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CURSO TALLER DE ADMINISTRACIN

GUA PARA EMPRENDEDORES


CONSTITUCIN DE EMPRESAS

Mg. Damin Reyes Contreras

CONTENIDO

1. La historia de la tortuga y la liebre


2. El ser humano; emprendedor por naturaleza
3. Entrenamiento emprendedor
4. Tipos de personas que se convierten en emprendedores
5. Habilidad del emprendedor
6. La innovacin y el riesgo van de la mano
7. Caractersticas emprendedoras personales
Iniciativa y bsqueda de oportunidades
Persistencia
Cumplimiento de compromisos
Exigencia de calidad y eficiencia
Correr riesgos calculados
Fijacin de metas y objetivos
Bsqueda de informacin
Planificacin sistemtica
Persuasin y creacin de redes de apoyo
Auto confianza e independencia
Creatividad.
8. Consideraciones para evaluar el perfil emprendedor
9. Interpretacin del perfil emprendedor
10. Anlisis de la idea del negocio
11. Anlisis FODA
12. Contabilidad para emprendedores
13. El plan de ventas
14. El plan de produccin
15. El plan de organizacin
16. El plan de inversiones y presupuestos
17. El estado de resultados y balance general
18. Punto de equilibrio
19. Casos propuestos
20. Gua jurdica para la creacin de una empresa
21. Plan de puesta en marcha
22. Anlisis de riesgo y plan de contingencias
23. Resumen del proyecto
24. Ancdota: El hombre que calculaba

LA HISTORIA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE


Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era la ms rpida. Para dirimir el
conflicto de opiniones, decidieron competir en una carrera.
Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre parti a toda velocidad y corri
enrgicamente durante un buen rato. Luego, al ver que haba sacado muchsima ventaja,
decidi sentarse debajo de un rbol para descansar unos momentos, recuperar fuerzas y
luego continuar su marcha. Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba con
paso lento pero constante, la alcanz, la super y termin en punta, declarndose
ganadora indiscutible de la carrera.
Moraleja: Los lentos pero constantes y perseverantes, tambin ganan la carrera.
Pero la historia no termina aqu, sino que prosigue...
La liebre, decepcionada por haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoci su
grave error de subestimar a la tortuga. Se dio cuenta de que por presumida y descuidada
haba perdido la carrera. Si no hubiese subestimado a su oponente nunca la hubieran
podido vencer. Entonces desafi a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez la liebre
corri sin descanso desde el principio hasta el fin y su triunfo fue contundente.
Moraleja: Los rpidos y tenaces vencen a los constantes y perseverantes.
Sin embargo la historia tampoco termina aqu...
Despus de ser derrotada, la tortuga reflexion detenidamente y lleg a la conclusin de
que no haba forma de ganarle a la liebre en velocidad. De la manera como estaba
planteada la carrera, ella siempre perdera.
Por eso, desafi nuevamente a la liebre, pero propuso correr por una ruta distinta a la
anterior. La liebre acept y corri a toda velocidad, hasta que se encontr en su camino
con un ancho ro. La liebre no saba nadar, y mientras se preguntaba "qu hago
ahora...?", la tortuga nad hasta la otra orilla, continu con su paso lento pero constante y
termin la carrera en primer lugar.

Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva y cambian el entorno


para aprovecharla, llegan primeros
Esta historia an no termina...
Pas el tiempo, y tanto compartieron la liebre y la tortuga que terminaron hacindose
amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la ltima
carrera, pero esta vez corriendo en equipo.
En la primera parte la liebre carg a la tortuga hasta llegar al ro. All, la tortuga atraves el
ro a nado con la liebre sobre su caparazn y, ya en la orilla de enfrente, la liebre carg de
nuevo a la tortuga hasta llegar a la meta.
Como alcanzaron la lnea de llegada en tiempo rcord, sintieron una mayor satisfaccin
que la que haban experimentado en sus logros individuales.
Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades
personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y

potenciar recprocamente las capacidades de cada uno, no seremos completamente


efectivos
Es importante advertir que ni la liebre ni la tortuga abandonaron la carrera. La liebre evalu
su desempeo, reconoci sus errores y decidi poner ms empeo despus de su fracaso.
Por su parte, la tortuga, al notar que la velocidad era su mayor debilidad, decidi cambiar
su estrategia y aprovechar su fortaleza como nadadora, en un nuevo recorrido. Despus
de varias contiendas, la tortuga y la liebre descubrieron que unidas lograban mejores
resultados.

La liebre y la tortuga tambin aprendieron otra leccin vital:


Cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una
situacin, no slo complementamos capacidades, compensamos debilidades,
potenciamos nuestros recursos... sino que tambin obtenemos mejores resultados!
Todos tenemos carreras por delante, y hay muchas maneras de ganarlas. Hay muchas
liebres, muchas tortugas... y muchas metas que alcanzar!
Finalmente: No se rena con un grupo fcil y conformista, no le harn crecer. Vaya donde
sean muy altas las exigencias y las expectativas de desempeo.

EL SER HUMANO: EMPRENDEDOR POR NATURALEZA.


El autor Pedro Flores se plantea la siguiente interrogante: El emprendedor nace o se
hace? Pregunta planteada desde hace mucho tiempo y que cuya respuesta definitiva an
contina en debate.
Algunos autores establecen que el emprendedor nace, otros dicen que se forma en el
transcurso de la vida. bien, aqu una explicacin del autor Pedro Flores: "existe slo una
respuesta a esta interrogante: el ser humano es emprendedor por naturaleza. Las
personas estn dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades
que le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar.
Estas habilidades constituyen un patrimonio o herencia propio de la especie, mediante las
cuales el hombre ha desarrollado la sociedad humana, con todos sus defectos y virtudes.
Desde el momento del nacimiento, ms aun, desde su concepcin, el ser humano hace un
esfuerzo por alcanzar satisfactores que estn disponibles en el entorno, que le reporten la
satisfaccin de una necesidad. Por supuesto, es la madre y la familia los agentes casi
exclusivos que le brindan ese logro y le permiten sobrevivir en sus primeros aos de vida.
Este esfuerzo es decir, movilizarse por el satisfactor, es un costo implcito para conseguir
un nivel de satisfaccin o un equilibrio con el medio, tanto para el individuo como para
quienes se vinculan con l y se lo proveen.
El ser humano es parte de la red de la vida y su vida depende de vivir en red y esta se
mantiene en base a esfuerzos recprocos.
Es as, como en la medida que el nio crece va desarrollando y desplegando sus distintas
capacidades como por ejemplo las fsicas, intelectuales, emocionales, etc., y adquiere
adems, nuevos conocimientos y tcnicas del entorno en su relacin con otras personas,
como aprender a escribir, leer, etc. En la medida que avanza en su crecimiento requiere

nuevos satisfactores para responder a otros requerimientos, propios de su madurez; tener


un grupo de amigos, recrearse, etc.
Con su incorporacin al colegio el nio va fortaleciendo, adquiriendo y desarrollando su
lenguaje oral y escrito, conductas para trabajar con otros, mtodo lgico para encontrar
respuestas a sus inquietudes, etc. Es en esta instancia adems, que tiene la oportunidad
de ampliar su crculo afectivo y social interrelacionndose y vinculndose con otros adultos
y nios.
Estas experiencias bsicas, vida familiar y de la escuela, de alguna manera incidirn en el
desenvolvimiento del adolescente y posterior adulto en la sociedad. En efecto, un nio que
haya tenido un hogar basado en el afecto, con normas claras y consistentes y un ambiente
de constante estimulacin y refuerzo para enfrentar desafos, se formar con una alta
autoestima y afecto por s mismo, ingredientes que le darn el valor para enfrentar con
mayor seguridad los requerimientos propios para su progreso individual y social tales
como; rendimiento acadmico, establecimiento de vnculos afectivos sanos y estables,
incorporacin positiva al mundo laboral, etc.
Esta aptitud emocional (o inteligencia emocional como la denomina Daniel Goleman,
es la capacidad para sentir efecto por s mismo, expresar emociones en forma
adecuada y establecer fuertes vnculos con otros) juega un rol preponderante en su
comportamiento, por encima del papel de la familia y el entorno socioeconmico, y que
puede ser decisivo para determinar en qu medida un nio o un adolescente ha sido
perjudicado por esas dificultades, o si ha logrado hallar un ncleo de resistencia y
capacidad de recuperacin para sobrevivir a ellas.
Afortunadamente los estudios de largo plazo de cientos de nios crecidos en medio de la
pobreza, en familias abusivas o con un padre que padece una severa enfermedad mental,
mostraron que aquellos pueden recuperarse a pesar de enfrentarse a las ms penosas
dificultades, puesto que tienden a compartir las claves de su aptitud emocional . Estas
incluyen:
Una sociabilidad ganadora que atrae a los dems, confianza en ellos mismos, una
actitud persistente y optimista ante el fracaso y la frustracin, la habilidad de
recuperarse rpidamente tras un revs, y una personalidad fcil de llevar.
Tambin existe una amplia mayora de nios que enfrentan dificultades sin contar con esas
ventajas. Por supuesto, estas aptitudes son innatas, una fortuna gentica, y aunque no
todos las tengan en un alto nivel, se puede entrenar a cualquier nio o persona a mejorar
sus aptitudes entrenando conductas determinadas.
Estamos de acuerdo que no todos los adultos han contado con una familia y hogar
estimulador y afectivo, que lo haya dotado en sus primeros aos de vida de oportunidades
y herramientas que le permitan contar con un bagaje eficaz para abordar los desafos del
mundo moderno: el cambio, la incertidumbre.
Sin embargo, enfrentados a la posibilidad de emprender una actividad por cuenta y riesgo
propio, se puede optar por hacerlo slo e ir aprendiendo de la propia experiencia o invertir
tiempo en aprender cuales son estos comportamientos para practicarlos en forma
metdica y lograr mayor xito en nuestros proyectos, minimizando as los costos
econmicos y el esfuerzo personal que requiere esta empresa.
Gracias a la tecnologa de la era de la computacin e internet, las llamadas NTIC's las
personas pueden contar con una importante herramienta de capacitacin, tutora y
acompaamiento a distancia, el que en alguna medida ser un significativo soporte para

desenvolverse en el mundo empresarial, sin desconocer que la relacin personal, el afecto


y compaa no sern sustituida por la tecnologa.
Cules son las caractersticas naturales del emprendedor y cmo desarrollarlas?
P. Flores dice que estas son las primeras preguntas que debemos responder en el mundo
de los emprendedores, con el propsito de que el individuo pueda tener un nueva mirada,
ms profunda e integral de su ser y del entorno, mediante la cual ir descubriendo el
maravilloso mundo interior que posee y como este puede desplegarse en el medio,
aprendiendo algunas tcnicas que refuercen hbitos para tener un comportamiento eficaz.
Los invitamos a aprender a hacerse nuevas preguntas y a dialogar sobre sus sueos,
proyectos y realidades posibles, las que en la medida que se compartan pueden
construirse junto a otros, aprovechando este curso y los recursos que pone a disposicin.
A continuacin les presento una conversacin entre el Padre Rico y su hijo
retomada del libro "Padre Rico, Padre Pobre" de Robert T. Kiyosaki, para reflexionar:
Mi padre dej a un lado su peridico. "Por qu quieres hacerte rico, hijo?"
Porque hoy la mam de Jimmy apareci conduciendo su nuevo Cadillac, y ellos se fueron
a pasar el fin de semana a su casa en la playa.
El invit a tres amigos, pero Mike y yo no fuimos invitados. Y nos dijo que no que no nos
invitaban porque ramos 'nios pobres'.
Corra el ao 1956. Yo tena 9 aos. Por algn giro del destino, asista a la misma escuela
pblica a la cual la gente adinerada enviaba a sus nios.
Mi padre baj el peridico.
"Bien, hijo", comenz lentamente. "Si quieres ser rico, tienes que aprender a hacer dinero"
"Y cmo hago dinero?" pregunt. "Bueno, usa la cabeza hijo"
Espero que tras la lectura de ste curso, le orientemos adecuadamente, para que organice
bien sus ideas y como lo dice la historia antes mencionada, "use bien su cabeza.
Aprovechando todo su potencial emprendedor".

ENTRENAMIENTO EMPRENDEDOR
Es lo mismo emprendedor que empresario?
El autor P. Flores dice que existe una confusin generalizada en cuanto a entender como
sinnimo de capacidad emprendedora a capacidad empresarial. Sin duda, la capacidad
empresarial supone la presencia de rasgos emprendedores, pero no se agota en ellos: se
asocia a atributos o cualidades adicionales que son algo ms difciles de encontrar en la
poblacin. A raz de esta confusin, suele identificarse todo acto emprendedor con una
accin que persigue fines de lucro.
A partir de lo anterior, cabe sealar que TODO EMPRESARIO ES EMPRENDEDOR,
PERO NO TODO EMPRENDEDOR ES EMPRESARIO.

El emprendedor inicia un proceso innovador; crea algo nuevo o le da un nuevo uso a lo


ya existente, y ello tiene un impacto positivo en su calidad de vida. Entendemos por
calidad de vida el grado de bienestar psicosocial que percibe un sujeto (percepcin
subjetiva) ms el nivel de sus condiciones objetivas de soporte, como es el acceso a
bienes y servicios (vivienda, educacin, salud, etc.)
Los emprendimientos en algunos casos se consolidan en una nueva organizacin
cultural, social y econmica denominada empresa, entendida como grupo de personas
que comparte valores, tiene un sistema de trabajo comn, genera un producto o servicio y
recibe una recompensa econmica por ello, entre otras. Si los beneficios econmicos
logran financiar las actividades de la organizacin entonces la definimos que la empresa
es sustentable. En este caso, se reconoce como empresario al gestor que emprendi y
sustent su iniciativa, la que se mantiene en el tiempo por la fuerza de sus propias
acciones.
Sin embargo, en muchas ocasiones los emprendedores no logran convertir su iniciativa en
una empresa econmica o, su iniciativa no est destinada a tener fines de lucro, esto
significa que el gestor o emprendedor no busca retirar los excedentes econmicos que
pueda generar esta organizacin para s o para sus socios, aumentando de esa manera su
riqueza monetaria. Por el contrario, los excedentes econmicos que genera se utilizan en
mejorar sus servicios internos y hacia sus clientes.
En este sentido, observamos que existen numerosas organizaciones con fines sociales,
culturales, educacionales o religiosas que se han creado para satisfacer necesidades de
distinta naturaleza, tanto materiales como espirituales. Sin embargo, todas ellas se
enmarcan en lo que denominamos un proceso de emprendimiento, ya que su desarrollo
est dentro de la lgica de creacin de riqueza y son producto de un gestor (emprendedor)
que combinando la participacin de personas y la concurrencia de recursos monetarios y
materiales genera esta nueva organizacin, para cumplir sus objetivos determinados.
Cuando recib el curso de formacin de formadores en emprendedurismo con metodologa
NFTE, me presentaron el siguiente cuadro comparativo entre lo que es un emprendedor y
un empleado. Veamos:

Brevemente podemos notar que la diferencia entre ser un emprendedor y ser empleado es
muy notable. Es cierto que un buen empleado es un " intraemprendedor ", pero dista
mucho del propio emprendedor, que es el propietario de la empresa, es quien genera
empleos, es el "jefe".
A nivel conceptual, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, el
emprendedor es aquella persona que "impulsa con resolucin acciones dificultosas o
azarosas", adems agrega que la palabra emprender (Del lat. in, en, y prendere , coger)
en el mbito de los negocios puede definirse como "acometer y comenzar una obra, un
negocio, con empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro".
Otro autor, Pinchot (1985), define a un emprendedor como "cualquier soador que
hace". El emprendedor quiz es el creador o inventor, pero siempre es el soador que
deduce cmo convertir una idea en una realidad aprovechable. Adems, Pinchot agrega
que "los emprendedores son personas que suean y logran hacer realidad lo que
imaginan. Son aquellos que pueden tomar una idea y hacerse responsables de innovar y
de obtener resultados".
Para Mulcahy (2003) emprendedor es "una persona que emprende o controla un
negocio o empresa, y asume el riesgo de ganancia o prdida". El progreso de la
Humanidad de cavernas a recintos universitarios ha sido explicado de numerosas formas.
Pero el centro prcticamente de todas estas teoras ha sido el papel "de agente de
cambio", la fuerza que inicia y coloca en prctica el progreso material. Hoy reconocemos
que el agente de cambio de la historia humana ha sido y muy probablemente seguir
siendo el emprendedor (Kent, Sexton y Vesper, 1982).
Los emprendedores hoy son considerados como los hroes de la libre empresa. Muchos
de ellos han utilizado la innovacin y la creatividad para construir empresas
multimillonarias dentro de nuevos negocios en menos de una dcada!
Estos individuos han creado nuevos productos y servicios y han asumido el riesgo
asociado con estas empresas. Muchas personas consideran a los emprendedores ahora
como el "buque pionero" dentro de la frontera de los negocios (Timmons, 1994).
Reflexin "Lanzamiento de Pelotas" (Adaptado de CONAMYPE).
Asumir riesgos moderados.
Si usted se encuentra familiarizado con la Metodologa CEFE, la cual desarrolla dinmicas
para despertar y desarrollar las caractersticas emprendedoras de todo ser humano. Una
de las dinmicas ms interesantes de CEFE es el "el lanzamiento de pelotas", y al
desarrollar esta actividad, los participantes deben enfrentar desafos que les desarrollan
sus caractersticas emprendedoras (se analizarn ms adelante detenidamente). Una idea
de ste ejercicio CEFE es:

"La manera de lograr las cosas es comenzndolas".

El riesgo es algo que no puede eliminarse cuando hablamos de iniciativas empresariales


y, en general, al referirnos a nuevas experiencias que nos interesan. Pero,
desafortunadamente, si queremos alcanzar algo que an no conocemos tendremos que
asumir ese riesgo.

El riesgo podemos resumirlo como la posibilidad de perder, la clave est en


responder lo siguiente:
Esa posibilidad es grande o pequea?,
Es posible reducir ese riesgo?,
Qu tanto me importa lo que se puede perder?,
Qu tanto significa lo que se puede ganar para mis objetivos?
Las respuestas a estas preguntas es lo que se conoce como calcular el riesgo, de tal
manera que sean moderados. La buena noticia es que una persona emprendedora puede
reducir el riesgo apoyndose en otras caractersticas, por ejemplo: planificando,
informndose y aprovechando oportunidades.
Le invito a reflexionar y comentar lo siguiente:
Se preocupa tanto por perder que no se anima a participar?
Cree que todo debe de estar "framente calculado" antes de comenzar?
No le gusta arriesgarse sin conocer con certeza el resultado de su intervencin?
Mejor no arriesgarse para no perder?
Nunca ganamos si no nos arriesgamos a algo?
Qu tanto debemos arriesgarnos?, Hasta dnde llegar?
A partir del anlisis de las respuestas que usted haya realizado a las interrogantes
planteadas, podr saber en primera instancia su instinto emprendedor, que ya es un
avance para continuar con el presente curso.
El valor de emprender y los valores del emprendedor
Todo emprendedor est inserto en un mundo en constante cambio sin embargo, su
comportamiento debiera estar orientado por valores que no se intercambian. Esta
observacin es muy importante comprenderla para promover la formacin valrica de los
emprendedores como requisito o ingrediente del xito en sus empresas. A veces, pareciera
fcil iniciar un negocio y tener excelentes resultados actuando fuera del marco de la ley, el
respeto por las personas, el medio ambiente y la vida.

Nuestra opcin formativa es promover personas emprendedoras honestas, responsables,


solidarias con el otro y respetuosas del medio ambiente. Emprendedores que entiendan
que su accin va en beneficio de otras personas y esa es la primera clave del xito, por
consiguiente, ser consecuente buscando siempre la calidad de los producto y servicios, un
precio justo y una atencin de excelencia por los clientes, es el marco tico mnimo para
construir una sociedad ms prospera, como ya pensaban los griegos que debera
sustentarse en:

La belleza, la justicia, la riqueza y el amor.

TIPOS DE PERSONAS SE CONVIERTEN EN


EMPRENDEDORES
En el curso de NFTE se explica que muchos emprendedores exitosos
comenzaron su
vida con muy poco dinero o educacin. Se estima que
ms de la mitad de emprendedores exitosos tenan padres que eran
propietarios de un negocio. El 35% de los individuos que inician negocios son
menores de 30 aos.
La mayora de emprendedores comenzaron sus negocios en reas en las que
ya tenan experiencia. Los ahorros personales es el mtodo de financiamiento
ms utilizado por los emprendedores que comienzan. El dinero para comenzar
con frecuencia viene de amigos y familiares. Es probable que muchos
inmigrantes se conviertan en emprendedores.
El acto emprendedor se reconoce por las acciones concreta que hace el gestor
y que son observadas por un tercero. Estas acciones crean ms valor o
riqueza al sistema social en que est inmerso.
Pero ojo, que para tener un buen emprendimiento, es necesario hacer bien las
cosas, pero tambin es importante ser capaz de agregar algo nuevo, innovar.
Ms an, para muchos de los autores citados, crear/inventar/emprender
parecieran ser palabras sinnimas. La innovacin es la herramienta especfica
del emprendedor, puesto que emprender es la accin que transforma los
recursos con miras de crear riqueza o una nueva situacin de mayor
complejidad y beneficios. Por ejemplo, crear un zapato o generar una
institucin social. En ambos emprendimientos se observa la combinacin y
transformacin de recursos que dan como resultado algo distinto, elemento que
tiene un nuevo valor para su gestor y la comunidad.

PROS Y CONTRAS DE CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR.


PROS
Independencia
Satisfaccin
Recompensas Financieras
Autoestima
Autodisciplina

CONTRAS
Fracaso del negocio
Obstculos
Soledad
Inseguridad financiera
Horario prolongado

Fuente: NFTE

Desde esta perspectiva, desarrollar las habilidades emprendedoras y tener un


comportamiento eficaz, es la clave del xito del emprendimiento. Para

comprender esta afirmacin analizaremos el proceso de emprendimiento y el


resultado del mismo. El resultado de un emprendimiento puede ser exitoso,
medido en relacin con el nivel de logro de los objetivos planteados por el que
inicia las acciones. Por ejemplo, si me planteo como meta construir una caja de
cartn de ciertas medidas, forma y color establecidos previamente en un patrn
y el resultado de mi trabajo es idntico a ste, entonces mi comportamiento fue
eficaz, este resultado con qu conductas se relacion? Numerosos estudios
han identificado un repertorio conductual que presentan los emprendedores
exitosos y que los estudiaremos ms adelante.
EL EMPRENDEDOR ACTUA EN FORMA EFICAZ, PRODUCIENDO
ESTADOS DE ANIMO POSITIVO EN EL OTRO, LO QUE GENERA UN
ENTORNO FAVORABLE PARA ALCANZAR SUS METAS
De la frase anterior se pueden desprender tres elementos demostrados por la
experiencia:
1. El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que constituyen su
perfil psicolgico (Cfr. McClelland), el que lo impulsa a iniciar un proceso
creador y transformador asumiendo un riesgo;
2. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas, los
cuales influenciaran en el nivel de eficacia o resultado del emprendimiento;
3. El entorno del sujeto incide en la magnitud del emprendimiento; ms y
mejores oportunidades sociales, mejoraran las posibilidades de mayor
calidad y sustentabilidad de las iniciativas.
Formarse y entrenarse como emprendedor eficaz es un proceso largo y
complejo que requiere de un mtodo y de la prctica de ciertos instrumentos.
En primer lugar, se requiere desarrollar habilidades cognitivas, emocionales y
sociales en los distintos niveles de educacin y capacitacin que tenga acceso
y hacerlo en forma sistemtica durante su desarrollo en la vida familiar y en su
paso por el sistema de educacin. En segundo lugar, estas habilidades
necesitan conocimientos y tcnicas para que se expresen en conductas
eficaces o en lo que denominamos la destreza emprendedora.
LA DESTREZA EMPRENDEDORA ES LA HABILIDAD NATURAL +
CONOCIMIENTOS+TECNICAS Y ENTRENAMIENTO SISTEMATICO (P.
Flores).
Este enfoque por otro lado, implica comprender que la formacin al interior del
colegio, la universidad, la educacin a distancia y cualquier otra modalidad de
entrenamiento emprendedor requiere que paralelamente se generen en el
entorno oportunidades e instrumentos pertinentes para ayudar a concretar las
iniciativas de los emprendedores, como son por ejemplo acceso a fuentes de
financiamiento, promocin de nuevos mercados, etc.

HABILIDADES DEL EMPRENDEDOR


Y CARACTERISTICAS EMRPENDEDORAS PERSONALES

HABILIDADES DEL EMPRENDEDOR.


Numerosos estudios demuestran que los individuos poseen cualidades o
rasgos propios que son distintivos de su personalidad, estos le dan un sello
particular a su forma de ser, los que son atribuibles a factores endgenos como
es la herencia. (Como por ejemplo, habilidades fsicas, intelectuales,
psicomotoras, etc., denominadas por algunos autores como las inteligencias
mltiples).
Estas cualidades configuran individuos con distintas potencialidades o talentos,
de manera que existen sujetos que estn ms habilitados para desempearse
con mayores posibilidades de xito en distintas reas de la vida, como son las
de tipo acadmico, social, emocional, artstico, deportivo, etc. Es importante
destacar que ningn potencialidad o talento es de por s superior a otra.
Sin embargo, cuando estas potencialidades no se educan o no se entrenan
adecuadamente, disminuyen su expresin y el nivel de impacto que producen
en el entorno (P. Flores).
Tambin algunos autores recalcan que cuando se trata de habilidades de
emprendimiento econmico nos encontramos que stas son las que menos
han sido educadas, entre otras razones porque no se conocan o slo eran
manejadas por centros de estudios y un nmero reducidos de investigadores.
Otros estudios adems, han demostrado que los rasgos de creatividad,
innovacin y de asumir riesgos calculados definiran pese a todo perfil
emprendedor y seran factores crticos del emprendedor de negocios. Esto
diferencia el carcter emprendedor no el xito. Otros perfiles de personalidad
asociados a comportamientos sociales exitosos, por ejemplo un profesional
destacado, se relacionaran ms con habilidades y conocimientos tcnicos
especficos.
LA INNOVACION Y EL RIESGO VAN DE LA MANO
Entonces, en el campo del emprendedurismo, la innovacin y el riesgo van
de la mano. Existiran, adems, otra serie de atributos que suelen estar
asociados, en mayor o menor grado, al perfil emprendedor, aunque estas
caractersticas se encuentran, tambin, en personas no emprendedoras, las
que entrenadas o desarrolladas influiran en el nivel de xito del
emprendimiento.
Las investigaciones en este mbito, sumadas al conocimiento prctico, nos
llevan postular que los emprendedores tienen asociado a su comportamiento
eficaz marcadas cinco rasgos o habilidades de su personalidad. Por ejemplo,
el Modelo CREAME de la Fundacin Miguel Kast determina cinco rasgos, a
saber:

1.
2.
3.
4.
5.

Alto conocimiento de s mismo y Autoconfianza


Fuerte motivacin por el logro
Visin de futuro real y optimista
Capacidad de planificacin y organizacin
Comunicacin eficaz y generacin de redes de apoyo

La Cooperacin Alemana GTZ, con su Metodologa CEFE, plantea once


caractersticas emprendedoras personales, llamadas CEPs, que todo
emprendedor posee y debe desarrollar, estas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10
11

Iniciativa y bsqueda de oportunidades


Persistencia
Cumplimiento de compromisos
Exigencia de calidad y eficiencia
Correr riesgos calculados
Fijacin de metas y objetivos
Bsqueda de informacin
Planificacin sistemtica y control
Persuasin y creacin de redes de apoyo
Auto confianza e independencia
Creatividad

CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES.


1. Iniciativa y bsqueda de oportunidades
Oportunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo,
frecuentemente omos decir en este pas no hay oportunidades, yo no tengo
suerte, otras personas tienen ms suerte que yo. Cuando estamos en una
situacin difcil no vemos las oportunidades que hay, la prueba est en que
existen muchas personas que ven las oportunidades y saben como
aprovecharlas.
Recordemos, que las oportunidades no van hacia una sola persona, tenemos
que salir a su encuentro!, no es cuestin de suerte, es cuestin de logro.
Debemos prepararnos antes de que surja la oportunidad. La preparacin y la
oportunidad van juntas, la preparacin implica aumentar nuestro conocimiento
y habilidades para implementar la oportunidad.
Tanto hombres como mujeres, hemos experimentado la sensacin cuando
surge una oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas, que
se nos presentan en un estado de bsqueda latente pero no muy consciente. Al
reconocer la situacin como tal, nos causa fsicamente una inquietud interna
hacia la accin para aprovecharnos de ella. Hemos observado a nuestro
alrededor y nos hemos dado cuenta que hay tanta gente que acta sin que se
lo pidan, que toma iniciativa y se atreve a hacer algo diferente, por ejemplo: un
nuevo negocio, un nuevo empleo, estudiar algo diferente?

Tener iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse
del esperado beneficio. A esta aspiracin se combina una situacin de riesgo,
de dejar lo que se tiene o perder parte de ello. La oportunidad no se dirige
necesariamente con total exclusividad a una sola persona y quizs ni an es
una real oportunidad sino un sueo. La oportunidad est para quien se atreva a
enfrentar retos, prepararse, concentrarse y sacar ventaja de ella. Buscar o
crear activamente oportunidades tiene relacin con la comunicacin, tanto para
informarse como para mantener informadas a otras personas sobre lo que se
busca, lo que se pretende hacer, lo que se desea.
2. Persistencia
La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la firme decisin de
lograr algo, insistir cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro objetivo
o meta. Tomar acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo.
Muchas personas han logrado encontrar formas ingeniosas para lograr sus
metas.
Las personas que desarrollan tanta energa hacia algo particular, que
demuestran un muy alto nivel de motivacin que permite una mentalidad
positiva para lograr sus objetivos, hacen sacrificios personales o realizan un
gasto extraordinario para completar un determinado trabajo, son persistentes.
La persistencia es la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del
tiempo, ya que no todo se puede lograr de un solo golpe, es una condicin para
transformar una idea en algo real. El miedo al fracaso puede provocar que la
persona no sea persistente, que se detenga y trunque sus deseos, sus sueos.
Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendan que
no siempre las cosas funcionan como pensamos, que hay necesidad de ser
flexibles para encontrar una estrategia diferente, la persistencia no significa
conseguir lo que queremos a costa de lo que sea, ms bien es descubrir que
es lo mejor para luego cambiar hacia esa mejor manera de actuar, las personas
se responsabilizan particularmente por hacer todo lo necesario para alcanzar
sus metas y objetivos.
3. Cumplimiento de compromisos
Diariamente hacemos compromisos pequeos y grandes en donde ponemos
en juego nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos los compromisos
que asumimos significan para nuestro subconsciente un compromiso consigo
mismo/a, que afecta nuestro nivel de auto confianza y autoestima.
Generalmente hacemos promesas o compromisos, por ejemplo:
La reunin ser a las 8:00 horas en punto.
Entregar el informe el prximo lunes.
Devolver el libro el sbado por la tarde.
Y los resultados son:

Llego a las 8:30 horas, slo media hora ms tarde!


El informe no pude entregarlo hoy lunes, pero estar maana martes,
porque ms vale tarde que nunca.
El libro lo devolver el lunes, porque no tuve tiempo, adems no le
serva en fin de semana.

Claros ejemplos que muestran que constantemente no se toman en cuenta las


implicaciones que se producen al no cumplir los compromisos, nos limitamos a
ver los efectos materiales: Prdidas econmicas, conflictos con amigos y
amigas o conocidos y conocidas, pero hay otro problema ms serio generado
del incumplimiento: Se refiere a la Auto confianza, la falta de cumplimiento tiene
una influencia continuada sobre nuestra auto confianza.
Y si no creo en m mismo/a, cmo voy a creer en otros?, todo ello significa
que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo
mismo/a.
Las personas exitosas, por lo general:

Se sacrifican y se esmeran en forma personal para concluir sus tareas.


Colaboran con las dems personas para terminar a tiempo las tareas o
toma su lugar si es necesario.
Se empean por mantener satisfechos a los clientes y valoran su
relacin a largo plazo con los mismos por encima de los beneficios a
corto plazo.
Son personas contentas, satisfechas consigo mismas porque se han
dado cuenta que estn cumpliendo.
Se ganan la confianza de sus jefes, compaeros, clientes y familiares
porque son personas responsables.

4. Exigencia de calidad y eficiencia


Hemos escuchado decir: Sonia es una persona muy eficiente, "es la
compaera ms ordenada", Juan siempre hace bien las cosas, Carlos
constantemente logra sus objetivos indicando que estas personas hacen su
trabajo rpido, sin tardanza, es decir hacen buen uso de los recursos con
relacin al logro de un resultado definido. Estos distintivos identifican el trabajo
de una persona que lo desempea con aptitud y competencia
La Calidad no es ms que la capacidad de satisfacer a los dems, haciendo las
cosas o servicios con excelencia. El criterio de calidad no debe verse
solamente en la parte final del proceso de hacer algo, por ejemplo:
Confeccionar ropa, hacer pasteles, prestar un servicio; debe estar en todo
momento, desde la compra de la materia prima hasta el envasado o empacado
del producto. La calidad es solo la satisfaccin que ofrece el resultado final de
mi trabajo, mientras que la calidad final es la acumulacin de la calidad en cada
paso que implique la tarea encomendada.

La calidad no est dirigida solamente a la produccin de artculos, sino a toda


actividad personal que hagamos. Es satisfactorio cuando despus de hacer un
trabajo se percibe que llena los requisitos requeridos y se logran los resultados
esperados.
Las personas que siempre se preocupan por la eficiencia y buscan la calidad:
Hacen las cosas mejor, ms rpido y si es posible ms econmico
Trabajan para lograr y superar normas de excelencia.
Hacen uso de procedimientos que aseguren que el trabajo se concluya y se
haga de acuerdo a los requisitos solicitados.
5. Correr riesgos calculados
Cotidianamente en nuestras actividades el RIESGO es una caracterstica que
nos acompaa. En algunas ocasiones se nos hace presente en situaciones
extremas y en otros casos lo asumimos sin darnos cuenta. El riesgo es real y
todas las personas tenemos que ver con l.
Todas las personas que tienen xito, alguna vez se arriesgaron a hacer algo,
as aprendieron! Quien quiera llegar a ser una persona emprendedora tendr
que arriesgarse, acertado es aquel refrn que dice: Quien nada arriesga, nada
gana. Pero se lanzara a una piscina sin salvavidas y sin saber nadar?,
arriesgara de esta manera su vida?, se preguntar y lanzarme a la piscina,
para qu?
Seguramente no se arriesgara solo porque s, cada riesgo debe tener un
propsito o una intencin para poder decidir correrlo. Es importante evaluar si
realmente puede permitirse arriesgar, es necesario evaluar tanto la
recompensa potencial como el riesgo potencial.
Cuando nos atrevemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con la
probabilidad de hacerlo lo ms calculable y predecible. Un personaje de
apellido Patton dijo esto que es muy importante:
Tomar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerario
La siguiente historia muestra lo que puede haber de cierto en la frase anterior:
Pedro Ponce (el valeroso) y Juan Carranza (el prudente) vieron venir frente a
frente al lobo ms feroz. El prudente, temeroso a un rbol se subi, y cual otro
Sancho Panza en las ramas se salv Pedro Ponce all muri. (Los Dos
Cazadores) Qu le hace pensar esta historia?
6. Fijacin de metas y objetivos
Se fijan metas que tienen significado personal y conllevan un reto?
Tiene claridad en sus objetivos y como ser capaz de sacarlos adelante?
Establece objetivos medibles en corto, mediano y largo plazo?

Son preguntas que nos hemos hecho en algn momento de nuestra vida, las
personas regularmente estamos creando ideas, sueos que en muchas
ocasiones son una etapa previa a establecer metas que nos importaran llevar
a cabo, a medida que maduramos la idea, esta empieza a estar presente
ocupando un espacio en el pensamiento. Las y los Emprendedores tambin
han trabajado incansablemente detrs de sus sueos.
Es importante empezar con un fin en la mente, que este claro para actuar
eficazmente. Teniendo claridad en el fin, existe seguridad de que las cosas que
se hagan, contribuirn de modo significativo a la visin personal que se tenga,
ya sea desempeando un empleo, desarrollando una empresa, estudio u otra
cosa.
Solamente llega a su objetivo o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr.
Por ejemplo, en un maratn se tiene claro que hay una meta y para llegar a ella
hay que recorrer cierta cantidad de kilmetros, y sobretodo quienes participan
deben saber claramente dnde est ubicada para llegar a ella... si una persona
competidora no sabe dnde est, ser una persona fracasada porque no podr
llegar a la meta.
Hay una historia pequea pero con mucho mensaje que nos muestra la
importancia de fijar nuestras metas...
Alicia se perdi cuando atraves el espejo hacia el Pas de las Maravillas.
Estaba muy asustada, especialmente cuando lleg a un lugar que tena
muchos caminos que se dirigan en todas direcciones. Alicia no saba qu
camino tomar y se sinti tranquila al ver a un gato que vena hacia ella por uno
de los caminos, a quien le pregunt:
- Qu camino debo tomar?
- Adnde vas? -le respondi el gato-.
- No lo s, -dijo Alicia-.
- Bueno, entonces cualquier camino te llevar!, -respondi sabiamente el gato
alejndose rpidamente-.
(De Alicia en el Pas de las Maravillas de Lewis Carroll)
7. Bsqueda de informacin
Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente informacin qu recursos
necesito?, qu suceder si hago esto?, qu resultados obtendr si dejo de
hacer aquello?, quin puede ser la persona que me puede ayudar?, dnde
encuentro determinada cosa?. Es imprescindible tener informacin, es decir
datos, antecedentes y detalles de lo que queremos hacer para que salga bien.
Para quin es importante la informacin?
Para todas las personas! Hoy en da la informacin es un elemento de
importancia para el desarrollo personal y empresarial, la informacin ha llegado
a ser un bien de extremo valor y su bsqueda es una inversin. Para tomar
decisiones adecuadas en la vida y en los negocios es necesario contar con la
suficiente informacin.

Si se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es fundamental


recopilar la informacin necesaria y til, porque cuando no se tiene es muy fcil
que se tengan problemas o simplemente que las cosas no salgan como se
esperaban. Existen diversos medios de comunicacin que nos pueden facilitar
la informacin y ayudarnos a mantenernos actualizados en los datos que son
necesarios para nuestras tareas: la radio, la televisin, la prensa y ms
avanzados an, el internet, correo electrnico, otros.
Recuerda que:
Quien tiene la informacin y la utiliza adecuadamente est un paso
delante de las dems personas, porque la informacin es poder.
8. Planificacin sistemtica y control
Ya definidos sus objetivos, lo que quiere lograr en la vida... sabe cmo
lograrlos? Sabes que tareas hacer? Sabes cunto tiempo le llevar? Qu
recursos necesitar? Las personas generalmente a diario planificamos en
forma mental nuestras acciones, y ms de una vez nos ha ocurrido que al
trmino del da no hemos avanzado, quedando varias cosas por hacer.
Esta situacin se relaciona con el hecho de no tener una Planificacin
Sistemtica, es decir definicin de objetivos especficos para cubrir un periodo
de tiempo, escritos y a disposicin de las personas interesadas, formas de
revisar los planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y circunstancias
cambiantes. La planificacin est ntimamente ligada al control. La planificacin
define claramente el camino que se quiere seguir para ir a una posicin
deseada. Sin planificacin, no habra ninguna forma de poder controlar.
El planificar sistemticamente consiste en tener presente:

El conjunto de objetivos o metas que se persiguen.


Las distintas actividades a realizar, dividir tareas grandes en sub-tareas
Los recursos necesarios (otras personas, materiales, dinero, libros, etc.)
Los tiempos requeridos (tiempo de entrega establecidos)
Los conocimientos y tcnicas para realizar cada una de las actividades
(aptitudes)
La forma de controlar, mantener registros fsicos y financieros
La responsabilidad en la ejecucin.

9. Persuasin y creacin de redes de apoyo


Imagnese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podr
quitarla, si convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada, seguro
que rpidamente podr quedar libre de obstculos; hay tareas que hacindolas
en conjunto resultan ms fciles. La persuasin es la capacidad de convencer
a otras personas para hacer acciones en conjunto, que favorezcan el alcance
de objetivos propios y comunes.

La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de las


personas, ya que a pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie
puede ser absolutamente autosuficiente y no necesitar de las dems
personas.
Cada persona es una combinacin de debilidades y fortalezas. Al hacer las
acciones a travs de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar las
debilidades con las fortalezas de otras personas. En las redes de apoyo somos
beneficiarios/as como integrantes. El apoyo mutuo -principio del desarrollo- nos
da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras experiencias, aprendemos y
provocamos que las cosas con la ayuda de las dems personas funcionen
mejor.
Las redes de apoyo se dan a travs de dos tipos:
Redes Naturales o Espontneas

Cuando le indicamos a alguien una direccin.


Cuando prevenimos a alguien que no cruce la calle, porque viene un
vehculo.
Cuando en el banco alguien nos orienta ir a cual ventanilla.
Cuando alguien nos ayuda a levantar las cosas que se nos cayeron en
la calle.

Redes Funcionales

Asociarnos a un grupo de estudio.


Cuando le pedimos a los compaeros/as de trabajo que nos ayuden a
terminar una tarea.
Servir de fiador para el crdito de un amigo/a.
Distribuir las tareas del hogar entre todos las y los miembros de la
familia..
Pertenecer a un gremio, asociacin, comit.

10. Auto confianza e independencia


Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo,
sabe que tiene el conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y que
de su interior hay algo que le dice que lo podr hacer con xito? Claro que s
Esta fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es la auto confianza, la
cual es uno de los aspectos centrales del comportamiento del ser humano, esta
fuertemente relacionada con las dems caractersticas, pues anima o detiene la
accin.
Cuando una persona tiene alta su Auto confianza asume sus tareas:

con responsabilidad y decisin,


analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus
opiniones,

acepta crticas constructivas, y


termina sus tareas a tiempo y bien hechas

Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas de


las siguientes actitudes:

constantemente indecisin de que hacer, sintindose la persona perdida


y con angustia.
cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades,
ansiedad.
incumplimiento de las tareas una vez iniciadas.
sufrir de parlisis mental, es decir la persona se queda analizando y
analizando sin tomar una decisin final.
miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada
(enconchamiento).
inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.

Las personas con Autoconfianza se destacan porque:

Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas.


Se responsabilizan de las causas de sus xitos y tropiezos.
Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea
difcil o hacerle frente a un gran reto.
Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras
personas.
Transmiten seguridad y motivan a las dems personas para que
emprendan acciones positivas.

11. Creatividad
Saba que... usted que puede ser una persona ingeniosa? As es! Todas las
personas tenemos la capacidad de ser creativas. La creatividad es una de las
variadas formas de expresin de las personas, aunque quizs la ms
importante, la ms completa y la ms... comn. S, porque a pesar de todo lo
que se ha dicho y la exclusividad generada alrededor de la capacidad creadora,
se trata del rasgo ms presente en la vida diaria de las personas.
El concepto de creatividad est estrechamente vinculado al de innovacin. Sin
creatividad, no puede existir innovacin y sin innovacin no se puede alcanzar
un alto grado de desarrollo.
Frecuentemente escuchamos quejas de la falta de creatividad; estas ideas no
son una manifestacin de ausencia o escasez de creatividad, sino simplemente
un estado de inconsciencia frente a los propios poderes y expresiones
creadoras. La creatividad no se trata de un don celestial, del cual se ven
beneficiadas slo unas cuantas personas en el mundo.

Es sin duda la caracterstica ms elemental que nos distingue del resto del
reino animal, y est por lo tanto, presente en todas las personas en todo
momento.
Las personas somos una combinacin de energa para conservar y mantener
nuestra realidad o para cambiarla; factores externos como la familia, el trabajo,
la educacin, etc. influyen en cada cual sobre esta combinacin. Bsicamente
cada quien tiene el poder de efectuar los cambios en una o en otra direccin,
sabiendo que es importante el cambio, porque es ah donde se ubica la
creatividad que busca transformar, mejorar, generar... en una palabra CREAR.
Existen algunos factores que pueden favorecer u obstaculizar la creatividad,
entre los que estn:
Para favorecer

Todas las ideas son aceptables


Buscar siempre alternativas
La curiosidad y los cuestionamientos
Cambio y movimiento
Fracasar es informacin positiva

Para Obstaculizar

La auto imagen
Miedo al ridculo
Preconceptos e interpretacin unilateral obtenida
Uso rgido de conocimientos
Barreras sociales y jerrquicas
Pensamiento secuencial

Gonzlez Domnguez (2002) se pregunta: Por qu se crean nuevas


empresas? Basta con que un emprendedor tenga una idea para que se
decida a crear una empresa?, cualquier persona que tenga una idea es
emprendedora y puede ponerla en marcha creando su empresa?. En el
estudio del emprendedurismo surgen estas cuestiones una y otra vez, y cada
teora intenta darle respuesta desde su propia perspectiva.
El modelo que se presenta en la Figura 3, es una aproximacin a sta realidad
emprendedora. Para desarrollar la actitud emprendedora, en primer lugar, se
debe tener una idea de la posterior empresa (Schumpeter, 1934; Carree y
Thurik, 2002; Fishbein y Ajzen, 1976; Pinchot, 1985; Ronstadt, 1984), lo que se
refleja en el componente cognoscitivo. Tal y como lo afirma Bumm (1988),
sus ideas de negocios reflejan la frescura de la adolescencia, ya que los
emprendedores ven al mundo con ojos de juventud.
Asimismo debe anhelar fundar su organizacin, el componente emocional, o
como lo llaman algunos autores el deseo de ser independiente y tener
autonoma (Auken, 1999; Boyd y Gumpert 1983; Montagno y Kuratko, 1986;

Begley y Boyd, 1987; McClelland, 1987), y ste deseo depender de la


valoracin que haga de mltiples factores y circunstancias (tranquilidad,
aversin al riesgo, necesidad de logro, etc.).

El ltimo componente de esta rea, es el componente de comportamiento,


que influye en gran medida, ya que Herron y Robinson (1993) encontraron que
el comportamiento y las habilidades del empresario tienen un impacto
significativo en el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, autores han
indicado que la personalidad tambin tiene un impacto considerable en la
decisin de lanzamiento y en el comportamiento (Carter, Gartner, y Reynolds,
1996; Morris, 2003). En tanto que Robinson et al. (1991) argumenta que las
actitudes personales son los mejores predictores de las tendencias y
caractersticas emprendedoras.
Aunado a lo anterior, tambin existen una serie de factores
sociodemogrficos que intervienen en la actitud emprendedora, a travs del
impacto que tienen en sus diversos componentes, a saber: gnero, educacin

(Johnson, 1994), cultura y valores (Hatch, 2000; Kiggundu, 2002; McClelland,


1961; Dunkelberg y Cooper, 1982; Hornaday y Aboud, 1971; Timmons, 1978),
y antecedentes familiares (Shaver y Scout, 1991).
Con relacin al gnero, Brenner (1982) expresa que si una mujer tiene xito,
ella no cumple con las expectativas sociales sobre su rol femenino y
experimenta consecuencias negativas, como la impopularidad y la prdida de
feminidad; en consecuencia, los hombres son ms dominantes y estn ms
orientados hacia el logro que las mujeres, lo que explicara porqu los varones
son ms propensos a crear empresa que las mujeres, aunque para otros
autores esto es debido a caractersticas psicolgicas (Sexton y BowmanUpton, 1990).
La educacin influye de manera positiva en los emprendedores (Morris, 1998).
Existe evidencia reciente donde se sugiere que la enseanza no convencional
ayuda a los empresarios a tener xito; de hecho, los empresarios de hoy tienen
grados de estudios avanzados y probablemente sean graduados de la
universidad, y una experiencia educativa creativa y ambigua, eleva el nivel de
emprendedurismo (Morris, 1998).
Kolchin et al. (1987), con relacin a la educacin, expresa que no se puede
predecir de dnde los emprendedores florecern, se requiere mejor hacer un
trabajo cultivando el espritu emprendedor que est en todos nosotros, lo que
Rae y Carswell (2001) denominan aprender a emprender.
Los valores y la cultura tienen mucha influencia en el desarrollo de una actitud
emprendedora. Ya lo afirma Godley (2001), cuando dice que parece razonable
suponer que la cultura pudo ser de importancia particular cuando viene a
explicar variaciones en la fuente de emprendedurismo.
El emprendedurismo es una actividad donde se toma mucho riesgo, en
contraste a la alternativa de tener un salario fijo en el trabajo. La fuente
del emprendedurismo dentro de una economa puede darse no solamente por
relacin a los beneficios econmicos, sino tambin debido a ciertos valores
culturales referentes al riesgo y a la incertidumbre.
Otro aspecto interesante a considerar son los antecedentes familiares, en
donde se nota que muchos emprendedores descienden de familias en las que
alguno de sus miembros ha sido o es empresario o autoempleado, facilitndose
as una cultura y unos valores proclives al emprendedurismo (Gonzlez
Domnguez, 2002). Morris (1998, p.68) plantea que los antecedentes familiares
son muy importantes, y que una vida personal con experiencia familiar
autoritaria de parte de los progenitores impulsa al emprendedurismo, en tanto
que una familia unida, paternalista, proteccionista, influye en que exista un bajo
nivel de emprendedurismo, igual sucede con la educacin, experiencias de
grupo y experiencias de trabajos anteriores. Esto puede verse en la Figura 2.

Finalmente, se incluyen los factores ambientales, segn Gonzlez


Domnguez (2002) son muy diversos y constituyen, uno o varios de ellos, como
los desencadenantes de la actividad emprendedora, y son los motivos que en
diversas investigaciones los emprendedores emplearon para provocarles y dar
el primer paso en la creacin de su empresa.
Entre stos factores se mencionan los siguientes: prdida del trabajo, deseo de
independencia, oportunismo, ser su propio jefe, aprovechamiento de la
experiencia adquirida, una salida ante la falta de alternativas laborales, y
aprovechar ayudas institucionales.
CONSIDERACIONES PARA EVALUAR EL PERFIL EMPRENDEDOR
El autor P. Flores propone la siguiente pauta de observacin y evaluacin de
hbitos emprendedores, que es producto de la investigacin en el rea de los
pequeos negocios y se obtuvo de muchas observaciones sobre el
comportamiento de personas que han sacado exitosamente un proyecto de
negocio. Tambin, se ha recopilado informacin de la bibliografa relacionada
con las caractersticas psicolgicas que tienen las personas exitosas en el
mundo de los negocios.
Para que tenga una evaluacin ms realista de sus conductas emprendedoras
le sugerimos que se aplique la siguiente pauta y le pida a otra persona que
tambin se la haga y luego compare, analice los resultados y saque sus
conclusiones
La evaluacin de las conductas se hace de acuerdo a la frecuencia o
ocurrencia con que se presenta el hbito, usando la siguiente escala:
0:
1:
2:

No aparece
Aparece en forma muy aislada y con apoyo externo
Aparece ocasionalmente y con apoyo externo

3:
4:
5:

Aparece ocasionalmente, sin apoyo


Aparece frecuentemente
Aparece siempre

Frente a cada conducta consigne un puntaje de la escala, luego promedie los


resultados de cada rea de habilidad y, finalmente sume sus promedios y
obtendr el puntaje total de su Perfil Emprendedor.
Pauta de evaluacin de los hbitos emprendedores.
De:

1. Conocimiento de s mismo y Autoconfianza


Puntaje
Identifica sus talentos y las usa para alcanzar sus propsitos:
Acta por iniciativa propia usando sus recursos:
Identifica, calcula y controla los riesgos al emprender las acciones:
Atribuye a s mismo las causas y consecuencia de sus acciones:
PROMEDIO
( )

2. Visin de futuro
Propone nuevas alternativas para alcanzar sus propsitos:
Visualiza anticipadamente el resultado de sus acciones:
Da soluciones fluidas y/o flexible frente a los problemas:
Busca y toma oportunidades para resolver sus demandas o exigencias:
PROMEDIO
( )

3. Motivacin de logro
Busca perfeccionarse y superar como persona:
Mantiene vitalidad para desarrollar las actividades:
Cumple con los compromisos adquiridos:
Aplica controles de calidad(hace bien las cosas):
PROMEDIO

4. Planificacin
Define metas o propsitos concretos en su desempeo:
Investiga, explora, curiosea, pregunta:
Administra racionalmente los recursos:
Evala y corrige las acciones:
PROMEDIO
(

5. Persuasin:
Comprende y satisface las necesidades del interlocutor:
Trabaja cooperativamente en equipo:
Influye en los dems:
Construye redes de apoyo:
PROMEDIO
(

PROMEDIO TOTAL PERFIL EMPRENDEDOR


INTERPRETACIN DEL PERFIL EMPRENDEDOR

Interpretacin del Puntaje de Evaluacin del Perfil Emprendedor.


Nivel 4 a 5 Tiene un alto perfil emprendedor, marcado por una estructura
estable de hbitos emprendedores que lo habilita para sustentar exitosamente
un proyecto de negocio y con mnimo apoyo consolidar sus actividades
econmicas.
Nivel 3 a 4 Tienen un perfil emprendedor mediano, caracterizado por una
manifestacin disarmnica de sus hbitos: en algunas reas alto y en otras
bajo. Requiere apoyo sistemtico y seguimiento para superar sus debilidades y
tener mayor efectividad en sus acciones.
Nivel 2 a 3 Tiene un perfil emprendedor bajo. Presenta slo algunos hbitos
emprendedores activos, por lo que su comportamiento para emprender es
dbil y requiere un apoyo intenso, seguimiento y orientacin permanente para
revisar sus planes y proyectos de negocio.
Nivel 1 a 2 Tiene un perfil emprendedor muy bajo. Presenta en forma aislada
algunas conductas emprendedoras. No da garanta de logro en sus proyectos.
Es recomendable que trabaje fuertemente en un plan de superacin personal
con apoyo externo
GRAFIQUE SU PERFIL EMPRENDEDOR

PLAN DE SUPERACIN PERSONAL


Ahora, que ya conocemos nuestro perfil emprendedor, P. Flores nos propone
que desarrollemos un plan de superacin personal para aquellos aspectos o
habilidades en las que hubiramos tenido puntuacin baja.
1. Conocimiento de s mismo y Autoconfianza
HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION:
acciones concretas

2
EVALUACION

USO MIS
HABILIDADES
ACTO POR
INICIATIVA
MIDO RIESGOS
ASUMO LA
RESPONSABILIDAD
2. Visin de futuro
HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION:
acciones concretas

2
EVALUACION

PROPONGO
NUEVOS CAMINOS
PREVEO
RESULTADOS
DOY SOLUCIONES
BUSCO
OPORTUNIDADES
3. Motivacin de logro
HABITO
BUSCO
SUPERARME
MANTENGO EL
NIMO
CUMPLO LO
PROMETIDO

NOTA

PLAN DE SUPERACION:
acciones concretas

2
EVALUACION

ME EXIJO
CALIDAD
4. Planificacin y organizacin
HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION:
acciones concretas

2
EVALUACION

DEFINO MIS
METAS
BUSCO
INFORMACIN
ADMINISTRO MIS
RECURSOS
EVALO MIS
ACCIONES
5. Comunicacin y redes de apoyo
HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION:
acciones concretas

2
EVALUACION

ESCUCHO Y
ATIENDO AL
OTRO
TRABAJO EN
EQUIPO
INFLUYO EN
LOS DEMS
ARMO REDES
DE APOYO

ANALISIS DE LA IDEA DEL NEGOCIO.


ANLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO

Cuando nos referimos al mbito de los emprendedores, y principalmente los


jvenes emprendedores, debe analizarse detenidamente la idea de negocio
que se desea comenzar. A partir de aqu, retomaremos este tema como
continuacin de nuestro curso.
La idea de analizar la idea de negocio es presentar una imagen global del
proyecto de sus objetivos principales y los factores claves de xito.
Descripcin de la Idea de Negocio.

Explicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa de negocio


(de donde naci la idea, por una necesidad observada, una empresa
que vio en otro lugar, etc.)
Factores que motivan esta idea y porque va ha tener xito (si se tiene
una cartera de clientes potenciales establecida, si s sabe que esta idea
tuvo xito en otro lugar, etc.)
Indicar tendencias sociales, cambios en el mercado, etc.; que indican
que va ha ser un buen negocio (situacin econmica del lugar, producto
que sigue las modas, creacin de la necesidad de este producto, etc.)
Indicar cual el producto o servicio, principales caractersticas y
que necesidades cubre y en que mercado (si es un servicio en qu
consiste, como se piensa que se brindara dicho servicio. Si es un
producto, una foto del producto, especificaciones de tamao, peso,
etc.)
Indicar como se va reducir la dependencia del negocio respecto a
este producto (cuales sern los nuevos productos que se crear en un
mediano plazo, o servicios adicionales que se brindarn).
Describir cmo se clasificara tu producto en el mercado, dentro de
cul industria operar. Y la clasificacin por su uso (bien de
consumo final, intermedio, bien de capital o servicio). Adems clasificar
el producto por su efecto (producto complementario, sustituto)
Describir el funcionamiento del producto, si cumple con las normas, si
necesita instrucciones de uso, si es un producto que ya existe, cul es la
diferencia en el funcionamiento con el de la competencia.
Describir el factor clave que influye en el xito de la nueva empresa
(pueda ser por precio, nivel de innovacin, ubicacin del local, etc.)

Ideas para emprendedores.


En el Curso de NFTE se proponen las siguientes ideas para que los jvenes
emprendedores arranquen con un negocio propio:

Diseos con aergrafo


Panadera
Venta de dulces al por mayor
Carpintera

Reparacin de carros para carros controlados por control remoto


Servicio de preparacin y entrega de alimentos
Boletn informativo para contactos personales
Distribucin de hojas volantes
Servicio de entrega a domicilio
Confeccin de ropa
Jardinera
Diseo de tarjetas personales
Servicio de conserjera
Confeccin de joyas
Servicios de mensajera
Estudio de grabacin de msica
Pintura
Fotografa
Productos para venta al detalle tales como: perfumes, ropa interior,
camisetas, adornos para el cabello, aritos, relojes, calculadoras
Servicio de digitacin de textos

Adems de las ideas anteriores, les presento el siguiente cuadro que pretende
facilitar la bsqueda de ideas para arrancar con un negocio propio:

CUADRO PARA LA BSQUEDA DE IDEAS


FUENTE DE LAS IDEAS
TEMAS

1. La experiencia
profesional que se ha
tenido.
2. Necesidades que
hemos visto en los
clientes.
3. Nuestras aficiones personales.
4. Los viajes que hemos hecho.
5. Las nuevas formas de vivir el
ocio.
6. Los cambios que
vemos a nuestro
alrededor.
7. Cambios en la cultura.
8. Aplicaciones de las
nuevas tecnologas.

POSIBLES

9. Usos alternativos a productos.


10. Las nuevas fuentes de energi
11. El medio ambiente.
12. Franquicias que puede haber.

ANALISIS FODA.
El FODA (que resulta de la combinacin de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) sirve para analizar la situacin
interna y externa de la empresa con respecto a la idea de negocio, adems se
pueden establecer objetivos y estrategias para su negocio. Hacia el interior:
brinda un resumen de las Fortalezas y Debilidades de su empresa (gran
posibilidad de influir en ellos: organizacin, produccin, p e r s o n a l , etc.)
Hacia el exterior: identifica Oportunidades y Amenazas que puede enfrentar
(poca posibilidad de influir sobre ellos). Se pueden transformar sus fortalezas
en ventajas competitivas.
Anlisis externo
Oportunidad: Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que
tienen un impacto favorable en sus actividades
Ejemplos de oportunidades:

Incremento en el poder adquisitivo.


Cambios favorables en el comportamiento de la clientela.
Precios de materia prima bajando
Acceso a nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados.
Potenciales nuevos inversionistas.

Amenaza: Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden


tener una influencia desfavorable en sus actividades.
Tipos de factores externos:

Factores macroeconmicos: Polticos, econmicos, sociales y


tecnolgicos.

Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado,


comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia,
productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn
entrando en el mercado, perspectivas futuras del mercado y la
industria, etc.

Ejemplo de amenazas:

Recesin econmica
Conflictos polticos
Inflacin acelerada.
Competencia en crecimiento.
Productos competitivos.

Disminucin del poder adquisitivo

Anlisis Interno.
Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa.
Ejemplo de Fortalezas:

Bajos costos de produccin.


Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos.
Buena reputacin.
Acceso a materias primas escasas.
Buena ubicacin de la compaa.
Bajo costo de mano de obra.

Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el logro de los


objetivos.
Ejemplos de debilidades:

Maquinaria adecuada.
Tecnologa obsoleta.
Pobre calidad de productos.
Falta de planificacin.
Inadecuados mtodos de fijacin de precios.
Limitada capacidad de produccin.

Organizacin ineficiente.

Inadecuados esfuerzos de comercializacin.

Combinacin de resultados.

Cmo puedo usar las fortalezas para lograr los objetivos?


Cmo puedo superar las debilidades para lograr los objetivos?
Cules son las oportunidades ms importantes y cmo puedo sacarles
ventaja?
Cules son las amenazas ms significativas y cmo podran ser
evitadas?
Cmo pueden los aspectos estudiados, ayudarme a conocer mi
empresa y seguir adelante?

Ejemplo:

Fortaleza
Cuento con el personal
especializado
Mi producto

Oportunidades
El TLC con EE.UU. me
favorece para traer ms
barata mi materia prima

Debilidades
No cuento con toda la
maquinaria necesaria
Tengo poca capacidad de
produccin

Amenazas
Es
que otras
empresas
Estfcil
creciendo
la demanda
entren a este nicho de
mercado

Los gustos de los

PLANTILLA MATRIZ FODA


Ahora bien, siempre que imparto clases a mis estudiantes les digo que hacer un listado
de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y dejarlo as, no sirve para nada,
ya que con el listado construido debe seguirse el siguiente paso. Y lo que continua el
diseo de las estrategias. Con la informacin obtenida y corregida en el primer
ejercicio elabore la Matriz FODA de Estrategias basados en la plantilla siguiente:

Fuente: tomado de Harold Koontz (2008).


Este cuadro resumen del FODA puede orientar la eleccin de las estrategias
del proyecto del emprendedor. En una primera aproximacin, un resumen de
las posibles estrategias que se pueden adoptar segn los casos sera:
Estrategia defensiva (mini-mini): Nos pueden atacar en nuestras
debilidades, nos tenemos que preparar para la defensa.
Estrategia adaptativa (mini-maxi): Hay oportunidades, pero tenemos que
prepararnos, tenemos que adaptarnos.
Estrategia reactiva (maxi-mini): Hay amenazas pero tenemos fuerzas para
afrontarlas, reaccionaremos cuando se presenten.
Estrategia ofensiva (maxi-maxi): Tenemos ventajas, podemos competir bien
y crecer, actuaremos al ataque. Finalizado el anlisis FODA, conociendo ya
nuestra propia situacin y la del entorno, se puede comenzar a construir el

futuro del negocio: Estrategias, objetivos, planes y calendario para el


lanzamiento del proyecto.

CONTABILIDAD PARA EMPRENDEDORES


Una vez que hemos realizado un recorrido por los aspectos estratgicos del
emprendedurismo, hoy pasaremos a la parte operativa que tambin debe
ejecutar todo emprendedor. Un rea muy importante que todo emprendedor
debe conocer y manejar en cierta medida el rea financiera, as que en los
siguientes renglones trabajaremos un poco de los registros contables, para que
usted tenga las nociones principales sobre la contabilidad.
Registro de Ingresos y Gastos
Este registro nos permite anotar detalladamente todas las operaciones que se
realizan da a da y saber la cantidad de dinero que disponemos.
Ejemplo:
1. El 20 de Octubre de 2008 vendimos al Sr. Jos Lpez 3 champs, 3
jabones y 2 toallas a precio de $ 15,00 que nos pag en efectivo.
2. El 20 de Octubre de 2008 compramos 3 jabas de colas medianas, por el
cual pagamos $6.00 en efectivo.
3. El 21 de Octubre de 2008 vendimos 3 latas de atn a $5.00 a la Sra.
Graciela Santos y nos pagar maana.
4. El 22 de Octubre de 2008 la Sra. Graciela Santos nos paga los $5.00 del
atn de ayer.
Desarrollemos cada uno de los registros respectivos en el siguiente libro de
ingresos y gastos.
En primer lugar, tenemos el registro contable del 20 de octubre, que es un
ingreso en efectivo y se describe as

Fecha

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

20/oct/08
Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3

$15.00

$15.00

jabones y 2 toallas

Resulta que con la venta, ahora tenemos en caja un total de $15 dlares en
efectivo.
El segundo registro, que s un gasto, quedara de la siguiente forma:
Fecha

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

20/oct/08

Compramos 3 jabas de cola

$6.00

Al unir el primer registro de ingresos con el segundo registro de egresos, el


saldo al da 20 de octubre se refleja as:
Fecha

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

20/oct/08
Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3

20/oct/08

$15.00

Compramos 3 jabas de cola

$15.00
$6.00

$9.00

Si notan, los $15 dlares que tena al inicio, menos los $6 dlares que me toc
gastar en el negocio, ahora tengo un saldo de $9 dlares.
El tercer asiento es una combinacin de operaciones que se realizan entre el
21 y el 22 de octubre, que al final se registra la operacin de ingreso por la
venta, correspondiente al 22 de octubre, as:
Fecha
22/oct/08

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

Sra. Graciela Santos nos paga los


$14.00

$5.00

3 atn.

Finalmente, consolidamos nuestro libro de ingresos y egresos, y se refleja al


final un saldo de $14 dlares:
Fecha

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

20/oct/08
Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3

20/oct/08
22/oct/08

$15.00

Compramos 3 jabas de cola

$15.00
$6.00

$9.00

Sra. Graciela Santos nos paga los

3 atn

$5.00

$14.00

Si notaron, esta es una manera sencilla de llevar el registro de los ingresos y


egresos que tenemos en nuestro negocio. Es un mecanismo de control muy
efectivo, que adems es muy til para conocer el movimiento de las
operaciones de nuestra empresa, a nivel de ingresos y egresos.
Registro de Cuentas por Cobrar o de Ventas.
Este registro nos permite llevar un control de cunto ha vendido y el
dinero que tiene pendiente de cobro y quin se lo debe, tomando el
ejemplo anterior:
Fecha
20/oct/0
8

20/oct/0
8

Descripcin

Ventas

Champs, 3 jabones y 2 toallas


Sr. Jos Lpez cancela en efectivo

$15.00

$15.00

$15.00

$0.00

Sra. Graciela Santos


venta de 3 atn

22/oct/0
8

Saldo

Sr. Jos Lpez por la venta de 3

los Champs, jabones y toallas


21/oct/0
8

Cobros

$5.00

$5.00

Sra. Graciela Santos nos paga

3 atn

$5.00

$0.00

La idea del cuadro anterior es llevar un registro de los clientes que me deben
por la venta de algn producto al crdito, y que me cancelarn en un futuro
inmediato. Esto me es de utilidad para saber quines son los que me deben,
cunto me deben, desde cundo me deben, etc. En ocasiones es
recomendable que el emprendedor no brinde mucho crdito, ya que siempre
existe el riesgo que el cliente no me pague, de tener una alta incidencia de
cuentas incobrables. Ahora bien, cuando el negocio ha crecido lo suficiente, se
tiene la solvencia necesaria, y se conoce muy bien a la clientela, solo entonces,
recomiendo que se otorguen crditos, de lo contrario, en mi opinin, es mejor
que se trabaje siempre al contado.
Registro de Cuentas a Pagar o de Compras.
Este registro nos permite saber cunto dinero estamos debiendo a nuestros
proveedores y a quin se lo debemos.

Ejemplo: El 22 de Octubre de 2008 compramos a E m p r e s a s Z Y Z


10 fundas de detergente por un valor de $10.00; abonamos $4.00 y el saldo
restante lo pagaremos en 15 das.
Fecha
22/oct/0
8

Compras

Descripcin

Saldo

ZYZ por compra de 10 fundas


$10.00

de detergente
22/oct/0
8

Pagos

Pagamos a ZYZ $4 por la compra de

$10.00

$4.00

$6.00

detergente

Ya sea que tengamos un negocio o no, el cuadro anterior nos puede ser de
mucha utilidad. No se si usted tiene mi defecto, la mala memoria, y siempre
que debo algo, se me olvida. Entonces, este cuadro puede ser de gran vala
para nosotros, ya que adems de permitirnos saber a quin le debemos,
tambin nos detalla el monto total que debemos, y esto nos sirve bastante para
controlar nuestros gastos y no excedernos.
Registro de Mercaderas o de Inventarios.
Este registro nos permite conocer la disponibilidad de productos o artculos
para la venta.
Fecha

Descripci
n

Ingreso

Pagos

Saldo

La idea del registro de los inventarios es sencilla: saber lo que tengo disponible
en mi negocio para la venta, y con este registro puedo tomar ciertas decisiones.
Reflexione, que hara usted si su negocio tuviera inventarios bajos de un
producto? O qu hara usted si tuviera exceso de inventario de un producto y
que es perecedero (que se puede descomponer rpidamente como algunos

alimentos)? O productos que se venden rpidamente y productos que su


movimiento es lento o nulo?
Par todas estas decisiones, es necesario mantener un registro actualizado de
los inventarios, as usted sabr la evolucin de la mercadera con que cuenta,
con cunto cuenta, rotacin, etc.
Flujo de Caja.
Es el registro de las entradas y salidas de dinero proyectadas, que se
originarn como consecuencia del giro del negocio. Esto nos indicar de
donde provendrn los ingresos y como se usarn en el futuro, as tambin
para demostrar si la empresa genera suficiente dinero para hacer frente a
todas las necesidades de la empresa.
Ejemplo de flujo de caja:
CONCEPTO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

INGRESOS
Saldo Inicial

$0.00

$74.00

$124.00

$156.00

$100.00

$125.00

$125.00

$350.00

$50.00

$25.00

$0.00

$75.00

$4.00

$0.00

$2.00

$6.00

$154.00

$224.00

$251.00

$587.00

Costos Fijos

$20.00

$30.00

$30.00

$80.00

Otros Egresos

$10.00

$10.00

$5.00

$25.00

Costos Variables

$50.00

$60.00

$60.00

$170.00

$80.00
$74.00

$100.00
$124.00

$95.00
$156.00

$275.00
$312.00

Ventas al Contado
Ventas a crdito
Otros Ingresos
Total Ingresos
EGRESOS

Total Egresos
Flujo Neto de Efectivo

La idea del flujo de caja es saber de cunto dinero dispongo para hacerle frente
a las obligaciones a corto plazo de la empresa. Veamos detenidamente el
desarrollo del mes 1:

Se realizaron ventas al contado por $100 dlares, ventas al crdito por


$50 dlares y $4 dlares de otros ingresos. En total, tuvimos ingresos de
$154 dlares en el mes 1.
Los gastos que tuvimos que cubrir en el negocio en el mes 1 fueron:
Costos fijos por $20, costos variables por $50 y otros egresos por $10.
En total gastamos en el mes 1 $80 dlares.

La diferencia entre los ingresos que obtuvimos en el mes 1 ($154) y los


egresos del mes 1 ($80) generan un saldo positivo a favor de la empresa de
$74 dlares al final del mes 1, y que dicho saldo me sirve como saldo inicial a
comienzos del mes 2; y as sucesivamente con los meses posteriores, hasta
completar todo el periodo, que generalmente es de un ao.
PLAN DE VENTAS

Siempre es necesario hacer el Plan de Ventas que orientar la accin, para


tener una idea de cmo se irn desarrollando los eventos en mi negocio.
Un esquema puede ayudar es el siguiente:
PLAN DE VENTAS
Ventas trimestrales de $
Concepto

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total

Total
En la columna Concepto colocaremos cada producto o servicio, los clientes,
las zonas, los vendedores u otra clasificacin para dividir nuestra accin, y en
el resto de las columnas pondremos las cifras que pretendemos vender en
cada mes del ao, siendo la ltima el acumulado del ejercicio.
Adicionalmente se puede ampliar el contenido del cuadro aadiendo otros
conceptos, por ejemplo, las cantidades a vender, en nuevas columnas. Las
posibilidades de incluir datos de ventas en cuadros son ilimitadas. El
emprendedor habr de definir sus propias necesidades e intereses.
Ahora bien, no debe olvidar el emprendedor que dependiendo el tipo de
negocio, as existen periodos en los cuales las ventas son mayores y otros en
los que las ventas son menores, por ejemplo, temporadas como diciembre por
la navidad, marzo y abril por las festividades religiosas, meses previos al inicio
del ao acadmico (algunos pases en enero), etc. Adems, debe ponerse
nfasis en fechas especiales en las cuales el movimiento del negocio puede
incrementarse, por ejemplo: da del amor, da de la madre, da del padre, da
del maestro, da del nio, da de la secretaria, da de la independencia, etc., en
cada pas existen fechas importantes en las cules el emprendedor debe estar
pendiente para aprovechar la ocasin y obtener mejores resultados en su
negocio. Dependiendo el giro principal del negocio, usted colocar mayor
nfasis en algunas fechas y poco o nada de nfasis en otras.
Recapitulando, siempre es necesario que estime la cifra de lo que se espera
vender, aunque sea de forma aproximada. Sin ello no podra preparar el
presupuesto de caja posteriormente. Una recomendacin para quienes inician.
Tengan cuidado y no sobreestimen las ventas. En realidad suelen crecer
siempre ms lentamente que la primera previsin. Por el momento, es
suficiente hacerlo mensualmente o por trimestres, como se observa en la tabla
anterior.

Plan de Acciones de Marketing.


Se sugiere que para acompaar el Plan de Ventas es recomendable desarrollar
un Plan de Acciones de Marketing, el cual persigue que podra resumirse en un
cuadro de caractersticas similares al que a continuacin se presenta:

Concepto

PLAN DE ACCIONES DE MARKETING


Fecha de la accin
Trimestre
Trimestre
Trimestre
Trimestre 4
1
2
3

Total

Publicidad:
*
*
Promocin:
*
*
Relaciones
Pblicas:
*
*
Otras
acciones:
*
*
Por ejemplo, existen algunos periodos en los cuales debemos realizar muchas
actividades de promocin y publicidad, por ejemplo, cuando lanzamos un
nuevo producto; en otras ocasiones debemos realizar ms actividades de
relaciones pblicas y de propaganda, como participar en eventos sociales,
participar en eventos deportivos, apoyar alguna fundacin, cuido del medio
ambiente, etc. De todos estos recursos debe valerse el emprendedor para
posicionar el nuevo producto que est lanzando al mercado o reposicionar un
producto ya existente.
EL PLAN DE PRODUCCION
El plan de produccin sirve para detallar como se van a fabricar los productos
que se han previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y
materiales que habr que movilizar para llevar adelante a la empresa. Algunas
preguntas que debe responder el plan de produccin y a las que debes estar
atento son:
1.1. Proceso de fabricacin:
Qu materiales y/o equipos necesitara y cul es el costo?
Dnde obtendr lo anterior?
Cmo va a elaborar su(s) producto(s) y como opera el proceso de
produccin y control de la calidad?
Cules sern las cantidades a producir (si producir por pedidos o los
tendr listo desde antes)?

Cul ser la capacidad de produccin de la planta?


La relacin entre la fabricacin interna y el uso de subcontratistas
externos.
Costos de fabricacin estimados y como sern controlados o reducidos.
Dnde va a ubicar su negocio y porqu controlar requerimientos en
trminos del local: uso, tamao, costo y potencial para la expansin?
Cmo se almacenara el producto final?
Cmo se transportara hasta el cliente?

1.2. Instalaciones equipos y personal


Describir las caractersticas fundamentales de los locales e instalaciones
necesarias, la maquinaria que se va a necesitar y el personal que se
empleara y la formacin que debern poseer.
En caso de subcontrataciones parcial o total, hay que saber a quin se
va a subcontratar y que caractersticas deben de cumplir.
1.3. Capacidad de produccin
Conocer la capacidad de produccin a variaciones en aumento o
disminucin de la demanda por parte del mercado en volumen
(ejemplo: puedo pasar de producir 1,000 unidades a 3,000 unidades en
un da, que la produccin promedio es de 200 unidades de chocolates, y
lo ms que puede producir son 450 unidades en un mes).
1.4. Proveedores
Clasificacin de materias primas e insumos (quines sern nuestros
proveedores, si has comparado proveedores). Cules son los criterios
para evaluar a los proveedores?
Cmo mantendrs la calidad de tu materia prima, tendrs alianzas con
tus proveedores?
Dnde est localizada la materia prima? (dentro del pas o en el
extranjero).
Establecer los canales para suplirse del material necesario para la
produccin, tratando de reducir la dependencia de proveedores nicos.
Estas constituyen preguntas guas que le orientarn en el proceso de creacin
de su plan de produccin. Recuerda que todo depende del giro de tu negocio, y
al principio todo debe construirse, pero poco a poco todo comenzar a tomar
forma, y cuando menos lo tengas pensado, habrs constituido y puesto en
marcha el plan de produccin de tu empresa. Adelante!
EL PLAN DE ORGANIZACIN
El emprendedor, al igual que la empresa, ha de preparar su Plan de Recursos
Humanos, conocido ya su Plan de Marketing, su Plan de Operaciones y el Plan
Jurdico, aunque en su proyecto se plantee trabajar l solo o con muy pocas
personas. Proceder de la siguiente forma:
1. Definir qu puestos de trabajo y cuntas personas (plantilla) van a
hacer falta para llevar a la prctica los planes que hemos preparado y cmo

van a relacionarse entre s.


Para ello os propongo la siguiente tabla:
PUESTOS DE TRABAJO Y PLANTILLA DE LA EMPRESA
AREAS DEL PUESTOS
NEGOCIO
Gestin
Mercadeo
Produccin
Personal
Finanzas
Informtica
Otras reas

ASPECTOS
CLAVES

NUMERO
DE
PERSONAS

OBSERVACIONES/
COMENTARIOS

A continuacin algunas indicaciones para completar la tabla anterior.


En las reas del negocio, deber situar las que usted vaya a utilizar, que
generalmente se pueden agrupar de la forma que se presentan en la tabla.

En el rea de Gestin debe ponerse l mismo si va a dirigir la


empresa o quien vaya a hacerlo y aadir, si fueran necesarios, otros
puestos (ayudante, secretaria, etc.); cuantos menos mejor.

En el rea de Mercadeo los puestos que se requieran, desde el Director


o Responsable hasta los vendedores si estuvieran previstos en el Plan
de Mercadotecnia.

En el rea de Produccin todas las personas que van a trabajar en


ellas, desde las personas que compran o fabrican hasta quien
controla la calidad.

En el rea de Personal, los puestos que fueran necesarios y que se


aadirn aqu para mantener los empleados idneos al puesto
adecuado.

En el rea de Finanzas, los puestos necesarios para llevar a cabo la


parte contable, presupuestaria y financiera que necesita la empresa.

En el rea de Informtica el personal suficiente para mantener en


forma ptima la parte tecnolgica de la empresa.

En el resto de las reas, si las hubiera, se pondrn los puestos


requeridos.

En puestos se escribir el nombre que va a tener el puesto, Director,


vendedor, ayudante, etc.

En aspectos clave se incluirn aquellos puntos que el emprendedor


considere ms importantes.

En nmero de personas hay que poner cuntas personas en la


organizacin tendrn el puesto, es decir, cuntos puestos iguales hay.
Puede ser que este apartado tenga un 0 si las labores del puesto las va
a hacer una gestora externa.

En observaciones, el emprendedor aadir lo que estime conveniente.


EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

Toda la organizacin a que hemos hecho referencia se puede resumir en el


organigrama anterior. Como es de suponer, el propietario o dueo siempre ira
en la parte superior de la organizacin, ya que l es el jefe, es el creador del
proyecto de negocio, y por lo tanto, el mandams. Luego vienen los
Directores, o Gerentes, o Jefes de cada rea en particular, con su respectivo
equipo de apoyo. Todo el equipo necesario para que la empresa funcione
adecuadamente y se logren los objetivos previstos.
Uno de los mayores desafos de un emprendedor es que a partir del momento
en que comienza a dirigir su empresa ya va a estar manejando procesos, o
determinada operacin, sino personas. Para ello te presentamos estos
consejos tiles:
1. Primero y fundamental: concentrarse en el proceso de seleccin.
Tomrselo muy en serio, planearlo cuidadosamente, e identificar exactamente
el perfil que buscamos. Necesitamos a alguien con muchos conocimientos, o
preferimos a alguien con gran capacidad de aprendizaje?
2. Una vez que contratamos a nuestro empleado, es muy importante

mantenerlo motivado. El primer paso para motivar a una persona es


asegurndonos que sus necesidades bsicas estn cubiertas: buen sueldo,
buen clima laboral, buen lugar de trabajo, beneficios por ser empleado, etc.
3. El segundo paso para motivar a un empleado, es planteando juntos
objetivos a alcanzar en un plazo determinado (por ejemplo 6 meses, 4 meses,
1 ao). Es importante que le demos seguimiento a esos objetivos, y hacer lo
posible para que se den las condiciones necesarias para que puedan ser
alcanzados.
4. Una vez alcanzados estos objetivos, una buena medida es realizar una
reunin de evaluacin, para pedir y dar retroalimentacin, conocer
necesidades y poder plantear nuevos objetivos. Esta evaluacin por lo general
se realiza cada 6 meses o un ao y puede o no estar atada a ajustes
salariales.
5. Cuando un empleado no rinde, vemos que no se motiva, y que trae
problemas en el equipo, es mucho mejor tomar la decisin de despedirlo, a
dilatar en el tiempo la situacin hasta que se vuelva insostenible. Es una de
las peores decisiones que le tocan al emprendedor, y de hecho es la medida
ms drstica en el tema de recursos humanos, pero es necesario que esta
responsabilidad sea bien asumida. Un empleado desmotivado, que no trabaja
alineado con los objetivos, misin y valores de la compaa, afectar a todo el
equipo de trabajo negativamente.
6. Brindar beneficios reales. Un buen beneficio puede ser mucho ms
valorado que un aumento salarial, y costar mucho menos a la compaa. Pero
atencin: estos beneficios deben ser pensados a la medida de nuestro equipo.
Por ejemplo, de nada vale que les regalemos cochera sin cargo, si ninguno
tiene automvil, o servicios de guardera si ninguno es padre. Realizando un
buen sondeo, y conociendo a nuestro equipo, podremos pensar en los mejores
beneficios que les podemos brindar. Almuerzo sin cargo o a muy bajo costo,
cochera, guardera, cursos de capacitacin, descuentos en ciertas tiendas,
descuentos en turismo, suelen ser muy apreciados.
Por ltimo, todo emprendedor debe recordar que la rotacin de personal puede
afectar en gran medida al crecimiento de nuestra empresa; entre otras cosas,
porque cada vez que un empleado renuncia o es despedido, la empresa esta
perdiendo dinero y tiempo invertidos en la capacitacin de dicho empleado; y
deber invertir ms dinero y tiempo en preparar a un nuevo empleado.

EL PLAN DE INVERSIN Y LOS PRESUPUESTOS


Para que el emprendedor se forme una idea de las inversiones que debe
realizar, propongo la siguiente tabla:
Plan de Inversiones
Concepto
Unitario
($)
Terrenos
Edificios
Instalaciones
Maquinaria
Herramientas
Mobiliario y equipo
Vehculos
Equipo
de
cmputo
Otros
Total

Total ($)

Con esto, ya podremos notar a cunto ascender la inversin necesaria para


que nuestra empresa comience a funcionar.
Fuentes de Financiamiento.
Alguna vez usted se ha dicho: si tuviera tanto dinero si podra comenzar con
mi proyecto? Resulta que ms all de la creencia generalizada, de que para
emprender hace falta contar con un capital propio y una buena cantidad,
creemos firmemente en que el dinero est, y que slo hace falta un buen
equipo emprendedor que sea capaz de ejecutar una idea de negocios con una
ventaja competitiva. Adems, existen muchos casos de emprendedores que
comenzaron su negocio con poco dinero, y a medida que el negocio iba
creciendo, tambin la inversin se haca mayor.
Existen varias fuentes de financiamiento:

Las llamadas 3 F que en ingls significan: family, friends and fools


(Familia, amigos y tontos).
El sistema financiero formal.
El Gobierno.
Inversores ngeles (clubes de profesionales que dedican parte de su
patrimonio para proyectos innovadores de nuevas empresa).
Concursos para emprendedores.

Con el tema del financiamiento, cada tipo de negocio tiene sus propias
peculiaridades dependiendo del tamao, del sector, del tipo de clientela, etc.,
as que no os desanimis. Veamos con detalle cada una de las fuentes de

financiamiento.

A. Algunas ideas bsicas.

Debes ser realista, con los pies sobre la tierra: De nada vale engaarse.
Cuanto mejor sea la estimacin financiera menores sern las dificultades
a futuro.

Sin temor: No se trata de utilizar medios complejos de previsin y


contabilidad. Nos es suficiente con sentido comn y una aproximacin a
la realidad de lo que va a suceder en el negocio. Ms adelante pueden
realizarse los ajustes que consideres necesarios.

Siempre pida ayuda: Un experto, un amigo, un familiar, etc., siempre


tendremos a nuestro alrededor personas que estarn deseosos de
colaborar con nuestro proyecto. No dude en pedir ayuda.

B. Sobre los presupuestos.


Dependiendo de la situacin, pueden establecerse los siguientes presupuestos:

Presupuesto personal Cuanto necesito para vivir?


Presupuesto de arranque y funcionamiento de negocio
Presupuesto de Capital de Trabajo necesario

Veamos en detalle cada uno de ellos:


Presupuesto personal.
El emprendedor puede tener alguna fuente de ingreso, y tambin puede tener
otras fuentes de ingreso. Puede ser que tenga o no personas a su cargo, o que
comparta el presupuesto mensual con otra persona. Se trata de evaluar lo que
necesitas habitualmente para vivir en circunstancias normales, en donde
establezcas los gastos normales, gastos imprevistos, etc.
No es estrictamente necesario hacerlo, pero le ayudar a conocer tus
necesidades e incluso para saber cul debe ser el sueldo que debe obtener
(aunque sea a medio plazo).
Presupuesto de Arranque y Funcionamiento de Negocio.
Aqu deben establecerse los gastos que van a ser afrontados por el desarrollo
del negocio, tanto en el arranque del mismo como en la marcha mensual.
Debe considerarse que:
Se indican los importes cuando se deben pagar a los proveedores, con
independencia del financiamiento que se obtenga o de que se disponga.

Ojo, ya que el presupuesto es de gasto, no de tesorera, por lo que no se


tiene en cuenta la compra de materias primas o materiales de
reposicin; solo la compra del inventario inicial del arranque.

Puedes utilizar aqu el plan de inversiones que se analiz en lecciones


anteriores, para que te sirva de apoyo para organizar tu presupuesto de
inicio.
Presupuesto de Capital de Trabajo.
Ahora que ya tenemos una nocin de los gastos que debemos afrontar en el
negocio, podemos empezar a estimar las necesidades de capital (dinero en
efectivo) o de crdito que debemos obtener, en funcin de las previsiones de
entradas de dinero (ingresos) y de salidas de dinero que el negocio debe
abordar.
Aqu algunas sugerencias:

Los pequeos gastos suelen acabar siendo cantidades importantes. No


lo olvide.
No sobrestime la facturacin; suele ser ms lenta que la primera
previsin.
Realice varios supuestos de facturacin. Los diversos escenarios le
ayudarn a construir su idea de marcha del negocio.
Pida ayuda. La gente estar dispuesta a ayudarte. Apyese en su
equipo de trabajo, colegas, amigos, familiares.

Dentro del Sistema Financiero, por lo general los Bancos estatales son los
que ofrecen las mejores tarifas y plazos para micro y pequeas empresas, y
tambin existen programas financieros exclusivos para emprendedores. Por lo
general, todos ellos cuentan con lneas especiales de crdito y con tasas
preferenciales.
El Gobierno, por lo general cuenta con Ministerios dedicados a apoyar a las
MYPES y emprendedores, ya que se han dado cuenta de que son las
principales fuentes de empleo de un pas.
Finalmente, existen muchos concursos para emprendedores que otorgan una
suma de dinero interesante para sus ganadores y que sirve como capital
semilla para el arranque del negocio. En su mayora, durante el proceso del
concurso, brindan capacitacin o tutoras para la elaboracin del plan de
negocios, adems de ser un excelente punto de encuentro para conocer a
otros emprendedores, y a empresarios, o profesionales que pueden ayudarnos
con nuestro negocio.

EL ESTADO DE RESULTADOS Y EL BALANCE GENERAL


Constituyen parte de los estados financieros bsicos con que debe contar toda
empresa, principalmente las formales, y adems, son de suma utilidad porque
cuando un emprendedor se encuentra buscando financiamiento para su
proyecto, las entidades financieros solicitan los estados financieros pro-forma o
proyectados, con el aval de un contador pblico, esto como requisito
indispensable para que el proyecto del emprendedor sea sujeto de
financiamiento.
EL ESTADO DE RESULTADOS.
CUENTAS
(1) Ingresos por ventas
(2) Gastos generales
(3) Resultados de operacin (1-2)
(4) Otros ingresos
(5) Otros gastos
(6) Utilidad antes de Impuesto (3+4-5)
(7) Impuestos
(8) Utilidad Neta (6-7)

DOLARES
$
$
$
$
$
$
$
$

La construccin de un Estado de Resultados es sumamente fcil. En primer


lugar, veamos para qu nos sirve un Estado de Resultados? En trminos
sencillos, para saber si en mi negocio estoy ganando o perdiendo. Recordemos
que en los primeros meses de operacin la empresa siempre o casi siempre se
encuentra en rojo, pero a media que el mercado va creciendo, nuestros
ingresos por las ventas aumentan y comenzamos a obtener cierto retorno de la
inversin. Al final, el Estado de Resultados muestra la ganancia o prdida al
final del ejercicio, que generalmente es de un ao.
Cuando imparto charlas a jvenes emprendedores, les pregunto cunto
dinero tienen en sus bolsillos? Y en ms de una ocasin tenemos casos que no
tienen nada de dinero y tienen que buscar financiamiento con sus compaeros
para poder comprar algn alimento. Esto sucede con las empresas, que
cuando hincan casi nunca tienen saldos positivos, entonces, deben buscar
financiamiento para sus operaciones durante los primeros meses, mientras
terminan de establecerse y funcionar ya normalmente.
EL BALANCE GENERAL.
El Balance General muestra los bienes y patrimonio de la empresa, as como
las deudas que se tienen, y lo clasifica en el corto plazo (Corriente) o en el
Largo plazo (No Corriente). La estructura bsica de un Balance General se
muestra a continuacin.

ESTRUCTURA DEL BALANCE


ACTIVO
Disponible Caja
Bancos
CORRIENTE

Realizable
Inventarios

Material
NO
CORRIENTE

Financiero
Inmaterial

Clientes
Cuentas
por cobrar
Almacn de
materiales
Productos
terminados
Productos
en
procesos
Terrenos
Inmueble
Crditos
Fianzas
Valores
Patentes
Concesione
s

PASIVO
Proveedore
s
CORRIENTE

Acreedores
varios
Deudas a
corto plazo

Materias
primas.
Otros
Servicios.
Otros
Papel
comercial.
Crditos.

Hipotecas
NO
CORRIENTE

Gastos
amortizabl
es

Exigibles a
Largo Plazo

Obligacione
s a L. P.
Prstamos
a L. P.

Patrimonio

Utilidad
Neta
Capital
Social
Reservas

El Balance General es muy importante porque muestra el estado de la


empresa, todo lo que el emprendedor posee (activos y patrimonio) y todo lo
que debe (pasivos).
EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Al realizar un anlisis del Punto de Equilibrio, se busca conocer el nivel de


ventas mnimo que el emprendedor debe alcanzar con su proyecto de
empresa, para poder cubrir al menos todos sus gastos fijos y variables, y llegar
a una situacin en donde no pierde ni gana. Vindolo desde el punto de vista
del Estado de Resultados, sera una situacin en donde la Utilidad Neta es
igual a cero.
Las ecuaciones que se utilizan frecuentemente para calcular el punto de
equilibrio son:

En donde:
PEQ= Punto de equilibrio expresado en unidades.
PEV= Punto de equilibrio expresado en valores monetarios ($).
CFT= Costo Fijo Total
PV= Precio de Venta por Unidad
CVU= Costo de Venta por Unidad
Analicemos el siguiente caso hipottico.
Los negocios tienen ingresos (normalmente por las ventas) y gastos. Todos
sabemos que si los ingresos no son superiores a los gastos habr un momento
en el que nos quedaremos sin dinero y tendremos que cerrar el negocio. Pero,
adems, no todos los ingresos pueden dedicarse a pagar los gastos del
negocio. Una parte de ellos deben dedicarse a las compras de los materiales o
productos que son necesarios para hacer nuestro producto.
Tenemos que ver, en consecuencia, qu parte del ingreso de ventas nos queda
libre (despus de reservar parte del mismo para reponer el producto) y con ello
poder hacer frente a nuestros gastos.

En el ejemplo siguiente haremos un clculo que puede ser de utilidad para el


nuevo emprendedor.
Nia Juanita va a empezar su negocio de panadera. Sabe que para
hacer pan normal y pan dulce necesita:
Harina: 0.2 libras por unidad (a 20 centavos la libra)
Sal: 0.01 libra por unidad (a 20 centavos la libra)
Levadura: 0.01 libras por unidad (a 30 centavos la libra)
Por tanto, los costos directos del pan son:

Ingredientes
Harina
Sal
Levadura
Costo total por
unidad

Cantidad unitaria
por pan
0.20 lb
0.01 lb
0.01 lb.

Precio por libra


$ 0.20 ctvs.
$ 0.20 ctvs.
$ 0.30 ctvs.

Total por unidad de


pan
0.040
0.002
0.003
$ 0.045

El precio al que Nia Juanita planea vender cada unidad de pan es $0.15
ctvs., as que su margen bruto por unidad ser $0.15-$0.045 = $10.5
ctvs (o 70%). El 70% se obtuvo de la siguiente manera:
(1 - 0.045 / 0.15)= 0.70 o 70%. Lo que significa que por cada unidad de
pan vendida, estoy obteniendo el 70% de ganancia bruta por unidad.
Pero Nia Juanita quiere saber cuntos panes tiene que vender al mes
para hacer frente a los gastos que tiene estimados en la siguiente tabla:
Gastos Mensuales del Negocio
Rubros
Alquiler
Servicios
Otros gastos
Energa y agua
Material de cocina
Distribucin
Impuestos
Salarios
Otros gastos e imprevistos
Total

Total
150
10
20
12
45
10
5
80
100
432

Resumen
A. PRECIO PRODUCTO
$ 0.15
Coste directos necesarios $ 0.045
Margen Bruto unidad
$ 0.105
B. GASTOS MENSUALES
Margen Bruto unidad
Nmero unidades umbral

$ 432.00
$ 0.105
4115 unidades

El punto de equilibrio se obtuvo utilizando la formula de PEQ mostrada antes, y


desarrollando as el caso:
PEQ= ($432)/(0.15-0.045)
PEQ= 4,115 aproximadamente.
Nia Juanita necesita vender 4,115 panes mensuales para cubrir los
gastos que tiene previstos en su negocio. Todo lo que venda por encima
de esa cifra le reportar beneficios, que le garantizarn la continuidad de
su panadera. Con ellos, podr comprar nuevas materias primas,
material, motivar a su ayudante o ahorrar para peores pocas de
menores ventas.
CASOS PROPUESTOS.
Para que practique y desarrolle sus habilidades numricas, le planteo los
siguientes casos de clculo del punto de equilibrio. Las formulas a utilizar son
las planteadas en la leccin anterior. xitos en su desarrollo!
Caso 1:
Una empresa que elabora refrigeradoras, tiene costos fijos de $1,750,000;
Costos de Venta unitarios de $300 y Precio de Venta de $550.
Se le pide lo siguiente:
cul es el punto de equilibrio de la empresa?
Caso 2:
Una empresa dedicada a la fabricacin de computadoras personales posee los
siguientes datos financieros:
Costos Fijos Totales= $50,000
Precio de Venta Unitario= $350
Punto de Equilibrio en Cantidad (Q) = 500 computadoras.
Conociendo estos datos, se le pide lo siguiente:
Cul es el costo de venta unitario?
Cul es el ingreso que debe tener la empresa para no ganar ni
perder?

Caso 3:
Un emprendedor desea iniciar su negocio de prestacin de servicios de rutas
tursticas en todo el pas, y segn sus clculos, tiene estimados los siguientes
valores:
Costos Fijos Totales = $3,500
Costo de Venta Unitario = $ 12
Punto de Equilibrio en Valores monetarios ($) = $ 8,750 dlares.
Conociendo estos datos, se le pide lo siguiente:
Cul es el precio al que el emprendedor debe vender los paquetes por
turista?
Cul es el ingreso que debe tener para no ganar ni perder?
Quiero cerrar este tema de las finanzas, con la siguiente narracin que he
tomado del libro Padre Rico, Padre Pobre de Robert Kiyosaky.
La inteligencia financiera se forma de estas cuatro principales habilidades
tcnicas:
1. Especializacin financiera. La habilidad de interpretar los nmeros.
2. Estrategias inversoras. La ciencia del dinero generando ms dinero.
3. El mercado. El resultado de aprovechar una oportunidad creada por el
mercado. Alguien compraba, alguien venda.
4. La ley. El conocimiento de las normas y reglamentaciones contables,
corporativas, estatales y nacionales. Yo recomiendo jugar dentro de las reglas.
Es esta base elemental, o la combinacin de estas habilidades, que se necesita
para ser exitoso en la persecucin de la riqueza, ya sea travs de la compra de
pequeas o grandes propiedades; compaas, acciones, bonos, fondos
comunes, metales preciosos, elementos coleccionables de valor, o lo que fuere.
El punto que quiero resaltar es que las inversiones van y vienen, los mercados
suben y bajan, las economas mejoran y quiebran. El mundo siempre nos
acerca oportunidades, todos los das de nuestra vida, pero demasiado a
menudo no logramos verlas. Pero all estn. Y cuanto ms cambian el mundo y
la tecnologa, ms oportunidades habr para permitirle a usted y su familia
estar seguros financieramente por las generaciones por venir.
As que, por qu molestarse desarrollando su inteligencia financiera? Una vez
ms, slo usted puede responder a eso. Yo s porqu yo contino aprendiendo
y desarrollndome. Lo hago porque s que hay transformaciones por venir.
Prefiero dar la bienvenida a los cambios que aferrarme al pasado. S que en el
mercado habr auges y quiebras.
Deseo desarrollar mi inteligencia financiera permanentemente porque cada vez
que haya un cambio en el mercado, algunas personas estarn de rodillas

implorando por sus empleos. Mientras tanto, otras tomarn los limones que la
vida les d, y a todos nos da limones ocasionalmente, y los convertirn en
millones. Eso es inteligencia financiera.
Personalmente, utilizo dos vehculos principales para lograr crecimiento
financiero: bienes races y acciones de pequeas empresas. Uso los bienes
races como mi base. Cada tanto, mis propiedades me proveen de flujo de
dinero en efectivo y ocasionales aceleraciones de crecimiento en el valor. Las
pequeas acciones son utilizadas para un crecimiento ms rpido.
Si la oportunidad es muy compleja y no comprendo la inversin no la hago.
Matemtica simple y sentido comn es todo lo que necesita para ir bien
financieramente.
En 1989, yo sola salir a correr a travs de un encantador vecindario Se
trataba de un barrio compuesto por casitas de madera como salidas de un
cuento. Eran pequeas y adorables. Casi me haca imaginar que aparecera
Caperucita Roja dando brincos por la acera yendo a la casa de Abuelita.
Haba carteles de EN VENTA por todas partes. El mercado de la madera
estaba terrible, el mercado de acciones acababa de colapsar, y la economa se
encontraba desactivada. En una calle, vi un cartel venta que llevaba all ms
tiempo que el resto. Luca envejecido. Un da pas haciendo jogging y tropec
con el dueo, quien se mostr preocupado.
Cunto est pidiendo por su casa? le pregunt.
El propietario se dio vuelta y apenas sonri. Hgame una oferta, Ha estado
en venta por ms de un ao. Ni siquiera viene ya nadie a verla
Quiero verla, le dije, y compr la casa media hora ms tarde por $20.000
dlares menos del precio que l solicitaba.
Era una linda casa de dos dormitorios, con decorados de casita de cuentos
alrededor de sus ventanas. Era celeste con detalles en gris, y haba sido
construida en 1930. Dentro, haba una hermosa chimenea de piedra, como
tambin dos diminutos dormitorios. Era una casa para poner en alquiler.
Le di al dueo US$ 5.000 de anticipo por una casa de US$ 45,000 que
realmente vala US$ 65.000, excepto que no haba nadie que quisiera
comprarla. El dueo se mud en una semana, feliz de estar libre, y mi primer
inquilino que se fue a vivir all, era un profesor universitario de la localidad.
Luego de pagar la cuota de la hipoteca, expensas, y gastos administrativos, me
quedaban el bolsillo menos de 40 dlares al final de cada mes. Nada excitante.
Un ao ms tarde, el inactivo mercado inmobiliario haba comenzado a
mejorar. Los inversores, forrados con dinero proveniente de su mercado de
bienes races an en expansin, se estaban moviendo hacia el norte
comenzando a comprar.
Vend la casita en US$ 95.000 a una joven pareja que pens que era una
ganga. Mi ganancia de capital, de aproximadamente US$ 40.000, fue protegida
por el diferimiento de impuestos por permuta, y sal a buscar alguna propiedad

en la cual invertir mi dinero. Y la historia de la inversin sigue y sigue.

GUA JURDICA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA


Constituir una sociedad de carcter mercantil conlleva un proceso difcil. Por lo
que hay que estar claros de los paso para evitar problemas en la marcha de la
empresa. Asesorarse con un especialista para seguir los pasos
sistemticamente. Esto permite conocer los gastos de constitucin de la
sociedad, los gastos legales que de la misma sociedad (tasas impuestos etc.) y
los obligaciones formales a las que estar sometida (registro mercantil, etc.)
Para el comienzo de la actividad empresarial existen dos decisiones que deben
ser resueltas:
1. La forma del negocio
2. Los trmites de puesta en marcha
La Forma del Negocio.
Bsicamente existen dos formas de operar:
Como persona natural
Como persona jurdica (sociedad)
Como Persona Natural
Resulta ser la va ms econmica y sencilla. De hecho, para obtener luego la
licencia comercial no ser necesaria ms que copia del documento de
identidad y el pago de los derechos de la licencia.
Presenta, sin embargo, una dificultad que no puede olvidarse. Una persona
natural asume todos los riesgos de su negocio con los bienes y posesiones que
tiene, sin limitacin alguna. Por tanto si la actividad que se emprende es
compleja y puede suponer un riesgo financiero para los bienes de la familia, es
siempre recomendable la constitucin de una persona jurdica, es decir, una
sociedad annima por acciones u otra de acuerdo a la ley de sociedades.
Como Persona Jurdica
Al constituir una sociedad, ser sta la que responda por las obligaciones que
contrae el negocio. Esto supone una gran ventaja en los casos en que el
negocio pueda fallar, y tambin favorece la entrada de nuevos socios o la
transmisin total o parcial del negocio.
Hay que tener en cuenta tanto los costes de constitucin de la sociedad como
los de mantenimiento anual de la misma (registro de documentacin, etc.)
incluyendo los derechos notariales, honorarios de abogados, etc.
Factores que influyen en la eleccin.
Compruebe en la lista siguiente si aparecen en su caso alguno de los factores
mencionados.

Su negocio precisa de varios socios al inicio


Pueden necesitarse nuevos socios ms tarde
Se precisa inversin fuerte o que necesita una financiacin exterior
adicional
El negocio puede crecer rpidamente y necesitar ms capital
El negocio precisa de un rgimen fiscal especial

Bsicamente se le pueden realizar tres recomendaciones al emprendedor a la


hora de elegir la forma jurdica de su empresa:

La formula social ms adecuada es la que tenga los menores costos y


complejidad en su constitucin y posterior funcionamiento, as como
ventajas fiscales.
En principio, lo menos complejo son las sociedades de responsabilidad
limitada y, al principio puede ser una buena solucin la Sociedad de
Responsabilidad Limitada Nueva Empresa, que cuando la empresa est
consolidada podra pasar a ser una Limitada normal o una Annima si
fuera conveniente.

Antes de tomar una decisin se debe acudir siempre a un experto en la materia


para solicitar su asesora.

PLAN DE PUESTA EN MARCHA


La idea de este plan es describir que pasos se van a dar, en qu orden y en
que fechas, para poner en marcha el nuevo negocio. Algo as como una
brjula que me oriente en mi camino emprendedor.
GASTOS PREVIOS
1.1. Desarrollo de prototipo
1.1.1. Material
1.1.2. Personal
1.1.3. Viajes
1.2. Estudio de Mercado
1.2.1. Anuarios y libros
1.2.2. Encuestas
1.2.3. Otros Estudios
1.2.4. Viajes
GASTOS DE CREACIN
1.3. Trmites de Constitucin
1.3.1. Certificacin negativa del nombre
1.3.2. Escritura pblica ante Notario
1.3.3. Publicacin en el Registro Mercantil
1.4. Impuestos
1.4.1. Derechos de registro
1.4.2. Tasas
1.5. Asesora y Gestin Externa
1.5.1. Contabilidad

1.5.2. Asesor legal


1.6. Materiales
1.6.1. Libros Contables
1.6.2. Impresos
GASTOS DE ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA
1.7. Local
1.7.1. Fianza o depsito por alquiler
1.7.2. Limpieza del local
1.7.3. Reformas o remodelaciones del local
1.8. Suministros
1.8.1. Energa Elctrica
1.8.2. Agua
1.8.3. Telfono Fijo
1.8.4. Telfono Celular
1.8.5. Internet
1.9. Mobiliario y Material de Oficina
1.9.1. Mobiliario de Oficina
1.9.2. Decoracin
1.9.3. Material de Oficina
1.9.4. Tarjetas de Visita
1.9.5. Telefona
1.9.6. Equipos informticos
INVERSIN INICIAL
1.10. Maquinaria
1.10.1. Equipo A
1.10.2. Equipo B
1.11. Productos
1.11.1. Producto A
1.11.2. Producto B
1.12. Otros Materiales
1.12.1. Embalajes
1.12.2. Otros materiales
GASTOS DE LANZAMIENTO
1.13. Publicidad
1.13.1. Publicidad
1.13.2. Agencia publicitaria
1.14. Promociones
1.14.1.
Material Promocional
1.14.2.
Productos para promocin
1.14.3.
Dietas y desplazamientos
1.15. Otros Materiales
1.15.1.
Catlogos de productos
1.15.2.
Otros Materiales
1.13.3 Tramites de Constitucin.

ANALISIS DE RIESGO Y PLAN DE CONTINGENCIA

Este es un plan que se crea para prevenir una salida razonable en caso de
producirse alguna situacin que haga inviable el proyecto. Es recomendable en
caso de disolucin de la empresa, decidir que se va hacer con los activos de la
empresa. En ciertos casos se establece que si los objetivos no se alcanzan en
un periodo de tiempo lo ms sensato es disolver la sociedad en trminos
preestablecidos. Veamos entonces en detalle estos aspectos.
Anlisis de riesgos.
Cul es el nivel de riesgo de tu negocio? Debes repasar obviamente los
distintos riegos comerciales, tecnolgicos, financieros, sociales y legales a los
que puede verse sometido el negocio, indicar como se van a superar esos
riesgos (por ejemplo, si existe una ley que me restringa poner en marcha el
negocio o retirarme del negocio, que tan fcil es que la competencia o nuevos
competidores copien la idea de negocio, si existe un nico comprador o un
nico vendedor de insumos para el producto, si existe un producto que pueda
sustituir al nuestro, etc.)
Salida de Socios.
Si ocurre que un socio se retira de la empresa, es necesario reglamentar las
condiciones en las cules se dar dicha salida; todo esto se determina en la
minuta de constitucin.
Liquidacin.
Cul es la tasa de xito de una empresa nueva? Los datos son alarmantes y
desmotivaran a cualquier persona que quiera iniciarse en un emprendimiento.
Las estadsticas indican que, en promedio, el 80% de los emprendimientos
fracasa antes de los cinco aos y el 90% de ellos no llega a los 10 aos. Para
ser ms precisos, las estadsticas nos hablan de una elevada mortalidad en las
empresas de nueva creacin: ms del 70% de los negocios no llegan a los
cuatro aos de vida. De acuerdo con la CEPAL en los pases
subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros
tres aos. La Asociacin Argentina para el desarrollo de la Pequea y Mediana
Empresa afirma taxativamente que: Slo el 7% de los emprendimientos llega
al 2 ao de vida y slo el 3% de los emprendimientos llega al 5 ao de vida.
Ante estos datos es mejor prepararse ante la posibilidad de que la nueva
empresa no tenga xito, hay que decidor de antemano bajo qu condiciones se
va a liquidar la empresa, teniendo previsto el mecanismo para recuperar la
mayor parte del dinero invertido.
Se deber analizar la situacin si los socios han avalado los crditos de la
empresa con su responsabilidad personal, ya que el peso de las deudas
recaern sobre su patrimonio personal.

RESUMEN DEL PROYECTO


Cuando hacemos referencia a un resumen del proyecto, la idea es presentar
brevemente nuestro Proyecto Emprendedor a posibles socios, inversionistas, o

simplemente para plasmas en blanco y negro nuestra idea de negocios. En


los proyectos de investigacin le llaman Resumen Ejecutivo, y debe
presentarse en no ms de 3 pginas. Bsicamente debe contener lo siguiente:
Presentacin de la idea de negocio: En qu consiste el negocio?
Incluir los objetivos a largo y mediano plazo.
Establecer las estrategias de entrada y posicionamiento del mercado.
Cules son los productos o servicios que se ofrecern (con la ubicacin
y precios de cada uno de ellos).
Existe mercado para este negocio?
Aqu el emprendedor debe convencer que hay demanda para asegurar
futuro y crecimiento, esto se logra haciendo referencia al estudio de
mercado realizado.
Qu diferenciar a la empresa de la competencia?, o sea cual ser el
valor agregado que aportara su producto a los clientes.
Definir el factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las
dems (si ser el precio, la ubicacin, calidad o nivel de innovacin,
etc.).
Como se va a mantener la diferenciacin ante la competencia.
Con que recursos econmicos y humanos se cuentan (si ya se cuenta
con parte de de la inversin inicial, maquinaria, local o personal
especializado que operara en la empresa).
Incluir aqu el hecho si cuenta con licencias o patentes.
Qu futuro le espera a la empresa?, hacia donde se quieren dirigir (abrir
nuevas sucursales, exportacin, creacin de una franquicia, etc.)
El emprendedor debe explicar las previsiones de crecimiento con datos
(a cuanto proyectan ascendern las ventas, cantidad de sucursales,
etc.).
Como se va a financiar el crecimiento (cunto dinero se necesitara para
poder realizar el crecimiento).
Establecer cul ser el rendimiento esperado del negocio (nivel de
utilidades o ganancias obtenidas respecto a la inversin)
Qu riegos hay que afrontar? (por ejemplo, si existe una ley que restrinja
poner en marcha el negocio o retirarme del negocio, que tan fcil es que la
competencia o nuevos competidores copien la idea de negocio, si existe un
nico comprador o un nico vendedor de insumos para el producto, si existe un
bien sustituto, etc.).

Hacer anlisis de los riesgos que se van asumir (si los beneficios que se
esperan son suficientes como para tomar ese riesgo).
Indicar su alcance (que tanto perjudicara la puesta en marcha o
el funcionamiento de la empresa dicho riesgo).

Como se les va hacer frente (si es una ley, como ser el trmite que se
realizara para cumplirla, si es cuestin de posible copia si se registrara
con una patente o licencia, etc.).

Estas son algunas cuestiones que a grosso modo el emprendedor debe


trabajar en su resumen ejecutivo del proyecto. Cuando lo tenga listo,
recomiendo que lo muestre a personas de confianza para que le brinden
sugerencias para mejorar el planteamiento del proyecto, as como nuevas
ideas para que la empresa pueda ser implementada y no morir en el intento

PARA REFLEXIONAR: EL HOMBRE QUE CALCULABA


EL HOMBRE QUE CALCULABA.
Quiero cerrar este breve curso de emprendedurismo con una historia que
marc mi vida, retomada del libro El Hombre que Calculaba y espero que
tambin a usted le sea de mucha utilidad y reflexione sobre su propio destino
Tres das despus, nos acercbamos a las ruinas de una pequea aldea
denominada Sippar cuando encontramos cado en el camino a un pobre
viajero, con las ropas desgarradas y al parecer gravemente herido. Su estado
era lamentable.
Acudimos en socorro del infeliz y l nos narr luego sus desventuras.
Se llamaba Salem Nassair, y era uno de los ms ricos mercaderes de Bagdad.
Al regresar de Basora, pocos das antes, con una gran caravana, por el camino
de el-Hilleh, fue atacado por una chusma de nmadas persas del desierto. La
caravana fue saqueada y casi todos sus componentes perecieron a manos de
los beduinos. l el jefe- consigui escapar milagrosamente, oculto en la arena,
entre los cadveres de sus esclavos.
Al concluir la narracin de su desgracia, nos pregunt con voz ansiosa:
-Trais quiz algo de comer? Me estoy muriendo de hambre
-Me quedan tres panes respond.
-Yo llevo cinco, dijo a mi lado el Hombre que Calculaba.
-Pues bien, sugiri el jeque, yo os ruego que juntemos esos panes y hagamos
un reparto equitativo. Cuando llegue a Bagdad prometo pagar con ocho
monedas de oro el pan que coma.
As lo hicimos.
Al da siguiente, al caer la tarde, entramos en la clebre ciudad de
Bagdad, perla de Oriente.
Al atravesar la vistosa plaza tropezamos con un aparatoso cortejo a cuyo frente
iba, en brioso alazn, el poderoso brahim Maluf, uno de los visires.
El visir, al ver al jeque Salem Nassair en nuestra compaa le llam, haciendo
detener a su brillante comitiva y le pregunt:
-Qu te pas, amigo mo? Cmo es que llegas a Bagdad con las ropas
destrozadas y en compaa de estos dos desconocidos?
El desventurado jeque relat minuciosamente al poderoso ministro todo lo que
le haba ocurrido en le camino, haciendo los mayores elogios de nosotros.
-Paga inmediatamente a estos dos forasteros, le orden el gran visir.
Y sacando de su bolsa 8 monedas de oro se las dio a Salem Nassair, diciendo:

-Te llevar ahora mismo al palacio, pues el Defensor de los Creyentes desear
sin duda ser informado de la nueva afrenta que los bandidos y beduinos le han
infligido al atacar a nuestros amigos y saquear una de nuestras caravanas en
territorio del Califa.
El rico Salem Nassair nos dijo entonces:
-Os dejo, amigos mos. Quiero, sin embargo, repetiros mi agradecimiento por el
gran auxilio que me habis prestado. Y para cumplir la palabra dada, os pagar
lo que tan generosamente disteis.
Y dirigindose al Hombre que Calculaba le dijo:
-Recibirs cinco monedas por los cinco panes. Y volvindose a m, aadi:
-Y t, Oh, bagdal!, recibirs tres monedas por los tres panes. Mas con gran
sorpresa ma, el calculador objet respetuoso:
-Perdn, oh, jeque! La divisin, hecha de ese modo, puede ser muy sencilla,
pero no es matemticamente cierta. Si yo entregu 5 panes he de recibir 7
monedas, mi compaero bagdal, que dio 3 panes, debe recibir una sola
moneda.
-Por el nombre de Mahoma!, intervino el visir Ibrahim, interesado vivamente
por el caso. Cmo va a justificar este extranjero tan disparatado reparto? Si
contribuiste con 5 panes por qu exiges 7 monedas?, y si tu amigo contribuy
con 3 panes por qu afirmas que l debe recibir solo una moneda?
El Hombre que Calculaba se acerc al prestigioso ministro y habl as:
-Voy a demostraros. Oh, visir!, que la divisin de las 8 monedas por m
propuesta es matemticamente cierta. Cuando durante el viaje, tenamos
hambre, yo sacaba un pan de la caja en que estaban guardados, lo divida en
tres pedazos, y cada uno de nosotros coma uno. Si yo aport 5 panes, aport,
por consiguiente, 15 pedazos no es verdad? Si mi compaero aport 3 panes,
contribuy con 9 pedazos. Hubo as un total de 24 pedazos, correspondiendo
por tanto 8 pedazos a cada uno. De los 15 pedazos que aport, com 8; luego
di en realidad 7. Mi compaero aport, como dijo, 9 pedazos, y comi tambin
8; luego solo dio 1. Los 7 que yo di y el restante con que contribuy al bagdal
formaron los 8 que corresponden al jeque Salem Nassair. Luego, es justo que
yo reciba siete monedas y mi compaero solo una.
El gran visir, despus de hacer los mayores elogios del Hombre que Calculaba,
orden que le fueran entregadas las siete monedas, pues a m, por derecho,
solo me corresponda una. La demostracin presentada por el matemtico era
lgica, perfecta e incontestable.
Sin embargo, si bien el reparto result equitativo, no debi satisfacer
plenamente a Beremiz, pues ste dirigindose nuevamente al sorprendido
ministro, aadi:
-Esta divisin, que yo he propuesto, de siete monedas para m y una para mi
amigo es, como demostr ya, matemticamente cierta, pero no perfecta a los
ojos de Dios.
Y juntando las monedas nuevamente las dividi en dos partes iguales. Una me
la dio a m cuatro monedas- y se qued la otra.
-Este hombre es extraordinario, declar el visir. No acept la divisin propuesta
de ocho dinares en dos partes de cinco y tres respectivamente, y demostr que
tena derecho a percibir siete y que su compaero tena que recibir slo un
dinar. Pero luego divide las ocho monedas en dos partes iguales y le da una de
ellas a su amigo.

Y aadi con entusiasmo:


-Mac Allah! Este joven, aparte de parecerme un sabio y habilsimo en los
clculos de Aritmtica, es bueno para el amigo y generoso para el compaero.
Hoy mismo ser mi secretario.
-Poderoso Visir, dijo el Hombre que Calculaba, veo que acabis de realizar con
29 palabras, y con un total de 135 letras, la mayor alabanza que o en mi vida,
y yo, para agradecroslo tendr que emplear exactamente 58 palabras en las
que figuran nada menos que 270 letras. Exactamente el doble! Que Allah os
bendiga eternamente y os proteja! Seis vos por siempre alabado!
La habilidad de mi amigo Beremiz llegaba hasta el extremo, de contar las
palabras y las letras del que hablaba, y calcular las que iba utilizando en su
respuesta para que fueran exactamente el doble. Todos quedamos
maravillados ante aquella demostracin de envidiable talento.
Quizs nosotros no nos convirtamos en el hombre que calculaba, pero si
logramos despertar nuestro talento emprendedor, en verdad nos convertiremos
en el polo de desarrollo de nuestra familia y sociedad Que Dios les bendiga
y acompae en su proyecto de empresa!

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
A continuacin refiero alguna bibliografa que espero les sea de mucha utilidad.
Constituyen una valiossima fuente de informacin para el fascinante mundo de
los emprendedores.
Caractersticas Emprendedoras Personales. Cartilla del participante; Ana
Margarita Chojoln, GTZ, Guatemala, 2007.
Programa CEFE en Guatemala. Mdulo Caractersticas Emprendedoras
Personales. Proyecto Promocin Ocupacional y Capacitacin Profesional en el
Sector Informal de Guatemala, 2000.
Los emprendedores no nacen se hacen, Lloyd E. Shefsky, Editorial McGraw
Hill. Mxico, 1997.
Desarrollo en emprendedores. Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.
Mxico. Editorial McGraw Hill, s/f.
Manual para la formacin de empresarios a travs de la metodologa CEFE.
Montevideo, Uruguay, 1994.
Manual
del
participante,
formacin
de
facilitadores/as
CEFE.
GTZ/PROMOCAP, Guatemala. Facilitadora principal Maritza Vieytes. 2003.
Emprendedor. Crear su propia empresa, Jorge Enrique Silva, Editorial Alfa y
Omega, Colombia, 2008.
Taller Transferencia de Metodologas Emprendedoras a Docentes de
Universidades, Proyecto CONAMYPE/FOMYPE/MINED, impartido por
FUNDAPYME, San Salvador, 2007.

Padre Pobre, Padre Rico, Robert Kiyosaki, Ed. Aguilar, Colombia, 2007, 211
pginas.
Hombre que calculaba, Malba Tahan, Editorial Piedra Santa, 2004.
La Culpa es de la Vaca, 2 parte, Jaime Gutirrez Lopera y Marta Ins Bernal
Trujillo, Intermedio Editores, Argentina, 2007.
De la Idea a tu Empresa: una gua para nuevos empresarios, Srvulo Anzola
Rojas, LIMUSA, Mxico, 2004.
El emprendedor de xito: gua de planes de negocios, Rafael Alcaraz,
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Estudio de la motivacin humana