TEXTO 1

Diagnstico: Entendendo A Crise

POR QUE O DIAGNSTICO? Sempre, e todo ano, natural apurar o valor
da empresa. Essa avaliao, prevista na nossa legislao, realizada sob
o aspecto meramente contbil, atravs do balano, que um mtodo
especfico de avaliao, com objetivos diferentes.
POR QUE O DIAGNSTICO? Sempre, e todo ano, natural apurar o valor da
empresa. Essa avaliao, prevista na nossa legislao, realizada sob o
aspecto meramente contbil, atravs do balano, que um mtodo especfico
de avaliao, com objetivos diferentes. Entretanto, no possvel, por meio da
escriturao contbil, apurar correta e exaustivamente o potencial ou
as dificuldades de uma empresa. Todas as apuraes - contbeis, financeira,
tcnica e comercial - so extremamente especficas e no fornecem meios que
indiquem o valor global e sinttico da empresa nem as perdas por negcios
perdidos ou lucros no realizados. Sua finalidade responder a questes
especficas, e no s indagaes quanto poltica geral que preocupam o
dirigente. A deciso de realizar um diagnstico decorre sempre da existncia de
problemas urgentes, s vezes de um emaranhado de problemas. A simples
curiosidade no motivo bastante para justificar a deciso de analisar um
negcio, seja micro empresa, uma pequena empresa familiar ou uma grande
corporao. necessrio que os problemas e as necessidades da empresa ou
as escolhas a fazer para orientar sua evoluo sejam percebidas com
suficiente acuidade. imprescindvel que se torne evidente a necessidade de
uma viso clara, dinmica e profunda do negcio e suas implicaes. A
empresa mergulhada em dificuldades ser, normalmente, um dos objetivos
prioritrios de um diagnstico. Entretanto, a utilidade de tal anlise no
especfica de empresas em crise.
O diagnstico um verdadeiro check-up, uma viso global que indica
insuficincias, que permite analisar as instabilidades e avaliar os desequilbrios.
Deste modo, um instrumento insubstituvel para colocar em relevo toda
desarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidade
socioeconmica na qual sua ao se desenvolve. O diagnstico um
instrumento indispensvel de gesto, uma tcnica gerencial de primeira ordem,
ainda que a empresa apresente resultados satisfatrios. Neste caso, as
decises podero ser mais importantes e fundamentais, porque podero alterar
o equilbrio de um corpo so. Em resumo, quando tudo vai mal, nada fazer
sempre pior que cometer um erro, visto que a inao, por si s, j um grande
erro. O diagnstico o nico instrumento que apresenta uma viso global e
dinmica da empresa e que define um roteiro geral do processo de deciso.
No se limitam a uma avaliao tcnica, que responda a questes de
especialistas, como o balano, os relatrios de estoque, a posio de
tesouraria e outros relatrios. Trata-se de um procedimento que habilita o
empresrio a obter uma viso clara, simples e precisa do conjunto do seu
negcio. No se adota aqui solues j prontas, empacotadas ou milagrosas.

Para chegar a apontar diretrizes, o diagnstico prev uma abordagem direta,

profunda e eficaz, adequada ao objetivo a ser alcanado.

RESPOSTAS PARA AS SUAS PERGUNTAS

Um dirigente no concorda em contratar um diagnstico sem ter razes
definidas, claras e plausveis. Essas razes so perguntas, sempre as
mesmas, que ns nos fazemos praticamente todos os dias e que precisam de
respostas urgentes: Que poderia ter feito a empresa? Que pode fazer a
empresa? Que quer fazer a empresa? Que dever fazer a empresa? Tenho
realmente vontade de agir? Intervenes visando modificar certas atividades
sero rentveis a curto prazo? O clima da empresa admite tal interveno?
Estas indagaes emergem cada vez que resultados so apurados, que uma
coleta de dados (contbeis, financeiros, tcnicos) enseja concluses e ressurge
cada vez que um incidente grave ameaa o futuro dos negcios, como a
obsolescncia muito rpida de um produto ou mesmo a falta de
motivao entre os empregados. Ser preciso um reexame e uma avaliao da
unidade produtiva, assim como o desejo de recolocar os negcios no seu
devido lugar, dentro do mercado onde evolui. O empresrio no o nico
envolvido em um processo de transformao das condies de vida de um
negcio, principalmente tratando-se de um micro ou pequena empresa.
Inmeros problemas humanos podem favorecer, ou, ao contrrio, obstar uma
ao em profundidade dentro da empresa. De um lado podem estar os
empregados que se sentem motivados a procurar um caminho para a
recuperao; de outro podem estar aqueles que temem perder status ou
regalias. A vontade de agir e de transformar um dos principais fatores
de desenvolvimento ou de equilbrio de uma sociedade.
O que a maioria dos que nela trabalha pretende, a comear pelo dirigente, o
que pretende a sociedade. Antes do incio do diagnstico, as questes
englobam todos os problemas existentes; ao fim da avaliao, elas invocam
aes corretivas, decises imediatas. No vale a pena comear tal estudo se a
primeira resposta questo "Que dever fazer a empresa?" no seja "Agir
rpida e eficazmente, tendo em conta os resultados do diagnstico".
Entretanto, o dirigente ou o executivo deve aceitar ser diretamente interpelado
e questionado e ser flexvel na forma de encarar o diagnstico. s vezes ser
preciso fazer um reexame de sua prpria atuao frente do negcio. Afinal,
ningum infalvel. preciso no apenas vontade de levar a cabo o estudo,
mas tambm de aceitar as concluses, de continuar a tarefa, colocando em
prtica as medidas corretivas que forem levantadas. Um diagnstico, para ser
realizado com xito, exige certo nmero de qualidades das quais a primeira
ser sempre a coragem: coragem de obter os recursos para efetuar o
diagnstico, para tirar concluses, para apresent-las, para promover uma
reorganizao s vezes complexa da empresa, e humildade para assumir uma
postura de autocrtica. O lucro e a segurana so questes que devem
encontrar
respostas
satisfatrias.
A CHAVE A CONFIANA

A tomada de uma ou vrias decises e sua transformao em ordens sugerem

a localizao e a formulao de um ou mais problemas e a busca de
informaes significativas concernentes empresa. Este o papel do
diagnstico. Este programa exige, para ser bem conduzido, uma estreita
colaborao de todos os setores da empresa. Se ao fim do diagnstico for
verificado, com a concordncia da direo, que certos problemas levantados
apresentam carter de gravidade e urgncia, exigindo rpida interveno,
sero estudadas e propostas as solues a adotar. O conjunto do trabalho de
anlise dever se desenvolver em um clima de inteira confiana - mtua e
permanente. S em tal ambiente o empresrio poder tomar, em todos os
estgios do diagnstico, as decises que se tornaro necessrio. O objetivo a
alcanar o de elaborar um inventrio dos pontos fortes e fracos da empresa
em todos os seus aspectos. Os pontos fortes sero explorados ao mximo; os
pontos fracos sero examinados profundamente. Ao fim do diagnstico, o
dirigente dever obrigatoriamente tomar uma deciso imediata: ou bem ele se
d por satisfeito e decide no ir em frente; ou, ao contrrio, o chefe da empresa
resolve prosseguir sua ao, porque est ntima e firmemente persuadido de
que necessrio corrigir certos erros. Ele se prope, ento, a alguns objetivos.
Mas, no ser o caso de dar uma resposta impulsiva. A deciso de prosseguir
na ao deve ser cuidadosamente pesada. O diagnstico, ento, ter cumprido
suas finalidades: identificar os problemas, determinar suas causas, avaliar os
recursos humanos e suas qualificaes e ajud-lo a encontrar solues
adequadas. Com a realizao do diagnstico, a empresa solucionar seus
problemas, economizando e prosperando mais que o custo dos Servios
Realizados.
APROVEITE O TEMPO QUE LHE RESTA Se voc quer ter alguma coisa com
isto, no perca tempo. Contrate a realizao de uma diagnstica para ajud-lo
a vencer as turbulncias, antes que seja tarde.
Carlos Jos Pedrosa
A trajetria Profissional do consultor CARLOS PEDROSA registra atuao
na iniciativa privada e em instituies pblicas governamentais, a seguir
discriminadas - local, cargos, funes e papis.

TEXTO 2
Conflito de geraes
Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM-SP.
Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Vendas e Administrao.
Este um caso fictcio, cuja elaborao de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadmico. Eventuais
semelhanas com fatos reais ter sido mera coincidncia. Todas as imagens so
encontradas clip-art Office Online. Direitos autorais reservados ESPM.

Novembro 2009

RESUMO
ABCD Metalurgia uma empresa familiar (fictcia criada para os propsitos deste
caso) fundada por um imigrante europeu. A nova gerao est tentando assumir o
controle e instalar tcnicas mais modernas de gesto. A nova gerao visa o aumento
da eficincia, enquanto o patriarca focaliza em outros valores que foram responsveis
pela sobrevivncia da empresa nos ltimos 45 anos.
PALAVRAS-CHAVE
Conflito de geraes, empresa familiar, segmentao, eficincia, polticas comerciais.
Era sexta-feira e Csar j comeava a ficar
angustiado. S conseguia pensar que faltavam
apenas dois dias para que tudo comeasse
de novo. J tinha ouvido falar
da sndrome da segunda-feira, mas isso j era
demais. Ele comeava a sofrer na sexta-feira.
Realmente tinha de fazer alguma coisa,
se continuasse assim iria ter um colapso.
S no sabia como encaminhar o assunto sem
se envolver em conflitos com o seu pai.
Csar administrava uma empresa da famlia h cinco anos, a ABCD Metalurgia. Ele
representava a terceira gerao de mestres metalrgicos oriundos da Europa que se
instalaram em Curitiba (PR) aps a Segunda Guerra Mundial. Seu av era um dos
artesos que ajudaram a divulgar a utilizao de calhas, esquadrias (portas e janelas)
e grades ao estilo europeu, tornando as casas mais confortveis e protegidas.
Csar se orgulhava de ter conseguido unir a experincia dos imigrantes europeus com
as novas tecnologias de fabricao. Hoje a ABCD fornecia produtos de qualidade, um
timo servio de instalao e preos extremamente competitivos. A empresa atendia
todos os tipos de obras e dimenses, desde instalaes residenciais a amplos projetos
industriais, construo Civil, shopping centers e supermercados.
O leque de servios e produtos era imenso. Todos os produtos eram produzidos sob
medida e o processo era basicamente artesanal. A variedade de perfil de clientes,
demandas e exigncias era enorme. Para dar uma ideia, a ABCD Metalurgia fabricava
mais de 50 modelos de portas e janelas em alumnio e ferro, que poderiam ter quatro
tipos de acabamento - pintura epxi, anodizao, galvanizao, pintura esmalte na
mais variada gama de cores. O portflio de grades de proteo tinha mais de 80
modelos. As escadas, corrimes e guarda-corpos eram oferecidos em vrios modelos
e materiais ferro, ao inox, alumnio, lato.
Alm disso, a empresa desenvolvia projetos especiais como mveis, jardins de
inverno, coberturas, fachadas para prdios. Esta obsesso por desafios era
hereditria. Seu pai costumava dizer: se pode ser feito, ns faremos.
Apesar de beirar os setenta anos de idade, continuava ativo na empresa. Seu
Gunter, como era conhecido, iniciou na empresa criada por seu pai, h quase 45
anos, quando havia apenas quatro ajudantes. Com uma personalidade forte, construiu
um nome e uma reputao baseada em qualidade e honestidade. Tinha verdadeiro
orgulho de seu trabalho. Construiu a empresa com o nico sistema gerencial que
conhecia.

Era extremamente centralizador e mantinha um controle minucioso de todos os

detalhes da operao da empresa. Muitas vezes era o primeiro a chegar fbrica e
controlava o horrio de chegada dos funcionrios. Entretanto, com o crescimento da
fbrica, este mtodo se tornou pouco eficiente. Csar tentou programar sistemas mais
modernos de gesto, mas era constantemente freado pelo seu pai. Seu Gunter fazia
questo de lembrar seu filho de que a empresa havia sido construda por ele e as
coisas, portanto, precisam ser do jeito dele. Esta era uma fonte constante de conflitos
entre as duas geraes.
A ABCD estava completando 45 anos de atividades e atendia clientes de todos os
tipos e tamanhos. A empresa havia sobrevivido a vrios planos econmicos, crises
financeiras e estava em um momento decisivo. Tinha 82 funcionrios distribudos entre
a matriz e a filial, contava com um departamento de vendas com seis pessoas, uma
frota de dois caminhes e quarto vans para fazer entregas. A ABCD tornara-se grande
demais para continuar administrada como nos ltimos anos. Precisava de algumas
mudanas para enfrentar o mercado.
A concorrncia era enorme e feroz. Alm de empresas tradicionais do ramo, o
mercado era assolado por empresas do tipo fundo de quintal e empreiteiros que
trabalhavam na informalidade, sem pagar impostos. Os prprios funcionrios da ABCD
trabalhavam como concorrentes nos finais de semana. E a carteira de clientes, essa
sim era uma confuso. A empresa atendia pequenos consertos, pedidos de uma
janelinha, obras de estruturas metlicas, esquadrias para prdios inteiros, projetos
especiais. Seu pai se orgulhava de atender a todos da mesma maneira, sem distino
e dizia sempre o cliente tem sempre razo. Essa poltica fazia com que a ABCD
perdesse agilidade para atender os clientes que eram responsveis por quase 70% do
faturamento construtores de projetos especiais e arquitetos. Desgastava o pessoal
do atendimento que precisava se desdobrar para conciliar as demandas. Enlouquecia
a equipe da entrega que no sabia o que deveria ser priorizado. E fazia com que a
ABCD gastasse recursos, tempo e dinheiro atendendo pedidos muito pequenos e
pouco rentveis. Normalmente eram esses pedidos pequenos que mais davam dor de
cabea e, pior, exigiam retrabalho.
A empresa tinha uma carteira de cerca de 1.700 clientes de todos os tipos. Seu
Gunter, apesar de supervisionar a fbrica diariamente, gostava da rea comercial e se
encarregava de receber os pedidos e negociar com os clientes. Jamais recusava um
trabalho, por mais simples ou complicado que pudesse ser. Quanto mais desafiante
era o pedido, melhor. No primeiro momento, muitos projetos pareciam altamente
rentveis, mas, depois da entrega, uma quantidade substancial apresentava prejuzos.
Csar precisava dar um jeito nesta situao. Primeiro teria que enfrentar seu pai que,
aos 70 anos, insistia em trabalhar dessa maneira. Eu sempre fiz assim e sempre deu
certo. Depois teria que traar uma estratgia que contemplasse a segmentao de
clientes. Ele no sabia como explicar para o seu pai que nem todos os clientes so
iguais. Mesmo alguns clientes tradicionais teriam de ser colocados de lado se os
projetos no fossem lucrativos. Para sobreviver, a empresa precisaria conhecer as
caractersticas dos clientes, as peculiaridades de cada projeto e atend-los de acordo.
Csar havia estudado administrao e feito ps-graduao em marketing. Conhecia
bem todos os processos industriais e o mercado. Gunter, por outro lado, esperava que
ele assumisse o comando das empresas de forma integral, mas discordava dos
modernismos que seu filho insistia em implementar. Csar tinha uma boa briga a
travar com seu pai e a cultura da empresa. Mas ele sabia que valia a pena, pois o
futuro da ABCD dependia disso. Ele no queria entrar para as estatsticas que
reforam a tese de pai rico, filho nobre e neto pobre.
Csar pretende fazer algumas mudanas incrementais e vai iniciar pela segmentao
da carteira de clientes.
| Central de Cases 7
Questes para discusso

1. Com uma carteira de 1700 clientes, quais polticas Csar dever adotar para
garantir a rentabilidade da ABCD Metalurgia?
2. Quais os possveis desdobramentos destas polticas dentro e fora da empresa?
3. Descreva algumas das diferentes polticas comerciais que poderiam ser adotada
para os diferentes segmentos.
4. Caberia a utilizao de ferramentas de CRM? Como seriam utilizadas?
5. De que forma estas estratgias poderiam ser vendidas ao patriarca da empresa
visando minimizar conflitos?
Referncias
LOVELOCK, Christopher e WIRTZ, Jochen. Marketing de Servios: Pessoas,
tecnologia e resultados. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
CERTO, Samuel C. & PETER, J.P., Administrao Estratgica: Planejamento e
Implantao de Estratgias. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
HIAM, Alexandrer, The vest-Pocket CEO: Decision Making Tolls for Executives.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.