4.

5 APLICACIN DEL
DIAMANTE DE LA
COMPETITIVIDAD DE
PORTER

Introduccin
En el presente trabajo podremos conocer ms afondo la compaa naviera ms importante del
pas Maersk que es una empresa que presta su servicio a diferentes exportadores que desean
transportar su producto hacia Estados unidos Canad o Amrica del sur. Conoceremos sus
polticas de seguridad as como sus estrategias de negocios, aplicando el diamante de
competitividad de Porter.
Esta compaa, cuya sede principal se encuentra en Copenhague, Dinamarca, ocupa la primera
posicin, debido a su elevado movimiento de TEU'S (contenedores de 20 pies) -lo que la coloca
muy por encima de sus competidores-, y a su amplia gama de navos, de acuerdo con
informacin de Alphaliner, sitio web especializado en el sector martimo.
La presencia a escala mundial de la compaa est representada en el nmero de arribos que
realiza a 325 puertos, con base en las 200 rutas que ha establecido en ms de 100 aos que tiene
de historia, (fue fundada en 1904).
Respecto al nmero de empleados, actualmente cuenta con 30,000 y posee 470 contenedores con
una capacidad total para 2, 400,000 TEU'S.
Este comportamiento le vali a la naviera que en 2012 obtuviera una ganancia econmica de 461
millones de dlares (mdd), debido principalmente a la mejora en sus volmenes de TEU'S
transportados, el aumento en sus tarifas y una estrategia de navegacin lenta.

Objetivos.

Objetivo general:
Analizar y aplicar las 5 fuerzas de Michael E. Potter a la empresa Maersk.

Objetivos especficos:
-

Conocer si la empresa Maersk aplica las 5 fuerzas de Michael E. Potter.

Comprender las 5 fuerzas de Michael E. Potter a la hora de aplicarlas a la empresa

Maersk
Conocer el beneficio de la aplicacin de las 5 fuerzas de Michael E. P. en la empresa
Maersk

Justificacin.
Michael E. Porter, padre de la estrategia competitiva, nacido en 1947 en los Estados Unidos, tal
vez sea el ms acadmico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecnico y
aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economa Empresarial de Harvard, recibi ms
de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. La primera gran
contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia",
publicado en 1979 en Harvard Business Review. All, expona el Modelo de las Cinco Fuerzas
que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta bsica.
Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no slo de los competidores
directos, sino tambin de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza
de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida. Ya teniendo
conocimiento de lo expuesto anteriormente y aplicando a una compaa en este caso no industrial
pero que presta un servicio al sector industrias y comercial, donde interactan los generadores de
riquezas, fuentes de trabajo y que al mismo tiempo demanda no solo la satisfaccin de sus
necesidades sino que exigen lo mejor para con sus actividades y la continua mejora del servicio
y de los procedimientos que al final sern los verdaderos generadores de la confianza y
compatibilidad estratgica que permite la estada en el mercado al lado de los mejores.
Las cinco fuerzas de Michael E. Porter.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar
cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores.

(F1) Poder de negociacin de los clientes.

(F2) Poder de negociacin de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.

Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a
determinar qu produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas
del juego en la industria, cuales son las restricciones.
Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas
empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado
en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile un avin
puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls
Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas
no lo son por los factores anteriormente mencionados. Adems es fcil encontrar sustitutivos a
las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar.
Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo
muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras
industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas ayuda
a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos
factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas
industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando
lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de

Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la
dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Historia y generalidades de la empresa Maersk.
En 1983 se adquiere la representacin de Maersk convirtindose, gracias al trabajo en equipo, en
la naviera nmero uno en Mxico, proporcionando el mejor servicio de carga martimo.
A la fecha se coloca como una de las empresas ms slidas en su gnero. Sus controles internos,
como la disponibilidad de recursos humanos, financieros y materiales, hacen de Maersk una
empresa confiable y capaz de contribuir a la economa de la regin y al Producto Interno Bruto
de Mxico. Esta compaa, cuya sede principal se encuentra en Copenhague, Dinamarca, ocupa
la primera posicin, debido a su elevado movimiento de TEU'S (contenedores de 20 pies) -lo que
la coloca muy por encima de sus competidores-, y a su amplia gama de navos, de acuerdo con
informacin de Alphaliner, sitio web especializado en el sector martimo.
Durante el ao pasado, Maersk transport 35 millones de contenedores, lo que represent un
crecimiento de 6% respecto a 2011, a travs de su flota de 600 barcos. La presencia a escala
mundial de la compaa est representada en el nmero de arribos que realiza a 325 puertos, con
base en las 200 rutas que ha establecido en ms de 100 aos que tiene de historia, (fue fundada
en 1904). Respecto al nmero de empleados, actualmente cuenta con 30,000 y posee 470
contenedores con una capacidad total para 2, 400,000 TEU'S.
Este comportamiento le vali a la naviera que en 2012 obtuviera una ganancia econmica de 461
millones de dlares (mdd), debido principalmente a la mejora en sus volmenes de TEU'S
transportados, el aumento en sus tarifas y una estrategia de navegacin lenta.

Poltica de seguridad:
El compromiso con nuestros clientes es proveer servicio de transporte intermodal, satisfacciones
los requisitos y estndares mnimos de control y seguridad, que protejan nuestros equipos de
carga de la contaminacin por actividades ilcitas tales como contrabando, narcotrfico y

terrorismo y que garantice la confidencialidad de la informacin en todos nuestros

procedimientos.
Estrategia de negocio: servicio al cliente
"Servicio al cliente. Esa es la respuesta. Vivir, comer, respirar clientes. Integracin total con
nuestros clientes, tener el servicio como prioridad mxima junto a la realidad del crecimiento
comercial es la realidad de una seguridad, a la responsabilidad de ofrecer un servicio de
proteccin adecuado de la carga de antirrobos, anti contrabando, antiterrorista, que es una de las
razones que cualquier crecimiento comercial debe ser paralelo".
Organigrama

Competidores de Maersk ms fuertes en el pas.

Estas son otras de nuestros competidores sustitutos

Las empresas proveedoras de Maersk

Aplicacin de las 5 fuerzas de Porter.

1. Poder de negociacin de los clientes.

Para el sector de exportacin e importacin la mayora de contratos ya son efectuados en el lugar

de origen o destino (U.S.A), por lo que el departamento de Ventas con su equipo de ejecutivos
son los intermediarios entre el cliente y requerimientos con la logstica de transporte y entrega de
la carga requerida en los tiempos pactados as como tambin el de fortalecer las alianzas
originada entre cliente y proveedor de servicio.
2. Poder de negociacin de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse. El transporte de carga requiere de
mucha confianza, fidelidad, confidencialidad entre el demandante y los proveedores a tal grado
que se llega a generar una alianza estratgica que vaya ms all del simple hecho de cumplir un
servicio que merezca una retribucin econmica, viendo la satisfaccin del cliente como el fin
cumplido de manera integrada y sistematizada de una sola fuerza.
3. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado. Para el caso de esta compaa y de todas las
empresas existen barreras y entradas las cuales debe pasar todas las compaas las cuales son:
Economa de escalas, diferenciacin del producto, requerimiento de capital entre otros la
empresa que vamos a estudiar se dedica a prestar el servicio de transporte de carga martimo
terrestre podremos establecer como una amenaza de entrada de nuevos competidores: nuevas
lneas navieras al mercado que se atiende, mejorar el servicio ya existente o mejores propuestas
econmicas al mismo servicio que se ofrece e incluso mejorar los tiempos de recepcin y entrega
de las mercancas.
4. Amenaza de productos sustitutivos.

Los sectores que ofrecen los productos sustitutos, si bien no son un competidor directo del sector
productivo, bajo ciertas circunstancias pueden provocar que el cliente deje de consumir los
productos o servicios que ofrece, este sector productivo, en el mercado y comience a consumir
los productos sustitutos.
En este caso el producto sustituto seran los consolidadores de carga que igual que las navieras
ofrecen el servicio martimo con la diferencia que l hace el trato con los exportadores e
importadores y las lneas navieras en pocas palabras es el mediador ofreciendo precios bajos.
Los consolidadores de carga son una amenaza para la empresa ya que llaman la atencin del
cliente ofreciendo precios bajos y eso hace que la empresa pierda ese cliente. Este sera el nico
servicio sustituto al que los clientes pueden recurrir, pero tambin existe otra opcin pero no es
muy viable ni muy frecuentada que es va terrestre, que cuenta con muchas desventajas.
Consolidador de carga: Persona natural o jurdica dedicada a la actividad de agrupar mercancas
de distintos consignatarios (Importadores o exportadores) para su tramitacin y envo a un
determinado pas de destino.
5. Rivalidad entre los competidores.
La empresa Maersk es una empresa que siempre se ha mantenido a flote desde que inicio
operacin en el pas, ha sido una empresa que ha sabido cuidar tanto a sus clientes potenciales
como a sus clientes ms pequeos, dndole una buena atencin al cliente as como seguridad
cuando esta enva su carga al pas que el cliente ha pedido.
Maersk es una de las empresas ms grandes del mercado, y estn ganando ms espacio entre sus
competidores ya que la empresa cultiva alianzas con sus clientes dando as un resultado ms
eficaz y eficiente a la hora de dar el servicio de carga.
La rivalidad que se tiene la empresa Maersk con sus competidores se basa en la calidad de
servicio que les da a sus clientes, as mismo es una empresa que no trata de acaparar el mercado,
ya que las que han intentado hacerlo en este ramo, han quebrado por el costo de inversin en
infraestructura y maquinaria.
Conclusion.

Las cinco fuerzas de Porter determinan el entorno competitivo de la empresa, el cual afecta a la
rentabilidad. El poder de negociacin de los compradores y los proveedores afecta la capacidad
de una pequea empresa de aumentar los precios y administrar los costos, respectivamente. Por
ejemplo, si el mismo producto est disponible de varios proveedores, entonces los compradores
tienen poder de negociacin sobre cada proveedor. Sin embargo, si slo hay un proveedor de un
componente determinado, entonces dicho proveedor tiene el poder de negociacin sobre sus
clientes. Las barreras de entrada bajas atraen nueva competencia, mientras que las barreras de
entrada altas la desalientan. Por ejemplo, abrir un negocio de limpieza del hogar es simple, pero
iniciar una empresa de fabricacin es mucho ms difcil. Es probable que la rivalidad de la
industria sea mayor cuando varias empresas estn compitiendo por los mismos clientes, y la
rivalidad intensa hace bajar los precios y las ganancias.

Bibliografa

 http://www.cnnexpansion.com/especiales/2013/05/20/lasnavieras-lideres-del-mundo
http://www.buenastareas.com/ensayos/Aplicacion-De-Las-5Fuerzas-De/1756314.html?_t=1&_p=4
http://www.monografias.com/trabajos91/modelocompetitividad-global/modelo-competitividad-global2.shtml
http://www.academia.edu/5390770/1._Aplicaci
%C3%B3n_del_diamante_de_competitividad_de_Porter_en_l
a_industria_de_carne_de_cerdo_en_el_Estado_de_Sonora
http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2008/dfr/El%20modelo
%20de%20Porter%20aplicado%20a%20la
%20competitividad%20de%20los%20destinos
%20turisticos.htm