Diseo de una Gua para la Planificacin de Proyectos BPM Operacionales basada

en la Seleccin de Factores Crticos de xito

Mara Teresa Guerrrero Nez

Bernhard Hitpass Heyl

Jefe rea Procesos

Ultramar Agencia Martima
Santiago, Chile
mtguerrn@gmail.com

Departamento de Informtica
Universidad Tcnica Federico Santa Mara
Santiago, Chile
bernhard.hitpass@usm.cl

Resumen Muchas organizaciones estn comenzando a adoptar

disciplinas BPM, para lograr levantar y optimizar sus procesos de
negocio. Sin embargo, ms del 50% de los proyectos BPM fallan,
por no cumplir con las variables de plazo y calidad esperadas. Lo
anterior impulsa a desarrollar una gua de acciones y
recomendaciones para facilitar la planificacin de proyectos BPM
operacionales, la cual est orientada a personas con o sin
experiencia en la materia. La elaboracin de esta gua, se basa en 3
factores crticos de xito: governance, metodologa y gestin del
cambio, los cuales fueron establecidos mediante el anlisis de ideas
y conceptos identificados en la literatura. La validacin de esta
gua se realiz a travs de la evaluacin de su aplicacin en
proyectos ya finalizados. Los resultados muestran que la gua
permite la obtencin de resultados exitosos.
Keywords: Proyecto BP, Factores Crticos BPM, Planificacin
BPM.

I.

INTRODUCCIN

En la actualidad, las organizaciones deben desarrollarse

y operar en un entorno cada vez ms exigente y dinmico,
caracterizado principalmente por altos niveles de
competencia, por variables macroeconmicas fluctuantes,
por nuevas demandas de sus clientes y por el
establecimiento de nuevas regulaciones o polticas de
mercado. Estas nuevas condiciones del entorno exigen a las
organizaciones una mayor preparacin y capacidad para
flexibilizar sus modelos de negocios y procesos operativos,
de manera gil, efectiva y eficiente, para poder responder
oportunamente a tales demandas.
Bajo el contexto anterior, ha tomado fuerza la adopcin de
la disciplina BPM y junto con ello la planificacin y
ejecucin de proyectos BPM operacionales, dentro de todo
tipo y tamao de organizaciones. Pero qu se entiende por
un proyecto BPM operacional? Es aquella iniciativa
relacionada con el diseo, la mejora y la implementacin
tcnica y manual de un proceso de negocio, que tiene como
objetivo entrar en un crculo virtuoso de mejora continua a
travs de la gestin del proceso en operaciones.

Club BPM 1 , sealan que la implementacin de BPM es

prioridad en el 65% de las organizaciones, siendo el
mercado europeo quien lidera ndices de crecimiento,
conocimiento e implementacin en esta materia. Sin
embargo, independiente de que las cifras sean auspiciosas,
se ha determinado que entre un 50% a 70% de los proyectos
BPM fallan o no logran el xito esperado2.
A la luz de los resultados obtenidos, se observa en la
literatura que es bastante difcil encontrar informacin o
material que permita guiar la obtencin de buenos
resultados en la ejecucin de proyectos BPM operacionales,
ya que cada autor enfoca y conceptualiza un proyecto BPM
de maneras distintas, de acuerdo a diferentes
consideraciones, criterios de anlisis y premisas. En este
sentido, en la mayora de los textos, dichos autores se
refieren de manera no trivial y dispersa a mltiples factores
crticos de xito para la planificacin y ejecucin de
proyectos BPM, lo que podra ms que ayudar, confundir a
aquellos lectores que deseen ahondar en la materia.
Lo anterior, motiva a los autores de este documento, a
disear una gua metodolgica para planificar proyectos
BPM operacionales, que permita cumplir con las variables
de plazo y calidad establecidas y la cual est
bsicamente orientada a dos tipos de personas:
-Personas con una baja experiencia o conocimiento en la
disciplina BPM, que necesitan de una pauta para desarrollar
exitosamente su primer proyecto de estas caractersticas.
-Personas con experiencia, que necesitan de un check list
cada vez que planifican un proyecto de BPM, para validar si
han abordado todos los temas crticos y as minimizar las
probabilidades de fracaso de su proyecto.

Cabe sealar que hasta el 2011 los proyectos de

optimizacin de procesos han estado dentro de las primeras
10 prioridades de los CIO [6]. En esta lnea, estudios del

Club BPM, Estudio Implementacin BPM en Espaa, (2001),

http://www.clubbpm.com/Documentos/2011CuartoEstudioImplant
acionBPM_ESP.pdf
2

Club BPM, BPM-Business Process Management- El libro del BPM,

primera edicin, (2011), Madrid, Espaa, 23-60, 103-113, 195-218.

El presente artculo est estructurado de la siguiente forma.

La Seccin II presenta la Definicin del Problema. La
Seccin III aborda el Estado del Arte. La Seccin IV
presenta un Anlisis y Propuesta de Solucin. La Seccin V
presenta una propuesta de Validacin de los Resultados.
Finalmente la Seccin VI presenta las Conclusiones del
trabajo.
II. DEFINICIN DEL PROBLEMA
El estudio del Estado del Arte permite concluir que existe
una falencia metodolgica en la literatura disponible, ya que
se identifican en forma dispersa muchos factores crticos de
xito para de proyectos BPM operacionales. Esta situacin
no facilita a las organizaciones a planificar adecuadamente
un proyecto de estas caractersticas, lo que dificulta poder
advertir oportunamente los errores y adoptar las medidas
correctivas consecuentes.
III. ESTADO DEL ARTE
Al realizar una investigacin de la literatura afn al tema
en cuestin, se puede apreciar que existen muchos
documentos, que estudian los factores crticos para llevar a
cabo exitosamente un proyecto BPM, sin embargo cada
autor considera diferentes significados y alcance de lo que
es un proyecto BPM: Implementacin de BPMS, BPM
Estratgico y BPM Operacional. Considerando el foco de
este trabajo se seleccionan y analizan 9 trabajos
relacionados con BPM Operacional.
Resumen Literatura Analizada.
Las autoras Yvonne Lederer-Antonucci y Vijay Khatnani
[10] exponen que los principales factores crticos de xito
para proyectos BPM son las competencias y las tareas que
ejerce el lder o facilitador del proyecto. Reconocen como
factores de fracaso: falta de apoyo de la alta gerencia, falla
en el alineamiento estratgico, documentacin del proceso
pobre y poco clara, falta de involucramiento de los
empleados.
El autor Derek Miers [11] seala que la verdadera receta
para el xito es el seguimiento de una rigurosa metodologa
de trabajo, el governance y la gestin del cambio de las
personas.
Las autoras Brenda Keebaugh y Lisa Duram [9], destacan la
necesidad de contar con un fuerte framework de
governance; contar con patrocinio ejecutivo, liderar con
personas adecuadas, y crear un equipo especial de proyectos
BPM. Adems sealan la importancia de aplicar una
correcta metodologa de procesos, poner foco en la
capacitacin de los trabajadores y en la administracin del
cambio cultural.

Los autores John Jeston y John Nelis [8] ponen nfasis en la

metodologa y administracin de proyecto, en la gestin de
personas, y en el liderazgo efectivo y comprometido.
Los autores W. Bandara, A. Alibabaci y M. Aghdasi [1]
plantean que para obtener resultados satisfactorios en un
proyecto BPM se deben considerar aspectos como: la
metodologa, la medicin de resultados, el uso adecuado de
tecnologas de la informacin, la administracin del
proyecto, la gestin del personal y la comunicacin.
Para Gartner [4], es muy importante el involucramiento del
personal participante, tanto en la definicin de metas, como
en la direccin e incluso en el aporte y compromiso de los
usuarios finales. Tambin considera fundamental la gestin
del personal que participar en el proyecto, la correcta
eleccin del primer proyecto BPM y a la necesidad de
contar con una adecuada lnea base para medir el xito del
proyecto [5].
Los autores John Jeston y John Nelis [7] se refieren a la
importancia de la administracin del cambio, sealando que
sta debe ir de la mano de todo proyecto BPM, puesto que
no es posible impactar los procesos de negocios sin impactar
a las personas involucradas.
Yuri Blyke [2] resalta que se debe lograr la motivacin, el
compromiso, el cambio cultural, la venta del proyecto a
toda la organizacin, que debe entusiasmarse con l, y
adems debe asegurarse que toda la empresa tenga la
capacidad de incorporar los cambios en las operaciones,
tanto en infraestructura como en tecnologa y en la
capacitacin de las personas involucradas, lo que incluso
debe abarcar a los aliados, proveedores y clientes.
Falencias de la Literatura:
Del anlisis de los trabajos mencionados anteriormente, se
desprende lo siguiente:
1.-Los artculos identifican de manera holstica un gran
listado de factores crticos de xito, sin especificar los
criterios y supuestos considerados.
2.-No existe una concordancia entre los factores crticos de
xito mencionados, ya que lgicamente se trata de distintos
autores, con distintos enfoques experiencias y perspectivas.
3.-Ninguno de los documentos concreta en trminos
prcticos sus propuestas, mediante una tabla, pauta o gua de
apoyo para la planificacin de proyectos BPM
operacionales.

IV. ENFOQUE METODOLGICO

Considerando la gran cantidad de factores crticos de xito se
propone confeccionar una gua metodolgica con un
ordenamiento y priorizacin de los factores crticos
encontrados en la literatura siguiendo los siguientes pasos:
-Se revisan 9 documentos de la literatura relacionada con
factores crticos de xito en proyectos BPM operacionales.
-Se establece un catastro con todos los conceptos que
ayudan a la adecuada planificacin de proyectos BPM
operacionales.
-Se identifican todos los conceptos que se repitieron en ms
de 4 ocasiones en los 9 documentos analizados (evidencia
literaria).
-Se realiza una agrupacin de todos los conceptos repetidos
en 7 aspectos claves, de acuerdo a sus distintas temticas.
-Se vuelven a agrupar los aspectos claves en 3 grupos de
acuerdo a sus distintos mbitos de accin, los cuales son
considerados como los factores crticos de xito
establecidos.
Luego de haber establecido los factores crticos de xito de
un proyecto BPM operacin, se desarrolla la gua
metodolgica de acciones y recomendaciones, la cual es
construida en base a los siguientes puntos:
-Realizacin de reuniones de brainstorming con equipo de
10 profesionales con ms 3 aos de experiencia en la
disciplina BPM pertenecientes a distintas organizaciones
privadas.
- Experiencias de trabajo en proyectos BPM de los autores
de este documento con distintas y reconocidas empresas
consultoras a nivel nacional.
-Utilizacin de apuntes y clases dictadas en el Magister de
Tecnologa de la Informacin (USM) [15] y en Diplomado
de Procesos (CETIUC).
V.- ANLISIS Y PROPUESTA DE
SOLUCIN
Los factores crticos de xito y los aspectos claves
establecidos son los siguientes:

FCE
1-Governance
2.-Metodologa
3.-Gestin del Cambio

Aspecto Clave
a) Sponsor
b)Comit Ejecutivo
c)Equipo de Proyectos
d)Project Management
e) Enfoque Metodolgico
f)Comunicacin
g)Capacitacin

Los tres factores crticos de xito establecidos, se pueden

describir de la siguiente manera:
1.-Governance: corresponde a la existencia de un gobierno
en el proyecto en cuestin. Se relaciona con establecer una
estructura formal y jerrquica en los proyectos BPM
operacionales, mediante el establecimiento de un equipo
definido de trabajo, con una definicin clara de sus roles y
responsabilidades.
2.-Metodologa: corresponde a un conjunto de pasos o fases
que permiten alcanzar un objetivo especfico en un
determinado perodo de tiempo. La metodologa responde a
cmo se va a ejecutar y controlar un determinado proyecto
BPM operacional. La seleccin de una adecuada
metodologa de trabajo, es fundamental para el correcto
desarrollo del proyecto, la cual debe estar acorde a su
alcance, objetivos, restricciones y supuestos.
3.-Gestin del cambio: se identifica con la planeacin y
ejecucin
de
distintas
actividades
informativas,
motivacionales y/o educativas enfocadas a los principales
stackholders del proyecto; personas que lideran, ejecutan,
controlan, gestionan, apoyan o participan del proyecto
BPM.
A su vez, los aspectos claves establecidos para cada factor
crtico se pueden definir de la siguiente manera:
a)Sponsor: es necesario que todo proyecto BPM operacional
cuente con el patrocinio de un alto ejecutivo o director que
sea capaz de convencer a la organizacin de que su
realizacin es importante, adquiriendo fcilmente
compromisos y la participacin de las gerencias y equipos
involucrados.
b)Comit
ejecutivo:
corresponde
a
un
equipo
multidisciplinario, de alto rango que ayuda a que se
desarrolle el proyecto, removiendo obstculos y
movilizando a su crculo de influencia. El comit ejecutivo,
tambin acta como ente validador ante los resultados del
proyecto y en el proceso de toma de decisiones.
c)Equipo de proyecto: corresponde a un equipo de mandos
medios, cargos profesionales, operativos y/o administrativos
que lideran, apoyan, controlan y/o ejecutan el proyecto
BPM, respectivamente. El equipo de proyectos, por lo
general est conformado por personas de distintas reas o

gerencias que se ven impactadas directa o indirectamente

por el proyecto.
d)Project management: se relaciona con la metodologa de
gestin de proyectos. Todo proyecto tiene 5 fases, segn
PMBOK: inicio, planificacin, desarrollo, seguimiento y
cierre. En cada una de ellas, se deben asegurar las variables
de alcance, calidad, tiempo y costo del proyecto.
e)Enfoque metodolgico: corresponde a una clara
descripcin de los pasos a seguir para poder realizar el
proyecto BPM operacional, a los entregables contemplados
en cada una de las fases (qu se har?) y a las prcticas,
mtodos y mecanismos que permiten llevar a cabo la
optimizacin de los procesos (cmo se har?).
f)Comunicacin: corresponde al intercambio de informacin
entre las personas involucradas directa o indirectamente en
el proyecto. La comunicacin debe estar siempre presente
en un proyecto BPM operacional de manera oportuna,
considerando los medios adecuados y las audiencias
correspondientes.
g) Capacitacin: son los entrenamientos o inducciones en
distintas temticas, que deben ser realizados a distintas
audiencias y que dependern de las habilidades,
conocimientos y competencias que se necesiten para el
proyecto BPM.
La gua propuesta es la siguiente:

FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: a)Sponsor
Acciones

Recomendaciones
Caractersticas deseables:
Alto rango de jerarqua, liderazgo y
autoridad innata para lograr incentivar y
movilizar a la organizacin para ejecutar con
xito el proyecto. Debe tener una influencia
directa en la lnea de procesos de negocio
que se estn analizando.
1.-Levantar
Responsabilidades deseables:
caractersticas,
a) Defender el proyecto en directorios.
responsabilidades y b) Aprobar presupuestos.
dependencias del
c) Resolver situaciones de conflicto y
sponsor del
solucionar obstculos polticos.
proyecto.
d) Empujar cambios organizacionales
necesarios.
e) Firmar contratos y documentacin de
proyectos.
f) Asistir a reuniones claves del proyecto.
El sponsor dentro de la estructura de
trabajo, debera ser la cabeza del
organigrama.
2.-Establecer
Se recomienda que el sponsor tenga una
disponibilidad
participacin puntual dentro del proyecto, a
requerida del
travs de su asistencia a reuniones claves.
sponsor en el
proyecto.
3.-Personificar al Se debe establecer y formalizar el nombre de
sponsor de proyecto. la persona que ser el sponsor del proyecto.

FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: b)Comit Ejecutivo
Acciones
Recomendaciones
Caractersticas deseables:
Liderazgo y autoridad para impulsar a su
equipo de trabajo en el logro de sus
objetivos. Debe tener habilidades sociales,
comunicacionales y visin estratgica.
Generalmente corresponde a los altos
ejecutivos de las reas TI, negocio y
procesos, relacionados directamente con el
proyecto. Se relaciona con los siguientes
cargos: CIO o Lder TI Ejecutivo, Gerente o
Lder de Negocio, CPO o Lder Centro
Excelencia Procesos, etc.
1.-Levantar
Responsabilidades deseables:
caractersticas,
a) Transmitir lineamientos estratgicos para
responsabilidades y
el proyecto en su mbito de accin.
dependencias del
b) Dar a conocer sus expectativas del
comit ejecutivo del
proyecto.
proyecto.
c) Validar principales entregables del
proyecto.
d) Influir jerrquicamente en los recursos
del proyecto de su rea para el
cumplimiento de los hitos del proyecto.
e) Levantar y gestionar solucin de
conflictos.
f) Liderar acciones comunicacionales del
proyecto en su crculo de influencia.
g) Asistir a reuniones claves del proyecto.
El comit ejecutivo dentro de la estructura
de trabajo debera depender del sponsor.
2.-Establecer
disponibilidad
requerida del
comit ejecutivo en
el proyecto.
3.-Personificar al
comit ejecutivo de
proyecto.

El comit ejecutivo debera tener una

participacin puntual en el proyecto,
mediante su asistencia a reuniones claves.
Se debe establecer y formalizar el nombre de
las personas que formarn parte del comit
ejecutivo.

FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: c)Equipo de Proyectos
Acciones
Recomendaciones
Roles, caractersticas y responsabilidades
1.-Levantar roles,
caractersticas,
responsabilidades y
dependencias del
equipo de proyectos.

a)Jefe de Proyecto: es responsable de la

coordinacin, logstica y gestin diaria del
proyecto, manteniendo informado de su
status al dueo del proceso y al comit
ejecutivo. Debe tener conocimientos de
gestin de proyectos, habilidades polticas
y un claro liderazgo.

FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: c)Equipo de Proyectos
Acciones
Recomendaciones
b) Dueo de Proceso: es el responsable
directo del negocio de los procesos en
anlisis, debe velar por el cumplimiento de
los objetivos propuestos, disponibilizar los
recursos necesarios para el proyecto y
remover los obstculos que se presenten.
Debe tener un alto grado de influencia en el
equipo de negocio, liderazgo y autoridad
para resolver conflictos.
c) Usuarios Claves: corresponden a
expertos de los procesos de negocio que
entregan el conocimiento e informacin
importante para el proyecto en cada uno de
los procesos en cuestin. Por lo general es
personal de negocio.
1.-Levantar roles,
caractersticas,
responsabilidades y
dependencias del
equipo de proyectos.

d) Consultor de Procesos: encargado de

establecer y velar por el cumplimiento de la
metodologa de procesos del proyecto y de
liderar instancias de comunicacin con
usuarios claves, para la obtencin de
informacin relevante. Tiene conocimientos
en BPM, herramientas de optimizacin y en
tcnicas de comunicacin efectiva. Debe
tener habilidades sociales, autonoma y
empata.
e) Analista de Procesos: encargado de
realizar la modelacin de procesos, aplicar
tcnicas de optimizacin y de la generacin
de entregables. Debe tener conocimientos
en modelado de procesos, saber trabajar en
equipo y orientarse al logro de resultados.
El equipo de proyectos dentro de la
estructura de trabajo debera depender de
comit ejecutivo. La cabeza del equipo de
proyectos podra ser el dueo de procesos,
considerando que es un proyecto de
negocio.
Porcentajes de participacin sugeridos:
a)Jefe de Proyecto: 25%
b)Dueo de Proceso: 25%

2.-Establecer
disponibilidad
c)Usuarios Claves: puntual
requerida del equipo d)Consultor de Procesos*: 50%-100%
de proyectos.
e)Analista de Procesos*: 50%-100%
*Dependiendo del tamao del proyecto
puede ser ms de 1 persona

FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: c)Equipo de Proyectos
Acciones
Recomendaciones
Se debe establecer y formalizar el nombre de
las personas que sern parte del equipo de
proyectos.
Es
posible
que
los
3.-Personificar al conocimientos y habilidades necesarias
equipo de proyectos. para cumplir con alguno de los roles
definidos no se encuentren dentro de la
organizacin, por lo que se podra
considerar contratar apoyo externo.

FCE: 2.-Metodologa
Aspecto Clave: d)Project Management
Acciones
Recomendaciones
La definicin de este documento es
fundamental para saber como ejecutar,
supervisar, controlar y dar por finalizado el
proyecto. Debe considerar al menos los
siguientes tems:
a) Necesidad o contexto del proyecto:
explicacin sobre cmo se origina el
proyecto y qu reas son las solicitantes.
b) Alcance: corresponde a la descripcin de
los procesos/subprocesos que se analizarn
dentro del proyecto, nivel de anlisis y a la
zona geogrfica y/o empresa dentro de la
cual se trabajar.
c) Objetivos del proyecto: especifica
claramente lo que se quiere conseguir con la
realizacin del proyecto.
d) Metodologa de trabajo y entregables:
estipula una descripcin de fases,
1.-Confeccionar
actividades y los productos del proyecto.
plan de proyecto.
e) Garta gantt: corresponde a un
cronograma de las actividades, con sus
responsables e hitos.
f) Organigrama equipo de trabajo: estructura
con
los
roles,
dependencias,
responsabilidades y % disponibilidad de los
integrantes del equipo de trabajo.
g) Costos del proyecto: corresponde a los
montos reales del proyecto y aquellos
presupuestados.
h) Requisitos, restricciones y supuestos:
referido a consideraciones del proyecto o a
limitaciones de su ejecucin y resultados.
i) Plan de gestin de riesgos: identifica los
principales riesgos del proyecto y establece
una serie de acciones de mitigacin a tener
en cuenta durante su ejecucin.

FCE: 2.-Metodologa
Aspecto Clave: d)Project Management
Acciones
Recomendaciones
j) Plan de calidad: permite identificar los
requisitos de calidad y estndares de
entregables para establecer modo de
controlar su cumplimiento durante el
desarrollo del proyecto.

1.-Confeccionar
plan de proyecto.

k) Plan de control del cambios: corresponde

a los procedimientos que se deben realizar
para realizar algn cambio de alcance,
tiempo y/o costos durante el proyecto.
Cabe sealar que todo plan de proyecto
debe ser aprobado por el sponsor del
proyecto y comunicado a los miembros del
comit ejecutivo y equipo de proyectos
antes de comenzar con la etapa de
ejecucin, con el fin de alinear expectativas

FCE: 2.-Metodologa
Aspecto Clave: e) Enfoque Metodolgico
Acciones
Recomendaciones
Es posible establecer distintas fases para
este tipo de proyectos. A continuacin se
propone una metodologa adaptada del
ciclo BPM (B.Hitpass) [9]:

1.-Establecer fases
y actividades del
proyecto.

1.-Levantamiento de procesos (AS-IS):

corresponde al entendimiento del contexto,
obtencin de informacin existente,
levantamiento de actividades e informacin
relevante de procesos y diagramacin de
procesos.
2.-Diagnstico: se relacionada con la
deteccin y descripcin de los principales
problemas de los procesos en anlisis y de
su lnea base (indicadores para evidenciar
situacin actual).
3-Diseo de iniciativas de mejoras:
corresponde a la identificacin, descripcin
y priorizacin de acciones para solucionar
los problemas encontrados. Las iniciativas
pueden ser orientadas a cambios en
procesos,
organizacionales
y/o
tecnolgicos.
4.-Diseo modelo futuro: tiene relacin con
establecer un modelo TO-BE de acuerdo a
las iniciativas de mejoras que sean
aprobadas.
5.-Plan de implementacin: corresponde al
desarrollo de la carta gantt de iniciativas,
junto a sus responsables.

FCE: 2.-Metodologa
Aspecto Clave: e) Enfoque Metodolgico
Acciones
Recomendaciones
a) Definir dinmica de levantamiento de
procesos. sta puede ser mediante
entrevistas personales, instancias de
observacin, talleres grupales, etc. Tambin
se debe establecer una pauta para recopilar
informacin homognea en cada uno de los
procesos a relevar.
b) Determinar lenguaje de diagramacin
(EPC, BPMN, UML, etc), convenciones y
herramienta de diagramacin (ARIS, Bizagi,
etc)
2.-Definir tcnicas c) Establecer nivel de diagramacin
y herramientas de (macroprocesos, procesos, subprocesos,
actividades y/o tareas, etc) y atributos
optimizacin a
necesarios a documentar (entradas, salidas,
utilizar en el
sistemas, responsables, riesgos, reglas de
proyecto.
negocio, etc)
d) Establecer mtodo de deteccin y
descripcin de problemas (entrevistas,
monitoreo de procesos, anlisis de KPIS,
lean, kaizen, six sigma, problem solving,
diagrama causa-efecto,pareto, etc)
e)Definir manera de identificar y priorizar
iniciativas de mejoras (entrevistas, talleres,
modelos
referenciales
de
industria,
benchmarking, mejores prcticas internas,
contratacin de experto en el proceso, etc)

3.-Definir
entregables del
proyecto.

Para cada una de las fases del proyecto es

necesario definir los entregables de acuerdo
al alcance y objetivos
definidos.
Considerando
las
fases
descritas
anteriormente, se proponen los siguientes
entregables:
Fase 1: Flujograma y descripcin de
procesos.
Fase 2: Documento de diagnstico
(identificacin de problemas, origen,
impacto, valorizacin de problemas, etc)
Fase 3: Ficha de iniciativas de mejoras
(objetivos, alcance, responsables, costos,
tiempo de implementacin, esfuerzo, etc)
Fase 4: Plan de implementacin (cronograma
de actividades con fechas y responsables)

FCE: 3.-Gestin del Cambio

Aspecto Clave: f) Comunicacin
Acciones
Recomendaciones
Para establecer un plan de comunicacin es
necesario
contestar
las
siguientes
preguntas: cundo existirn instancias de
comunicacin (fechas), qu medio ser
utilizado
(reuniones,
mails, talleres,
merchandaising, boletines, etc), qu tipo de
mensaje se entregar y a qu audiencia ser
dirigida la comunicacin. Uno de los medios
de comunicacin frecuentemente utilizados
son las reuniones. Para este tipo de
proyecto, se propone como mnimo realizar:
a) Reunin de expectativas.
Audiencia: Sponsor, comit ejecutivo.
Periodicidad: 1 vez por cada uno de los
integrantes de la audiencia, antes de partir
Mensaje: Levantar expectativas.
b) Reunin de kick off.
1.-Planificar
Audiencia: Sponsor, comit ejecutivo,
instancias y medios
equipo de proyectos.
de comunicacin
Periodicidad: 1 vez, antes de partir el
por audiencia.
proyecto.
Mensaje: Alinear expectativas, informar
resumen plan de proyecto y motivar a los
participantes
c) Reunin de seguimiento.
Audiencia: Miembros del equipo de
proyectos (definir)
Periodicidad: semanal.
Mensaje: Conocer status del proyecto;
control calidad, plazos y costos y levantar
d) Reunin de comit ejecutivo.
Audiencia: Sponsor, comit ejecutivo, jefe
de proyectos, dueo de procesos.
Periodicidad: al finalizar cada hito del
proyecto
Mensaje:
Revisar
status,
validar
entregables, levantar riesgos, cambios de
alcance, etc

FCE: 3.-Gestin del Cambio

Aspecto Clave: g) Capacitacin
Para establecer un plan de capacitacin es
necesario
contestar
las
siguientes
preguntas: cundo existirn instancias de
capacitacin (fechas), qu medio ser
utilizado (cursos presenciales, e-learning,
manuales, tutoriales online, etc ), qu tipo
de curso se realizar y quines sern las
personas que realizarn la capacitacin.
Se recomienda planificar y ejecutar
capacitaciones sobre todo previo al inicio
del proyecto, para preparar al personal con
los
conocimientos
y
herramientas
necesarias para llevar a cabo el proyecto. En
este sentido, resulta adecuado comparar las
habilidades y conocimientos requeridos por
los roles del proyecto v/s las habilidades y
conocimientos de las personas que
asumirn dichos roles, con el objetivo de
determinar los gaps que deberan ser
reducidos por estos cursos.
2.-Planificar y
ejecutar programas
de capacitacin a
personal puntual del
proyecto.

Si bien son muchos los cursos o charlas

que pueden realizarse, los cuales
dependern de las caractersticas del equipo
de trabajo de cada organizacin, podra ser
necesario ejecutar:
1.-Curso: Taller de
lineamientos de BPM.

fundamentos

Audiencia: Sponsor, Comit Ejecutivo y

Miembros del Equipo de Proyectos.
Objetivo: Familiar al equipo de trabajo en
los conceptos bsico de BPM para lograr
un mayor entendimiento de los resultados
del proyecto.
2.-Curso:Herramientas de diagramacin y
tcnicas de optimizacin.
Audiencia: Consultor de procesos, analista
de procesos.
Objetivo: Reforzamiento en diagramacin de
procesos y entrega de herramientas para
mejorar procesos.

VALIDACIN

Para poder evaluar la efectividad de la gua construida, se

toman en cuenta dos escenarios posibles para la realizacin
de un proyecto BPM operacional:
-Escenario 1: Planificacin y ejecucin de proyectos sin
considerar la ayuda de la gua propuesta.
-Escenario 2: Planificacin y ejecucin de proyectos con la
aplicacin de la gua propuesta.
Para evaluar ambos escenarios, se considera la ejecucin de
10 proyectos (5 con gua y 5 sin gua) liderados por 5 jefes
de proyectos que cumplen con la condicin de estar
llevando a cabo un proyecto BPM operacional en su
organizacin.
Para evaluar la efectividad de la gua propuesta, se
considerarn las variables de plazo y calidad en un
cuestionario aplicado a los jefes de proyectos al finalizar
cada uno de los 10 proyectos en cuestin.
Los resultados son los siguientes:
-Sin la gua propuesta un 80 % de los proyectos se
ejecutaron en un perodo entre 1 a 3 meses. Con la gua
propuesta un 100% de los proyectos se ejecutaron en un
perodo menor a 1 mes.
-Sin la gua propuesta un 80% de los proyectos no
cumplieron con el plazo planificado inicialmente. Con la
gua propuesta el 100% de los proyectos finalizaron en el
plazo estimado.
-Sin la gua propuesta un 80% de los proyectos tiene un
nivel de satisfaccin, por parte de sus stackeholders, menor
a 3 con respecto a la calidad de los entregables. Con la gua
propuesta un 80% de los proyectos tiene una nota en la
calidad de los entregables mayor a 4.
-Sin la gua propuesta un 100% de los proyectos tiene
entregables que no cumplieron con su alcance y formato
planificado. Con la gua el 100% de los proyectos
cumplieron con lo planificado.
VI.-CONCLUSIONES

3.-Curso:Gestin de proyectos.
Audiencia: Jefe de Proyectos.
Objetivo: Mejorar conocimientos
management de proyectos.

V.

del

Los resultados obtenidos en este documento, permiten

concluir que es posible construir una gua metodolgica
vlida que facilite la planificacin y desarrollo de proyectos
BPM operacionales, mediante la correcta seleccin de
factores crticos de xito de la literatura, en este caso
considerados como tal el Governance, la Metodologa y la
Gestin del Cambio. Considerando el escaso nivel de
madurez y de conocimiento que se tiene de esta disciplina
aun en Chile y otros pases de la regin, en promedio las
reas de procesos en la organizacin tienen 3 aos, de

acuerdo a estudios de CETIUC3y el BPM Center 4, se puede

apreciar como la principal contribucin de este trabajo, de
entregar una gua metodolgica a todas las organizaciones y
jefes de proyectos, para facilitar la planificacin de sus
proyectos.
La validez de la gua se basa en las mejora empricas de las
variables de proyectos plazo y calidad al comparar
proyectos planificados y ejecutados tanto con, como sin su
aplicacin por parte de jefes de proyectos.

REFERENCIAS
[1]

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Process Management Success Factors, (2009), Proceedings of the 4th
Mediterranean Conference on Information Systems, Atenas, ID
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[3]

Gartner, (2011),

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414, revisado el
16/3/2012

Consideraciones para trabajos futuros:

[4]

-Es posible que los resultados exitosos hayan sido influidos

por otras variables, distintas a los factores crticos de xito
de la gua, las cuales desconocemos, ya que no era parte del
alcance de este trabajo realizar un anlisis contexto en uno u
otro escenario.

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1297313
[5]

Gartner, Getting Started with BPM: Six Critical Success Factors,

(2011), http://www.gartner.com/id=1721117

[6]

Hitpass, B, BPM-Business Process Management-Fundamentos y

Conceptos de Implementacin, primera edicin, (2012), Santiago de
Chile, 197-239.

[7]

Jeston, J, BPM and Change Management: Two perspectives, BP

Trends, (2011).
Jeston, J, Nelis, J, Management by Process, 7FE Project Framework,

-La gua contempla aspectos para la planificacin de un

proyecto BPM operacional, pero no explcitamente para su
ejecucin ni control.
Cabe sealar, que la gua no pretende asegurar que se hayan
cubierto todos los aspectos relevantes a considerar en un
proyecto o que no existan otras variables en la organizacin
que afecten la ejecucin de proyectos BPM, sin embargo su
diseo es un paso importante para establecer una primera
aproximacin a la identificacin y clasificacin de factores
claves de xito.
Del anlisis y resultados de este trabajo, se propone someter
la gua metodolgica ya descrita a nuevas pruebas de
validacin en una amplia variedad de organizaciones, objeto
de validar su utilidad en forma universal y efectuar los
aportes y modificaciones que sean necesarios para mejorar
su eficacia.
Por otra parte, podra resultar interesante poder establecer
los factores crticos de xito para proyectos BPM
estratgicos y BPMS, y contrastar sus resultados con lo
obtenido en este documento.

Centro de Estudios de Tecnologas de la Informacin de la Pontificia

Universidad Catlica de Chile, Estudio Nacional de BPM, (2012),

http://www.cetiuc.cl/assets/uploads/versinpublicadelenbpm/E
NBPM%202012%20%20Presentacion%20desayuno%20CPO.pdf
4

BPM Center,
Estudio LATAM de BPM I sem 2013,
http://www.bpmcenter.cl/index.php/publicaciones.html , revisado el
20/6/2013

Gartner, Seven Major Guidelines to BPM Project Success, (2010),

[8]

http://www.managementbyprocess.com/joomla/index.php?opt
ion=com_content&task=view&id=16&Itemid=4921.
[9]

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Practices,
(2009),

https://www.ftb.ca.gov/aboutFTB/Projects/ITSP/BPM_Best_
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[10] Lederer-Antonucci, Y, Khatnani V, Facilitating Successful Business
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[11] Miers, D: The Keys to BPM Project Success, (2006), BPTrends
[12] Mura, S, Apuntes Gestin de Proyectos Informticos y Cambio,
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