JOSE Y JORVY

Lo que se mide, se administra; y lo que se administra, se mejora FRASE DE

CONCLUSION.
1) ndices de gestin:
Un indicador es la expresin cuantitativa o la observacin cualitativa que
relaciona dos o ms variable, permite evaluar el comportamiento o desempeo
de una empresa o unidad organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por
algn nivel de referencia, nos podr estar sealando una desviacin sobre la
cual se tomarn acciones correctivas o preventivas, segn sea el caso.
Los indicadores pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o
percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.
Ejemplo:
En forma cuantitativa: Podemos medir la calidad de nuestro producto si
nuestra media de artculos defectuosos es de 1%, respecto a los que
vaya arrojando el proceso en producciones futuras.
En forma Cualitativa: Cuando juzgamos la calidad de un servicio en
Bueno, Aceptable o Malo.
Recompensas de hacer Mediciones de Gestin:
Permite conocer el comportamiento de la empresa de acuerdo con la
planificacin establecida.
Sirve de soporte para la planificacin estratgica, al presentar una visin
global de la situacin que permite realizar un diagnstico actualizado y
proyectar las tendencias futuras.
Obtener informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como
Eficiencia, Eficacia, Efectividad, Productividad, Calidad
Identificar los aciertos y errores en las actividades de cada nivel de la
organizacin.
Permiten priorizar actividades y procesos basados en la necesidad de
cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Identifica oportunidades de mejoramiento y optimizacin en las
operaciones y/o procesos que lo requieran.
Verificar el y cumplimiento de la misin, objetivos, metas, programas o
polticas de un determinado proceso o estrategia.
Te ayuda a saber, exactamente, hacia dnde va la empresa.
Este proceso agrega valor a la organizacin, proceso, producto, etc No
es un simple dato.
Antes de pasar al siguiente punto, se debe saber que:
En la ltima dcada del siglo XX el logro de las organizaciones giraba en torno
a la implementacin de nuevas tecnologas, es decir, este era el factor ms
importante. Hoy da esto ha cambiado. El logro de la Competitividad de las
Organizaciones depende, en gran manera, del plan que fijan respecto a la
Visin, Misin, Objetivos y Estrategias Corporativas.

2) Relacin entre la planeacin estratgica y el sistema de

medicin de gestin:
Estos se relacionan cuando se desea saber cmo ha evolucionado el plan a lo
largo del tiempo. Aspectos como la Misin, Visin, Metas, Objetivos y Planes
son los primeros que se llevan a cabo al querer implementar una Planeacin
estratgica.
En el punto de control y monitoreo se puede verificar si los aspectos, antes
mencionados, llevan el comportamiento deseado, aplicando tcnicas de
medicin de gestin cualitativas y cuantitativas, puesto que no todos se
pueden medir de una sola forma.
Anlisis FODA relacionado con los medidores de gestin:
Anlisis de Oportunidades y Amenazas: En este punto, al hacer un
estudio de mercado, obtenemos informacin que nos ayudar a formular
un Plan Estratgico para poder entrar en este mercado y sobrevivir en l.
Un sistema de medicin de gestin me permitir cuantificar o cualificar
la informacin de manera pertinente.
Anlisis de Fortalezas y Debilidades: En este punto, al estudiar el
comportamiento interno de la organizacin, cuantifico y cualifico los
aspectos que me permitirn tener xito o no en el mercado.
Por ultimo comparo, valindome de las mediciones de gestin hechas en los
pasos anteriores, para poder ajustar el plan y que este garantice el mejor xito
posible.
El desempeo de la organizacin debe monitorearse y auditarse. Para ello, con
base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico,
se definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la
organizacin.
Esta medicin se realizara en forma peridica, de manera que retroalimente
oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan, por tanto,
introducirse los ajustes o modificaciones que la situacin requiera.
La formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas
institucionaliza la auditoria estratgica, componente fundamental de la
creacin y consolidacin de una cultura estratgica.
La auditora estratgica como sistema asegura la persistencia, permanencia y
continuidad del proceso, evitando que la planeacin estratgica sea solo una
moda, que dura muy poco.
Se debe evaluar la eficiencia, eficacia, efectividad, productividad y calidad del
plan.

SILVIA Y ANA
Modelo de Kaplan y Norton BSC Balanced business scorecard (cuadro de
mando integral)

Este modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con perspectivas
interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al
mismo tiempo monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita
para crear ms valor. Las medidas dependen de indicadores, que deben ser los ms alineados a
las actividades originadas por las estrategias de la empresa
El BS traslada la misin y estrategias de las unidades de negocio en objetivos y medidas tangibles.
Las medidas representan un balance entre medidas externas para accionistas y clientes, y
medidas internas sobre procesos crticos del negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento. Las
medidas estn balanceadas entre medidas de salidas o aquellas que se refieren al pasado, como
las financieras; y las medidas que conducirn el desempeo futuro, aquellas que representan
inversin sobre activos intangibles.
2. Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

6. Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es
por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con
alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio
complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las
dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan
significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en
la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera

cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo,
el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del
escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es
de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El
ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern
aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud
de la compaa o rea de negocio. Paciencia

7. Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas: depravado

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn

perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo. Extensin

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un

acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y
tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades,

orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y
palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por
indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin,
automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de
alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa

HELYAK Y JAHIR

RESUMEN DEL SIMEG (SISTEMA INTEGRADO DE MEDICION DE GESTION)

ATRIBUTOS DEL SIMEG O INDICES DE GESTION

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe
ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de

eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal

motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente

los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De
lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron
las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia
e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o
los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin deinventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los
indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos
de botella.

YURI Y MARIANA
Perspectivas del SIMEG:

1. Perspectiva Externa o del Entorno: Incluye aquellas variables econmicas,

polticas, sociales o culturales que puedan afectar el desarrollo de la empresa
en el corto, mediano y el largo plazo: Comportamiento del IPC. Tasa de
Inters. ndice de Inflacin y Revaluacin. Tasa de desempleo. ndice de
crecimiento econmico del pas. Tasa de inters comparativa niveles reales/
pesos/ dlares. Comportamiento ndice impositivo. Comportamiento poder
adquisitivo. Otros.

2. Perspectiva Competitiva: El modelo de Porter permite identificar las fuerzas

que determinan la competitividad de la empresa en un mercado y en un
momento dado, esta fuerza incluye el estudio del comportamiento del sector y
de la industria, lo cual debera realizarse por lo menos cada ao. Se trabaja
dentro de una matriz, la cual arrojar el perfil de competitividad de cada
empresa, unidad estratgica o sector en un momento determinado.
Calificacin Factor Barrera de Entrada: Capital, Legales, Polticas,
Tecnolgicas, Know How, TT/HH, otros. Barreras de salidas: Inversin de
capital, Legales, Polticas, Tecnolgicas, otros Poder de Negociacin. Clientes.
Poder de Negociacin de los Proveedores. Proveedor. Agresividad de la
competencia. Competidor. Amenaza de Sustitutos. Comportamiento de la
Industria: Indicadores: Comportamiento del Sector: Indicadores: Bajo Medio
Medio Medio Alto Bajo Alto Anlisis Competitivo

3. Perspectiva de referenciamiento competitivo: permite comparar el

desempeo de la organizacin con los mejores de su clase, mejor conocido

como benchmarking, no se trata de copiar tecnologas sino adaptarlas y

mejorarlas en la organizacion

4. Perspectiva Financiera: Son el punto de partida de cualquier evaluacin

interna sobre el desempeo de una organizacin. Ellos son el efecto final
donde se reflejan todas las causas. Se analizan desde tres grandes
dimensiones estratgicas a saber: Rentabilidad para el crecimiento. Reduccin
de costos. Utilizacin del capital.
Rentabilidad para el crecimiento. Consiste en todas aquellas inversiones y an
gastos que hace una compaa para expandirse en trminos de la mezcla de
productos, servicios, cubrimiento geogrfico o tecnologa, buscando nuevo
mercado con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la
permanencia en el tiempo (largo plazo).
Reduccin de costos. Las estrategias de reduccin de costos buscan, mejorar
la rentabilidad de la compaa mediante el logro de los objetivos de la misma
con la mejor utilizacin de los recursos. Ej. Productividad entendida como:
Eficacia = Logro de objetivos con la mejor utilizacin de los recursos.
Eficiencia = Logro de objetivos. Productividad = Eficiencia + Eficacia.
Utilizacin del capital. Es la rentabilidad derivada no slo de la inversin de
capital, sino tambin del capital de trabajo, o del acceso a lneas de crdito o
del uso del know how , o aporte del capital intelectual que son medibles con
ndices y que aportan a la solidez de la compaa.
5. Perspectiva del Mercado y del Cliente: Empresa que no conocen los valores
de compra de sus clientes y, por lo tanto, no miden su desempeo frente al
mercado y sus clientes, estn perdiendo una oportunidad para asegurar
competitividad en mercados cada vez ms dinmicos y competidos, por lo que
las compaas deben mantener informacin permanente y confiable que les
permita responder anticipadamente al mercado y al cliente en tres
dimensiones fundamentales, a saber. El Mercado. El Cliente. La
Comercializacin.
ndices del Mercado. Participacin Total en el Mercado: PTM = Ventas totales
de la empresa en la categora / Ventas totales de la competencia y de la
empresa en la categora. Participacin en el Mercado por Segmento: PMS =
Ventas totales de la empresa en la categora por segmento / Ventas totales de
la competencia y la empresa en la categora por segmento. Niveles de
Penetracin de Marca: PM = N de establecimientos con marcas / Total de
establecimientos susceptibles. Top of mind (Recordacin de maraca por el
cliente): Top of Mind = N de menciones de marca / Total de entrevistados.

ndices de Clientes. Valor Agregado: VA = Calidad del producto + Calidad de

servicio / Precio competitivo + Entrega completa oportuna + Posventa. ndice
de Retencin: IRC = Total de clientes periodo I + 1 / Total clientes perodo
.ndice de Lealtad: IL = N de compras de producto en la empresa / N de
compras a la competencia.
ndices de Comercializacin. Efectividad comercial: E.C = Ventas ejecutadas /
Ventas presupuestadas. Productividad comercial: P.C = Ventas netas / Ventas
presupuestas. Devoluciones = Total devoluciones / Total de ventas. Eficiencia
en Ventas Distribucin: Eficiencia = Clientes en cartera / Total de clientes del
mercado objetivo. Eficacia en Ventas: Eficacia = Clientes activos / clientes en
cartera.
6. Perspectiva Interna: La perspectiva tiene relacin con la eficiencia y la
eficacia con que la organizacin maneja los proceso internos que le genera
valor agregado, tanto a los clientes internos como a los externos; son de corto
plazo y se dividen en dos grandes categoras: Procesos Gerenciales: El
direccionamiento estratgico. La toma de decisiones. La asignacin de
recursos (presupuestacion).La inversin del capital. El control de gestin.
Sobre estos procesos deben de disearse indicadores, definirse ndices y
establecer modelos de desempeo.
7. Perspectiva del Capital Intelectual: Uno de los grandes retos que enfrentan
las organizaciones hacia el futuro es comenzar a medir en trmino
cuantificables los resultados de los procesos de innovacin y aprendizaje de la
empresa. Las reas muy importantes han venido siendo sujetas de medicin:
Los procesos de participacin de los colaboradores. Medir y cuantificar los
efectos de los programas de participacin sugerencias. Medir el costo
beneficio de los programas de educacin y desarrollo. ndice de
referenciamiento competitivo. Benchmarking
Indicadores Claves: RETENCIN DEL COLABORADOR SATISFACCIN DEL
COLABORADOR CAPITAL INTELECTUAL CAPACIDADES
OPERACIONALES DE LA ORGANIZACIN INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIA
DEL PERSONAL PRODUCTIVIDAD DEL COLABORADOR PARTICIPACIN
E INNOVACIN DE LOS EMPLEADOS

8. Perspectiva de la Responsabilidad Social: La empresa tambin debe ser

medida frente a sus grupos de referencia ( Stakeholders) internos y externos.
Hay que saber cmo la institucin cumple sus responsabilidades frente a sus
grupos de referencia. Ella tiene una responsabilidad social, como ciudadano

corporativo. Por lo anterior se debe incluir ndices de desempeo e

indicadores sociales.
Indicadores Sociales. ndice de generacin de empleo directo. ndice de
contribucin a la generacin de empleo indirecto. Inversin en la conservacin
del medio ambiente. Inversin en el bienestar de la comunidad. Inversin en el
bienestar de sus empleados. Contribucin al PIB. ndice de contribucin al
mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores. ndice de
contribucin de la calidad de vida de la comunidad. ndice de participacin en
la comunidad.

MARIA FERNANDA Y MARIANY

QUE ES UN INDICADOR
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de
un proyecto o una organizacin y son posteriormente utilizados continuamente
a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Un
INDICADOR es una expresin cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir caractersticas o comportamientos de la realidad a travs de la
evolucin de una variable o de una relacin entre variables, la que comparada
con periodos anteriores o bien frente a una meta permite evaluar el
desempeo y su evolucin en el tiempo. Los indicadores sirven para establecer
el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos, metas, programas o polticas
de un determinado proceso o estrategia. Los indicadores se encargan de
evaluar la variacin positiva o negativa de lo planeado, relacionado con lo
realizado. Por esto podemos decir que son la informacin que agrega valor y no
simplemente un dato, ya que los datos corresponden a unidades de
informacin que pueden incluir nmeros, observaciones o cifras, pero si no
estn ligadas a contextos para su anlisis carecen de sentido. Por su parte la
informacin es un conjunto organizado de datos, que al ser procesados,
pueden mostrar un fenmeno y dan sentido a una situacin en particular.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos

centrales de evaluacin de los diferentes sistemas que implementan y
desarrollan las entidades, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparacin
al interior de la organizacin (Referenciacin interna) o al exterior de la misma
(Referenciacin externa colectiva) desde el sector donde se desenvuelve. Los
Indicadores permiten evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de lo que est
haciendo la organizacin y sobre los efectos de sus actividades, a travs de la
medicin de aspectos tales como:

Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.

Cargas de Trabajo: Como estadsticas y metas que se tengan para un

perodo de tiempo determinado y el tiempo y nmero de personas requeridas
para
realizar
una
actividad.
Resultados: Como ciudadanos atendidos, oficios respondidos, ejecucin del
cronograma, nios vacunados, kilmetros construidos, etc.
Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades
prevenidas, impuestos recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados.
Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes
procesadas por persona, llamadas de emergencia atendidas.
Satisfaccin del Usuario: Como el nmero de quejas recibidas, resultados
de las encuestas, utilizacin de procesos participativos, visitas a los clientes.
Calidad y Oportunidad del Producto y/o Servicio: Como tiempos de
respuesta al usuario, capacidad para acceder a una instancia, racionalizacin
de trmites.

CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

Oportunidad: Deben permitir obtener informacin en tiempo real, de

forma adecuada y oportuna, medir con un grado aceptable de precisin
los resultados alcanzados y los desfases con respecto a los objetivos
propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y
reorientar la gestin antes de que las consecuencias afecten
significativamente los resultados o estos sean irreversibles.
Excluyentes: cada indicador evala un aspecto especfico nico de la
realidad. Si bien la realidad en la que se acta es multidimensional, un
indicador puede considerar alguna de tales dimensiones (econmica,
social, cultural, poltica u otras), pero no puede abarcarlas todas.
Prcticos: Que se facilite su recoleccin y procesamiento.

Claros: Ser comprensible tanto para quienes lo desarrollen como para

quienes lo estudien.
Explcitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las
cuales se analizar para evitar interpretaciones ambiguas.
Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo.
Transparente/Verificable: Su clculo debe estar adecuadamente
soportado y ser documentado para su seguimiento y trazabilidad.

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Para una correcta construccin de indicadores de gestin, se deben seguir y
conocer ciertas caractersticas y elementos.

Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el

evento o el hecho que se quiere controlar y se expresar en
cantidad, porcentaje, proporcin, etc.
Patrn de comparacin: Previamente se establecen los criterios
de anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se
compara la medicin. Ejemplo:
Parmetro: Tiempo
Parmetro de comparacin: Tiempo promedio en la actividad.
Definicin operacional. Consiste en precisar cmo se leer el
resultado
de
lo
que
ha
sido
medido
o expresado
cuantitativamente.
Lnea de base: Situacin actual, punto cero de la medicin.
Rango: Definicin de niveles de logro.
Periodicidad: Se convienen cuantas evaluaciones se harn
dentro del periodo de prestacin de servicio y en qu momento.
Ejemplo: Mes, bimestre, ao. Datos requeridos. Para poder
efectuar el clculo, es necesario definir la fuente de informacin,
quin genera y quin procesa la informacin.

TIPOLOGIA DE LOS INDICADORES

Para la clasificacin de indicadores, es necesario precisar que desde diferentes
metodologas, se plantean diversas clasificaciones, sin embargo la presente
gua establece una clasificacin en las dimensiones de eficiencia, eficacia,
calidad y economa, en el entendido que dichas valoraciones tienen una
interrelacin con las actividades que se desarrollan a partir del modelo de
operacin por procesos, los cuales soportan toda la operacin de la entidad
pblica. La clasificacin planteada busca responder preguntas como: () en
qu medida se cumplieron los objetivos, cul es el nivel de satisfaccin de la
calidad percibida por los usuarios, cun oportunamente lleg el servicio. Lo que
se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y
calidad es cun aceptable ha sido y es el desempeo del organismo pblico,
cuya respuesta sirve para mejorar cursos de accin y mejorar la gestin,
informar a los diferentes grupos de inters y tener una base sobre la cual

asignar el presupuesto. En relacin con el desarrollo de los procesos,

grficamente puede expresarse de la siguiente manera:

Indicadores de Eficacia Cuando se habla de eficacia, se busca establecer el

cumplimiento de planes y programas de la entidad, previamente determinados,
de modo tal que se pueda evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en
el plazo estipulado), al igual que la cantidad (volumen de bienes y servicios
generados en el tiempo).
Los indicadores de eficacia: llevan de forma inherente la definicin previa
de objetivos y el seguimiento de stos a travs de un sistema mnimo de
informacin que permita informar sobre aspectos bsicos del programa o la
gestin a ser evaluada, entre los que se mencionan:
Productos que entrega el programa o el servicio.
Usuarios a quienes de dirige (nmero, caractersticas).
Objetivos principales o estratgicos (logro que se pretende obtener,
mejorar, ampliar, optimizar, etc.).
Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cundo, dnde, en
qu condiciones).
Este concepto plantea en qu medida la organizacin como un todo, o un rea
especfica de sta, cumple con sus objetivos estratgicos, se puede asociar a
aspectos como:

Cobertura: Se pude definir como el grado en que las actividades que se

realizan, o los productos/servicios que se ofrecen son capaces de cubrir
o satisfacer la demanda que de ellos existe. Esta cobertura se puede
expresar en trminos de nmero de usuarios atendidos o bien zonas
geogrficas cubiertas, respecto de un universo o una demanda potencial
a cubrir.
Focalizacin: Se relaciona con el nivel de precisin con que los
productos/servicios son entregados a la poblacin objetivo. Se puede

determinar mediante la revisin de los usuarios que reciben los

beneficios de un programa o proyecto y los que se han establecido como
poblacin objetivo, se verificar si corresponden, si se estn dejando de
cubrir personas, siexisten personas que no pertenecen al grupo objetivo,
pero reciben los beneficios, en cualquier caso permitir tomar medidas
de ajuste.
Capacidad de cubrir la demanda: Se plantea si la entidad cuenta con
capacidad para absorber de manera adecuada los niveles de demanda
que tienen sus productos/servicios, en condiciones de tiempo y calidad.
Resultado final: Permite comparar los resultados obtenidos respecto de
un ptimo o mximo posible, es decir que va ms all de mostrar los
resultados obtenidos respecto de los esperados, requiere por lo tanto un
planteamiento de metas superior o ambiciosas para una buena
comparacin.

Indicadores de Eficiencia: (producir los mejores resultados posibles con los

recursos disponibles) Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de
los recursos o las entradas del proceso, evalan la relacin entre los recursos y
su grado de aprovechamiento por parte de los mismos. Consisten en el examen
de costos en que incurren las entidades pblicas encargadas de la produccin
de bienes y/o la prestacin de servicios, para alcanzar sus objetivos y
resultados. Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por
ejemplo nmero de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos,
inspecciones realizadas, etc., con nivel de recursos utilizados para tales
actividades, como son gastos de infraestructura, personal requerido para la
atencin, horas hombre requeridas, etc. Este tipo de indicadores miden la
forma de cmo se utilizaron los recursos durante el proceso de generacin del
producto y/o servicio. El anlisis de la eficiencia se refiere a la adquisicin y el
aprovechamiento de los insumos (entradas del proceso), que deben ser
adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible, en la cantidad adecuada
y con una buena calidad. Por lo que se incluyen medios humanos, materiales y
financieros.

Indicadores de Efectividad: el nivel de logro de los requerimientos u

objetivos. Involucra la eficiencia y la efectividad, es decir el logro de los

resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables

posibles. Se relaciona con la medicin del nivel de satisfaccin del usuario,
que quiere recibir un producto o servicio en con el mejor costo y oportunidad, y
con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado. La efectividad
est relacionada con las respuestas que demos al interrogante para qu se
hizo?.

Indicadores de calidad: Capacidad de la institucin por responder en forma

consistente, rpida y directa a las necesidades de los usuarios
A)

Mediciones Indirectas.

Mejorar los atributos y

B)

caractersticas de los productos.

Mediciones Directas.

Grado de satisfaccin de los usuarios.

Indicadores de Economa: obtencin de recursos. Este concepto se puede

definir como: La capacidad de una institucin para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus
objetivos. Indicadores tpicos de economa son la capacidad de
autofinanciamiento (cuando la institucin tiene atribuciones legales para
generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de acuerdo a lo
programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos.

Indicadores Ambientales: A nivel mundial en los ltimos aos se viene

avanzado de manera considerable en la agenda ambiental y el desarrollo
sostenible, el cual comprende: El desarrollo sostenible expresa dos ideas muy
claras: el uso racional de los recursos naturales y la proteccin del ecosistema
mundial en las figuras de los ciudadanos (respeto al medio, cambio de hbitos),
ciencia (conocimientos y soluciones) y poderes pblicos (legislacin y
cooperacin con otros pases).

DUBIANIS Y LUZ

Importancia. Por qu es importante medir?

Permite controlar y mejorar el desempeo de una empresa.
La medicin se puede convertir en una cultura como estrategia de mejoramiento
continuo, que garantice a las organizaciones crecer, permanecer y generar
utilidades.
libro

Es una herramienta que contribuir a la productividad, al mejoramiento operativo,

al anlisis de la competencia, al conocimiento del cliente y del mercado
Impulsara a la empresa a la consolidacin de sus ventajas competitivas.

La principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con

base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.
Los indicadores constituyen una herramienta para medir el cumplimiento de los
objetivos de cualquier proceso o institucin. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. No se pueden tomar
decisiones por simple intuicin. Los indicadores mostrarn los puntos
problemticos del proceso y ayudarn a caracterizarlos, comprenderlos y
confirmarlos.
La definicin de diferentes indicadores es un pilar clave para la adopcin de los
nuevos patrones de gestin empresarial, ejercer un mayor control y lograr la
efectividad deseada.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, entender,
Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.

Beneficios. Cules son los beneficios de la medicin?

El beneficio ms que una certificacin es mejorar las operaciones empresariales y
alinearlas con la estrategia de negocios.
Beneficios De Los Indicadores De Gestin:
Entre los derivados beneficios que puede generar a una organizacin la
implementacin de un sistema de indicadores de gestin, esta:
Satisfaccin del Cliente En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una
prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las
estrategias con los indicadores de gestin de manera que el personal se dirija en
dicho sentido.

Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo solo es posible si se practica

un seguimiento detallado a cada una de las actividades del proceso.
Benchmarking Mediante el Benchmarking se pueden evaluar los procesos, los
productos, las actividades y compararlos con los de otra empresa con la finalidad
de mejorar su proceso traspasando fronteras y conociendo el entorno.
Gerencia del Cambio Un adecuado sistema de medicin les permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los
resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando de manera
adecuada.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la

empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin

MARIA Y ANA F.

Diagrama de pareto. Es una representacin grafica de barra que organiza los

problemas, condiciones, o las causas de estos por su importancia o impacto. Se
basa en el enunciado de Wilfredo Pareto que dice: El 80% de los problema se
pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan. Los
pasos son los siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Determinar el factor a estudiar

Como y cuanto tiempo se anotan los datos
Se recogen los datos
Se tabulan en forma creciente
Calcular los % relativos y acumulados
Graficar e interpretar

Ejemplo.

Diagrama de Causa-Efecto. Tambin llamado diagrama de espina de

pescado, diagrama de Ishikawa, diagrama de Grandal o diagrama causal, es
una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles
causas que influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su
anlisis.
Ejemplo.

Hoja de verificacin

Qu es?
Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc.
Estas hojas permiten registrar la informacin conforme se va recopilando.
Cundo se utiliza?
Cada vez que sea necesario responder a la pregunta Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es til para recopilar
informacin que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales y verificar la efectividad de
soluciones permanentes.

Cmo se elabora?
Se debe definir claramente el proceso o actividad que ser analizada.

Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la tcnica de hoja de
verificacin.

Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.

Ventajas:

Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso
simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.

Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
Utilidades:
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en
la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.

Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos
de Control o histogramas.
Para qu sirve la hoja de verificacin?
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn de base para subsecuentes anlisis.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
Histograma de frecuencia
Qu es?

Es un grfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada caracterstica que es objeto
de observacin.
Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar la distribucin de los datos y representar la variacin propia de un proceso.
El histograma de frecuencia es una fotografa de lo que sucede en el proceso de anlisis. El histograma de frecuencia se
debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el anlisis los lmites de especificaciones requeridos
por el cliente (no los lmites de control determinados estadsticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del
proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo.
Cmo se elabora?
Esto se visualiza con un ejemplo:
Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes
3,0

3,3

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,3

3,0

3,3

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,3

3,0

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,4

3,2

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,4

3,2

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,2

4,6

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

4,0

4,2

4,6

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

4,0

4,2

4,7

3,3

3,4

3,5

3,7

3,7

3,8

4,0

4,2

4,7

3,3

3,4

3,6

3,7

3,7

3,9

4,0

4,2

4,7

3,3

3,4

3,6

3,7

3,8

3,9

4,0

4,2

4,7

3,3

3,4

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,2

4,7

3,3

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,2

4,7

3,3

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,2

4,7

3,3

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,1

4,3

Las especificaciones del cliente son las siguientes:

Lmite Inferior de Especificacin (L.I.E.) = 3,4 mm
Lmite Superior de Especificacin (L.S.E.) = 4,4 mm
Se ha establecido que el proceso es aceptable, o est bajo control, si el 90 % de los datos estn entre las especificaciones
dadas por el cliente.
El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 - 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor de la muestra. El nmero de intervalos
de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendacin de la siguiente tabla:

En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12, para el
ejemplo se tomar k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic o Ac: ancho de clase)

Con este intervalo de clase se determinan los lmites de clases y se construye la tabla de frecuencia.

tabla de frecuencia
No. de clases

Lmites de clases

valor medio

frecuencia

3,0 - 3,2

3,1

3,2 - 3,4

3,3

20

3,4 - 3,6

3,5

24

3,6 - 3,8

3,7

29

3,8 - 4,0

3,9

16

4,0 - 4,2

4,1

17

4,2 - 4,4

4,3

4,4 - 4,6

4,5

4,6 - 4,8

4,7

7
125

Ventajas

Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos
valores.

Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades

El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para
analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para
el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos
resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.

Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar
hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio

Graficas de control. Es un grfico que muestra la variabilidad de un proceso

en el tiempo con respecto a dos lmites de control. Dependen del tipo de
caracterstica de calidad:

Si la caracterstica es cuantitativa por ejemplo dimensiones,

temperaturas, presin, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. Se
utilizan grficos de control por variables, entre los ms importantes se
encuentran los grficos X y R.

Si la caracterstica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura,

etc. Se utilizan grficos de control por atributos, entre los ms
importantes se encuentran los grficos p y np.

Para saber si un proceso est bajo control las reglas son:

No hay puntos fuera de los lmites.

La cantidad de puntos por encima y por debajo de la lnea central son
aproximadamente la misma.
Los puntos concurren aleatoriamente por encima y por debajo de la lnea
central.
La mayora de los puntos aparecen cerca de la lnea central y solo unos
cuantos se ubican cerca de los lmites de control.

Para qu y porque se usan Estos grficos y diagramas en la elaboracin de los indicadores de gestin?
Estas herramientas son una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de
informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora, y eso es el principio de los indicadores de gestin.
Para que:

Para recoger datos estadsticos y proporcionar las bases que permitan la interpretacin de la funcionalidad y
desarrollo de un proceso que necesita introducir cambios y/o mejoras.
Porque:

Porque dan a conocer los puntos dbiles de la organizacin.

Estos diagramas y graficas ayudan a los indicadores de gestin a determinar el xito de una organizacin.

ROBERT Y DIANELA
INDICADORES DE GESTION PARA LA PERSPECTIVA EXTERNA
Incluye aquellas variables economicas, politicas, sociales o culturales que
puedan afectar el desarrollo de la empresa en el corto, mediano y largo
plazo:
COMPORTAMIENTO DEL IPC
el IPC es un indicador estadistico que mide el cambio promedio de los
precios de una canasta de bienes y servicios representativos del consumo
familiar. Se calcula mensualmente y se da a conocer la primera semana de
cada mes.
El IPC representa el valor del costo de la vida, ya que es un indice que
recoge la variacion quer han tenido cada mes los precios de los bienes y
servicios consumidos en los hogares.
TASA DE INTERES
Es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado,
que un inversionistadebe recibir, por unidad de tiempo determinado, del
deudor, a raiz de haber usado su dinero durante ese tiempo.
tambien puede decirse que es un monto estipulado que normalmente

corresponde a un porcentaje que se paga por el uso del dinero.

TASA DE INFLACION Y REVALUACION
Son estadisticas que muestran la cantidad de los precios de bienes y
servicios han aumentado a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
El indice de inflacion se compila mediante el registro de los aumentos de
precios de una seleccion especifica (o cesta) de los bienes.
El indice de revaluacion se obtiene a traves del registro continuo del
aumento del prec io de la moneda local en relacion con una moneda
extranjera bajo un tipo de cambio fijo.
TASA DE DESEMPLEO
Es una medida de la extension del desempleo expresada como un
porcentaje del total de trabajadores que no tienen empleo y estan
buscando un trabajo remunerado. se calcula dividiendo el numero de
personas desempleadas por todas las personas que se encuentran en la
fuerza labora.
INDICE DE CRECIMIENTO ECONOMICO DEL PAIS
Es el ritmo al que se incrementa la produccion de bienes y servicios de una
economia, y por tanto su renta o valor, durante un periodo determinado. La
variable que normalmente se utiliza para medir el indice de crecimiento
economico del pais es el PIB, que es el valor de los bienes y servicios finales
producidos por una economia en un determinado periodo de tiempo.
COMPORTAMIENTO DEL PODER ADQUISITIVO
El poder adquisitivo es la disponibilidad de recursos que tiene una persona
para satisfacer sus necesidades materiales. Esta asociado a los ingresos del
sujeto para concretar la compra de biene o la contratacion de servicios.
TASA DE INTERES COMPARATIVA NIVELES REALES/PESOS/DOLARES
COMPORTAMIENTO DEL INDICE IMPOSITIVO

MARIELA Y VICTORIA
INDICADORES DE GESTION PARA LA PERSPECTIVA COMPETITIVA
Son indicadores que determinan la posicin competitiva de un negocio, dentro de un
sector/industria especfica y en un momento dado, por medio del anlisis de variables
relacionadas con el comportamiento del sector/industria como lo son las que menciona
PORTER.
Cules son las cinco fuerzas de Porter?

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de
producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos
aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la

industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a
una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes,
precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su
ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor

financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales
de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede
cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores
opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar
sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un
mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden
reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a

productos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u
obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

HELEN Y JUANANGELIS
INDICADORES
DE
GESTION
REFERENCIAMIENTO COMPETITIVO

PARA

LA

PERSPECTIVA

EN

Un ndice de aprendizaje muy importante es introducir estndares a nivel

internacional para lograr comparaciones con las mejores de su clase. Es el
proceso que se denomina referenciamiento competitivo (bechmarking)

La definicin ms
clsica
de benchmarkinges:
Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente productos,
servicios y/o procesos de trabajo en organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre un rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento
de las mejores prcticas y su aplicacin.
Qu NO es benchmarking?
Supongamos que yo tengo un negocio de pizzas y deseo implementar un
agregado de valor en mi producto. Torpemente pienso en la orilla rellena de queso
y adems en la entrega a domicilio en menos de treinta minutos y entonces me
digo, voy a ir a Pizza Hut para analizar como rellenan las orillas, y despus a
Dominos para estudiar cmo es que llegan efectivamente en menos de treinta
minutos.
Eso no es benchmarking. Eso efectivamente es espionaje a mi competencia y
no es muy tico que digamos. La falla est en que en la definicin muchos no
entienden los trminos mejores prcticas ni rea de inters.
Ejemplo.
Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a domicilio
muy eficiente (sa es mi rea de inters); de modo que me pregunto Quin tiene
las mejores prcticas en entrega a domicilio?8 Quin es rpido y eficiente en
entrega de bienes de consumo? Claro, Dominos. La pizzera no compite con mi
farmacia y por tanto no caigo en una falta de tica si defino indicadores y mtricas
para analizar a detalle cmo lo hacen, ver si puedo aadirle valor y entonces
implementarlo en mi organizacin. De hecho, puede haber ocasiones en que sea
posible pedirle apoyo a las misma empresa que estoy analizando, y al ver que no
somos una amenaza acepten auxiliarnos.
Indicador: Desempeo.
ndice= entregas a tiempos eficientes de mi empresa / entregas eficientes de los
competidores= 15/60= 0.25= 25%

Unidad= %
Interpretacin= % de desempeo de mi organizacin respecto a los
competidores; solo 15% de entregas a domicilios en mi empresa se hacen de
manera eficiente.
Rango=

>=60 Es bueno para mi empresa.

<60 Es malo para mi empresa debo centrarme ms en esta rea y

aplicar mejores prcticas.

Periodicidad= semanal.
Responsable= rea de despacho.

Otros indicadores:
ndice de participacin= total sugerencias recibidas/ total de empleados.
ndice de innovacin= total convertidos productos o servicios/ total sugerencias
aceptadas.
ndice de contribucin bruta de la participacin= ingresos generados/ total de
sugerencias

MICHELLE Y LEONARDY
PERSPECRTIVA MERCADO CLIENTE
Conjunto de indicadores que le permiten a la organizacin permiten conocer el
impacto y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como
los niveles de satisfaccin y lealtad de sus clientes.
El desempeo de la organizacin frente al mercado y al cliente es uno de los
factores claves de xito en los mercados de hoy. Compaas que no conocen
los valores de compra de sus clientes, y por tanto no miden su desempeo
frente al mercado y sus clientes, estn perdiendo una oportunidad para
asegurar competitividad en mercados cada vez ms dinmicos y competidos.
El referenciamiento competitivo indica que las compaas deben mantener
informacin permanente y confiable que les permita que les permita responder
anticipadamente al mercado y al cliente en tres dimensiones fundamentales:

NDICES DEL MERCADO

Participacin Total en el Mercado: mide el tamao de la

empresa en su entorno competitivo, dentro de una categora de
productos especficos.

PTM=

Ventas totales de laempresa en lacategora

Ventas totales de lacompetencia y la empresaen la categora

Quin factura ms online Adidas o Nike?

La firma deportiva Adidas acaba de anunciar sus resultados financieros para el
conjunto de 2014 que terminaba con ventas por valor de 14.534 millones de
euros (+2%). En cuanto a las ventas por canal online, la marca ha potenciado
su actividad y como resultado, las cifras globales se han disparado hasta los
442,4 millones de euros, representando el 3% de las ventas totales del grupo
alemn.
Adidas se apunta, por tanto, un ms que notable crecimiento del 69% en
facturacin online, fruto de la estrategia de inversin que los alemanes llevan
realizando en el canal durante los ltimos cinco aos. Esto ha llevado a la
multinacional a engordar el peso de las ventas web desde el 1,8% que
representaba en 2013 hasta el 3% de 2014.
Los reponsables de la firma anunciaban que seguirn invirtiendo en el
desarrollo del canal online, invirtiendo en su plataforma global de comercio
electrnico, con nuevas iniciativas, como la bsqueda de un site ms
optimizado y rpido que converja en una mejor experiencia de usuario, as
como el despliegue de su web a nuevos mercados internacionales.
El grupo Adidas se ha fijado como objetivo para 2015 apuntarse un crecimiento
sostenido para el ejercicio y alcanzar unas ventas por encima de los 500
millones de euros.
Y Nike?
Y qu es lo que est haciendo su mximo rival, la norteamericana Nike en
online? Segn las ltimas cifras oficiales, durante su Q2 del ejercicio
2014/2015, las ventas online de la firma crecieron desde los 101,28 MM, hasta
los 167,11 MM (+65%).
Los planes de Nike en lo que a comercio electrnico se refiere son bastante
ambiciosos, ya que esperan cuadriplicar su volumen en los prximos cuatro
aos fiscales con la ayuda de los consumidores de todo el mundo. Para 2017
Nike pronostica un volumen anual de ventas online de 1.631 millones de
euros.

NDICES DEL CLIENTE

ndice de satisfaccin de clientes: busca determinar los

niveles de satisfaccin real y perceptivo de los clientes con el
servicio, el producto y el valor agregado que reciben de la
compaa.

VA=

Calidad del producto+Calidad del servicio

Precio competitivo+ Entrega completa oportuna+ posventa

ndice de retencin: relacin entre los clientes actuales y la

rotacin que generan

IRC=

ndice de lealtad: parmetro de referencia de la preferencia del

cliente hacia nuestros productos con respecto a la competencia.

IL=

Total clientes periodo 1+1

Total clientes periodo1

Nmero de compras de productos a laempresa

Nmero de compras a la competencia

NDICES DE COMERCIALIZACIN

Medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de

la organizacin.

EC=

Efectividad Comercial: mide el cumplimiento presupuestario de

la actividad de ventas

Ventas ejecutadas
Ventas presupuestadas
Productividad Comercial:

PC=

Ventas netas
Ventas presupuestadas

NDICES DE MERCADO
Estos ndices miden la posicin de mi empresa en el mercado en el que se encuentra.
Ventas totales de la empresa: 117 millones de $
Ventas totales del mercado: 442 millones de $
Indicador

Participaci
n Total en
el Mercado.
Mide cunto
porcentaje
del mercado
domino como
empresa

ndice

Cuota del Mercado=

Unidad

Ventastotales de la empresa
Millones
Ventastotales del mercado
de $

Interpretacin

% de
participacin en
el mercado

Rango

Depende de la
cantidad de
competidores
existentes. Ej.: Si
es un mercado de
2 competidores,
el rango ideal de
posicin de
mercado sera de
50%.

Periocidad

Responsa
ble

Establecido
por la
empresa.
Puede ser
Trimestral o
semestral.

Gerente de
Ventas

KELLY Y JOHAN
Indicadores de gestin desde la perspectiva interna
Perspectiva interna: esta tiene relacin con la eficiencia y la eficacia con que la
organizacin maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto a
los clientes internos como a los externos. Tienen relacin directa
fundamentalmente con tiempo de respuesta cortos y los costos.
Clasificacin de los procesos
Que es un proceso? Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un
punto de inicio y un punto final, regularmente un cliente (lmites del proceso). Esto
implica, por tanto, que el anlisis de un proceso requiere la definicin de sus
lmites, por ejemplo: procesos logsticos.
Definicin de lmite: el proceso logstico se inicia con la planeacin de las ventas
hasta la entrega de los productos terminados al cliente.
Planeacin de la venta
Compras Administracin de marcado Produccin Almacenamiento de
productos Despacho-Transporte Clientes.
Mapa de procesos: establecidos los lmites de los procesos, se elabora el mapa.
En primer lugar se establece cules son los procesos de una organizacin y luego
se clasifican. Los procesos organizacionales pueden clasificarse en dos grandes
categoras a saber:
1. Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestin
empresarial dirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:

El direccionamiento estratgico

(Seguimiento de planes, cumplimiento de fechas, entre otros)

La toma de decisiones
La asignacin de recursos (Presupuestacion)

(Tiempo de provisin de los recursos adicionales necesarios

La inversin de capital
El control de gestin

Ejemplo

Una empresa cuenta con varios departamentos entre ellos el departamento de

produccin donde se encuentra el proceso medular de la empresa, tambin se
encuentra el departamento de SHA siendo este un departamento de apoyo, sin
embargo el departamento de SHA no se le asignan todo los recursos que ellos
solicitan para su correcto funcionamiento
IAR= 10.000-5000= 5000 o 5000/10000 = 50%
Variable: Asignacin de recursos
Tipo de indicador:
Unidad: % o resta
Interpretacin: Porcentaje de presupuesto asignado
Periodicidad: trimestral (recomendable).
Lmite establecido (estndar): 5000 o 50%

Sobre cada uno de estos procesos deben disearse indicadores, definirse ndices
y establecer modelos de desempeo.
2. Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de
los objetivos de la organizacin. Son procesos operativos

El proceso logstico interno y externo

El proceso de produccin
El proceso operativo
El proceso de comercializacin
La gestin de infraestructura

Sobre estos tambin hay que disear indicadores, ndices y estndares tal como
ya se ha indicado.
Tambin los procesos organizacionales pueden asegurarse con otros criterios.
Estos pueden variar de acuerdo con la topologa de la empresa.
Proceso poltico
Presupuesto Inversin de capital Recurso humano Toma de decisiones
control de gestin.
Los procesos polticos son aquellos que regulan los rganos de decisin de la
organizacin (desarrollo de accionistas, junta directiva, comit de presidencia).
Procesos Facilitadores

Produccin de bienes o servicios Administracin Informacin Marcados

Comerciales.
Los procesos facilitadores son aquellos que permiten a la organizacin lograr sus
objetivos.
Procesos de infraestructura
Recursos fsicos Recursos tecnolgicos (hardware) Telecomunicaciones.
Los procesos de infraestructura son aquellos que soportan la operacin de la
empresa.
Proceso generador de valor agregado
Servicio al cliente
Preventa Venta Posventa
El proceso de valor agregado es entendido como el servicio que busca asegurar la
lealtad del cliente por el valor agregado que este le genere.
Dentro de esta clasificacin, puede variar, como ya se mencion, de una a otra
empresa, dependiendo lgicamente de los productos o servicios que ofrezcan al
mercado y a los clientes, se elabora el mapa de procesos.

Estndares de desempeo de cada proceso

Elaborado el mapa de procesos e identificados sus lmites, mediante el anlisis de
las actividades de cada subproceso o proceso, se definen sus estndares de
desempeo.
La sumatoria de actividades resulta en el desempeo del proceso. Por ello, es
indispensable conocer los estndares de desempeo de cada proceso en cuanto
a:
-

Carga operativa: entendida como el nmero de pasos y aprobaciones

requeridos para la realizacin de un proceso.
Requerimiento legal: identificar si la actividad es un requisito legal.
Requerimiento de rgano de control: identificar si la actividad por obligacin
es un rgano de control.
Carga documental: entendida como el nmero de documentos requeridos
para soportar un proceso.
Tiempo. Medido como el tiempo requerido para que un proceso se cumpla.
Costo: valorado en trminos de los costos incurridos en el desarrollo del
proceso.

Los indicadores y los ndices de gestin por proceso

Identificados los procesos y los estndares de desempeo, es indispensable

definir los indicadores objeto de la medicin, teniendo como base la matriz de
actividades.
Estos, tal como lo anotbamos anteriormente, deben establecerse en relacin con:

La carga operativa
El requerimiento legal.
El requerimiento rgano de control
La carga documental
El costo del proceso
El tiempo del proceso

Mejoramiento de procesos

Elaborada la matriz de actividades y obtenidos los ndices de comportamiento de

cada indicador, debe decidirse una estrategia de mejoramiento de procesos, en la
bsqueda de estndares que aseguren el xito de la organizacin frente al
mercado y sus clientes.
La medicin de cinco procesos se han identificado como crticos en esta
perspectiva:
1. Proceso logstico:

ndice de cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima

ICA: entrega de proveedores/pedidos realizados a proveedores <=1.

Ejemplo: Una empresa embotelladora de refrescos necesita entre mucha otra
materia prima el azcar que es indispensable para la elaboracin de los refrescos,
esta materia prima es crtica y del 100% de la cantidad de azcar que se
encuentra a principio de mes 80% est planeada para la produccin y 20% como
inventario de seguridad para cubrir fluctuaciones en el mercado. En base a esto se
mide el % de cumplimiento de aprovisionamiento de la materia prima. Si el
proveedor no cumple con el 80% de los pedidos la produccin se ver afectada, lo
ideal sera el 100%.
ICA: 8/10: 80%.
Variable: entrega de materia prima
Tipo de indicador: Indicador de eficacia
Unidad: %
Interpretacin: Porcentaje de pedidos entregados por mis proveedores.
Periodicidad: mensual (recomendable).
Lmite establecido (estndar): 80%
-

ndice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a

centros de distribucin

ICCD: entrega a plantas/ pedidos realizados a plantas <=1

-

ndice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas

IDC: Numero de pedidos entregados a tiempo completo/ total de pedidos

-

ndice de cumplimiento de niveles de existencia de producto terminado.

Niveles de existencia de almacenamiento: nmero de veces fuera de niveles

de inventario/ nmero de mediciones de inventario.
Otros indicadores logsticos:

Cantidad de incidentes por mes

Exactitud en manejo de inventarios
%neto de inventario
Tiempo de demora para entrega
Alcance de la meta financiera
Satisfaccin del cliente con la entrega
Calidad de la entrega.

2. Proceso de produccin:
-

ndice de produccin:

IP=

Total de produccin realizada

Total de produccion planeada

ndice de desperdicio:

ID=

Total de desperdicio
Total de produccion

Ejemplo: Una empresa de alfarera, produce ladrillos de arcilla y su produccin

semanal es de 2000 ladrillos y por diferentes causas como defectos en el
horneado, moldes defectuosos, entre otros. Los ladrillos rotos y deformados no
estn actos para la venta y semanalmente se desperdician 650 ladrillos.
ID: .350/2000: 17.5%
Variable: Desperdicio
Tipo de indicador: Indicador de eficiencia
Unidad: %
Interpretacin: total de desperdicio
Periodicidad: semanal (recomendable).
Lmite establecido (estndar): 10%

IDe=

Total de unidades devueltas Y

Total de unidades despachadas X

ndice de devolucin:

ndice costo-beneficio:

ndice de costos de mano de obra:

ICMO=

ICB=

Total de costos de produccion

Total de costos produccion planeada

Costo real por periodo de produccion

Costo planeado por periodo de produccion

3. Procesos de reclamos:

ndice de reclamos:

IR=

Numero de reclamos del periodo actual

Numero de reclamos del periodo anterior

<1

Ejemplo:
Una empresa de servicio que suministra electricidad a una ciudad. Pueden
presentar reclamos como cortes de luz, falla en los transformadores, malas
conexiones, entre otros.
IR: 2500/1500: 1.67 >1 se aument en un 67% los reclamos, se presenta una
mala calidad del servicio.
-

Variable: Reclamos
Tipo de indicador: Indicador de calidad/satisfaccin al cliente
Unidad: Factor de crecimiento
Interpretacin: aumento o disminucin de reclamos.
Periodicidad: mensual (recomendable).
Lmite establecido (estndar): Menor que el anterior.

4. Proceso de actividades:
Controlar la desviacin de tiempo entre la fecha preparada para realizar una
actividad y sus ejecuciones.
Control de cronograma. Barras de Gantt.
Numero de comits realizados/ Numero de comits planeados
Numero de sesiones realizadas / Numero de sesiones planeadas
Numero de eventos realizados / nmero de eventos planeados

5. Proceso de referenciamiento competitivo

-

ndices de referenciamiento competitivo por proceso, de acuerdo con las

caractersticas de cada organizacin. Cada empresa debe definir su
proceso y obtener ndices para cada uno de ellos.

Se consideran los factores de servicio que resulten de mayor importancia para los
clientes, estos son algunos de los indicadores a tomar en cuenta:
-

La atencin y amabilidad de los funcionarios

Los beneficios de las inversiones o del negocio

El respaldo y la solidez
La calidad de los productos, la pertinencia
La facilidad de los tramites
La seguridad y discrecin en el manejo
La rentabilidad

SONNYBETH Y MARIA
ESTHEFANY Y ADRIAN
Perspectiva financiera
Al igual que los dems ndices, los financieros con muy importantes en el modelo,
aunque no los nicos. Sin embargo, son el punto de partida de cualquier
evaluacin interna sobre el desempeo de una organizacin. Ellos son el efecto
final donde se reflejan todas las causas. De ah la necesidad de analizarlos con

sumo cuidado y la confiabilidad y credibilidad que deben tener. Son indicadores

gerenciales de resultado.
La perspectiva financiera debe ser analizada fundamentalmente desde tres
grandes dimensiones estratgicas, a saber:
a. Rentabilidad para el crecimiento
La rentabilidad para el crecimiento consiste en todas aquellas inversiones y aun
gastos que hace una compaa para expandirse en trminos de la mezcla de
productos, servicios, cubrimiento geogrfico o tecnologa, buscando nuevos
mercados con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la
permanencia en el tiempo. Aqu la rentabilidad tiene un horizonte de ms largo
plazo y, por ende, sus retornos no son inmediatos.
b. Reduccin de costos
Las estrategias de reduccin de costos tienen otro objetivo financiero. Este es la
de la productividad.
Productividad entendida como:
Eficacia = logro de objetivos con la mejor utilizacin de los recursos.
Eficiencia = logro de objetivos.
Productividad = eficiencia + eficacia.
Todas las estrategias de reduccin de costos buscan, entonces, mejorar la
rentabilidad de la compaa mediante el logro de los objetivos de la misma con la
mejor utilizacin de los recursos.
Son muchos los ndices que pueden desarrollarse dentro de este campo del
modelo de medicin, relacionados con los mrgenes de rentabilidad de una
empresa.
c. Utilizacin de capital
Tambin existen rentabilidades derivadas no solo de la inversin de capital
realizada sino tambin del capital de trabajo, o del acceso a lnea de crdito o del
uso del know how, o aporte de capital intelectual que son medibles con ndices y
que aportan a la solidez de la compaa.
La suma de los tres conceptos estratgicos permite obtener ndices para medir la
rentabilidad de una empresa, tales como:
Rentabilidad / venta = utilidad neta/venta
Rotacin activos = ventas/activos totales
Multiplicacin patrimonio = activos totales/patrimonio

Indice Dupont = 1x2x3 = utilidad neta / patrimonio

Margen bruto de utilidad = utilidad bruta/ventas
Margen de utilidad operacional = utilidad operacional / ventas
Razn de endeudamiento = total pasivos + patrimonio
Razn pasivo a patrimonio = pasivo/patrimonio
EVA = precio actual/precio optimo esperado > 1 TIR
En resumen, estos podran ser ejemplos de un conjunto de indicadores
financieros.
EVA =

rentabilidad esperada
Inversion

Ejemplos de rentabilidad:
Rentabilidad Utilidad neta
=
Activo total
Activo total
Rentabilidad
Utilidad neta
=
Capital ROI Pasivo alargo plazo patrimonio
Rentabilidad
Utilidad neta
=
Patrimonio ROE Patrimonio
Margen de utilidad=

Utilidad bruta
Ventas

Ejemplos de liquidez:
Razon corriente=

Activo corriente
Activo cte . Activos menor liquedez
= prueba acida=
Pasivo corriente
Pasivo corriente

Rotacioncapital trabajo=

Ventas
capital de trabajo

Ejemplos de actividad:
Rotacionactivo fijo=

Ventas
Activo fijo

Rotacionactivo total=

Ventas
Activos totales

Ejemplos de endeudamiento:
Razon de caudal=

Pasivos
Total activos + patrimonio

pasivoa patrimonio=

Pasivos
patrimonio

Razon cobertura de interes=

utilidad operacional
intereses

Perspectiva de la responsabilidad social

La empresa tambin debe ser medida frente a sus grupos de referencia internos y
externos. Hay que saber cmo la institucin cumple sus responsabilidades frente a
sus grupos de referencia. Ella tiene una responsabilidad social, como ciudadano
corporativo. Por ello, vale la pena incluir dentro de los ndices de desempeo de
una empresa indicadores tales como:
ndice de generacin de empleos directos.
ndices de contribucin a la generacin de empleos indirectos.
Inversin en la conservacin del medio ambiente.
Inversin en el bienestar de la comunidad.
Inversin en el bienestar de sus empleados.
Contribucin al PIB.
ndice de contribucin al mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores.
ndice de contribucin a la calidad de vida de la comunidad.
ndice de la participacin en la comunidad.