UN RESUMEN DEL MODELO DELTA

Planteamientos de Arnoldo Hax en su libro The Delta Model: Reinventing Your

Business Strategy

Los planteamientos tradicionales de la estrategia llevan a la inercia y no al

cambio. Las oportunidades de crecimiento y rentabilidad slo se abren cuando
se reconoce que no hay negocios, sino clientes individuales atendidos por la
empresa extendida que forman la propia compaa y sus empresas
complementarias.
Los clientes promedio ocultan la verdadera riqueza, variedad y textura del
mundo que deben enfrentar las empresas. Cuando a los clientes promedio se
les ofrecen productos estandarizados, resulta inevitable caer en la trampa de la
comoditizacin. Este es el riesgo de aplicar metodologas que no ponen como
punto de partida la singularidad de cada cliente.
A continuacin se presentan las tres ideas centrales del Modelo Delta y una
metodologa para formular la estrategia de una empresa.
La esencia de la estrategia es el fortalecimiento del vnculo con el cliente
Para conseguir un desempeo financiero superior en forma sostenida, es
crucial hacer tres cosas: (1) Tratar de comprender las necesidades del cliente,
(2) Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias, y (3) Evaluar
las competencias de la empresa para ofrecer no slo productos, sino
soluciones creativas y nicas a las necesidades imperativas de cada cliente.
Concebir a la empresa como una mquina que desarrolla, produce y distribuye
productos o servicios estandarizados es insuficiente. Lo central es el conjunto
de competencias que la empresa posee y que le permite ofrecer una variedad
de productos y servicios que representan una proposicin de valor nica al
cliente.
Este cambio de paradigma constituye una gran transformacin que produce
una relacin constructiva y duradera con el cliente, y un compromiso
mutuamente beneficioso basado en la transparencia y la confianza.
La esencia de la estrategia no es lograr una ventaja competitiva sostenible
frente a los competidores, sino fortalecer el vnculo con el cliente. Esto no se
consigue ofreciendo productos genricos o simplemente imitando o siguiendo
las pisadas de nuestros competidores. Utilizar como patrn de referencia a los
competidores lleva a ofrecer a los clientes ms de lo mismo. No es ste el
camino hacia la excelencia.

La Empresa Extendida y el cliente individual

No importa la cantidad de recursos que controle una empresa, siempre va a ser
necesario recurrir al apoyo de terceros para atender al cliente. La Empresa
Extendida tambin incluye a los proveedores y a las empresas
complementarias, es decir, aquellas organizaciones que entregan al mercado
productos y servicios que complementan o mejoran mi oferta. Por ejemplo,
tanto Walmart como Dell han desarrollado organizaciones virtuales a travs
de conexiones electrnicas con sus proveedores y clientes, formndose una
red de interacciones que genera gran valor.
Wal-Mart conoce en tiempo real todas las transacciones que ocurren en cada
una de sus tiendas y comunica esa informacin a todos los proveedores
relevantes, de modo que ellos saben cuando corresponde reponer los
inventarios de sus productos en las tiendas.
Dell fabrica cada computador de acuerdo a las especificaciones del cliente,
para lo cual pone simultneamente rdenes de compra a todos los proveedores
relacionados al momento de ejecutar el pedido.
Por otra parte, idealmente debe dar a cada cliente un tratamiento
individualizado para entregarle una respuesta especfica a cada una de sus
necesidades. Es el caso de Amazon y iTunes. Cada vez que me conecto al
sistema, soy tratado como un individuo nico. El sistema ha registrado mi
patrn de compras previas y puede recomendarme nuevas adquisiciones que
estn especialmente construidas para satisfacer mis intereses y necesidades
evidenciados en mis compras anteriores.
Al operar de esta manera, el vnculo con el cliente se hace una realidad, porque
la proposicin de valor tiene como fundamento el conocimiento adquirido de
cada cliente en forma individualizada, as como del apoyo que se obtiene de la
red completa que da forma a la Empresa Extendida.

Seleccin de una estrategia e identificacin de las competencias

requeridas: Una visin resumida del Modelo Delta
Una de las caractersticas distintivas del Modelo Delta es que ofrece una gua
y entrega herramientas para seleccionar el posicionamiento estratgico de
cada negocio de una empresa. El Modelo Delta ofrece tres opciones
estratgicas diferentes para alcanzar dicho objetivo (Figura 1). Las ocho
competencias resultantes que son parte del Modelo Delta se resumen en la
Figura 2.
En la opcin de Mejor Producto, el cliente prefiere a la empresa por la
superioridad de su oferta, ya sea porque el precio es conveniente (debido a la
favorable estructura de costos) o por alguna funcionalidad llamativa, prestigio
de marca o buena apariencia del producto.

En la opcin de Solucin Integral al Cliente, la atraccin del cliente se produce

porque la oferta va ms all del producto mismo, lo que implica la transferencia
de conocimientos y servicios que dan respuesta a necesidades apremiantes del
cliente.
Cuando se llega a la opcin de Consolidacin del Sistema, la empresa ha
conseguido una posicin de tan amplio dominio del mercado, que el cliente no
tiene otra opcin ms que la que sta le ofrece.
En suma, la propuesta es que para definir una estrategia exitosa, hay ms
opciones que la simple oferta de productos, que es la alternativa que capta la
mayor atencin de los ejecutivos en empresas de todo el mundo. Adems, el
Modelo Delta proporciona una ayuda para examinar el estado de las
competencias que la empresa tiene para atender al cliente y, lo que es ms
importante, las competencias que necesita desarrollar para que la estrategia
sea realmente ganadora. Estas dos caractersticas (opciones estratgicas y
competencias) es lo que hace al Modelo Delta un planteamiento
extraordinariamente til para guiar el pensamiento estratgico.

Las Cinco Tareas Estratgicas del modelo Delta (Figura 3)

Tarea 1 Segmentacin y propuesta de valor al cliente

Esta es la clave de una estrategia exitosa. Por ello, es preciso abandonar las
ideas pre-concebidas e intentar ser lo ms creativo posible para encontrar
formas originales de servir al cliente, a la vez que clasificarlo en grupos de
necesidades similares y ofrecerles una propuesta de valor nica que satisfaga
los siguientes requisitos: Que sea inimitable, sustentable, de gran valor tanto
para el cliente como para nosotros, y que genere una considerable fortaleza en
el vnculo entre el cliente y nosotros.

Tarea 2 Competencias existentes y competencias deseadas

Toda empresa puede caracterizarse como un conjunto de competencias. La
pregunta es Cules son las nuestras? Las ocho posiciones representadas en
la Figura 2 nos permiten evaluar las competencias que hoy tenemos e
identificar las que tenemos que desarrollar para poder cumplir con la promesa
que le hicimos al cliente en nuestra propuesta de valor. sta es la forma de
alcanzar una verdadera posicin de liderazgo y excelencia.
Tarea 3 La Misin del Negocio
La Misin del Negocio define el propsito de la organizacin y los desafos que
deben enfrentarse para moverla en la direccin deseada, los que se comunican
en forma amplia tanto al interior como al exterior de la empresa. Es una tarea
crtica que integra las dos tareas anteriores: necesidades (forma de atender las
necesidades del cliente) y competencias (tanto la evaluacin de las
competencias que hoy nos distinguen como las que tenemos que desarrollar
para responder a las promesas que hemos hecho al cliente en la proposicin
de valor).
Tarea 4 La Agenda Estratgica
Recoge de un modo pragmtico y concreto las tareas especficas que deben
ejecutarse para servir a nuestros clientes, definir nuestras nuevas capacidades
y movilizar a toda la organizacin. Junto con definir las tareas, se asignan
tambin las personas que se hacen responsables por su ejecucin, los ajustes
organizacionales necesarios, y los sistemas de informacin y control para su
adecuada implementacin.
Tarea 5 Monitoreo de la Ejecucin de la estrategia
Qu ocurre despus que hemos formulado lo que debera ser una estrategia
ganadora? La respuesta obvia es: Necesitamos asegurarnos que su
implementacin es exitosa. , es decir, gestionar la estrategia, de modo que
sea un comps que orienta las numerosas tareas que forman parte de la rutina
diaria de la gestin. En este empeo, hay dos elementos que son
imprescindibles, un presupuesto inteligente y un sistema de recompensas
perfectamente alineados con la estrategia. El presupuesto debe prestar la
misma atencin a las materias estratgicas ya las operacionales y dar una

respuesta perfectamente equilibrada a las implicancias de corto y largo plazo

de nuestras acciones.

FIGURA 1
EL TRINGULO
Las tres opciones estratgicas del Model Delta
Consolidacin del Sistema
Tener dominio del mercado

a travs de un
uso efectivo de la
tecnologa
Solucin Integral al Cliente
Ofrecer al cliente una solucin
que responda a sus
necesidades ms urgentes

Mejor Producto
Atraer al cliente por la
superioridad del producto

FIGURA 2
LAS OCHO POSICIONES ESTRATGICAS COMO GUA DEL
PROCESO DE IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS DEL
NEGOCIO
CONSOLIDACIN DEL SISTEMA

Mercado dominante

Estndares de propiedad registrada

Proporcionar una interfaz entre compradores y vendedores

que sea difcil desplazar una vez que se ha alcanzado una
masa crtica

Captura una red extensiva de empresas

complementarias que refuerzan la oferta del producto

Canal exclusivo
Desarrollar barreras que hagan
difcil a los competidores acceder
al cliente

Liderazgo en costo
La empresa de ms bajo costo es un
proveedor de productos
indiferenciados

Amplitud horizontal
Satisfacer todas las
necesidades del cliente en un
nico lugar

SOLUCIN INTEGRAL
AL CLIENTE

Integracin con el cliente

Transferir conocimientos al cliente para
reforzar su dessempeo

MEJOR PRODUCTO
Redefir la relacin con
el cliente
Para que sea una experiencia
nica a lo largo de todo el ciclo
de del producto

Diferenciacin
Oferta de opciones y funcionalidades adicionales
que hacen nico al producto y le permiten tener un
precio mayor

FIGURA 3
LAS TAREAS ESTRATGICASDEL MODELO DELTA
Segmentacin de
clientes y Proposicin
de valor al cliente

Las competencias
existentes y deseadas
de la empresa

La misin del negocio

La agenda estratgica

Monitoreo de la
ejecucin de la
estrategia:
El Presupuesto Inteligente
Balanced Scorecards

COLUMNA
LOS HAXIOMAS
Obviamente no es mucho el espacio que tengo en esta publicacin para
comunicar lo que es mi pensamiento en estrategia y que he plasmado en mi
ltimo libro sobre el Modelo Delta, el cual es el resultado de muchos aos de
investigacin, consultora y reflexin personal sobre este tema. Espero poder
hacer una presentacin ms completa en el seminario que sobre este tema
ofrecer dentro de este mes.
En esta columna quiero presentar un conjunto de principios no convencionales
que he llamado humorsticamente Haxiomas y que son la base de mi filosofa
de gestin, la cual es muy diferente a los modelos vigentes de estrategia de
negocios.
1. El cliente es el centro de la estrategia.
El Modelo Delta gira en torno al cliente, quien es la fuerza impulsora de todo
lo que viene a continuacin en gestin.
2. No se gana venciendo a la competencia; se gana generando un vnculo con
el cliente.
Este vnculo se hace realidad cuando nuestra relacin con el cliente es
equitativa y transparente, y produce beneficios mutuos de largo plazo.
3. La estrategia no es guerra, es amor
La estrategia no es rivalidad y no tiene como objetivo principal derrotar a los
competidores, como muchas veces se plantea. Por el contrario, lo que
corresponde es la cooperacin, la comprensin mutua y el amor, aunque
suene extrao este lenguaje en este contexto. El cuidado del cliente con un
alto sentido de integridad es la manera ms inteligente de hacer negocios.
4. No juegue el juego solo; la entidad relevante es la empresa extendida. Una
mentalidad centrada en el producto es restrictiva. Abra su mente para incluir
a los clientes, los proveedores y las empresas complementarias como su
comunidad clave de usuarios.
No importa la cantidad de recursos que pueda manejar la empresa, en el
contexto de los negocios globales nunca van a ser suficientes. Necesitamos
recurrir a todos nuestros socios para proporcionar a nuestros clientes esa
esquiva proposicin de valor que les hemos ofrecido.
5. Trate de comprender a su cliente en profundidad. La estrategia se hace de
a un cliente a la vez.
Internet est permitiendo una forma de atencin que hasta hace poco no
era posible ofrecer. Ya ha pasado la poca en que el foco de atencin de la
estrategia eran las Unidades Estratgicas de Negocios, pues es una unidad
organizacional muy agregada que obscurece nuestra capacidad de hacer
un anlisis a nivel micro para proporcionar a cada uno de nuestros clientes
soluciones a la medida de sus necesidades.

6. Los commodities slo existen en la mente de los ineptos.

ste es el resultado de prestar excesiva atencin a la competencia, que
lleva a la imitacin y a la indiferenciacin de las ofertas de las empresas, lo
que es comn que ocurra y es una situacin indeseable, porque nunca un
negocio debiera ser un commodity. Por ejemplo, aunque el cobre es un
producto genrico, los usos que cada cliente hace de l no lo es. Es distinta
la forma en que Carrier lo utiliza para hacer equipos de aire acondicionado y
Toyota para hacer autos. Si no entendemos al cliente en profundidad, la
comprensin de nuestro propio negocio es incompleta y pecaramos de
ineptos.
7. Los fundamentos de la estrategia son dos:
Estos son la demanda, representada por la segmentacin que hacemos de
los clientes y la proposicin de valor, y la oferta, representada por las
competencias que la empresa tiene para responder a lo que el cliente
necesita. De este modo tratamos a cada cliente en forma individual lo que
refuerza su vnculo con nosotros y desarrollamos capacidades que no
resultan fciles de imitar a otras empresas.
8. Rechace los dos clichs siguientes:
El cliente siempre tiene la razn
S lo que los clientes necesitan y cmo satisfacerlos
Cmo va a tener el cliente la razn si no tiene idea de lo que podemos
ofrecerle? Y qu s yo de las necesidades del cliente si todava no las he
llegado a conocer en profundidad? Slo despus de desarrollar una relacin
de cercana y conocimiento mutuo va a ser posible desarrollar
conjuntamente soluciones para satisfacer lo que el cliente necesita y que
nosotros podemos satisfacer.
9. El proceso de planificacin estratgica es un dilogo entre los ejecutivos
claves de la empresa que busca alcanzar un consenso sobre la direccin
que debe tomar la organizacin.
10. Medicin y experimentacin son centrales
Las mediciones detalladas son esenciales para cuantificar el valor que les
creamos a los clientes y la experimentacin (en la forma de un plan piloto,
por ejemplo) es crucial para entender, disear y evaluar los cambios que se
busca implantar, que normalmente corresponden a prcticas no probadas
que se separan significativamente de las rutinas vigentes.
Espero que puedan hacer realidad estos principios en su organizacin.