TPICOS DE MANUFACTURA

Autores:
Avilez Martnez Juan Martn

Contenido
Introduccin. .......................................................................................................................... 3
Cartula de la Hoja de asignatura con desglose de unidades temticas. ............................... 4
UNIDAD 1.INTRODUCCION A LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL. .......... 5
Tema: Introduccin a la manufactura. ............................................................................... 5
Tema: Manufactura de Clase Mundial. ........................................................................... 10
Tema: Resumen informacin de estrategias de operaciones. .......................................... 12
ACTIVIDADES UNIDAD I. .......................................................................................... 13
UNIDAD II PRINCIPIOS DE MANUFACTURA ESBELTA. ......................................... 14
Tema: (VSM) Mapeo de la Cadena de Valor. ................................................................. 14
Tema: Administracin de la calidad total (TQM). .......................................................... 16
Tema: Filosofa Kaizen ................................................................................................... 21
Tema: Justo a Tiempo. .................................................................................................... 29
Tema: Mantenimiento Productivo Total (TPM) .............................................................. 31
ACTIVIDADES UNIDAD II. ......................................................................................... 32

Introduccin.
La asignatura Tpicos de Manufactura es fundamental en el programa educativo
de Procesos Industriales porque muestra al alumno un panorama general de las
herramientas empleadas para la mejora de procesos, bsicamente las
herramientas Lean Manufacturing.
En la primera unidad se da al alumno una introduccin a la manufactura de clase
mundial en la que se destacan las caractersticas de una empresa de clase
mundial y despus se explica cmo es su proceso de produccin para ser
considerado de Clase Mundial.
En la segunda unidad se le dan las herramientas de administracin de
manufactura esbelta (Lean Manufacturing), comenzando con el proceso de diseo
que debe estar centrado en el cliente, la administracin de calidad, luego la
identificacin de desperdicios, su eliminacin, la mejora de los procesos y por
ltimo el mantenimiento productivo total.

Dado que esta asignatura se da en segundo cuatrimestre, el panorama de la

Manufactura Esbelta da al alumno un criterio ms amplio para ser usado en otras
asignaturas de la carrera.

Cartula de la Hoja de asignatura con desglose de unidades

temticas.

TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS

INDUSTRIALES
HOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMTICAS
1. Nombre de la
asignatura
2. Competencias
3.
4.
5.
6.
7.

Cuatrimestre
Horas Prcticas
Horas Tericas
Horas Totales
Horas Totales por
Semana Cuatrimestre
8. Objetivo de la
Asignatura

Tpicos de manufactura.
Gestionar la produccin a travs de herramientas
de la administracin, para cumplir con los
requerimientos del cliente
Segundo
42
18
60
4
El alumno propondr mejoras en el proceso y/o
servicio de acuerdo al diagnstico realizado
aplicando las herramientas de manufactura de
clase mundial para agregar valor al producto y
superar la expectativa del cliente.

Horas
Prcticas Tericas

Unidades Temticas

Introduccin a la manufactura de clase

mundial
Principios de la administracin de
manufactura esbelta
Totales

Totales

12

33

15

48

42

18

60

UNIDAD 1.INTRODUCCIN A LA MANUFACTURA DE CLASE

MUNDIAL.
Objetivo: El alumno identificar las caractersticas de la evolucin de la
manufactura hasta clase mundial en los procesos productivos para
implementar acciones de mejora continua.
Resultado de aprendizaje: Elaborar, a partir de una situacin, propuestas
de acciones justificadas para agilizar y mejorar el procesos productivo de
una organizacin.

Tema: Introduccin a la manufactura.

Saber: Definir las diferentes etapas de la evolucin de la manufactura de
clase mundial y sus caractersticas.
La manufactura, como campo de estudio en el contexto moderno, puede
definirse de dos maneras: tecnolgica y econmicamente. Tecnolgicamente es
la aplicacin de procesos qumicos y fsicos que alteran la geometra, las
propiedades, o el aspecto de un determinado material para elaborar partes o
productos terminados. Econmicamente, la manufactura es la accin de agregar
valor a un objeto mediante un proceso de transformacin con el fin de generar
utilidades para una empresa.

La manufactura es la transformacin de materiales en artculos de mayor valor, a

travs de una o ms operaciones o procesos de ensamble.
El punto clave es que la manufactura agrega valor al material original,
cambiando su forma o propiedades, o al combinarlo con otros materiales
que han sido alterados en forma similar. El material original se vuelve ms
valioso mediante las operaciones de manufactura que se ejecutan sobre l.

 Los procesos para realizar la manufactura involucran una combinacin de

mquinas, herramientas, energa y trabajo manual, tal como se muestra en
la figura 1.1. La manufactura se realiza casi siempre como una sucesin de
operaciones. Cada una de ellas lleva al material cada vez ms cerca del
estado final deseado.

La Produccin: Desde un punto de vista general, es el acto intencional de

elaborar algo til. Pueden citarse como ejemplos de produccin: la extraccin
de mineral de hierro, el ensamble de un automvil, la puesta en escena de una
obra de teatro, la preparacin de un concierto, etc.

Evolucin Histrica de los Estudios sobre la Produccin.

No se puede decir con certeza cuando comenz el hombre a estudiar la

produccin. Pero seguramente, esto se dio al analizar mejores formas de
elaborar objetos rudimentarios.

El lapso de tiempo que abarc desde el Imperio Romano hasta la Edad

Media, la produccin se caracteriz por la actividad individual y el uso de la
energa muscular en lugar de la mecnica.

En el siglo XVIII, las condiciones cambiaron rpidamente

la energa suministrada por el vapor, la cual reemplaz
invento de mquinas herramientas que realizaban gran
manual y un sistema de fabricacin que haca
intercambiabilidad de las piezas manufacturadas.

con el empleo de
a la muscular; el
parte del trabajo
hincapi en la

A fines del siglo XVIII se inici la visin tradicional de la administracin

industrial, con el reconocimiento de Adam Smith de que la subdivisin y la
especializacin en el trabajo arrojaban beneficios econmicos.
A principios del siglo XIX, las condiciones prevalecientes en una fbrica
cualquiera eran deprimentes, laboraban nios de 5 a 12 aos de edad en
jornadas diarias de 12 a 13 horas, seis das a la semana.
A principios del siglo XIX (en 1801), Eli Whitney (inventor de la
despepitadota de algodn) present el concepto de partes estandarizadas,
lo cual permiti la intercambiabilidad de las partes.
En los comienzos del siglo XX Frederick W. Taylor (1856-1915) cre el
nuevo enfoque cientfico de la produccin. l dirigi y analiz miles de
pruebas para identificar las variables relativas a la produccin. Taylor
propuso que la frmula para una produccin mxima inclua tres
elementos. Una tarea definida, un tiempo definido y un mtodo
definido. Por todas estas aportaciones se considera a Taylor como el
precursor de la Administracin Cientfica.
6

 El pensamiento orientado hacia las operaciones tom un nuevo vigor de la

unin entre la ingeniera y la psicologa, gracias al trabajo en equipo de los
esposos Frank y Lillian Gilbreth; las actitudes mecanicistas del ingeniero
Frank fueron disminuidas por las actitudes humanistas de la psicloga
Lillian.
En 1906 Henry Ford proclam la mxima fabricar un coche para todo el
mundo con objeto de fabricar un producto estandarizado, en grandes
volmenes, para el mercado de masas, con lo cual se dio inicio a la
produccin en masa. Para lograr su objetivo, Ford se apoy en tres pilares
bsicos: a) La intercambiabilidad de las partes, b) El diseo de un coche
sencillo, duradero y fcil de reparar y c) La cadena de montaje.
Un socio de Taylor, Henry L. Gantt desarroll mtodos para establecer la
secuencia de las actividades de la produccin (Grfica de Gantt), los
cuales an se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las
operaciones hombre-mquina y los conceptos atractivos de organizacin y
motivacin a la teora inicial de Taylor.
En la dcada de los aos treinta, el movimiento en pro de las relaciones
humanas reconoci la gran importancia de la motivacin y del elemento
humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros estudiosos
desarrollaron esta escuela de pensamiento en la planta de la Western
Electric, donde se llevaron a cabo los hoy famosos estudios de Hawthorne.

En los primeros aos de esta dcada, tambin se dio inicio a la aplicacin

de la inferencia estadstica en la calidad del producto y de las grficas de
control, ambas aportaciones de Walter A. Shewhart, y a mediados de esta,
H. F. Dodge y H. G. Roming desarrollaron el muestreo estadstico en el
control de calidad.

A principios de la dcada de los cuarenta, durante la Segunda Guerra

Mundial, se comenz a aplicar un enfoque interdisciplinario a los estudios
de los sistemas productivos, de servicios, etc.

Los aos cuarenta tambin presenciaron el nacimiento de la computadora

electrnica (John Mauchly y J.P. Eckert). En la actualidad su influencia es
de vital importancia en toda la industria.

En la dcada de los cincuenta se dio un extenso desarrollo de

herramientas de investigacin de operaciones para simulacin, teora de
decisiones, programacin matemtica, programas y equipo de
computacin, tcnicas para la programacin de proyectos, tales como
PERT y CPM (A. Charnes, W.W. Cooper, H. Raiffa y Sperry Univac)

En los 60s se desarroll el concepto del Comportamiento Organizacional;

que es la continuacin del estudio de las personas en su medio de trabajo
(L. Cummings y L. Porter).

En los aos 60 en la fbrica de automviles Toyota en Japn, comienza a

desarrollarse una nueva filosofa de produccin, que surge de la necesidad
de fabricar diferentes modelos de automviles, en pequeas cantidades y
con el mismo proceso de produccin, manteniendo niveles elevados de
calidad y productividad.

En la dcada de los 80s se dio un uso difundido del Control Total de

Calidad y la automatizacin de las fbricas, sistemas flexibles de
manufactura, CAD/CAM, robots, etc. (W.E. Deming, J.M. Juran, P. Crosby)

En los 70s se alcanza la integracin de las operaciones en las estrategias

y sistemas globales. Aplicacin de las computadoras en la manufactura, en
la programacin y el control, y la planeacin de requerimientos de
materiales MRP (W. Skinner, J. Orlicky y O. Wright)

Sistema de Produccin
La funcin de produccin se puede caracterizar como un sistema abierto. Por esta
razn, la metodologa y terminologa de la Teora de Sistemas son aplicables al
estudio del proceso de produccin y, de hecho, el trmino sistema de produccin
es de uso frecuente.
Un sistema abierto es un todo unitario organizado, formado por dos o ms partes
interrelacionadas y delimitado por una frontera identificable de su entorno, con el
que interacta de forma permanente intercambiando informacin y productos y/o
servicios para lograr una misin determinada.
Los sistemas de produccin se pueden dividir en dos clases: de manufactura y de
servicios. En la manufactura, por lo general, los insumos y productos son
tangibles, y regularmente la transformacin es fsica. Por otra parte, los sistemas
de produccin orientados a servicios pueden tener insumos/productos intangibles,
como la informacin.
El entorno es todo lo que se encuentra fuera del sistema y se caracteriza por dos
rasgos distintivos. En primer lugar, el sistema puede ejercer una influencia, a
veces muy escasa, sobre las caractersticas o el comportamiento del entorno. En
segundo lugar, el entorno influye, incluso de forma considerable, en el
comportamiento del sistema, es decir, el entorno incluye todo lo que est fuera del
control directo del sistema y que sin embargo influye en la actuacin de ste.
Existen muchos factores del entorno que afectan a los sistemas de produccin,
algunos de los ms importantes son: Polticas y regulaciones del gobierno, la
economa, la competencia, las expectativas del cliente y la calidad.
Estrategias de Manufactura
Las empresas que estn fuertemente orientadas hacia su mercado, se enfocan a
cumplir e incluso a exceder las expectativas de sus clientes. En este tipo de
empresas todas las funciones buscan contribuir a tener una estrategia exitosa,
que permita cumplir con las necesidades del mercado y proveer mejores tiempos
de entrega.

SISTEMAS DE MANUFACTURA
El proceso de conversin de materiales se lleva a cabo en la planta de
produccin, que est diseada para facilitar la conversin. El volumen de
produccin, la variedad de productos y la estrategia de manufactura determinan el
tipo de diseo del sistema de manufactura, lo que a su vez determinar la
distribucin de planta (Lay-out).

Tema: Manufactura de Clase Mundial.

Saber: Describir los principios caractersticas y requisitos de aplicacin de la
manufactura de clase mundial: Involucramiento de la alta direccin y los
empleados, enfoque hacia la calidad operaciones eficientes de produccin
enfoque hacia el cliente, desarrollo de tecnologa
La Manufactura
La produccin o manufactura es la creacin de bienes y servicios. La
administracin de manufactura son las actividades que se relacionan con la
creacin de bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en
salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las
organizaciones. En empresas de manufactura, con la funcin produccin se
puede apreciar la elaboracin de un producto tangible. Cuando hacemos
referencia a tal actividad se tiende a utilizar el nombre de administracin de la
produccin.
En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin
produccin se dice que est escondida. A este tipo de compaas se les llama
organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas
organizaciones a menudo se les conoce como operaciones o administracin de
operaciones.
La organizacin productiva es la estructura tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos
y materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al
transformar la materia prima en productos industriales.
De este modo, se crea el concepto de manufactura o fabricacin que es la
elaboracin de productos o servicios al ms bajo costo posible, en el tiempo ms
breve posible y que cumpla con todas las especificaciones de diseo.

Hacia la manufactura de clase mundial

El camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est
formado por cuatro estrategias bsicas que son:
1.- Administracin de la calidad total (TQM) = cero defectos.
2.- Procesos de mejoramiento continuo (PMC) = cero obsolescencias
3.- Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios.
4.- Mantenimiento productivo total (TPM) = cero fallas.

10

Caractersticas de la manufactura de clase mundial.

Se considera que con el paso del tiempo los sistemas productivos podran adoptar
las mejores prcticas de la produccin en masa y de la filosofa Just in Time, al
tiempo que se ayudan de las nuevas tecnologas para satisfacer una demanda
cada vez ms personalizada y respetuosa del medio ambiente. A las empresas
que adoptan las mejores prcticas se denominan empresas de clase mundial
(world class manufacturers). En 1984 Hayes y Wheelwright propusieron una
serie de prcticas, tales como: fomentar habilidades y capacidades en los
trabajadores, construir competencias tcnicas en los gerentes, competir a travs
de la calidad, desarrollar una participacin real de los trabajadores, reconstruir la
ingeniera de fabricacin y llevar a cabo mejoras incrementales, denominaron a
los fabricantes que aplicaban estas prcticas fabricantes de clase mundial. Ms
tarde, Schonberger (1986) retom este concepto y con base en estas
experiencias, propuso su propia idea de fbrica: Las fbricas deben buscar
formas de cambiar de una nica cadena de produccin de gran capacidad a
muchas otras ms lentas, ms fciles de controlar, ms sencillas de manejar y
ms enfocadas en el producto y en el cliente.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM): no slo supone un

mejoramiento de la calidad de los productos, sino, adems, una completa
reestructuracin de la organizacin, de las relaciones entre empleados y gerentes,
y de los procesos de produccin.
LA MCM: convierte a los operarios en dueos de los procesos y en la primera
lnea de ataque contra la amplia gama de problemas que surgen en cualquier
planta.
CERO DEFECTOS: es el fundamento del control de calidad total, que abarca
todos los sectores de la compaa y su xito se basa en el hecho de que
constituye una medicin visible del desempeo de la misma.
LOS PROCESOS DE CONTROL: deben ser reducidos, las redundancias deben
ser eliminadas y los gerentes deben interactuar con el departamento de
manufactura con el fin de conseguir estndares propios de la MCM.

11

Tema: Resumen informacin de estrategias de operaciones.

Saber: El alumno propondr las diferentes estrategias para mejorar la
calidad de la empresa teniendo en cuenta aspectos tales como su
misin, visin y valores.
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la
elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa
en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia
implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de
cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los
cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de
carcter permanente en medio de circunstancias variables.
MISIN: amplia en tiempo y espacio claramente definida y efectivamente
comunicada permite cumplir dos funciones vitales:
Inspirar, motivar, integrar, y mover a la gente para que acte y haga cumplir la
razn de ser (misin de la empresa).
VISIN: es la capacidad de ver ms all en tiempo y espacio y por encima de los
dems, lo que significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin en trminos
de resultado final que se pretende alcanzar.
VALORES: son hbitos establecidos de preocupacin y actitudes hacia los
sucesos o fenmenos, los cuales repercuten directamente en el buen o mal
funcionamiento de la empresa, no slo para los altos niveles jerrquicos, si no
para todo el personal que labora en la organizacin.

12

ACTIVIDADES UNIDAD I.
ACTIVIDAD 1. Vdeo Empresas de Clase Mundial de Clem Sunter.
Duracin: 20 Minutos (Solicitarlo en la Coordinacin)
Objetivo: Identificar los atributos de una empresa de clase mundial.
ACTIVIDAD 2. Mapa conceptual de la Manufactura de Clase Mundial.
Duracin: 40 Minutos
Objetivo: Realizar una lectura acerca de la Manufactura de Clase Mundial y
realizar un mapa conceptual del tema para reforzar los conocimientos adquiridos
por los alumnos.
ACTIVIDAD 3. Relaciona los conceptos y sus definiciones.
Tiempo aproximado: 10 minutos
( ) Son hbitos establecidos de preocupacin y actitudes
hacia los sucesos o fenmenos, los cuales repercuten
directamente en el buen o mal funcionamiento de la
empresa, no slo para los altos niveles jerrquicos, si no
para todo el personal que labora en la organizacin.

a) CERO
DEFECTOS

( ) Es el fundamento del control de calidad total, que abarca

todos los sectores de la compaa, y su xito se basa en el
hecho de que constituye una medicin visible del desempeo
de la misma.

b) VISION

( ) Es la capacidad de ver ms all en tiempo y espacio y por

encima de los dems, lo que significa visualizar, ver con los
ojos de la imaginacin en trminos de resultado final que se
pretende alcanzar.

c) LOS
PROCESOS
DE CONTROL

( ) Deben ser reducidos, las redundancias deben ser

eliminadas y los gerentes deben interactuar con el
departamento de manufactura con el fin de conseguir
estndares propios de la MCM..

d) VALORES

( ) Amplia en tiempo y espacio claramente definida y

efectivamente comunicada permite cumplir dos funciones
vitales:
Inspirar, motivar, integrar, y mover a la gente para que acte
y haga cumplir la razn de ser (misin de la empresa).

e) LA MCM

( ) Convierte a los operarios en dueos de los procesos y en

la primera lnea de ataque contra la amplia gama de
problemas que surgen en cualquier planta.

f) MISION

13

UNIDAD II PRINCIPIOS DE MANUFACTURA ESBELTA.

Objetivo: El alumno propondr las mejoras a los procesos y/o servicios

aplicando las herramientas de manufactura esbelta para reducir las
acciones que no agregan valor al producto.
Resultado de aprendizaje: Se elaborar un reporte con diferentes
propuestas para mejorar los procesos de produccin aplicando diferentes
herramientas, teniendo como consecuencia productos con determinado
valor.

Tema: (VSM) Mapeo de la Cadena de Valor.

Saber: identificar la importancia de esta herramienta para identificar actividades
de planeacin y fabricacin de un producto y encontrar mejora a dichos procesos.
El VSM (Value Stream Mapping) es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacin y la
fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento
que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Lo que
busca el VSM Son todos los pasos, actividades u operaciones (que agregan o no
agregan valor) requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde
los proveedores hasta el cliente final. Se trata de una herramienta muy importante
para decidir y guiar la conversin de los procesos.

VSM: Es una tcnica desarrollada por la Produccin Ajustada y orientada al

rediseo de dichos sistemas productivos. As, el objetivo VSM en dichos entornos.
Los resultados que se obtengan pueden confirman la validez prctica del VSM
para el diseo de sistemas productivos. No obstante, tambin se fijan aspectos de
mejora y desarrollo para que la tcnica pueda convertirse en la referencia base.

EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM): Flujo de informacin,

soporta y direcciona el flujo travs de los procesos u operaciones para la
transformacin de los materiales a productos terminados. Desde cuando el
cliente realiza la orden del producto hasta cuando las materias primas se
encuentran listas para ser procesadas en la primera operacin.

14

IMPORTANCIA DEL VSM:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Es el primer paso para implementar Lean.

Permite Visualizar el proceso.
Crea el estado actual del proceso.
Permite entender el mapa general del proceso por cualquier
persona en la compaa.
Resalta la interrelacin entre los flujos de informacin y
materiales.
Ayuda a identificar las oportunidades de mejoramiento ,
actividades que agregan y no agregan valor y por lo tanto
puntos de reduccin de desperdicios

15

Tema: Administracin de la calidad total (TQM).

Saber: Identificar los principios de administracin de la calidad total:

trabajo en equipo, y herramientas administrativas de la calidad.

Introduccin
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave
de xito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que
esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los
competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la
demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas estn
adoptando nuevas prcticas de administracin. La frase "Administracin de la
Calidad Total" suele describir estas prcticas.
Qu se entiende por "Administracin de la Calidad Total"?
La TQM se define como administrar toda la organizacin de tal forma que sta
supere todas las caractersticas de los productos y servicios que resultan
importantes para el cliente.
La administracin de la calidad total (TQM) es un mtodo relativamente nuevo en
el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto y/o
servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las
prcticas de administracin acostumbrada.
El cliente, rbitro de la calidad
Un atributo esencial de la TQM es el entendimiento general de que el cliente es el
rbitro final de la calidad. El TQM se basa en la premisa de que el cliente es quien
impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el
cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.
Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total

La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el
plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.
Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan
satisfacerlas.

Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer

la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.

Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse

plenamente a todas las actividades de la compaa.

Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que

permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.

Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el

trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin

16

deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la

calidad.

Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito,

deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin,
evaluacin y administracin de datos.

Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de

la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es
mutuamente beneficiosa.

Crculo de Deming
Reglas bsicas de la mejora continua.
No se puede mejorar algo que no se tiene controlado.
No se puede controlar algo que no est medido.
No se puede medir algo que no est definido.
No se puede definir algo que no est identificado.

Planear (PLAN)
Seleccin de un proceso
Actividad
Mtodo
Operacin de una mquina
Ejecucin de una poltica
Documentar el proceso
Analizar los datos
Establecer metas cuantitativas
Discutir caminos para lograrlas
Elaboracin del Plan de Mejora con sus mediciones

Ejecutar (DO)

Aplicar el Plan
Observar los progresos
Recabar informacin
Medir avances
Documentar cambios

Comprobar (CHECK)

Anlisis de datos de la etapa Ejecutar

Observacin de desviaciones respecto a las metas
Detectar limitaciones

Actuar (ACT)

Mejorar los aspectos dbiles

Afianzar las fortalezas
Difundir las mejoras

17

BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

Suele incluir los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos que necesiten mejorarse. Esto equivale a seleccionar
un tema de mejoramiento continuo.
2. Identificar una compaa que sea lder mundial en el desempeo del proceso.
Para muchos procesos sta puede ser una compaa que no forme parte de
la misma industria. En los ejemplos se incluyen Xerox, que utilizan a L.L.
Bean como su punto de referencia para evaluar su sistema de entradas de
pedidos, e ICL (una importante compaa inglesa fabricante de
computadores), que les sine de punto de referencia a Marks and Spencer
(gran minorista de prendas de vestir de gran bretaa) para mejorar sus
sistemas de distribucin. Un estudio de McKinsey cit una compaa que
media las paradas en los pits de un circuito de carreras de carros como el
punto de referencia para los cambios de los trabajares en una lnea de
montaje.
3. Contactar a los gerentes de esa compaa y realizar una visita personal para
entrevistar a los ejecutivos y los trabajadores. Muchas compaas seleccionan
un tipo de trabajadores especializados en ese proceso para participar en un
equipo de Benchmarking como parte del programa de CI.
4. Analizar los datos. Esto implica buscar las diferencias entre lo que su
compaa est haciendo y lo que hace la empresa que se tom como punto
de referencia. El estudio incluye dos aspectos: uno es comparar los procesos
reales y el otro es comparar el desempeo de aquellos procesos segn algn
conjunto de medidas. Los procesos generalmente se describen utilizando
cuadros o descripciones escritas. (En algunos pasos, las compaas permiten
que se firme, aunque existen ciertas tendencias en las empresas que sirven
como punto de referencia a mantener ocultas algunas cosas por temor a
revelar procesos secretos.)

18

LA NORMA ISO 9001:2000.

OBJETIVOS
Promover la estandarizacin para facilitar el intercambio de bienes y
servicios a nivel mundial.
Facilitar cooperacin en actividades econmicas, intelectuales
cientficas y tecnolgicas.
Se enfatiza acerca de establecer estndar de referencia de los objetivos,
de las caractersticas del producto y del performance de los procesos.
Se introduce el concepto de requerimientos de anlisis y el uso de la
informacin como oportunidad para la mejora.
Su redaccin intenta facilitar su aplicacin a todo tipo de organizaciones.
BENEFICIOS DE SU APLICACIN
Oportunidades de nuevos negocios.
Gua para el desarrollo de la calidad.
Mejora de productos y servicios.
Reduccin de tiempos de procesos.
Base para el establecimiento de alianzas.

Control estadstico de procesos (SPC).

Es la aplicacin tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un
proceso concuerda con el diseo del producto o servicio.
Se basa en la vigilancia continua del cumplimiento de las especificaciones.
Objetivos
Describir
Causas comunes y causas asignables
Variables y atributos de calidad
Explicar grficos de control
Determinar capacidad de procesos

Proceso de inspeccin
Variables
Caractersticas de productos / servicios que pueden ser medidas.
peso, longitud, tiempo, etc.
Atributos
Caractersticas de productos / servicios que pueden ser contadas.
errores, cantidad de defectos, cantidad de atrasos
Los atributos tambin llamados caracteres cualitativos, son aquellos
que no son susceptibles de medicin, es decir que no se pueden
expresar mediante un nmero.

19

Herramientas para mejora la calidad

Propsito: organizar y presentar los datos para detectar las reas cuya
calidad y rendimiento debe mejorarse.
1. Listas de verificacin
2. Histogramas y grficos de barra
3. Grficas de Pareto
4. Diagramas de dispersin
5. Diagramas causa-efecto
6. Diagrama de flujo
7. Grficas de Control

20

Tema: Filosofa Kaizen

Saber: Describir los principios de la filosofa Kaizen y herramientas que soportan
la mejora continua como: SMED, Kanban, Poka Yoke y 5s.
Kaizen, el arte japons de mejoramiento continuo.

Definicin kaizen
El significado de la palabra kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y
al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen
siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
El kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta analiza el problema y define
el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

21

Kanban
Es un sistema de seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa
tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos
como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin
pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de
una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se
destacan las reas con problemas.
Funcionamiento
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el
kanban o la seal viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje
para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est
guiada por la demanda y que el kanban es la seal del cliente que indica que un
nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado
pequeo como para reducir las existencias.

5Ss
Estrategia para prevenir los desperdicios
Qu son s?
1.
2.
3.
4.
5.

SEIRI (Organizacin y Clasificacin) Eliminar lo innecesario.

SEITON (Orden) Ingeniar la manera y mtodo.
SEISO (Limpieza) Verificar cotidianamente.
SEIKETSU (Conservacin) Mantener controlado.
SHITSUKE (Disciplina) Cumplir y prevenir.

Cmo funciona 5Ss?

Participacin de todo el personal.

Determina los parmetros que debe cumplir un lugar de trabajo para el
mejoramiento continuo.
5S s son las bases para elevar la productividad un lugar de trabajo.

22

Los objetivos de s
Contagiar a todo el personal sobre la manera correcta de mantener un lugar de
trabajo ordenado y activo.

Tener un lugar limpio y despejado para facilitar la movilizacin de personal,

maquinaria, recursos.
Cumplir las normas y reglas.
Facilitar la visualizacin de los errores.

Los objetivos de
Los 4 principales objetivos del programa de 5Ss
1. Mejoramiento continuo (kaizen)
2. Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo
3. liderazgo practico.
4. Mejorar la infraestructura

Cmo Implementar las 5Ss exitosamente en su organizacin?

Plan maestro
Plan maestro de implementacin de 5Ss y calendario de actividades.

Comprensin del gerente general de las 5Ss y sus beneficios.

Visita del gerente a compaa modelo.
Compromiso del gerente con la implementacin.
Organizacin de comits de trabajo para 5Ss.
Nombramiento de los facilitadores de 5Ss.
Capacitacin de los facilitadores y los practicantes.

Paso 2: Aviso oficial del gerente general

Anuncio oficial
Explicacin del objetivo
Publicacin del diagrama organizacional
Definicin de herramientas de promocin
Organizacin de la capacitacin

Paso 1: Preparativos

Paso 3: Iniciacin del Seiri

Establecimiento de las normas de desecho

Aplicacin de las notificaciones de Desecho
Revisin de las respuestas a las Notificaciones de desecho

23

Descarte de las cosas innecesarios

Una actividad de Seiri planeada

Paso 4: Actividades del Seiton y Seiso

Identificacin de reas que pueden ser mejoradas y definir prioridades

Seleccin de reas a comenzar.
Definicin de cada periodo de actividades.
Organizacin de pequeos grupos
Estandarizacin de buenas practicas de 5Ss en una forma visual.
Motivacin a los colegas para hacer mejoras creativas en el lugar de
trabajo.

Organizacin del Da de la gran limpieza

Divisin de la compaa en pequeos grupos
Preparacin de los materiales de limpieza necesarios y en suficiente
cantidad
Un da entero de limpieza por parte de todos los colegas

Paso 5: Actividades de limpieza profunda por parte de todos

los colegas

Paso 6: Auditoras peridicas de 5Ss

Establecer un mtodo de evaluacin y un plan de incentivos

Conducir auditorias de evaluacin de por la alta gerencia.
Organizar competencias nter departamentales
Recompensar a los grupos e individuos que estn implementado
buenas prcticas
Organizar viajes de estudio a otros departamentos y compaas

Poka yoke
Esta metodologa de trabajo de gran utilidad en las actividades o procesos de
manufacturacin y servicios, es tambin de gran utilidad en las correspondientes
a las actividades y procesos administrativos o de oficina.
Las funciones que desempean los sistemas y dispositivos Poka-yoke, son: Pokayoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo
Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal
es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

24

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del
cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para
el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as
como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de
la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la lnea de produccin.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan
dependiendo del tipo de inspeccin.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados

ERRORES son las causas de los resultados

Funciones reguladoras Poka-yoke

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte,
que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a
maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la
mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie)
que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria

25

completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza

defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que
detener por completo la mquina y continuar con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por
lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la
de mtodos de control.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que
los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos
y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea
extremadamente difcil.
Clasificacin de los mtodos Poka-yoke
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de
aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este
planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.
Medidores utilizados en sistemas POKA-YOKE
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto
Medidores sin-contacto
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero
de ciclos, conteo, y transmisin de informacin.

26

SMED
Fundamentos y definiciones
Tiempo de cambio: Tiempo en que sale la ltima pieza buena del nmero de
parte anterior, hasta que se obtiene la primera pieza buena del nuevo nmero de
parte. Esto incluye la verificacin de la pieza y la liberacin correspondiente.
Fundamentos de cambios rpidos: los cambios rpidos (SMED, QUICK
CHANGE OVER O SET UP REDUCTION) se fundamentan en distinguir entre las
actividades de un cambio que se hace cuando la mquina esta parada y las
actividades que se hace cuando la mquina esta trabajando.
Actividades internas y externas: a las del cambio que se hacen estando la
mquina parada se les llama actividades internas. A las actividades del cambio
que se hacen mientras la mquina esta trabajando se les llama actividades
externas.
Consideraciones preliminares para trabajar en cambios rpidos
Lograr integridad de pensamiento
La gerencia, las jefaturas, la supervisin y todo el equipo que participa en el
sistema de manufactura piensen en la reduccin de tiempos de cambio como un
objetivo a cumplir todos.
Instalar el valor de la perseverancia
Mantener registros, acciones de mejora y seguimiento a travs del tiempo para ir
apreciando y valorando el mejoramiento.
Aprovechar la oportunidad de las etapas iniciales
Aprovechar la primera etapa en la que sin desarrollos de ingeniera pueden
lograrse resultados significativos que son motivantes para el grupo.
Reduccin de tiempos de cambio
Programa de fabricacin
Saber con certeza la cantidad que se requiere de la pieza en proceso, la pieza
que sigue (secuencia) y la cantidad programada.
Registro de produccin
Saber la evolucin del programa de fabricacin.
Pronostico de cambio
Saber con cierta exactitud a que hora y en donde incurrir un cambio.

Etapas de un ajuste
QUITAR Y PONER
Este paso incluye desmontaje de herramientas y partes requeridas para la pieza
anterior y el montaje de todos los elementos requeridos para la nueva pieza.
CALIBRACION DE MQUINA

27

Este paso se refiere a todas las mediciones y calibraciones que deben realizarse
para dejar una mquina en condiciones de producir tales como, centrar, alinear,
dimensionar, medir temperatura, presin, etc.
CORRIDAS DE PRUEBA Y AJUSTES
En este paso se realizan los ajustes finos requeridos despus de medir una pieza
maquinada, mientras mejor se realice la calibracin de mquina mas fcil ser
este paso.
LIBERACIN (MUESTRA INICIAL)
Este paso incluye la preparacin de formatos y todas las verificaciones realizadas
o no por personal de produccin para obtener la autorizacin de las maquinas
para producir.

Mtodo SMED
El anlisis para las reparaciones se basa en el concepto de single minute
Exchange of dies
Fase 1: separar trabajo interno del trabajo externo.
Fase 2: convertir el trabajo interno en externo.
Fase 3: coordinar todos los aspectos de la preparacin.
Beneficios:

El Proceso se vuelve ms flexible para Satisfacer los requisitos del

Cliente
Mejora la Calidad
Mayor Productividad
Mayor Cantidad de Produccin
Mayor Capacidad
Menor Tamao de Lotes
Menor Lead-Time
Permite la Reduccin del Trabajo en Curso

28

Tema: Justo a Tiempo.

Saber: Describir los conceptos y principios de la filosofa justo a tiempo

Qu es Justo A Tiempo?
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.
Componentes bsicos:
Equilibrio, sincronizacin y flujo
Calidad: Hacerlo bien la primera vez
Participacin de los empleados
Desperdicio
Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
O sea, es todo aquello que no agrega valor al producto.
Tipos de Actividades
Que agregan Valor.
Son aquellas, dentro de una compaa o cadena de suministro que contribuyen
directamente a satisfacer al consumidor final, o las que los consumidores estaran
dispuestos a pagar.
Necesarias que no agregan Valor.
Aquellas que no agregan valor pero son necesarias para el sistema o equipo.
Son muy difciles de eliminar en el corto plazo pero es posible hacerlo en el
mediano plazo modificando el proceso o el equipo.
Que no agregan Valor.
Son las actividades que no contribuyen directamente con la satisfaccin de los
requerimientos del cliente final. Es til pensar que son aquellas por las que el
cliente NO estara dispuesto a pagar.

Beneficios del JIT

Reduccin en tiempo de produccin
Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado
Reduccin de inventarios

29

 Reduccin del tiempo de alistamiento

Calidad
Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la
organizacin.
Relacionada con la eliminacin de existencias.
No se eliminan porque cuestan sino porque esconden problemas.

Tiempo de Preparacin (SMED)

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto
de calidad.
Prepara el camino para los dems elementos del JAT.
Se necesita saber :
Qu se est haciendo?
Por qu se est haciendo?
Quin lo est haciendo?

Sistemas de Pull
Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin,
comenzando con el almacn de productos terminados y remontndose hasta el
comienzo del proceso, va jalando el producto solamente cuando lo necesite.
El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica
al negocio una demanda especfica
Las Compras Justo a Tiempo
Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa.
Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras.
Elimina costos que no agregan valor.
Proveedor nico.
El precio no influye debido a que se tiene un slo proveedor.

30

Tema: Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Saber: Definir los principios y caractersticas del Mantenimiento Productivo Total.
Mantenimiento productivo total es una filosofa originaria de Japn que se
enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los
procesos de produccin industrial. En contra del enfoque tradicional del
mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de
"reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la
plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta
forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO: El mantenimiento preventivo se dirige a la
prevencin de averas y defectos. Se realiza en actividades diarias como
chequeos, revisiones, cambios etc.
PREVENCION DEL MANTENIMIENTO: Estas actividades tienen como objetivo
hacer el equipo mas fiable, mas fcil de cuidar y accesible al usuario para que los
operarios puedan fcilmente cambiar, ajustar y operar en general.
ETAPAS DE TPM: El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo
normalmente en cuatro fases claramente diferenciadas con objetivos propios en
cada una de ellas, estas son:

Preparacin
Introduccin
Implantacin
Estabilizacin

LOS 5 PUNTOS DEL TPM:

Tiene como objetivo darle el uso mas eficiente al equipo.
Crear un sistema de PM amplio y global.
Conjuntar a personas de todos los departamentos relacionados con el
equipo.
Involucrar activamente a los empleados desde la alta direccin hasta los
operarios.
Promover y poner en prctica actividades del TPM basadas en pequeos
grupos autnomos.

LOS 5 PILARES DEL TPM:

1. Llevar acabo actividades de mejorar diseadas para aumentar la eficacia
del equipo.
2. Establecer un sistema de mantenimiento autnomo que se realiza por los
operarios del equipo
3. Establecer un sistema de mantenimiento planificado.
4. Establecer cursillos de formacin.
5. Establecer un sistema para el desarrollo del MP y la gestin temprana del
equipo.

31

ACTIVIDADES UNIDAD II.

Saber hacer: Analizar cmo se puede mejorar un proceso de produccin, en
base a los principios vistos en clase.
ACTIVIDAD 1: Por equipos realizar un trabajo de investigacin y exponerlo
en clase, sern los temas siguientes: VSM, Smed, Kanban, Six Sigma y
Kaizen.
ACTIVIDAD 2. Con base en la informacin de las medidas que se obtuvieron
en la asignatura de Estadstica, elaborar un Histograma y una Grfica de
Control y describir su interpretacin.
ACTIVIDAD 3: Con base en la descripcin de un caso, aplicar la
metodologa del Crculo de Deming para elaborar una propuesta de mejora
en el proceso de produccin.

32

Proyecto de la asignatura
Criterios

Con definicin y revisin de avances programados durante el cuatrimestre.

Enfatiza la evaluacin y la adquisicin de capacidades sumativas.
Se puede considerar de una o varias asignaturas del cuatrimestre.
De participacin y aprendizaje colaborativo.
Se recomienda conservar como evidencia del alumno.

Definicin
Con los datos obtenidos en la asignatura Estadstica relacionados con las
medidas de un lote de tornillos, aplicar la metodologa del Crculo de Deming
para corregir el proceso de produccin.

33

Instrumentos de evaluacin.
Se propone el contar con una seccin que incluya:
Para conocimientos = Reactivos (abiertos o de opcin mltiple).
Para productos = Listas de cotejo, rbricas.
Para desempeo y actitud = Listas de observacin
Ej:
Lista de Cotejo 1
Tpicos de manufactura I
Nombre del Alumno: _____________________________________________
Primer Cuatrimestre Grupo________. Evaluador. ______________________
Prcticas de Saln: Registro de Desempeo, Producto y Actitud
Aspecto a evaluar

Prctica / Fecha de Realizacin

Actitud
1. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la
tolerancia establecida en las polticas
de curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su
equipo.
3. Respeto
El trato hacia los dems es correcto y
respetuoso.
4. Limpieza y orden
El rea de trabajo se mantiene limpia y
en orden, en particular al concluir la
prctica.
5. Material
Se inicia la prctica con el material
solicitado completo.
Desempeo
6.
7.
8.
Producto
9. Presentacin del proyecto
El actividad final est bien definida y
justificada.
10. Proyecto en operacin
La actividad se realiza conforme a las
reglas establecidas.
Resultado
Observaciones:
Nombre y firma del evaluador

34

Anexo I.
Tabla de equivalencias
Diagramas completarlos
Formularios
CD con presentaciones, videos, fotos y material adicional
En todo caso hacer referencia de la fuente. (se recomienda usar formato APA)
Ej: Se muestran dos textos y como se hace referencia en ellos, adems se
muestra como se registra la referencia hecha en la seccin de REFERENCIAS.
El ejercicio FODA comnmente se realiza con la aportacin objetiva y subjetiva de los
miembros de todos los niveles de la organizacin, y representa un insumo para los
administradores, en especfico durante la realizacin de la planeacin estratgica de
las organizaciones. Dicha planeacin puede definirse como un proceso para
identificar, de forma sistemtica, las oportunidades y amenazas que se prevn en el
futuro y, de esa manera, poder explotar las primeras y evitar las segundas (Thompson
y Strickland, 2000).
Por ejemplo, el Consejo de Acreditacin de la Enseanza de la Ingeniera CACEI
(2005) establece diez elementos a evaluar en una institucin:
1.
Definicin y caractersticas de los programas acadmicos del rea de
ingeniera y tecnologa: se analiza la pertinencia, la estructura acadmica, la
participacin de cuerpos colegiados en la toma de decisiones.

Referencias
Consejo para la Acreditacin de la Enseanza de la Ingeniera, CACEI (2005). Gua
para la autoevaluacin (2005). Consulta realizada el 26 de noviembre 2006, en
http//www.cacei.org.mx/guiaautoevaluacion
Thompson y Strickland. (2000). Administracin estratgica. Distrito Federal, Mxico:
McGrawHill.

Autor
Juran,
Joseph
M.
Planco
Palma
Luz
S.
Gultow
Howard
K.
Hodson
William
Shigeo
Shingo

Ao
1998

Ttulo del
Documento
Manual de Calidad
de Juran, volumen
II

Ciudad

Pas

Editorial

Minnesota

Estados
Unidos

Mac Graw Hill

2009

La oficina esbelta
manual de bolsillo

Chicago

Estados
Unidos

Productivity
Press

2009

Aguide to lean Six

Sigma

Miami

Estados
Unidos

Productivity
Press

D.F

Mxico

Mac Graw Hill

Miami

Estados
Unidos

Productivity
Press

2001

2002

Manual del
Ingeniero
Industrial Tomo II
Manual de
Implementacin
del JIT

35