SISTEMAS JUST IN TIME

1.- INTRODUCCIÓN:
Las empresas manufactureras occidentales deben enfrentarse al enorme reto de la
competencia exterior. En varios países, han desaparecido industrias enteras. Por
tanto, la gestión de la producción debe cambiar considerablemente para poder
enfrentarse con estos nuevos retos y garantiza la viabilidad en el futuro. Muchos
expertos están convencidos de que los enfoques de la gestión de la fabricación
cambiarán más durante los próximos diez años que durante los últimos cien años.
Para este cambio es fundamental la aplicación de los sistemas Just in Time.
Una aplicación satisfactoria del JIT puede proporcionar considerables beneficios para
el funcionamiento de toda la empresa. Se han realizado ya un número suficiente de
aplicaciones del JIT como para demostrar que, cuando se aplica satisfactoriamente,
puede:
• Reducir los niveles de existencias, probablemente en un 50 por 100.
• Mejorar los niveles de calidad.
• Reducir los porcentajes de rechazos y reprocesos.
• Reducir los plazos de fabricación probablemente en un 50 a 75 por 100.
• Mejorar los niveles de servicio al cliente.
• Mejorar la moral de los empleados.

Estos beneficios, naturalmente, dependen de la ejecución con éxito de la aplicación.

Casi todas las aplicaciones de JIT aportarán alguna mejora, pero los beneficios más
importantes solamente se conseguirán si la aplicación se realiza de una forma
profesional e informada.

2.- EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME.

El just in time nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística
Toyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal
de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta
el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles como se ha comentado en
la introducción. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin
lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la
eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la

década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la
II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década
de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra,
Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados
con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a
las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La
lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes
habían tenido tanta importancia, La innovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos

similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y,
por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y
lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en
esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos
productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia
redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentará
la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los
competidores lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será
la filosofía de la innovación que estamos tratando: El J.I.T.. Rápidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos
problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: “
reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”. La primera
empresa que implanto este método productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en
líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y
no solo a la producción, Personal laboral, Dirección,...

El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los
últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado.
Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el J.I.T. en su
producción. La mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas
occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a
las Europeas.

Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los
distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metódica tradicional japonesa
frente a la vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la
diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en
Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda
relación con ella fuera de las horas laborales. En Japón, en cambio, la empresa es una
parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo
de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio.
Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las
dificultades de implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.

Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un método

productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se
debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

3.- CONCEPTO
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia
o componentes comprados ,sino que es una filosofía de producción que se orienta a
la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

4.-PRINCIPIOS DEL JIT:

Los cuatro principios de la filosofía del JIT son los siguientes:

Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido
enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o
proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas
fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “bombero”.

Eliminar despilfarros. Se consideran despilfarros a cualquier actividad que no añada

valor. Ejemplos de estas actividades son la inspección, el transporte y el inventario.
El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento
global de la empresa.

En busca de la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se

quiere que sea eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se
basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En
cambio, una aplicación JIT simplifica el flujo de materiales y luego superpone un
control simple.

Crear sistemas para identificar problemas. Para resolver los problemas

fundamentales, hay que identificarlos. Una aplicación JIT incluirá mecanismos que
dejen que los problemas salgan a la superficie. Ejemplos de estos mecanismos son el
control de calidad estadístico (SQC), que controla el proceso de fabricación y atrae la
atención hacia cualquier tendencia de producción defectuosas, y los sistemas de
arrastre/Kanban, que identifican las áreas de producción con cuellos de botella.
Estos cuatro principios constituyen la base de cualquier aplicación, pero la forma de
ponerlos en práctica puede variar.

La figura 5.3. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

5.- PUESTA EN MARCHA DEL JIT:

Se ha comprobado que estas 5 fases son eficaces si se ponen en práctica siguiendo la

cía segura, son:
Primera Fase: Poner el sistema en marcha. Con esta fase empieza la secuencia
total de implantación u, como tal, establece el tono del resto de la aplicación. Esta
fase se puede descomponer en varias etapas: comprensión básica, educación
preliminar, análisis de coste/beneficios, compromiso de la alta dirección, decisión
sí/no, identificación del equipo de proyecto y de la planta piloto. Los plazos de
tiempo correspondientes a la primera fase varían según la empresa, dependiendo del
tiempo necesario para obtener el compromiso de los altos cargos, aunque el
promedio es de un mínimo de cuatro meses.

Segunda fase: Educación, clave del éxito. Un programa de educación global es

esencial para el éxito de una aplicación JIT. El JIT implica un importante cambio de
la filosofía de la empresa que sólo se puede materializar a través de un procedo de
educación.

Tercera fase: Mejoras en el proceso. Hay que mejorar los propios procesos de
fabricación para producir lotes pequeños en plazos de tiempo cortos. Las mejoras en
el proceso incluyen la reducción del tiempo de preparación y el cambio a las líneas
de flujo por familias de productos.

Cuarta fase: Mejorar en el proceso. El diseño simplificado de la fábrica, típico de

las aplicaciones del JIT, requiere un control de la fábrica simple pero visible para que
alcance su plena eficacia. El mecanismo más habitual es el uso de sistemas de
arrastre/Kanban que son sistemas de control simples que arrastran el trabajo a través
de la fábrica, al contrario de los mecanismos no-JIT que principalmente empujan
trabajo. Las ventajas de estos simples sistemas de arrastre/Kanban son que su
funcionamiento es visible para el personal de la Fábrica y que limitan
automáticamente la cantidad de productos en curso y, en consecuencia, los tiempos
ciclo de fábrica. Estos sistemas de arrastre/Kanban serán más eficaces si el ambiente

de la fábrica es el adecuado, lo cual depende de nuevo en gran medida del programa

de educación. Además hay que conseguir una “calidad en origen” y la forma más
fácil de conseguirlo es con un control estadístico del proceso.

Quinta Fase: Relaciones proveedor/cliente. Esta fase final proporciona la

ampliación necesaria para que el JIT abarque a todo el sistema. Mejorar los vínculos
proveedor/cliente significa un cambio gradual hacia un solo proveedor de gran
volumen para cada producto. Sin embargo deber realizarse con sumo cuidado para
evitar que la empresa se vuelva vulnerable.

Hasta cierto punto, algunas de estas fases se pueden realizar simultáneamente con un
plan completo de implantación que promueve la vía segura. Según este proceso, la
primera fase puede variar según la empresa, ya que requiere obtener el compromiso
de la alta dirección. Muchas empresas consiguen terminar la primera fase en cuatro
meses, mientras que otras necesitan varios años. Sin embargo, una vez completada la
primera fase, una empresa puede iniciar la aplicación de las otras fases. La duración
global de la aplicación inicial es de unos doce meses a partir del final de la primera
fase y las empresas pueden esperar cumplir estos plazos.
El resultado final de la aplicación de las cinco fases será la mejora de las
operaciones de fabricación. Sin embargo, a más largo plazo la aplicación inicial
proporciona la base para otras mejoras año tras año. Del establecimiento de una
infraestructura que permita mejoras continuas depende en gran medida el que la
aplicación tenga éxito o no.

6.- POSIBLES DIFICULTADES.

Los principales escollos potenciales de la aplicación son:

• No se obtiene el compromiso de la alta dirección. Dado que durante la
aplicación del JIT hay que tomar decisiones difíciles, es esencial conseguir el
compromiso de la alta dirección para que la implantación sea eficaz. Sin ello,
la puesta en práctica puede tener resultados decepcionantes.

• Programa de educación inadecuado. La educación en esencial para cambiar

la filosofía de los empleados. Hay que realizar cambios fundamentales que
requieren un programa de educación global para educar a todo el personal
relacionado con la aplicación. Este programa de educación no sólo debe
abarcar la aplicación inicial, sino que debe continuar durante los años
siguientes para garantizar el mantenimiento de la filosofía. Un escollo
posible es querer economizar con el programa de educación y de esta forma
poner en peligro toda la aplicación del JIT.

• Ayuda externa inadecuada. La aplicación del JIT la realiza el propio personal

de la empresa, pero un posible escollo es suponer que tiene ya todo el
conocimiento y la experiencia necesarios. Es muy poco probable que esto sea
así y la experiencia de un asesor externo será de un valor incalculable para la
aplicación.

• Subestimar el trabajo. Aplicar le JIT no es fácil ni una opción simple.

Requiere una considerable reorientación de las actitudes de la empresa y a
menudo hay que tomar decisiones difíciles y dolorosas. Aplicar el JIT, por
 tanto, es una gran tarea y el personal que interviene en la misma debe p
tenerlo claro desde el principio.

• Plazo de implantación demasiado largo o demasiado corto. Si la aplicación

es demasiado larga, se corre el riesgo de perder el entusiasmo, mientras que si
es demasiado corta existe el riesgo de hacer falsas economías. Una duración
razonable para la aplicación inicial es de aproximadamente un año una vez
finalizada la primera fase.

• No se consiguen integrar las mejoras del proceso y del control. Las mejoras
que se puedan conseguir tanto en los procesos como en el control no serán
considerables a menos que ambos estén completamente integrados. El
funcionamiento de una línea de flujo JIT se basa tanto en las mejoras del
proceso (reducción del tiempo de preparación, por ejemplo) y las mejoras del
control (sistemas de arrastre/Kanban). Si alguna de estas fases se realiza sin la
otra, la mejora global será mínima, mientras que si se integran, las mejoras
pueden ser importantes.

• Ausencia de software. Aunque el JIT no es un paquete de software, el

software puede ser útil. Algunos de los aspectos que pueden necesitar
software son la carga de la línea de flujo y la integración con el sistema
financiero.

• Precipitar los vínculos con el proveedor. Algunas veces una aplicación del
JIT exigirá el cambio de proveedores, reduciendo el número de los mismos e
introduciendo componentes de un solo proveedor. Un posible escollo es
querer precipitar este proceso, haciendo que la compañía dependa
excesivamente de estos proveedores. El paso a un solo proveedor debe ser
lento para poner a prueba a dichos proveedores.

• El JIT no se considera un proceso continuo. Las mejoras de JIT no deben

considerarse como un esfuerzo a corto plazo, sino que hay que esperar
beneficios sustanciales durante muchos años más. Pero esto solo ocurrirá si se
mantiene la educación, etc.
7.- EL FUTURO
Las empresas que hayan seguido de forma agresiva la vía segura para la aplicación
del JIT recibirán grandes beneficios. Si miramos hacia delante, hacia los próximos
diez años, cada vez habrá más empresas que lleven a la práctica el JIT . De hecho, la
relación coste/beneficio es tan favorable que la aplicación del JIT podría
considerarse casi inevitable en las empresas manufactureras. En realidad, la
cuestión no es si una empresa determinada aplicará el JIT, sino cuándo.
Para ello hay que efectuar extensos cambios en los enfoques de la gestión de la
fabricación. Los directivos con una sólida experiencia en la aplicación del JIT, serán
pocos y muy buscados. Esta falta de pericia será la principal limitación para la
expansión del JIT y probablemente será una de las principales responsabilidades, de

Las universidades, escuelas y asociaciones profesionales, proporcionar servicios de

apoyo para permitir que le JIT se expanda más rápidamente.
¿Y qué hay de la automatización? La filosofía del JIT resalta las mejoras que se
pueden obtener en el flujo de trabajo utilizando enfoques simples (y normalmente
baratos). Primero hay que mejorar el flujo de trabajo, y sólo una vez conseguido esto
se puede considerar la automatización.
Si la automatización tiene lugar antes de haber mejorado el flujo de trabajo, el
resultado es el caos. La automatización en un entorno JIT es, pues, una de las
últimas fases que hay que realizar e incluso entonces el nivel de automatización será
muy simple y flexible. Por ejemplo, será mejor utilizar simples robots de “coger y
colocar” que otros equipos robóticos más complejos. Parece probable por tanto que
las tendencias de fabricación en el futuro incorporen un equipo robótico simple para
mejorar el flujo de trabajo. El resultado global será un sistema de fabricación eficaz,
barato pero flexible.

8.- EJEMPLO DE APLICACIÓN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación,

hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera
entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación
es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura
6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase,
se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades
semielaboradas.
Es decir, sistema “pull”.

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30

segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las
siguientes: En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4
unidades.
Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado
en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricación.
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de
piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para
lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en
el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar
con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de
fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de
que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos
después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación,
existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo
tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es
físicamente imposible, que se produzca este problema.
9.- DIAGRAMA DE FLUJO
10.-CONCLUSIÓN

La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha

realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la
empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única
fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de
suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección de los
proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana
pase a tener un solo proveedor de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro
de la empresa y su propia carrera.

Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los
clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad,
un suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad
tanto para el proveedor como para el cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de implantación es fuertemente soportado
por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de
mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicación del
KANBAN, BENCHAMRKING puedo ser competitivo, en mi vida personal y
laboral, ser competitivo, se refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado
medida por su participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo
plazo.