Pensamienro creativo

El concepto de pensamiento creativo es mencionado por el psiclogo Howard Gardner.

Segn Gardner, una persona no es creativa en general, sino que es creativa en una cosa
en particular, ya sea en escribir, ensear o dirigir una organizacin.2

Nios en la Escuela Primaria

La creatividad no es una sola habilidad que una persona pueda emplear en cualquier
actividad. Segn Gardner, la creatividad no es una especie de fluido que pueda manar en
cualquier direccin sino que una persona puede ser muy original e inventiva en un reas,
sin ser particularmente creativa en otras. Esto lleva a Gardner a considerar al individuo
creativo como alguien que regularmente es capaz de resolver un problema, o una idea que
se pueda convertir en un producto valorado en un mbito dado. La definicin de
creatividad dada por Gardner es diferente de las que se encuentran en la mayora de libros
de texto de psicologa. En dichos libros se describe la creatividad como una suerte de
talento global, y esta visin suele ir acompaada por la nocin popular de las pruebas
prcticas destinadas a establecer, en pocos minutos, la medida de la creatividad de una
persona.
De acuerdo con Howard Gardner, la visin de la creatividad segn los libros de texto
carece de sentido; lo que se debe observar es a una persona trabajando durante un
tiempo en un mbito particular ante problemas que surjan, y cmo esta persona se
dispone a solucionar los problemas para saber si es creativa o no. Ahora bien, la persona
creativa contina Gardner- tiene que poder hacer ese tipo de cosa con regularidad. No es
algo fugaz, que ocurra una sola vez. Es un estila de vida. Las personas creativas estn
siempre pensando en los mbitos en que trabajan. Viven sondeando. Viven diciendo:
Qu es lo que tiene sentido aqu, y qu es lo que no tiene sentido?. Y si no tiene
sentido: Puedo hacer algo para cambiarlo?.

Teora de las inteligencias mltiples

La teora de las inteligencias mltiples es un modelo propuesto en un libro de 1983
por Howard Gardner en el que la inteligencia no es vista como algo unitario que agrupa

diferentes capacidades especficas con distinto nivel de generalidad, sino como un

conjunto de inteligencias mltiples, distintas y semi-independientes. Gardner define la
inteligencia como la capacidad mental de resolver problemas y/o elaborar productos que
sean valiosos en una o ms culturas.
Primero, ampla el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que se saba
intuitivamente: que la brillantez acadmica no lo es todo. A la hora de desenvolverse en la
vida no basta con tener un gran expediente acadmico. Hay gente de gran capacidad
intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos; por el contrario, hay
gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida
privada. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en cada
campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. Ni mejor ni peor, pero s distinto. Dicho de
otro modo: Einstein no es ms ni menos inteligente que Michael Jordan, simplemente sus
inteligencias pertenecen a campos diferentes.
Segundo, y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una habilidad. Hasta
hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo solamente innato. Se naca
inteligente o no, y la educacin no poda cambiar ese hecho (en el sentido de aprovechar
ms o menos la parte innata). Tanto es as, que, en pocas muy prximas, a los
deficientes psquicos no se les educaba, porque se consideraba que era un esfuerzo intil,
cuando en realidad existe tanto la parte innata (gentica) como la parte adquirida (mayor o
menor provecho de la parte innata a lo largo de la vida).
Todos los seres humanos son capaces de conocer el mundo de nueve modos diferentes.
Segn el anlisis de las ocho inteligencias todos somos capaces de conocer el mundo a
travs del lenguaje, del anlisis lgico-matemtico, de la representacin espacial, del
pensamiento musical, del uso del cuerpo para resolver problemas o hacer cosas, de una
comprensin de los dems individuos y de una comprensin de nosotros mismos. Donde
los individuos se diferencian es en la intensidad de estas inteligencias y en las formas en
que recurre a esas mismas y se les combina para llevar a cabo diferentes labores, para
solucionar diversos problemas y progresar en distintos mbitos.
Lgicamente cada inteligencia est compuesta por determinados subconjuntos lo cual
explica la inabarcable biodiversidad incluso en este tema. La educacin actual, por tanto,
no es que se centre realmente en las dos primeras inteligencias, sino que se centran en
determinados subconjuntos de dichas inteligencias.
Las personas aprenden, representan y utilizan el saber de muchos y diferentes modos.
Estas diferencias desafan al sistema educativo que supone que todo el mundo puede
aprender las mismas materias del mismo modo y que basta con una medida uniforme y
universal para poner a prueba el aprendizaje de los alumnos. Esto conlleva a crear

supuestas jerarquas, cuando cada persona tiene un tipo de combinacin de las ocho
inteligencias distinto.
Seis sombreros para pensar (en ingls Six Thinking Hats) es un libro de Edward De
Bono nacido en malta el 19 de mayo de 1933, en el que se expone una metodologa para
discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como mtodo de los seis sombreros
para pensar, de los seis sombreros de Bono, o simplemente de los seis sombreros.1 La
herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas
materias a los grupos para pensar juntos ms efectivamente, y materias para planear
procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo.
El mtodo ha encontrado amplios modos de empleo en el sector britnico de la innovacin,
es ofrecido por numerosas consultoras y se ha anexado al servicio civil britnico.2
Michael Hewitt-Gleeson afirma que el mtodo fue desarrollado inicialmente durante una
sesin de lluvia de ideas que tuvo lugar con l, Edward de Bono y Eric Bienstock en 1983.

Pensamiento paralelo

Los 6 Sombreros para Pensar

Ms detalles y ejemplos de sombreros[editar]

Abajo se incluye una breve descripcin de cada uno de los sombreros y el proceso de
pensamiento que representan. Su uso es visto a travs del anlisis de este tema comn en
clase: "las estudiantes hablan cuando la profesora habla". 3

Sombrero Blanco - Hechos

HECHOS,CIFRAS,NEUTRAL Y OBJETIVO.
El sombrero blanco explica los hecho o cifras

Los participantes hacen declaraciones de hecho, incluyendo identificar informacin que

est ausente y presentando los puntos de vista de gente que no est presente de manera
factual. En muchas sesiones de pensamiento esto se hace inmediatamente despus de un
sombrero azul inicial, y es a menudo una accin extendida con los participantes
presentando detalles sobre su organizacin y el trasfondo y los propsitos de la sesin de
pensamiento. La informacin clave que representa los materiales para la sesin es
presentada y discutida. Las ausencias clave de informacin (necesidades de informacin
son tambin identificadas en este punto.
Ejemplos de declaraciones de sombrero blanco son:
Las ventas totales de de este producto el ao pasado fueron de x
Nuestros datos de ventas es de hace dos aos
el nmero de personas ancianas en Europa est creciendo
Ejemplos de la referencia anterior son:

Las estudiantes estn hablando cuando la profesora est hablando.

Hay ruido, luego otros estudiantes estn distrados y no pueden or a la profesora.

Las estudiantes no saben qu hay que hacer una vez que se han dado las
instrucciones.

Muchos estudiantes estn distrados y esto puede resultar en fallos al completar el

trabajo.

Las estudiantes no estn entendiendo la charla focalizada debido a falta de

concentracin.

Sombrero Rojo - Emociones

Los participantes plantean sus emociones, ejercitando sus instintos viscerales. En muchos
casos este es un mtodo para recolectar ideas -No es una cuestin de grabar
declaraciones, pero preferible a tener a todo el mundo identificando sus dos o tres mejores
opciones de una lista de ideas identificadas bajo otro sombrero. Esto se hace para ayudar
a reducir listas de muchas opciones en unas pocas para focalizar, dejando a cada
participante votar por las que prefiera. Se aplica ms rpidamente que los otros sombreros
para asegurarse de que es una reaccin visceral que se recoge.
Por ejemplo, imaginemos que un grupo de ustedes est planeando un almuerzo
campestre. Bajo un sombrero blanco se han identificado todos los objetos que hay
disponibles para llevar. Estos son:
Cubertera, platos, bocadillos, zumo, te, caf, cerveza, patatas fritas, pepinillos, ensalada,
tortilla de patatas

estos estn escritos en un papel, cada persona por turnos coloca tres votos marcando una
X al lado de estos objetos y pueden concentrar o dispersar los votos como deseen. El
resultado puede ser:
Cubertera,platos X, bocadillos XX, zumo X, te XXX, caf, cerveza, patatas fritas XX,
pepinillos, ensalada, tortilla de patatas X
lo que demostrara un deseo mayoritario de te, bocadillos y patatas fritas como las reas
clave o focos del almuerzo
Este mtodo crea un evidente ejemplo visual que genera rpidos aunque incompletos
acuerdos acerca de un tema.
Las notas post-it son una gran alternativa al lpiz cuando grupos muy grandes tienen que
votar sobre una materia de este modo.
El mtodo alternativo es recoger las reacciones viscerales o sentimientos de uno sobre
una materia de discusin. -Eso es ms comn cuando se trata de usar los sombreros para
revisar progresos personales o tratar con materias con un alto contenido emocional
relevante en la discusin. Las declaraciones podran ser:
Lo odio, lo amo, estoy curioso, estoy cauteloso, siento que se acaba, me enfada...
Ejemplos de la referencia anterior son:

La profesora se siente ofendida.

Los estudiantes se sienten frustrados porque no pueden escuchar directrices.

Los que hablan disfrutan bromeando y siendo escuchados.

Esto representa pensamiento emocional de una persona.

Sombrero negro - juicio negativo (constructivo)

El sombrero negro puede explicar
Los participantes identifican barreras, peligros, riesgos y otras connotaciones negativas.
Esto es el pensamiento crtico, buscar los problemas y desacuerdos. Este sombrero suele
usarse de forma muy natural por la gente, la cosa es que se tiende a usar cuando no se ha
requerido y cuando no es apropiado, parando esto la fluidez de otros. Prevenir el uso
inapropiado del sombrero negro es un obstculo comn y un paso vital para el
pensamiento grupal objetivo. La otra dificultad que se encara con este sombrero es que
alguna gente comienza por buscar las soluciones a los problemas -comienzan a practicar
pensamiento "verde" en "negro" antes de que se requiera.
Es importante tener presente que la intencin del sombrero negro es de crtica
constructiva. Aquel que te seala por qu algo no funcionar. No persigue el dilogo de
enfrentamiento, sino conciliativo. Ejemplos de frases "negras": no seremos capaces de

hacerlo con nuestros actuales mtodos, ser demasiado caro de este modo, hay mucha
oposicin poltica a esta va, el sistema es ineficiente energticamente.
Frases acerca del ejemplo citado:

Se malgasta el tiempo.

El aprendizaje se ve comprometido.

Los que hablan sienten que los oyentes del sombrero negro no los respetan y no
quieren or lo que estn diciendo.

La fluidez de la discusin es escasa.

Sombrero amarillo - juicio positivo

Los participantes identifican beneficios asociados a una idea o materia. Esto es el opuesto
al pensamiento de sombrero negro y busca las razones en favor de algo. Esto sigue
siendo materia de juicio -es un proceso analtico, no slo optimismo ciego. Uno est
buscando crear argumentos justificados a favor. Se encapsula en la idea de "positivo
indeciso" (donde el sombrero negro debera ser escptico - "negativo indeciso")
Ejemplos de declaraciones de sombrero amarillo: Puede ser til al mercado, reducira el
impacto medioambiental de nuestras actividades, esta va hara nuestras operaciones ms
eficientes, es la opcin ms fcil de realizar.
Y sobre el ejemplo estudiantil:

Todo el mundo es capaz de decir lo que hay en su mente.

Puede ser divertido.

No slo los "chicos listos" tienen que hablar.

Uno no tiene que esperar para compartir sus ideas y as correr el riesgo de olvidar
informacin.

el pollo que sabe que debe comer maiz lo come pues su sombrero amarillo siempre le dice
que hace. el anterior relato es solo un ejemplo de lo eficaz que es que un pollo se ponga
un sombrero

Sombrero verde - alternativas y creatividad

Este es el sombrero de generar nuevos pensamientos. Se basa en la idea de provocacin
y pensar en beneficio de identificar nuevas posibilidades. Las cosas se dicen en base a ver
lo que significan ms que para formar un juicio. Esto a menudo se lleva a cabo desde las
declaraciones del sombrero negro para identificar cmo pasar las barreras o fallos
(pensamiento verde en blanco). Como el pensamiento de sombrero verde cubre el
espectro completo de la creatividad, el pensamiento de sombrero verde puede tomar
muchas formas
Ejemplos de declaraciones de sombrero verde:
Qu hay si lo distribuimos gratuitamente?, podramos intentarlo usando la tecnologa
X?, si extendemos el curso medio da podra ayudar a la gente a comprender, Cmo
vera alguien de la profesin X ver esto?, Loro! (el pensamiento de sombrero verde puede
incluir estmulos basados en palabras aleatorias)
Declaraciones del ejemplo anterior son:

La profesora debera prestar ms atencin al tiempo que gasta hablando.

La profesora debera incorporar interactividad de ms estudiantes aparte de los

'chicos listos'.

Los estudiantes deberan resistir el impulso de decir lo que sea que est en sus
cabezas. Deberan pensar acerca de la pertinencia de lo que digan con el asunto a
tratar.

Los estudiantes deberan tener en cuenta cuando sus comentarios interfieren con
el aprendizaje de otra gente.

Los estudiantes deberan pensar en otros modos de comunicacin aparte de

hablar en clase, por ejemplo, hablar por jabber.

Los estudiantes deberan ser capaces de desarrollar ideas como resultado de ser
creativos en clase.

Sombrero azul - proceso de control (pensar sobre el pensar)

Este es el sombrero en el cual todos los participantes discuten el proceso de pensamiento.
El moderador debera generalmente llevarlo y adems cada miembro del grupo usarlo de
vez en cuando para pensar acerca del trabajo conjunto. Este sombrero se utiliza al
principio y el fin de cada sesin de pensamiento, sita objetivos, define la ruta para
llevarlos a cabo y evala lo que se tiene y hacia dnde se dirige. Tener un moderador

manteniendo este rol durante el proceso ayuda a asegurar que el grupo permanezca
enfocado a su labor y mejora las oportunidades de alcanzar los objetivos
Ejemplos de sentencias de sombrero azul son:
seguiremos este programa de pensamiento al empezar el da; ok, hora de movernos a
pensamiento de sombrero amarillo; alto -estamos llevando esto a un debate, hagamos
algo de sombrero negro y veamos todas las opciones juntas primero; pienso que tenemos
que revisitar nuestros objetivos, no estoy seguro que sean correctos a la luz de nuestro
trabajo hasta ahora.
Declaraciones del ejemplo citado son:

La profesora aprende que tiene que monitorizar el tiempo que pasa hablando
durante la clase

La profesora tiene que reconocer que algunos estudiantes necesitan tiempo antes
de responder. Dejando a estos estudiantes tiempo para computar soluciones,
promueve una participacin ms amplia e incremento en el aprendizaje.

Los estudiantes se dan cuenta que su charla hace a la oradora sentirse no

apreciada y faltada al respeto.

Los estudiantes se dan cuenta que sus comentarios estn obstaculizando el

aprendizaje de otros individuos.

Los estudiantes se dan cuenta de que hablando a destiempo demuestran falta de

autodisciplina y que no todos los comentarios se deben compartir.

Mtodo de aplicacin
Aunque las ideas de los sombreros por s mismas proporcionan beneficios significativos,
hay ms en el mtodo de los seis sombreros si se aplican dentro de los sistemas de
pensamiento de De Bono y si se entrenan bajo estos postulados extraos. En particular, el
intervalo en el cual se usan los sombreros son altamente relevante.
En el uso tpico un proyecto comenzara con una accin extendida de sombrero blanco,
para que todo el mundo se ponga en "la misma pgina" creando una visin compartida de
la materia a tratar. Despus, cada sombrero es usado slo por unos pocos minutos,
excepto el sombrero rojo, que est limitado a treinta segundos para asegurarse de que la
reaccin es realmente instintiva, ms que una forma de juicio. Este intervalo se cree que
tiene un impacto positivo en el proceso de pensamiento, de acuerdo con las teoras
de Malcolm Gladwell en su libro Blink.

Esto asegura que los grupos piensan juntos de manera enfocada, permaneciendo en su
labor, lo que tambin asegura que focalizan sus esfuerzos en los elementos ms
importantes de la materia a tratar. De todos modos, esto tambin tiene el potencial de
crear conflicto si no se modera bien, porque la gente puede sentirse "enrailada". Para
evitar esto es importante denotar cuando hay alguna diferencia significativa de opinin en
el proceso de pensamiento o respecto al rea que se debera enfocar.

Sptimo sombrero (Algunos dicen que existe)

En la versin de este sistema adoptada por la School of Thinking hay un sptimo
sombrero, rosa y verde con topos azules, que permite la aplicacin de la experiencia preguntando a uno mismo: Qu ha ocurrido? Qu hemos hecho antes que sea como
esto? Qu experiencias similares hemos tenido y qu lecciones de ellas podemos
aplicar? Esto no est documentado en las publicaciones de De Bono, ni en los primeros
artculos presentados por la SOT en su pgina web. El momento del origen de la idea del
sptimo sombrero permanece poco claro.

El origen de la versin del Sptimo Sombrero, es un seminario basado en los Seis

Sombreros para Pensar, aunque incorporando el Sptimo, de ningn color, que intenta
escenificar las actitudes. Las actitudes mentales positivas, la proactividad, la motivacin y
cualquier actitud que conduzca a actuar. A mediados de 2006, Francesc Puertas cre el
blog de El Sptimo Sombrero donde publica cada mes un "sombrero de actitudes"

Resumen
Usando varias vas de acercamiento al proceso de pensamiento y resolucin de
problemas, la materia a tratar se visualiza desde una variedad de ngulos, sirviendo esto a
los intereses de todos los individuos a los que concierne. Los sombreros pensantes son
tiles para estudiantes porque ilustran la necesidad de los individuos de visualizar desde
ngulos variados. Tambin ayuda a los estudiantes permitiendo al individuo a reconocer
deficiencias en el modo en el que l se acerca al problema, permitiendo rectificar esto.
De Bono crea que la clave para un uso exitoso de la metodologa de los seis sombreros
era la focalizacin deliberada de la discusin en una va particular si se necesita durante la
reunin o la sesin colaborativa. Por ejemplo, una reunin puede ser convocada para
revisar un problema particular y para desarrollar una solucin para el problema. El mtodo
de los seis sombreros puede ser usado en secuencia para, primero de todo, explorar el
problema, despus desarrollar un cuerpo de soluciones y finalmente seleccionar de este
cuerpo una solucin a travs del anlisis crtico del mismo.

pensamiento Lateral vs Pensamiento Vertical

Pensamiento Lateral vs Pensamiento Vertical

El hbito del pensamiento vertical es adaptar la realidad a lo que ya conocemos y el pensamiento
descubrir nuevas formas y conseguir nuevas conclusiones que nada tiene que ver con la lgica

Resumen:

El pensamiento lateral rompe la lgica que hemos aprendido y utilizado durante dcadas con el pensamiento vertical,
caminos que antes no habamos visto. El pensamiento vertical nos crea patrones y adapta las novedades a lo que con
esas nuevas situaciones para ver a donde conducen. Hay 10 diferencias principales muy claras.

En la primera parte de este artculo (Marketing lateral 1 parte atreverse a cambiar o dejarse morir
cambio y somos tan reacios a ella. La realidad es que es una palabra que asusta en cualquier mbito de la vida en q
desconocido, obligndonos a salir de nuestro crculo de comodidad y por tanto a movernos en aguas que no controlam
preferimos lo malo conocido que lo bueno por conocer, hacindonos perder en muchos casos la oportunidad de abri
podran llevar lejos. (Marketing lateral 3 parte: Retar lo establecido con las Listas de Comprobacin.

Ahora vamos a ver como se aplica esa teora a la prctica, como el Marketing Lateral, nos dirige hacia hacer las cosa
la forma de hacerlas mejor y de esta forma, aportarnos caminos que jams nos hubiramos imaginado, y como, de f
sorprendentes.

Vamos a ello. Para empezar dir que la forma en que lo plantea Edward de Bono, creador del pensamiento lateral es su
Kotler al enfocarse nicamente al marketing y desarrollar tcnicas concretas para esta disciplina. Voy a tratar de trans
importante es entender el concepto, y slo entonces podremos pasar a las tcnicas. Empezaremos analizando el plant
continuaremos con Kotler para ir viendo las diferencias y como ambos nos proporcionan patrones similares y herramie

De Bono plantea que el pensamiento lateral tiene que venir dado por explorar caminos que pasaran desapercibidos e
ah, encontrar la conexin con el camino que habitualmente recorremos.

Para entenderlo mejor, como siempre, tratar de ilustrarlo con un ejemplo: Imaginemos que partimos del punto A por
para nosotros solos, y por la que hemos conducido cientos de veces. La conocemos perfectamente, cada recta, cada c
sentir que ponemos nuestra vida en peligro. Imaginemos, que en una curva que gira hacia la derecha, en la parte izqu
aparece un nuevo y estrecho camino vecinal de tierra, pero dada la autopista por la que vamos, el habito de recorrerla
ese camino pase desapercibido sin que nos demos cuenta. Pues la noticia es que entrando por ese camino, a pocos cie
al que deberamos dirigirnos.

Efectivamente, se lo que estas pensando, y es que si nadie nos dice que existe ese camino, difcilmente podemos intu
otra situacin, en la que veremos como funciona la mente.

Imagina que por un lado tienes una caja de cristal, en la que hemos rellenado el fondo con una profunda capa de gela
muy caliente que vamos a derramar poco a poco sobre esa gelatina. Al echar la tinta sobre la gelatina, el calor la derre
ah se quedara haciendo un pequeo charco.

Imagina que vaciamos la tinta y volvemos a repetir la accin con la tinta caliente, y seguimos echando tinta en la caja
centmetros de distancia del lugar donde lo hicimos la primera vez, y de nuevo veremos que la gelatina se derrite un p
crea un surco que se une con la depresin de la primera vez, hacindose incluso sta un poco ms profunda.

Si lo hacemos por tercera vez, alejndonos un poco mas, se volver a repetir el mismo efecto de la segunda ocasin, h
la primera tinta y que a estas alturas ya se ha convertido en un hoyo ms profundo.

Pues la mente funciona de igual manera. La mente crea patrones, y una vez que los ha creado, todo lo que le llega y q
encaje en ese patrn. Las ideas dominantes nos impiden crear nuevas situaciones pues nos marcan el recorrido de nu
lo que De Bono llama una PROVOCACIN, para poder alcanzar lo que pretendemos, o sea, nuevos formas de pensar, y

Si tuviramos una hormiga amaestrada y le pidiramos que desde la base de un frondoso rbol, llegase hasta una hoj
dicho rbol lo normal es que no llegase y se perdiese por el camino, pues tendra muchas posibilidades de equivocarse
sencillo hacerlo a la inversa y bajar desde esa hoja hasta alcanzar la base del rbol. Y lo mismo pasa con el camino qu
tierra es muy sencillo llegar a la autopista y desde ah al punto de partida A.

Y toda esta explicacin para que? Pues para entender que una vez generada la idea, nos va a parecer increble que n
que va a unirlo con la realidad actual nos va resultar muy simple.

La gran dificultad no es entender que existe un pensamiento lateral sino habituarnos a aplicarlo a nuestra forma de ve
enfocar todo bajo un pensamiento vertical y eso en la mayora de las ocasiones nos impide adoptar el pensamiento la

Imaginemos que tuviramos puestas unas gafas con unos cristales de color azul y llevramos viendo el mundo con ell
quitrnoslas. Cmo veramos todo? Azul, verdad? Ya estaramos tan acostumbrados a verlo todo de ese color que ca
seguramente lo habramos olvidado y pensaramos que todo es de ese color por naturaleza. Pero ahora llego yo, y te d
mundo mucho ms bonito, y a pesar de que me miras raro y apenas me logras entender, te las ofrezco para que las p
al menos debes probarlas.

Te las colocas y de pronto ves que todo es diferente, que ha cambiado su color, que ahora lo ves todo con otro color. T
embargo, el problema es que mis gafas no son verdes, son amarillas, y aun no te has quitado las azules con las que si
lo que yo te estaba diciendo.
La verdadera dificultad estriba en darnos cuenta que llevamos unas gafas azules antes de poder probar las amarillas.
Y de que diferencias estoy hablando? Pues vamos a enumerarlas rpidamente:

PENSAMIENTO VERTICAL

PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical se mueve slo si hay una direccin en que

moverse.

El pensamiento lateral se mueve para crear

El pensamiento vertical sabe lo que est buscando.

El pensador lateral busca pero no sabe lo qu

PENSAMIENTO VERTICAL

PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical es analtico.

El pensamiento lateral es provocativo.

El pensamiento vertical se basa en la secuencia de las ideas.

El pensamiento lateral puede y debe efectu

En el pensamiento vertical se usa la negacin para bloquear

bifurcaciones.

En el pensamiento lateral no se rechaza nin

parezcan.

En el pensamiento vertical se excluye lo que parece no relacionado con el En el pensamiento lateral se investiga hasta
tema.
En el pensamiento vertical las categoras, clasificaciones y etiquetas son En el pensamiento lateral nunca lo son.
fijas.
En el pensamiento vertical se siguen los caminos ms evidentes.

En el pensamiento se buscan los menos evi

El pensamiento vertical es un proceso finito.

El pensamiento lateral es un proceso probab

El pensamiento lateral es una nueva forma de concebir el planteamiento de nuestro cerebro, es una forma diferente d
la creatividad sin seguir los patrones lgicos del pensamiento vertical.

Estos van a ser los parmetros en los que nos basaremos, y en los prximos artculos veremos varias herramientas qu
permitindonos abrir caminos que nunca se puede saber a donde nos llevarn, mientras tanto, os recomiendo que vay
hay una nueva gimnasia que le har ponerse en forma y que si quiere avanzar y descubrir nuevos territorios nunca an
comodidad para hacerlo mayor.

Y ya sabis lo que os digo siempre, nunca dejis de SOAR EN GRANDE que esa es la clave principal del xito, no os c

El trmino pensamiento lateral fue concebido por Edward de Bono para describir un tipo de
pensamiento distinto al pensamiento convencional o lgico. En el pensamiento convencional (o
vertical), avanzamos a lo largo de lneas familiares usando experiencias y suposiciones que
parten de situaciones similares. Nos apoyamos en la lgica y las suposiciones que empleamos
antes. Utilizamos un enfoque lgico y racional.
Sin embargo, a veces este proceso deja de sernos til. Se nos presentan lmites que solo
podemos superar dejando de lado nuestras suposiciones bsicas y enfocando el problema
desde un ngulo completamente nuevo, por ejemplo, mediante el pensamiento lateral.
Los problemas de pensamiento lateral son a menudo extraas situaciones que requieren de
una explicacin. Se resuelven a travs de un dialogo entre el que sabe la solucin y l, o los
que pretenden imaginarse la respuesta. Estos enigmas generalmente no contienen suficiente
informacin por lo que dificultan la solucin. La clave del proceso es efectuar preguntas. Las
preguntas pueden recibir solo tres posibles respuestas: si, no o irrelevante.

Las diferencia entre el pensamiento vertical y el pensamiento vertical son:

PENSAMIENTO VERTICAL

PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical se mueve slo si

hay una direccin en que moverse.

El pensamiento lateral se mueve para

crear una direccin.

El pensamiento vertical sabe lo que est

buscando.

El pensador lateral busca pero no sabe

lo que busca hasta que lo encuentre.

PENSAMIENTO VERTICAL

PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical es analtico.

El pensamiento lateral es provocativo.

El pensamiento vertical se basa en la

secuencia de las ideas.

El pensamiento lateral puede y debe

efectuar saltos.

En el pensamiento vertical se usa la

negacin para bloquear bifurcaciones.

En el pensamiento lateral no se
rechaza ningn camino y se exploran
todos por absurdos que parezcan.

En el pensamiento vertical se excluye lo

que parece no relacionado con el tema.

En el pensamiento lateral se investiga

hasta lo que parece totalmente ajeno
al tema.

En el pensamiento vertical las

categoras, clasificaciones y etiquetas
son fijas.

En el pensamiento lateral nunca lo son.

En el pensamiento vertical se siguen los

caminos ms evidentes.

En el pensamiento se buscan los

menos evidentes.

El pensamiento vertical es un proceso

finito.

El pensamiento lateral es un proceso

probabilstico.

Hoy es irrefutablemente reconocido, que el pensamiento lateral es una fuerza importante y

necesaria para el cambio. Es una habilidad que puede permitirnos resolver problemas en casa,
en el estudio o en el trabajo. Puede ser el nico modo de superar los problemas aparentemente
insolubles de nuestra sociedad.

El pensamiento lateral no es una habilidad privilegiada ni mucho menos

compleja, sino que es un poder latente que todos poseemos. Puede
desarrollarse mediante el entrenamiento, exigiendo solo un cambio de actitud
mental y un enfoque abierto a la solucin de problemas.
Cuando una lnea de preguntas se agota, se necesita avanzar desde otro lugar,
desde una direccin completamente distinta. Y aqu es cuando el pensamiento
lateral hace su presentacin. Para algunas personas, es frustrante que un
problema admita o tolere la construccin de diferentes respuestas que

superen el acertijo. Sin embargo, los expertos dicen que un buen problema de
pensamiento lateral es aquel cuya respuesta es la que tiene ms sentido, la
ms apta y la ms satisfactoria.
Es ms: cuando uno finalmente accede a la respuesta, lo que se pregunta es: cmo no se
me ocurri?!. *

Para desarrollar el pensamiento lateral tienes que participar de nuestros desafos

superando los condicionamientos que te impone el pensamiento lgico.

Ah va otra ronda de desafos EXITOS!!!

Consigna 1.

Algunos meses tienen 31 das, cuntos tienen 30?

Consigna 2.

Sin esconderla en ningn lugar: en dnde se puede poner una mano para que la otra
no la pueda tocar?
Consigna 3.

Cul es el hombre que piensa con mayor profundidad?

Consigna 4.

Quin tiene todas las riquezas de un rico y todas las privaciones de un pobre?
Escribe tu respuesta y cada 10 das encontrars las soluciones y nuevas consignas
El que no arriesga, no gana

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con lgica,pensamiento lateral, pensamiento vertical en 11 marzo,
2009 por Prakagorri