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RESUMEN

El mobbing que imponen algunos supervisores, o miembros ms poderosos en la


organizacin, sobre sus subordinados representa uno de los problemas ms serios que
enfrenta actualmente a los empleadores con la fuerza laboral, que afecta al acosado, a sus
colaboradores, a la empresa y en ltima instancia a la sociedad en general. La magnitud de
este problema es importante, por lo que algunas instituciones, organizaciones y gobiernos
ha buscado desarrollar estrategias de prevencin y deteccin, difundir y hacer conciencia en
las empresas e instituciones sobre el tema e incluso implementar en la legislacin relativa
medidas tendientes a evitar este problema.
Palabras clave: mobbing, hostigamiento psicolgico, acoso moral, abuso emocional,
victimizacin.
1. INTRODUCCIN
El mobbing, hostigamiento psicolgico, acoso moral, abuso emocional, victimizacin, o
psicoterror que imponen algunos supervisores, o miembros ms poderosos en la
organizacin, sobre sus subordinados representa uno de los problemas ms serios que
enfrenta actualmente a los empleadores con la fuerza laboral.
Las consecuencias del mobbing afectan directamente al acosado en su bienestar mental,
relaciones y vida personal, llegando en algunos casos a favorecer el desarrollo de
malestares fsicos. Sin embargo, no es el nico afectado, ya que tambin afecta a sus
colaboradores, a la empresa y en ltima instancia a la sociedad en general.
Aunque la investigacin sobre el mobbing, acoso laboral y temas relacionados es
relativamente reciente, la magnitud del problema ha sido reconocida en diversos pases y
los ha llevado a la implementacin de legislacin tendiente a la proteccin del bienestar
mental de los trabajadores.
Cualquier persona en el mbito laboral puede ser vctima de mobbing, aunque se han
reconocido algunos factores que incrementan el riesgo, por lo que es conveniente analizar
las principales estrategias de acoso y conocer los modelos que explican la forma en que se
presenta, para desarrollar estrategias de prevencin y deteccin, as como fomentar la
cultura en las empresas e instituciones sobre el tema.
2. DEFINICIN DE MOBBING
El mobbing consiste en una avalancha de intimidaciones de incidencia moral y
psicolgica que intenta forzar a aquellos trabajadores que resulten molestos dejar su
trabajo, buscando su desgaste psicolgico durante un perodo de tiempo prolongado, a
travs de conductas laborales caracterizadas por actitudes persecutorias, intimidatorias y
hostigadoras de parte del agresor o grupo de agresores, que en la mayora de los casos son
personas con nivel superior que el de la vctima en la jerarqua de la empresa, aunque no

excluye que se pueda presentar tambin entre trabajadores del mismo nivel e incluso de
alguno inferior (Karting y Forsch, 2006).
Un incidente agresivo aislado interpersonal en el mbito laboral no representa mobbing, ya
que este es un comportamiento negativo de hostigamiento que se repite frecuentemente a lo
largo de un perodo de tiempo.
3. CONSECUENCIAS DEL MOBBING
Indudablemente las repercusiones de este tipo de situaciones afectan directamente al
bienestar mental de la vctima, que se pueden reflejar en aspectos tales como depresin,
ansiedad, problemas de concentracin, desinters por el trabajo y otras actividades, la
devaluacin de la confianza en si mismo y degradacin anmica del trabajador.
En casos graves la victima presenta estrs postraumtico severo, similar al que sufren
quienes han vivido experiencias de accidentes muy graves o prdidas importantes, pero
tambin puede derivar en enfermedades y molestias fsicas, trastornos msculo-esquelticos
y trastornos funcionales, como pueden ser problemas en espalda baja y miembros
superiores, o problemas cardiovasculares. En algunos casos el mobbing sobre el trabajador
puede inducirlo al suicido.
La vctima tiende a ser especialmente susceptible a la crtica de los compaeros de trabajo y
la sociedad en general, lo que puede llevarle a actuar con desconfianza, buscar aislarse o
responder con agresividad.
El mobbing no slo afecta al empleado, tambin tiene importantes repercusiones sobre la
familia,
la
empresa
y
finalmente
la
sociedad
en
general.
El ambiente familiar de la vctima se ve afectado al generarse conflictos entre los
miembros, deteriorando las relaciones interpersonales.
Las repercusiones de los casos de mobbing tambin afectan a la empresa, ya que el
trabajador abusado tiende a redirigir su energa y enfocarla hacia su autoproteccin,
presentando un bajo rendimiento en su trabajo, falta de concentracin que que incrementa
su nivel de riesgo de accidente y baja calidad de sus productos, inasistencias constantes o
de larga duracin, falta de motivacin, entre otras.
El ambiente laboral y las relaciones interpersonales en el mbito de trabajo tambin se ven
deterioradas, provocando desnimo e incertidumbre entre todos los trabajadores, haciendo
que la vctima de mobbing y varios busquen cambiar de departamento, turno o incluso
empresa. En este caso, la prdida de mano de obra experimentada y calificada son aspectos
que resultan difciles de cuantificar pero finalmente inciden en la productividad, costos y
tiempos de produccin para la empresa. Las acciones de hostigamiento contra un trabajador
tambin manchan la reputacin y credibilidad de las organizaciones donde se presenta, y en
casos extremos, tambin representa la necesidad de invertir tiempo y recursos en juicios y
trmites legales.

En ltimo grado, el mobbing afecta a la sociedad en general por la prdida de fuerza de


trabajo, el aumento de costos de asistencia mdica por enfermedades derivadas del estrs
ocupacional y pensiones por invalidez.
4. MAGNITUD DEL PROBLEMA Y LEGISLACIN
El estudio y reconocimiento del mobbing es relativamente reciente, ya que los primeros
estudios que identifican esta situacin laboral se publican en los primeros aos de la dcada
de los aos ochenta, y en muy pocos pases se ha legislado sobre el tema, persistiendo un
elevado nivel de desconocimiento entre la poblacin en general, los abogados y jueces
laborales.
El desconocimiento generalizado y la poca legislacin relativa al mobbing en todo el
mundo, as como el desconocimiento por parte de los gobiernos acerca del problema, su
responsabilidad y costos que implica el mobbing para la sociedad, pueden estar
influenciados por la falta de un acuerdo y nombre nico para el fenmeno, ya que el
considerarlo con diferentes nombres y de diferentes naturalezas ayuda a considerarlo como
no existente. Cuando se describe el problema, las personas saben inmediatamente de que se
est hablando, sin embargo no existe una definicin clara y estndar del fenmeno y sus
implicaciones (Vajda, 2006).
Este mismo problema hace imposible la comparacin entre los resultados de diversas
investigaciones realizadas sobre el fenmeno en varias partes del mundo, lo que se refleja
en la disparidad de resultados y diferencias entre los diversos aspectos observados y
cuantificados en cada uno de estos trabajos.
Entre los primeros estudios que identifican este problema en la dcada de los ochenta se
encuentra el realizado por el psiclogo alemn Heinz Leyman, donde seala que el 3.5%
de la poblacin laboral sufre acoso, mientras que estudios en Suecia indican que es una de
las causas que puede estar relacionada entre un 10 y 20% de suicidio entre trabajadores.
En estudios realizados por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en 1998, el
resultado indica que el mobbing alcanzaba al 5% de los trabajadores europeos, mientras que
al realizar la misma investigacin en el ao 1999, encuentran que se ha incrementado al
7%.
Segn la III Encuesta Europea de Condiciones del Trabajo en el ao 2000, el 9% de los
trabajadores europeos afirmaron sufrir intimidacin en el trabajo, y aunque las cifras
varan entre los diferentes pases europeos, es mayor la cantidad de trabajadores eventuales
que son vctimas del mobbing. En esta misma encuesta, los resultados arrojan que en
cuestin de gnero, las mujeres son vctimas en mayor proporcin que los hombres,
incrementndose en los grupos femeninos de minoras raciales, discapacitadas, con
orientacin sexual diferente y las embarazadas.
De acuerdo a una investigacin realizada en el ao 2001 por la Universidad de Alcal de
Henares, en Espaa, para una muestra cercana a los 1000 trabajadores en activo mayores de
18 aos, con el Cuestionario individual sobre psicoterror, ninguneo, estigmatizacin y

rechazo en organizaciones sociales (CISNEROS), el 52% de las vctimas de mobbing


refieren secuelas de hostigamiento sobre su salud, presentan resultados al doble en la escala
de depresin que las personas no acosadas, y en promedio se ausentan de su labor diez das
ms cada ao que los que no son acosados (I. Piuel).
Otra investigacin de la Universidad de Arizona, establece que ms del 90% de los adultos
experimentan intimidacin, entendindose como abuso psicolgico y emocional, en su
lugar de trabajo a lo largo de su carrera (Lutgen-Sandvik, 2003).
De acuerdo al resultado que presenta el reporte del Proyecto Daphne Mobbing II, de
Hungra en el ao 2006, estiman que entre el 5 y 6% de los trabajadores estn sujetos al
mobbing (Vajda, 2006).
Aunque los resultados de estas investigaciones varan considerablemente, principalmente
por estar enfocadas hacia distintos problemas relacionados con el mobbing en el mbito
laboral, pero no de forma estndar, se puede observar que el problema es de gran relevancia
en muchos pases, por lo que las empresas, instituciones, organizaciones y gobiernos
deberan prestar mayor atencin al problema y buscar mejores y ms efectivas formas de
prevencin que las actuales.
En relacin con la legislacin, la Comisin Europea en 1989 introdujo medidas para
asegurar que el empleador se hiciera responsable por la salud y seguridad psicolgica de los
empleados, reconociendo a la intimidacin como la principal causa del estrs relacionado
con el trabajo (Comisin Europea, 2002). Suecia fue el primer pas en implementar una
legislacin para prevenir el mobbing en el lugar de trabajo, en 1993, siguiendo el ejemplo
Francia en 1999, Blgica en el 2001, Alemania, Dinamarca y Holanda, mientras que
Canad introdujo la primera ley contra el mobbing en el 2004.
En algunos otros pases, como Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda, existen
regulaciones regionales que castigan el mobbing, pero no son de carcter nacional. Sin
embargo, ha habido muy pocos casos en todo el mundo donde empleados que han sido
abusados hayan llevado a instancias legales su caso, en parte por la falta de claridad en la
legislacin. (Karting and Forsch, 2006).
El hecho de que cada vez existan ms sitios Web, folletos informativos y organizaciones de
apoyo para trabajadores vctimas de mobbing, demuestra el importante nivel de riesgo y
costo que representa para la salud y seguridad el mobbing, y una mejor definicin legal
sera de gran ayuda para combatirlo, apoyar a quienes lo sufren, as como educar y crear
conciencia sobre este tema.
5. CAUSAS DEL MOBBING
Las causas del mobbing pueden ser de distinta naturaleza, auque en general se derivan de
celos profesionales y envidia relacionada con la competencia, gnero, edad, competitividad
y actividad que realiza el trabajador, situacin que se puede ver agravada por la

organizacin del trabajo y la forma en que se maneja el conflicto por parte de la empresa y
los niveles jerrquicos superiores.
Los entornos donde el estilo de mando es autoritario favorecen el mobbing y la mayor parte
de los afectados manifiestan escaso o nulo apoyo en sus organizaciones. En general hay
coincidencia en que el mobbing es el resultado de dinmicas de grupo corrompidas, bajos
valores ticos y culturales en la organizacin, excesivo fomento a la individualidad y
competencia irracional, as como celos y desconfianza entre los trabajadores, adems de
excesiva vulnerabilidad de los individuos y falta de confianza sobre la legislacin.
Cualquier persona puede ser vctima de mobbing, aunque algunos factores que incrementan
esta posibilidad son las caractersticas personales de quienes se consideran poco aptos para
manejar los conflictos personales, siendo excesivamente dependientes y sensibles. Otro
factor importante es la discriminacin, ya que los grupos clasificados por gnero, raza
tnica, nivel social o de edad son los ms expuestos al riesgo de ser vctimas de mobbing,
como las mujeres (particularmente las solteras y divorciadas, con nios pequeos o en edad
cercana al retiro), los pobres o de clases bajas, empleados pblicos, trabajadores de
instituciones educativas, personal de las fuerzas armadas y miembros de organizaciones
civiles (Vajda, 2006).
6. ESTRATEGIAS DE ACOSO MORAL
Las estrategias de acoso moral pueden ser muy diferentes, aunque algunas de las conductas
clasificadas por factores en 1996 por Zapf, Knorz y Kulla son:

Ataques a la vctima con medidas organizacionales, al restringir la posibilidad de


comunicacin, aislar o separar a la persona de sus compaeros; juzgar de forma burlona u
ofensiva el desempeo del trabajo, vida personal o actitud de la persona; cuestionar
permanentemente las decisiones de la vctima; no asignar tareas o asignarle tareas por
debajo de sus capacidades, degradantes, sin sentido, o con informacin y datos
deliberadamente errneos.

Ataques a las relaciones sociales de la vctima con aislamiento social, como puede
ser el restringir a los compaeros la posibilidad de comunicacin con la persona, evitar la
comunicacin directa con una persona, o ignorar la presencia de la vctima.

Ataques a la vida privada de la vctima, criticando permanentemente la vida privada


de la vctima, hacindola parecer poco inteligente o ignorante, burlndose de las
discapacidades de una persona, etctera.

Violencia fsica, realizando amenazas de violencia fsica o llevando a cabo maltrato


fsico.

Ataques a las actitudes de la vctima, atacando las actitudes y creencias polticas,


religiosas o derivadas de la nacionalidad de la vctima.

Agresiones verbales, al gritar, insultar, amenazar o criticar permanentemente a la


persona.

Rumores, hablando mal de la persona en su ausencia y difundiendo rumores.


Para describir el proceso cclico que sigue el mobbing en las organizaciones, LutgenSandvik (2003) propone un modelo de seis fases:

Fase 1: Existe un incidente inicial o generador del ciclo. En esta fase, el objetivo
atrae la atencin negativa y se incrementa la presin por parte de la organizacin.

Fase 2: Disciplina progresiva. El abusador o la organizacin documentan y buscan


la forma legal dentro de la organizacin para documentar el desempeo poco satisfactorio
del empleado objetivo.

Fase 3: Cambio de direccin. Se incrementa la repeticin y la marca sobre el


empleado objetivo, quien busca soporte y colaboracin.

Fase 4: Ambivalencia organizacional. Los niveles jerrquicos superiores se enteran


de la situacin de abuso, y la respuesta de su parte puede ser variable; en caso de intervenir
adecuadamente, el ciclo se termina, pero tambin pueden reforzar el abuso sobre el
objetivo.

Fase 5: Aislamiento. Se busca aislar y silenciar al empleado objetivo, quien puede


recurrir a instancias administrativas superiores, quienes al igual que en la etapa anterior
pueden interrumpir el ciclo o reforzar la accin contra el abusado.

Fase 6: Expulsin y regeneracin del ciclo. En esta fase, el empleado objetivo


renuncia, es despedido o removido del puesto, buscando un nuevo empleado objetivo y
regenerando el ciclo. Tambin en esta fase, aunque no es muy comn, puede presentarse la
situacin de la remocin del superior abusador y la regeneracin del lugar de trabajo, las
polticas y formas de liderazgo.
Este modelo de anlisis del mobbing sugiere que su prevencin y temprana interrupcin del
ciclo requiere de atencin y accin por parte de las organizaciones, que deben revisar sus
estructuras de comunicacin e imlementar medidas y controles que permitan detectar y
detener el maltrato a los empleados o entre ellos.
7. PREVENCIN DEL MOBBING
La desinformacin sobre el mobbing provoca que los empleados acosados tarden
demasiado en pedir apoyo profesional, o denuncien su caso ante su empresa o instancias de
justicia, y cuando lo hacen es porque generalmente ya se encuentran en tratamiento de
apoyo psiquitrico o psicolgico, incapacitados por largos perodos de tiempo por causa de
depresin, y finalmente cuentan con informacin sobre el problema. El tratamiento de las

consecuencias psicolgicas del mobbing sobre la persona no es simple, y en algunos casos,


especialmente con diagnstico de sndrome de estrs postraumtico, prcticamente la nica
solucin para iniciar el tratamiento es el abandono de ese trabajo, por lo que la mejor
accin que pueden tomar las empresas es la prevencin.
Las organizaciones deben revisar sus estructuras de comunicacin interna, examinar los
valores y normas de trabajo, castigar a los abusivos y desarrollar nula tolerancia sobre los
supervisores con comportamiento abusivo, ya que el remover a los supervisores sin realizar
cambios en la cultura de la organizacin no elimina la fuente de comportamiento abusivo.
La empresa debe disear y proporcionar actividades con bajo nivel de estrs, alto control
del trabajo, alta capacidad de decisin, y suficiente autonoma temporal, adems de apoyo
social de superiores y compaeros, remuneracin adecuada y reconocimiento personal,
evitando la inestabilidad laboral y la falta de perspectivas de promocin. As mismo, se
debe promover la capacitacin de supervisores y coordinadores para desarrollar habilidades
que les permitan reconocer conflictos y manejarlos adecuadamente, adems de estar
informados y capacitados sobre los sntomas del acoso moral, de tal forma que los puedan
reconocer en forma temprana y no permitan su desarrollo.
La inactividad ante las quejas de los empleados slo incrementa los conflictos y empeora
las situaciones, por lo que la intervencin pronta y adecuada por parte de la direccin de la
empresa y supervisores es de gran relevancia para impedir que empeoren estas situaciones.
Las universidades, centros de investigacin y organizaciones civiles deben fomentar la
investigacin sobre estos temas, as como colaborar en su difusin hacia la sociedad en
general. En lo que concierne a las instancias gubernamentales, legislativas y judiciales,
deben promover y apoyar la investigacin sobre el tema para implementar y mejorar la
legislacin actual relacionada con el mobbing y aspectos de acoso en el trabajo.
CONCLUSIONES
La investigacin sobre el mobbing es relativamente reciente, por lo que an falta realizar
ms trabajo en esta rea y en relacin al intercambio de informacin que permita alcanzar
concensos entre los diversos grupos y personas relacionadas con su deteccin, prevencin y
apoyo para las vctimas de mobbing.
A pesar de la falta de concenso en la definicin, caractersticas y diversas facetas del
mobbing, es una situacin que se presenta en diversas partes del mundo y ha sido
reconocido por algunos pases como un problema que repercute de forma importante en la
salud, bienestar y economa del mbito personal, empresarial y de la sociedad en general.
Aunque cualquier trabajador puede ser vctima de mobbing, hay algunos factores que
caracterizan a algunas personas y grupos que los hacen ms vulnerables al acoso en el
trabajo.

El analizar las principales estrategias de acoso que permitan desarrollar estrategias de


prevencin y temprana deteccin, as como revisar los medios de comunicacin en las
empresas, fomentar la tica y valores en la actividad laboral, no tolerar la intimidacin,
abuso y acoso sobre los trabajadores, y dar mayor difusin acerca del tema, son actividades
que deben llevarse a cabo para la eliminacin del mobbing

EL BURNOUT
Dentro de los riesgos psico-sociales relacionados con el excesivo nivel de exigencia
laboral, sobresale como fuente de enfermedad, aparte de la adiccin al trabajo y el estrs
laboral, el sndrome de burnout. Este concepto normalmente es conocido y utilizado como
sinnimo de fatiga por un porcentaje importante de encargados de recursos humanos o
gerentes, pero en general sigue siendo desconocida su naturaleza ms compleja, en la cual
es posible describir una serie de sntomas asociados a la condicin, causas favorecedoras y
finalmente medidas sistemticas que pueden prevenir su ocurrencia en la empresa. El
presente artculo busca explicar de forma breve la naturaleza de la enfermedad.
B- Que es el sndrome de burnout? El sndrome de burnout, tambin conocido como
sndrome de desgaste ocupacional o profesional, es un padecimiento que se produce como
respuesta a presiones prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes
emocionales e interpersonales relacionados con el trabajo. Edelwich y Brodsky (1980) lo
describen como una prdida progresiva de idealismo, energa y propsito, mientras que
otros estudiosos en el campo de la psicologa organizacional lo ubican como un estado de
desgaste emocional y fsico (Pines, Aronson, 1981) o en su definicin comnmente ms
conocida, como una condicin multidimensional de agotamiento emocional,
despersonalizacin y disminucin de la realizacin personal en el trabajo, que se da en
ocupaciones con contacto directo y constante con gente (Maslach, 1981).
Independientemente de la definicin particular de los diferentes estudiosos en el campo, lo
cierto es que el burnout es una condicin que llega a quemar o agotar totalmente a la
persona que lo sufre. Actualmente, el burnout es una enfermedad descrita en el ndice
internacional de la Organizacin Mundial para la Salud ICD-10, como Z73.0 Problemas
relacionados con el desgaste profesional (sensacin de agotamiento vital), dentro de la
categora ms amplia Z73 de problemas relacionados con dificultades para afrontar la
vida, lo que llega a denotar la importancia de este padecimiento a nivel mundial.
C- Sntomas y consecuencias del burnout Cuando se dice que una persona padece de
burnout, por lo general, tanto dentro del ambiente de empresa como a nivel del pblico

ordinario se entiende que esta sufre de fatiga o est cansada; sin embargo, dicha
comprensin tiende a hacerse en el lenguaje comn, por lo que no se dimensiona el serio
problema que se presenta. En realidad, el padecimiento de burnout es ms que el cansancio
habitual que puede ser reparado con unos das de descanso, y envuelve una serie de
padecimientos a nivel psicolgico, fsico, social y tambin en relacin con la empresa, lo
que le da su connotacin de sndrome.
A nivel psicosocial, genera deterioro en las relaciones interpersonales, depresin, cinismo,
ansiedad, irritabilidad y dificultad de concentracin. Es comn el distanciamiento de otras
personas y los problemas conductuales pueden progresar hacia conductas de alto riesgo
(juegos de azar, comportamientos que exponen la propia salud y conductas orientadas al
suicidio, entre otros). El cansancio del que se habla sucede a nivel emocional, a nivel de
relacin con otras personas y a nivel del propio sentimiento de autorrealizacin. Dentro de
los daos fsicos que pueden padecerse debido al sndrome, se incluyen: insomnio,
deterioro cardiovascular, lceras, prdida de peso, dolores musculares, migraas, problemas
de sueo, desrdenes gastrointestinales, alergias, asma, fatiga crnica, problemas con los
ciclos menstruales o incluso daos a nivel cerebral. El abuso de sustancias (drogas,
frmacos, etc.) y la presencia de enfermedades psicosomticas son tambin signos
caractersticos del sndrome. En el entorno laboral, la condicin afecta, por cuanto es de
esperar una disminucin en la calidad o productividad del trabajo, actitud negativa hacia las
personas a las que se les da servicio, deterioro de las relaciones con compaeros, aumento
del absentismo, disminucin del sentido de realizacin, bajo umbral para soportar la presin
y conflictos de todo tipo, entre otros factores.
D- Causas del burnout Dada la amplia gama de consecuencias o sntomas de la condicin,
es difcil establecer un set nico de causas para la enfermedad, sin embargo; los estudios en
el campo de la salud y la psicologa organizacional han encontrado algunos factores
promotores del burnout que merecen especial atencin. A continuacin se presentan los
principales. Como un primer agente de riesgo, el sndrome de burnout est relacionado con
actividades laborales que vinculan al trabajador y sus servicios directamente con clientes,
en condiciones en las cuales el contacto con estos es parte de la naturaleza del trabajo. Esto
no significa que no pueda presentarse en otro tipo de labores, pero en general doctores,
enfermeras, consultores, trabajadores sociales, maestros, vendedores puerta a puerta,
encuestadores, oficiales de cobro y otros muchos oficios y profesiones tienen mayor riesgo
de desarrollar, con el tiempo, la condicin. Adicionalmente, suele caracterizarse por
horarios de trabajo excesivos, altos niveles de exigencia (muchas veces valorados
positivamente desde la ptica laboral) y donde tales caractersticas se han convertido en un
hbito, generalmente inconsciente, en aras de cumplir las labores asignadas o los objetivos
irreales impuestos. El sndrome puede presentarse normalmente cuando se dan condiciones
tanto a nivel de la persona (referentes a su tolerancia al estrs y a la frustracin, etc.), como
organizacionales (deficiencias en la definicin del puesto, ambiente laboral, otros). En

general, las condiciones anteriores se confabulan y pueden llegar a generar burnout en


situaciones de exceso de trabajo, desvalorizacin del puesto o del trabajo hecho, trabajos en
los cuales prevalece confusin entre las expectativas y las prioridades, falta de seguridad
laboral, as como exceso de compromiso en relacin con las responsabilidades del trabajo
(Albee, 2000). El estrs laboral es una base ptima para el desarrollo del burnout, al cual se
llega por medio de un proceso de acomodacin psicolgica entre el trabajador estresado y
el trabajo estresante (Chermiss, 1980). En este proceso se distinguen tres fases:
a- Fase de estrs: en la cual se da un desajuste entre las demandas laborales y los recursos
del trabajador.
b- Fase de agotamiento: en la cual se dan respuestas crnicas de preocupacin, tensin,
ansiedad y fatiga.
c- Fase de agotamiento defensivo: en la cual se aprecian cambios en la conducta del
trabajador, tales como el cinismo, entre otras muchas de carcter nocivo. No se cuenta a la
fecha con un nico modelo que explique el burnout, pero s se pueden considerar para
inters de administradores, encargados de recursos humanos, psiclogos laborales y en
general personal con trabajos de servicio que puedan presentar riesgos asociados al
concepto, una serie de factores comunes o complementarios entre los modelos que brindan
mayor detalle de posibles causas asociadas.
A nivel cognitivo, se pueden distinguir como variables las siguientes: Existencia de factores
organizacionales que dificultan la realizacin de la labor del trabajador, como ausencia
sostenida de recursos. Nivel de alineamiento entre los objetivos y valores del trabajador
con los de la organizacin. Si sostenidamente no se logran los objetivos, por ejemplo por
ser estos no realistas, se generan sentimientos de frustracin en la persona que pueden ser el
asidero para el desarrollo del sndrome. Falsas expectativas del trabajador no cumplidas en
la realidad de la labor. Esta situacin puede llevar a aumentar niveles de estrs y frustracin
para la persona, hacindolo candidato al sndrome en etapas posteriores. La frustracin
puede ser mayor, entre mayor sea el nivel de motivacin e identificacin inicial del
trabajador con la labor dada.
Bajos niveles de desafo, autonoma, control y
retroalimentacin sobre resultados, as como apoyo social de compaeros que permitan
finalmente desarrollar en el trabajador un sentimiento de xito profesional y la nocin de
autoeficacia percibida. Discutido por Chermiss (1993), los trabajadores con niveles
positivos de los factores previos, especialmente el de autoeficacia, experimentan menos
estrs y por tanto son menos propensos a desarrollar el burnout, pero bajos niveles de
autoeficacia ms bien fomentan el desarrollo de la condicin. Desde el enfoque de
relaciones, el foco de la explicacin del sndrome se sita en las relaciones tanto con el
cliente, como con los compaeros del trabajo. El agotamiento emocional puede surgir en la
relacin con los clientes, especialmente en situaciones de incertidumbre o sentimiento de
falta de control; por ejemplo, mientras se ejecuta un proyecto dado o se trata de mantener

una relacin comercial difcil de forma sostenida. La comparacin con compaeros, la


ausencia de apoyo de estos en situaciones de estrs o incluso el miedo a la crtica o a ser
tratados como incompetentes por parte de estos ante la bsqueda de su apoyo por
problemas de trabajo, lleva a que las personas no pidan dicha ayuda, con lo cual aumenta el
sentido de despersonalizacin y baja autorrealizacin, que en conjunto con el agotamiento
emocional llevan a padecer el sndrome. Desde la teora organizacional, se comprende que
las personas llegan al burnout como consecuencia de las condiciones de estrs laboral y las
tensiones que este genera. El estrs normalmente se da por demandas excesivas de trabajo
as como por la falta de revalorizacin del puesto, y sus consecuencias incluyen prdida de
autonoma, ansiedad, prdida de control, baja autoestima, irritabilidad, cansancio, desgaste,
confusin y fatiga. Ante estas situaciones, el trabajador finalmente se distancia del trabajo o
rol que le genera estrs, llegando a la despersonalizacin, al cinismo, a la prdida de
empata tanto con el cliente como con los compaeros. La frustracin aflora y el ciclo se
vuelve vicioso al buscar refugio en el trabajo. Lo anterior es apoyado por la estructura
organizacional, el clima laboral o la falta de apoyo social. Winnubst (1993) considera que el
exceso de estandarizacin de mtodos de trabajo y conformidad con normas muy rgidas
genera un ambiente ms propenso al burnout que aquel en el cual aunque haya burocracia,
se estandarizan las habilidades, y se fomenta la creatividad y la autonoma. Tambin seala
que entornos que propician la rutina por su estructura y sistemas de procedimientos, la
monotona y la falta de control pueden igualmente llevar al burnout, aunque aquellos ms
libres enfocados en la estandarizacin de habilidades tambin pueden ocasionarlo en
situaciones en las cuales se den ambigedades de rol, conflictos personales o falta de una
estructura realmente operativa que defina nortes para la actuacin. En cualquier estructura,
el apoyo social entre compaeros es muy relevante para el burnout, pero la falta de este
contribuye al sndrome. Como proceso evolutivo, hay mayor acuerdo entre los estudiosos
del tema. Leiter y Maslach (1988) describen una secuencia de factores, que parten desde el
desarrollo de sentimientos de agotamiento emocional en el trabajador que llevan a que este
genere una actitud despersonalizada hacia las personas que atiende, y que finalmente lo
llevan a perder el compromiso personal y a disminuir la realizacin personal en el trabajo.
Estos factores son retomados por diferentes autores, aunque no necesariamente en el mismo
orden. Estos pueden llevar a sentimientos de remordimiento y culpa por los desajustes que
el sndrome ocasiona, fomentando a veces el refugio en el mismo trabajo como se deca,
conduciendo el burnout a niveles ms peligrosos.
E- Atencin del burnout en la empresa De acuerdo con los modelos organizacionales de
interaccin social y cognitivos, es importante considerar algunos factores como medidas
generales para evitar el riesgo del sndrome, aunque quiz el factor ms relevante es la
capacitacin y comprensin de este, como primer paso por parte de las empresas, para
luego proceder con otros factores. Algunos elementos de atencin son los siguientes:
Revisin constante de los objetivos laborales, con el fin de determinar que estos sean

realistas y alcanzables por el personal. Esto, a su vez, debe ir de la mano de la revisin de


los mtodos para la
evaluacin del desempeo, las descripciones de trabajo y las cargas de trabajo, de
preferencia haciendo partcipe al trabajador.
Establecimiento de mecanismos de
contratacin que promuevan la seguridad laboral. Fomento del empoderamiento de los
colaboradores, mejorando, entre otros factores, la claridad de roles, la retroalimentacin, la
capacitacin, el fomento de la toma de decisiones, la autonoma y el autocontrol.
Fortalecimiento de la claridad en las lneas de autoridad y responsabilidad. Fortalecimiento
de la creatividad y la autonoma en el trabajo, lo cual va de la mano con la revisin de la
estructura organizacional, los procedimientos, los niveles de enriquecimiento de puesto y la
revisin de los puestos mismos. Anlisis de los niveles de estrs y carga mental de las
tareas, as como de distribucin de responsabilidad entre puestos de trabajo. Especial
atencin debe darse a la cantidad de horas extras laboradas por los colaboradores.
Establecimiento de mecanismos para medir el sentimiento de equidad laboral; por ejemplo,
dentro de las evaluaciones de clima laboral. Fortalecimiento del espritu de equipo, de
cooperacin y de valores que lleven a un mejor ambiente de trabajo. Fortalecimiento de
vnculos sociales entre los colaboradores. Evaluacin constante del clima y cultura laboral,
incluyendo aspectos asociados con el burnout. Como se observa, algunos de los
mecanismos de actuacin implican la revisin de la estructura laboral, de las descripciones
de trabajo o de las metas; otras implican el monitoreo constante de variables humanas en el
clima laboral, con el fin de determinar conductas o sentimientos que requieran atencin
sistemtica. Dentro de todos los posibles mtodos de abordaje, los mecanismos de
retroalimentacin a la empresa y el trabajador, tales como evaluaciones de satisfaccin del
cliente, evaluaciones de desempeo o encuestas de clima laboral, son factores centrales,
pues llevan a materializar percepciones, conductas o sentimientos de riesgo. Entre las
herramientas psicomtricas ms usadas en la evaluacin del sndrome que pueden ser
aplicadas en una organizacin, se tiene el MBI o Inventario Maslach de Burnout, pero otros
recursos estn disponibles o pueden ser diseados para cada contexto. Todos los recursos
anteriores, cuando son utilizados sistemticamente, y se combinan con el anlisis especfico
de cada caso, el acercamiento al trabajador y el dilogo, pueden apoyar a Recursos
Humanos en la atencin de puntos concretos de intervencin para prevenir el sndrome.