UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

MAESTRA EN GESTIN DE CENTRO EDUCATIVO

Asignatura:

ELABORACION Y EVALUACION DE PRESUPUESTO

Facilitador:

Miguel ngel Daz Mndez

Tema: IV
FORMULACION DEL PRESUPUESTO
Unidad: Tarea IV

Presentado por:

SIPRIN NILO MOREL VERAS

MATRICULA: 10-2557
Santiago de los Caballeros.
Repblica Dominicana.
Mircoles, 15 / 4 / 2016

REALIZAR UN RESUMEN DEL CONTENIDO ASIGNADO EN EL PROGRAMA PARA

LA UNIDAD IV
FORMULACION DEL PRESUPUESTO

4.1 Relacin entre el Presupuesto y las Finanzas Administrativas.

Segn se ha considerado el administrador es aquella persona dentro de una
empres o cualquier organizacin laboral que toma el rol de organizador, soluciona
los problemas, mide los recursos, desarrolla estrategias, y analiza las estrategias y
otras actividades. Para un administrador es vital saber y hacer uso apropiado de
los proceso administrativos al igual que tener un buen manejo y control de la parte
financiera de la empres, ya que todas las actividades que realiza sean rentable
para la empresa. En conclusin podemos decir que es importante que un
administrador tenga conocimiento y un buen uso de los recursos financiero de los
presupuesto de la empres y los presupuesto.
Los proceso administrativos de una empres deben llevarse a cabo para
aprovechar los diferentes recurso, humanos, tcnicos materiales, financieros,
entre otros con los que cuenta la empres.
Los procesos administrativos consisten en cinco funciones a desarrolla, que son:
1)
2)
3)
4)
5)

Planeacin.
Organizacin.
Integracin
Direccin y
Control

Cuando hablamos de planeacin estamos diciendo o estableciendo por

anticipacin los objetivos y estrategias a ejecutar. La organizacin agrupa y ordena
las actividades necesarias para lograr los objetivos propuestos. La integracin
consiste en seleccionar y obtener los recursos para agruparlos al igual que el
personal, para llevar a cabo los objetivos. Cuando hablamos de accin e
influencias del administrador sobre sus subordinados para alcanzar los objetivos
predeterminados por medio de la toma de decisin, motivacin, comunicacin y
coordinacin del personal nos referimos a la direccin. Por ltimos, el control es
establecer sistemas para medir los resultados y poder corregir cualquier tipo de
error que se presente, con el fin de alcanzar los objetivos previamente planeados.
Los presupuestos son un tipo de herramienta de planeacin y control que se utiliza
en la empresa para determinar qu tipo de actividades mercantiles se pueden
realizar.
La funcin de los presupuestos es ejercer control de las finanzas en la
organizacin, as de esta manera determinar por anticipados los ingresos, gasto y
rentabilidad de la empresa con la finalidad de que la empresa genere ms
ingresos.

Las funciones que llevan a cabo los presupuestos son, ejercer control financiero
en la organizacin, as de esta manera determinar por anticipado los ingresos,
gastos, y rentabilidad de la empres con la finalidad de que la empres genere un
margen de ingreso y rentabilidad, sea que genere riqueza o ganancias al dueo.
Por ltimo se debe ejercer un control presupuestario para establecer un rol
preventivo, comparando los resultados para verificar los ingresos, y corregir las
diferencias.
4.2 Etapas en la Formulacin Presupuestaria
Primera etapa. Planeacin:
Segunda etapa. Elaboracin
Tercera etapa. Ejecucin
Cuarta etapa. Control
Quinta etapa. Evaluacin

Primera Etapa. Planeacin

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos,
precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad,
participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores
ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la
empresa.
Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y
polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.
Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las
opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento
de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de
la publicidad.

Segunda Etapa. Elaboracin

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:
*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de
materias primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nmina.
*Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera Etapa. Ejecucin
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar
colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los
objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
Cuarta Etapa. Control.
Las actividades ms importantes que debe de realizar son estas:
a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o
de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las
empresas que realizan negocios internacionales.
Quinta Etapa. Evaluacin
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los
resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores.

4.3 Presupuesto Operacional

El presupuesto operacional consiste en una previsin de los ingresos y los gastos
que se espera ocurran en un perodo de tiempo. El presupuesto operacional
especifica adems, los gastos en que se incurrir para mantener los productos y
servicios existentes. Los gastos necesarios para lanzar productos y atraer nuevos
clientes durante el siguiente perodo.
4.4 Presupuesto Financiero
Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la
empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar
en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:

Capital de Trabajo.

Origen y aplicacin de fondos.

Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo

plazos.

Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios.

Nuevas aportaciones de capital.

4.5 Presupuesto Maestro y sus componentes

Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao
de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de
todas las subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y
finanzas.
El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los
factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin
financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin.
Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un
conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados.
Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos, ingresos y desembolsos de
efectivo y balances generales.

Componentes del presupuesto maestro:

El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes
componentes: Presupuesto de Operacin
- Presupuesto de ventas.
- Presupuesto de cobros.
- Presupuesto de compras.
- Desembolsos por compras.
- Presupuesto de gastos de operacin.
- Desembolsos por gastos de operacin.
- Estado de resultados presupuestado.
4.6 Presupuestos de Ingresos y Costos
Es aquel presupuesto que permite proyectar los ingresos que la empresa va a
generar en cierto periodo de tiempo. Para poder proyectar los ingresos de una
empresa es necesario conoce las unidades a vender, el precio de los productos y
la poltica de ventas implementadas.
La polticas de ventas: son disposiciones que se fijan en cuanto a la forma de
realizar los cobros de los productos vendidos, teniendo en cuenta que lo ideal es
vender al contado, pero como estrategia ente ventas bajas y el bajo poder
adquisitivo de los agentes econmicos, se procede vender al crdito.
Presupuesto de costos
En toda actividad productiva al ofrecer y fabricar un producto o prestar un servicio
se generan costos, entendindose que los costos son desembolsos monetarios
relacin a los ajustes de la fabricacin del producto o la prestacin del servicio ya
sea en forma directa o indirectamente.
Dentro los elementos del costo tenemos (los cuales constituyen el costo de
produccin):
Costo de la mano de obra directa
Relacionado con el personal que trabaja directamente con la fabricacin del
producto y la remuneracin que percibe por dicha actividad, as tenemos a los
operarios, obreros, ayudantes, etc.

Costo de Insumos
Constituida por el valor monetario de la materia prima o insumos que se consume
en el proceso de produccin
Costo Indirecto de Fabricacin (CIF)
Son aquellos recursos que participan indirectamente en la fabricacin del producto
o del servicio, as tenemos: seguro, mantenimiento, artculos de limpieza,
depreciacin, etc
Presupuestos de Gastos Operativos

Los gastos operativos son desembolsos monetarios relacionados con la parte

administrativa de la empresa y la comercializacin del producto o del servicio. Por
tanto estos gastos operativos pueden ser:
Gastos Administrativas

Estos gastos comprenden por ejemplo el sueldo del gerente, las secretarias,
auxiliares de oficina, contador, tiles de oficina, servicios pblicos, etc.
Gastos de Ventas

Los gastos de ventas estn relacionados con la distribucin y comercializacin del

producto o del servicio, as tenemos a los vendedores, gastos de publicidad,
comisiones, etc.
4.7 Presupuestos Complementarios y sus componentes
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de
planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo
XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino
y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista
tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o acepcin intent
perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de
conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de
presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como
base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar
para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector

privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en
materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios
para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin
determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el
empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el
sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la
tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la
contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adopt el
sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en
la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto
flexible".
Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos,
promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo
de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los
costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control

Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el

presupuesto por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un

sistema de planificacin por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de

Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del
sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos".

El Proceso Presupuestario en las Organizaciones

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al
que va orientado la gestin de la empresa.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin
tratar de realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a
cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los
ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir.
Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se
logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la

propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y
el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie
de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial.
De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeo.

El soporte para la asignacin de recursos.

La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de

aprendizaje.

Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor
ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al

reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan

total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin

se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
1.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado

este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.
De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
2.
Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados.
3.

Flexibles o Variables

Segn la Flexibilidad
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos
muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la
presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando
informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas,
especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante.
Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone
un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios
niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados
de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los
costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo
de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel
mximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables

de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos
frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los
componentes fijos o variables de cada partida.
2. Segn el Periodo que Cubran
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As
pues, puede haber presupuestos:
1.

Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y

estos suelen abarcar un ao o menos.
2.
A corto plazo
3.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las
normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen
sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo,
creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos
de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo
suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos
para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato.