Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Despus esta fue bruscamente desplazada por el liderazgo. Henry
Mintzberg se ha propuesto regresar la gerencia a su justo lugar: al
frente y al centro.
Mintzberg analiza cmo enfrentar algunos de los embrollos ineludibles de la gerencia, por ejemplo, cmo se puede ir al fondo de las
cosas cuando hay tanto por hacer?, cmo se puede administrar bien
algo que no se puede medir de manera confiable?, cmo se supone
que una persona piense ms an se anticipe a lo que viene en
un trabajo frentico?, qu se hizo el criterio?.
Este libro es un Mintzberg clsico: iconoclasta, irreverente, investigado con meticulosidad, demoledor de mitos. Managing podra ser el
libro ms revelador que se haya escrito sobre lo que hacen los gerentes, cmo lo hacen y cmo pueden hacerlo mejor.
Fast Company, The Wall Street Journal y Financial Times incluyeron a
Henry Minztberg en sus listas de los pensadores ms influyentes
del mundo de la gerencia.
I S B N 978-958-45-2941-1
CC 26001382
www.librerianorma.com
Managing.indd 1
789584 529411
ISBN 978-958-45-2941-1
MINTZBERG
Fast Company
MANAGING
HENRY
MINTZBERG
MANAGING
8/13/10 4:42:05 PM
Contenido
Prefacio
Nota para el lector
ix
xiii
1
La prctica gerencial hacia delante
2
La dinmica de la prctica gerencial
22
3
Un modelo de prctica gerencial
55
4
La incontable variedad de la prctica gerencial
125
5
Los embrollos ineludibles de la prctica gerencial
204
6
La prctica gerencial eficaz
254
Apndice
Ocho das de prctica gerencial
310
Bibliografa
367
383
1
La prctica gerencial
hacia delante
Sabemos ms sobre los motivos, los hbitos y los arcanos ms
ntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquier
otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de
Unilever House.
Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas palabras y an son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerentes
es ms bien fcil. Si se observa a un director de orquesta, no durante la
presentacin sino durante el ensayo, ser posible desbaratar el mito del
gerente en el podio. Se puede observar un grupo cuando el director gerente
de una empresa de alta tecnologa llega para acompaarlo en el anlisis de
un proyecto nuevo. Se puede acompaar en su recorrido al gerente de un
campamento de refugiados mientras escudria con atencin para detectar
seales de violencia inminente.
El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes es interpretarlo. Cmo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de
actividades que constituyen la prctica gerencial?
Hace medio siglo (1954), Peter Drucker coloc la gerencia sobre
el mapa. Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de all. Ahora estamos inundados de historias sobre los xitos pomposos y los fracasos aun
mayores de los grandes lderes. Empero, an no logramos captar bien las
realidades sencillas que implica ser un gerente corriente.
MANAGING
1 Este ttulo le debe su inspiracin a Working (1974), el libro de Studs Terkel, en el cual
toda clase de personas describen el trabajo que hacen.
MANAGING
MANAGING
MANAGING
John Cleghorn
Director ejecutivo del
Royal Bank of Canada
Jacques Benz
Director General de
GSI (Pars)
Carol Haslam
Directora Gerente,
Hawkshead
Ltd. (empresa
cinematogrfica,
Londres)
GOBIERNO
John Tate
Viceministro del
Departamento de
Justicia de Canad
Norm Inkster
Superintendente de
la Real Polica
Montada de Canad
(RCMP, por su sigla
en ingls)
SECTOR DE LA SALUD
Sir Duncan Nichol
Director ejecutivo
del Servicio Nacional
de Salud de Inglaterra
(NHS, por su sigla
en ingls)
Marc
Director ejecutivo
de un hospital
(Quebec)
Brian Adams
Director de Global
Express, Canadair
(Bombardier, Montreal)
Alan Whelan
Gerente de ventas
del Sector Global
de Informtica y
Electrnica de BT
(Londres)
Paul Gilding
Director ejecutivo
de Greenpeace
Internacional
(Amsterdam)
Doctor Rony
Brauman,
Presidente de
Mdicos sin
Fronteras (Pars)
Catherine JointDieterle
Curadora en jefe del
Museo de la moda y
los trajes (Pars)
Max Mintzberg
Copresidente de The
Telephone Booth
(Montreal)
Gerencia
en el
medio
(Nivel
medio)
SECTOR SOCIAL
Bramwell Tovey
Director de la
Orquesta Sinfnica
de Winnipeg
Paul Hohnen
Director de
las unidades
de Comercio
Txico, Bosques,
Ann Sheen
Directora de servicios Economa y Poltica
de Greenpeace
de enfermera,
Doug Ward
Internacional
Hospitales de
Director de
(Amsterdam)
Reading, NHS
Programacin Radio
Abbas Gullet
CBC, Ottawa
Director de
Allen Burchill
Subdelegacin de la
Oficial al mando de la
Federacin
divisin H, RCMP,
Internacional de la
(Halifax)
Cruz Roja (NGara,
Sandra Davis
Tanzania)
Directora general
regional, Parques de
Canad (Calgary)
Glen Rivard
Procurador
General, Ley de
familia y juventud,
Departamento de
Justicia de Canad
Charlie Zinkan
Superintendente del
Parque Nacional Banff
(Alberta)
Peter Coe
Gerente general
del Distrito (North
Hertfordshire), NHS
EMPRESAS
Gerencia
en la base
(Nivel
inferior)
GOBIERNO
Gordon Irwin
Director de zonas
aledaas del Parque
Nacional Banff
(Alberta, Canad)
Ralph Humble
Comandante del
Destacamento de
New Minas de la
RCMP (Nueva
Escocia)
SECTOR DE LA SALUD
SECTOR SOCIAL
Doctor Michael
Thick
Cirujano de
transplante de
hgado del Hospital
St. Marys (Londres),
NHS
Stephen Omollo
Gerente de los
Campamentos
Benac y Lukole
de la Federacin
Internacional de la
Cruz Roja (Ngara,
Tanzania)
Doctor Stewart
Webb
Director Clnico
(geriatra) del
Hospital St. Charles
(Londres), NHS
Fabienne Lavoie
Enfermera jefe,
pabelln 4 noroeste
del Hospital General
Judo (Montreal)
* Nota: En el texto del libro me refiero en ocasiones a algunos gerentes por su nombre y en otras
por el ttulo formal, segn lo que me resultara ms natural.
sobrevenga. Como dijera Yogi Berra, el sabio del bisbol de los Estados
Unidos: Se puede observar mucho si tan solo se mira. Al combinar los
29 das, el resultado es una buena cantidad de evidencia sobre la prctica
de la gerencia.
A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos 29 das, por igual
en las descripciones de lo que ocurri y en las interpretaciones conceptuales de por qu ocurri. Ocho de estas descripciones se reproducen en
el apndice, con el fin de anclar el libro. Las descripciones y las interpretaciones de los 29 das en su totalidad estn disponibles en el sitio web
www.mintzberg-managing.com. Para darle una idea, permtame citar algunos de los ttulos de los apuntes que aparecen en el sitio y que figuran en
los captulos posteriores:
10
MANAGING
La prctica gerencial en los linderos sobre las presiones polticas a las que estaban sometidos esos gerentes en los parques
canadienses.
La prctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro
y hacia fuera acerca de los efectos de los niveles jerrquicos
sobre cinco gerentes en el enorme Servicio Nacional de Salud
(NHS, por la sigla en ingls del National Health Service) de
Inglaterra, desde el director ejecutivo hasta dos directores mdicos en distintos hospitales.
Negociacin firme y liderazgo suave sobre el contraste, en
el trabajo del director de una compaa cinematogrfica, entre
ejercer la gerencia externa y la gerencia interna.
El yin y el yang de la prctica gerencial donde se contrasta
el trabajo de dos directores ejecutivos: la directora de un museo
de la moda y el director de Mdicos sin Fronteras, ambos en
Pars pero a mundos de distancia.
La prctica gerencial por excepcin sobre dos gerentes de la
Cruz Roja en el campamento para refugiados en Tanzania, quienes ejercen la gerencia por excepcin de maneras excepcionales.
5 Los lderes tienden a ser personalidades dos veces nacidas, personas que se sienten
separadas de su medioambiente. Tal vez trabajen en organizaciones, pero nunca pertenecen a estas. (Zaleznik 2004:79). Cmo se supone que esta clase de persona lidere una
organizacin?
11
12
MANAGING
Ya sea en los predios de la academia o en las columnas de los peridicos, es mucho ms fcil cavilar sobre las glorias del liderazgo que comprender y manejar las realidades de la gerencia. Es obvio que esto ocurre a
costa de la gerencia, pero tambin ha desestabilizado al propio liderazgo.
Pareciera que mientras ms nos obsesionamos por el liderazgo, menos
de este recibimos. De hecho, mientras ms afirmamos que en los cursos
y los programas se desarrolla el liderazgo (cont las palabras lder y liderazgo ms de 50 veces en el sitio web de la Maestra en Administracin de
Empresas de Harvard en el 2007), ms conseguimos un endiosamiento
y ocurre as porque el liderazgo no se recibe por uncin: se gana.
Ms an, cuando se coloca el liderazgo en un pedestal donde queda
separado de la gerencia, un proceso social se vuelve personal. Por ms que
de labios para afuera se le rinda tributo al lder que faculta a un grupo, el liderazgo todava se concentra en una sola persona: siempre que se promueve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a los dems al nivel de seguidores.
Tambin se ha desdeado el sentido de comunidad que es importante para
los esfuerzos cooperadores en todas las organizaciones. Las que se deberan
promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores
que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrnseca un liderazgo integrado a la gerencia. Por consiguiente, este libro le da
prelacin a la prctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo
y considera que est incrustada de manera natural en lo que se podra
llamar ejercer el sentido de comunidad.
Ciencia
Anlisis
Evidencia sistemtica
La gerencia
como
prctica
Oficio
Experiencia
Aprendizaje prctico
7 El arte es la imposicin de un patrn, una visin del todo, en muchas partes dispares para crear una representacin de esa visin; el arte es la imposicin del orden sobre el
caos. (Boettinger 1975:54; vase tambin Vail 1989).
13
14
MANAGING
15
16
MANAGING
17
18
MANAGING
Escuche alguna conferencia sobre el tema de la gerencia. Es probable que esta comience con la afirmacin de que vivimos en tiempos de
grandes cambios. Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que lleva
puesta. Note los botones y pregntese: Si realmente vivimos en tiempos de
grandes cambios, por qu todava abotonamos tantos botones? De hecho
por qu conducimos todava automviles de combustin interna con motores de cuatro ciclos? No fueron acaso los mismos que se utilizaron en el
Modelo T?
Por qu no not esos botones cuando se visti esta maana o esa
antigua tecnologa cuando se diriga en su automvil a esa conferencia
donde le diran que vivimos en tiempos de grandes cambios? Al fin y al
cabo, ms tarde, cuando lleg al trabajo, s not que Windows haba hecho
otro cambio en su sistema operativo. El hecho es que solo notamos lo
que est cambiando. Y la mayora de las cosas no lo estn. La tecnologa
informtica ha ido cambiando; todos lo notamos, como tambin nos damos cuenta de los ltimos cambios en la economa. Y qu podemos decir
de la prctica gerencial?
Ejercer la gerencia hoy y ayer Por ms que se hable con hiprbole chic
sobre el liderazgo, la gerencia que se practica es una gerencia poco chic y
sus caractersticas fundamentales no han cambiado (Hales 2001:54). Los
gerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero
no lo hacen con una prctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.
Compramos gasolina nueva todo el tiempo y nuevas camisas de vez en
cuando; eso no significa que hayan cambiado los motores de los automviles y los botones. A pesar de todo el alboroto que hacemos en torno al
cambio, el hecho es que los aspectos bsicos del comportamiento humano
y que podra ser ms bsico que la prctica gerencial y el liderazgo?
permanecen bastante estables. (Si tiene dudas sobre lo anterior, alquile una
buena pelcula vieja sobre el liderazgo).
Durante mi propio estudio anterior (que fue publicado en 1973)
me sorprendi darme cuenta de que los comportamientos que observ
eran casi imposibles de distinguir de los de gerentes semejantes de tiempos
anteriores. En general, necesitaban una informacin diferente, pero tendan a buscarla de la misma manera: de odas. Quiz sus decisiones versaban sobre lo ltimo en tecnologa, pero sus procedimientos para tomar
esas decisiones utilizaban poco de esa tecnologa.
Son las cosas diferentes hoy en da? Quisiramos pensar que s, pero
la evidencia sugiere lo contrario11. Si la gerencia fuera una ciencia, incluso
una profesin, cambiara (la prctica mdica cambia todo el tiempo), pero
la gerencia no es ni lo uno ni lo otro. As que aparte de modas pasajeras,
muchas de ellas disfuncionales, la prctica gerencial prosigue su camino
alegremente. Incluso las nuevas tecnologas de la informacin, en particular el correo electrnico lo nico que s parece estar generando un
cambio significativo, a lo mejor estn reforzando caractersticas antiguas
del trabajo gerencial (como se ver en el captulo 2).
19
20
MANAGING
21
ADMINISTRACIN
66
Foto: staffingpowerusa.wordpress.com
Liderar,
construir,
motivar
y saber
delegar.
WWW.METALACTUAL.COM
ADMINISTRACIN
De la Teora a la Prctica
Segn el terico Katz, en un trabajo
publicado en 1955, revisado en 1974
y que an es vigente, todo gerente
para ser eficiente en su cargo, debe
desarrollar tres tipos de habilidades
gerenciales a saber: las tcnicas, las
sociales o humanas, y las conceptuales, conocidas tambin como estratgicas o intelectuales.
Las habilidades tcnicas que se adquieren en la academia, durante el
transcurso de la vida profesional (experiencia) o por la conjugacin de
ambos escenarios se refieren a las capacidades de poner en prctica procedimientos en un campo especfico;
es decir, poseer, comprender y aplicar
los conocimientos tcnicos propios de
su rea y la de la industria para la que
trabaja en pro de su cargo.
Es importante aclarar que las habilidades tcnicas no son las mismas
para todos los gerentes, stas deben ser adquiridas e ir acordes con
el rea de desempeo laboral de
cada directivo; por ejemplo, un gerente de produccin, de una fbrica
de muebles, debe contar con habilidades tcnicas asociadas al conocimiento de los procesos productivos
para optimizarlos, al manejo apropiado de maquinaria; a tiempos y
movimientos; al uso de la tecnologa, al control permanente de calidad, entre otros; mientras que un
gerente administrativo debe poseer
conocimientos tcnicos asociados
al manejo de personal, a estilos de
WWW.METALACTUAL.COM
Foto: www.gerenciandoeldesempleo.com
llevar a cabo, asertivamente, las actividades de liderazgo, control y coordinacin propias de su rol.
Los gerentes
deben proyectar
seguridad y
confianza a sus
trabajadores.
67
ADMINISTRACIN
Foto: www.productividadypersona.com
Foto: www.gerenciayliderazgoresponsable.blogspot.com
68
WWW.METALACTUAL.COM
liderazgo debe mediar formalmente (con reglas establecidas), o informalmente (de modo intuitivo y espontneo).
Existen varios modelos de mediacin, el Tradicional-Lineal (Harvard), que se centra en el acuerdo y no toma
en consideracin las relaciones entre las partes sin intentar modificar las relaciones entre ellas; el Transformativo
(Bush y Folger), que es opuesto al tradicional, porque
no se centra en el logro del acuerdo pero s en la transformacin de las relaciones; y el Circular-Narrativo (Sara
Cobb), que se interesa en ambos aspectos, tanto en las
relaciones como en el acuerdo. En sntesis, la mediacin
debe ser una tcnica conocida por todos en las organizaciones, sobre todo por los directivos y gerentes, que tienen la responsabilidad de construir equipos coherentes
con el proyecto que les ocupa.
Un grupo en etapa normativa, es aquel que est slido,
armnico e integrado; en este, el rol de lder debe enfocarse a mejorar los procesos para la consecucin de las
metas, a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupales
y a retroalimentar el trabajo de y para las partes que
laboran. Ya, en la fase de desempeo cuando el grupo
es funcional el liderazgo debe alentar a la innovacin
y debe ser tambin un agente motivador que estimule a
travs del reconocimiento de los logros.
Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que viva
la empresa, los gerentes deben asumir un rol de liderazgo, estar atentos a los cambios de comportamiento
de los miembros que conforman sus equipos de trabajo
y deben hacer ajustes oportunos en los puntos que lo
demanden de acuerdo a su estilo particular de dirigir.
2. Empoderamiento (Empowerment)
WWW.METALACTUAL.COM
ADMINISTRACIN
Foto: www.estrategiaparaventas.com
70
WWW.METALACTUAL.COM
WWW.METALACTUAL.COM
72
ADMINISTRACIN
Foto: www.lideractivo.com.ve
6. Negociacin
La negociacin es un proceso comunicativo de doble va, que se instaura entre un sujeto y una contraparte,
cada cual con intereses comunes y
contrapuestos, pero que desean llegar a un acuerdo.
Es una de las habilidades que ha cobrado gran importancia en la actualidad del mundo empresarial, porque est continuamente presente en
la gestin cotidiana de los gerentes;
sin embargo, es preciso aclarar que a
pesar de ser de aplicacin recurrente
no es una tarea fcil y para muchos
resulta, incluso, un proceso difcil de
adelantar. La sugerencia de los expertos es que los gerentes modernos
se entrenen y capaciten para llevar a
cabo negociaciones efectivas.
Para negociar, es necesario entender
que:
En toda situacin de conflicto
existen objetivos parcialmente
encontrados.
Lo esencial para que la negociacin
sea exitosa es la cooperacin.
Toda negociacin est condicionada a aspectos legales, ticos, jurdicos o culturales.
Las negociaciones no son otra cosa
que una compra venta de ideas.
Cuando las negociaciones se llevan
a cabo en tiempos prolongados, el
objetivo de ambas partes tiende a
equilibrarse.
Toda negociacin lleva implcita
emociones que, a veces, son contraproducentes y contribuyen a la celebracin de malos acuerdos o llevan a
situaciones molestas y complicadas.
El resultado de toda negociacin,
adems de afectar a las partes interesadas, puede repercutir en terceros.
WWW.METALACTUAL.COM
ADMINISTRACIN
Tambin se ofertan estudios sobre destrezas, en cursos cortos ofertados por diferentes instituciones de nivel superior.
Segn Stoner, los directivos trabajan con y por medio de
otras personas; son responsables y deben asumir la responsabilidad de los resultados de sus subalterno, verifican que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelven
conflictos que surgen dentro de la organizacin), son polticos (crean relaciones y se sirven de la persuasin y el
compromiso), son diplomticos (representantes oficiales
de sus entidades) y son smbolos (personifican xitos y
fracasos), toman decisiones difciles, por lo tanto ... han
de cambiar de rol frecuentemente... la capacidad de reconocer el papel que debe desempearse y saber cambiarlo
fcilmente, es una caracterstica del gerente eficaz
Fuentes
Luis Fernando Martn, Mster en Direccin de Marketing y Comunicacin Estratgica de la Universidad Oberta de Catalua (Barcelona
Espaa), Comunicador Social Periodista Universidad de La Sabana
(Bogot Colombia), Administracin, Editorial Pearson Education
Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores
IICA, Paraguay, La Direccin de la Empresa Asociativa
Whetten David A, Cameron, Kim S, El Desarrollo de Habilidades
Directivas
www.wikipedia.com
73
DEFINICIONES DE GERENCIA
Segn Peter Ducker establece este concepto la gerencia es el rgano especfico y distintivo de
toda organizacin, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente
los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una poltica de direccin abierta, a la que describe de la siguiente manera:
La direccin abierta significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro de la
empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial. Al respecto,
Ruiz (1992) expresa gerencia se refiere a las organizaciones que efectan actividades de
planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos humanos,
fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comnmente relacionados con
beneficios econmicos.
En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como es el cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que
se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite
referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
La gerencia puede entenderse de dos maneras bsicas y centrales: como una de las partes o
secciones de una empresa, institucin u organizacin, o como la actividad de gerenciar y llevar
adelante el trabajo de organizacin y planificacin en cualquier tipo de espacio (aunque
principalmente se utiliza para el mbito profesional). Junto a otros trminos, la palabra gerencia
est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se relaciona
especficamente con la posesin de actitudes y capacidades que tienen como fin la obtencin de
resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin.
TIPOS DE GERENCIA:
La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor
jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los
puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por
objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.
Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la
empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales
para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin
y capacidad de coordinacin.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un
plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina
SU LIDERAZGO
Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.
Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar
a otros para alcanzar una meta comn.
El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros
El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las
definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una
persona.
El lder y el grupo: No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su
misma direccin, poniendo su confianza en l. Recuerde que, como lder, tiene una
responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de
manera eficaz.
Para ser un buen lder necesitar reforzarse, por lo que recomendamos:
Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo.
Entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Pueden tener ttulos como
jefes de departamento o de rea, lder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano,
obispo o gerente de divisin. Los gerentes de alta direccin son los encargados de tomar las
decisiones de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los
aspectos de la empresa.
Economa de Empresas
La Direccin Empresarial
LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Economa de Empresas
La Direccin Empresarial
Economa de Empresas
La Direccin Empresarial
El control: Con esta funcin el directivo trata de verificar que en la empresa se estn
tomando las medidas adecuadas para que los objetivos se cumplan. Y en el caso de que
esto no sea as, el directivo debe saber aplicar las medidas pertinentes para corregir el
camino errneo que ha tomado la empresa.
La organizacin: Consiste en disear la mejor estructura para la empresa, con el fin de
que en ella se integren y trabajen conjuntamente los diferentes elementos que la integran
(departamentos, divisiones...). Con esto se persigue alcanzar la mejor utilizacin posible
de los recursos con los que se cuenta.
La direccin o gestin de recursos humanos: Pretende integrar a todos los individuos que
trabajan dentro de la empresa en el proyecto que esta realiza para que acten de manera
adecuada y consigan los objetivos que se haya planteado la sociedad.
Comprende:
a) Planificar las necesidades de personal
b) Establecer
el
perfil
del
personal
necesario
para
los
distintos
puestos
(profesiograma)
c) Seleccin del personal
d) Formacin continua
e) Control
Economa de Empresas
La Direccin Empresarial
3. ESTILOS DE DIRECCIN
Destacamos dos grupos de autores:
1. White y Lippit que distinguen tres estilos:
a. Autocrtico: Basado en la definicin estricta de tareas y procedimientos y en la
obediencia mecnica de los subordinados
b. Democrtico: Basado en la existencia de un lder en cual se busca el trabajo en
equipo y la intervencin creativa de los trabajadores.
c. Laissez-faire (dejar hacer): El lder proporciona una gran libertad, facilita informacin y
apenas participa ni controla los resultados obtenidos por los subordinados.
2. Douglas Mc Gregor: elabor la teora X e la Teora Y.
a. Teora X: Las personas se sienten poco motivadas de cara al trabajo. Si no son
dirigidas tienen tendencia a la pasividad y prefieren asumir pocas responsabilidades.
Esta teora implica que el directivo deber ser autocrtico: no consultar a los
subordinados y slo espera de estos que efecten sus tareas.
b. Teora Y: Las personas estn motivadas, son trabajadoras y responsables, se
interesan por los resultados de su trabajo y tienen capacidad para crear e imaginar.
En este caso el directivo tender a ser democrtico fomentando la participacin de los
subordinados, apoyando sus iniciativas y delegar responsabilidad en otras personas.
Economa de Empresas
La Direccin Empresarial
VENTAJAS
DESVENTAJAS
ADECUADO
Poca
flexibilidad.
Subordinados
no
que
toman
resulta
fcil
coordinacin
diversas actividades.
lo
cual
hace
reacciones
que
sean
de
la
las
las
ms
lentas
Descentralizada
Si
reaccionar
descentralizacin
con
mayor
existe
mucha
pueden
En organizaciones de gran
dimensin
donde
el
volumen de informacin y
de decisiones que hay que
tomar sean elevados.
6. MODELOS DE DIRECCIN
6.1 Direccin por objetivos
Modelo creado en 1954 por Peter Drucker, basado en el establecimiento de objetivos, desde los
generales hasta los de cada departamento.
Sus principales caractersticas son:
Los objetivos se establecen de forma conjunta, participando tanto direccin como los
diferentes encargados.
Se establecern objetivos para cada departamento.
Los objetivos estn interrelacionados.
Han de elaborarse planes y mecanismos de control.
Evaluacin permanente, que permita adaptar los objetivos o los planes a los cambios que
puedan producirse.
La direccin participa de forma activa, tanto en el establecimiento de objetivos como en la
evaluacin de los procesos establecidos y el resultado final.
Apoyo del staff (asesoramiento.)
Economa de Empresas
La Direccin Empresarial