Introduccin

Por qu Toyota era ms rentable que los tres principales fabricantes de

automviles de Estados Unidos y por qu haba sido mucho ms exitosa? Ante esa
pregunta que la revista TIME realiz a Katsuaki Watanabe, presidente de Toyota, este
respondi: En Toyota todos trabajan como un equipo. Incluso llamamos socios a
nuestro proveedores y hacemos las cosas que todo el mundo piensa que debemos hacer
Estamos ante un mundo que presenta desafos constantes en todos los mbitos.
Todos los desafos y sus consecuencias se entrelazan debido a la globalizacin que
estamos presenciando. Ante un escenario tan complejo, es difcil para un solo individuo,
por muy experto pueda manejar su estructura general, o saber cmo enfrentarla.

Por qu los equipos de alto rendimiento son necesarios para las

organizaciones
Auque las expectativas y las demandas hacia los lderes cada vez es mayor, los
desafos del mundo actual obligan a los gerentes y lderes a trabajar de forma conjunta,
independientemente de las habilidades y talentos que ste pueda tener de manera
individual. P. Hawkins (2011) dice: Los principales retos que se les presentan a las
empresas ya no residen en las personas ni en las partes, sino en las interfaces y las
relaciones interpersonales, los equipos, las funciones y las diferentes necesidades de los
grupos de intersNingn lder puede satisfacer las demandas que se le exigen, y existe
un creciente reconocimiento de que se necesitan equipos directivos sumamente eficaces.

Caractersticas de un equipo de alto desempeo

James Surowiecki, en su libro The Wisdom of Crowds (2005) dice que para que un
equipo o un grupo sea sabio debe cuplir con cuatro condiciones bsicas.

1. Diversidad de opinin (cada persona debe disponer de alguna informacin

personal, aunque sea una interpretacin excntrica de hechos conocidos).
2. Independencia (que las opiniones de las personas no estn determinadas por
quienes los rodean).
3. Descentralizacin (las personas pueden especializarse y utilizar el
conocimiento local).
4. Agregacin (disponer de algunos mecanismos para transformar los juicios
privados en decisiones colectivas)
Ahora bien, para que un equipo de alto rendimiento acepte el desafo de render
ms que la suma de sus partes, estos 4 atributos deben estar acompaados de un tipo
adecuado de desarrollo, aprendizaje y respaldo algo que generalmente se ha omitido. En
estos aos se ha trabajado mucho en el desarrollo individual de los lderes, sin embargo
no se ha hecho el mismo esfuerzo en desarrollar a los equipos de trabajo como equipo.

Qu no es equipo
Hawkings (2011), define varios grupos de trabajo que no son necesariamente un equipo
de trabajo:
.

Grupos asesores consultivos: son aquellos en los que un lder ha creado un grupo
con miembros de diferentes partes de la organizacin o una junta consultiva

externa que se utiliza para obtener informacin o para revisar las decisiones.
Un grupo que comparte la cobertura y la informacin: aquel en el que los jefes
de divisiones y de funciones informan sobre aquello que sucede en su sector de la

organizacin y comparten informacin til con sus colegas.

Un organismo de toma de decisiones en el que otros realizan el trabajo: es el que

incluye algunas juntas y comits, pero no todos.

Un grupo de trabajo orientado a la realizacin de la misin: el formado para
desempear una tarea determinada que exige una actividad separada y con
reducidos grados de interdependencia.

En la tabla 1 se muestra las principales diferencias entre los grupos de trabajo y los
equipos.
Grupo de trabajo

Equipo

Slido liderazgo claramente centrado

Roles compartidos de liderazgo

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y recproca

El objetivo del grupo es el mismo que la

misin organizativa general

Los objetivos del equipo son diferentes de la

misin organizativa, y distintos de la suma de los
objetivos individuales de los miembros del equipo

Productos de trabajo individual

Productos de trabajo colectivo

Dirige reuniones eficientes basadas en la Crea un dilogo productivo, con debates abiertos y
agenda

una solucin activa de problemas

Mide su efectividad de forma indirecta por

su influencia

en otros

(por ejemplo,

rendimiento financiero de la empresa)

Debate, decide y delega

Mide el rendimiento directamente evaluando los

productos de trabajo colectivo
Debate, decide y realiza un verdadero trabajo en
conjunto

Los miembros solo son parte del grupo Los miembros siguen formando parte del equipo
cuando estn juntos
El grupo est orientado a la misin

incluso cuando no estn juntos

El equipo est orientado a la misin, el procesoy el
aprendizaje

Tabla 1. Grupo vs Equipo

Fuente. Coaching y Liderazgo de Equipos. Hawkings, 2011

Qu es un equipo de alto rendimiento

Katzenbach y Smith (1993)definen al equipo como:

Un reducido nmero de personas con destrezas complementarias comprometidos con un

mismo propsito, con una serie de objetivos de rendimiento y con un enfoque compartido
del cual se consideran mutuamente responsables.
Sin embargo Hawkings, en una investigacin realizada por su consultora agreg cuatro
dimensiones a esta definicin, a saber:

La capacidad del equipo para tener reuniones efectivas y comunicacin interna.

La capacidad del equipo para trabajar de forma individual y colectiva a la hora
de representar al equipo a sus principales grupos de inters de forma tal que

consiga atraerlos con xito y causar impacto.

El equipo como sistema de aprendizaje que sirva para incrementar la
capacidad y aptitud de cada uno de sus miembros, as como desarrollar de forma

continuada su evolucin, capacidad y aptitud colectiva.

El trabajo emocional del equipo. Un equipo efectivo tambin acta como un
contenedor emocional que trata y resuelve los conflictos, ajusta el trabajo de
todos los miembros, proporciona respaldo emocional a todo el equipo, e
incrementa la moral y el compromiso.

Agregando estas cuatro dimensiones a la definicin anterior, Hawkings define a un

equipo de alto rendimiento, de la siguiente manera:
Un reducido grupo de personas con destrezas complementarias, comprometidas con un
objetivo comn, un conjunto de metas de rendimiento y un enfoque compartido por los
que se sienten recprocamente responsables. El enfoque comn necesita incluir formas
efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el alineamiento,
interconectndose eficazmente con todos los grupos de inters clave y de modo tal que
los miembros y el equipo aprendan y se desarrollen continuamente.
De la definicin anterior, se deducen 10 aspectos que pueden ser claves para un equipo de
alto desempeo.

Un reducido nmero: el equipo debe mantener un tamao adecuado. No existe

una cantidad mxima absoluta, pero hay un punto en el que los miembros del

equipo no pueden relacionarse con los dems, empiezan a formarse subgrupos y

algunos miembros se convierten en meros espectadores.

Con destrezas complementarias: contratar buscando la diferencia. En las

empresas hay una tendencia de contratar a personas que se parezcan al resto del
equipo o a los lderes. Esto trae como consecuencia que los equipos cada vez se
van haciendo menos diversos. Cuando se habla de destrezas complementarias se
incluyen: distintos conocimientos tcnicos y funcionales, diferentes destrezas de
equipo, capacidades para solucionar problemas y para tomar decisiones,
diferentes estilos interpersonales.

Quienes estn comprometidos: no debe confundirse compromiso con acuerdo o

disposicin para trabajar en conjunto. El compromiso consiste en una
participacin activa que se manifiesta en el cuidado de la perseverancia colectiva.

Con un objetivo comn: solamente existe un equipo si este cuenta con una tarea
colectiva que no puede realizarse por un grupo de personas que acten por
separado. Sin embargo, son muy pocos los equipos que pueden articular su
objetivo comn y su labor conjunta de forma ntida y motivadora.

Conjunto de metas de rendimiento: traducir el objetivo comn en metas de

resultados de rendimiento que sean especficos, medibles y viables con las que el
equipo pueda evaluarse a s mismo. Para que el objetivo no quede como una
aspiracin slo sustentada por las buenas intenciones es necesario que esas metas
sean ms que la suma de objetivos del rendimiento individual de todos los
miembros: deben ser metas que nicamente puedan lograrse mediante la labor
conjunta de todo el equipo.

Enfoque compartido: acordar la mejor forma de trabajar conjuntamente para

lograr la finalidad comn y conseguir los objetivos de rendimiento. Es necesario
que incluya los principios, procedimientos y protocolos que adoptar el equipo en
su labor colectiva, as como la forma en que ser supervisada y analizada.

Por los cuales se sienten recprocamente responsables: asegurarse de que la

responsabilidad del equipo no recaiga exclusivamente en el lder nominal del
equipo, sino que sea colectiva, y que todos los miembros se consideren
activamente responsables por los componentes del equipo.

Formas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el

alineamiento: las reuniones del equipo no solo ordenan sus actividades mediante
la informacin compartida, el debate y la toma de decisiones eficaces, sino que el
equipo acta como un contenedor emocional y una fuente de energa que
incrementa la moral y la energa de los miembros del equipo.

Interconectndose eficazmente con todos los grupos de inters clave del equipo:
todos los miembros pueden representar al equipo cuando se relacionan con sus
diversos grupos de inters con la finalidad de ir elaborando su rendimiento a
travs de los dems.

Aprendizaje y desarrollo continuo: uno de los resultados fundamentales de los

equipos de alto rendimiento es que proporcionan aprendizaje y desarrollo
individual a todos los miembros, adems de incrementar la propia capacidad del
colectivo.

La figura 1 muestra el resultado del estudio realizado por Katzenbach y Smith sobre
como los equipos efectivos se desarrollan para convertirse en equipos de alto
rendimiento.

Figura 1.Curva del rendimiento del equipo

Fuente: Coaching y Liderazgo de Equipos. Hawkings, 2011

AVEFIGUAR MAS DE ESTO

Dentro de la investigacin realizada por Katzenbach y Smith, estos autores determinaron
que adems del compromiso con el crecimiento y desarrollo mutuo, los equipos de alto
rendimiento posean una serie de caractersticas peculiares:

Rendimiento excepcional: superar todas las expectativas razonables del grupo,

incluidas las de los miembros del equipo (pg. 107).

Elevados grados de entusiasmo y energa.

Grandes relatos de acontecimientos electrizantes; es de- cir, momentos

decisivos de su historia en los que supera- ron las probabilidades.

Ms humor y diversin que en los equipos ordinarios.

Los equipos de alto rendimiento se centran en las interconexiones dinmicas entre las
reas y desarrollan una capacidad colectiva para tener una perspectiva ms amplia y una
imagen sistmica. Segn Hawkings, para esto se deben cumplir 5 disciplinas bsicas que
se muestran en la figura 2.

Figura 2.Las 5 disciplinas de los equipos de alto desempeo

Fuente: Coaching y Liderazgo de Equipos. Hawkings, 2011

Asegurar: Se tiene que cumplir con una clara seleccin del equipo y acordar qu debe
cumplir
Aclarar: Tal como se mencion anteriormente, es fundamental que cada miembro del
equipo conozca su Propsito principal, sus metas, susobjetivos, cules son los valores
bsicos que regirn al equipo, sus roles y los protocolos y formas de trabajar
Co-crear: Entre todos los miembros se debe crear una dinmica interpersonal y de equipo,
una cultura de equipo. Prestar constante atencin a la forma de trabajar en conjunto de
forma creativa y productiva. Identificar cundo est trabajando de manera productiva, as
como detenerse y evaluar las causas en caso de que no lo estn siendo
Conectar y atraer: conectarse y comprometerse individual y colectivamente con sus
principales grupos de inters. Transformar su relacin con los grupos de inters para
conseguir una mejora en el rendimiento propio y organizacional.

Aprendizaje bsico: reflexiona sobre su propio rendimiento y los mltiples procesos, y

consolida su aprendizaje para los siguientes ciclos de compromiso. El aprendizaje
colectivo del equipo y el aprendizaje individual de cada uno de los miembros van de la
mano, y todos los equipos de alto rendimiento tienen un importante compromiso con
ambos procesos.
LAS CINCO DISCIPLINAS DE PRCTICA DE UN EQUIPO EXITOSO
Muchos lderes empresariales intuitivos, saben cundo las cosas no marchan como se
espera, pero no saben describir de antemano cmo deberan ser. Para aclarar lo que se
espera del equipo lo que se necesita es un proceso repetitivo y dialgico que conlleve a
los supriores a hacer todo lo posible para proporcionar claridad sobre qu significa el
xito dentro de una variedad de dimensiones, entre las que se incluyen:

Rendimiento financiero: capital, ingresos, costos y beneficios.

Rendimiento: en lo que se refiere a productos, servicios, etc.

Reputacin: satisfaccin del cliente, reputacin de la marca, etc.

Innovacin: nuevos productos y servicios, as como un liderazgo serio.

Personal: atraccin, retencin, desarrollo, moral y productividad.

Transformacin de la empresa y su lugar en el sector.

El propsito del equipo es una creacin conjunta que solamente existe a causa del
esfuerzo colaborativo del equipo y como tal, inspira orgullo y responsabilidad.
Por otro lado, mientras se ordenan la tarea y la misin, el equipo necesita organizar lo
que han planeado hacer y cmo lo estn haciendo. Constantemente tienen que revisar si
lo que estn haciendo y la manera de hacerlo es lo que haban planificado hacer y los est
llevando de manera ecolgica al cumplimiento de los objetivos, o si por el contrario
tienen que cambiar valores, normas algunos objetivos para el cumplimiento de la meta.

Otro aspecto importante es que el equipo y la organizacin entienda y se comprometa

con la misin y visin y es por ello la importancia de operar ms en el dilogo dinmico
dentro del contexto social y ambiental en vez de actuar de forma aislada. Si un equipo cocrea una solucin a un determinado problema, pero no lo comparte y no involucra al resto
de la organizacin, sino que despus que tienen el problema identificado, analizado y
solucionado se dirigen a sus equipos naturales de trabajo para comunicar la solucin a sus
respectivas comunidades de grupos de inters, seguramente surgir la resistencia.
Hawkings (2011) afirma que los equipos de alto rendimiento crean mltiples
compromisos de doble circuito con diferentes reas:
1. En el primer ciclo escuchan las necesidades y aspiraciones de los grupos de inters, al
igual que las de su equipo natural de trabajo si aplica.
2. Todo eso se comparte con el equipo y se estudia la forma de ordenar las necesidades de
los diversos grupos con las necesidades y aspiraciones del equipo estudiado. Para que un
equipo tenga xito, sus grupos de inters tambin deben tenerlo.
3. Los miembros del equipo luego incluyen a los grupos de inters en una investigacin
conjunta sobre la manera de establecer una relacin en la que se beneficien todas las
partes.
4. Ms tarde todo eso vuelve nuevamente al equipo, que conecta los compromisos
emergentes del grupo de inters para informarles ms ampliamente sobre la siguiente fase
de crear juntos el camino a seguir y la forma en que necesitan operar como equipo.
Es importante que a la hora de poner en funcionamiento ese doble circuito se preste la
debida atencin a las dinmicas que operan en el lmite o interfaz entre el equipo y cada
uno de sus grupos de inters.
Las reas funcionan ante las conexiones que es necesario establecer entre el
amplio contexto ambiental y las personas responsables de las tareas. Las buenas juntas
directivas hacen que su personal no ejecutivo se rena directamente con los clientes,
inversores y socios para investigar y saber qu se necesita cambiar o mejorar.

El equipo de alto rendimiento se toma tiempo para evaluar, reflexionar y conocer

ms sobre el funcionamiento del equipo dentro y fuera de sus lmites y de los de su
contexto social y ambiental. Ese proceso suele realizarse en un marco fuera del trabajo
con la finalidad de proporcionar un espacio para que el equipo pueda detenerse, tener una
visin panormica y volver a empezar, as, el equipo puede centrarse en cuestiones ms
profundas sobre la cultura del equipo y el sistema
Fuente:
P. Hawkings. Coaching y Liderazgo de Equipos. Editorial Granica (2011)
J. Katzenbach and D. Smith. The Discipline of Teams. Harvard Business Review (1993)