2015/2016

RAPPORT DE
STAGE
CONTRLE BUDGETAIRE

Ralis par :
Stevan stov

PARTIE thorique : le contrle budgtaire :

INTRODUCTION A LA PRATIQUE BUDGETAIRE
I. INTRODUCTION

1.1. Signification de l'intitul du cours

"Introduction": le but d'un enseignement de quinze heures sur la pratique

budgtaire ne peut tre que de donner une vue globale sur l'ensemble des aspects
intervenant dans le domaine budgtaire. Il ne vise pas former des spcialistes
de la gestion mais bien doter les tudiants d'un bagage leur permettant de
comprendre le jargon et les techniques budgtaires employes dans les
entreprises prives.
Celles-ci sont fondamentalement diffrentes de celles utilises dans d'autres
environnements o une pratique budgtaire se rencontre (par exemple dans le
secteur public).
"Pratique budgtaire": c'est la partie la plus importante de l'intitul du cours.
Le qualificatif "budgtaire" voque bien videmment le mot budget que l'on
peut dfinir comme tant l' "expression conomique, managriale, comptable, et
financire des objectifs de gestion pour une priode dtermine et sous une
forme quantifie".
Cette longue dfinition mrite que l'on s'y attarde quelque peu. Prcisons d'abord
que si l'on parle de budget de l'entreprise, tous les acteurs jouant un rle au sein
de celle-ci sont concerns. Toutes les personnes y ayant une responsabilit
quelconque contribuent l'laboration des budgets et non pas seulement les
financiers et les comptables comme beaucoup pourraient le croire.
La dfinition repose sur la notion d'objectifs de l'entreprise: ceux-ci
s'exprimeront en termes de quantits et de valeur. Ils se situeront diffrents
niveaux tels que la prise de commandes ( order intake en anglais), la facturation
(= chiffre d'affaires ou en anglais turnover ou sales), le rsultat (result ou
revenue). D'autres sortes d'objectifs auront trait au personnel et se mesureront
par exemple en effectifs, en hommes.anne, en productivit par tte (aussi bien
dans un environnement de production exprime en nombre d'units produites
que dans une environnement commercial en chiffre d'affaires par vendeur)etc...

Un autre lment important de la dfinition est la notion de priode de temps.

Le plus souvent la priode considre aussi appele exercice budgtaire s'talera
sur une anne de douze mois. Ce qui ne veut en aucun cas dire que la priode
budgtaire concidera toujours avec l'anne civile commenant le premier
janvier.
En fait la priode budgtaire correspondra pratiquement toujours aux dates de
l'exercice comptable de l'entreprise. Comme nous le verrons plus tard travers
le cours, toutes les techniques relevant de la comptabilit permettront de dcrire
tant le pass de l'entreprise que son futur (comptabilit budgtaire).
D'o l'importance de faire concider pass et futur dans le temps travers une
dfinition commune de la priode laquelle la compatibilit se rattachera.

La priode budgtaire s'talera en gnral sur douze par opposition aux plans
stratgiques moyen et long terme dans lesquels le budget sintgrera plus ou
moins harmonieusement.

Un autre lment de la dfinition est relatif la quantification. Seuls les

chiffres apportent la prcision ncessaire et une base d'valuation et de
comparaison valable. Parler chiffres participe d'un langage commun tous.
1.2. O peut-on rencontrer le besoin d'une gestion budgtaire ?

La notion de gestion budgtaire recouvre des ralits fort diffrentes selon

l'environnement o elle s'insre:

1.2.1. Budget de l'Etat: il s'agit essentiellement de l'valuation prvisionnelle des

dpenses et des recettes de l'Etat pour l'anne suivante. Le budget de l'Etat est
obligatoire et
se traduit par une loi autorisant le gouvernement dpenser et rcolter les
recettes.
Il s'agit en ralit d'un exercice extrmement complexe (dans la plupart des Etats
occidentaux il existe un ministre du budget) fruit d'un quilibre politique dlicat
notamment en Belgique en raison de l'importance du dficit budgtaire et de la
difficult d'arriver le rsorber un niveau comparable celui de nos voisins
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europens. Aucune entreprise prive ne pourrait se permettre un tel cart entre

dpenses et recettes.
Le budget de l'Etat est tudi travers les cours de Finances Publiques enseigns
l'Universit.

1.2.2. Le budget familial: il est assez similaire au budget de l'Etat car c'est un
tat prvisionnel des recettes et des dpenses mais l'inverse de ce dernier il n'a
aucun caractre contraignant et n'est pas obligatoire.
En gnral on l'tablit en partant d'une extrapolation du pass. Peu de gens
s'astreignent tenir un budget srieux car cela ncessite la tenue d'une
comptabilit de toutes les recettes et dpenses sur une priode d'au moins douze
mois car beaucoup de flux ne se reproduisent pas rgulirement sur des priodes
plus courtes (de nombreuses dpenses sont annuelles ou semestrielles).
Aujourdhui de nombreux logiciels existent pour aider celui qui veut tenir un tel
budget (ex. Microsoft Money).

1.2.3. Le budget de l'entreprise prive:

Celui-ci est l'objet principal du cours. Remarquons tout d'abord que tout comme
le budget familial, il n'a aucun caractre obligatoire d'un point de vue lgal.
(contrairement par exemple la tenue d'une comptabilit selon des prescriptions
lgales)

1.3. Buts de la pratique budgtaire au sein des entreprises prives

On peut identifier six objectifs principaux justifiant l'existence des budgets au

sein des socits.

1.3.1. Fonction de motivation de tous les responsables de l'entreprise autour des

objectifs quantifis pour l'anne venir.

Cet objectif mise sur l'hypothse du comportement positif de l'individu normatif

face au travail. Par comportement positif on entend que l'homme se comporte au
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travail comme dans ses loisirs et peut tre motiv par le fait d'tre investi de
responsabilits. Le corollaire d'une telle hypothse mne considrer que
l'homme ne ragit que peu face aux contrles et aux sanctions et qu'il tmoigne
d'imagination et de crativit dans son travail.

Diverse thories psychologiques servent de modle de rfrence cette

hypothse. On peut citer notamment la thorie Y/X de Douglas Mac Gregor
dtaille dans son ouvrage "The Human Side of Enterprises" paru en 1960.

La fonction de motivation de la pratique budgtaire peut galement tre mise en

rapport avec la pyramide de Maslow qui dfinit une hirarchie des besoins
humains en cinq niveaux:

1. Besoins physiologiques de base (se nourrir, se vtir etc...) reposant

essentiellement sur l'instinct.
2. Besoins de scurit dont le but est notamment de garantir les besoins
physiologiques.

3. Besoins sociaux d'appartenance des groupes

4. Besoins de valorisation, d'estime et de confiance en soi

5. Besoins de crativit.

Selon Maslow un besoin d'une catgorie donne n'apparat que si les besoins des
catgories infrieures ont t pralablement satisfaits.

Il est frappant de constater que la pratique budgtaire contribue de manire

majeure satisfaire les besoins des trois niveaux suprieurs. Ce ne sont pas tant
les techniques employes mais plutt le fait que l'occasion de l'tablissement des
budget est unique dans la vie de l'entreprise pour permettre l'ensemble des
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personnels de s'exprimer, de rflchir et de dialoguer sur le devenir de l'entit.

Ceci correspond bien entendu une vision idale de l'impact de la pratique
budgtaire au sein de l'entreprise. Il s'agit cependant d'une ralit vcue dans de
nombreux cas.

1.3.2. Fonction de consensus et de coordination.

Une entreprise est une structure hypercomplexe. Particulirement en cette fin de

XXe sicle o la concurrence effrne aboutit une grande sophistication de
toutes les activits conomiques.

Ceci se traduit au sein de l'entreprise par des forces en prsence qui n'ont ni les
mmes objectifs, ni la mme conception des choses.
Un exemple classique est le foss qui existe souvent entre les "techniciens"
chargs de la fabrication des produits et les dpartements chargs de la
commercialisation de ceux-ci.
Les uns trouvent les autres superficiels, inefficaces, matrialistes.
Alors que les dpartements de production sont eux souvent trop loigns du
march et de ses besoins, tout occups qu'ils sont fabriquer les produits qu'ils
croient parfaits et mme dans des cas heureusement plus rares btir un empire
technique par assemblage d'activits de production disparates et non rentables au
sein d'une entreprise dont la vocation devrait tre essentiellement commerciale
pour survivre face la concurrence.
Dans de telles situations, le budget peut tre l'un des lments devant permettre
un recentrage des activits de l'entreprise sur ses domaines de prdilection, c'est-dire ceux o elle excelle. Il peut aussi permettre un dialogue entre techniciens
et commerciaux autour d'objectifs communs "de consensus".

Un autre exemple se trouve dans l'absence de dialogue frquente entre les

dpartements dits "de ligne" c'est--dire directement en charge de la ralisation
des objectifs majeurs de l'entreprise et ceux en staff (indirects) comme le
marketing ou le dpartement financier.

Un processus budgtaire bien men fait se parler ces diffrentes entits en les
impliquent sur une base d'galit.

La fonction de coordination se rencontre par exemple au niveau de la direction

gnrale qui doit s'efforcer de coordonner l'activit de tous les services de
l'entreprise afin d'atteindre les objectifs globaux de celle-ci et ce si possible
travers un consensus gnral.

Le budget devient alors une charte respecter par tous une fois qu'il est tabli.

C'est la fois l'objectif commun de tous et celui personnel de chaque manager.

Ceci privilgie la notion de budget consensus (ou de contrat) par rapport au

budget directif qui serait impos par une direction gnrale.

Dans la pratique on se trouve toujours entre les deux notions. Trs souvent le
budget n'est achev qu'aprs des ngociations serres et l'intervention plus ou
moins muscle de la direction gnrale pour arriver un compromis/consensus.

1.3.3. Fonction de planification court terme.

Le budget s'intgre dans un ensemble de tches de planification sur des priodes

plus ou moins longues.

Le budget correspond un besoin de planification court terme (1 an).

La planification plus long terme fait l'objet de plans moyen terme (2 5 ans)
et long terme (5 ans et plus).

Les dures des plans sont trs variables selon les secteurs d'activit et les
poques.
D'une manire gnrale, la tendance est au raccourcissement.
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Cette tendance au raccourcissement s'explique par toute une srie de facteurs

tels que l'acclration du progrs technologique et la concurrence accrue sur tous
les marchs, lesquels rendent illusoire toute prvision long terme.

Dans certains secteurs d'activit, cette acclration se traduit par des cycles de
vie des produits de plus en plus courts.
Le cycle de vie d'un produit suit une volution standard qui dbute par une phase
de lancement avec dmarrage plus ou moins rapide des ventes, suivie par une
priode de croissance rapide pour atteindre ensuite la maturit, phase qui peut
durer plus ou moins longtemps pour tre ensuite suivie du dclin qui mne la
disparition du produit.
En informatique par exemple, les cycles de vie de certains produits tels les PC
sont maintenant couramment infrieurs l'anne alors qu'il y a cinq ans ils
taient encore de 5 10 ans.
Dans le secteur automobile, on assiste aussi une rduction de la dure de cycle
des modles. Cette baisse est cependant bien plus modre que dans le secteur
informatique.
Certains secteurs, tels l'alimentaire, ont des dures de vie des produits quasiment
illimites.
Prenons par exemple le cas des eaux de source. Lorsque Spa Monopole lance
une nouvelle eau comme actuellement, il s'agit d'un vnement ne s'tant plus
produit depuis 90 ans.

Quel est l'enchanement dans le temps entre plans long et moyen termes et
budgets ?

Cette question amne deux rponses sur des plans diffrents:

A) Cas de l'entreprise qui planifie de faon rgulire depuis longtemps:

Ici il est logique que les plans long terme induisent ceux moyen terme et les
budgets.
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On va donc du long terme au court terme en essayant d'tre de plus en plus

prcis.
Les plans long et moyen termes sont en effet trs souvent plus qualitatifs que
quantitatifs.
Leur contenu quantitatif est en gnral insuffisant pour permettre d'en dduire
les budgets.
De plus il est frappant de constater que plus le terme de la planification est long,
plus les planificateurs ont tendance tre ambitieux et optimistes voire
carrment irralistes.
Cela s'explique par l'absence ou la faiblesse de la notion d'engagement. Si
engagement il y a travers les plans long terme, cet engagement fait rarement
l'objet de contrles posteriori soit parce que les conditions de l'activit ont
chang en raisons de facteurs externes incontrlables soit simplement car les
responsables ne sont plus les mmes (rotations, promotions et dparts sont de
plus en plus frquents dans les entreprises et font partie intgrante du plan de
carrire des individus)

De tels carts entre plans long/moyen terme et budgets sont aussi la source,
s'ils se rptent sur plusieurs annes, d'un dsintrt croissant des managers "de
terrain" vis vis des plans moyen et long terme.

Ce dsintrt est dplorer car seuls ces plans donnent une vision stratgique et
globale des finalits de l'entreprise. Des dcisions stratgiques telles que
l'investissement dans de nouvelles activits et encore plus le dsinvestissement
pour les activits ne cadrant plus dans la stratgie d'ensemble de l'entreprise ne
peuvent que rarement tre prises sur la seule base des budgets et ncessitent une
rflexion plus profonde, plus longue chance.

L'informatique peut apporter un plus considrable lentreprise qui souhaite lier

budget et plans plus long terme. La modlisation adopte pour le budget peut
tre utilise telle quelle pour prvoir les autres annes faisant partie du plan
moyen ou long terme.
On btit ainsi un systme glissire dans lequel chaque anne, le premier
exercice du plan moyen/long terme peut servir de base l'laboration des
budgets.
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Ceci correspond cependant une vision assez idaliste tant donn les
diffrences qui viennent d'tre mises en vidence entre budget et plans long
terme (niveau de ralisme et degr de prcision)

B) Cas de l'entreprise qui commence seulement percevoir l'intrt de la

planification.

Ici la logique commande de commencer simplement c'est--dire par une

budgtisation reposant sur les lments les plus concrets pour passer ensuite
petit petit une planification sur des priodes plus longues.
Le fait de commencer par le budget peut aussi permettre de convaincre plus
facilement les hsitants de la ncessit d'investir dans la planification en leur
dmontrant la rentabilit des budgets.

1.3.4. Fonction de contrle

La gestion budgtaire est tout le contraire d'une gestion empirique, d'un pilotage
vue. On pourrait comparer l'entreprise un jet qui faisant du 1000 Km/heure
ne peut tre pilot que s'il est quip d'un radar.

La gestion budgtaire est donc une gestion prvisionnelle et contrle. Elle est
dynamique et volontaire.

Le mot "contrle" tant lch, penchons-nous un instant sur ce qu'est le contrle

budgtaire. Il ne s'agit pas d'un rle de police et sanctions.

Trs simplement le contrle budgtaire repose sur une comparaison rgulire en

cours d'anne des chiffres prvus trs court terme et rels par rapport aux
prvisions budgtaires. Cette comparaison dbouche sur l'identification des
carts et de leurs causes.
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Un paramtre fondamental de l'efficacit du contrle budgtaire est la qualit de

l'information de synthse qui est alors fournie aux responsables afin que ceux-ci
analysent les carts et en tirent les conclusions menant la mise en place de
mesures correctrices.
A ce niveau on ne saurait trop insister sur la qualit des supports de cette
information.
Celle -ci doit tre disponible sous une forme claire, concise et prcise. L'usage
de la couleur et des graphiques peut s'avrer trs utile cet gard. Sans tomber
dans le travers de tout vouloir prsenter sous forme graphique. De mme, la
maladie actuelle de faire des "transparents" avec tout le contenu de l'expos que
l'on compte donner est fort dangereuse par rapport au but atteindre qui est
d'informer efficacement. Sur de tels supports ne devraient figurer que les grands
titres des prsentations de manire viter que l'orateur ne se limite une
lecture bte et fastidieuse de leur contenu ce qui aurait pour rsultat certain
d'endormir l'auditoire.
Un des grands principes des transparents consiste de toute manire ne jamais
avoir trop de texte sur ceux-ci. Un autre dtail ne jamais ngliger est celui de
la taille des caractres utiliss par rapport aux dimensions de la salle o l'on
compte les prsenter.

Afin d'illustrer notre propos nous tudierons ultrieurement un systme de

"reporting" des rsultats d'une division commerciale.

Une question que l'on se pose gnralement consiste savoir quelle est la
diffrence entre contrle budgtaire et contrle de gestion. Une dfinition du
contrle de gestion nous est donne dans le livre "Management Control
Systems" de Anthony Deaden et Vancil (Harvard 1960).
Le contrle de gestion est "the process by which managers assure that resources
are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the
organization objectives". en franais cela donne "les mthodes qui permettent
aux responsables de l'entreprise de vrifier que les ressources sont alloues et
employes avec efficacit et efficience en vue de la ralisation des objectifs de
l'organisation".

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Le contrle de gestion se situe par rapport aux plans court, moyen et long
terme.
Le contrle budgtaire n'agissant que par rapport aux plans court terme peut
tre considr comme un sous-ensemble du contrle de gestion.

1.3.5 Fonction de globalisation

Le budget concerne tous les groupes, services et centres de responsabilit de

lentreprise sans aucune exception.
Il porte sur toutes les filiales de celle-ci, qu'elles soient locales ou trangres.
Il englobe toute la filire conomique:

Recherche fondamentale et applique

Dveloppement
Production
Commercialisation
Service aprs vente

Ces diffrents stades de la filire ont de profondes interactions entre eux. Ces
interactions s'oprent en partie par le truchement des budgets qui reprsente en
quelque sorte leur contrat de collaboration.

Les budgets doivent aussi tre vus comme un moyen de faire remonter
l'information du march vers les groupes qui en sont les plus loigns
Ceci est vital car nous vivons actuellement dans ce que l'on pourrait appeler une
conomie de march globalise et "hyperconcurrentielle" et non plus en
conomie de production (quand les acheteurs achetaient ce qui tait produit sans
discuter car on se trouvait en situation de pnurie de biens)

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Une telle situation a exist durant la premire moiti du XXeme sicle; elle se
caractrisait par:
- un environnement peu concurrentiel (nombreux monopoles)
- l'conomie de pnurie
- la suprmatie de la fonction technique/de production (manager=ingnieur)
- l'importance des techniques de gestion industrielle
- des entreprises paternalistes et hyperhirarchises
- des entreprises essentiellement nationales
- un traitement manuel de l'information.

Entre 1950 et 1980 nos conomies ont amorc un virage caractris par:
- le dveloppement fulgurant des technologies
- l'conomie de march avec une concurrence de plus en plus svre
- la suprmatie de la fonction commerciale
- le dveloppement de la science des organisations
- des entreposes dbordant de leur rle national
- une informatisation pousse de toute la gestion (d'o lessor des budgets et
autres plans)

A partir de 1980 on assiste un virage vers un environnement mondial non

protg, instable et incertain caractris par une concurrence effrne et
l'acclration du progrs technique dans tous les domaines. Ceci ayant pour
corollaire la disparition quasi totale des monopoles, linternationalisation des
entreprises actives sur tous les marchs de la plante.
La fin des annes quatre-vingt marque surtout la prminence des besoins
exprims par le march dans la stratgie des entreprises et la position centrale du
client dans celle-ci.

Aujourdhui nous vivons dans une conomie mondiale globalise o les besoins
et les profils des entreprises et des consommateurs de la plante se rapprochent
de plus en plus et o les changes commerciaux sont de plus en plus intenses.
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Cette volution favorise plus que jamais le dveloppement de grands groupes

privs oprant au niveau de la plante et choisissant librement leurs sites de
production en fonction de critres varis (gographique = proche des zones de
consommation des produits, sociaux, financiers etc.) visant maximiser le profit
et lefficacit.

Plus que jamais, cest la richesse dun pays en termes de systme ducatif
permettant de former des spcialistes capables de contribuer au progrs
technologique et de la socit qui constituera le premier critre de choix pour
limplantation des activits conomiques.

De grandes volutions sont en cours entre les continents et les pays qui les
composent pour se maintenir en tte des secteurs conomiques ou tout
simplement pour survivre.

Toute une srie de pays que lon nommait il y moins de dix ans pays sousdvelopps ou en voie de dveloppement sont aujourdhui en pleine phase de
croissance conomique. Ils connaissent des taux de croissance plus levs que
ceux des pays occidentaux aux conomies stagnantes. On parle de pays
mergents. Certains de ces pays (Core) ont dj dpass ce stade de
lmergence et sont dj confronts aux mmes problmes que les pays
occidentaux (revendications des salaris dont le statut fut jusquici celui
dexploits, chmage).

Les outils informatiques devenant la fois de plus en plus puissants, bon

marchs et faciles utiliser, on assiste leur utilisation tous azimuts.
Notamment dans toutes les applications de budgtisation impliquant des
simulations complexes.

Toutes les caractristiques de cet environnement que nous venons d'voquer, et

en particulier la difficult d'y survivre et d'y prosprer font que les fonctions
dont le rle devient prdominant des sont celles du marketing et de la
planification stratgique et budgtaire.

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1.3.6. Fonction d'engagement de tous les responsables sur tous les objectifs de
l'entreprise.

Engagement global
Il doit s'agir d'un engagement global sur tous les objectifs de l'entreprise. Le
budget n'a de sens que s'il couvre toute l'entreprise, tout le systme.
Le budget est souvent la seule occasion dans l'anne o tous les responsables de
tous niveaux peuvent tre informs des objectifs de l'entreprise et contribuer
leur dfinition.

Engagement individuel

Le budget est l'occasion pour chaque responsable de s'engager sur ses objectifs
personnels et ceux de son groupe. Plusieurs types de retombes indirectes de cet
engagement sont possibles selon les situations:
Dans une division commerciale, les lments du budgets tels que prise de
commandes ("order intake"), chiffre d'affaires et ventuellement mais plus
rarement les rsultats serviront de base la fixation des rgles de calcul de la
partie variable de la rmunration du personnel de vente voire de support la
vente.
De tels systmes de rmunration variable peuvent prendre des formes trs
varies. En gnral ils comprennent:
- un seuil d'objectifs en-dessous duquel aucune rmunration variable
n'est attribue.
- un plafond d'objectif au-del duquel aucune rmunration variable n'est
plus non plus accorde
(Bien que cette dernire limite puisse tre source de distorsions nfastes
l'activit de l'entreprise du fait de reports l'anne suivante de ventes qui
auraient pu tre conclues par des commerciaux ayant atteint leur plafond).
- un systme d'attribution de points modul selon les objectifs particuliers
de chaque entreprise. Ces points donnant lieu paiement en espces ou en
nature selon une clef dfinie contractuellement l'avance.

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De tels systmes s'appliquent en gnral tant des vendeurs individuels qu'aux

chefs de groupe. Pour ces derniers, la somme des objectifs individuels des
membres du groupe constituent souvent l'objectif du groupe sur lesquels ils sont
mesurs.
Il est cependant noter qu'un cart est trs souvent introduit entre budgets
officiels constituant l'engagement global de l'entreprise ou de la division et la
somme des objectifs personnels de ses membres laquelle est le plus souvent
suprieure l'engagement budgtaire.

1.4. Pratique budgtaire et comptabilit

De faon simple, on peut dfinir la comptabilit comme tant un systme qui

standardise la prsentation des donnes valorises permettant de dcrire la vie de
l'entreprise un moment donn ou pendant une priode de temps dtermine.
En gnral, lorsque l'on parle de comptabilit, ce moment ou cette priode se
situent dans le pass.
On distingue notamment:

- La comptabilit gnrale dont les principaux tats descriptifs sont le

bilan (origine et affectation des ressources de l'entreprise un moment donn) et
le compte de rsultat ( produits et charges de l'entreprise pendant une priode
dtermine ce qui permet de dgager le rsultat de l'entreprise pour cette
priode).

- La comptabilit analytique qui raffine l'analyse sous la forme de

tableaux (ventes, cots, marges, rsultats) par centre d 'activit ou de
responsabilit.

Quand il s'agit de prvoir le futur de l'entreprise, on adopte exactement la mme

structure. On parle alors de comptabilit budgtaire gnrale ou analytique
Partie pratique : application de la mthode des carts sur la socit :
Le contrle budgtaire nest pas une science. Cest dabord une pratique qui
volue au gr des mutations conomiques, technologiques et culturelles. Si ses
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fondements restent relativement stables au cours du temps, les techniques mises

en uvre doivent sadapter aux nouvelles technologies de linformation.
Lensemble des indicateurs de gestion est dornavant labor par le systme
dinformation et daide la dcision de lentreprise. Toutefois, il est ncessaire
de connatre les principaux concepts utiliss par le contrle de gestion pour
comprendre ses finalits et interprter ses rsultats.
1. Budget base 0 :
Cette mthode dlaboration des budgets vise viter que les budgets successifs
ne soient que la reconduction des budgets des annes prcdentes. Elle
sapplique la plupart des units priphriques ou logistiques et vise redfinir
les cots de structure (ceux reprsents par les services gnraux). partir
dune analyse cots-services rendus, il est dcid si les budgets allous doivent
tre augments, rduits ou supprims. En fin de compte, chaque unit doit
justifier son maintien au sein de lorganisation, son dveloppement, son
externalisation ou sa suppression. Cest certes une mthode lourde, mais
particulirement bien adapte aux processus de fusions et de restructurations, car
il permet une rallocation des ressources vers de nouveaux marchs ou de
nouvelles activits.
2. BUDGET A BASE ACTIVITE (ACTIVITY BASED COSTING)
Mthode budgtaire selon laquelle lallocation des ressources ne se fait plus
seulement en fonction dindicateurs de volume, mais en fonction des
caractristiques des produits ou des services. Sa finalit est dexpliciter le
processus de cration de valeur au sein des centres de responsabilit de
lentreprise. Cette mthode vise comprendre les activits et les relations qui les
unissent la stratgie globale de lentreprise en ayant recours une analyse en
termes de processus. Elle peut tre conue pour analyser directement la
satisfaction des demandes des clients, savoir :
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3. Budget flexible :
Prvision budgtaire du cot total dun centre danalyse qui distingue les
charges variables, dont le montant est fonction de lactivit du centre (sans tre
ncessairement proportionnel), et les charges fixes, dont le montant court
terme est indpendant du niveau dactivit. Les budgets flexibles peuvent tre
tablis en fonction de diffrentes hypothses de niveaux dactivit.

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