NEGOCIACION Retomando lo planteado en la primer parte, en cuanto a las relaciones asime-tricas

caracteristicas del Sistema Agroalimentario (SAA), se hace necesario pro-fundizar conceptualmente las
herramientas de negociacion, para mejorar la posi-cion desde la cual el productor agropecuario plantea su
estrategia competitiva. Se describio asimismo, como alternativa para manejar el conflicto intersectorial, la
promocion de ambitos de colaboracion, los cuales deberan representar beneficios para todos los sectores
participantes, aunque no sea en equivalente proporcion. Es fundamental la comprension de la funcion que cada
uno ocupa en la cadena y que el valor final creado depende de la competitividad de la misma y no de un sector
determinado. Siendo el asociativismo una alternativa clave para el productor a pe-quena y mediana escala, el
criterio con que encare su negociacion, sera determi-nante para la efectividad y sustentabilidad de las formas
asociativas resultantes.
Conceptos fundamentales sobre negociacion
Una situation es negociable cuando: los objetivos que persiguen las partes son diferentes, ya que si quieren
exactamente lo mismo no habra transaction po-sible; debenposeer recursos u objetivos intercambiables, cada
uno debe tener algo que interese a la contraparte y deben estar de acuerdo en canjear un valor por otro; y, debe
haber voluntad en las partes para negociar y tratar de llegar a un acuerdo, aunque no necesariamente siempre se
alcance201.
Roger Fisher y William Ury definen negociar como una forma basica de conseguir lo que se quiera de otros. Es
una comunicacion en dos sentidos designa-da para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen
algunos intereses en comun y otros opuestos202. Esta definition destaca la necesidad de que existan a la vez
intereses en comun y contrapuestos para abrir paso a una negociacion.
Es importante mencionar el punto de vista de Edward de Bono, que considera a la negociacion como medio para
la resolucion de conflictos, existen tres caminos para resolver conflictos: luchar/litigar; negociar/regatear,
proyectar una salida. Solo los dos primeros estan al alcance de los que disputan. El camino del proyecto exige
una tercera parte que pueda observar la situacion desde el angulo de un tercero. Por este motivo introduzco el
concepto de 'pensamiento triangular'. Este tercero no es ni juez ni negociador sino un planificador creativo 203. El
autor sostiene que, son limitadas las oportunidades en que una situacion particular exige solo una de estas
alternativas de manera excluyente. La negociacion implica compromiso y el arribo a una posicion enmarcada en
algun lugar entre dos posicio-nes existentes.
Finalmente, Carlos Aldao Zapiola, plantea un concepto que resulta integra-dor de los diferentes aspectos
involucrados en una negociacion, en virtud de que las definiciones existentes en la bibliografia especializada, no
fueran lo suficiente-mente completas. Considera que negociacion es la actividad dialectica [sintesis de los
opuestos] en la cual las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactuan
influenciandose recfprocamente, para lo cual utilizan tanto:
-

el poder, como

la disposition que pueda existir para aceptarlo (sometiendose, subordinan-dose o aceptandolo),

con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo comun en
cuyo logro las partes se comprometen204.
La necesidad de negociar aparece cuando las personas no se ponen de acuerdo, y este conflicto de opiniones se
puede deber, entre otras circunstancias, a los siguientes motivos205:


Porque no ven la realidad de la misma manera. Las mismas personas que comparten objetivamente una
situacion, la viven subjetivamente de modo diverso. Son variados los motivos por los cuales se dan estas
diferencias de perception entre los seres humanos, a saber por ejemplo, los variables esta-dos de animo, el
contexto que rodea a la situacion en cuestion, una vision limitada (la persona no ve mas alia de su contexto
inmediato), y las diferencias de information y experiencia. Es importante reconocer estas razones para
comprender el comportamiento de la contraparte;

Porque quieren cosas diferentes. Las personas tienen finalidades distintas y deciden conforme a un sistema
de valores, creencias y principios que asumen como valido, y de esta manera condicionan la interpretacion que
hacen de la realidad;
Porque su estilo depensamiento los impulsa en tal sentido. Un determinado estilo de pensamiento puede ser
adecuado en algunas circunstancias, pero no para todas sin distincion. Las personas tienen un estilo de
pensamiento naturalmente orientado a la accion, a la busqueda de certezas y discrimina-torio, es decir, una
tendencia permanente a rotular y categorizar las cosas.
Porque asisesupone que debeser. [...] Nuestra civilizacion esta altamente pertrechada para el conflicto. Los
lenguajes invaden nuestras actitudes, nues-tras expectativas y nuestro idioma. Hay grandes baches en nuestra
cultura cuando se trata de resolver conflictos. Nos gusta hablar de paz pero solo podemos pensar en luchar por
ella a nuestro modo206.
Si bien la negociacion forma parte de la realidad habitual de las personas, en el marco de las relaciones
intersectoriales del Sistema Agroalimentario, es necesa-rio estructurar este proceso y transformarlo en un acto
racional, ya que los resul-tados de las negociaciones intuitivas quedan supeditados a la habilidad natural del
negociador. Es elemental entonces para el negociador, el dominio de las emocio-nes, el sustento en una teoria de
la negociacion, la preparation y entrenamiento en habilidades negociadoras y, el desarrollo de una actitud flexible
de acuerdo a las circunstancias que se presenten. Se considera racional a un sujeto cuando ana-liza y evalua
las distintas posibilidades a seguir y sus consecuencias y, Iuego de optar por una linea de accion, se
desempefia a lo largo del tiempo en forma coherente y ordenada [...] Tambien es de suma importancia
sentarse a negociar habiendo recabado previamente la mayor cantidad de datos acerca de la persona que
se tiene enfrente y su actuation en oportunidades simi-Iares207.
El negociador
El negociador es el sujeto que negocia, quien puede hacerlo para si o en representacion de un tercero o una
organizacion y, a su vez, puede ser una entidad grupal, como por ejemplo, el consejo de administration de una
cooperativa de productores o la comision directiva de un sindicato. El negociador debera desarro-llar su
creatividad, como una aptitud fundamental para el planteo de alternativas originales y nuevas, bien sea para
situaciones que tambien son novedosas como para aquellas que no lo son. Es importante recordar lo
mencionado anteriormente, en cuanto a la aplicacion recurrente de soluciones conocidas, dado que no
necesariamente lo empleado con exito en el pasado se adecua a las condiciones del pre-sente, siendo ello un
indicador de pensamiento asistemico.
Se debe tener en cuenta tambien la implicancia de ciertos mecanismos psi-cologicos, de los cuales es pasible el
negociador, sobre el proceso de negociacion. Los seres humanos experimentamos conductas defensivas
tendientes a eliminar aquello que determina nuestro estado de tension, pero no resultan eficaces para resolver el
conflicto de base, que permanece latente. Entre otros mecanismos de control, se pueden mencionar208:

 Proyeccion. Esta conducta consiste en atribuir a otros objetos (animados o inanimados), motivaciones que la
persona desconoce de si misma. Se tras-lada la agresion que produce el objeto frustrante al otro objeto,
permitiendo mantener la relacion con el primero.

Introyeccion. Implica la asimilacion por parte de un sujeto de los atributos que caracterizan a un objeto
externo. El negociador puede introyectar cua-lidades de aquella persona que es su referente, como por ejemplo,
su ideolo-gia, su proceder o sus actitudes. Esta categoria comprende tambien a la imitation.

Regresion. Este mecanismo se basa en retornar a conductas adoptadas en otro momento de la vida,
fundamentalmente de la infancia, frente a un pro-blema actual que la persona no puede resolver.

Desplazamiento. Representa lo que comunmente se denomina busqueda de un chivo emisario o

expiatorio.
Represion. Es la exclusion consciente de algun sentimiento u objeto que resulta conflictivo o desagradable
para la persona.

Conversion. Tambien denominado somatization, ocurre cuando la persona descarga el conflicto que la
tensiona en un fenomeno corporal, como por ejemplo, dolores, alergias, calambres, etc.

Inhibition. Por medio de esta conducta directamente se anula aquella parte del conflicto que es negada y
aislada.
Rationalization. En este caso, la persona brinda argumentos para encubrir aquella realidad que le incomoda y
de este modo, define la situation confor-me a sus expectativas y deseos.
Formation reactiva. Es la intensification de la conducta opuesta a la conducta reprimida, es decir, la persona
reprime ciertos impulsos y se compor-ta de manera contraria a los impulsos reprimidos.
A su vez, la persona manifiesta ciertos automatismos, es decir, conductas estereotipadas que emergen ante
determinadas situaciones. Como ejemplo de los principales automatismos que tipicamente revelan los
negociadores, se pueden ci-tar209:

Pasividad. El negociador pasivo es aquel que no intenta cambiar el curso de los acontecimientos, que no
interviene diligentemente en la negociacion para la realization de sus fines e inclusive, puede huir si la situacion
se compleji-za. Por otro lado, es un sujeto moderado, que tiende a la conciliation y esta predispuesto a
escuchar210.
Agresividad. El negociador agresivo es aquel que busca el dominio de la negociacion a partir de una conducta
extravertida y alto tono de voz. Adopta una estrategia de ataque permanente, generalmente en el marco del
modelo competitivo, donde la preocupacion esta centrada en la defensa extrema de su posicion.
Presuntuosidad. E1 presuntuoso es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de si mismo y que
se vanagloria de ello [...] este, convencido de su excelencia, suele abordar las situaciones con una actitud de
altiva suficiencia. Esta posicion exaspera habitualmente a su interlocutor, a quien, en realidad, el ignora o trata
paternalistamente2".
Fatalismo. El negociador fatalista es aquel que se manifiesta indolente ante la situacion, ya que considera al
proceso de negociacion como aburrido porque las cosas ya estan dadas y no es mucho lo que se puede hacer.
Puede tanto desenvolver un rol protagonico como tambien acotarse al rum-bo que tomen circunstancialmente los
acontecimientos.

Finalmente, es importante no caer en apreciaciones simplistas cuando se esta ante un interlocutor del cual no se
entiende por que se esta comportando de determinada manera. Una explication lineal serfa comprender su
conducta en el marco de lo irracional, pero quizas es una estrategia para desestabilizar al oponente y hacerlo
deponer en sus posiciones. Es imprescindible para un negociador reco-nocer cuando su adversario se halla
desbordado o actua segiin alguna estrategia, para poder asumir las actitudes consecuentes.
Componentes de la negotiation
Toda negotiation esta integrada por estos componentes bdsicos, los cuales deben ser tratados metodicamente, si
se quiere alcanzar con relativo exito los ob-jetivos propuestos213:

Poder

Information Tiempo

Unidad

Filosofia

Organization

PODER
Desde una perspectiva clasica, el poder denota la capacidad que A tiene para influir en la conducta de B, de
modo que B haga algo que de lo contrario no realizaria. Esta definition implica 1) un potential que no
necesariamente se realiza, 2) una relacion de dependencia y 3) la suposicion de que B tiene cierta libertad sobre
su comportamiento214.
El concepto de poder adopta un matiz particular en la negociacion dado que se trata de una acepcion en sentido
amplio, en este sentido se lo define como la capacidad de hacer que los otros participantes cumplan con
nuestros fines o de-seos. En otras palabras, es nuestra capacidad de influir sobre los demas en forma sutil y
ganando su voluntad215.
De acuerdo a John Galbraith216, existen tres categories de poder, las cuales seran descriptas comparativamente.
En primer lugar, el poder condigno, tambien llamado coercitivo o amenaza, el cual se basa en el miedo, la
persona se somete a la voluntad del otro por temor a las consecuencias que pudieran afectarlo. Su forma basica
es la fuerza fisica, pero adopta otras alternativas como la amenaza con castigos o sanciones. Es un poder que
para ser efectivo depende de una es-tructura de sumision que lo permite, porque la persona tratara de evadirlo o
contrarrestarlo cada vez que pueda. Luego se encuentra el poder compensatorio o de recompensa, donde la
sumision se basa en la posibilidad de acceder a ciertos bene-ficios. El poder reside en la capacidad de
satisfaction de los deseos de la contra-parte, sus alternativas comprenden desde la alabanza y el reconocimiento
hasta el otorgamiento de ingresos y premios. Este poder es valido mientras se mantenga la capacidad entre las
partes de satisfacer sus expectativas. Y finalmente, el poder condicionado, tambien llamado de persuasion, en el
cual la sumision opera por aceptacion de los argumentos ofrecidos. Este poder se basa en el conocimiento, sea
en forma de information o tecnologia particular que administra una de las partes, y es fundamental su dominio en
una negotiation racional. Pretende el logro de adhesiones y el cambio de creencias o actitudes, sobre la base de
un razona-miento reflexivo. En el caso de los dos primeros, se da una sumision consciente pero en el poder
condicionado, se logra por medio de la persuasion del individuo, el cual acepta en funcion de la validez que
asigna a los argumentos planteados. Tambien se cuentan otras fuentes de poder como,

 poder de posicion, el cual depende de la posicion que se ocupa en la estruc-tura organizacional, siendo
complementario a otras formas de poder como las anteriormente mencionadas;
poder personal, aquel que se basa en caracteristicas personales diferencia-les, entre las que se cuenta el
carisma por ejemplo; y,
poder de oportunidad, es aquel que surge a partir de estar en el momenta y lugar indicados, consiste en
aprovechar ventajas de espacio y tiempo ya que pueden posicionar a la persona en una condition de poder
circunstancial favorable217.
Es importante reconocer que todos los sujetos implicados en una negociacion participan con algiin grado de
poder, asi como, no debe subestimarse la pro-yeccion que se hace del propio poder, ya que la contraparte, como
se dijo en un principio, desea o necesita algo que el otro puede otorgarle y ello demuestra la posicion de poder
que se detenta.

Poder y Expectativas
Fuente: Miguel Angel Martin, La Negociacion Racional (1)
La dependencia aumenta en relacion a la importancia, escasez e insustitui-bilidacfn de los recursos
intercambiables por las partes intervinientes. Cuanto mas se perciba como importante aquello que se controla,
mayor sera la dependencia que se pueda general". A su vez, si algo es abundante, su tenencia no implicara
poder, pero si es escaso, ello aumentara el poder de quien lo posea. Y consecuen-temente, el caracter
insustituible de los recursos, proporciona mayor poder a aquel que los posee ante la ausencia de alternatives
para la contraparte.
Es conveniente resaltar el aporte de Michael Porter19 desde su modelo de Rivalidad Amplificada, donde analiza el
impacto sobre la empresa de su entorno competitive, y describe como proveedores y compradores constituyen
una ame-naza competitiva a partir del mayor o menor poder de negociacion que puedan ejercer. En el caso de
los proveedores, su poder de negociacion aumenta si:

Hay pocos proveedores en su especialidad, lo cual condiciona a la empresa ante la escasez de alternativos;

No existen sustitutos para los productos que vende;

La empresa no es un cliente importante para el proveedor;

Si vende un producto muy importante o diferenciado;

 La posibilidad de que el proveedor se dedique a la misma actividad que la empresa y se convierta en un

competidor directo, alternativa que se conoce como integration hacia adelante en la cadena productiva.
En el caso de los compradores, su poder de negociacion aumenta si:

Los compradores son pocos;

La compra de grandes volumenes en relacion a las ventas totales de la em-presa (comprador importante);

Los productos comprados son poco diferenciados y el comprador puede conseguir proveedores alternatives;

Los costos de un cambio de proveedor son bajos para el comprador;

El comprador dispone de informacion importante respecto del mercado, precios y costos del proveedor;

La posibilidad de que el comprador se dedique a la misma actividad que la empresa y se convierta en un

competidor directo mas, alternativa que se denomina integration hacia atrds en la cadena productiva.
INFORMACION
La informacion es clave para el proceso de negociacion, ya que permitira sustentar argumentaciones mas solidas
y oportunas, abrir mas alternativas y apro-vechar productivamente el tiempo del que se dispone. Es por ello que
se entiende a la informacion como una base de poder.
La informacion para que sea iitil debe ser:

Precisa, no ambigua.

Disponible, contar con ella cuando es el momento de decidir.

Completa, que no deje espacios abiertos a las suposiciones, ni sea fragmen-taria o recortada.

Oportuna.

Cierta, es decir, verifiable.

Coherente y racional.

Los objetivos fundamentales de la informacion son cuadruples y combi-nados:

-

establecer equidad;

dar bases para una genuina generation de valor (en especial de riqueza);

evaluar la posibilidad para poder satisfacer las necesidades, intereses, de-seos u objetivos de todas las
partes; minimizar los sacrificios220.
TIEMPO
En principio se debe senalar que el tiempo es un condicionante basico, dado que las partes no pueden disponer
de el ilimitadamente, de alii la importancia que asume en el proceso de negociacion. Es fundamental conocer,
informacion me-diante, los tiempos que maneja la contraparte, si le urge o no concertar lo antes posible una
agenda por ejemplo. Del mismo modo, procurar que la contraparte no conozca los tiempos propios y los utilice en

igual beneficio. E1 vencimiento es clave, dado que si no existe mas plazo la negociacion debe de finalizarse y
unica-mente puede llegarse a un acuerdo con lo resultante hasta alii. Por ello, cuando el vencimiento del plazo en
inminente existe una gran predisposicion para acordar. El vencimiento del plazo se aplica para obtener
concesiones de ultimo momento221.
Se pueden identificar tres clases de tiempo222:

De duration, que transcurre cronologicamente;

De oportunidad, que se refiere al momenta en que se debe realizar la accion para aprovechar todo su
potencial, la cual precisamente no sera ni prematura ni tardia.
De ritmo, la velocidad que entranan las acciones de una accion estrategica, siendo algunas prolongadas y
otras mas breves, asi como si son sucesivas u ocasionales.
UNIDAD
Este aspecto adquiere relevancia cuando se trata de negociaciones grupales, porque implica coherencia entre los
integrantes del equipo de negociacion, para uniformar los planteos y darle un orden a la participation de cada
uno, caso con-trario, el rendimiento de todo el equipo fallara por su eslabon mas debil.
Los aspectos esenciales de la unidad en la negociacion son:

la unidad de criterio;

la coordination del accionar;

los intereses comunes;

la existencia de un unico frente de representation;

la consistencia temporal; y

la realization de esfuerzos al unisono223.

FILOSOFIA
La filosoffa con que cada sujeto afronte la negociacion dependera, entre otras cosas, de su personalidad, del
contexto que rodea a la situacion, de la impor-tancia de los intereses involucrados y los objetivos que se
pretenden alcanzar. Los dos modelos arquetipicos de como negociar son el modelo competitivo y el modelo
cooperative Estos modelos representan los dos estilos tfpicos de negociacion, en el marco de los cuales se han
desarrollado otros modelos negociacionales espe-cificos, como el modelo Negociar sin ceder de R. Fisher y W.
Ury, entre otros. Se describen a continuation las principales caracteristicas de los mencionados modelos:
Modelo competitivo
El objeto de la negociacion es fijo e inamovible. De alii que se lo define como un modelo ganar-perder o
juego de suma cero, lo que gana una parte lo pierde la otra; el proceso de negociacion se articula en un regateo
mutuo, para obtener concesiones reciprocas; los participantes utilizan todo el poder de negociacion que poseen,
de manera lograr las mejores concesiones de la contraparte224.

 Posiciones iniciales extremas, se parte de proposiciones exageradas e in-transigentes para afectar el nivel de
expectativas de la contraparte; autori-dad limitada, los negociadores, o bien carecen de autoridad de hacer concesiones, o bien esta acotada a determinadas posibilidades; tdcticas emocio-nales, asumir un rol dominante en
las conversaciones, un alto tono de voz por ejemplo; considerar las concesiones del oponente como un signo de
debilidad de este; mezquindad en las propias concesiones, demorando todo tipo de otorgamiento en privilegio de
los propios intereses; ignorancia de las fechas limites, el negociador se comporta como si no estuviera
condiciona-do por el tiempo225.
Las opciones frente a un negociador competitivo son solo tres:
Abandonar la negociacion. No continuar con la negociacion, si es posible intentarla con otros negociadores,
aunque ello no siempre es factible.

Aceptar la situacion. Participar pero con igual actitud competitiva, tratando de obtener las mejores
concesiones de la otra parte, asumiendo el riesgo que ello implica, entre otras cosas por el desgaste que
produce.

Modificar la situacion. Intentar transformar la negociacion hacia una alter-nativa de cooperacion mutua,
proyectando una salida para ambos satisfac-toria226.
Modelo Cooperatlvo
El objeto de la negociacion no esfijo, como consecuencia de ello es posible la creacion de riqueza, por ello se
lo define como un modelo ganar-ganar; se trata de distinguir al proceso mismo de las personas que participan
de el, centrdndose en los intereses y no en las posiciones, para poder generar asi alternativas de beneficio
mutuo; uso equilibrado del poder por parte de los intervinientes, porque el objetivo es llegar a un acuerdo eficiente
y prove-choso para todos227.
Para el logro de una negociacion cooperativa, deben tenerse en cuenta las siguientes premisas:
Lograr confianza mutua. Implica construir una relacion de confianza a par-tir de la honestidad y la continuidad
en las relaciones, permitiendo sostener el vinculo en el tiempo.
Lograr el compromiso de la contraparte. La obtencion del compromiso de la contraparte se debe sustentar en
el ejemplo propio, y reconociendose mutuamente responsables por lo acordado.

Controlar al adversario. Monitorear a la contraparte para no verse sorpren-dido y perjudicado en

consecuencia, por un cambio de estrategia cooperativa a una competitiva228.
iQue hacer si la contraparte no quiere negociar?
Ante una situacion en la cual la intencion de la contraparte es persistir dentro de las formulas competitivas de
negociacion, frente a la voluntad propia de querer sostener el dialogo en el marco del modelo cooperativo, los
autores Roger y Ury han propuesto una alternativa que denominaron negociacion jiujitsu229 para des-trabar la
situacion y no entrar en un juego competitivo (como en ese deporte, en el que se utiliza la fuerza del contrario
para el ataque propio, en vez de resistir elataque de la contraparte se lo utiliza para explorar intereses, generar
opciones para beneficio mutuo y buscar patrones de conducta que sean independientes230).
La negotiation//wy'/tew consiste en:

No reaccionar de manera opuesta a la contraparte, lo que habitualmente se llama salir al cruce.

 No atacar las posiciones, indagar sobre los intereses reales que motivan a las partes para abrir alternativas
superadoras que involucren estos intereses.
No cerrarse en una position particular, aceptar las criticas, consejos e ideas que surjan durante el proceso.
Ser mas receptivo a las propuestas de la contraparte y trabajar sobre ellas para adaptarlas en beneficio mutuo.

Transformar un ataque hacia uno en un ataque al problema que vincula a las partes.

Formular preguntas que abren respuestas que permiten conocer mas information que luego puede utilizarse
para proyectar alternativas comprensivas de los intereses de todos.
No exponer afirmaciones que dan lugar a oposiciones abiertas, manejar los silencios como respuesta ante
una pregunta irracional o para no salir al cruce de una critica.
El siguiente cuadro resume las caracteristicas generales de ambos modelos:
DILEMAS DEL NEGOCIADOR
Opciones Enfrentadas
Positivo

Negativo

Cooperacion/colaboracion

Competition

Sinceridad y honestidad

Sigilo y desconfianza

Ventaja a largo plazo

Ventajas inmediatas

Involucrar multiples aspectos

Tratar aspectos en forma unitaria

Procurar generar valor genuino

Disputar o repartir el valor que se posee

Persuadir con analisis e information

Persuadir dialecticamente

Dialogar

Polemizar

Focalizarse en satisfacciones y sacrificios de Focalizarse en satisfacciones y sacrificios propios

todos

Finalmente, si bien algunos autores plantean una preponderancia del modelo cooperativo en relacion al
competitivo, es importante remarcar que, entre otros motivos, es necesario manejar el modelo competitivo para
reconocer cuando la contraparte esta basando su estrategia en esta filosofia. Dependiendo de las cir-cunstancias
que rodean a la situacion y los intereses implicados, sera conveniente la aplicacion de uno u otro modelo. En
otras palabras, afirmar que siempre se debe seguir un estilo cooperativo es generar un absoluto n'gido
que implica caer en un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de accion, que
constituye uno de los pilares estratgicos a sustentar231.
ORGANIZACION
Este tema no debe ser subestimado ni relegado, como ya se expreso, la diferencia entre el negociador intuitivo y
el racional, entre otras cosas, va estar dada por la preparacion y metodologia aplicada por el segundo. Una

adecuada organizacion de la negociacion otorgara ventajas en tiempo y mayor eficacia en relacion a los objetivos
que se pretende alcanzar.
La organizacion suele tener varios aspectos a tener en consideration:
-Estrategia de:

los planteos

la forma y estilo de negociacion

la polftica a aplicar

ataque y/o defensa

-Objetivos organizacionales:

definition y desarrollo

cumplimiento

-Actualization de responsabilidades:

tecnologia y metodo

conceptualization y fundamentacion

hechos (informarse)

desarrollo de habilidad

-Detection de:
fuerzas y debilidades (propias y ajenas) amenazas y oportunidades [analisis del entorno] puntos de information
-Informacion: sistematizacion captura y recupero evaluation generation presentation y uso
El espacio o lugar donde se negocia
El lugar donde la negociacion tendra lugar es de particular trascendencia, porque influira en el mayor o menos
poder relativo que las partes puedan ejercer. Puede ocurrir que el dominio de la negociacion no necesariamente
este asociado a una ventaja de lugar, por ello, es preferible hablar de dominio en el sentido de ejercicio de
poder y no de propiedad, pues podria darse el caso, aunque excepcio-nal, de tener la propiedad de un lugar pero
no el dominio, o a la inversa233. No obstante, existen tres alternativas de las cuales evaluaremos ventajas y
desventajas:

Beneficios del dmbito propio: permite acceder a autorizaciones no previs-tas; se alcanza una mejor
utilization del tiempo; permite controlar variables propias del entorno, como la luz, la temperatura, la decoration, la
disposition del mobiliario y en funcion de ello, la distribution fisica de los partici-pantes, etc.;


Beneficios de ir a terreno ajeno: la organization queda a cargo del anfi-trion, con lo cual le agrega
responsabilidades que le insumen tiempo; facilita la retention de informacion, con la excusa de que no se dispone
en el momenta; se obtiene informacion relevante por simple observation del entorno del oponente;
Ambito neutral. Ninguno de los participates gozara de los beneficios aso-ciados al lugar y de este modo, no
se otorgan ventajas mutuamente
La mediacion como forma particular de negociacion
La mediacion consiste en recurrir a la intervencion de un tercero imparcial en la negociacion. En una mediacion,
las partes asistidas por el tercero compone-dor, trabajan sistematicamente sobre los problemas en controversia,
para reconsi-derar las alternativas y encontrar aquella que sea comprensiva de las necesidades de ambas. Por
ejemplo la mediacion de Juan Pablo II en el conflicto del Beagle entre Argentina y Chile.
Existen diferentes figuras que involucran la participation de un tercero neutral, que no necesariamente convierten
a esa negociacion en una mediacion, a saber:
el normador limita su intervencion a auxiliar a las partes involucradas, como tercero sin intereses en juego,
en la fijacion de las reglas del proceso de mediacion.
El drbitro interviene para destrabar estancamientos insolubles; generalmen-te tiene facultades de fallo, lo
que implica delegation de facultades en el arbitro por parte de los negociadores; esto mismo presupone que su
designation sea efectuada por comun acuerdo entre las partes235. Como por ejemplo, para conflictos
internacionales, se recurre a la Corte Internacional de Justicia de La Haya.
COMPETENCIA Y COOPERACION
Tan importante como el analisis de la naturaleza del mercado, es decir, el estudio de los requerimientos de la
demanda (clientes y/ o consumidores finales) de los productos elaborados, lo es la investigacion de la estructura
del mercado, esto es, quienes componen la oferta y participan en el, con distintas relaciones de influencia y
poder, interactuando al mismo tiempo con la empresa.
La observacion hacia fuera debe abarcar el sector, la competencia, los fac-tores claves del exito en el sector y
todas las variables externas. Debe tratarse de una exploracion continua y sistematica, que abarque la totalidad de
variables que atraviesan el campo operativo de la empresa o sector considerado, en un nivel de detalle que
refleje el caracter complejo y dinamico, ya que estos aspectos externos inciden significativamente su
comportamiento interno y afectan las decisiones de largo plazo.
El sector industrial en el que se halla inmersa la empresa es el entorno inme-diato que debe analizarse, para
determinar su posicion competitiva. Todo negocio que no es capaz de crecer, en realidad, esta perdiendo
terreno frente a otros com-petidores236. Apartir del analisis del campo de batalla, se puede establecer cual es
la estrategia competitiva mas acorde, para lograr una posicion sostenible en el tiempo, haciendo frente a las
fuerzas que componen el sector industrial.
La evaluacion de la conveniencia para participar en un determinado sector, estara supeditada a tres factores:

E1 valor del producto o del servicio para el cliente,

La intensidad de la competencia,

El poder de negociacion relativo en los diferentes componentes de la cadena de production237)).

Con el fin de estudiar la composition de la oferta, uno de los modelos mas conocido y aplicado en los ultimos
anos, ha sido el modelo de Rivalidad Amplifi-cada, (Michael Porter, 1.997), el cual tambien hace referenda a los
factores que definen el sector industrial y que, en consecuencia, lo hacen atractivo. En este modelo, el autor
considera que la empresa compite, en su sector industrial, no solo con empresas que se dedican a la misma
actividad, sino tambien con otras fuer-zas que pueden amenazar su rentabilidad y, consecuentemente, su
supervivencia, desarrollando o no los mismos productos. Estas cuatro fuerzas adicionales los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competi-dores para las empresas de un sector
industrial238)).
En consecuencia, en el analisis competitivo, se estudian las cinco fuerzas competitivas que influyen en el sector:
nuevos ingresos, amenaza de sustitucion, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores y la rivalidad de los competidores actuates.
Competidores Actuates
La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes ... se presen-ta porque uno o mas de los
competidores sienten la presion o ven la oportunidad de mejorar su position 239)). Con este analisis, se hace
evidente que los paises tambien enfocan su produccion en distintos tipos de productos que se caracterizaran por
la calidad de sus productos o por el rendimiento (costo).
El impacto que produce la globalization se refleja en la ampliation de los mercados, en los cambios en la forma de
producir y en la organization de la produccion.
El sector agropecuario argentino se caracteriza por tener un gran numero de competidores de tamaflo relativo,
aunque, en su mayoria, se trata de pequenos y medianos productores. Estas empresas tienen un origen familiar
y estan dedicadas, generalmente, a producciones de tipo extensivas y sin diferenciacion de productos aunque,
tambien, es dable observar, en estos ultimos anos, una creciente modali-dad de produccion intensiva y una
tendencia paulatina pero firme hacia la diferenciacion de los bienes, para obtener precios con diferencial.
La capacidad instalada esta dada por el factor productivo tierra, el cual esta sujeto a condiciones climaticas
determinantes y no del todo previsibles (humedad, sol, temperatura, heladas, regimen de lluvias), que resultan
cruciales al momento de determinar su valor economico.
Independientemente esto, existen, en la actualidad, razones para que este sector economico resulte realmente
atractivo, dando lugar a una importante diver-sidad de competidores dedicados a la produccion agropecuaria.
Entre ellas, se encuentra el flujo de divisas internacionales, buscando oportunidades para asentar inversiones
extranjeras privadas rentables. El creciente interes para invertir en Argentina se explica por el costo de la tierra el
cual, en terminos comparativos con otras regiones del planeta, resulta mas bajo, favoreciendo, entonces, la
compra de grandes extensiones de campo para su explotacion. Otra causa para el florecimien-to del negocio
agropecuario esta explicada por las perspectivas favorables de los precios internacionales de los productos.
Por otro lado, las principales barreras de salida del negocio estan relaciona-das a aspectos vinculados al afecto
(el campo ha pertenecido por generaciones a la familia), o ser la unica fuente de ingresos familiar, o por la alta
inversion reali-zada en tecnologia (maquinaria y equipamiento) y en mejoras, o por el know -how (el saber
hacer) del negocio.
En cuanto a aspectos internos, la variable mas importante que maneja el productor es su estructura de costos, la
cual incide significativamente en la utilidad neta que puede alcanzar y, por tanto, se vuelve estrategica. La
economia de escala se explica por el volumen, aunque esto no implique, necesariamente, una eficiencia en
materia de produccion ni productividad en terminos de costos.

Sustitutos
La identificacion de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempenar la
misma fimcion que el producto en el sector industrial240. Esto quiere decir que los productos sustitutos, indican el
comienzo de un sector nuevo, con una estrategia diferente, dejando rezagado total o parcial-mente al anterior.
El sistema agroalimentario esta compuesto por una amplia gama de bienes, elaborados a partir de materia prima
de origen animal y vegetal, para consumo humano o animal, en distinto grado de procesamiento industrial, por lo
que, consi-derando el sistema globalmente, se encuentra que existen, en los productos finales, alta
diversification, segun las preferencias de los clientes. Esto significa que la posibilidad de sustituir bienes es
elevada y que las empresas procesadoras ubica-das en el tramo final del sistema estaran interesadas en adquirir
materia prima de alta calidad y esto afecta la estrategia y el planeamiento de la produccion del em-presario
agropecuario, al tener un rol clave en el inicio de la cadena. En este senti-do, debe recordarse que el desempefio
total de un sistema esta dado por su eslabon mas debil (lean management) y, de ahi, la importancia de una
gestion del sistema, con vistas al mercado mundial. Por ejemplo, el sector lacteo y su variedad de productos
(desde leche, a quesos); la produccion de carnes blancas o rojas y, dentro de estas ultimas, de acuerdo a un
sistema de produccion a pasto o en feed-lot; la industria de la panificacion o la elaboracion de galletitas ofrecen
alternativas de consumo diferentes, en relacion con las necesidades de los consumidores.
En el caso de los cereales, como alimentos, ocupan un lugar destacado en la piramide nutricional, sin haber
indicios de otro producto que pudiera arrebatarles tal posicion.
Sin embargo, lo que hace peligrar su categoria son los habitos de consumo de los pafses desarrollados que se
desplazan hacia productos considerados mas dieteticos o sanos, como verduras y frutas.
En funcion de la ecologia, los consumidores se inclinaran, en sus preferen-cias, hacia productos de tipo semiorganicos y organicos241.
Existe otro tipo de productos que puede desplazar la produccion tradicional de cereales, por un avance en el
campo tecnologico: los granos geneticamente modificados, que formarian parte de los productos finales puestos
en gondola.
Competidores Potenciales
Los competidores potenciales pueden eventualmente ingresar, a corto o mediano plazo, en el sector con un
producto similar (o igual) al existente o .. .con una estrategia similar a la ya existente, al sector 242. Con respecto
a la amenaza de ingreso, es importante determinar cuales son las barreras de entrada al sector: cambios en las
economias de escala, diferenciacion del producto, costos cambian-tes y acceso a los canales de distribucion.
Economias de Escala. ... Se refieren a las reducciones en los costos unita-rios de un producto... en tanto que
aumenta el volumen absolutoporperiodo^H.
De manera de ser eficiente, las empresas que decidan ingresar al sector agropecuario o a instancias posteriores
de elaboracion, deberan tener en cuenta la produccion a escala, la cual estara influenciada por la disponibilidad
de tierras, el acceso al financiamiento, y la inversion en tecnologia de punta aplicada.
Las economias de escala en produccion, comercializacion y servicios son las barreras claves para impedir el
acceso de competidores en el sector rural.

Un caso particular de este tipo de barrera es la integracion vertical. El com-petidor deberia ingresar integrado,
para no producir con la desventaja que se aso-cia al mayor costo. Por otro lado, en el caso que exista integracion
horizontal de productores, al problema ant
erior, se le adhiere que los productores tienen mejores condiciones de comercializacion, por el poder de mercado
ganado.
Diferenciacion del Producto. La diferenciacion del producto crea lazos de lealtad y de confianza en los
compradores. Cuanto mas a medida sea la produccion, menos probabilidades hay de que ingresen nuevos
competidores. La diferenciacion de la produccion, puede medirse, a partir de la produccion de specialities, o por
lotes de produccion especifica, a partir de la utilization de insumos como las semillas, con determinada calidad.
Costos Cambiantes. Esto esta relacionado con la diferenciacion del producto. Los compradores sentiran menos
atraccion a cambiar de proveedores, cuanto mas diferenciada sea la produccion, porque es muy probable que se
deba reentre-nar al nuevo productor para que la mercaderfa contenga las caracteristicas que se necesitan. Por lo
tanto, el costo asociado y el tiempo que demandara la adaptation tienen mas peso que las ventajas aparejadas
de un mejor desempeno verificable en el largo plazo.
La variable costos es estrategica, desde que es interna e implica una cierta experiencia en el manejo del negocio,
en la aplicacion de insumos y en una adecua-da gestion y administration de los procesos. Es decir, la curva de
aprendizaje, en relation directa con el conocimiento especffico y la creation de relaciones comer-ciales y lazos
con proveedores y el poder economico de los clientes es esencial a la hora de decidir invertir en el sector
agropecuario.
Requerimientos de capital, para iniciar la produccion. Para una adecuada produccion, es necesario contar con un
parque de maquinaria que no sea demasia-do obsoleto. El equipo requerido para realizar las labores agricolas es
costosa y la inversion en infraestructura (mejoras) y en el mantenimiento es continua y rele-vante. La selection del
proceso de produccion esta determinado por el volumen de productos a fabricar y la variedad de los mismos.
Tambien, el sistema laboreo por el que se opte (labranza convencional o siembra directa 244) condicionara la
intensi-dad en el uso de insumos agroquimicos.
Acceso a los canales de distribution. Tener buenas relaciones con el esla-bon inmediato de la cadena
agroalimentaria, mostrar interes en producir productos que satisfagan la calidad requerida por la industria
nacional o extranjera, profundi-zar el conocimiento del procesamiento industrial y ofrecer un servicio pre y postcosecha de alta calidad y seriedad, conducen a estrechar lazos que aten a nuestros compradores, volviendonos
imprescindibles en su operatoria.
Proveedores
Para determinar el peso relativo de los proveedores se analiza la posibilidad que estos tienen de integrarse hacia
delante, su poder de negociacion y la sensibi-lidad al precio.
La posibilidad de integracion hacia delante no es muy probable, por la alta especializacion alcanzada por las
empresas productoras de insumos (fertilizantes, agroqufmicos) y semillas.
Por otra parte, la industria proveedora de estos insumos esta fragmentada, existen abastecedores de distintos
orfgenes, aunque estos cuentan con informacion especializada, en cuanto a la genetica, tanto para la produccion
de animales y mejoramiento de razas, como para los cultivos, relacionada, a su vez, con los avances producidos
en biotecnologfa.

Clientes
El poder de los compradores o clientes se manifiesta en su posibilidad de integrarse hacia atras.
En el caso de los compradores, pueden aumentar su poder de negocia-cion, en caso de: exigir baja de
precios, pedir calidad superior e incitar la compe-tencia entre los competidores existentes, para que ofrezcan
productos mas dife-renciados, pudiendo cambiar facilmente de fabricantes. Son altamente sensibles a los
cambios en los precios. En este sentido, cobra relevancia el volumen de com-pra, la informacion a la que tienen
acceso, la variedad de productos que actuan como sustitutos, al ser un producto alimentario, las diferencias entre
productos de igual precio, la fidelidad a una determinada marca y el impacto sobre la calidad percibida.
El poder de negociacion con el que cuentan los compradores, radica en: la concentration de estos, en cuanto a
las fuentes alternativas de abastecimiento de materias primas, a la hora de aumentar la escala de produccion y el
impacto de los insumos en el costo o diferenciacion del producto final.
El poder de regateo se refleja en la calidad y servicios tecnicos exigidos. Por ejemplo, en el sector de los
cereales, los acopios han aumentado su participation en la produccion (se han integrado hacia atras en la cadena
productiva). ...Los propietarios de campos inactivos, por falta de idoneidad, han dado lugar a media-nos y
grandes sembradores...24S. Tambien, puede ocurrir que los eslabones si-guientes de la cadena, tales como los
molinos harineros o las procesadoras de aceites, determinen ciertas condiciones para la compra de mercaderia
o, incluso, pueden llegar a integrarse hacia atras, produciendo sus productos, a medida de sus necesidades.
Sin embargo, la estrategia de inversion de estas empresas esta dirigida al aumento en la capacidad operativa y a
la reduccion de costos, mas que a una integration vertical.
En el sector de ganado bovino, cada una de las subactividades, si el estable-cimiento no es de ciclo completo,
debe hacer la terminacion de su hacienda, en funcion de las necesidades del eslabon siguiente. En particular, en
la subactividad invernada, debe considerarse especialmente el sistema de produccion, de acuerdo a las
especificaciones de los mercados a los que se apunte. A pesar de que Argentina se distingue por producir sus
carnes bovinas a campo, logrando una terminacion de mejor consistencia, mas natural y saludable, en estos
ultimos anos, se ha ido estableciendo otra modalidad de produccion conocida con el nombre de feed lot o
confinado. En este modelo, de caracter intensivo, los animales son encerra-dos y comen granos. El grano le da
un sabor distinto a la carne y el tipo de carne lograda, mas blanca y tierna, es preferida en ciertos mercados
externos, como por ejemplo, Estados Unidos. La option entre uno u otro sistema, esta asociada a los costos (la
suplementacion a grano es mas cara) y, fundamentalmente, a los tiem-pos de terminacion y entrega de los
animales, para ser faenados. Si bien defmir el nicho de demanda a satisfacer es importante, para establecer el
modelo de produccion de la carne, el acceso a los mercados externos esta ampliamente supeditado a la
certification de la calidad, tanto en el proceso como en el producto final. En este sentido, la trazabilidad es una
herramienta de gestion de alta relevancia, a la hora de evaluar los canales de comercializacion, a lo largo de la
cadena productiva, consi-derando que los frigorificos habilitados para exportar cuota hilton, estan interesa-dos en
adquirir reses derivadas de este proceso.
En el caso del tambo, el establecimiento puede comenzar con una produccion extensiva y luego, agregando
capital y tecnologia se va transformando en un sistema de produccion intensivo, con un consiguiente aumento en
la escala y aten-diendo las necesidades de materia grasa requerida en la industria lactea.
Otras consideraciones de la competencia
Intercalado con este analisis, deben considerarse todos aquellos aspectos que esten involucrados con las
ventajas comparativas de la totalidad de actores que se comportan como competidores en el sentido de este
modelo, tales como, si se trata de productos diferenciados, los impedimentos de tipo gubernamental, redefi-

niciones del producto, identification de segmentos del mercado, la polftica del sector industrial y el
comportamiento competitivo.
Complementariamente, existen agentes que intervienen e influencian el jue-go competitivo y que, dia a dia,
cobran mas poder: los actores sociales, es decir, las pautas que impone la sociedad en su conjunto, la
intervention del estado y los sectores economicos, en plena relation con la globalization, agentes que ejercen
presion y determinan la posibilidad de permanencia o la desaparicion de sectores de la economfa y,
consecuentemente, de las empresas que lo integran.
La perspectiva externa de las empresas del sector agropecuario debe con-templar e incluir otras tres variables
adicionales, no consideradas en el analisis tradicional de la estructura competitiva del mercado. Las mismas
emergen como consecuencia directa del entorno globalizado y potencian las ventajas empresa-riales.
Existen tres estrategias entre las cuales puede optar una empresa, para apro-vechar sus fortalezas:

Estrategia de cooperacion (entre competidores)

Estrategia de integration virtual hacia atras (con los proveedores)

Al i anzas estrategi cas

Estas estrategias, deben convivir, a su vez, con tres elementos especiales, con caracteristicas propias: la
complementacion, la coopeticion, y el accionar de los grupos de poder y los lobbies.
La consideration de todos estos instrumentos es valida para aprovechar las oportunidades que pueden potenciar
fortalezas y/o generar nuevas ventajas, en su entorno competitivo, para acercar el future al que aspira alcanzar el
sector y las empresas que lo componen.
Las estrategias de cooperacion se producen, cuando competidores de un mismo entorno, tratan de desarrollarlo
o ampliarlo. En este sentido, pueden definir-se estrategias de cooperacion horizontales y verticales.
El modelo horizontal nuclea empresas u organizaciones que desarrollan la misma actividad, o que elaboran
productos de caracteristicas similares o sustitu-tos. La cooperacion tiene lugar, a partir de la realization de un
proyecto comun, pero diferente a sus actividades habituales. La complementacion une a dos o mas empresas
competitivas, para generar acciones de difusion, promotion o ventas.
La coopeticion es un vocablo derivado de ligar las palabras competencia y cooperacion. Trata de la union de
empresas que compiten entre si y que buscan crecer, a partir de introducirse agresiva y oportunamente en otros
entornos competitivos, induciendo a los consumidores de esos mercados a sustituir los productos que
habitualmente consumen, por los que ofrecen. Tales movimientos, pueden establecerse en un sector especifico
del mercado como entre distintos actores sociales. Por ejemplo, cuando productores de aceites comestibles de
dis-tinta variedad y calidad de origen y grasas vegetales (margarinas), derivadas del reino vegetal buscan reducir
el consumo de grasa animales o; concretamente, cuando durante el mundial Corea Japon, productores de leche
emitieron televisivamente unmensaje publicitario aconsejando beber un vaso de leche todas las horas (y con
ello sustituir a las gaseosas por algo sano y natural)))246.
La propuesta de cooperacion vertical se aplica como sinonimo de la estrate-gia de integracion virtual hacia atrds.
Tiene lugar, porque las empresas que se articulan bajo esta modalidad estan interesadas en complementar y/o
equilibrar sus procesos y/o productos. Tambien, puede hablarse de cooperacion vertical hacia delante, cuando la
relacion se establece con los clientes. El beneficio de este com-plemento es capitalizar la eficiencia de otras

empresas que se destacan en determi-nadas areas y tiene como fin integrar actividades especificas de cada una
de las cadenas de valor de los actores que se integran.
En cuanto a la cadena agroalimentaria o el sistema de agronegocios, interesa sobremanera el papel
desempefiado por la calidad como elemento coordinador de la produccion y la postura adoptada por el productor
ante la misma; las barreras que actiian como impedimento en su construccion y; que variables son relevantes
para conseguir un producto de calidad.
La integracion virtual hacia atras se observa, cuando se llevan a cabo procesos de mejora continua o de sistemas
de calidad, teniendo como fin coordinar las acciones de las empresas para reducir ineficiencias y acotar los
costos de no calidad. Otra modalidad de uso de esta estrategia se da, cuando los productores buscan
asegurarse la provision de insumos de alta especificacion y crean, de esta forma, lazos solidos y estables con
sus proveedores habituales, logrando benefi-cios, en cuanto a precio, y un alto compromiso en la calidad y
entrega organizada de la materia prima que caracteriza su proceso de produccion.
Como se ha explicado anteriormente, la creciente integracion del mercado global, en la decada del '80, ha sido
llamada globalizacion por algunos autores, aunque una mejor descripcion serfa globalizacion de la competencia. Otros, han llamado triadizacion a la integracion mundial de los mer-cados, la cual refleja el grado
avanzado de integracion de las tres regiones desarrolladas del mundo - Norte America, el oeste de Europa y las
naciones asiaticas de Japon, China y Corea del Norte.
Cualquiera sea el nombre, el mercado global ha producido un gran numero de nuevos acercamientos
estrategicos en muchas industrias. La creacion de lo que han comenzado a conocerse como alianzas
estrategicas, es especialmente obser-vado por la alta gerencia de las empresas de las regiones de la triada.
Las alianzas se utilizan para unificar esfuerzos de comercializacion y/o com-pra. Las alianzas o los acuerdos
interorganizacionales abarcan desde funciones de investigacion y desarrollo hasta produccion y marketing. La
variedad y el numero de alianzas hace de ellas un tema relevante en el campo de la gerencia, especial-mente
desde que la manera en las que son creadas y conducidas tiene importancia para ver si ayudan o dificultan a la
estrategia de la empresa.
Una alianza estrategica agrupa aspectos especfficos de los negocios de dos o mas empresas. Como parte
central, esta union es una relacion de negocios que incrementa la efectividad de las estrategias competitivas de
las empresas partici-pantes suministrando tecnologias, conocimientos, o productos que se basan en el acuerdo
de mutuos beneficios. Como existen variadas interpretaciones de este termino, una alianza estrategica es aquella
que posee estas tres caracterfsticas ne-cesarias y sufwientes:

las empresas se unen con el fin de perseguir una serie de objetivos con resultados acordados conservando
su independencia luego de formar la alianza.

las partes implicadas comparten los beneficios de la alianza y supervisan la performance de las tareas
asignadas - quizas, esta es la caracterfstica mas distintiva de las alianzas y la que las hace muy dificil de manejar.

las partes contribuyen sobre una base continua de uno o mas aspectos es-trategicos, como tecnologia,
productos y otras areas.
Como los simples acuerdos de compra/venta de commodities o materia prima no involucran largos periodos de
mutua dependencia, control gerencial com-partido, o contribution continua de tecnologia o productos, no
constituyen alianzas estrategicas.

Los vinculos en los cuales las empresas aliadas continiian existiendo como companias independientes;
comparten el control sobre el comportamiento de sus proyectos conjuntos, y hacen transferencias continuas de
tecnologia y productos, caen dentro del subgrupo definido como alianza estrategica.
Las ventajas asociadas a la utilizacion de estas herramientas se traducen en la reduction de los costos para
introducir productos en mercados nuevos, mejorar el posicionamiento en los mercados, y promocionar los
productos. La utilizacion de las alianzas tiene como fin la sinergia que se produce al sumar las fortalezas de las
empresas aliadas (lo que cada una hace bien) y potenciar el resultado que po-drian obtener individualmente,
cada una de ellas.
Con el correr del tiempo, se han manifestado nuevas alianzas estrategicas. Las mismas son diferentes en que,
quizas por la aparente predisposicion de las empresas a entrar en este tipo de acuerdos, parecen mas atractivas
que aquellas en las que las organizaciones han evitado por largo tiempo joint ventures o colabora-cion cerrada
con otras empresas.
Tres caracterfsticas hacen a las nuevas alianzas estrategicas interesantes y gerencialmente importantes al
mismo tiempo. Primero, la vinculacion ent're empresas y proveedores y distribuidores locales dan lugar a
relaciones que con frecuen-cia cruzan los limites nacionales. Segundo, las nuevas alianzas, habitualmente, son
entre empresas rivales, lo que era impensado unos anos atras. Tercero, no solo se dan entre empresas que
compiten entre si y/o que se localizan en distintos paises, sino entre industrias de las que nunca se hubiera
pensado que estaban completa-mente relacionadas.
Estas caracteristicas tienen importantes implicaciones para los directivos, especialmente por lo que es necesario
desarrollar como nuevas habilidades gerenciales.
La caracteristica distintiva de este tipo de alianzas nuevas es la habilidad gerencial para manejar los conflictos
que involucran la competitividad de esas empresas en el mercado. Por ejemplo, en una empresa subsidiaria de
un joint venture (JV)247 puede haber conflictos gerenciales, pero no hay competencia en el mercado. Las
empresas pueden discutir seriamente, respecto a detalles contrac-tuales, cuando estan unidas por una licencia.
Es extrano que estas discusiones afecten mucho tiempo la habilidad competitiva de la empresa. Esto es asi,
porque las subsidiarias de un JV y las licencias no involucran un control compartido por dos empresas
independientes para seguir existiendo. Las nuevas alianzas, con asi-dnidad, combinan elementos competitivos y
de cooperacion en un entorno de control compartido. Por esta razon, hay necesidad de adquirir un considerable
cono-cimiento en las nuevas habilidades gerenciales.
Las relaciones interempresas no son ni nuevas ni novedosas. Los vinculos dados entre empresas con
proveedores y distribuidores, con empresas por rela-cion tecnologica, y aun entre empresas que compiten entre
si, gozan de un profun-do analisis en la literatura gerencial.
Para algunos autores, las estrategias cooperativas son la ola del futuro; la esencia de la tarea gerencial en
materia de alianzas es trabajar en direccion hacia relaciones armoniosas y, en este sentido, incrementar el valor
de una actividad cooperativa. Tienen poco que decir acerca de la rivalidad en estas relaciones y se consideran
esenciales para hacer efectiva la estrategia global
La estructura que organice los escritos, en materia de alianzas estrategicas, deberia satisfacer tres criterios. Uno,
deben'a involucrar todos los tipos de alianzas (relation con los proveedores, cooperacion entre industrias,
alianzas entre no rivales dentro de la misma industria, y vinculos con competidores directos). Dos, deberia tomar,
como punto de partida, la definition de alianza como una cooperacion entre dos o mas empresas independientes
con un control compartido y contri-buciones continuas portodos los socios. Tres, deberia facilitar la importancia en
la identification y el reconocimiento de puntos clave de gerenciamiento en cada tipo de alianza.

La empresa que intenta una alianza debe considerar dos dimensiones geren-ciales - cooperation y competencia
o, mas generalmente, competencia y conflic-to. La tarea central en la conduction de las alianzas es optimizar
estas dos dimensiones. La concentration sobre las dimensiones varia con la naturaleza de las em-presas socias
y el rango de integration organizacional necesario en el esfuerzo cooperative para compartir los frutos. El exito en
la conduction de la alianza de-pende del manejo de las interacciones entre la cooperation y la competencia, conforme la priorizacion de los objetivos estrategicos de la empresa.
Las metas estrategicas de los socios caen dentro de cuatro categorias. Dos son positivas y relacionadas con
incrementar la efectividad, dos son defensivas, direccionando los esfuerzos a prevenir la perdida de efectividad.
La primer meta estrategica es adicionar valor a una actividad. La segunda meta de los socios es incrementar sus
competencias estrategicas a traves de lo que aprenden de sus contrarios. El aprendizaje es un objetivo
estrategico implicito de toda empresa que lucha por mantener su posicion competitiva. La predisposicion a
aprender deja como resultado la innovation en el producto y en el proceso.
Desde el punto de vista defensivo, la empresa asociada debe mantener flexi-bilidad en su estrategia. La
operation de la empresa no deberia ser excesivamente dependiente de la union interempresa causada por una u
otra alianza. Los gerentes estan bien familiarizados con la necesidad de manejar distintos tipos de riesgos
estrategicos (por ej.: politicos, competitivos y tecnologicos) manteniendo abiertas sus opciones y creando nuevas,
cuando les es posible. Es particularmente critico mantener la flexibilidad, en el caso de esfuerzos
interorganizacionales. Las alianzas, como cuerdas que unen un mundo caracterizado por cambios rapidos y
obso-lescencia, pueden restringir las opciones estrategicas de la gerencia. La consideration explicita de la
flexibilidad como un objetivo estrategico reduce la posibilidad de que la empresa se vea imprevistamente
enproblemas.
Por ultimo, una empresa debe resguardarse de que sus ventajas estrategicas caigan en poder de un socio. El
arma competitiva de una empresa reside en la posesidn del conocimiento. Las empresas dependen mucho
del conocimiento acu-mulado en investigation y desarrollo (l&D), production, marketing y otras areas, para el exito
competitivo. Este conocimiento, frecuentemente, no esta codificado y su confidenciabilidad es critica para los
planes estrategicos de las firmas. La protection de estas competencias centrales debe ser un objetivo estrategico
explicito.
En la estructura conceptual, se ilustra como consideran los gerentes estos objetivos estrategicos. Esta estructura
tiene en cuenta el origen de las empresas socias y la actividad hecha en forma cooperativa. La naturaleza de los
socios determina el aspecto competitive), el origen de la actividad conjunta, y el aspecto cooperativo de la
relation.
La intensidad del conflicto potenciaI entre los socios, puede estar representado en la expectativa de como
va a estar repartido el resultado o en la consideration del aspecto de ser o comenzar a ser posibles competidores
en el mercado.
El area de interaccion organizational)) incluye, entre otras cosas, la intensidad de la interaccion, el numero de
areas funcionales involucradas en la interaccion en cada empresa, los niveles organizacionales a los que esta
limitada la interaccion, el area en la que la interaccion esta rutinizada, y la clase de information que debe
intercambiarse (rutinaria o no crftica vs no rutinaria o critica). Es decir, es la escala total de interaccion entre las
firmas que colaboran.

Tipo de alianza
Alto
Conflicto Potencial
Alianzas
Precompetitivas

Alianzas Competitivas

Alianzas
Procompetitivas

Alianzas
competitivas

Bajo

Bajo

No
Alto

Extension de la Interaccion Organizacional

Estructura Conceptual
Fuente: M. Yoshino y U. Srinivasa Rangan, ((Strategic Alliances: an entrepreneurial approach to globalization*

En los extremos de cada eje, encontramos:

Alianzas Procompetitivas. Se dan, generalmente, entre industrias con re-laciones verticales en la cadena de
valor, como las que se establecen entre produc-toras y sus proveedores o distribuidores. El conflicto potencial, en
estas alianzas, es bajo. Los objetivos estrategicos de proteger las competencias centrales del ne-gocio y de
aprender se reemplazan por aquellos que se centran en mantener la flexibilidad en la estrategia y agregar valor.
AHanzas No Competitivas. Tienden a darse dentro de las industrias, entre empresas que no compiten entre si.
EI nivel de interaccion en el esfuerzo cooperative es alto. El universo competitivo de las empresas se encuentra
solo ocasional-raente, y ninguna ve a la otra como un rival importante. Especificados los compromises, en tiempo
y esfuerzo de los socios, ninguno esta interesado en encontrar una duplication de esfuerzos en otra alianza. Por
esta razon, las empresas proba-blemente no pondran, como altas prioridades, el mantenimiento de la flexibilidad
y la protection de sus competencias centrales. El aprendizaje, por otro lado, es pro-bablemente un punto muy
importante para los gerentes de este tipo de alianzas.
Alianzas Competitivas. Son similares a las no competitivas, en cuanto a la actividad conjunta, pero difieren en
que los socios son aptos para ser competido-res directos en el mercado del producto final. Esta cooperation
implica una intensa interaccion entre las dos empresas, aun cuando sean rivales directas, con un alto grado de
conflicto implicito. Al igual que en el caso de las empresas competitivas, los gerentes no tienen en mente
mantener la flexibilidad estrategica. La adicion de valor es importante, pero no es una alta prioridad. Aqui, lo critico
es proteger las habilidades centrales de la estrategia. La oportunidad de aprender de los rivales tiene un alto
rango.
Alianzas Precompetitivas. Unen para trabajar, por lo comun, a empresas de diferentes industrias,
frecuentemente desvinculadas, en actividades bien defini-das, como desarrollo de tecnologia. Trabajando juntas,
ninguna de las dos empresas posee la tecnologia o el know how del mercado para triunfar por separado, a

exception del desarrollo de un producto que subsecuentemente fabricaran y ofre-ceran independientemente. La

actividad conjunta esta bien definida, involucrando solamente interacciones limitadas entre las empresas, acotada
a investigaciones respectivas de las companias.
Una caracteristica importante de estos tipos de alianzas es su capacidad para transformarse.
En suma, los gerentes o productores vinculados al negocio agroalimentario que esten implicados en alianzas
estrategicas deben prestar atencion a los cuatro objetivos-mantener flexibilidad, proteger las habilidades
centrales, incrementar el aprendizaje y maximizar el valor - siendo capaces de identificar que la prioridad relativa
o el orden de importancia variara, de acuerdo al tipo de alianza.
La complejidad en el manejo de alianzas estrategicas deriva de la necesidad de entender contingencias
situacionales y de evaluar el compromiso implicado antes de adoptar una aproximacion espeeffica a la
conduction de la alianza.
El enfasis se pone en un esquema de pasos que gufan el pensamiento y las acciones gerenciales. Como en
cualquier otro area de action gerencial, no hay soluciones unicas. Es posible identificar formas sistematicas de
pensar, respecto a ciertos temas.
De los cuatro tipos de alianzas, la mas compleja de formar y manejar es la alianza competitiva.
Aquellos gerentes que forman y conducen efectivamente las alianzas y, como resultado de ello, tienen ventaja
competitiva, las ven como respuestas creativas a las presiones de la competencia global. Entienden la logica
estrategica de estos vinculos y reconocen que las alianzas que otorgan beneficios optimos no son pa-liativos de
corto plazo, sino parte de planes estrategicos de largo plazo.
El manejo de alianzas debe comenzar con un claro reconocimiento de los desafios y tareas involucradas. Esto
incluye un flujo de informacion gerencial, aprendizaje organizacional y cambio cultural.
Con la proliferacion de las alianzas, las empresas que efectivamente puedan manejar redes de alianzas se
sentiran bien en la competencia global. Los socios permitirian compartir sus recursos, dejar en manos de
empresas especialistas areas en las que no tuviera experiencia, y tener oportunidades de aprender.
Los factores que deben considerarse, a la hora de repensar la estrategia competitiva de la empresa, se basa en
los siguientes aspectos: la competencia global, el cambio en la balanza competitiva (entrada agresiva y
oportunista de nuevos competidores, locales y/ o extranjeros), las inversiones obsoletas, manifestadas a partir del
cambio en los gustos de la demanda.
Debe tenerse siempre presente que: las estrategias basadas en alianzas evo-lucionan en forma intrincada a lo
largo del tiempo; hay efectos de realimentacion constantes y continuos entre las estrategias de las empresas, el
rol de las alianzas en esas estrategias, y la manera en la que las alianzas son formadas, estructuradas y
manejadas y; la artesania de la estrategia basada en la alianza descansa en manejar la evolucion y los
intervinculos, dentro de una red de alianzas, para lograr el mejor efecto.
La formacion, estructuracion y direction cuidadosas de las alianzas da beneficios de corto plazo y oportunidades
para realizar ganancias de largo plazo, asociadas con la evolucion de la conexion fundamental entre estrategia y
alianza.
Logistica como variable de coordination y entrelazamiento del Sistema Agroali-mentario

Alimentos frescos, entrega rapida, seguridad alimentaria, nutrition y bajo costo son los ingredientes claves para
una Industria alimenticia moderna exitosa que esta intimamente ligada al sector de production rural.
En la primera parte de este trabajo, se expuso que el complejo de agronego-cios opera en tres niveles: 1) el
entorno global; 2) los sistemas productivos; 3) las empresas de distintas caracteristicas, que interactiian
cumpliendo funciones espe-cializadas y cuyo proposito es lograr niveles de rentabilidad y crecimiento que
justifiquen su existencia250.
E1 campo se esta transformando rapidamente de un estilo de vida rural a un agro-negocio. La aplicacion de
principios de comercio modernos y el enfoque fabril al sistema de produccion agropecuaria, se conoce
comunmente como industrialization agropecuaria251. Teniendo en cuenta que este sistema comienza con los
proveedores de insumos de cada actividad primaria y culmina con el consumi-dor252, la interrelation entre los
distintos componentes y actores de la cadena debe ser consistente y compacta.
Al acotar la cadena, al definirla, pensandola holfsticamente, la coordinacion entre el mercado-objetivo (clientes
externos/clientes internos); las empresas que intervienen, desde el inicio del proceso/producto y; la calidad se
vuelve un parame-tro de estructuracion interno sumamente estrategico.
La variable competitiva clave en esta coordinacion es la logistica.
Como mecanismo de coordinacion entre eslabones, la logistica es un instru-mento significativo, ya que facilita la
satisfaccion de los requerimientos de los clientes en cuanto a las cantidades necesarias (polfticas de stocks en
puntos de acceso), en tiempo y lugar convenidos previamente.
El termino logistica trata de un concepto amplio y se asocia al soporte o apoyo con el que cuenta un sistema.
Entre sus elementos, necesariamente, deben incluirse ... a los equipos de control y apoyo, el abastecimiento, el
personal y su entrenamiento, el transporte y manejo de materiales, instalaciones especiales, information, etc.,
necesarios para ejecutar las funciones inherentes al flujo de material y la distribution, asf como el soporte de
mantenimiento sustentador del ciclo de vida del sistema a lo largo de su periodo de uso253.
La importancia acerca de la logistica, entendida como una cadena de abastecimiento, radica en su tratamiento
como un todo, sin fronteras, con el objetivo de lograr la satisfaccion del ultimo eslabon, el consumidor final. De
esta manera, se alian factores concernientes al desempeno interno (reduction de inventarios,
cumplimiento de tiempos estipulados y reduccion de costos) y a la demanda (en-trega del maximo valor
agregado, logrando fidelizacion y satisfaccion de quienes consumen el bien producido).
Es sabido que nuestro pais presenta grandes limitantes de caracter interno o estructurales, asociados a la
infraestructura vial y portuaria, capacidad de trans-porte y almacenamiento, sobre todo, de productos cerealeros.
Entre las razones esgrimidas para que tenga lugar tal situacion, se encuentra que la produccion de cultivos es, en
su mayoria, en masa y que los parametros utilizados para medir la calidad de los productos obtenidos en la
primera instancia de la cadena alimentaria son externos e imprecisos, basados en estandares. Como
consecuencia directa, la produccion en masa influyo significativamente en la forma de almacenar los gra-nos. Los
volumenes indiferenciados solo requieren un espacio amplio, para poder guardarse: a grandes cantidades de
mercaderfa homogenea, grandes unidades de almacenamiento.
Es por ello que la logi'stica de salida para cada punto neuralgico de la cadena debe ser pensada en forma
integrada, en vistas a una mejora continua de procesos internos y externos, individuates e interdependientes que
redundaran en una cadena de produccion-comercializacion estructurada con el fin ultimo de agregar va-lor y
satisfaciendo las necesidades del cliente-consumidor final, logrando un ade-cuado equilibrio entre lo que este

percibe y recibe, entre lo que se le promete y lo que se entrega. La competencia no se circunscribe mas sobre un
eslabon determi-nado de las cadenas de valor, de cada productor o empresa; la competitividad de hoy en dia
habla de competencia entre cadenas y una aproximacion a este tema, en terminos de optimizacion de
encadenamientos, es inadecuada. Debe contem-plarse la eficiencia en el desempeno de la cadena como una
unidad total.
Es fundamental, para la supervivencia de la pequena empresa agropecuaria, interpretar las connotaciones que
tiene una adecuada capacitaci6n en temas con-cernientes al manejo del negocio, al desarrollo gerencial y a la
aplicacion de meto-dos cuantitativos para la toma de decisiones, de manera de anticiparse a los acon-tecimientos
y utilizar esa informacion en forma positiva, pensando en el rol que tiene la actividad de la explotacion, en el
sistema total.
La apertura de la economia y la globalizacion han determinado una forma de comercializar los productos
alimentarios a medida. Por ello, se pone enfasis en la calidad, entendida como las especificaciones del cliente,
lo que este prefiere. La calidad empresa es la prernisa basica para desempefiarse en este nuevo contex-to.
Para tomar decisiones acordes a estas nuevas reglas del juego, y administrar el negocio con calidad total, u
orientado, la mejor de las veces, hacia el customer satisfaction)), es imperante conocer las pautas de
intercambio de informacion y de logi'stica que, en conjunto, satisfagan los requisitos para una produccion eficiente
del comprador. Es, en este ambiente, que la tecnologia de procesos debe ser entendida y aplicada globalmente
(insumos, produccion, distribucion). Para trabajar con calidad, es decir, con aquellos requerimientos que pide el
cliente y encuentra, supe-rando sus expectativas, el conocimiento del empresario, sus habilidades, deben ser
aplicados hacia un proceso de valor agregado continuo, de manera de convertirse en la opcion,
proporcionando la clase de valor que el cliente esta dispuesto a pagar, porque esta defmida por el.

LA GESTION DEL CAMBIO

El cambio es una realidad organizacional indiscutible, por lo cual la adminis-tracion del cambio se comprende
dentro de las funciones de quienes toman deci-siones en una organizacion. El objetivo de este capitulo es
comprender los condi-cionantes que intervienen, y precisar una base conceptual que sirva de apoyo al
gerenciamiento agropecuario. En primer lugar, es necesario entender por que los cambios se producen, a saber:
Factores externos
* El mundo que, en general, cambia continuamente. Como se menciono en la primer parte, existe una brecha
significativa entre lo que exige el mercado en cuanto calidad y eficiencia en la obtencion de productos
competitivos y, los planteos productivos que tradicionalmente aplicaron los productores ar-gentinos. En este
nuevo contexto global, tanto los productores agropecua-rios como los de todos los sectores productivos, estan
mas expuestos a las fluctuaciones de los mercados internacionales, siendo evidente la necesidad de cambio para
alcanzar una performance competitiva que les permita in-sertarse exitosamente en el comercio mundial.

 Los mercados, turbulentos y globalizados, que intensifican la competencia. Como ejemplo de ello, se puede
citar entre otros, el tema de la rastreabilidad de los origenes de los productos agroalimentarios, circunstancia que
emerge como una condition elemental hacia el futuro y por lo cual el productor agropecuario debera adecuar su
production a los nuevos patrones competitivos. Ello implica una orientation hacia mercados altamente
diferenciados en calidad sanitaria y ambiental.
La busqueda de una adaptacion permanente a los gustos y deseos de los consumidores. La globalization de
la demanda genera la difusion de los gustos y preferencias de consumidores de diferentes partes del mundo, y
del mismo modo, se divulgan y adquieren trascendencia mundial sus exigencias en relation a la seguridad y
calidad alimentaria. La tendencia hacia el consume) de alimentos sanos y seguros, asi como la protection y
cuidado del medio ambiente en los sistemas de production agropecuarios, estan siendo cada vez mas valorados
por los consumidores, en especial de los pafses desarrollados.

Los cambios tecnologicos, que influyen transversalmente a todas las orga-nizaciones. En tal sentido, los
eslabones de la cadena agroalimentaria mas afectados son la industria y el sector de los proveedores de
insumos, donde se manifiesta una alta incidencia de los cambios tecnologicos.
" La escasez de recursos, que presionapor usos mas eficientes y productivos de los mismos. Se establecio que
una alternativa posible para alcanzar una agricultura sustentable, economicamente competitiva y rentable, es por
medio de una sustitucion tecnologica relativa, de insumos por procesos. La ges-ti6n empresarial, enmarcada
dentro de las tecnologias de procesos, es una funcion que unifica los criterios decisorios del productor
agropecuario en torno a la vision que se tiene del negocio y el estado de cosas que se desea alcanzar. La misma
implica una actitud innovadora y una mentalidad abierta e integradora, que comprenda todo el contexto del
negocio agropecuario. El factor humano emerge como un recurso clave para la prosperidad del negocio.

Leyes que pueden determinar la necesidad de implementar un cambio.

Factores internos
* Un cambio en la estrategia planteada por la empresa para mejorar su posicion competitiva. Por ejemplo, a partir
de las oportunidades de negocio que se observan en el contexto global, los productores agropecuarios pueden
proyectar su insertion en los mercados de especialidades adoptando una estrategia de marcas, puntualmente,
una Denomination de Origen. Una estrategia de este tipo les permitiria a su vez mejorar su posicion negociadora
frente a las fases mas dinamicas de la cadena. Asimismo, tambien puede mencionarse como alternativa de
cambio en la estrategia, al asociativismo entre productores. En el caso de un productor de pequena o mediana
escala, la mayor parte de las alternativas tecnologicas del mercado estan fuera de su alcance individual, cuando
en verdad podria agruparse para: incrementar su poder de negotiation frente a las fases siguientes de la cadena;
mejorar los precios de compra por mayor volumen de sus adquisiciones; compartir el uso de maquinaria e
implementos agrfcolas; la prestation y/o contratacion de servicios de terceros; integrarse verticalmente y realizar
la elaboration o procesamiento, total o parcial de un producto, entre otros beneficios posi-bles de una action
integrada.
Conflictos y problemas internos, cuya solution plan tea algiin tipo de cam-bio dentro de la organization. En el
caso de una empresa agropecuaria familiar, algunos problemas se suscitan, cuando debe establecerse que hay
que hacer, quien debe hacerlo, con que nivel de autonomia, con que recur-sos y como, en tal sentido, deben
conciliarse la estructura y los intereses, a veces en conflicto, de las distintas ramas de la familia participantes del
ne-gocio. Es asi, como una circunstancia de esta naturaleza, puede plantear la necesidad de un cambio
estructural en la organizacion.

 El gerente como agente de cambio, aunque tambien podria serlo un consul-tor externo por ejemplo, ya que
son externos, pueden ofrecer una perspec-tiva objetiva que el personal interno generalmente no tiene. Sin
embargo, los consultores externos casi siempre estan en desventaja porque tienen una comprension insuficiente
de la historia de la organizacion, su cultura, pro-cedimientos de operacion y su gente [...] tienden a iniciar cambios
mas sustanciales que el personal interno (lo cual puede ser un beneficio o una desventaja) porque no tiene que
vivir con las repercusiones una vez que el cambio ha sido puesto en practical91.
Ante el interrogante de que se puede cambiar dentro de las organizaciones, basicamente, ello comprende
modificaciones en: la estructura, la tecnologia y las personas192.
Cambios estructurales. Estos cambios integran variaciones en cualquiera de las variables estructurales, como
por ejemplo, asignaciones de autoridad, rediseno de cargos, mecanismos de coordinacion, grado de
centralizacion-descentralizacion, entre otros. En general, comprenden alteraciones en rela-cion a las dimensiones
de la estructura, es decir, su complejidad (diferencia-cion horizontal, vertical y dispersion geografica); su
formalizacion, grado en que depende de instrumentos formales (reglas y procedimientos por ejemplo) para
coordinar el trabajo; y, la centralizacion-descentralizacion relativa de la autoridad para tomar decisiones. Tambien
comprende cambios en la configuracion estructura! de la organizacion. Se debe recordar que en esen-cia, la
estructura como modelo de funcionamiento, debe conducir a la organizacion al logro de sus objetivos y por ello
entonces, siempre esta subordi-nada a la estrategia planeada por la empresa.
Cambios tecnologicos. El cambio tecnologico puede manifestarse, como ya fue mencionado en la primera
parte, tanto en tecnologias de insumos como de procesos. Las tecnologias de insumos son materiales, se
pueden adquirir en el mercado y su uso o aplicacion es de caracter rutinario, como por ejemplo, insecticidas,
fertilizantes, semillas mejoradas, etc. La intensifica-cion de la agricultura ha tenido lugar en virtud de estos
desarrollos. A su vez, las tecnologias de procesos son de caracter inmaterial e intangible, y por lo general, no
pueden comprarse en el mercado ni su aplicacion es rutinaria, ya que atento a las diferencias entre
establecimientos, su empleo reviste alguna forma de adaptacion o personalizacion, como por ejemplo, las
rotaciones de cultivos, la siembra directa, o el gerenciamiento empresarial, entre otros. Estos cambios poseen un
importante valor agregado en informacion, cono-cimiento y experiencia para el establecimiento. Cambios en las
personas. Estas modificaciones tienen por finalidad lograr cambios positivos en [...] las actitudes, expectativas,
percepciones o com-portamientos de los empleados 193 Con estos cambios se pretende, basica-mente, mejorar
las relaciones interpersonales, el clima laboral y el desempe-no en el trabajo.
A su vez los cambios de pueden clasificar en orden a diferentes criterios. A continuacion se ofrecen algunas de
sus categorizaciones mas frecuentes:

Segun la motivacion: -cambio compulsivo, -cambio imitativo, -cambio creador.

Segiin el origen: -cambio inducido, -cambio no planeado.

Segiin su magnitud: -cambio en gran escala, -cambios menores.

Segiin su ritmo: -cambio gradual o paulatino, -cambio radical.

Segun su enfoque:

-cambio estructural y/o tecnologico.

-cambio terapeutico [actitudes y comportamientos de las personas]194.

La resistencia al cambio
Las personas naturalmente oponen resistencias a los cambios organizacio-nales. Esta actitud puede explicarse
por diferentes motivos y, puede ser a su vez, tanto justificada como una mera sospecha infundada, a saber:

Conviccion de que es inapropiado o inoportuno.

Amenaza a situaciones o prerrogativas preexistentes.

Sentirse perdedor frente al cambio.

Apreciar a los argumentos como confusos o inquietantes.

Miedo a lo desconocido.

Temor de no poder adaptarse.

Vergilenza de ser lento para aprender.

Posibilidad de perdidas economicas o de beneficios.

Amenaza a la estabilidad en el empleo.

"

Conservadorismo, personalidad tradicionalista.

No haber sido convocado a participar en el diseno.

Aumento o disminucion de las responsabilidades,

Mayor carga de trabajo.

Que el cambio sea drastico.

Cambios repentinos o inesperados.

Malas experiencias en cambios anteriores.

Adhesion a la oposicion declarada por el sindicato.

En resumen, las personas se resisten a los cambios por tres razones funda-mentales: incertidumbre,
preocupacion de sufrir una perdida personal y, la creen-cia que el cambio no es conveniente para los intereses
de la organization^96. Los cambios alteran la realidad generando ambiguedades, y ello es perturbador, porque lo
que es conocido es tranquilizante para las personas y lo desconocido produce incertidumbre. Por otro lado, el
temor a padecer una perdida, a perder conquistas personales, [...] el cambio amenaza la inversion que se ha
hecho en el statu quo. Mientras mas personas hayan invertido en el sistema actual, mas se resistiran al cambio.
^Por que? Porque temen a la perdida de posicion, dinero, autoridad, amis-tades, conveniencia personal y otros
beneficios que valoren. Ello explica por que los empleados de mayor edad se resisten mas al cambio que los
jovenes197. Y finalmente, las personas se resisten ante la firme creencia de que el cambio es contraproducente
para las necesidades e intereses de la organizacion, por ejemplo, ante un cambio en las formas de produccion, la
persona reduce su productividad o incurre en una serie de errores en perjuicio del orden instaurado.
En este marco, se puede hacer referencia al contexto particular que transita una empresa agropecuaria familiar
tipica. Son empresas que tienden cerrarse en si mismas y a manejarse de acuerdo tradiciones familiares. Esta

extrema identifica-cion con los intereses familiares se convierte en un obstaculo para que la empresa se beneficie
aprovechando las nuevas oportunidades de mercado. Sus propietarios son, por lo general, conservadores,
reticentes de involucrar 'extranos' al negocio y, descartan la alternativa del financiamiento externo, perdiendo de
esta manera la posibilidad de desarrollar o ampliar mercados. Ello se explica en virtud de que, la estabilidad de
las practicas resuelve ambiguedades frente a la incertidumbre y res-quemores que implica un cambio. Por
ejemplo, la resistencia que se suscita para profesionalizar las funciones de staff, en aquellos ambitos del negocio
en los cua-les los propietarios/sucesores no se encuentren debidamente especializados, es decir, administracion,
legal, impositivo-contable, agronomico o veterinario.
Tdcticas para reducir las resistencias
Desde la direction de la organizacion se pueden articular diferentes recur-sos para superar o evitar las
resistencias del personal a los cambios que se buscan implementar, entre ellos se pueden mencionar:

Education y comunicacion. En este caso, la resistencia puede superarse por medio de una campana de
concientizacion de los empleados, para ayudarlos a que comprendan la necesidad e implicancias del cambio por
medio de argumentos logicos. Esta tecnica se basa en la creencia de que la resistencia se origina a raiz de una
falta de information o inadecuada comunicacion de la misma. Esta tactica es viable en tanto y en cuanto, exista
una relation de confianza entre empleados y directivos, donde se procede con honestidad y no esta minada la
credibilidad de los directivos por experiencias anteriores.
Participation. Se reduce significativamente la oposicion cuando se partici-pa a las personas en la decision de
cambio. La organizacion posee el compromiso de los empleados para que el cambio sea posible. Su gran
desven-taja, es el tiempo que implica un proceso de decision de estas caracteristi-cas.
Facilitation y apoyo. Esta tactica comprende el apoyo terapeutico y aseso-ria a los empleados para reducir la
ansiedad y temor que el cambio les genera. Por ejemplo, entrenarlos para que adquieran destreza en las nuevas
habilidades requeridas. Como en el caso anterior, su principal desventaja, es el tiempo que insume brindar este
tipo de soportes.

Negotiation. En este caso, la propuesta consiste en negociar mediante con-cesiones reciprocas, una
aceptacion del cambio propuesto. Esta tactica es conveniente en las relaciones con los sindicatos.
Coercion. Esta alternativa es la mas fragil de todas, ya que se basa en el uso de la amenaza para 'encauzar'
a aquellos que se resisten al cambio propuesto. Son ejemplos de la coercion como medio para reducir las
resistencias, una amenaza de traslado o la perdida de promociones, entre otros. La coercion erosiona el vinculo
de confianza entre empleados y superiores, con lo cual no es recomendable.
Cambiar la cultura organizational
Se compara habitualmente a la cultura organizacional con la personalidad de los seres humanos. La
personalidad esta conformada por caracteristicas relativa-mente permanentes y estables. La cultura en tal
sentido, se refiere a comporta-mientos observados en forma regular dentro de la organizacion, a los valores dominantes. La cultura como sistema de valores, moldea el comportamiento de las personas dentro de la
organizacion, de alii que tiende a ser muy resistente al cambio, tanto mas en aquellas culturas fuertes, donde los
valores y creencias estan ampliamente arraigados y compartidos entre sus miembros.
Si la cultura se torna un impedimento para implementar un cambio vital para la supervivencia de la organizacion o
es un obstaculo para la administracion de la misma, sera necesario inducir un cambio cultural, lo cual no es

imposible, pero si debe ser planteado a largo plazo. El cambio cultural se podra instituir con mayores
posibilidades de exito, en la medida que las siguientes condiciones en alguna medi-da esten presentes198:
Una crisis cuyo impacto (perdida de un cliente importante por ejemplo) altere el statu quo, que cuestione la
validez de la cultura vigente.

Cambios de liderazgo. Cambios en los cuadros dirigentes, que pueden re-presentar nuevos modelos a
seguir. Este nuevo liderazgo buscara establecer nuevos rituales e historias, nuevos codigos por medio de los
cuales transmi-tir los valores dominantes de la nueva dirigencia.
Una organizacion pequena y joven. Mientras mas joven sea, menos condi-cionados por valores culturales
estaran sus miembros.
Una cultura debil. Cuanto mas identificados esten los miembros con los valores privilegiados por la cultura,
mas complejo sera intentar cambiarla, viceversa en el caso de una cultura debil, se adaptara mejor a una
transicion cultural.
Crecimiento y desarrolio organizational
Cotidianamente se utilizan los terminos crecimiento y desarrolio como sino-nimos, cuando en realidad, no
significan exactamente lo mismo.
E1 crecimiento es cuantitativo. Implica que la empresa produce y vende mas, que aumenta su tamano, quizas
que pasa su punto de equilibrio y comienza asi a generar utilidades, o bien -si ya lo ha pasado- que continua
incrementando su nivel de actividad. Pero elaborando las mismas lfneas de productos, utilizando la misma
tecnologia, atendiendo los mismos mercados.
El desarrolio radica en aprovechar mejor el potencial de la organizacion. Es basicamente cualicuantitativo. Trata
de ampliar horizontes, se vale de nuevas tecnologfas, crea nuevos productos, exploray ataca nuevos mercados,
evoluciona innovando199.
Los limites para el crecimiento son externos, es decir, provenientes del en-torno y, los limites para el desarrolio,
son internos, dados por la predisposicion a cambiar de la manera y en el momento que sea necesario. El
desarrolio ademas no es de caracter continuo, sino que presenta perfodos de estabilidad, necesarios para
afianzar y fortalecer los progresos que se hayan alcanzado, las organizaciones que experimentan un buen ritmo
de desarrolio suelen alternar perfodos de estabilidad (o relativa calma, sin grandes cambios) con otros en que
dan verdaderos saltos cualicuantitativos, buscando explotar todo su potencial200.
Calidad Total y Reingenieria
La administracion por calidad total o Total Quality Management (TQM), es un proceso de cambios continuos e
incrementales. Esta herramienta enfatiza en la satisfaccion de las necesidades de los clientes, la participacion y
el trabajo en equipo. Consiste en una filosofia organizacional que propone una mejora continua de las
actividades.
Por otro lado, la reingenieria, consiste en el rediseno radical de los procesos de una organizacion con el objetivo
de lograr un drastico cambio en los rendimien-tos, en terminos de costos, calidad y servicio. Se trata de un
cambio revoluciona-rio en comparacion a los cambios por evolucion que contempla la calidad total. Estas
diferencias no hacen a estas herramientas incompatibles, sino complementa-rias. Luego de una reingenieria,
puede implementarse un sistema de calidad total para mantener las ventajas alcanzadas e inclusive mejorarlas
paulatinamente.

CONTROLES ADMINISTRATIVOS QUE HACEN LA DIFERENCIA.

GESTION Y ADMINISTRACION DEL RIESGO
Fuentes de riesgo
La empresa rural se encuentra afectada por diferentes tipos de riesgo. Ahora riesgo e incertidumbre no son
sinonimos, sino conceptos diferentes. La incerti-dumbre tiene que ver con el desconocimiento del
comportamiento futuro de variables contextuales que puedan influir significativamente en la gestion del negocio
agropecuario. Mientras que hay riesgo cuando se cuenta con cierta information para estimar la probabilidad de
ocurrencia de los estados de naturaleza o variables no controlables. Ambos estan presentes en el proceso de
toma de decisiones em-presariales. No obstante el capitulo tratara especialmente la administration del riesgo, en
virtud de que el productor en muchas ocasiones, dispone de acceso a informacion estadistica institucional o bien
derivada de su experiencia acumulada en la region donde trabaja.
Con el objeto de evitar o atenuar el impacto del riesgo sobre el desempeflo productivo y economico de la
actividad agropecuaria, resulta necesario identificar los factores que lo generan.
Pueden reconocerse las siguientes fuentes:

Riesgo climatico

El clima condiciona los rendimientos fisicos. Afecta la cantidad y calidad de la produccion que pueda finalmente
lograrse, por fenomenos tales como: heladas tardias, temperaturas extremas, sequia, inundaciones, vientos
fuertes, granizos, lluvias excesivas acaecidos en epocas cn'ticas para el crecimiento y desarrollo biologico de las
actividades productivas. Es un riesgo propio de las empresas agro-pecuarias.
Riesgo economico
Se deriva de posibles cambios en las politicas economicas, fiscales o credi-ticias, nacionales e internacionales,
que influiran tanto a la actividad agropecuaria corao a otras actividades economicas.
Riesgo ecologico
Las modificaciones que pueda sufrir el ecosistema que contiene a la empre-sa rural (erosion, salinizacion,
contamination de acufferos, inundaciones, etc.) afectaran sensiblemente la capacidad del si sterna para mantener
su productividad a traves de los anos. Es un riesgo importante en la actividad agropecuaria dada su dependencia
del ambiente y del factor tierra para obtener resultados economicos. Afecta en el largo plazo la performance de la
empresa rural. No obstante el analisis de las externalidades negativas que puedan generarse, por el impacto
ambiental que el hombre provoca en pos de satisfacer sus necesidades, en la actualidad se ha transformado en
tema relevante a considerar en el desarrollo de otras actividades economicas de produccion y comercializacion
de bienes o servicios.
Riesgo de precio o de inercado
Tiene que ver con las variaciones que puedan sufrir los precios de los pro-ductos luego de haberse decidido que
producir y cuanto. Dichas variaciones (vo-latilidad) podran no permitir el logro de las metas fijadas en la ecuacion
de rentabi-lidad de la empresa rural.
Los mercados agropecuarios tiene ciertas particularidades que se derivan de las caracteristicas propias de la
produccion agropecuaria. Como lo expresa Albert Caldentey254, la produccion es estacional, por lo cual el precio

presenta durante el ano distintos niveles. Tambien esta influida por factores naturales (clima) que de-terminan una
marcada variabilidad de los volumenes comercializados, y correlati-vamente de los precios, considerados de un
ano a otro. A ello se agrega la atomiza-cion, ya que los productores del agro son de oferta competitiva, por lo que
ningu-no de ellos puede afectar significativamente el precio, ni satisfacer el grueso de la demanda
individualmente con su produccion. El productor rural actua pues, en el mercado de commodities agropecuarios,
como tomador de precios.
Riesgo de cobrabilidad
Se refiere al riesgo de incumplimiento de los contratos celebrados con ter-ceros para la comercializacion de
bienes de produccion primaria, especialmente en cuanto a las condiciones de pago de la operation.
Este riesgo es inherente a todas las actividades economicas, no obstante en algunas cadenas agroalimentarias
argentinas, la informalidad y la asimetria en el poder de negociacion, hacen que este factor cobre relevancia.
Estrategias para administrar el riesgo en la empresa rural
A modo ejemplificativo se mencionaran alternativas para llevar el riesgo que asume el productor primario a
niveles aceptables, algunas de las cuales pueden entre si combinarse.
a)
Seleccion de planteos productivos que difieran en su productividad, estabi-lidad y sustentabilidad. Ej.
Planteos mixtos de agricultura y ganaderia de buen nivel tecnologico255.
b) Seleccion de actividades de baja variabilidad, a partir de informacion propia generada en el establecimiento,
de series prolongadas de anos consecutivos; y que sean en lo posible de proposito multiple (ej. cosecha o
pastoreo)256.
c) Manejo de probabilidad estadfstica zonal de un numero significativo de anos. Se observa en cuantos anos se
logro superar el rendimiento de indiferencia, y se estima el correspondiente porcentaje. Orienta la decision de que
sem-brar257.
d) Diversificacion de actividades en la medida en que sus resultados no esten estrechamente correlacionados258.
Tambien puede pensarse en la diversificacion geografica que reduce el riesgo climatico.
e) Seguros contratados para la cobertura del riesgo climatico, abonando en contraprestacion una prima.
f) Fijacion anticipada de precios a traves de operaciones/orwwii, o bien de contratos de futuros y opciones dentro
del Mercado a Termino.
g) Contratos de venta anticipada con control de la produccion, o bien mediante la provision de insumos por el
comprador. El productor se asegura un pre-cio antes de la obtencion de la produccion, su colocacion comercial, el
aporte de tecnologia y el financiamiento de parte de capital de trabajo, segun el caso.
h) Integracion vertical hacia atras {inputs) que conlleva el control del sistema de abastecimiento de insumos. Ej.
un criadero de cerdos que produce su propio mai'z, e incorpora maquinarias e instalaciones para preparar el
alimento balanceado. Permite en mercados imperfectos apropiarse de infor-macion y eliminar los costos de
transaccion. Debe evaluarse cuidadosa-mente la capacidad gerencial y de organizacion administrativa que
requerira el proyecto para su puesta en marcha.
i) Integracion vertical hacia adelante (outputs) que implica el control de algu-nos o todos los eslabones que
conforman el sistema de distribucion de la production final.

Participa de las ventajas y salvedades de la estrategia anterior. Ej.: varios productores de trigo se asocian para
instalar un molino harinero, o realizar exportaciones en forma directa.
j) Administration de costos y capacitacion para el gerenciamiento 259. Un ade-cuado control de los costos provoca
como consecuencia un mayor margen de seguridad respecto al punto de equilibrio. Posibilita cierta capacidad de
maniobra cuando las condiciones productivas, macroeconomicas o de mer-cado resultan desfavorables. Esto
debe ser acompanado de capacitacion para el gerenciamiento de la empresa agropecuaria, no solo en tecnologia
de insumos, sino particularmente en tecnologfas de procesos. Ya que estas ultimas desarrollaran la habilidad de
comprender la complejidad de los pro-blemas empresariales, de efectuar una diagnostico apropiado de la situation, y de aportar con innovation, soluciones a los mismos en forma opor-tuna.

Mercados agropecuarios de futuros y opciones

Antecedentes historicos
Los mercados de futuros se han empleado para facilitar la comercializacion de los commodities agropecuarios,
asegurando anticipadamente un precio, pero difiriendo el cumplimiento de la entrega de la mercancia y su pago
en un momenta posterior (generalmente coincidente con la obtencion del producto). El termino anglosajon
commodity significa materia prima en crudo sin procesar y abarca tan-to a los productos agrarios, como tambien
metales y productos energeticos. En los ultimos afios ha incluido activos financieros (tipos de interes, divisas e
indices bursatiles). Por lo que operan mercados o bolsas de futuros de diferentes bienes.
Los mercados de futuros existen desde la antigiiedad. En China, Egipto, Arabia e India se hacfan transacciones
en mercados con muchas caracteristicas de los actuales. La mas importante Bolsa de Comercio mundial fue
fundada en 1848 en Chicago, y es Chicago Board of Trade (CBOT). Su objetivo fue crear un lugar de intercambio
que uniformara los usos y costumbres comerciales, dirimiera atraves de una normativa generada al efecto los
eventuales conflictos referentes a las transacciones realizadas, y reuniera toda la informacion economica para su
posterior difusion entre los comerciantes. Las verdaderas operaciones a futuro aparecieron en la decada de
1860, como forma de proteccion de la fluctuacion de los precios agricolas. El CBOT se ha especializado en
productos primarios: cerea-les y oleaginosas, ya que reunia por un lado una intensa actividad portuaria, y por
otro, disponia de una red ferroviaria que la hacia el principal centra de entrega de productos del agro.
Si bien durante muchos anos fue solo mercado de referenda para materias primas agropecuarias, en 1975
expandio su oferta incluyendo contratos financie-ros (contratos de futuros sobre bonos del Tesoro de EEUU).
Luego hacia 1982, se comenzaron a negociar los derivados: opciones sobre futuros.
En la actualidad el CBOT es el mercado de mayor volumen a nivel mundial en productos agricolas como la soja,
el maiz y el trigo. Le sigue en importancia el Chicago Mercantile Exchange (CME) denominacion que data de
1919, si bien re-monta sus origenes a 1874. Se fundo con identicos objetivos que motivaron a los fundadores del
CBOT para productos tales como manteca, polios, huevos y otros productos de granja. Luego con el correr de los
anos amplio el espectro de bienes e instrumentos negociados.
Para ilustrar la importancia del CBOT como mercado de referenda para productos agricolas, se presenta la
siguiente informacion:
Relacion entre el volumen negociado en 1998 en el Chicago Board of Trade y la cosecha de Estados Unidos . En
millones de toneladas.

Maiz

248,0

2.548,0

10,3

Trigo

69,4

956,0

13,8

Soja

75,0

2.215,0

29,5

Fuente: Chicago Board of Trade.

En Argentina existen dos Mercados a Termino: el de Buenos Aires (MATB A) corao entidad de la Bolsa de
Cereales de Buenos Aires; y el de Rosario (ROFEX) en el marco de la Bolsa de Comercio de Rosario. El primero
inicio sus actividades en 1907, y el segundo en 1909. Tuvieron una actividad importante en las primeras decadas
del siglo XX, hasta la epoca de intervention estatal. Posteriormente se reactivaron a partir de los '90.
Contratos cash, forward y a futuro
En los mercados de contado, fisicos o disponibles tienen lugar las operacio-nes cash, es decir aquellos contratos
en los cuales un comprador y un vendedor acuerdan el precio de un producto de una calidad y cantidad
determinada, para su transferencia fisica en forma inmediata. La operation no es a futuro, por cuanto su
cumplimiento no se difiere en el tiempo. Esta es la diferencia con los contratos denominados forward y los
contratos defuturos.
El contr&to forward es aquel en el cual el vendedor y el comprador acuerdan entregar cierta cantidad y calidad
de un producto a una fecha determinada futura, estipulando anticipadamente el precio y el lugar de entrega. Es
una venta a plazo fuera del ambito de un mercado institucional organizado como el Mercado a Termino.
En cambio, un contrato defuturos es aquel en el cual se adquiere el compromise de entregar o recibir
determinada calidad y cantidad de mercaderia, en una fecha futura, especificando con antelacion el lugar, mes y
precio de la operacion, pero dentro del marco de ciertas normas y condiciones particulates regla-mentadas por el
Mercado a Termino (MAT). Son ventas a plazo dentro del mercado, y se puede realizar a traves de Futuros u
Opciones.
Por lo expuesto, existen diferencias entre las operaciones/orwaniy las ope-raciones a futuro dentro del MAT, que
pueden resumirse en el siguiente cuadro:
( M.A.T. 1

CONTRATOS DE FUTUROS: CARACTER1STICAS I

f
Condiciones de
operacion mi^
Garantias
""

En cuanto a: \

CONTRATOS ESTANDARIZADOS
ia
DEPOSITO DE UN MARGEN DE GARANTIA
DEPOSITOS DE DIFERENCIAS DIARIAS

Rescision del contrato NO SE REQUIERE CONSENTIMIENTO DE LA

n4
OTRA PARTE
EL MERCADO ACTUA COMO CONTRAPARTE

Cumplimiento
del EXISTEN DOS FORMAS
contrato wmm^
V

DE LIQUIDAR LA OPERACION <

\-

f -ENTREGA
.ARBiTRAJ

(Operacion inverse)

Respecto a las condiciones de operacion, estas son acordadas libremente por las partes en operaciones/brwani
Por el contario, en los mercados de futuros se negocian contratos tipo en cuanto a la cantidad, calidad, fecha
futura, lugar de entrega y condiciones de pago, las que se encuentran estandarizadas. Por ejemplo en cuanto a
las cantidades.
Es decir, que se pueden negociar (comprar o vender) distintas cantidades de contratos tipo. Por lo que lo unico
negociable libremente entre oferentes y deman-dantes es el precio, el resto de las condiciones estan
prestablecidas a partir de la reglamentacion del MAT.
En cuanto a las garantias que rodean a la operacion, en los contratos/orwraf provienen de la confianza que se
tengan las partes intervinientes, y su solvencia. Por el contrario cuando se opera en el MAT, el propio mercado
impone ciertos mecanismos para garantizar el cumplimiento de los contratos celebrados en su ambito. Ellos son
el margen de garantia y el deposito de diferencias diarias (o en la cuenta diferencias).
El margen de garantia es una suma fija por contrato que se deposita a favor del MAT en oportunidad de su
registro, y luego es reintegrada en su totalidad una vez que la operacion se ha liquidado. Es expresion de la
seriedad del compromiso asumido. Debe ser cumplida tanto por el vendedor como por el comprador de un
contrato de futuros. Actua como el deposito inicial que efectua el locatario en los contratos de locacion, el cual se
restituye en el supuesto de no ser necesaria su aplicacion para la reparation de roturas o cancelation de saldos
de gastos impagos a cargo del inquilino. Para comprender mejor el funcionamiento del margen de garantia, es
necesario referirse a los depositos de diferencias diarias, ya que son mecanismos de garantia complementarios.
Bases para una competitividad sustentable
El Mercado a Termino establece que quien resulte afectado en caso de que los precios futuros fluctuen en forma
desfavorable respecto del precio fijado en el contrato, mientas mantenga su posicion abierta, debera depositar
diariamente la diferencia entre el precio de ajuste y el precio del contrato al que accedio, en la cuenta diferencias.
El precio de ajuste del dia es el promedio de los precios de cierre de la rueda de operaciones. Debe reflejar la
tendencia del mercado y es difundido a traves de diferentes medios de comunicacion.
El deposito de las diferencias diarias de precio en la cuenta diferencias evita que nadie pueda salir de su
posicion en el Termino (liquidar un contrato) sin sufrir previamente una perdida monetaria equivalente al
compromiso que deja de asumir. De esta manera se provee de liquidez al mercado para garantizar el cumplimiento de la operacion. En caso de que no se deposite la suma correspondiente en la cuenta diferencias, el MAT
utiliza el margen de garantfa hasta su agotamiento, y una vez producido, precede a liquidar la posicion abierta

Otra diferencia entre las operaciones forward y los contratos a futuro es respecto a la rescision o cancelacion del
contrato. Las primeras pueden dejarse sin efecto con el consentimiento de la otra parte. Contrariamente, las
operaciones dentro del MAT no requieren el requisite de conformidad. No hay riesgo de contra-parte, ya que el
Mercado una vez registrado un contrato, se interpone entre la partes intervinientes de forma que la operacion
pasa a ser con el Mercado, y no entre quienes se han manifestado oferentes y demandantes. El Mercado actua
como contraparte. Pueden entonces dejarse sin efecto en cualquier momenta, efectuan-do una operacion igual e
inversa a la que previamente se registro. Ello se denomina arbitraje. Ej.: si se vendio un contrato de trigo posicion
Enero, debera comprarse un contrato de trigo para la misma posicion. Lo que variara sera la la cotizacion del
precio futuro, que determinara el resultado a obtener por operar en el MAT (ganan-cia o perdida).
En cuanto al cumplimiento, las operaciones/orvranf se liquidan siempre con la entrega de la mercaderia, y
consecuente pago del precio fijado anticipadamente. En cambio los contratos de futuros no necesariamente se
cumplen con la entrega del ffsico. Esta es una caracteristica que puede llevar a confusion acerca de la naturaleza
de la operatoria, cuando no se esta familiarizado con ella. Se da porque los Mercados a Futuro no se emplean
como canal comercial o mecanismo para la entrega del fisico, sino para asegurarse determinados precios y asi
poder cubrirse del riesgo de mercado propio de los commodities agropecuarios. Las diferencias de precio
obtenida por las operaciones en el MAT se compensan con los precios que se pactan con el canal comercial
habitual, obteniendo asi la cobertura, como mas adelante se explicara.
En los mercados mas grandes del mundo, el 90% de los contratos negocia-dos se cancelan antes de su
vencimiento. No llegan a la liquidacion final y corres-pondiente entrega. Si se opta por la entrega, puede ocurrir
que ello se de por existir riesgo de cobrabilidad en el canal tradicional, acogiendose al beneficio que otorga el
MAT de garante del pago.
Otras diferencias que pueden mencionarse son respecto a los costos de transaccion, ya que mientras las
operaciones a futuro fuera del mercado no los tienen, los contratos celebrados en el MAT imponen la obligacion
de abonar una tasa de registro para operar en ese mercado y gozar de las garantfas mencionadas.
Asimismo la transparencia de los Mercados a Termino es otra diferencia, ya que la informacion de los contratos
negociados de publica diariamente en diferen-tes medios de comunicacion, y existe concentracion de oferentes y

demandantes que en rueda de operaciones, gritan a viva voz sus propuestas. En las operaciones forward en
cambio no se dispone de informacion de contratos del mismo tipo celebrados en la misma region o en otras.
Funciones y participantes del MAT
EI Mercado a Termino (MAT) es un mercado institucional organizado con personalidadjun'dicapropia, que no
comercializadirectamenteni interviene por si en la formacion de precios, actividades reservadas a los operadores
que representan a la oferta y la demanda.
Sus funciones son constituir el ambito donde se realizan las operaciones a futuro, reglamentar dichas
operaciones, y registrar y garantizar su cumplimiento.

Institucion que no comercializa ni interviene en la formacion de precios, funciones reservadas a los operadores
que representan la oferta y la demanda

Los Mercados a Termino son instituciones que operan en un espacio fi'sico concrete Organizadas juridicamente
como sociedades anonimas, forman parte de las Bolsas (de Comercio o de Cereales). Nuclean a accionistas que
representan a los diferentes sectores que intervienen en la comercializacion de los productos que allf se
negocian. Estas instituciones son supervisadas por organismos oficiales de control, Comision National de Valores
(CNV)y Secretariade Agriculture, Ganade-rfa, Pesca y Alimentation (SAGPyA), desde 1993.
Posibilitan:
a)
El descubrimiento de precios al hacer explfcitas las expectativas de deman-dantes y oferentes, como
tambien de otras variables que inciden en su determination.
b) La transferencia de riesgos de aquellos que desean cubrirse de variaciones desfavorables en los precios hacia
otros que estan dispuestos a asumirlas por especulacion.

Las operaciones se celebran en un recinto (corro o pit) en horas preestable-cidas segun el reglamento. Las
reuniones que se realizan donde se concentran representantes de la oferta y la demanda, se denominan
ruedas.

Las ofertas de compra - venta se hacen en voz alta, en forma publica y multipersonal (no al ofdo), es decir, se
vocean, y pueden ser aceptadas por cualquiera de los presentes en el recinto. En este caso queda concretada
la opera-cion, que luego debe ser confirmada por escrito mediante comunicaciones de venta y de compra. El
personal del Mercado controla y registra las operaciones.
Cabe destacar que la globalizacion y latransformacion vertiginosa que se ha dado en las ultimas decadas en
informatica y telecomunicaciones, parecen reflejar una tendencia hacia la negociacion automatizada, para
atender a la maxima trans-parencia de mercado, la necesidad de contar con informacion de mercado en tiem-po
real, y la minimizacion de los costos de gestion.
Para participar en el MAT debe un oferente o demandante conectarse con un corredor. El corredor es la persona
fisica o juridica autorizada para celebrar contratos de futuros en el MAT, en representacion de sus mandantes.
Ante el MAT es responsable de cumplir con los contratos que negocia. Por su gestion cobra una comision, que
puede estar expresada como porcentaje del valor del contrato, o bien como una suma fija por contrato, que se
agrega a los costos de la operatoria. Los participantes del mercado, representados a traves de corredores, pueden categorizarse segun los objetivos que persiguen en:
a)
a) Cubridores (Hedgers): son aquellos que acuden al mercado para cubrirse de variaciones desfavorables
en los precios. Entre ellos pueden mencionar-se a los productores, acopiadores o cooperativas, industriales o
exportadores. Tomar una cobertura es una estrategia defensiva que persigue establecer una posicion en el
mercado de futuros que sustituya la posterior venta o compra en el mercado fisico o disponible, de modo de
lograr proteccion frente a un movimiento adverso en los precios. Hay dos tipos de cobertura: vendedora y
compradora. La cobertura vendedora es tomada por quienes deben vender sus granos en el futuro y estiman un
escenario bajista en los precios. Puede ser empleada por productores que aun no cosecharon o por un acopiador
que ha comprado el grano pero aun no lo ha vendido. La cobertura compradora es tomada por quienes necesitan
adquirir granos en un momento futuro, y desean establecer un precio de compra porque temen un escenario
alcista en los precios de dichos commodities. Puede se utilizada por un molino, otra industria, o bien por
exportadores que debencumplir con compromises de venta asumidos. Los cubridores participan en el MAT con el
objeto de transferir riesgos.
b)
b) Especuladores: son inversores que pretenden obtener una ganancia antici-pandose a los cambios de
precios de los commodities. No buscan poseer la mercaderia ni se ven obligados a entregarla. Tienen
expectativas de precios opuestas a los hedgers y estan dispuestos a asumir los riesgos que ellos desean
eliminar. Proporcionan la liquidez necesaria para que quienes buscan una cobertura, puedan comprar o vender
con facilidad. Su rol es comple-mentario, e importante para el desenvolvimiento de los mercados de futures, ya
que sin especuladores estos no podrfan funcionar.

La cobertura
Es posible lograr coberturas operando con contratos de futuros en el MAT porque existe una relacion entre el
Mercado de Futuros y el Mercado Fisico (Dis-ponible o Cash).
El precio actual de un producto en el Mercado Disponible, y su precio futu-ro en el Mercado de Futuros, varian en
la misma direccion, si bien no en igual magnitud. Ambos mercados estan influenciados por factores comunes que
hacen a la formacion del precio. A medida que transcurre el tiempo, y se acerca el contra-to de futures al mes de
maduracion (vencimiento), esos factores van desapare-ciendo o bien se tornan conocidos (interes, costo de
almacenaje, transporte, ex-pectativas e informacion sobre la oferta y demanda, etc.), por lo que el precio fisico o
cash y el precio future tienden a converger.

Un contrato de futuros es un acuerdo para hacer entrega o recibir:

un determinado producto

en una fecha futura fijada

por un precio acordado en la rueda del mercado de una determinada merca-derfa en el momento de su
ejecucin
Tiene estandarizado:
-

la cantidad de producto

la calidad del producto

el mes de entrega futura

el lugar de entrega

Lo unico que se negocia y van'a es:

-

el precio de la mercaderia.

En un contrato de futuros se generan dos tipos de posiciones:

a) Para entregar mercaderia (posicion vendedora o corta).
b) Para recibir mercaderia (posicion compradora o larga).
Quien adopta una posicion abierta en el Mercado a Termino, vendiendo o comprando, no esta obligado a pagar
por su compromiso en el momento de firmar el contrato. No obstante debe depositar un margen de garantia que
es mantenido por la Camara de Compensacion del Mercado (Clearing House), como contraparte obligada de
todo contrato y garante de la operacion. No existe riesgo por incumpli-miento, ya que en caso de sufrir quien
mantiene una posicion abierta, una variation adversa en el precio respecto del convenido, la Camara de
Compensacion requerira el deposito de la diferencia diaria. Si no se aportara, el margen de garantia le permi-tira
al Mercado cubrir los riesgos de un dfa de negotiation.
Operando en el Mercado a Termino con un contrato de futuros, se logra la cobertura del riesgo precio por
compensacion de las diferencias de precios logra-das en dicho mercado, con el precio actual que se hubiese
obtenido en el Mercado Disponible, atraves del canal comercial habitual.
Los contratos de futuros permiten asegurar un precio.
A modo de ejemplo, se brindan casos de cobertura vendedora y compradora ante escenarios bajistas y alcistas
de precios.

Se ha mencionado que los contratos de futuros pueden liquidarse: a) Mediante entrega fisica del producto
subyacente al momento de su venci-miento, cuando se mantienen contratos abiertos. Existe para las posiciones
abiertas la obligacion de entregar o recibir la mercaderia en cuestion, y hacer efectivo el cobro o pago de la
operacion respetando lo reglamentado por el MAT. b) Mediante arbitraje en cualquier momento antes del
vencimiento, efec-tuando una operacion contraria referida al mismos producto y posicion (mes). La diferencia
entre el precio de ambas operaciones, representa la ganancia o perdida por operar en el MAT que se
compensara con el precio obtenido en el Mercado Fisico. Luego que se cancelo el contrato, el MAT devuelve los
importes depositados en caracter de garantia.

Pero en lo ultimos anos se han desarrollado en diferentes mercados mundia-les como el Chicago Mercantile
Exchange, los contratos de futuros del tipo cash settlement)) o cash settled)). En estos contratos tanto
vendedor como comprador no se encuentran obligados a entregar o recibir la mercaderia al vencimiento del
contrato, sino que llegada su maduracion, pueden cancelarlos mediante ajuste de efectivo, es decir, cobrando
o pagando diferencias de precios. En un contrato cash settled)) las posiciones aun no canceladas se liquidan
por diferencia entre el precio del contrato al que se accedio y el precio vigente en ese momento en el mercado
disponible o fisico (que se toma como precio de ajuste final del contrato).
Para que su aplicacion sea posible, se pretende que el Mercado Fisico reuna condiciones para desarrollar un
mercado cash settlement)) con transparencia. Es una herramienta que fomenta el ingreso de especuladores al
no prever la entrega de la mercaderia, en caso de no poder cancelar anticipadamente y quedar obligado a ello
por la escasez de operatoria.
En Argentina, el Mercado a Termino de Rosario (ROFEX) lanzo a fines de 1993 un contrato de futuros de soja del
tipo cash settled denominado Indice de Soja Rosafe (ISR).
Contratos de opciones
Se ha visto que los contratos de futuros permiten asegurar un precio. Sin embargo no hacen posible la
captacion de variaciones de precios, si estos no fluc-tuan en sentido adverso. Es decir para quien vendio, cuando
no se cumple su expectativa bajista porque el precio ha subido. Y para quien compro, cuando no se efectiviza su
expectativa alcista porque el precio ha bajado.
Es entonces que surgen los contratos de opciones, como una forma de fijar un precio minimo (piso) para quien
desea una cobertura vendedora. o bien un precio maximo (techo) si la cobertura es compradora.

La opcion es un contrato en el que intervienen dos partes: un tenedor o comprador de la opcion, y un lanzador o
vendedor de la opcion.
Quien compra una opcion adquiere la facultad (derecho) pero no la obligacion de vender o comprar algo a un
cierto precio (precio de ejercicio) durante un plazo determinado (fecha de expiracion). Ese algo es un
contrato de futu-ros subyacente a la opcion. La opcion permite a su tenedor decidir segiln su criterio, si ejerce
o no ese derecho.

Si se adquiere la posibilidad de vender un contrato de futuros subyacente, la opcion se denomina PUT. Es una
opcion de venta. Si se ejerce el derecho, nace la obligacion de registrar un contrato de venta para esa posicion
futura.
Si se adquiere la posibilidad de comprar un contrato de futuros subyacente, la opcion se denomina CALL. Es una
opcion de compra. Si se ejerce el derecho, nace la obligacion de registrar un contrato de compra para esa
posicion futura.
PUT y CALL son dos contratos diferentes, y no partes opuestas de una misma operacion. Cada opcion tienen un
comprador y un vendedor (tenedor y lanzador). PUT y CALL se negocian en forma independiente, para lograr por
ejem-plo, una cobertura vendedora o compradora respectivamente.

Se denomina precio de ejercicio de una opcion al precio del contrato de futuros al cual el comprador (tenedor)
tiene el derecho de vender (PUT) o comprar (CALL). Por su parte el lanzador o vendedor de la opcion, tendra la
obligacion de comprar (PUT) o vender (CALL) a dicho precio, en el supuesto de ser ejercida la opcion por su
tenedor. En el MATBA los precios de ejercicio para las opciones son fijados en intervalos de U$S 4 hacia arriba y
hacia abajo, tomando como referenda el primer precio de ajuste para esa posicion.
Los contratos de opciones tienen fecha de expiracion. Es la fecha maxima hasta la cual el tenedor puede
ejercer la opcion, es decir hacer uso de los derechos que esta le otorga. En el MATBA dicho plazo se computa
hasta el penultimo mier-coles del mes anterior al mes de entrega.
Las opciones tienen un precio que se denomina prima. El comprador o tenedor abona dicho precio al lanzador
por los derechos que la misma le confiere. Es el unico elemento del contrato que se negocia en la rueda de
operaciones, ya que el resto de los terminos contractuales estan preestablecidos atendiendo la re-glamentacion
del MAT, y no varfan. La prima representa el importe maximo que el lanzador puede perder, en caso de que el
tenedor de la opcion decida ejercerla antes de su fecha de expiracion. Para este ultimo, la prima es el costo de la
cobertura que tom.

Las opciones funcionan como una especie de seguro de precio. Si ocurre efectivamente el siniestro
(movimiento adverso en los precios) que para el caso de PUTs sera una baja y para el caso de CALLs sera un
alza en las cotizaciones del producto que interese, el tenedor de la opcion podra ejercerla, notificando su decision
al MAT para que lo ubique vendiendo o comprando, respectivamente, el con-trato de futuros subyacente a dicha
opcion. Por su parte, el lanzador debe asumir el riesgo que tomo, actuando obligatoriamente como contraparte en
futuros, ya que ha cobrado previamente una prima. Se asimilaria su responsabilidad a la de una compania de
seguros que debe pagar una indemnizacion al beneficiario del seguro, siempre que ocurra el siniestro y este
decida hacer uso del mismo.
En virtud de que el lanzador asume el riesgo, tiene a su cargo la obligacion de depositar el margen de garantia, y
las diferencias diarias de precio cuando las cotizaciones fluctiian desfavorablemente y la opcion se torna ejercible.
Funcionamiento de las opciones

El valor de las opciones

El valor de las opciones (su precio o prima) depende de varios factores:
a) El precio de ejercicio de la opcion (PE): cuanto mayor sea el precio de ejercicio de un PUT mas cara sera la
opcion, y a la inversa, cuanto mas bajo sea el precio de ejercicio de un CALL, mas alta sera su prima.
b) El precio al que este cotizando el contrato de futuros subyacente (PS): por cuanto en la medida que el precio
del futuro subyacente baje y se acerque al precio de ejercicio, mas alta sera la prima para un PUT. Lo contrario
suce-dera en el caso de un CALL. En sfntesis, cuando baja el PS aumenta el valor de los PUTs y disminuye el
valor de los CALLs, y cuando sube el PS, ocurrira lo opuesto.
c) El tiempo de vida de la opcion: se refiere al tiempo que resta para el venci-miento de la misma. A mayor plazo
para el vencimiento, mas alto es el valor de las primas tanto para PUTs como para CALLs.

d) La volatilidad de los precios del mercado: mide la velocidad con que van'an los precios del futuro subyacente.
Cuanto mayor sea la misma mayor es el riesgo de mercado. El lanzador de opciones no estara dispuesto a
concretar operaciones si la prima no es suficiente para cubrir la volatilidad, y las primas se encarecen.
De lo expuesto surge que el valor total de una opcion o prima tiene dos componentes:
Valor intrfnseco: surge por diferencia entre el precio de ejercicio de la opcion (PE) y el precio al que cotice el
futuro subyacente (PS), en el su-puesto de que dicha diferencia implique una perdida potencial para el lanzador o
vendedor de la opcion. Cuando la opcion posee valor intriseco se la denomina int the money. Si el PE coincide
con el del futuro subyacente (PS), la opcion es at de money. Si la opcion carece de valor intrfnseco (por ser el
PS mayor que el PE en el PUT, o bien el PS menor que el PE en el CALL), la opcion se denomina out ofde
money.

Valor tiempo: surge de la conjuncion de los siguientes factores: volatilidad, tasa de interes y tiempo que
media hasta la expiracion de la opcion.

EJERC1CIOS DE APLICACION
Tema: Comercializacion agricola
Operaciones con futuros y opciones agricolas

Ejercicio 1
Determine el precio de venta final que hubiere obtenido un productor agro-pecuario en la ultima campana, si
hubiese vendido un contrato de trigo Enero (100 Tn) el 25 de Septiembre a USS 120/Tn., y al llegar la epoca de
cosecha (23/12), hubiere arbitrado su posicion vendedora en el MATBA, a traves de la compra de un contrato de
futuros para la misma posicion, a USS 108/Tn.
El precio del cereal en el mercado disponible fue de USS 107,00/Tn para el 23/12.
La comision que cobra el corredor asciende a USS 50,00.- por contrato, en caso de venta y a 0,25% sobre el
valor del mismo, en el supuesto de compra (arbitraje) de dicho contrato.
El derecho de registro en el MATBA es de 0,05% sobre el valor del contrato. Tasa de interes depositos a plazo
fijo: 0,50% mensual. Margen de garantfa: U$S700,00.Ejercicio 2
En el mes de Diciembre un productor desea fijar un piso para la venta de 500qq de soja que debera cosechar
en el mes de Abril, por lo que compra PUTs posicion Mayo a U$S 186,00/Tn., pagando una prima de USS
4,00/Tn.
a) ^Cuantos contratos debera comprar y cuanto debe pagar el productor en concepto de prima? (MAT Rosario).
b) En el mes de Abril el precio de la soja sube, y el productor vende su cosecha al acopiador a USS 197,00/Tn.
Si la soja Mayo cotiza a USS 195/Tn, ^cual es el precio neto de su venta? (sin tener en cuenta los gastos de
comercializacion).
c) En el mes de Abril, las cotizaciones para la soja caen, y el productor vende su cosecha al acopiador a U$S
163,00/Tn. Si la soja Mayo cotiza a USS 160,00/Tn, ^cual es el precio neto de su venta? (sin considerar gastos
de comercializacion).
Ejercicio 3
Una aceitera que ha comprado un contrato de futuros ISR (Indice de Soja Rosafe) posicion Octubre en USS
180/Tn., observa que a esa fecha el precio de la soja en el mercado disponible asciende a U$S 194/Tn. ^Como
sale de su posicion en futuros y a cuanto asciende la ganancia?

FINANCIAMIENTO Y CREDITO EN LA EMPRESA AGROPECUARIA' ';

iEn el cuadro de captacion de dates debe primeramente mencionarse el nom-bre del Municipio en estudio, y
debe especificarse para cada uno de ellos los tipos de agroindustria que existen en este.
De acuerdo con los tipos de agroindustrias, se indicara el numero de in-diistrias que han sido acreditadas por el
sistema Banrural y aquellas que fueron financiadas por otro medio.
Se reportara la capacidad instalada que tiene cada tipo de agroindustria, mencionandose para las acreditadas y
las no acreditadas en la columna respectiva.
Por ultimo, se especificara el volumen de operacion (preferentemente en materia prima) para cada tipo de
agroindustria, tanto acreditadas como no acreditadas.'''
6.
6.1.

UNA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL IDEAL PARA EL CREDITO AGR1CQLA-GANADERO*

Tres'conceptos basicos

En la produccion agricola el factor paturaleza se compone de la tierra y de los dermis elementos naturales que
contribuyen a la produccion: la lluvia, la tern-peraturg, la insolacion y los componentes del aire. Dichos elementos
operari por mediacion de'la: tierra y le dan aptitudes diversas. Por ello, en la produccion agriSola, la tierra se
constituye en representativa del factor naturaleza/ A lo anterior contribuye que la tierra es el mastangible, el mas
mensurable de los c'omponentes delfactor n'aturaleza. Es un bien escaso y eluriicp entrelos elementos
naturajes.quees u.ha riqueza (tiene un valor en cambjo); y puede ser, y es, objeto de propiedad. Apenas el agua,
cUando se aplica artificialmente a la tierra, es un corriponente de la naturaleza disociable de la tierra, por el dominio sep'aradd que sobre ella puede ejercer el' liombrc. Los otros componentes de la naturaleza son atributos de la
tierra, sobre los cuales la influencia del horn-bre es practicamente nula.
.
En cambio, sobre las caracteristicas fisicas'yquimicas de la tierra, el poder humano es creciente. En su ejercicio
desempenan papel importante la inversion publica, el credito agricola y la divulgacionagricola. Esta ;influencia del
hombre en la tierra se realiza, cuando es positiva, mediante las mejoras artificiales, que pueden ser temporales o
permanentes. Las mejoras artificiales son capital in-corporado a la tierra, y acentuan las caracteristicas de la tierra
como una riqueza. Cuando la influencia es negativa proviene de un uso abusivo y se manifiesta como
agotamiento o: erosion.
En ambos casos, la influencia del hombre afecta la caracteristica fundamental de la tierra como recurso
productivo: su fertilidad. Con las mejoras artificiales se maneja la fertilidad. Dice Edmundo Flores que, merced a
los recursos tecni-cos en que se basan dichas mejoras: "La fertilidad pierde las virtudes magicas que se le
atribuian en el pasado, y se convierte en un prosaico factor susceptible de creacion, regeneracion y substitucion,
en funcion delos costos". Otros ale-gan queya no hay tierras malas, pues los arbitrios tecnicos permiten mejorar o
inclusive crear la fertilidad, y la prueba es que se pueden hacer cultivos hasta sin tierra. En ambos casos hay
cierta exageracion, pero hay tambien un fondo de verdad y representan una tendencia que se va realizando a
medida que se aplica mejor tecnica o que la tecnica agricola progresa.
Segun lo dicho, la tierra, representativa del factor naturaleza en la produccion agricola, significa tambien una
parte de! capital agricola. Participa de las calidades de dos de los factores de produccion: la naturaleza y el
capital. La fertilidad deriva de los dos factores: una es la fertilidad original o inherente de la tierra y otra-es la
fertilidad agregada, pero una vez mezcladas ya no pueden distinguirse.
El componente capital (fijo) incorporado a la tierra forma una porcion ere-ciente, en el tiempo, de su valor, y, en la
produccion, una porcion creciente del insumo tierra. Se contrapone lo indicado con la idea de los socialistas

agrarios (movimiento que "alcanzo'cierto auge el siglo pasado) de que la tierra no debe ser objeto de apropiacion
sino un don natural libre, porque no es producto del trabajo humano.
La incorporacion de capital a la tierra puede hacerse necesaria no solo pa ra mejorar sus cualidades, y asi
acrecer su fertilidad (y en forma mas general, pasar de una clase economica de la tierra a otra superior), sino aun
para con-servar esas cualidades. Se dice que la tierra, junto con sus atributos, es un recurso natural
"renOvable'V'en contraposicion a otros "no renovables", que van agotandose con el uso. Esto quiere'decir que la
tierra es un bien permanente e indestructible si se le "renueva", es decir,'si se le usa con tino. Con el buen uso su
fertilidad no desmerece, antes bien se acrecienta. Un uso desmedido o abusivo si puededeteriorar la tierra, ya
sea destruyendola fisicamente, por erosion, o ya sea erhpobreciendola, es decir, agotando sus elemehtos
nutritivos para las plantas. Los elem^ntosnutritivos pueden reponerse y asi restablecerse la fertilidad. La
erosion,'en 'c'ambio, puede hacer que elsuelo vegetal se pierda en forma practicamente definitiva. La
conservacion del suelo reqmere, pues, de un'proceso derenovacion; o sea que necesita mejoras temporales y
perma-nentes, que implican inversiones a corto y largo plazos, es decir, incorporacio nes de capital, inversiones
que dificilmente se rea^izan siri el auxilio del credito, y, en este caso particular de la conservacion de suelos,
frecuentemente se re-quiere la presencia de subsidios. Se trata de salvaguardai- el patrimonio de las
generaciones futuras, y tal esfuerzo escapa de las finanzas del empresario individual. Por.Io.demas, y. haciendo
una disgresidn, se recor que la agricukura.es una actividad digna de subsidios: pors por su bajo.ppder.de
contratacion frente a otros sectores ceptaculo.de ,1a forma desubocupacion que constituye la a
camente.s.ubmarginal.
...
Lo anterior planteo ya el primero de los tres concept se quieren e$lablecer.;lafertilidad. Estos conceptos son basic
comportamiento y la estructura de la actividad agricola y f tipos.
,i.
...,.
Se requiere precisar el primer concepto, el de fertilidac a los otros dos.

Se dice que un.a tierra es fertil cuando tiene potenciali acuerdo con sus caracteristicas o atributos, sean estos los
or tes, o los.adicionados artificialmente mediante niejoras.
La tierra, desde luego^pqsee una fertilidad sumamente cio. La presion de la necesidad, que para el caso es igual
a la ca, obliga a cultivar tierras cada vez menos fertiles, cpnfon notar David Ricardo desde. hace mas de un siglo,
o, a crear f mejoras artificiales. Otras caracteristicas de la fertilidad ya q amis.
,.,,,!,.
Pero csuna adicional la caracteristica de. la fertilidad que este concepto. no toma en cuenta consideraciones
econd inuy fertiles que no son econdmicamente productivas, y vicev sideracion, la fertilidad es solo un elemento
de. otrp concep capacidad. Este cs c) scgundo dc los conceptos bsisicos.
A la afirmaci6n;de la capacidad de la tierra concurren: a) distancia a los mercados; c). otros factores
circunstanciales, ] siiuacion de, los mcrcadqs dc, insumos y producios; la inagnit y la Iprma de tenencia de la
tierra. La fertilidad ya quedo an; cia, que puede tomar la forma.de falta de vias de comunicacii costos de los fletes
y en tiempo de transporte, e impide o di cion de insumos yla venta dc los productos, o sea la practica d comercial,
como lo.es.la agricultura redituable. El factor distan a
frecuencia, que el factor fertilidad para la
dete.rminaci.6n de
cuerdensejlos circulos de Von Thunen. Los otros factores ci relacionan,/:on el; ambiente jnstitucional en/que se
desarrolla c
su importancia es,rnuy,variable de acuerdo con las caracteristicas
La de.fir.icioa del segundo de los conceptos basicos es la sij dad es la.^rr.pijtud con que.una tierra puedejrecibir
apiicacic factores.prcducayos,jde.tal,manera que dichas.ap.licaciones s v?.5.Lacap?,cjc!adpuede.refenrse.a un
insumo en lo particular; junto de los.insup.os.

La fertilidad determina la clase agfonomica de la tierra; la capacidad deter-rnina su clase economica. A cada
capacidad, o tramo de capacidad, corresponde una funcion de produccion diferente, es decir, una cierta cuenta
total de insu-mos, una combinacion optima de insumos y una tecnologfa diferente.
El concepto de capacidad es el masimportante entre los tres basicos a que se esta haciendo referenda.
El tercer coricepto es todavia mas amplio que el'de capacidad: la productividad.
La productividad queda'definida por su forma de medicion.
.

Productividad = Production Insumos

Puede, como la capacidad, referirse a uno solo de los insumos, en cuyo caso su medida gruesa es la operacion
misma, poniendo en el denominador solo el insumo de que se trate, Ip que implica considerar a los demas
insumos como fijos. Tambien se puede,,con mas rigor, pqner en el num.erador el valor de la produccion menos el
costo de los demas insumos y en el denominador el valor del insumo en cuestion. Esto se aplica sobre todo a la
medida de la productividad de la mano de obra yse le suele Ilamar produclo residual. Una medida mas afinada
requiere el diseiio de una funcion de produccion.
A la formacipn de la productividad contribuyen dos elementos: capacidad y eficiencia. A su vez la eficiencia
implica total aprovechamiento de la capacidad y uso de una buena tecn.ica.
Aquf conyiene hacer una, referenciaa un concepto relativo al uso de la tierra, y np comprendidp entre los tres
conceptos basicos, aunque muy relaciona-do con cllos. Se esta aludiendo a la intensidad. Sinteticamente, es la
cantidad de insumos usados.pqr unidad de superficie. Si, se usan muchos se hablara de cultiv<; Intensivo, y si se
usan pocos de cultivo extensivo. Se requeiira espccili-car el tipo de insumos quepredomina dentro de los dos
grandes grupos: capital y trabajo. Un cultivo puede ser intensivo por capital o intensivo por trabajo. Al ultimo se le
llama tambien actiyo.
Resalta de inrriediato la afinidad, entre, los conceptos capacidad e intensidad. Ambos se.refieren a la cantidad de
insumos usados por unidad de superficie.'La intensidad,es simplemente esa cantidad. La capacidad es un limite
para esa pntidad. La deduction es que el concepto de intensidad debe medirse en funcion de la capacidad, en,la
forma de grado de aprovechamiento de la capacidad.
Segun lo inciicado', la productividad de la tierra significa un resultado de los siguientes componentes:
Capacidad.
Crado de aprovechamiento de la capacidad.
Buena tecnica.
Una yez mas destaca la importancia del concepto capacidad, que opera co-mo un limitarjte.de la productividad.
La capacidad entra en los dos primeros componentes citados, y tambien indirectamente.en el tercero, pues la
buena tec-nica tendra^queatenerse a la cantidad de insumos que determine la capacidad. Cuando la.capacidad
es muy baja.su influencia se vuelve particularmente seve-ra. En un pais como Mexico, de muy variables
condiciones ecologicas, la capacidad es determinante de la fisonomia de la agricultural esta es la tesis que aqui
se esta sosteniendo, y cuyas implicaciones se trataran posteriormente.
Uno de los aspectos del grado de aprovechamiento de la,capacidad de la tierra es el tiempo que, dentro del aiio,
se le ocupa. La capacidad, en este caso, son 12 meses, y cada hectarea representa 12 meses-cultivo. Otro de

los aspectos es usar en el conjunto del aiio agricola toda la tierfa y no solo parte de ella; en este sentido la
capacidad es la superf'icie disponible.
La nocion de "latifundio natural" de la clasificacion de Dragoni se cntien-de mucho mejor a base de los conceptos
anotados: se trata de tierras de baja capacidad, donde la unidad economica de produccion requiere mucha
superfi-cie y en donde la distribucion, por consiguiente, no puede tener exito. Lo mis-mo se aclara el concepto de
"latifundio econdmico": deficiente aprovechamiento de lacapacidad.
Las definiciones de magnilud familiar y do minifundio son aplicaciones del concepto de capacidad de la tierra. En
este caso se trata de la capacidad respec- \ to a solo'uno de los factores: la mano de obra. Las definiciones
referidas son como sigue:
Magnitud familiar es la superficie que absorbe la fuerza de trabajo de la familia media campe'sina, eri funcion de
los cultivos generalizables en la region, con el empied de los mejores metodos economicamente aconsejables,
con el uso de asalariadds temporales y sin el uso de asalariados permanentes.
Minifundio es toda explotacion cuya magnitud es inferior a la familiar. Las ihafectabilidades agrarias debieran
fijarse en atencion a la capacidad, en vez de la absurda mezcla entre capacidad y forma de uso de la tierra que
contiene la legislacion vigente!
Se esta haciendo teoria para establecer bases conceptuales de un entendi-miento del problema agricola y de una
politica, pero no sbbra indicar como, en la'practica, se determinaria la capacidad de una tierra con'referencia al
con-junto de insumos. Se requeriria la elaboracion de Un plan optimo de explotacion, atentas todas las
restricciones del caso y en funcion de los usos de la tierra generalizables eri ia region. La suma, en valor, de
todos los insumos que requie-ra el referido plan optimo mediria la capacidad.
Dentro de cierta gama de capacidad, el pais se situa en lo que puede llamar-se una clase economica de la tierra,
concepto de multiples aplicaciones practicas. Se transcribe un parrafo de una publicacion reciente que il'ustra
bien el concepto de capacidad:
"La tierra de riego rinde'masmo solo porque.se le riega, sino tambien y en medida rio'inferior porque se le
aplican mayores volumenes de otros insu-mos. Esto, a su vez, porque tecnicame'nte-la tierra se presta a un
cultivo mas in-tensivo, y porque solo con la seguridad del agua'sejustifica el riego que implica la inversion en
mayores volumenes deinsumo, y no porque los temporaleros no sepan hacerlo o no puedan financiarlo, En el IV
estrato (multif'amiliares me-dianos), con mo n los de production a preciab I es por predio, la dosis dc insu mi is
complementarios por hectarea es 2.5 veces mayor en las parcelas ejidales de rie go, y 5.5 veces mayor en los
predios privados de riego,'en comparacion con los correspondientes de temporal."
i
"Esto resalta mas cuando se compara el valor de los insumos modernos (se-millas mejoradas, f'ertilizantes,
inseclicidas) aplicados por hectarea. Este valor es de 5 a 12 veces mayor en los predios de riego, segun estratos
y grupos dc tenencia y significa que en los predios de temporal tales inversiones no sejusii-fican por su elevado
costo, baja productividad y gran incertidumbre."
Barbosa reconoce la importancia de la capacidad: "En estas condiciones, la clase y cantidad de tierras a
disposicion de cada uno de los tipos de agriculio-res que se han distinguido revistetoda.su significacion: calidad
de-las lierras y existencia o no de riego, aunadasa la superf'icie explotable, significaran un clcmenlo esencial en la
productividad. Los tipos de tecnologia se agruparan segun estos elementos basicos, y los cultivos practicados
estaran igualmente en f'uncion de ellos."
Recapitulando: hasta aqui se han senalado tres conceptos basicos en la pro-duccion agn'cola:

 Fertilidad.
.Ca^pacidad.

.i

. .. .

Productividad.
Asimismo, se ha1 puesto enf'asis en la importancia delconcepto capacidad. Sobre este concepto se diseria unaclasificacion de la agricultura por tipos, so-bre la que a su vez se basara una clasificacion del credito agrfcola por
sus me-todos, clasificacion sobre la que se apoyara finalmente el diseno de una estructura institucional ideal del
credito agricola. Se establecera asi una doctrina y se esta-raen disposition para aplicar un cuerpo de ideas
congruentes que eso es una doctrinaa la realidad mexicana.
Pero antes de seguir adelante, conviene especular un poco con los conceptos basicos establecidos, tanto para
reafirmar su significado como para senalar algunas de sus interesantes implicaciones.
6.2.

Empresas eficientemente explotadas

' La eficiencia en la explotacion de una finca no significa, por fuerza, un alto grado de intensidad, ni tampdco un
alto grado de productividad. La intensidad importarian/laproductividad de la tierra, la del capital y; en forma
eminente, la del trabajd: ALcalcular iestas productividades se hallara que no coexisten forzosamente enun cierto
nivel. Una alta productividad de la tierra. puede ir acompanada de1 una productividad baja del capital ydel trabajo.
Una alta productividad del capital puede coexistir con una baja de! trabajo, y asi sucesi-vamente.
-',
Esto plantea una encrucijada: jcual productividad preferir? La productividad de la tierra se manifiesta en altos
rendimientos por unidad de superficie, que por cierto. pueden obtenerse a costa de bajas productividades de los
otros factores, capital y trabajo. La elevada productividad del capital se manifiesta en altas utilidades de la
empresa. Una alta productividad del trabajo se manifiesta en altos, salarioso remuneraciones obtenidas. Sin duda
hay aqui involucrado un problema de asignacion del producto, pero basicamente se trata de la tecni-ca que ha de
emplearse. Ciertas tecnicas favorecen la productividad del trabajo, otras la de la tierra, otras la del capital, otras
las de dos o mas de estos factores. Un politico, en ciertas circunstancias, puede preferir una alta productividad de
la tierra; los capitales-los proporcionara el Estado, como creditos suaves; el trabajo tiene un costo de1
oportunidad igual a cero, porque hay desocifpacion, de donde se desprende que cualquier remuneracion es
buena y que se prefiere una remuneration baja generalizada a una mas alta que mantenga o increrhente la
desocupacion. Lo que de momento interesa prosigue razonando el politico es producir mas, para hacer
frente a una gran escasez. El alza de las remuneraciones del trabajo, via aumento de los precios de los
productos, podria inducir a los campesinos a producir menos, por propension al ocio. Un inversionista, porsu
parte, buscaria ante todo el maximo de utilidad, meta que no coincidira con rendimientos de la tierra muy altos, ni
menos con altas remuneraciones del trabajo. Un pequeno agricultor o un asalariado agricola no se interesaran
por altos rendimientos por hectareas per se, ni por una alta remuneracion del capital,porque no Jo poseen;-lo
consiguen en prestamos a un interes fijo y ni a la tierra propia la consideran como uri capital.
! En esta serie de contradicciones, y salvo circunstancias muy especiales, lo queimporta es una alta
productividad del trabajo, porque sin ella no puede exis-tiruna buena remuneracion del esfuerzo del hombre,
porque la agricultura no debe aspirar al alardetcnico de producir 14 toneladas de maiz por hectarea en forma
antieconomica, ni a retribuir bien a los capitalistas buscadores de los mejores y mas especulativos campos de
inversion, y si debe aspirar a proporcio-nar el mayor bienestar posible a la masa de trabajadores agricolas,
pequeiios agricultores y asalariados, no solo por razones sentimentales, sino porque ese bienestar sera la base
de un desarrollo sano.

1'ei-o la buena.remuneracion del trabajo se contntpone con politicas cuyii finalidad inmediata'es aumentar la
ocupacion. El minifundio retiene \' derro-cha mano de obra, y la remuriera mal, aunque'quiza obtenga una alta
productividad de la tierra. El.rechazo de la mecanizacion, para no desplazar man obra, conduce a un 1 uso
deficiente de la tierra, a un sacrificio del trabajc una aha productividad del factor capital. La mano de obra barata
retiene < gar de las maquinasen los paises atrasados, y bloquea as! su desarrollo. Pi contrario, en los paises
ayahzadoslas maquinas reemplazan a la mano'de < cara, con lo cual se acelera su desarrollo, esto sin tener en
cuenta que el cor to de cambios que implica el avance tecnico lleva con frecuencia a usar mas no de obra dentro
del.mismo sector agricola..
Si el minifundio, como esta ampliamente demostrado, es muy produi por lo que hace al factor tierra, y. muy poco
productivo por lo que hace al h irabajo, quiere decir que origina el resultado contradictorio de mucha pro cion con
gran miseria de los productores. El minifundio representa una cultura desesperada'ante.la necesidad de
sobrevivir.
Segun unaencuesta hecha en El Baji'o, las explotacioncs hasta de 5 h reas usaban tres veces mas mano de obra
por hectarea que las de mas de hectareas (estas ultimas con superficie media de 191 hectareas).
Los paises que sufrenuna'fuerte presion demografica sobre los recu y en el caso de Mexico estan en el peligro,
siempre inminente, de seguir p oas cs'fancadoras del desarrollo, por faha de la vision amplia de que la des pacion
se combate con desarrollo y no con estancamieiHo, pues el desan diversifica la economia y.crea ocupaciones, asi
las disminuya de inmediat las ramas..de 'actividad que progresan.
Este peligro es mayor en la actualidad, en que una crisis social del des; llo en aigunos paises avanzados.ha
llevado a una especie de reniego del ( rrollo, que se mariifiesta' en ataques ah "desarrollismo", y de esos p
avanzados, por imitacion extralogica, tal reniega se trasmite, amplificada las corrientes ideologicas negativas, a
los paises atrasados, con lo que se pi niza nada menos que el estancamiento, la perduracion de ese atraso.
Cont: ye la contaminacion del aire, aguas e ideas. Asi; se llega a defender, con < senalado minifundio, la
agricultura de subsistencia y a'atacar sus formas progresistas, que tienen lugar en las empresas de magnitud
rhediana, llama las formas capitalistas de evolucion en sentido peyorativo,' y se quiere supr esas empresas para
que no hagan sombra a las formas menos.'pr.ogresist: En reciente articulo, anota Manuel Aguilera, con referenda
a la cue: agraria:-"Como resultado del grave viraje en la politica gubernamental, a p de 1940 la economia
mexicana entro de lleno al modo de produccion capi ta y, por consiguiente, su crecimiento se ha regido por las
leyes propias d< sistema, que cond.ucen a la desigual distribucion. de los beneficios econ cos". Comentario: En
realidad no hubo ningun "grave viraje" en 1940: la R ma Agraria prosiguio, aunque con menor impetu.pero
siempre coft forme pautas trazadas desde 1915, y enriquecidas en de.talle.en el curso del tier Y asi sigue.hasta
ahora. La Ley Federal de Reforma Agraria nos deja toeen espera de un replahteamiento, de una revision, de un
"gran viraje" que tie-ne que venir pero no llega. Respectc a las ultimas palabras del parrafo, repre-sentan la vieja
falacia marxista de la pauperizacion progresiva de la clase proletaria, desmentida por la historia.
Y adelame, en la misma pagina, asienta Aguilera: "El brutal enfrentamien-to de dosformas de produccion: la
ejidal, orientada hacia la socializacion de los medios de produccion, y la privada, apoyada por el Estado, condujo
a la dcfor-macion de la primera y al rapido desarrollo de la segunda". Comentario: Si el Estado ha apoyado a
alguna de las dos "formas de produccion" es a la ejidal, al grado de que se le pucde considerar una forma de
produccion subsidiada. Pero, a pesar de los privilegios de que se ha rodeado a la forma ejidal, ha mos-trado
mayores vuelos la otra forma, por lo cual se le debe penar suprimiendola. Se recuerda el curioso aserto de
Moises T. de la Pena en su libro Mito y realidad de la reforma agraria mexicana; despues de afirmar literalmente
que "el ejido ha fracasado", dice que esto es porque nuestras instituciories consagran dos formas de propiedad
que son incompatibles: la privada y la ejidal, y propone que se suprima la primera y que todo sea ejido. Sera para
que no haya terrnino de comparacion y el fracaso sea par.ejo.

Lo anterior, es bueno aclararlo, no constituye un reniego del ejido ni un llamado a su supresion. Al contrario,
entraiia la idea de que debe salvarselc, in-troduciendo cambios en su estructura interna sin afectar su esencia.
Pero no es aqui el lugar para desarrollar estas ideas.

SISTEMAS DE PROGRAMACION Y CON f ROL

9.4.1.

Tablilla calendario

Se traza un ct'rculo y se divide segiin el numero de di'as necesarios y de me-ses que abarquen el ciclo de
produccion. En el centro se coloca un eje, que puede ser un clavo pequeno o un tornillo, para sostener las
tablillas que se colocan sobre estas.
9.4.2.

Tablilla de eventos

Se traza un circulo del rnismo tamano que el anterior y se recoria. Dentro de este circulo el area se divide para
cada linea, siendo mayores las areas para manejo y para higiene y medicina preventiva, ya que en estas se
utilizan anota-ciones y claves. Esta tablilla se coloca sobre la tablilla calendario sostenida en el centro por el eje,
con la flnalidad de que se puede mover, esta se alincu con la anterior, colocando el dfa cero en la f'echa en que
comienza el ciclo dc produccion.
9.4.3.

Tablilla de claves

Esta tablilla es un circulo con ventanas que corresponden a las tineas de tablillas de eventos. Esta tablilla es mas
pequcna (|ue la anterior con el fin de que quede descubierta la linea indicadora, la cual serviia de guia para colic
car la flecha que se encuentra iinnediataiiienle despues de la veiitana de manejo cqn el dia en que se efectue el
evento, indicandose unicamente los dias que se realicen las operaciones o eventos. Ademas, esta tablilla
contiene las claves que se utilizan en la tablilla de eventos.
9.5.

Ventajas '

''

La Programacion Dinamica Circular contcmpla dentro de sus ventajas las siguientes:

Es de facil manejo, ya que no presenta complicaciones en su uso.
Tiene gran dinamismo gracias al uso de colores, lo cual f'acilita la localization de los datos que se buscan.
Su forma circular facilita la continuidad entre un ciclo productive y otro.
Ocupa menor espacio con respecto a la Programacion Horizontal Ca-lendarizada.
9.6.

Limiiantes

Las iirnitaiuss de esta tecnica son las mismas que las de la Programacion Horizontal Caiendarizada y cualquier
otro tipo de programacion agropecuaria, tales como ser inexacta, ser de caracter regional, etc. Ademas, es de

dificil graficacion por su misma naturaleza circular, siendo mas laboriosa que en forma lineal. Este tipo de
programacion solo se ha realizado en aves de postura, lo que significa que queda abierto el camino para el
desarrollo de este sistema en otras especies animales, ya que las tecnicas de-Programacion en la Administracion
Agropecuaria son tan amplias comola imaginacion del administrador o del es-tudioso lo.sea'8.
9.6.1.

Anexo

Al final del libro y como una ampliacion grafica de este capitulo, se anexan distintos tipos de tecnicas y formas de
programacion que se han venido de-rivando de la pr'ogra'maci6ri horizontal calendarizada (dbaco original), con el
fin de demostrar la amplia gama de posibilidades que se pueden desarrollar en favor de un adecuado manejo
tecnico-administrativo de los diversos tipos de empresas agricolas y ganaderas en lo que a la aplicacion tedricopractica de la planeacion y el control de recursos humanos, rnateriales y animales se refiere,
10.

EL DESARROLLO DE HATO: TECNICA DE PLANEACION Y CONTROL*

El desarrollo de hato es una herramienta tecnico-administrativa que permi te planear en el area de produccion de.
las explotaciones ganaderas, tomando como base parametros productivos y reproductivos que se consideran
norma-les. Por otro lado, esta herramienta tambiin juega un papel importante en el control, ya que permite
comparar lo presupuestado con lo que ocurre en la rea-lidad. Por ultimo, de esta herramienta se deriva
informaci6n que alimenta a su vez a otras tales como estado de resultados, balance general, presupuestos, flujos de efectivo, etc.

'')' '
Para poder elaborar un desarrollo de hato se requiere:
1.
' ;:

Lista de parametros productivos y reproductivos de la especie en cues-tion, de que se trate:"' T"-' '"

2. Eormatos especiales que facilitan el llenado.

3. Elaboracion del desarrollo de hato. 'Para facilitar la elaboracion del desarrollo de hato, partiendo de la base de que el trabajo sea manual, se incluye
una lista de valores en un perfil de 5 anos, que es el tiempo suficiente para la es,tahilizacion del flujo de valores
de 1000 unidades hembras,'de modo que si se desea un hato de 100 solo bastar
con dividir todos los valores entre 10, o si el numero de vientres es de 2,500 solo bastara con multiplicar todos pdr
2.5.
Esta herramienta es muy utilizada por los tecnicos financieros para obser-var la viabilidad en el otorgamiento de
creditos en especies como bovinos, ovinos y caprinos. Para este caso se agrega un ejemplo en ovinos de la raza
corriedale importado. Actualmente con el auxilio de las microcomputadoras se puede sim-plificar mucho el
trabajo, ya que con una simple hoja electronica de datos se puede elaborar un desarrollo de hato en fraccion de
segundos, amen del desa-rrollo de un programa especffico que se pueda disenar.
PARAMETROS PRODUCTIVOS Y REPRODUCTIVOS DE CORRIEDALE IMPORTADO
1'artos por ano:
% de pariciones 60% (ler. ano) 2" ano 80 y 90% (3'! ano en adelante) % de cuateo 15%.

% de mortalidad de pie de cria 10% (ler. ano) 5% (2" en adelante) % de mortalidad de sementales 10% (ler. ano)
5% (2" ano en adelante) % de mortalidad de crias (nacimiento al destete) 5% % de mortalidad de primales
(destete al empadre) 3% % de desecho del pie de cria 5% (ler. ano) 10% (2" ano) 15% (3" ano en adelante)
..
% de desecho de sementales 5% anual % de^ crias hembras al abasto 5%
% de crias rnachosj para .sementales. 25%..

Destete 5 meses.
Peso promedio de los corderos a la venta: 28 kg. Peso promedio de las corderas de desecho a la venta: 22 kg.
Peso promedio del pie de cria de desecho: 40 kg. Peso promedio de sementales de desecho: 60 kg. Precio de
los corderos vendidos para sementales $ Precio de las corderas.vendidas para pie de cria $ Precio del pie de cria
y sementales vendidos como desecho $ Precio de los corderos y corderas para abasto $ 1 U.A. Bovino '= 5 U.
Borrega 1 U. Borrega = 1 U. Borrega l'U. Borrega '= 1:25 Semental 1 U. Borrega <= .90 Primala
Kilos de lana:
Hembras 3.5 kg
Machos 5.0 kg

Planteamiento del prbblevCa"

.-..
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:,;!:, :!,

""

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'

J i.-..''-.

'.
. .>

-. r, ,- : ..

Un ganadero desea saber como debera manejar el numero de cabezas.de un hato cuando solo puede iniciar con
170 vaquillas proximas al parto. Tarn-bien quiere conocer en cuanto tiempo podra contar con la .maxima
capacidad de su rancho, que es de 300 UA (dato de la primera parte), si ya no.compra mas vacas y todos sus
reemplazos los desea obtener de su propio hato.
Resolution:
ANO'NUMERO I

1. Cdlculode vacas-Como este es el ami en que seinicia la ex'plotacion y-uni-camente se cuenta con 170
vaquillas, el niimero de vacas sera cero.
2. Cdlculo de vaquillas. Son 170 vaquillas con las.que se empieza.
3. Cdlculo de becerros. Se comienza a utilizar los datos. Para este caso se apli-caca el de !a cosecha de
becerros, que es de.75%>. Se multiplier el niimero de vaquillas por el porcentaje de cosecha de becerros y el
resultado, sera'elnumero de becerros que se tendra para ese primer ano.
Entonces:
170 x 0.75 = '127.5 becerros, de donde 63.75 son hembras y 63.75 son machos.
4. Cdlculo de loros1. Solo se divide el numero de vaquillas entre el niimero correspondiente a la relacion vaqas:
toro.
.,
Entonces:
'i 70/20 8.5 toros.

'

Para resuinir'Se colocan los datos en el cuadro siguiente, donde ademas se obtendra el valor en'UA (conforme a
los datos de la primera parte). . '

Ntese que, para efectos del problema se manejaron los decimales. para un mejor control de las cabezas es
preferible que cada nmero que sea superior a 0.5 en sus fracciones se redondee a un nmero prximo superior
y que cada nmero inferior a 0.5 se redondee a un nmero prximo inferior. No debe confundirse las Unidades
Animal con el nmero de cabezas en la observacin de este cuadro.

RECOMENDACIONES PARA FERTILIZACION DE MAIZ GENERADOS POR EL

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION AGRICOLA Y DEPARTAMENTO DE
SUBSUELOS

DOMINIO
DE DOSIS N-P-K REQUERIMIENT
RECOMENDACI
Kgs./HaO FERTILIZANTE
N
lbs/Mz.
qq/Mz
OBSERVACIONES

CATEGORIA
FERTILIDAD
SUELO

DE
DE

2.
1

Valle de Yoro

61-30-25

12-24-12

Suelos bajos en P y K

Suelos bajos en P y K

1.
Valle de Morazan

94-46-39

Urea

5
3.

Valle del Negrito

15-15-15

0
1.

Urea

5
0.

KCL

2.
70-0-0

Urea

Suelos altos en P y K

4. Suelos deficientes en P y
K
B

4.

Litoral Atlantico

108-0-0

Urea

80-70-40

12-24-12

1.
123-108-62

Urea

5
4.

15-15-15

18-46-0

1-0
1.

Urea

0
2.

18-46-0

5
1.

KCL

0
2.

Urea

0
3.

Intibuca - La Paz

39-92-0

18-46-0

Suelos acidos de origen

4.

55-142-0

volcanico y ultisoles
6.

El Paraiso

174-0-0

Urea

Uso de hibridos

4.
Valle de Jamastran

113-0-0

Urea

Uso de variedades

4.
Altiplano de Danli

137-46-0

Urea

Uso de hibridos

Uso de variedades

Uso de hibridos

Uso de variedades

1.
18-46-0

Municipio
Paraiso

de

El

3.
103-46-0

Urea

Uso de variedades
1.

18-46-0

1.
5

Olancho

72-26-0

18-46-0

0
2.

11-40-0

Urea

0
1.

102-26-0

18-46-0

0
3.

157-40-0

Urea

1.
6

Valle de Aguan

80-30-0

18-46-0

2.
Alto Aguan

123-46-0

Urea

5
2.

12-24-12

Urea
2.
Bajo Aguan

80-30-20

12-24-12

Uso de variedades

2.
123-46-31

Urea

0
1.

18-46-0

0
4.

Urea

0
0.

KCL

M- Medio
B- Bajo
A- Alto
El 50% del nitrogeno y todo el fosforo debe de aplicarse al momento de la siembra, luego entre 20 y 30 dias de nacido
el maiz,
aplicar el resto del nitrogeno. En esta actividad tambien es recomendable que el agricultor consulte al
extensionista
de su zona sobre que fertilizante usar y como aplicarlo

CONTROL MENSUAL DE PESO

CONTROL STANDARD DE FERTILIZACION.

CULTIVO DE SORGO (SORGHUS

VULGARE)

PERIODO
CICLO
VEGETATIVO

RENDIMIENTO
POR M2
OBSERVACIONES

ATX 623 canturra

68
Hibrido

90 -100 dias

85 QQ

Forrajero

Gran Canadiense

Variedad

85-95 dias

60 QQ

Granifero

AMBAR

Hibrido

85-95 dias

60QQ

Granifero

Tortillero

Variedad

100-110 dias

60QQ

Granifero

Catracho

Variedad

95-105 dias

60QQ

Granifero

Sureo

Variedad

95-110 dias

60QQ

Granifero

Canturra -68

Variedad

85-95 dias

50 QQ

Granifero

Peroton - 99

Variedad

105-110 dias

40 QQ

Granifero

Enano del Corpus

- 114
Variedad

105-110 dias

60 QQ

Granifero

San Bernardo III

Variedad

110-115 dias

80 QQ

Granifero

Leado - 104

Variedad

110-115 dias

60 QQ

Granifero

Liberal - 5177

Variedad

95-100 dias

55 QQ

Granifero

San Miguel

Variedad

95-100 dias

30 QQ

Granifero

Laj Lajas - 10

Variedad

95-100 dias

60 QQ

Granifero

Cacito Ne - 169

Variedad

95-100 dias

60 QQ

Granifero

Mercurio

Variedad

95-100 dias

70 QQ

Granifero

Hacer

Hibrido

100-110 dias

70 QQ

Granifero

Brillante

Hibrido

100-110 dias

70 QQ

Granifero

Sudax - SX 17

Hibrido

100-110 dias

70 QQ

Granifero

70 QQ

Granifero
Forrajero

IDENTIFICACION

Ganadero

MATERIAL
GENETICO

Hibrido

100-110 dias

Tipos de Cultivo a). Cultivo del Maiz (Zea Mays)

IDENTIFICACION
B- 670 DEAKALB
B- 555 DEAKALB

MATERIAL
GENETICO
Hibrido
Hibrido

PERIODO
CICLO
VEGETATIVO
120 dias
105-115 dias

RENDIMIENT
O POR M2

OBSERVACIONES

84 - 95 QQ

Blanco
Semidentado

84 - 95 QQ

Blanco
Semidentado

B- 666 DEAKALB

Hibrido

110-115 dias

84 - 95 QQ

Blanco
Semidentado

Guayape HB - 104

Variedad

115-120 dias

80 - 90 QQ

Blanco

HB - 83

Hibrido

110-115 dias

85 - 90 QQ

Blanco Dentado

HR- 99

Hibrido

110-115 dias

85 - 95 QQ

Blanco
Semidentado

P - 21

Hibrido

110-115 dias

85 - 95 QQ

Blanco

HR - 101

Hibrido

110-115 dias

85 - 95 QQ

Blanco

P -01

Hibrido

110-115 dias

85 - 95 QQ

Blanco

Texpeo

Variedad

115-120 dias

80 - 90 QQ

Blanco

HAZ - 1

Hibrido

112-115 dias

80 - 90 QQ

Blanco

Dicta H- 27

Hibrido

120-135 dias

75 - 85 QQ

Blanco

C - 385

Hibrido

120-140 dias

75 - 80 QQ

Blanco

75 - 85 QQ

Blanco
Semicristalino

75 - 80 QQ

Blanco
Semidentado

C -343

Hibrido

B- 833 DEAKALB

Hibrido

120-135 dias
120-135 dias

Guayape HB - 102

Variedad

115-120 dias

75 - 80 QQ

Blanco
Semidentado

Hondureo PB

Variedad

115-120 dias

75 - 80 QQ

Blanco Dentado

Pioneer 50 65 a

Hibrido

115-120 dias

75 - 85 QQ

Amarillo Dentado

80 - 85 QQ

Amarillo
Semidentado

80 - 85 QQ

Amarillo
Semidentado

Honduras A 502
Intibucano A 503

Variedad
Variedad

115-120 dias
120-125 dias

DENSIDADES DE SIEMBRA

CANTIDAD
SEMILLA

GRANO
S

GRANOS

M.
LIENAL

POSTUR
A

LBS/M
Z

Hg/ha

Ha

mz

DISTANCIA
SURCO
(mts)

Sint. Tux

44400

31080

0.9

4-5

2-2

23-26

15-17

Guayape B -102

55500

38850

0.9

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Guayape B -101

55500

38850

0.9

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Honduras PB

62500

43750

0.75-0.80

5-6

3-2

24-28

15.4-18

NOMBRE
VARIEDAD

Dekalb B - 666

44400

31080

0.9

4-5

2-2

23-26

15-17

Dekalb B - 83

62500

43750

0.75-0.80

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Pioneer 5065A

55500

38850

0.9

5-6

3-2

24-28

15.4-18

HS-3G

44400

31080

0.9

4-5

3-2

23-26

15-17

Seminal HR 15

55500

38850

0.9

5-6

2-2

24-28

15.4-18

Hond. H-27

55500

38850

0.9

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Hond. B-104

62500

43750

0.75-0.80

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Hond. A-502

62500

43750

0.75-0.80

5-6

3-2

24-28

15.4-18

62500

43750

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Intibucano A - 503

44400

31080

0.9

4-5

3-2

24-28

15.4-18

Lujosa B -106

55500

38850

0.9

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Comayagua A 504
55500

38850

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Hond. H-29

38850

5-6

3-2

24-28

15.4-18

Chorotega
105

55500

0.75-0.80

0.9
0.9

PRESUPUESTO DE CULTIVO TOMATE, 1 MZ.