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Competencias

directivas y liderazgo
El lder y la formacin de equipos

CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 4
1. GRUPOS Y EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................... 9
1.1. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ......................................................................................................................... 15
1.2. CONVENIENCIA DE SU ELECCIN .................................................................................................................... 18
2. CRITERIOS Y FASES PARA LA FORMACIN DE UN EQUIPO .................................................................... 21
2.1. ETAPAS EVOLUTIVAS ................................................................................................................................... 23
2.1.1. Formacin (orientacin: nivel de desarrollo bajo) ........................................................................ 23
2.1.2. Tormenta (insatisfaccin: nivel de desarrollo bajo/moderado) .................................................... 23
2.1.3. Normatividad (resolucin: nivel de desarrollo moderado/alto) .................................................... 24
2.1.4. Desempeo (produccin: nivel de desarrollo elevado) ................................................................. 24
2.1.5. Dispersin (finalizacin) ................................................................................................................ 25
2.2. CONSIDERACIONES ..................................................................................................................................... 26
2.2.1. Construccin.................................................................................................................................. 26
2.2.2. Conviccin ..................................................................................................................................... 27
2.2.3. Cooperacin .................................................................................................................................. 28
2.2.4. Comunicacin ................................................................................................................................ 29
2.2.5. Confianza ...................................................................................................................................... 30
2.2.6. Cohesin ........................................................................................................................................ 31
2.2.7. Consecucin .................................................................................................................................. 32
3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ......................................................................................................... 33
4. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO ........................................................................................................ 39
4.1. COMPETENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................................................................................ 40
4.2. VARIABLES EN LAS TOMAS DE DECISIONES ....................................................................................................... 42
4.3. TIPOS DE DECISIONES .................................................................................................................................. 45
4.4. TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS ........................................................................................ 48
5. REUNIONES DE EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................. 52
5.1. DINMICAS GRUPALES ................................................................................................................................ 53
5.2. NECESIDAD, PERTINENCIA Y OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 58
5.3. PLANIFICACIN .......................................................................................................................................... 58
5.4. DESARROLLO ............................................................................................................................................. 59
5.5. SEGUIMIENTO ........................................................................................................................................... 60

Introduccin
La tendencia en el mundo laboral y la necesidad de elevar la productividad,
originan que las organizaciones desarrollen habilidades personales y de equipo
que permitan responder de manera acertada.
Lograr y sostener xitos requiere talentos imposibles de encontrar en una sola
persona. Las estructuras organizacionales, cada vez ms chatas, requieren una
mejor interaccin entre los colaboradores, lo que solo puede lograrse con trabajos
colaborativos y una actitud positiva permanente.
Si retrocedemos en la historia, a finales del siglo XIX y comienzos del XX, el
pensamiento organizacional estuvo caracterizado por el trabajo de los clsicos
Taylor y Fayol; estos autores se enfocaron en un concepto de motivacin en la
que esta quedaba reducida a una mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en
el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el
cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.
Se lleg a considerar que los hombres trabajaban nicamente para obtener una
paga que les permita satisfacer sus necesidades, aunque el trabajo realizado fuera
desagradable. Como eran considerados seres pasivos y carentes de inters por su
trabajo, el hombre deba ser dirigido, y requera un estricto control de lo que
haca: la motivacin econmica era lo que empujaba al hombre a trabajar.
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Por el ao 1925, apareci la escuela de Relaciones Humanas, la cual incorpor un


lenguaje distinto que inclua trminos como liderazgo, motivacin, organizacin
informal, comunicacin, etc.; dej de considerar solo a conceptos como autoridad,
jerarqua, o racionalizacin de trabajo.
Luego se confirm que la recompensa econmica no era la nica que se esperaba;
esto se logr con la experiencia de Hawthorne. Se puso de manifiesto que el
hombre en situacin de trabajo no se encuentra aislado, sino que est unido por
relaciones con otras personas. El hombre tiene necesidades sociales que trata de
satisfacer en el lugar de trabajo; es sensible a las incitaciones, normas, consignas,
etc. que provienen de los grupos a los que pertenece.
Esta situacin da origen a fuerzas motivadoras capaces de relegar a un segundo
plano el aspecto econmico. De esta forma, se pasa del concepto del homo
economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RR. HH.). La idea
central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la
organizacin a partir de la mejora de las RR. HH. y el buen empleo de equipos
para movilizar la energa y canalizar el comportamiento en la direccin buscada.
Con el tiempo, diversas circunstancias, como la evolucin y jornada de trabajo, los
sindicatos y los avances tecnolgicos, han contribuido a que la problemtica del
control laboral se torne ms compleja y surja una mayor importancia de la parte
social de la organizacin; por tal razn se ha desarrollado una psicologa social que
est centrada en temas como el liderazgo y la motivacin.
Para comprender en toda su amplitud la naturaleza de un grupo y poder crear
equipos de alto rendimiento, es necesario acercarse al conocimiento que nos
ofrece la antropologa cultural y la psicologa de los grupos. Conviene comenzar
diciendo que los seres humanos somos, adems de seres sociales, seres
culturales. Es la propia dinmica de relacin grupal la que nos conduce a la
creacin de culturas.
Las organizaciones humanas evolucionan de acuerdo con una dinmica, en la que
se da un sano enfrentamiento entre las fuerzas cohesivas que pretenden
mantener la estructura como est y aquellas otras segregadoras que tienden a
modificarlas. La vitalidad de una empresa, y la garanta de su permanencia en el
largo plazo, depende de la existencia de este equilibrio:

Por un lado, que la empresa tenga elementos y zonas de creatividad que


permitan la gnesis de movimientos nuevos.
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Por otro lado, que tenga la suficiente rigidez que le permita garantizar sus
puntos de apoyo.

Cuando se acomete una dinmica de mejora y cambio, a los precursores se les


critica y tilda de contraculturales; estos solo obtendrn xito, si constituyen una
masa crtica suficiente como para resistir el adoctrinamiento al que seguramente
sern sometidos por el resto de los miembros de la institucin y si tienen el
apoyo en forma de recursos y de autoridad por parte de la alta direccin.
Para asegurar la transmisin de la tradicin y los valores culturales, es necesario
un ambiente de seguridad y de cordialidad, pues solo as el receptor interiorizar
los valores y se identificar a la hora de transmitirlos a otros, desarrollando un
sentimiento de veneracin y profundo respeto sobre el legado que recibe.
Una de las razones por las que la inteligencia emocional revierte en el xito social
es que la canalizacin de los sentimientos se enfoca mayormente en la
preservacin del statu quo, de las tradiciones culturales; en otras palabras, a la
seguridad indicada que estas proporcionan.
El equilibrio entre ambos movimientos es de hecho un equilibrio tensional; es
decir, aquel que combina la relajacin y la tensin en un mismo estado; se
expresa en el yo puedo, y responde al poder personal que tenemos para equilibrar
ambas fuerzas.
Este poder es el que, podra denominarse el centro del ser humano, pero solo es
vlido si acta en relacin con otros seres humanos: de ah que el desarrollo
espiritual que prescinde de las relaciones humanas como fuente de su incremento
suele pervertirse en un movimiento de aislamiento mstico; y, en el extremo
opuesto, el desarrollo material que no contempla esta premisa sencillamente
fracasa o precisa de enormes cantidades de energa para poder mantenerse.
No se puede lograr equilibrio interno rechazando todo estmulo negativo que llega
a nuestra vida. Evolutivamente, de lo que se trata es de aprender a compensar
estmulos negativos de forma espontnea, de manera que solo perturbe
inicialmente.
El vehculo idneo es un equilibrio complejo entre emociones y razones que se
movilizan. Sin duda, para trabajar en equipo, la idea de una estabilidad entre
fuerzas cohesivas y segregadoras de la cultura que le es propia al grupo es
insustituible; todo aquel que la obvie podr decir que consigue cosas a travs de
los dems, pero no estrictamente que trabaja en equipo.
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Una organizacin que no regula la evolucin de su cultura es perversa por


definicin; presenta algo paradjico emocional: al no tener un sistema de
relaciones establecido que permita cuestionar la invariabilidad cultural, lo que
muestra es rigidez; pero, al presentar objetivos de crecimiento, lo que demanda es
un movimiento creativo que afecta a la tradicin cultural. En sntesis, si no asimila
el efecto que demanda, crea una situacin lgica contradictoria sin salida
emocional que expresa ansiedad latente.
Se requiere desarrollar un nivel superior de integracin, basado en cuatro
mecanismos:

La expresin motora. Ponerse en marcha y darse de bruces o no con


el resultado esperado.

La sensibilizacin. Constituye un descenso del umbral de reaccin ante


un estmulo.

Los mecanismos asociativos. Conectan ideas o emociones, hasta cierto


momento independientes, luego se asocian, y se presentan en disposicin
de asociarse con otras.

La habituacin. Es la prdida de intensidad de una reaccin frente a un


estmulo repetido, lo que evita el cansancio. La habituacin es lo contrario
que la sensibilizacin, y puede ir acompaada de una prdida de atencin,
por ende peligroso.

La costumbre. Es la habituacin trasladada a una forma de conducta.


Tiene el valor de aumentar la selectividad de los estmulos que nos
movilizan a hacer cosas.

A la existencia de una dinmica que oscila entre la variacin y la inmovilidad es


necesario aceptarla como garante de la supervivencia y la capacidad de
adaptacin de la organizacin; de no hacerlo, se corre el riesgo de prdida de
consistencia o de desaparicin; de extincin, si nos remitimos a un contexto
natural.
Lo paradjico es que muchas actitudes directivas o institucionales, en su afn por
preservar su identidad, lo que hacen es destruirla.
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Naturalmente, reconocer que la evolucin cultural de las organizaciones y los


grupos humanos no es una consecuencia directa del uso que podemos hacer de la
razn; y que esta tan solo gue determinadas fases del proceso implica un ejercicio
de humildad que no todo el mundo est en condiciones de asumir.
Resumiendo, podemos decir que la cultura de una organizacin exige a las
personas un determinado comportamiento ritualizado, al mismo tiempo que las
personas se ven impulsadas a aportar conductas espontneas de raz instintiva; el
desacuerdo entre ambos movimientos genera la desaparicin de la cultura; el
acuerdo, equilibrio, da garanta consecuente para el largo plazo.

Tan importante es la existencia de una estructura invariable y rgida en la cual


apoyarse, como la creatividad y el cambio que garantizan flexibilidad y capacidad
de adaptarse al medio; de igual forma, es sustantivo que el trabajo en equipo
exista.

1. Grupos y equipos en las


organizaciones
Un grupo es un conjunto de individuos en interaccin mutua y duradera, que tiene
conciencia colectiva y accin social coherente, cuyos miembros mantienen entre s
relaciones afectivas de mutua pertenencia.
Como se sabe, los grupos son directamente observables y tienden a la cohesin.
Sus caractersticas bsicas son:

Poseen existencia objetiva.


Tienen conciencia de unidad.
Estn ligados por lazos afectivos e intereses comunes.

Adems actan como agentes enculturizadores; es decir, son intermediarios entre


el individuo y la sociedad. Se encuentran en:

La familia y los amigos.


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Los centros de estudios.


El centro de trabajo.
Las actividades de esparcimiento.

Entre las funciones grupales, las principales son:

Explicar la realidad de acuerdo con unos valores comunes: un grupo se


sustenta en valores aceptados.
Organizar la convivencia mediante el establecimiento de normas comunes
de comportamiento.
Preparar marcos de interactividad para la cohesin y el desarrollo individual.

Desde una perspectiva psicolgica, se acepta que ninguna persona puede


mantenerse anmicamente sana por mucho tiempo, si no se identifica con otras
personas; de la misma manera que necesita el reconocimiento y la aceptacin de
los dems para vivir una existencia armnica.
La labor del lder del grupo es, en palabras de Manuel Seijo:

Tomar la ansiedad, trabajarla y comprenderla sin caer en el pnico, y despus devolver el


material original en una forma desintoxicada o metabolizada.

PROCESO DE METABOLIZACIN O DESINTOXICACIN DE LA ANSIEDAD

Estructura
Inhibidora

Proceso disfuncional

Tarea

Riesgo

Ansiedad

Defensa
social

Proceso
disfuncional
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Proceso facilitador
Trabajo

Tarea

Riesgo

Responsabilidad/
autoridad

Estructura
facilitadora

De acuerdo con Wilfred Bion, la existencia de un lder no sera achacable


solamente a la individualidad personal, gentica o aprendida, sino tambin a la
necesidad del grupo de enfocar sus tensiones emocionales. Se creara de esta
forma una mentalidad grupal garante del equilibrio entre la diversidad de
opiniones y la opinin mayoritaria, cuya salud depender de la existencia de una
cultura corporativa que acte como mecanismo regulador.
El estado latente en el que viven las organizaciones, y en el que los individuos dan
rienda suelta o ven reprimidas sus emociones bsicas, adquiere tres formas
principales a las que Bion denomina supuestos bsicos; estos pueden ser de
dependencia, de lucha y fuga o de apareamiento. En la prctica, los tres
supuestos se solapan y confunden en el transcurso de la vida del grupo.

Supuesto de dependencia. El grupo espera que el lder resuelva todos


los problemas, necesidades y deseos de sus miembros. La dependencia
genera dos movimientos:
Por parte del lder, un exceso de responsabilidad por atender a los
dems, que puede desembocar en un sentimiento de culpa y/o
depresin, as como una merma de su creatividad.
Por parte del grupo, un sometimiento voluntario a la jerarqua y a
unas normas de funcionamiento rgidas y no muy exigentes.

Supuesto de lucha y fuga. El grupo se siente amenazado por algn


enemigo, real o ficticio, y se dispone a atacarlo o a salir huyendo para
evitar ser daado.
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En este caso, el grupo espera que su lder se encargue de elaborar los


planes, mientras el grupo le sigue. Normalmente sienten mucho recelo a
todo lo que significa autoanlisis, y pueden fragmentarse con facilidad
cuando la dinmica externa o interna demanda un cambio en la estructura.
La ira y el temor son muy frecuentes de este supuesto.

Supuesto de apareamiento. En esta situacin lo que se genera es la


esperanza colectiva de que algo o alguien en el futuro resolver todos los
problemas y necesidades del grupo.

El grupo utiliza ms o menos conscientemente la energa que emana de las


emociones del supuesto bsico, para el cumplimiento de la tarea que tiene
encomendada.
Cuando esta utilizacin es del todo consciente implica la cooperacin voluntaria,
el entrenamiento continuo y el uso de mtodos de trabajo racionales y
cientficos y el grupo sabe que hacindolo as promover su crecimiento y su
maduracin aun a costa de soportar estados dolorososse convertir, entonces,
en una estructura sofisticada.
APROXIMACIN PSICOLGICA Y TCNICA A LA DIFERENCIACIN DE LOS GRUPOS
Aproximacin psicolgica

Aproximacin tcnica

Supuesto bsico

Grupo

Grupo de trabajo

Equipo

Grupo sofisticado de trabajo

Equipo de alto rendimiento

La diferencia entre grupo de trabajo, grupo sofisticado y equipo de alto


rendimiento es una diferencia de grado, visible mediante pautas de
metacomunicacin. En la medida en que el grupo reflexiona sistemticamente
sobre sus valores, sus actitudes y sus disciplinas, y acomete cambios de orden
variable en cada uno de los estratos mencionados, se genera una dinmica de
crecimiento y maduracin continua.
El cumplimiento de la tarea lleva asociado estados transitorios de displacer o de
frustracin, que genera ansiedad o estrs; se evita, elaborando mecanismos de
defensa. Segn Manuel Seijo son:
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Escisin. Separamos lo bueno de lo malo. Ejemplo: Yo hago lo que


debo, son los dems los que se equivocan.

Desplazamiento. Mostramos conductas o estados de nimo en un


contexto diferido. Ejemplo: cuando reflejamos tensiones en el hogar
respecto al trabajo, o viceversa.

Proyeccin. Expulsamos de nosotros mismos y depositamos en otros


determinadas cualidades, sentimientos o deseos que no queremos
reconocer. Ejemplo: Si alguien nos mira y estamos enfadados: Por qu
me miras con esa cara.

Introyeccin. Incorporamos y hacemos nuestras cualidades inherentes a


personas u objetos externos. Ejemplo: hacemos nuestras a las
caractersticas de sabidura de un cientfico.

Idealizacin y denigracin. Solo


vemos defectos o virtudes
respectivamente, en aquello con lo
que nos relacionamos. Ejemplo:
La hermana de mi novio no me ve
con buenos ojos.

Represin. Rechazamos o
mantenemos en un nivel
inconsciente determinados
pensamientos, imgenes o
recuerdos ligados a la satisfaccin
de un deseo que, de realizarse,
provocara displacer por otros motivos. Ejemplo: No deseo ser el director
del rea multimedia, pues hay que estar todo el da con corbata, y eso no
me gusta; prefiero vestir cmodo, aunque s que lo hara muy bien.

Negacin. Negamos la existencia de una realidad. Ejemplo: Yo no tengo


algn problema.

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Aislamiento. Aislamos un pensamiento de su contenido emocional.


Ejemplo: tomamos una decisin en relacin con una persona y decidimos
no contestar al telfono.

Intelectualizacin. Elaboramos discursos abstractos para controlar las


emociones y los conflictos. Ejemplo: No tengo sentimientos regionalistas,
pues, aunque vivo en mi provincia, mi trabajo y mis ideas se destinan a una
escala nacional.

Racionalizacin. Intentamos dar una explicacin coherente desde el


punto de vista lgico, o aceptable desde el punto de vista moral, a una
actitud, una idea o un sentimiento, cuyos motivos verdaderos no se
perciben. Ejemplo: No puedo negarme a verla despus de haber roto por
telfono.

Formacin reactiva. Reaccionamos de forma contraria a un deseo


reprimido. Ejemplo: Ahora lo que hago es ir a todas las reuniones que
antes no poda.

Sublimacin. Hacemos cosas socialmente reconocidas para evitar


enfrentarnos a nuestros verdaderos problemas. Ejemplo: trabajamos hasta
altas horas de la noche para no ver a la familia.

A la hora de observar una empresa, podemos atender a una triple divisin


estructural: el individuo, el grupo y la propia organizacin.

Niveles de anlisis

Individuo

Grupo

Organizacin

Funciones relacionales
Registra la experiencia emocional y la expresa de distintas
formas, en funcin de su estado personal. Registra la realidad
emocional de la organizacin y su relacin con la misma.
Genera la experiencia emocional y establece cauces para la
expresin individual.
Permite sanear la relacin entre el grupo y el individuo
mediante la metacomunicacin. Evita que la tarea sea definida
demasiado estrictamente o en trmino de las necesidades de
sus miembros, y define los mtodos de trabajo y establece
lmites claros.
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1.1. Diferencias y similitudes


Toda organizacin es fundamentalmente un grupo de personas. Desde su
nacimiento, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto. De aqu surgen los dos conceptos de grupo y equipo:

Un grupo es la unin de dos o ms personas, interactuantes e


interdependientes, que se renen para alcanzar objetivos determinados. En
el grupo se suma.

Un equipo tambin es un grupo, pero cuyos esfuerzos individuales dan


como resultado un desempeo mayor que la suma de sus aportaciones
individuales. En el equipo se multiplica.

Los grupos comparten informacin, los equipos buscan el desempeo colectivo.


Los grupos no logran desarrollar sinergias,
mientras que los equipos s. Los grupos
tienen responsabilidades individuales,
mientras que los equipos tienes
responsabilidades mutuas, pero sin dejar la
responsabilidad individual de lado. En los
equipos, las habilidades son aleatorias y
diversas, mientras que en los equipos son
complementarias.
El grupo es el conjunto de personas que
busca cumplir una determinada meta bajo
la conduccin de un coordinador. El trabajo
en equipo incluye una serie de estrategias,
procedimientos y metodologas que utiliza
un grupo humano para lograr las metas
conjuntas propuestas.
Para resumir, a continuacin presentamos
la siguiente tabla, que indica las principales diferencias entre un grupo y un
equipo.

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GRUPOS

EQUIPOS

1.

Los miembros piensan que forman


parte de l solo para fines
personales. Los individuos trabajan
independientemente y, a veces, por
intereses cruzados con otros
miembros.

1.

Los miembros reconocen su


interdependencia y entienden
que, tanto los objetivos
personales como las metas del
equipo o del departamento, son
ms fciles de alcanzar con el
apoyo mutuo. El tiempo no se
desperdicia en peleas ni buscando
intereses personales a expensas
de los dems.

2.

Los miembros tienden a poner


nfasis en s mismos porque no
estn lo suficientemente
involucrados en la planificacin de
los objetivos del departamento. Ven
su actividad simplemente como
mano de obra asalariada.
A los miembros no se les ha
preguntado cul puede ser el mejor
enfoque, sino que se les ha dicho
qu hacer, cunto facturar, etc. No
se les anima a que hagan
sugerencias, den sus opiniones, sus
puntos de vista, etc.

2.

Los miembros tienen un


sentimiento de propiedad con
respecto a sus logros
profesionales y a los de su
departamento, porque estn
comprometidos con las metas
que antes ayudaron a establecer.
Los miembros contribuyen al
xito de la organizacin aplicando
su talento y conocimiento para
alcanzar los objetivos del equipo.

4.

Los miembros del grupo desconfan


de los colegas y se ven unos a otros
como rivales, como parte de la
competencia, porque no se les ha
hecho comprender el papel y la
importancia que cada uno tiene en la
organizacin y en el departamento.
Con frecuencia esto lleva al
establecimiento de dobles juegos.

4.

5.

La expresin de opiniones o el
desacuerdo se considera como una
actitud divisionista. Hay cautela al
hablar y no es posible un verdadero
flujo comunicacional. Suele darse la
ocultacin de informacin, la
circulacin de informaciones falsas,
los rumores e incluso las trampas.

5.

6.

Aunque los miembros suelen recibir

6.

3.

3.

Los miembros del equipo trabajan


rodeados de un clima de
confianza y respeto mutuos.
Consideran a sus compaeros
como un importante elemento de
apoyo en sus tareas. Sin duda,
este clima repercute muy
positivamente en la calidad del
servicio, el trato al cliente y su
satisfaccin.
Los miembros practican una
comunicacin abierta y honesta.
Las preguntas son bienvenidas.
Son animados a expresar sus
ideas, opiniones, desacuerdos y
sentimientos. Practican la
escucha activa y la empata,
haciendo un esfuerzo por
entender el punto de vista del
otro.
Los miembros son animados
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una buena capacitacin por parte


del/los superior/es jerrquico/s, los
limitan cuando tratan de aplicarla al
trabajo.

7.

Los miembros se encuentran en


situaciones conflictivas (tanto a nivel
tcnico como relacional) que no
saben cmo resolver. El superior
suele atrasar su intervencin hasta
que ya se ha producido un dao
serio.

7.

8.

Los miembros pueden participar, o


no, en las decisiones que afectan al
grupo. Muchas veces, la
conformidad parece ms importante
que la obtencin de resultados
positivos.

8.

expresamente a desarrollar
recprocamente sus habilidades
personales y profesionales, y a
aplicar todo lo aprendido a sus
actividades profesionales.
Reciben el apoyo del equipo.
Los miembros reconocen que los
conflictos son un aspecto normal
de las interacciones humanas.
Son capaces de ver en estas
situaciones oportunidades para
obtener nuevas perspectivas y de
ejercer su creatividad y su
profesionalidad. El/los
superior/es jerrquico/s tratan de
resolver los conflictos rpida y
constructivamente.
Los miembros participan en las
decisiones que afectan al equipo
pero comprenden que el lder
debe dar el fallo final cuando el
equipo no pueda decidir o cuando
haya alguna emergencia. Los
resultados positivos y no la
conformidad son la meta.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se ha de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo; es decir, contar con un proceso de creacin de una


visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,


eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando,
adems, una adecuada retroalimentacin.
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Ambiente de trabajo armnico, que permita y promueva la participacin


de los integrantes de los equipos, y as propicie espacios en los que se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

1.2. Conveniencia de su eleccin


Dentro de los grupos se enmarca la idea de organizacin institucional o
empresarial. De acuerdo con Miguel Garca Saiz, los grupos pueden dividirse en
funcin de un criterio:

Temporalidad. Segn la estabilidad y permanencia de las relaciones,


pueden ser:
Permanentes. Estables, encargados de mantener la organizacin en
funcionamiento.
Temporales. Creados para proyectos especficos, son de carcter
transitorio.

Formalidad. En funcin del origen del grupo, pueden ser:


Formales. Diseados a priori para el buen funcionamiento de la
actividad global de la empresa.
Informales. Surgen espontneamente entre las personas y se orientan
hacia la satisfaccin de necesidades personales y sociales.

Finalidad. Segn los objetivos asignados, pueden ser:


De produccin. Encargado del proceso de fabricacin o prestacin del
servicio.
Temtico. Centrado en un problema especfico.
De resolucin de conflictos. Para resolver algn problema.
De desarrollo. Con la finalidad de instaurar cambios.

Jerrquico. Marcando la lnea de mando y relacin, pueden ser:


Verticales. Miembros situados en distintos niveles orgnicos.
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Horizontales. Miembros del mismo nivel orgnico.

Estructural. De acuerdo con el diseo, pueden ser:


Grupales. Existe interdependencia para hacer la tarea.
Individual. Personas que hacen la misma tarea, por ejemplo, los
vendedores.

Crear un equipo de trabajo implica enfocar un grupo hacia un resultado. Esto


significa que el equipo debe compartir un nombre, una misin y un conjunto de
expectativas y objetivos.
Uno de los motivos fundamentales para la creacin de equipos de trabajo es que
el rendimiento de la actividad laboral conjunta aumenta.
Sin embargo, las empresas se encuentran con serias dificultades a la hora de crear
equipos. La ausencia de una visin global acarrea falta de identidad cultural; y, la
falta de eficiencia en el cumplimiento de la tarea, como consecuencia de aspectos,
tan habituales, como son las luchas internas de poder o una atencin excesiva a la
reputacin, impide que las personas se integren de manera sinrgica en torno a la
tarea deseada.
En definitiva, crear un equipo es una tarea que requiere de un doble anlisis:

La creacin de una cultura propia, que sea rgida en lo que busca y, al


mismo tiempo, flexible en reaccionar.

La relacin de personas individuales en torno a una tarea comn;


en alguna medida, como dice Eric Opitz Araya, las organizaciones se han
visto enfrentadas al trabajo en equipo:

Las organizaciones del presente, para ser exitosas dentro de este mundo cada da ms
globalizado, necesitan romper con las barreras del conocimiento, creando instancia para
compartir inquietudes, motivaciones, empatas funcionales y saber hacia dnde va el
negocio.

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Para organizar un equipo, dotarle de tcnicas efectivas y entrenarle para un


desempeo especfico, es necesario conocer los supuestos bsicos en los que
acta, las funciones comunicativas que lo conducen hacia el logro de su tarea, y
las tcnicas de trabajo en equipo ms efectivas.

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2. Criterios y fases para la formacin de


un equipo
La formacin de un equipo es un proceso lento, requiere una determinacin
especial. En general, las ventajas de trabajar en equipo compensan con creces los
inconvenientes.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE TRABAJAR EN EQUIPO

Ventajas
Aumenta la diversidad. Y con ella las posibilidades de adaptacin al entorno y de aprovechar
oportunidades colectivas e individuales.
Amplitud a la hora de tomar decisiones. Hay ms puntos de vista y una visin panormica
que se pierde en la individualidad.
Aumenta la garanta de que las decisiones adoptadas se lleven a cabo. Cuando la decisin y
el diseo de las actuaciones son consensuadas colectivamente, la resistencia al cambio
disminuye.
Aumenta la legitimidad en las decisiones. Las decisiones tomadas en grupo son democrticas
y, por ello, mejor aceptadas por los miembros que lo forman.
El grupo canaliza mejor los estmulos que recibe el individuo. Se reduce mucho la ansiedad
individual, para ello el grupo debe de estar bien sincronizado.
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Inconvenientes
Lentitud. Un equipo no es operativo cuando hay que tomar decisiones de urgencia.
Conformismo. Como consecuencia de una menor resistencia psicolgica al cambio de opinin,
actitud o comportamiento.
Dilucin de la responsabilidad. Cuando las decisiones son colectivas, la responsabilidad se
reparte entre todos los miembros.
Incremento del riesgo en las decisiones. Los individuos pueden incrementar su umbral de
riesgo como consecuencia de la comparacin que hacen los umbrales de otros compaeros.
En esta situacin, el ms arriesgado puede arrastrar a los dems.
Dominio de la discusin y el conflicto. El grupo sirve de colchn para canalizar la ansiedad,
pero si no est bien equilibrado y enfocado hacia la tarea que debe realizar, se puede perder
el norte, y utilizar el grupo para compensar carencias o necesidades personales.

Como fase previa a la formacin de un equipo, desde una perspectiva externa al


mismo, se debe considerar algunas actividades:

Planificacin. Se debe tomar la decisin de que se desea crear un equipo.


Normalmente es un alto ejecutivo o una persona vinculada con la alta
direccin la que toma la decisin.

Creacin de un comit directivo. Encargado de disear el equipo, sus


cometidos, funciones, etc., y de supervisar sus actividades.

Seleccin de miembros. Se eligen los miembros en funcin de sus


competencias. Estas competencias deben ser valoradas desde una ptica
individual y colectiva.

Iniciacin. Se comienza la actividad con una reunin en la que se indaga


el grado de inters y colaboracin de los elegidos.

Puesta en marcha. Los miembros adaptan los objetivos generales


propuestos por la organizacin, en funcin de lo que consideran el mejor
sistema para lograr los resultados esperados de su actividad.

Sobre esta base, se da paso a las etapas evolutivas que veremos a continuacin.

22

2.1. Etapas evolutivas


Bruce Tuckman describi las etapas por la que pasa un equipo en su formacin, al
observar el comportamiento de pequeos grupos en diversas ocasiones; distingui
que todos pasaban por ciertas etapas, que tenan algunas caractersticas en
comn, antes de lograr su mejor funcionamiento. Veamos tales etapas en las
lneas sucesivas.
2.1.1. Formacin (orientacin: nivel de desarrollo bajo)
En esta etapa podemos apreciar lo siguiente:

La productividad es baja y las metas no estn claras.


Las habilidades y conocimientos del equipo no estn desarrollados.
La motivacin es alta, en el sentido de que los miembros del grupo tienen
ciertas expectativas acerca del equipo.
Los miembros del equipo dependen del lder, y tienen cierta ansiedad sobre
sus funciones individuales y la conexin con el grupo.
En general, las personas se sienten ansiosas en esta fase, preocupados por
los motivos por los que estn ah, qu obtendrn, qu papel cumplen ellos
en el proceso y cmo debe ser su relacin con los dems integrantes y con
el lder.

2.1.2. Tormenta (insatisfaccin: nivel de desarrollo bajo/moderado)


En esta etapa podemos apreciar lo siguiente:

Se percibe un aumento paulatino de la productividad, a medida que los


conocimientos y habilidades del equipo empiezan a desarrollarse.
El ndice de motivacin o satisfaccin desciende a un nivel bajo, al no
conseguir alcanzar con facilidad las expectativas que los integrantes se
haban generado anteriormente.
Aparecen los sentimientos de frustracin, competitividad interna y
confusin.
Surgen los primeros conflictos interpersonales tras la fase de tanteo
inicial.
23

Los integrantes del equipo pueden llegar a sentirse insatisfechos con su


dependencia de la autoridad, e incluso pueden tener reacciones negativas
frente al lder formal o los dems miembros del equipo.

2.1.3. Normatividad (resolucin: nivel de desarrollo moderado/alto)


En esta etapa, observamos:

La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades,


conocimientos y coordinacin del grupo continan su desarrollo.
Se clarifica y redefine las metas.
El nivel de motivacin empieza a mejorar a medida que el grupo empieza a
desarrollar mtodos y normas que les permiten trabajar juntos, mejor.
Los sentimientos negativos van siendo resueltas.
Aumenta la cohesin del equipo y surgen signos evidentes de mejora.
Los integrantes del equipo van resolviendo la discrepancia existente entre
sus expectativas del da a da
en aspectos como las metas,
funciones y habilidades.

2.1.4. Desempeo (produccin:


nivel de desarrollo elevado)
En esta etapa:

El equipo ha desarrollado las


habilidades y conocimientos,
as como un elevado grado
de coordinacin, necesarios
para trabajar juntos y
producir los resultados
deseables.
Los miembros del equipo se sienten orgullosos de pertenecer a dicho
colectivo.
Ya no dependen solo del lder jerrquico para obtener la direccin y apoyo
necesarios para su trabajo, sino que cada miembro asume el papel del lder
si es necesario.
24

Los logros son reconocidos de forma constante, independientemente de los


niveles jerrquicos.

2.1.5. Dispersin (finalizacin)


En esta etapa:

Existen grupos que son temporales; en estos casos, cuando las tareas se
van siendo cumplidas, los grupos se van preparando para su
desmembramiento.
Aparece un sentimiento de preocupacin en los miembros del equipo acerca
de una posible disolucin, y con frecuencia experimentan una sensacin de
prdida y tristeza a causa de la finalizacin de la tarea.
Por lo general, el nivel de rendimiento del grupo disminuye.

El lder se encarga de animar y entrenar las habilidades, as como de supervisar y


afianzar los objetivos en cada etapa. El resto del equipo aprende a resolver sus
problemas equilibrando los factores motivacionales con los de la tarea; el
resultado de las habilidades se clarifica y equilibran las funciones individuales. En
el proceso, se debe buscar alcanzar la etapa de desempeo lo ms pronto posible;
cuando llega un nuevo miembro al equipo, se puede retroceder para un nuevo
acomodamiento, por eso se debe estar alerta siempre.

Satisfaccin

Produccin

25

2.2. Consideraciones
Aunque es una prctica comn, no es conveniente que una organizacin desarrolle
equipos, dejando que cada persona dedique su tiempo a aprender unos con otros
antes de asignarles las tareas; esto puede dar resultados aceptables, pero no es
una garanta.
Hay elementos que deben ser considerados, no caer en descuido. Muchas
personas deben trabajar juntas sin que antes se hayan conocido. En otras
oportunidades, el equipo est dirigido por un director con el mismo nivel de
estudios y experiencia del resto. En este
caso, el director solo puede gestionar
mediante la persuasin y la negociacin.
2.2.1. Construccin
Los roles a desarrollar en los miembros del
equipo permiten pensar en trminos de
cmo se contribuye para que el grupo
evolucione favorablemente en sus
relaciones. Centrarse en la contribucin
facilita los contactos laterales y mejora el
trabajo en equipo.
Cada miembro del grupo tiene, adems de
una tarea encomendada, un papel asociado,
que consiste en la conducta esperada de quien lo ocupa. Desempear un rol
consiste en conducirse de acuerdo con unas pautas de conducta socialmente
aceptadas, que confieren a la persona un lugar en el equipo. Al construir el
equipo, lo principal es el facilitar la interaccin personal sobre una base conductual
esperada, predecible y coherente.
El estatus en una organizacin viene a ser la valoracin que los dems
miembros conceden a la posicin del rol. El estatus no depende de lo que la
persona cree que es o de cmo desempea su labor, sino de la opinin de los
dems. Al construir el equipo, las reas fundamentales del estatus son:

El reparto de las tareas. Unido al manejo de tecnologa confiere una


posicin dominante o inferior en el grupo.
26

El reparto del poder. Se le da al individuo en funcin de su capacidad de


influir en el proceso de toma de decisiones. Es muy comn que la autoridad
no coincida con el estatus.

La capacidad de atraer o generar rechazo afectivo. Dimensin


socioafectiva.

Las tareas son los cometidos que cada miembro debe cumplir; deben ser
delimitadas bien, de igual forma que los mtodos o procedimientos de trabajo que
se emplear.
Las normas de funcionamiento deben ser igualmente claras y relacionadas con las
tareas y los roles. Un exceso de normas entorpece y burocratiza al equipo, lo hace
ms lento y pesado. La arquitectura de las normas debe responder a un modelo
de comunicacin interfuncional, de modo que:

Establezca sinergias entre funciones.


Permita la solucin de conflictos, d salida a soluciones.
Comunique los valores del grupo.
Permita el desarrollo de las personas, de sus capacidades.
Establezca un clima de trabajo democrtico, en el que se ejercite el
consenso en la toma de decisiones y se fomente la disposicin a colaborar y
a intercambiar ideas y habilidades.

2.2.2. Conviccin
La conviccin surge con la conciencia colectiva, en las personas, cuando se
registra una palanca emocional de carcter asistencial, de servicio a los dems.
Un grupo existe y se manifiesta como equipo cuando:

Entre sus miembros hay lazos afectivos.


Les unen intereses y valores comunes.
Poseen objetivos relacionados con la tarea.
Su actividad tiene una finalidad social o colectiva, adems de individual.
Tienen normas y leyes de comportamiento comunes.
Sus miembros se identifican frente a determinados smbolos.
Cada miembro desempea un rol definido en el seno de una estructura.
27

2.2.3. Cooperacin
La cooperacin es la resultante de una estrategia aplicada al equipo, en el
desarrollo de sus procesos, en una organizacin, donde se comparten objetivos e
intereses, aplicando una serie de acciones que facilitan conseguir los objetivos
propuestos.
Es una relacin interna y particular de unin y colaboracin para la consecucin de
un logro organizacional, aunque puede aplicarse perfectamente a otros mbitos de
la vida.
Cooperar es fundamental para lograr resultados que, de otra manera, no sera
posible alcanzar. Vivimos una realidad
en la que uno debe ser ms competitivo
cada da; sin embargo, cuando se habla
de un trabajo conjunto, las
competencias individuales pasan a un
segundo plano, si no estn bien
enfocadas y al servicio del trabajo
compartido; uno debe cooperar para ser
competitivo a nivel institucional.
Para abordar el concepto de
colaboracin, es ineludible tratar el
significado de la palabra cliente. Todo
el mundo conoce o tiene una idea
preconcebida de lo que es el cliente de
una empresa: toda aquella persona que,
teniendo una necesidad determinada,
viene a nuestra empresa a que se la satisfagamos a travs de nuestros productos
o servicios.
Sin embargo, bajo la perspectiva de un modelo cliente-servidor, los papeles o
roles de todos los componentes de una organizacin son ambivalentes. Un
momento se es servidor, y en el instante siguiente se es cliente. De esta forma
nace la dicotoma de la palabra cliente:

Cliente externo. Personas externas a la empresa que compran nuestros


productos o servicios, sobre quienes repercute directamente el resultado de
nuestro trabajo.
28

Cliente interno. Personas o grupos de personas (equipos/departamentos),


que forman parte de la empresa, sobre las que igualmente repercute el
resultado de nuestro trabajo.

Todos, en el transcurso de nuestra jornada laboral, ejecutamos tareas de muy


diversa naturaleza. Unas veces, el trabajo que realizamos forma parte de una
cadena larga que contina otro compaero o departamento (as, estamos
desempeando el papel de proveedor o servidor). En otras ocasiones, somos
nosotros los que recibimos las tareas o servicios que otros compaeros o
departamentos han empezado; estamos realmente desempeando el papel de
clientes.
Conclusin. Es fundamental tener muy claro que una empresa es una maquinaria
perfectamente engranada, que todos dependemos de todos (sea cual sea nuestra
situacin en el organigrama) y que, para lograr el perfecto funcionamiento de
dicha complicada mquina, es indispensable la palabra cooperacin, logrando con
ello una sinergia empresarial.
2.2.4. Comunicacin
Los equipos deben relacionarse en torno a un sistema interfuncional de gestin,
que contemple las posiciones individuales en
sinergia con el resto de los miembros y, al mismo
tiempo, que establezca relaciones positivas con el
medio ambiente.
Es preciso desarrollar una comunicacin
interpersonal efectiva, de manera que el equipo
est en disposicin de reaprender sobre su
actividad relacional. En alguna medida se logra un
aumento de la efectividad en el trabajo, una
rotacin del liderazgo en funcin de la situacin
concreta y se facilita el desarrollo de la creatividad.
Adems de efectiva, la comunicacin en el equipo tambin debe ser afectiva, para
cumplir con la funcin social, nutritiva, emocional, de reconocimiento y aprecio de
todos los miembros.
Un requisito bsico para el buen funcionamiento del equipo es que disponga de
toda la informacin necesaria para cumplir con xito su misin. Tambin es
29

importante disponer de instrumentos para compartir la informacin; por ejemplo,


ubicar paneles o pizarras en los que los miembros del equipo puedan anotar las
ideas que van teniendo o los avances significativos conseguidos.
Las nuevas tecnologas ofrecen muchas posibilidades para el trabajo en equipo;
desde el software de gestin de proyectos, en los que cada miembro va
incorporando su gestin a una interfuncional, hasta las videoconferencias y el uso
del correo electrnico interno.
2.2.5. Confianza
La confianza no es fcil de desarrollar en el mejor de los casos; cuando se trabaja
con equipos distantes, los problemas aumentan enormemente.
Los indicios visuales son de importancia crtica. Cuanto ms contacto tenemos con
otro ser humano, ms fcil es confiar en ellos. Se podra proponer, incluso, la
hiptesis de que en algn nivel inconsciente, nuestro sentido del olfato juega un
papel en el que tiene que ser visto.
El sonido o la calidad de voz son menos eficaces que las pistas visuales. Cuando
conocemos a alguien solo debido a nuestra interaccin telefnica con ellos,
desarrollamos sentimientos positivos, pero menos personales que cuando
realmente nos sentamos a la mesa con ellos.
Tambin tenemos la variable de bajo contexto y alto contexto de las culturas:

Culturas de bajo contexto son aquellas en las que los negocios se llevan
a cabo sin el desarrollo de relaciones personales.
Culturas de alto contexto son aquellas en que las relaciones se
desarrollan mucho antes de iniciar una conversacin de negocios.

Usted puede relacionar este aspecto con su decisin de trabajar con un consultor,
o un decorador, o incluso ir de compras regularmente en una pequea boutique
privada. Esto aade otra dimensin a los problemas de creacin de confianza
entre la gente.
Hay que tomarse el tiempo para crear estructuras
que permitan a las personas desarrollar las
relaciones que conducen a la confianza. Esto lleva
30

a la cooperacin, la comprensin y a una mayor productividad y creatividad.


El profesor Larry Leifer de la Universidad de Stanford descubri que cuando haba
estudiantes que trabajan en equipos de diferentes lugares, unos miembros se
quejaban de que estaban haciendo ms trabajo que otros compaeros de equipo.
Cuando cmaras de video fueron colocadas en sus cubculos para que puedan
verse unos a otros en el trabajo, las quejas disminuyeron considerablemente. Al
parecer, el acto mismo de ver a alguien situado frente a su teclado aument la
creencia de que estaban trabajando duro.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema
de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin
se frena, puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin,
tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de
los empleados para realizar el trabajo.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente
la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa
productiva en la unidad de trabajo.
Por ms confianza que exista, en los equipos es importante que existan normas.
Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las
personas sepan qu se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad
de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad. Por otro lado,
tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar
el camino a la eficiencia mxima y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.
2.2.6. Cohesin
La cohesin de un grupo est directamente relacionada con la eficacia del grupo;
la cohesin puede diferenciarse tambin como social o en torno a la tarea,
dependiendo de si los vnculos entre los miembros del grupo son de relacin
interpersonal o si tan solo atienden a una relacin de habilidades y aptitudes hacia
el trabajo.
Las caractersticas principales de la cohesin son:

El conformismo.
La resistencia a la desviacin.
La agresividad potencial frente a amenazas externas.
31

Las variables que favorecen la cohesin son:

El prestigio de estatus.
La conformidad con los objetivos.
Los factores biolgicos, como el sexo, la raza y la edad.

2.2.7. Consecucin
La consecucin est directamente relacionada con la obtencin de los objetivos
buscados; disponer de objetivos difciles pero alcanzables, que estn bien
relacionados con una estructura progresiva de recompensas, es crucial para que
las relaciones interpersonales se enfoquen adecuadamente al desempeo de la
tarea.
Es importante tambin definir los objetivos individuales, no solo los de equipo, y
temporalizar su ejecucin. Una de las funciones principales de los objetivos es la
de canalizar las energas individuales hacia un solo punto, de modo que sin una
clara definicin de objetivos, el equipo no tiene razn de ser.
Se puede distinguir cuatro grandes tipos de metas en un equipo:

El que establece la organizacin para el equipo.


El que establece el equipo para s mismo; ambos no tienen por qu
coincidir.
Los objetivos individuales de cada uno de los miembros, tales como
prestigio, poder, integracin, reconocimiento, etc.
Los objetivos del lder, relacionados con su capacidad de influir sobre el
grupo e individualmente.

Por otro lado, y de acuerdo con Hector N. Fainstein, las variables para definir
objetivos en base a resultados mensurables son:

Lo que se aspira lograr.


La unidad de medida.
La cantidad.
El horizonte de tiempo.

32

3. Equipos de alto rendimiento


Los quipos de alto rendimiento son aquellos que han mejorado su productividad
como consecuencia de una ganancia de autonoma en sus decisiones.
Lo bsico que distingue a un equipo de trabajo y a uno de alto rendimiento es que
el primero se centra en cumplir objetivos, normalmente impuestos por la alta
direccin, mientras que el segundo disea sus propios objetivos, e incluye el
desarrollo de los miembros que lo componen: son grupos autodirigidos.
Lo previo quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento, si logra incorporar las disciplinas y la motivacin necesaria que le
permitan alcanzar metas relevantes.
Qu diferencia a un equipo de alto rendimiento del resto?
He aqu las siete caractersticas bsicas que suelen tener este tipo de equipos:

33

Objetivo comn. Se trata de una visin de lo que el equipo quiere


alcanzar, lo que consigue que todos sus integrantes, independientemente
del rea operativa o del departamento en el que desempeen su trabajo,
conozcan hacia dnde se mueve el equipo y cmo su esfuerzo individual
contribuye a alcanzar dicha visin. Todos los miembros son conscientes de
que, con su esfuerzo individual, estn contribuyendo a alcanzar los
objetivos del departamento, y an ms, que estn contribuyendo en el
desarrollo y evolucin de la empresa.

Capacitado y facultado. Los miembros del equipo deben sentirse


capaces y confiados de poder superar los diferentes obstculos que se van
a encontrar en su camino. Un sentimiento de respeto mutuo les permite
compartir responsabilidades, colaborar entre ellos, tomar ms iniciativas y,
en definitiva, desarrollar mejor su talento. Conocer los puntos fuertes y
dbiles de cada uno de los integrantes permite aprovechar mejor los
primeros, y poder compensar entre ellos mismos las diferentes carencias
individuales.

Excelente relacin y comunicacin. En un equipo eficaz, sus


integrantes se sienten libres para poder expresar su opinin, pensamientos
y sentimientos sin ningn temor. Esta comunicacin suele materializarse en
un proceso permanente de feedback que garantiza la mejora permanente
del grupo. Hay establecidas unas redes de comunicacin informal, en las
que se da una serie de flujos comunicacionales continuos, que sirven para
el intercambio de experiencias y problemas profesionales, compartir los
modos de trabajo, opiniones, aportar nuevas ideas, diferentes puntos de
vista, etc. Es una experiencia completamente enriquecedora para todos.

Flexibilidad. Los miembros de un equipo eficaz tienen la capacidad de


asumir diferentes funciones segn las demandas del entorno y del mercado.
Esta adaptabilidad no es solo en el aspecto tcnico, sino que engloba
cuestiones como el liderazgo, la cohesin, la motivacin y el apoyo en el da
a da del grupo.

ptimos resultados. No se puede considerar un equipo como de alto


rendimiento, si sus resultados no lo demuestran. Tiene que existir un alto
grado de dedicacin por obtener altos resultados y estndares de calidad.

34

El propio equipo ha desarrollado mtodos eficaces para la toma de


decisiones y la resolucin de conflictos.

Reconocimiento y aprecio. El lder del equipo, as como el resto de sus


integrantes, reconocen frecuentemente los xitos individuales y colectivos.
Este reconocimiento se da de forma descendente, ascendente e incluso
entre personas del mismo nivel jerrquico. Todos se sienten altamente
apreciados dentro del equipo y experimentan una sensacin de satisfaccin
personal en relacin con su labor en el equipo y su contribucin a la
consecucin de resultados.

Orgullo de pertenencia y confianza. Los miembros se sienten capaces


de afrontar cualquier reto. Esto es debido a que pueden confiar ya no solo
en su propia capacidad individual, sino tambin en el apoyo y ayuda del
equipo. Todo esto hace que se desarrolle entre los miembros un
sentimiento de orgullo por su trabajo y por pertenecer a un equipo de tales
caractersticas.

Otro tema importante es el de la conectividad en el equipo de alto


rendimiento. De acuerdo con una investigacin realizada por el Dr. Marcial
Losada en Michigan, pueden darse tres situaciones en un equipo de trabajo, en
funcin del grado de conectividad que presenta. Veamos el cuadro siguiente.
CONECTIVIDAD EN LOS EQUIPOS
Conectividad

Positivo/negativo

Persuasin/indagacin

Alta

Positivo

Equilibrio

Media

Positivo restrictivo

Predomina persuasin

Baja

Negativo

Persuasin

Orientacin
externa/interna
Equilibrio
Predomina orientacin
interna
Interna

La conclusin que se puede sacar de esta investigacin es:

Los grupos de baja conectividad son fijos o estn anclados en una dinmica
de punto fijo de la que nunca salen. Son las organizaciones en las que
nunca pasa nada.
Las organizaciones de conectividad media presentan un nivel de
desempeo superior que las anteriores; y, si bien son capaces de reconocer
35

sus necesidades, potenciales y carencias, no son capaces de generar la


sinergia necesaria que les permita salir del ciclo repetitivo, por lo que, a la
postre, su capacidad de adaptacin est muy mermada.
Finalmente, los equipos de alta conectividad presentan la flexibilidad y el
nivel de adaptacin al entorno, que les permite sobrevivir en caso de
cambios bruscos.

No hay que olvidar que en un equipo de alto desempeo, el director de orquesta


es un lder, un entrenador del grupo, un formador, un facilitador. Tambin es
importante destacar que el liderazgo rota en funcin de las circunstancias:
liderazgo situacional.
Anna Rub establece las siguientes consideraciones para los equipos de alto
rendimiento:

La fase en la que se encuentra nuestro equipo: insatisfaccin, produccin,


etc.
Los objetivos comunes a conseguir y las actividades a abordar.
La asignacin consensuada y clara de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.
La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.
El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.
Sinergia grupal: los valores del equipo.
El rol del lder en un equipo maduro.
Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
Cmo dotar al equipo de flexibilidad ante cambios y conflictos.

Adems, desde el punto de vista de Rub, para desarrollar un liderazgo compartido


a nivel avanzado, y convertir al equipo en un equipo de alto rendimiento, se
necesita saber:

Qu motiva al equipo de alto rendimiento, a travs de elementos que nos


permitan conocer:

36

Cmo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del


equipo para adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles.
Cmo detectar el momento en el que la productividad de algn miembro
comienza a decaer y cmo reconducir dicha situacin para recuperar un
nivel de alto rendimiento.
Cmo compensar y equilibrar los puntos fuertes y dbiles de cada
integrante del equipo.
Qu riesgos hacen peligrar la cohesin de un equipo ya maduro, y cmo
superarlos.
Cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin de las tareas.
Qu tcnicas y habilidades permiten recuperar la ilusin inicial del
equipo.
Qu tipo de herramientas propician la automotivacin de los miembros
del equipo.
Cmo generar un clima de motivacin y cooperacin para extraer el
mximo rendimiento del equipo.
Cules son las claves para mantener el espritu del equipo en el
transcurso del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.

Las tcnicas y habilidades nos permiten una mejora permanente en la


comunicacin en los equipos de trabajo de alto rendimiento, a travs de:
El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a
travs de una poltica de comunicacin ms abierta.
La creacin de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicacin,
dando y recibiendo feedback.
Un nivel de comunicacin en la productividad, rentabilidad y rendimiento
del equipo de trabajo.
La comunicacin de forma convincente en funcin de los distintos roles y
personalidades que integran el equipo.
La transmisin, con credibilidad y seguridad una decisin difcil e
inesperada, a los miembros del equipo.
El conocimiento de los obstculos y barreras ms frecuentes en los
canales de comunicacin en un equipo ya experimentado, y cmo
solucionarlos.

Coaching. Conseguir un equipo de alto rendimiento a travs del consejo y


asesoramiento de arriba-abajo y viceversa.
37

Qu tipo de habilidades necesita el lder de un equipo para potenciar el


desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.
De qu forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para
mejorar los resultados del equipo.

Qu situaciones de conflicto surgen en un equipo de alto rendimiento y


cmo manejarlas de forma positiva (gestin del conflicto), considerando:
Las razones profundas en la generacin de conflictos en funcin de las
distintas reacciones de los miembros del equipo.
El uso que de las diferencias existentes se d a la hora de crecer y
mejorar.
La aceptacin de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas
extremas.
El reenfoque de situaciones difciles para la facilitacin de soluciones
creativas.
El equilibrio entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la
red de relaciones afectivas.
La gestin de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que
generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la
organizacin, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que
amenazan la cohesin del equipo.
La interpretacin de actitudes ante una situacin de conflicto y el
descubrimiento de los intereses ocultos.

38

4. Toma de decisiones en equipo


Tomar decisiones es llevar a la accin lo que uno ha pensado y elegido hacer; la
decisin no es la intencin de hacer algo, es la ejecucin; es parte del supuesto de
que hay algo que ejecutar o resolver.
Lo que a veces no se reconoce es que ante una situacin en la que se presenta la
toma de una decisin, esta va de acuerdo con el punto de vista de la persona o
grupo que la elige. Por lo tanto, hay situaciones en las cuales hay que decidir
resolver algo, siempre y cuando a la persona o grupo le importen; as, los
problemas, las posibilidades, las soluciones, las decisiones, solo tienen sentido y se
remiten a una sola persona o grupo. Distintas personas enmarcarn una misma
situacin en forma diferente, vern otros problemas, otras posibilidades de
solucin y tomarn decisiones distintas.
Es necesario que se tome en consideracin la forma en la que se articula y en la
que se observa las situaciones:

Cul es el sentido que le damos?


Cmo cuestionamos cada situacin?
39

Es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas y cmo


formulamos las posibles decisiones a tomar, porque, sobre la base y la manera en
la que se formule el problema, se encaminar la forma de actuar para la solucin.
As, si se cambia la situacin o la formulacin del problema, cambiarn las posibles
soluciones. La solucin de problemas y la toma de decisiones es una de las tareas
ms importantes dentro de nuestra vida y, por ende, de nuestra empresa. La
organizacin, el funcionamiento y la gestin de las empresas van a depender de la
capacidad de solucionar problemas, de la capacidad de decisin y de la calidad de
las decisiones tomadas.
La toma de decisiones resulta ser, as, una tarea difcil, en la que puede
constatarse con ms claridad la inseguridad y debilidad de la persona o de los
directivos en una empresa. Las razones o motivos de esta dificultad pueden ser
tres:

La toma de decisiones exige la eleccin entre varias opciones o alternativas;


y, por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse y que el
resultado no lleve a conseguir satisfactoriamente lo que uno quiere.

La toma de decisiones est muy unida en todas las organizaciones humanas


al principio de autoridad. Las decisiones que se tome, pueden y deben
afectar a personas, equipos de trabajo o estructuras de organizacin.

La toma de decisiones lleva consigo muchas veces consecuencias en


personas y equipos de trabajo; al sentirse ellos afectados, dan lugar a
conflictos; por otro lado, no tomar decisiones puede originar en muchos
casos ms problemas y conflictos que una decisin tomada, aunque esta no
haya sido acertada.

4.1. Competencias para la toma de decisiones


Algunas de las competencias que debe tener y desarrollar cada persona en un
equipo, consideradas importantes para la formulacin-resolucin de problemas, y
la toma de decisiones son:

Capacidad de identificar y determinar situaciones problemticas.


Esta capacidad est relacionada con la posibilidad de interpretar una
40

situacin no deseada, y crear nuevas formas de satisfaccin para dicha


situacin, ya sea a travs de la declaracin Esto no funciona o
cuestionando Qu le hace falta a esto que no es satisfactorio al
100 %?
La capacidad para resolver problemas tiene varios requisitos: en primer
lugar, antes de que una persona pueda resolver un problema debe estar
consciente de que este existe; este primer paso puede parecer demasiado
obvio, sin embargo, seguramente conocemos personas que prefieren
ignorar los problemas ya que piensan que, al no enfrentarlos, estos
desaparecern. Estar consciente y reconocer que un problema existe es el
primer paso lgico para
encontrar una solucin.
Por otro lado, saber que existe
un problema no nos asegura que
el problema est perfectamente
definido, los verdaderos
problemas pocas veces son los
ms aparentes; en muchas
ocasiones, para descubrir cul es
el verdadero problema es
indispensable un anlisis
exhaustivo y objetivo. El riesgo
que corre alguien cuando trata
de resolver sus problemas
subjetivamente es que sus
emociones y sentimientos se
involucran, entonces l mismo se convertir en una parte del problema en
lugar de convertirse en una posible solucin.
Las personas por naturaleza tendemos a ser subjetivas; por lo tanto, para
poder llegar a ser objetivos, se requiere de prctica. Una persona debe
hacer a un lado los sentimientos subjetivos o de culpa, ya que, si no puede
descubrir cul es realmente el problema, tampoco podr resolverlo.
Para llegar a hacer lo anterior, en primer trmino el solucionador del
problema debe estar inmerso en los datos ms actualizados que rodean a la
41

problemtica y, para ello, debe participar en los crculos que tienen la ms


reciente y veraz informacin para, con ello, poder emitir juicios propios con
autonoma, adems de saber fundamentarlos, lo cual ayudar a generar
autoconfianza y lo llevar a declarar Si es posible, yo puedo, y voy a
hacerlo.

Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades. Para


generar nuevas posibilidades de accin, es necesario saber indagar y, por
ende, preguntar; hay que tener, lo tanto, la capacidad de reconocer
previamente la ignorancia. Esto nos llevar a desarrollar una capacidad de
especulacin, que est apoyada en la capacidad de aprendizaje autnomo y
el saber disear procesos de bsqueda de informacin.
Adems de lo anterior y una vez visualizadas las soluciones, es necesaria la
capacidad de saber pedir, de saber seducir, esto es mostrar nuestras
propuestas como soluciones posibles para otros. Tambin es necesario
establecer conversaciones con las personas idneas para poder llevar a
cabo las soluciones propuestas. Todo esto deber hacerse en un marco de:
Entusiasmo, que permitir contagiar a los dems.
Perseverancia, que permitir llevar a cabo sus propuestas; si estas
requieren ajustes, deber proceder, sin llegar a un plano de terquedad.
Resolucin de no dar marcha atrs. Actuar como se decidi, a como
d lugar.

Capacidad de decisin. La decisin es declarar haber escogido entre


varias posibilidades y alternativas la mejor de ellas, habiendo juzgado la
factibilidad de llevarla a cabo.

4.2. Variables en las tomas de decisiones


Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisin, una persona o un equipo
de trabajo tiene que analizar los diversos elementos o variables ms importantes
que suelen intervenir, los cuales detallamos a continuacin:

Las decisiones no siempre las toma una sola persona, no siempre


es responsabilidad exclusiva del lder. En los equipos, la toma de
42

decisiones es responsabilidad de varias personas y, a su vez, de todas en


conjunto; esto quiere decir que, incluso, puede implicar a otras estructuras
o equipos de trabajo, pero siempre debe estar claro quin va a decidir.
Lo primero que se debe hacer en un equipo de trabajo o cuando se est en
una posicin de lder ante la toma de una decisin es analizar quin o
quines son los responsables de cada actuacin, con qu estructura se
cuenta y quienes estn implicados.
Grandes motivos de generacin de conflictos en equipos de trabajo en el
mbito de la toma de
decisiones son:
Falta de clarificacin de
las distintas funciones,
tareas y
responsabilidades.
Definir quin va a
decidir y qu
procedimiento se llevar
a cabo para la toma de
decisiones.

En algunas
oportunidades, lo que
hace que una decisin
sea difcil es que ni
siquiera sabemos con
certeza lo que verdaderamente est en juego. Para tomar decisiones
es necesario que se defina qu contexto es el que determina sus opiniones,
actitudes, valores, metas y objetivos, ya que intervienen en la percepcin
del problema y las visualizaciones que se tenga de las posibles soluciones.
El contexto, modelo mental o paradigma, se debe entender como el punto
de vista, la perspectiva desde la cual se interpreta los hechos. Es la manera
en la que se juzga lo irreal o lo real, lo verdadero o falso, lo importante o
insignificante, etc.

43

Las opiniones son las que van de acuerdo con nuestra formacin, cultura y
grupo social al que se pertenece, y tambin con la experiencia. Pero a
veces no poseemos tanta como para apoyarlas, entonces nacen los
prejuicios.
Nuestras opiniones conforman un cuerpo de conocimientos con los que
juzgamos los hechos y las nuevas ideas; si un hecho o una nueva idea
encaja con el cuerpo de nuestro conocimiento, se le dar validez y se le
considerar como real; de lo contrario, nuestra reaccin puede ser de
rechazo ante lo desconocido.

Es importante contar con tcnicas que contribuyan a facilitar el


proceso de toma de decisiones. As luego se podr seleccionar, analizar
y elegir la tcnica ms adecuada para su utilizacin, por la persona o
equipo de personas responsables, sobre todo si se va a realizar una o varias
reuniones.

La eficacia de una decisin tomada viene determinada no solo por la


calidad de la misma, sino tambin por su oportunidad y adecuacin al
tiempo en que se aplica.
Es de gran importancia saber el
momento apropiado para tomar una
decisin, y esta se ponga en prctica
dentro del tiempo requerido.

En el momento de tomar una


decisin, conviene tener en cuenta a
las personas o grupos que estn o
sern afectados por la decisin
que tomemos. La informacin, la
consulta o participacin en la propia
toma de decisiones por parte de los
posibles afectados son factores que no hay que olvidar.
En un mundo ideal y totalmente autnomo, tomar una decisin se reducira
a hacer lo que uno piensa que debe hacer, y a identificar los puntos clave y
las causas del problema, pero en el mundo en el que vivimos, adems de
44

nosotros, existen otras personas con necesidades, deseos y exigencias


propios que se cruzan con los nuestros. Nadie vive en un contexto separado
de los dems.
Por lo previo, es muy importante saber cundo podemos tomar una
decisin sin considerar a otras personas, y cundo invitarlas.

4.3. Tipos de decisiones


Existen diversas maneras de tomar una decisin, cada una con sus propias
caractersticas:

Decisiones individuales. Cuando un directivo se encuentra frente a un


determinado problema, muchas veces debe tomar una decisin sin
consultar al grupo ni pedirle su opinin.
En ciertas situaciones, este tipo de decisin es til, especialmente en
aquellos momentos en que el directivo representa al grupo o cuando se
debe tomar una decisin urgente y no se alcanza a consultar a los
miembros de la organizacin.
En estos casos, la decisin sin consulta est respaldada por la legitimidad
del directivo, que ha sido elegido para ocupar el cargo que ostenta y por la
delegacin que en l se ha hecho para cumplir determinadas funciones.
En otras situaciones, sin embargo, una decisin de este tipo ser
considerada un abuso de poder por parte del directivo, y corresponder a
una forma de conduccin autoritaria en la que no se da ni se promueve la
participacin.
Este tipo de decisiones autoritarias se aprecia con frecuencia en varias
organizaciones. Se argumenta diversos motivos para hacerlo:

Los socios no se interesan".


Era necesario, porque haba poco tiempo.
Se llam a reunin, pero la gente no asisti.
Para qu perder tiempo, si lo que decido est bien.
Etc.
45

En otras ocasiones, se simula que se consulta al grupo; es decir, en la


reunin, el directivo expone un tema o actividad y enseguida dice: Si no
hay oposicin, se acuerda que..., y se pasa a otro punto.
En la prctica, esto significa que verdaderamente no se ha realizado la
consulta, dado que el directivo tiene su decisin tomada. Como
consecuencia, las personas que participan no logran informarse
adecuadamente, y no se genera el espacio para que se discuta.
Los aspectos positivos de esta prctica son:

Rapidez al tomar decisiones.


Proceso corto.
Se evita el surgimiento de conflictos y discusiones en el momento.
Aumenta la posibilidad de cumplir plazos.

Los aspectos negativos de esta prctica son:


Concentracin del poder.
No considera alternativas de otras personas.
El resto de personas del grupo no est enterada, no conoce la
informacin.
El compromiso y motivacin del resto del grupo puede tender a
disminuir.
Indirectamente se considera al resto de personas del grupo como menos
capaces y valoradas.

Decisiones por consenso. Caso de cuando el equipo llega a un acuerdo


comn despus de haber argumentado en funcin de alternativas y de las
ventajas y desventajas de cada una de ellas. Es el equivalente a que todos
se sientan considerados. Entre las caractersticas de esta modalidad
tenemos:
La incorporacin de todas las personas en la discusin.
Se busca el mximo posible de informacin para una decisin ms
adecuada.
Se trata de que todas las personas o grupos lleguen a estar de acuerdo.
46

La discusin se centra en las cualidades de cada alternativa y no en las


caractersticas de las personas.
Los aspectos positivos de esta prctica son:

Se pone en prctica la democracia.


Se comparte y ejerce liderazgo.
Se toma en cuenta opiniones diversas.
Se genera mayor compromiso de los participantes.
Se logra ser ms creativo.
Hay un mayor flujo de informacin que se comparte.
Se logra mayor satisfaccin con lo que se adopta.
Se va gestando una organizacin ms sana.

Los aspectos negativos de esta prctica son:


El proceso se puede tornar lento y complejo.
De no ser capaces de llevar un proceso ordenado, puede dar la
sensacin de desorden, e incluso caos.

Decisiones por mayora. En muchas oportunidades, no es posible lograr


el consenso entre todas las personas; en estos casos, se adopta la prctica
de tomar la decisin por votacin, para actuar como la mayora lo decida.
Existen dos modalidades:
Por mayora simple, cuando la alternativa con mayor nmero de
preferencias es la que se adopta.
Por mayora absoluta, cuando la alternativa que se elija debe contar
con el 50 % ms un voto de las preferencias.
Los aspectos positivos de esta prctica son:
Se decide con rapidez.
Los participantes se motivan a intervenir.
Se escucha alternativas.
Los aspectos negativos de esta prctica son:
47

Existe una minora insatisfecha o frustrada.


La minora no se encuentra comprometida.
Aparece competencia y rivalidad en el interior del equipo, lo cual no es
saludable.
Se puede adoptar, equivocadamente, una idea de que no cuentan con
toda la informacin o la que cuenta no es buena o real.
Se pueden dejar de lado algunas ideas potencialmente buenas.
Pueden haber influido las personas con mayor facilidad de palabra o
poder de persuasin o convencimiento.

4.4. Tcnicas para la toma de decisiones colectivas


La toma de decisiones colectiva es un proceso difcil, que debe guiarse con
responsabilidad y dedicacin, ya que participan muchas personas, y se dispone de
poco tiempo para realizar una discusin acabada.
En general, las reuniones en las organizaciones no deben durar ms de dos horas;
en ellas se suele tratar variados puntos. Por lo tanto, se puede fijar como mximo
90 minutos para realizar un buen
proceso de toma de decisiones.
Algunas de las tcnicas que se
emplea para este fin son:

Lluvia de ideas: tcnica


grupal. Puede ser usada
para diferentes fines: idear
el nombre de la
organizacin, definir
actividades a realizar
durante el ao o en momentos especficos.
Adems de ser til para el proceso de toma de decisiones, se puede usar
con igual efectividad en el trabajo de equipo y para resolver problemas.
Para llevarla a cabo, se sugiere los siguientes pasos:
Defina qu es lo que desea resolver.
Platee la situacin a los participantes.
48

Ponga en prctica la tcnica, para lo cual:


o
o
o
o
o
o
o

Ninguna idea debe ser descartada de inicio.


Todos deben aportar siquiera una idea.
Especificar el tiempo que disponemos para plantear ideas.
No se permite criticar alguna propuesta planteada.
Se hace un listado de todas las ideas, tal cual fueron expresadas.
Cuando estn repetidas, se deja una de ellas.
Se analiza la factibilidad de cada idea, considerando el tiempo
disponible, los recursos con los que se cuenta, los costos que se est
dispuesto a asumir, las proyecciones realizadas y las facilidades con
las que se cuenta.

Aunque la decisin final no corresponda al equipo, con este proceso las


personas estn suficientemente informadas y sensibilizadas como para que
la forma de decidir no afecte a la organizacin.

Foro panel. Tcnica consistente en hacer que las personas que tienen
opiniones distintas sobre
un tema, las expongan
frente al grupo, para
conocer toda la situacin y
las alternativas propuestas.
El foro panel puede
ponerse en escena con
personas del mismo grupo
las que tengan una
opinin fundamentada
sobre los temas a decidir
o puede realizarse con
expertos externos a la
organizacin que conocen
sobre el tema y las
alternativas.
La tcnica se utiliza cuando se quiere que los miembros posean suficiente
informacin para decidir; por ejemplo, sobre el uso y distribucin de los
49

recursos de la organizacin, sobre los objetivos, acciones importantes y


conduccin de la organizacin.
Durante el foro se designa a un moderador, persona que no debe tomar su
punto de vista en el momento de dirigir la jornada (a su favor); el
moderador debe regular el tiempo de intervencin de cada representante
de las alternativas en discusin. Se deja tiempo para que quienes escuchan
expresen preguntas o dudas.
Despus del foro, y a la luz de la nueva informacin, se consulta a la
asamblea sobre la alternativa que prefiere.

Phillips 66. Tcnica que consiste en hacer discutir a un grupo de seis


personas durante seis minutos sobre un tema preciso y delimitado. Es til
para varios momentos del
proceso de toma de decisiones.
El procedimiento es el siguiente:
Definir el motivo que
preocupa y que lleva a tener
que tomar una decisin.
Dividir a los participantes en
grupos de 6 personas; cada
grupo conversa entre sus seis
miembros para conocer su
opinin rpidamente en funcin del corto tiempo que se dispone.
Cada grupo elige un moderador que se preocupa de que cada persona
opine, quien luego ser el que exponga a la asamblea los acuerdos o
ideas que surgieron en su grupo.
Concluidos los seis minutos, se deja otros tres minutos para que cada
grupo acuerde con su moderador lo que este vaya a exponer.
Cada moderador expone a la asamblea las ideas surgidas en su grupo.
El paso posterior consiste en decidir. La decisin misma puede ser por
votacin de la asamblea, por consenso o decisin de la directiva.

Formacin de comisiones. Consiste en crear tantos grupos de trabajo


como materias a tratar existan. Lo que resulte del trabajo de cada comisin
puede convertirse en la decisin de la organizacin respecto a ese punto, si
50

luego es acordado por la totalidad o el directivo responsable; o puede


convertirse en un conjunto de conclusiones e informaciones que son
puestos a disposicin de los responsables del tema o de la directiva, para
que tomen una mejor decisin.
La idea del trabajo por comisiones es que puedan barajar distintas
alternativas, evaluando los pros y los contras de cada una, y proponiendo
un plan de trabajo o un conjunto de ideas que sirvan para decidir.
Se puede hacer simultneamente en un momento determinado o formar las
comisiones y dar un plazo para que cada una llegue con su propuesta.
Dadas las caractersticas de las organizaciones, en las que se dispone de
poco tiempo para realizar actividades adicionales, es mejor y ms
productivo formar comisiones y trabajar el mismo da.

51

5. Reuniones de equipos de trabajo


Las reuniones constituyen una de las tcnicas ms empleadas en la gestin de
equipos. Las decisiones empresariales no deben, nunca, aceptarse por aclamacin;
digamos que el pleno consenso no es positivo, y que las decisiones solo son
altamente efectivas, si existe un desacuerdo inicial, distintas visiones del tema y
una eleccin entre diferentes opciones o juicios de valor.
De modo que una de las primeras funciones atribuibles a las reuniones es
fomentar el desacuerdo para que las decisiones tomadas sean operativas.
Una reunin, antes de ser convocada, precisa de tres requisitos previos:

Que no genere un costo elevado.


Que se prepare con anticipacin.
Que los participantes dispongan de tiempo para participar.

En algunas reuniones, es posible aplicar algunas tcnicas de trabajo en equipo,


que constituyen distintas formas de reunin grupal, con objetivos igualmente
diferentes, pero con un comn denominador: todas ellas inciden en la facilitacin
52

o en la catlisis que se da cuando se acelera un proceso de las fuerzas que


tienden a modificar la estructura cultural del grupo.
En cualquier organizacin, los sentimientos y las ideas de las personas que nos
rodean deben expresarse con una regularidad suficiente para que se genere una
vinculacin recproca; en el caso de las emociones, su expresin nos inquieta,
pues, por un lado, escapan a nuestro control y, por otro, nada garantiza que el
interlocutor interprete correctamente lo que expresamos. En definitiva, las
emociones nos enfrentan a la posibilidad de un fracaso en la interaccin social.
Para evitar o minimizar este riesgo, las personas adjetivamos las situaciones o las
personas con las que nos relacionamos, mediante un ejercicio de simplificacin y
polarizacin, que se produce en torno a un valor concreto.
En todo caso, valga esta sucinta explicacin de cmo funcionamos en interaccin
con nuestros semejantes, para subrayar que, en una dinmica de grupo, el riesgo
del fracaso relacional tiende a desaparecer, por lo que las personas se desprenden
de sus mscaras para sumergirse en una experiencia emocional renovadora y
tonificante.
Despus de una dinmica de grupo, lo adecuado es tomarse un tiempo para que
cada uno evale las consecuencias de su experiencia personal y la integre en el
proceso creativo vivido; de esta forma, se puede observar cosas que pasaron
desapercibidas durante el tiempo que dur la dinmica de grupo, cosas que
normalmente afectan a uno en lo personal.
El lder o monitor de una dinmica de grupo, adems de transmitir directrices,
organiza y encauza todo lo que ocurre. No debe suceder nada que l no impulse o
permita, pues su mera presencia fsica y las caractersticas de su rol hacen que los
participantes sometan sus iniciativas a las reglas de juego.

5.1. Dinmicas grupales


Algunas dinmicas son las siguientes:

El psicodrama. Con esta dinmica se busca, a manera de puesta en


escena teatral, interiorizar los supuestos bsicos en los que se mueve el
grupo, ya sean conflictos por los que atraviesan o situaciones de su inters.
Los participantes toman conciencia de sus motivaciones personales y de
cmo estas los alejan de la tarea.
53

La mesa redonda. Esta tcnica se utiliza para desarrollar el sentimiento


de equipo, actitudes de cortesa y espritu de reflexin y planificacin. Tiene
como objetivo principal que el individuo aprenda a expresar sus propias
ideas dentro del grupo, as como para inducirlo a que investigue.
Se necesita un grupo seleccionado de personas, un moderador y un
auditorio. Puede haber
tambin un secretario,
que tendr la funcin de
dar un reporte por escrito
de la discusin y lo ms
importante sobre las
conclusiones a las que se
lleg. El grupo, el
moderador y el auditorio
tendrn que haber
investigado antes sobre el
tema que se va a discutir.
Los que habrn estudiado
ms a fondo sern los
miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir
que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con
los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el
problema general en partes adecuadas para su exposicin, asignndole a
cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de
discusin es de tipo conversacional, no se debe permitir discursos.
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control
completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden
ignorar las preguntas e instrucciones. Se puede exponer y enfocar
diferentes puntos de vista, diferentes hechos, diferentes actitudes sobre un
tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
Ventajas:
Ensea a las personas a discutir, a escuchar argumentos de otros, a
reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
54

Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con


argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la
discusin son generalmente positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud
de cortesa y espritu de reflexin.
Permite al conductor observar en sus conducidos, su participacin,
pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
Desventajas:
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una
prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersa: todos hablan
y discuten a la vez, y ninguno se escucha.
Solo sirve para pequeos grupos.
Es aplicable solo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos
previos del tema.
Recomendaciones:
Se debe de tratar asuntos de actualidad.
Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn ben
preparadas.

El dibujo de mi organizacin. Busca que el participante tome conciencia


de las diferencias que existen entre su nivel de expresin y percepcin, con
las que observan los dems, y que descubra aspectos ocultos de s mismo.

La solucin de conflictos. Busca que el grupo aprenda una sistemtica


forma para solucionar conflictos. Se desarrolla:
Se explica lo que es un conflicto (40 minutos).
55

Se
Se
Se
Se
Se

elige un conflicto (45 minutos).


define el conflicto (60 minutos).
llega a un acuerdo en comn sobre el conflicto (90 minutos).
plantea soluciones al conflicto (180 minutos).
evala el resultado obtenido.

La introspeccin interrogativa. Se puede emplear para tratar cualquier


cuestin dentro de la organizacin, siempre y cuando responda a un
concepto concreto; por ejemplo: la delegacin, el cambio, el liderazgo, la
negociacin. Se realiza por sesiones de hora y media durante el tiempo que
se considere oportuno; cinco das intensivos es el lmite; su desarrollo es el
siguiente:
El participante realiza ejercicios sugeridos en una hoja.
El alumno comparte sus opiniones con el resto del grupo.
El tutor ofrece una explicacin de las ideas
principales sobre las que se ha trabajado a
partir de un documento que se entrega.

La confianza y la cooperacin. Se busca


que los participantes tomen conciencia de las
situaciones posibles que se dan en las
organizaciones a la hora de organizar el
trabajo, negociar, etc.:

Ganar-ganar.
Ganar-perder.
Perder-ganar.
Perder-perder.

El regalo de la alegra. Busca promover un


clima de confianza personal, de valoracin de
las personas y de estmulo positivo dentro del grupo. Es poder dar y recibir
un feedback positivo en ambiente grupal. Su desarrollo considera:
Que el animador forme los grupos y reparta papeles.
El animador invita a los participantes a que escriban cada uno un
mensaje alegre y optimista a cada compaero de su subgrupo. El
56

mensaje debe tender a despertar en cada uno, sentimientos positivos


respecto de s mismos.
El animador procura que todos enven un mensaje, incluso a aquellas
personas a quienes no tengan una gran simpata.
Respecto al mensaje, debe ser muy ajustado a la persona a la que va
dirigido, y que no sea vlido para cualquier otra; es importante
considerar si existe algo en la otra persona que lo hace feliz a uno, para
decrselo.
Cuando los mensajes estn escritos, deben ser doblados y reunidos en
una caja, los nombres de los destinatarios deben estar escritos en la
parte exterior, para luego hacer entrega de los mensajes a quienes
correspondan.
Luego de que todos hayan ledo sus mensajes, se tiene una puesta en
comn con las reacciones de todos.

La tcnica interrogativa o de preguntas. Con este ejercicio, el dilogo


se establece en base a
preguntas. Es muy til para
estimular el liderazgo, el
pensamiento imaginativo y la
reflexin. Se desarrolla de la
siguiente manera:
El moderador realiza
preguntas relacionadas con
un tema concreto; deben
estar preparadas y ser
abiertas.
La persona preguntada
contesta al moderador.
El moderador u otras
personas del grupo pueden
realizar ms preguntas, hasta
que se clarifique la cuestin.

El estudio de casos. Con este ejercicio se aplica conocimientos tericos


de la disciplina estudiada en situaciones reales, se realiza tareas de fijacin

57

e integracin del aprendizaje, y se ensea a las personas a formarse juicios


de realidad y valor.
El foro. Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del
equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo; fomenta la
capacidad de razonamiento.

5.2. Necesidad, pertinencia y oportunidad


Se debe tener la certeza de no estar abusando de las reuniones; de lo contrario,
lejos de ser una prctica positiva, se tornarn desagradables y tediosas. Para que
las reuniones sean vlidas, se debe tratar un tema que resulte necesario, que las
personas que asistan sean las pertinentes para el tema, y que se convoque de
manera oportuna. Algunas sugerencias:

Que sea imprescindible la interaccin de opiniones, en tiempo real, para


crear una idea, un plan o un proyecto.
Que la dinmica de grupo sea fundamental para el logro del objetivo.
Que las restricciones de tiempo excluyan otras tcnicas de comunicacin.
Que la participacin sea exclusiva para los afectados o involucrados en el
tema.
Que el tema que se presenta al grupo sea lo suficientemente complejo, de
modo que precise explicaciones concretas.
Verificar si hay datos que eviten o simplifiquen llevar a cabo la reunin.
Que la mxima autoridad en la
organizacin lo requiera.

5.3. Planificacin
Si ya se ha decidido que la reunin es el
mtodo ms eficaz, entonces hay que
hacerse cinco preguntas fundamentales:

Qu clase de reunin se quiere?


A quines es necesario invitar a
participar?
Cundo y en qu horario se va a programar?
Dnde se celebrar?
58

Cunto tiempo va a durar?

Las respuestas a estas interrogantes forman parte de los aspectos a considerar en


su planificacin, por lo que es importante definir:

El tema que debe ser preparado en una agenda, y ser expresado en frases
cortas, claras y concretas, para que las personas sepan los pasos que
seguiremos en la reunin.
Los objetivos que se espera lograr al final de la reunin.
La informacin que debe ser enviada a los participantes antes de la
reunin, para que se preparen.
La fecha, hora y duracin.
El lugar donde se llevar a cabo.
La lista de participantes, considerando su competencia en el tema, la
responsabilidad para tomar decisiones sobre el tema y el grado de
implicacin que tienen.
La persona que la convoca.
Si se har uso de mtodos audiovisuales durante la reunin, lo cual es muy
efectivo para motivar a los asistentes y conectar los objetivos con las
disciplinas que se precisan para su cumplimiento.

5.4. Desarrollo
El desarrollo de la reunin debe ejecutarse de acuerdo con lo planificado; el inicio
debe ser a la hora acordada, por respeto a los presentes y para que los que an
no llegan, esperando que esto no ocurra, sientan la presin, y que no se repita el
hecho. Una vez iniciada la reunin, se debe:

Esclarecer el propsito para que no quede dudas sobre las razones que nos
llevan a la reunin.
Verificar la asistencia y asegurar si alguna persona, an no presente, se
encuentra cerca.
Establecer el marco de las nuevas cuestiones, esto es, poner sobre la mesa
aspectos de ltimo momento sobre el tema, para que todos lo consideren.
Hacer que todos participen, pero hay que priorizar a aquellas personas que
tienen algunas ideas interesantes sobre el tema.

59

Controlar la discusin para que no exista un monopolio en el uso de la


palabra.
Resumir las ideas para asegurar la comprensin y registrar lo que
realmente se acuerda.
Ajustarse al tiempo previsto.
Si es posible, leer el resumen de los acuerdos o que el responsable los
enve por correo, de preferencia el mismo da, para conocer sugerencias
dentro de las primeras 24 horas, y luego el acta de acuerdos definitiva para
las firmas, de ser necesario, o el archivamiento oficial y copias a los
participantes.
Acordar la fecha y propsito de la siguiente reunin, de ser posible.

En una reunin se desenvuelven cuatro roles importantes:

El presentador del tema y los objetivos, que suele ser la persona que
convoca a la reunin.
El experto en el tema, que puede ser la persona ms capacitada en la
organizacin o un experto externo, convocado para este fin.
El moderador, como responsable de mantener las comunicaciones de
manera efectiva.
El secretario, quien toma nota de lo que acontece y elabora un resumen
de la reunin, acuerdos y conclusiones.

5.5. Seguimiento
Luego de la reunin, indicbamos que el resumen deba ser enviado por correo
electrnico, para que los participantes puedan ofrecer sugerencias de aspectos
tratados, no colocados en el escrito. Para esto es conveniente poner un plazo;
sugerimos que sean 24 horas luego de enviada el acta.
Si alguna persona convocada no pudo asistir, solo se le debe enviar copia de los
acuerdos definitivos, puesto que no podemos permitir una nueva discusin de
unos acuerdos tomados en su oportunidad; eso no quiere decir que no pueda dar
sus puntos de vista sobre el tema, pero no para hacer modificaciones del acta; no
olvidemos que esto va ms all de hacer cambios en el futuro, de lo que se trata
es de registrar los acuerdos.

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De igual manera, es sustancial que los acuerdos sean llevados a cabo; por tanto,
el seguimiento con los responsables de cada punto acordado es importante.
La sugerencia en este aspecto es que el lder del grupo, o la persona asignada
para hace seguimiento, se comunique con cierta frecuencia con los responsables
para conocer sus avances y saber si requieren de algn apoyo especial.
La idea es que no vayamos a la siguiente reunin y alguien argumente que no
tuvo tiempo para hacer lo acordado; esto requerira una revisin de la capacidad,
involucramiento y responsabilidad de la persona que acta de esta manera.

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