GILBERTO WOLFF

INTEGRAO VERTICAL E TERCEIRIZAO: UMA ABORDAGEM

CRTICA FOCADA NAS QUESTES ESTRATGICAS PARA A
COMPETITIVIDADE DA MANUFATURA

FLORIANPOLIS - SC
2001

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

INTEGRAO VERTICAL E TERCEIRIZAO: UMA ABORDAGEM

CRTICA FOCADA NAS QUESTES ESTRATGICAS PARA A
COMPETIVIDADE DA MANUFATURA

DISSERTAO SUBMETIDA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA MECNICA

GILBERTO WOLFF

FLORIANPOLIS, DEZEMBRO DE 2001

ii

INTEGRAO VERTICAL E TERCEIRIZAO: UMA ABORDAGEM CRTICA

FOCADA NAS QUESTES ESTRATGICAS PARA A COMPETIVIDADE DA
MANUFATURA

GILBERTO WOLFF

ESTA DISSERTAO FOI JULGADA PARA OBTENO DO TTULO DE

MESTRE EM ENGENHARIA
ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECNICA E APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

___________________________________________________
ABELARDO ALVES DE QUEIROZ, Ph.D. ORIENTADOR
___________________________________________________
JLIO CSAR PASSOS, Dr. COORDENADOR DO CURSO

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Lourival Boehs, Dr.Eng. (UFSC)
_________________________________________________
Carlos Henrique Ahrens, Dr.Eng. (UFSC)
_________________________________________________
Fernando Forcellini, Dr.Eng. (UFSC)

iii

A
Lillian Daisy, Marlia e Rodrigo,
que sempre estiveram do meu lado e dedicaram
parte de suas vidas para que este trabalho fosse
realizado.

iv

Agradecimentos

UFSC, pela oportunidade concedida para a realizao do Curso de

Mestrado em Engenharia Mecnica e, particularmente, ao Departamento de
Engenharia Mecnica.
Ao CEFET-PR e aos colegas do Departamento de Eletrotcnica que
possibilitaram meu afastamento assumindo minhas atribuies durante este perodo.
CAPES, pelo apoio financeiro recebido.
Aos funcionrios da UFSC e prestadores de servios, que contriburam para
elaborao deste trabalho por meio de diversas formas.
Aos colegas que compartilharam o laboratrio e discutiram idias.
Aos Profs. Guilherme, Cury, Paulo Freitas, Dalvio, Forcellini, Jonny e
Abelardo pelas disciplinas ministradas.
Aos Engenheiros Moacyr R. Sens e Edson Duwe pela prontido no
fornecimento de informaes e pela validao dos estudos de caso das Empresas
Weg e Rexroth, respectivamente.
Ao Prof. Abelardo, pela orientao, dedicao e incentivo no desenvolvimento
desta Dissertao mediante sua atitude solcita e crtica.
Aos Prof. Boehs, Ahrens e Forcellini pelas contribuies sugeridas.
A minha irm Rosmary, Jos Francisco e dona Lilian pela sua presena e
amizade.
A minha esposa Lillian Daisy e meus filhos Marlia e Rodrigo, pela companhia,
compreenso, palavras e gestos de incentivo e carinho.
A meu pai Heinz (in memorian) e a minha me Alice, que com seu amor e
trabalho tornaram possvel esta realizao.
Muito obrigado!

Sumrio

Aprovao ...............................................................................................................

ii

Dedicatria ..............................................................................................................

iii

Agradecimentos ......................................................................................................

iv

Sumrio ...................................................................................................................

Lista de Figuras ....................................................................................................... ix

Lista de Quadros .....................................................................................................

Lista de Tabelas ...................................................................................................... xii

Glossrio de Termos ............................................................................................... xiii
Glossrio de Acrnimos .......................................................................................... xvii
Resumo .................................................................................................................. xviii
Abstract .................................................................................................................. xix
1 INTRODUO .................................................................................................. 01
1.1 Objetivos e contribuies desta Dissertao ............................................... 02
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................. 03
1.1.2 Objetivos Especficos ...................................................................... 03
1.2 Metodologia .................................................................................................. 04
1.2.1 Tipo de estudo ................................................................................ 04
1.2.2 Definio do problema .................................................................... 04
1.2.3 Reviso bibliogrfica ....................................................................... 04
1.2.4 Estudos de casos ............................................................................ 04
1.3 Organizao da Dissertao ........................................................................ 05
2 A EVOLUO DA MANUFATURA ................................................................... 07
2.1 Fases na evoluo da manufatura ............................................................ 07
2.1.1 A Fase de Produo Artesanal ....................................................... 09
2.1.2 A Fase de Produo em Massa ...................................................... 11
2.1.3 A Fase de Manufatura Enxuta ........................................................ 17
2.1.4 Consideraes finais sobre os sistemas de produo: artesanal,
massa e enxuta ............................................................................... 22

vi

2.2 O crescimento das empresas .................................................................... 24

2.2.1 A Diversificao .............................................................................. 26
2.2.2 A Verticalizao e a Horizontalizao ............................................. 29
3 MUDANAS ESTRUTURAIS NAS EMPRESAS DE MANUFATURA ............. 32
3.1 Construo do potencial competitivo da manufatura ................................. 32
3.2 Modelo de Quatro Estgios de Hayes e Wheelwright ............................... 35
3.2.1 Estgio 1 Neutralidade Interna .................................................. 36
3.2.2 Estgio 2 Neutralidade Externa ................................................. 37
3.2.3 Estgio 3 Apoio Interno ............................................................. 39
3.2.4 Estgio 4 Apoio Externo ............................................................ 40
3.3 Movimento entre os estgios ..................................................................... 42
3.4 Re-leitura do Modelo de Quatro Estgios de Hayes e Wheelwright .......... 46
3.4.1 Influncia do contexto macro-estrutural no desenvolvimento da
manufatura ...................................................................................... 46
3.4.2 Anlise dos Quatro Estgios do Modelo de Hayes e Wheelwright . 51
3.4.3 A transio entre os estgios .......................................................... 62
4 INTEGRAO VERTICAL ................................................................................ 69
4.1 A deciso entre fazer ou comprar .............................................................. 69
4.2 Metodologias para auxiliar na tomada de deciso quanto a fazer ou comprar
.................................................................................................................... 74
4.3 Conceitos de Integrao Vertical segundo alguns autores ....................... 77
4.4 Conceito de Integrao Vertical no mbito deste trabalho ........................ 80
4.5 Cuidados a serem adotados na estratgia da Integrao Vertical ............ 82
4.5.1 O sentido da Integrao Vertical ....................................................... 82
4.5.2 A extenso da amplitude da Integrao Vertical ............................... 83
4.5.3 O equilbrio resultante entre as etapas verticalmente integradas ..... 84
4.6 Caractersticas das diferentes ligaes na cadeia comercial .................... 85
4.6.1 Volatilidade da demanda .................................................................. 87
4.6.2 Implicaes para a intensidade de recurso ...................................... 88
4.6.3 Implicaes para a rentabilidade ...................................................... 90
4.6.4 Implicaes para a mudana tecnolgica ......................................... 92

vii

4.6.5 Implicaes para a escala e equilbrio .............................................. 93

4.7 Influncias na deciso da empresa em integrar verticalmente ou no ...... 95
4.8 Benefcios e custos estratgicos da Integrao Vertical ........................... 95
4.9 Alternativas para a Integrao Vertical ..................................................... 103
5 TERCEIRIZAO ............................................................................................. 106
5.1 Origem, utilizao e significado do termo Outsourcing ............................ 107
5.2 Conceitos de Terceirizao segundo alguns autores ............................... 109
5.3 Conceito de Terceirizao no mbito deste trabalho ............................... 111
5.4 Razes para a tomada de deciso pela Terceirizao ............................. 114
5.5 A cultura da empresa e a Terceirizao ................................................... 120
5.6 O objeto a ser terceirizado ........................................................................ 123
5.6.1 Estgios da Terceirizao .............................................................. 123
5.6.2 Exemplos de Terceirizao de processos produtivos .................... 126
5.6.3 Uma atividade que no tem sido comumente terceirizada ............ 129
5.6.4 Consideraes sobre a Terceirizao ............................................ 131
5.7 A terceirizao de atividades da manufatura ............................................ 133
5.8 Terceirizao de atividades principais ...................................................... 143
5.8.1 Circunstncias que conduzem deciso pela Terceirizao ........ 143
5.8.2 Quando faz sentido terceirizar competncias principais ................ 145
5.9 Aspectos positivos e negativos da Terceirizao ..................................... 149
5.10 Como identificar o que pode ser terceirizado ........................................... 153
6 ESTUDOS DE CASOS DAS EMPRESAS WEG MOTORES E BOSCH REXROTH
................................................................................................................................ 161
6.1 Estudo de caso da empresa Weg Motores ............................................... 161
6.1.1 A empresa Weg ............................................................................. 161
6.1.2 Decises que impulsionaram o seu crescimento ........................... 162
6.1.3 Os produtos da Weg Motores ........................................................ 165
6.1.4 Uma estrutura vertical .................................................................... 168
6.2 Estudo de caso da unidade Bosch Rexroth Pomerode ......................... 174
6.2.1 Introduo ...................................................................................... 174
6.2.2 O inicio das atividades da unidade fabril de Pomerode ................. 174

viii

6.2.3 A Terceirizao na unidade de Pomerode ..................................... 176

7 ANLISE E CONCLUSES ............................................................................. 179
7.1 Anlise ...................................................................................................... 179
7.2 Concluses ............................................................................................... 189
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................ 193
APNDICES .......................................................................................................... 198
1

Conceitos de termos (produo, manufatura, estratgia) ......................... 199

Quadro A2.1 - Distribuio dos estabelecimentos em 1985 e 1990 ......... 204

Quadro A2.2 - Distribuio dos estabelecimentos em 1995 e 1998 ......... 205

Questionrio aplicado na empresa Rexroth .............................................. 206

ix

Lista de Figuras

Figura 2.1 - Salrio mdio mensal em salrios mnimos, segundo faixas de pessoal
ocupado no ano de 1998 ................................................................................ 26
Figura 3.1 - Representao do modelo de Hayes e Wheelwright .......................... 68
Figura 4.1 - Rede total de fornecedores e clientes de uma empresa ..................... 79
Figura 4.2 - Componentes que formam o Produto X, e percentuais do custo total . 81
Figura 4.3 - Amplitude do processo de Integrao Vertical para uma operao de
montagem .......................................................................................................... 84
Figura 4.4 - Ligaes na cadeia comercial ............................................................. 85
Figura 4.5 - Ponto de equilbrio de empresas mais a montante ............................. 89
Figura 4.6 - Ponto de equilbrio de empresas mais a jusante ................................ 89
Figura 4.7 - Estrutura do custo e a volatilidade do lucro ........................................ 92
Figura 5.1 - Variao do nmero de empresas conforme o nmero de empregados,
em trs sub-setores de atividades brasileira ,1985 a 1998 ............................... 119
Figura 5.2 - Transformao de core competencies em valor ................................ 157
Figura 6.1 - reas da manufatura e porcentagens de atividades e de processos de
produo realizados internamente .................................................................... 173
Figura A1.1 - Viso sobre a manufatura segundo Hall .......................................... 200
Figura A1.2 - Representao do processo de transformao da funo produo 201

Lista de Quadros

Quadro 3.1 - Elementos chaves/perspectivas de competitividade na manufatura .. 35

Quadro 3.2 - Estgios na evoluo do papel estratgico da manufatura ............... 42
Quadro 3.3 - Alguns fatores para tomada de deciso na manufatura ..................... 62
Quadro 4.1 - Metodologias para o problema de fazer ou comprar .......................... 77
Quadro 4.2 - Uma anlise competitiva da integrao vertical ................................ 102
Quadro 4.3 - Algumas vantagens e desvantagens da integrao vertical ............. 103
Quadro 5.1 - Transio do enfoque tradicional para um novo modelo de gesto . 113
Quadro 5.2 - Comparao entre os resultados de pesquisa sobre terceirizao nas
Empresas ......................................................................................................... 124
Quadro 5.3 - Atividades terceirizadas e seus aspectos positivos e negativos ....... 125
Quadro 5.4 - Ganhos obtidos com a terceirizao de atividades da manufatura ... 142
Quadro 5.5 - Quatro categorias de terceirizao ................................................... 145
Quadro 5.6 - Como criar mercados de terceirizao .............................................. 146
Quadro 5.7- Aspectos positivos da terceirizao ................................................... 149
Quadro 5.8 - Aspectos negativos da terceirizao ................................................. 150
Quadro 5.9 - Principais cuidados a serem tomados no processo de terceirizao
................................................................................................................................. 151
Quadro 5.10 - Principais insucessos decorrentes da terceirizao e sua preveno
................................................................................................................................. 152
Quadro 5.11- Comparao entre atividades-meio e atividades-fim ....................... 155
Quadro 6.1 - Crescimento do nmero de colaboradores e motores anual da Weg
................................................................................................................................. 164
Quadro 6.2 - Crescimento do nmero de colaboradores, produo de motores e
faturamento anual da Weg ............................................................................... 164

xi

Quadro 6.3 - Indicador de produtividade (motores por colaborador) ..................... 165

Quadro 6.4 - Indicadores de produtividade (dlares por colaborador e dlares por
motor) ............................................................................................................... 165
Quadro 6.5 - Estrutura do produto Motor eltrico tpico de induo assncrono .... 170
Quadro 6.6 - Origem das peas do motor e de seus componentes ....................... 172
Quadro A2.1 - Distribuio dos estabelecimentos com vnculos empregatcios nos
anos de 1985 e 1990 segundo o tamanho do estabelecimento e subsetor de
atividade econmica por rea geogrfica ........................................................ 204
Quadro A2.2 - Distribuio dos estabelecimentos com vnculos empregatcios nos
anos de 1995 e 1998 segundo o tamanho do estabelecimento e subsetor de
atividade econmica por rea geogrfica ........................................................ 205

xii

Lista de Tabelas

Tabela 2.1 - Comparao entre as fases de produo artesanal, de produo em

massa e de manufatura enxuta ........................................................................ 08
Tabela 2.2 - Comparao entre a administrao cientfica e a clssica ................ 16
Tabela 4.1 - Diferenas entre as ligaes na cadeia comercial ............................. 86
Tabela 4.2 - Impacto possvel da mudana da demanda no fornecedor e produtor
nico ................................................................................................................. 88
Tabela 5.1 - Variao do total de empresas considerando o nmero de empregados
em doze sub-setores de atividade brasileira entre 1985 a 1998 .................... 119

xiii

Glossrio
de Termos e Acrnimos utilizados no Texto

Segue um conjunto de conceitos bsicos e genricos que auxiliaro na leitura

e interpretao deste trabalho. Ele serve para estabelecer e uniformizar o
entendimento sobre o conceito de alguns termos que sero utilizados ao longo deste
trabalho.
Conceitos de Termos
Atividade: conjunto de operaes que se combinam por meio de processos, das
quais resultam um produto ou servio ou um misto dos dois. Ex.: pintura de peas
metlicas; montagem de componentes eletromecnicos.
Cliente: pessoa fsica ou jurdica em potencial para o consumo ou integrao em um
produto de um produto ou servio.
Commodities: produtos homogneos produzidos em grande escala (Ferraz et al.,
1997, p. 34).
Componente: que compe, ou entra na composio de alguma coisa; constituinte;
Parte constituinte. (Na rea qumica - aps misturados difcil sua identificao; na
rea eletro-eletrnica pode ter o mesmo significado que pea, ex. resistor,
capacitor, diodo, transistor; na rea mecnica pode ter o mesmo significado de
pea).
Conceito: ao de formular uma idia por meio de palavras; definio,
caracterizao pensamento, idia, opinio (Ferreira, 1986, p. 445).
Consumidor: toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou
servio como destinatrio final (art. 2o da Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990 Cdigo do Consumidor).
Custo de oportunidade: mede o valor das oportunidades perdidas em decorrncia
da escolha de uma alternativa de produo em lugar de outra tambm possvel
(Carvalho, In: Montoro Filho et al., 1991, p. 134).

xiv

Definio: explicao precisa (Ferreira, 1986, p. 528).

Economias de escala: reduo de custos unitrio devido a produo em
quantidade maior, surgem sempre que o custo total da produo seja menor que o
dobro (quando o nvel de produo duplicado), qualquer que seja a combinao de
insumos, ou seja, quando os custos aumentam menos rapidamente do que o nvel
de produo (Pindyck e Rubinfeld, 1994, p. 299).
Eficcia: capacidade ou potencialidade para alcanar os resultados almejados.
Eficincia: o critrio administrativo que revela a capacidade real de produzir o
mximo com o mnimo de recursos.
Empresa: organizao particular, governamental, ou de economia mista, que produz
e/ou oferece bens e servios, com vista, em geral, obteno de lucros (Ferreira,
1986, p.638).
Fase: qualquer estgio (ou etapa) de uma evoluo, que compreende uma srie (ou
um ciclo) de modificaes (Ferreira, 1986, p. 760).
Fazer: dar existncia ou forma a; produzir fsica ou moralmente (Ferreira, 1986, p.
762).
Fornecedor: aquele que fornece ou se obriga a fornecer mercadorias (Ferreira,
1986, p. 802).
Idnea: prpria para alguma coisa; conveniente, adequada; idoneidade: aptido,
capacidade, competncia (Ferreira, 1986, p. 914).
Indstria: o conjunto de empresas que produzem produtos similares, portanto
concorrentes (Porter, 1991).
Manufatura: um conjunto de processos fsicos, utilizados para agregar valor aos
produtos. Por simplificao, neste trabalho dependendo do contexto, o termo
tambm abranger fabricar e produzir.
Mercado: a) o local (material ou virtual), do encontro regular entre compradores e
vendedores de uma economia determinada. b) O conjunto de pessoas e/ou
empresas que, oferecendo ou procurando bens e/ou servios e/ou capitais,
determinam o surgimento e as condies dessa relao (Ferreira, 1986, p. 1120).

xv

Mercadoria: aquilo que objeto de comrcio (Ferreira, 1986, p. 1120).

Mix de produo: uma combinao dos objetos a serem transformados a fim de
ajustar a quantidade a ser produzida e o prazo de entrega de forma mais
conveniente possvel demanda, a um determinado ambiente de produo.
Oligoplio: a caracterstica bsica do oligoplio a presena de poucas empresas
que compem uma indstria especfica, que representam uma interdependncia de
aes, no sentido de que a sobrevivncia de uma empresa est condicionada s
suas reaes aos movimentos das demais e sua capacidade de prever tais
procedimentos das rivais. A definio da indstria no oligoplio abrange um conjunto
de empresas que produzem produtos substitutos perfeitos entre si (oligoplio puro)
ou substitutos prximos (oligoplio diferenciado) (Kon, 1994, p. 27).
Operao: conjunto de aes que conduzem produo de um resultado. Ex. Fixar
a pea X no torno; varrer o piso da fbrica; desengraxar pea metlica.
Organizao: entidade formalmente constituda com objetivo de prestar atendimento
s necessidades da comunidade (ver empresa); tambm dependendo do contexto,
ser entendida como ato ou efeito de organizar(-se) (Ferreira, 1986, p.1232).
Pea: Parte de um todo; cada uma das partes de um motor, mquina, mecanismo
etc. (Aps a montagem fcil identific-las).
Processo: sucesso de estados ou de mudanas; maneira pela qual se realiza uma
operao, segundo determinadas normas (Ferreira, p.1395).
Produo: ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar (Ferreira, p.1397).
Produto: resultado de qualquer atividade humana (fsica ou mental) (Ferreira, 1986,
p. 1397). Por simplificao, neste trabalho dependendo do contexto, o termo
tambm abranger servio.
Produzir: dar nascimento ou origem a (Ferreira, p.1397).
Sazonalidade: caracteriza-se pela freqncia de ocorrncia ou variaes, para cima
e para baixo, a intervalos regulares de tempo. O perodo de ocorrncia pode ser
anual, mensal, semanal ou dirio. A sazonalidade de demanda expressa em

xvi

termos de uma quantidade, ou de uma percentagem da demanda que desvia-se dos

valores mdios da srie.
Servio: produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem
material, satisfaz uma necessidade. Ex.: o transporte, uma aula, um corte de cabelo
(Ferreira, 1986, p. 1577).
Setup: tempo de preparao para um trabalho; tempo de setup conceituado ainda
como o tempo decorrido na troca da produo de um lote at a produo da primeira
pea boa do prximo lote (Slack, 1997, p. 483).
Sistema de produo: sistema que organiza seus recursos para realizar os
processos necessrios agregao de valor a produtos e servios (Lepikson, 1998,
p. xvi).
Tarefa: trabalho que se deve concluir em determinado prazo (Ferreira, 1986, p.
1651).
Tecnologia: conjunto de conhecimentos combinados com habilidades que por meio
de processos resultam em produtos e servios.
Trabalho: atividade coordenada, de carter fsico e/ou intelectual, necessria
realizao de qualquer tarefa, servio ou empreendimento (Ferreira, 1986, p. 1695).
Transformao: mudanas no estado fsico que ocorrem por atos de montagem ou
de fabricao durante o processo na produo de bens ou de servios.

xvii

Acrnimos

BPR

Busines Process Re-engineering (reengenharia do processo de

negcios)

CAD

Computer - Aided Design (projeto auxiliado por computador)

CAM

Computer - Aided Manufacturing (manufatura auxiliada por computador)

CIM

Computer Integrated Manufacturing (manufatura integrada por

computador)

ERP

Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos do

empreendimento)

FMC

Flexible Manufacturing Cells (clulas flexveis de manufatura)

JIT

Just-In-Time (no tempo certo)

LANS -

Local Area Networks (redes locais de computador)

MRP

Manufacturing Requirements Planning (planejamento de necessidades

da manufatura necessidades de materiais)

MRPII -

Manufacturing Resource Planning II (planejamento de recursos de

manufatura alm do planejamento das necessidades de materiais
abrange outras funes da empresa tais como finanas, marketing,
engenharia, etc.)

TOC

Theory of Constrains (teoria das restries)

TPM

Total Productive Maintenance (manuteno produtiva total)

TQC

Total Quality Control (controle da qualidade total)

TQM

Total Quality Management (administrao da qualidade total)

xviii

Resumo

WOLFF, Gilberto. Integrao Vertical e Terceirizao: uma abordagem crtica

focada nas questes estratgicas para a competitividade da manufatura.
Florianpolis, 2001. Dissertao (Mestrado em Engenharia Mecnica) Curso de
Ps-Graduao em Engenharia Mecnica, Universidade Federal de Santa Catarina.
Orientador: Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D.
Defesa: 03 / 12 / 2001.
Em decorrncia do aumento da competitividade entre as empresas de manufatura e
de mudanas freqentes do seu mix de produtos, tem havido movimentos destas
empresas na direo da terceirizao dos negcios industriais, com a finalidade de
reduzir as atividades da manufatura e de servios a estreitas faixas da chamada
competncia essencial (core competence). Neste trabalho apresenta-se um
levantamento da bibliografia que trata deste assunto e analisam-se vrios aspectos
ligados Integrao Vertical (Verticalizao) e Terceirizao (Horizontalizao)
como estratgias empresariais para manter ou aumentar a competitividade da
manufatura. feita uma re-leitura do Modelo de Quatro Estgios de Hayes e
Wheelwright (1984), contextualizando-o na realidade da Integrao Vertical e da
Terceirizao. Discorre-se acerca da deciso de fazer ou comprar com que
freqentemente as empresas se deparam, e citam-se algumas metodologias utilizadas
para apoiar estas decises. Procede-se a uma anlise da Integrao Vertical, e
posteriormente da Terceirizao, para descrever o que influencia uma empresa a
optar por uma dessas estratgias e o que deve ser considerado nesta tomada de
deciso. A identificao das core competencies (competncias essenciais) da
empresa tratada como um requisito importante na deciso sobre as atividades a
serem terceirizadas. As hipteses levantadas pela bibliografia e pelo autor so
confrontadas com dois estudos de casos de empresas bem sucedidas em seus
negcios: o da produo de motores da Empresa Weg, como um exemplo de
Integrao Vertical de processos de produo, e o da terceirizao de peas usinadas
da Empresa Rexroth. A reviso de literatura e os estudos de caso constituem fonte de
informaes relevante para orientao gerencial quanto deciso de adoo de uma
dessas estratgias. A escolha de uma delas depender basicamente do tipo de
produto produzido, dos objetivos da empresa com relao ao seu crescimento, da
cultura empresarial e finalmente das capacidades e das habilidades de seus gestores
para inovar e correr riscos.
Palavras-chave: [Integrao Vertical] , [Terceirizao], [Manufatura], [Competitividade]

xix

Abstract

WOLFF, Gilberto. Vertical Integration and Outsourcing: a critical approach

focalized on the strategic subjects for the manufacturing competitiveness.
Florianpolis, 2001. Dissertation ( Degree of Master of Mechanical Engineering)
Graduate Program on Mechanical Engineering, Universidade Federal de Santa
Catarina, Brazil.
Advisor: Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D.
Date of final examination: 03 / 12 / 2001.
Due to the increase of the competitiveness among the manufacturing companies and
of frequent changes on their output mix, they are moving their manufacturing business
toward outsourcing, with the purpose of reducing manufacturing activities and services
for narrow bands of the so-called core competence. In this work the author presents a
bibliographical revision that deals with this matter and several aspects of vertical
integration and outsourcing. They are considered as strategies adopted by companies
to maintain or to increase the manufacturing competitiveness. A re-reading of the Four
Stages Model (Hayes and Wheelwright, 1984) is described regarding the Brazilian
managerial reality, being taken into account the possibilities and the pertinence of the
adoption of the Vertical Integration and of Outsourcing by companies. The make-orbuy decisions that companies frequently face on are cited, as well as some
methodologies to support those decisions. An analysis of the Vertical Integration is
accomplished, and later of Outsourcing, in order to describe what influences a
company to choose for one of those strategies and what should be considered in such
decision making. The identification of the core competencies of the company is treated
as an important requirement for the decision about the activities to be outsourced. The
hypotheses arisen from the literature revision and by the author are confronted in two
successful companies case studies: the production of motors of the Weg Company, as
an example of Vertical Integration of production processes, and the one of Outsourcing
of machining parts of the Rexroth Company. The literature revision and the case
studies constitute a relevant source of information for managerial orientation with
relationship with the decision to adopt one of those strategies. The choice of one of
them will depend basically on the type of product to be produced, on the company's
objectives regarding to its growth, on the organizational culture and finally on its
managers capabilities and abilities to innovate and take risks.
Keywords : [Vertical Integration] , [Outsourcing], [Manufacturing], [Competitiveness].

Introduo

A crise econmica mundial e a conseqente reorganizao nos padres de

concorrncia vm impondo s empresas manufatureiras e, principalmente, quelas
mais dinmicas em seus respectivos mercados, urgente necessidade de
reestruturao

organizacional.

Nesse

sentido,

muitas

empresas

esto

fundamentando seu comportamento competitivo no paradigma da indstria

japonesa, ou seja, nos seus conceitos e tcnicas de gesto da manufatura, os quais
podem ser resumidos em linhas gerais na idia da manufatura enxuta e nas
filosofias de qualidade total e de produo just-in-time.
O

crescente

desenvolvimento

das

cincias,

os

conseqentes

desenvolvimentos de novas tecnologias de processos para manufaturar produtos,

propiciam a criao de novos materiais e de tcnicas a serem utilizados e
empregados em novos produtos. Esta evoluo pode ocasionar reduo de preos
dos produtos decorrente da diminuio dos custos de produo, quando
equipamentos e processos so aperfeioados ou substitudos e novas tecnologias
so

disponibilizadas.

Entretanto,

esta

necessidade

de

aperfeioamento

substituio de equipamentos, conhecimento, habilidades para fazer as coisas,

enfim de sempre atualizar a tecnologia empregada na manufatura, exige da empresa
uma constante busca de atualizao de suas atividades. Cada vez mais, as
empresas necessitam acompanhar este desenvolvimento, adquirindo no mercado
novos

equipamentos,

novas

tecnologias

de

produtos,

de

processos,

ou

desenvolvendo-os internamente.
O ambiente de crescente globalizao combinado acelerao da difuso de
novas tecnologias, de novos equipamentos, de novos materiais, e de novos
conceitos e tcnicas de organizao da produo, tm provocado profundas
transformaes na diviso internacional do trabalho, ou seja, na distribuio espacial
da manufatura mundial. neste ambiente que muitas empresas brasileiras
produtoras de produtos e servios esto buscando a competitividade, enfrentando
uma acirrada concorrncia na colocao de seus produtos e servios, tanto no
mercado interno quanto no externo. Na busca dessa competitividade, as empresas

brasileiras tm procurado - nas prticas japonesas, tais como: TQM (Total Quality
Management - Administrao da Qualidade Total), TQC (Total Quality Control Controle da Qualidade Total), JIT (Just In Time - No Tempo Certo), TPM (Total
Productive Maintenance - Manuteno Produtiva Total), BPR (Busines Process Reengineering - Reengenharia do Processo de Negcios) e outras - os meios para
alcanarem a competitividade que se faz necessria para a manuteno da sua
sobrevivncia.
A capacidade das empresas competirem, e sobreviverem, depender de sua
capacidade em alcanar padres de competitividade de nvel mundial. Portanto, as
empresas devero buscar meios que as possibilitem produzir produtos e/ou servios
com: preo adequado, qualidade desejada, prazo de entrega solicitado e quantidade
certa. Slack et al. (1997, p. 65) lembra que todas as reas de qualquer empresa tm
seus prprios papis a desempenhar para alcanar o sucesso. E que, funo de
todas as reas das empresas buscarem as melhores oportunidades para que o seu
desempenho contribua para o sucesso global da empresa, e assim contribuindo para
que a empresa mantenha-se sempre competitiva em seu negcio. Portanto, como
cada rea da empresa contribui com uma parte para o desempenho global,
necessrio conhecer quais so as atividades realizadas por cada rea e a
contribuio de cada uma delas para o todo.
Neste contexto, dentre um conjunto variado de alternativas que visam dotar
as empresas de uma posio competitiva, apresentam-se como alternativas para a
busca da competitividade empresarial as estratgias de Integrao Vertical e de
Terceirizao, como meios para as empresas manterem e melhorarem a sua
competitividade na gesto da manufatura, que a rea da empresa foco de
interesse desta dissertao.
1.1

Objetivos e contribuies desta Dissertao

A presente dissertao tem como finalidade apresentar orientaes objetivas

a todos os interessados e principalmente que venham contribuir para que os

dirigentes de empresas tomem a melhor deciso sobre a adoo das estratgias de
Integrao Vertical e/ou de Terceirizao de atividades ligadas manufatura, a fim

de melhorar seu desempenho bem como o desempenho global da empresa. Estas

orientaes podem ser elucidadas mediante a identificao das seguintes questes:

Quais as aes bsicas a serem adotadas quando a opo estratgica for

pela Integrao Vertical, ou seja, por produzir internamente grande parte
de um produto ou servio?

Quais as aes bsicas a serem realizadas quando a opo estratgica

for pela Terceirizao de uma operao ou de uma atividade desenvolvida
na manufatura?

Quais os cuidados, caractersticas, influncias, benefcios e alternativas

que esto envolvidos com as aes que levam a empresa a optar pela
Integrao Vertical e pela Terceirizao?

Pretende-se com este estudo oferecer contribuies efetivas a todos

interessados e aos dirigentes de empresas, auxiliando-os por meio dos
esclarecimentos que surgiram no decorrer deste trabalho sobre as caractersticas
que envolvem a Integrao Vertical e a Terceirizao como estratgia de gesto da
manufatura, em busca de manter ou aumentar a sua competitividade.
1.1.1 Objetivo Geral

Desenvolver uma abordagem critica das estratgias de Integrao Vertical

e da Terceirizao das atividades envolvidas na manufatura como meios
para alcanar a competitividade empresarial.

1.1.2 Objetivos Especficos

Realizar uma reviso bibliogrfica sobre a Integrao Vertical e a

Terceirizao.

Identificar quais os critrios que norteiam a escolha dos produtos,

processos ou servios da empresa a serem integrados verticalmente, bem
como a serem terceirizados.

Constatar que a Integrao Vertical e a Terceirizao podem ser utilizadas

com sucesso em empresas de manufatura, por meio de dois estudos de
casos.

1.2

Metodologia

1.2.1 Tipo de estudo

Trata-se de um estudo descritivo exploratrio sobre a Integrao Vertical e a
Terceirizao no mbito de empresas brasileiras. Visa o desenvolvimento de uma
abordagem crtica baseada em reviso de literatura e dois estudos de casos, a fim
de orientar a todos interessados e os dirigentes de empresas quanto deciso de
adoo de cada uma das estratgias abordadas.
1.2.2 Definio do problema
Partiu-se do desejo de conhecer quais as questes que devem ser
consideradas na deciso entre: produzir ou continuar produzindo internamente, ou
comprar no mercado um determinado produto ou servio, e, quais implicaes
fundamentais podem decorrer de cada opo de deciso. Para solucionar este
problema necessita-se conhecer os critrios para a seleo das atividades a serem
integradas

ou

terceirizadas,

bem

como

as

razes,

cuidados,

benefcios,

caractersticas e as circunstncias que envolvem essas alternativas.

1.2.3 Reviso bibliogrfica
A busca de referncias bibliografias sobre o problema do estudo foi realizada
mediante a leitura e sntese de livros, artigos, peridicos e jornais que forneceram e
esclareceram alguns conceitos, bem como exemplos prticos de implantao das
estratgias pelas empresas bem posicionadas no seu setor econmico, e outras
questes que contriburam para a resoluo do problema considerado.
1.2.4 Estudos de casos
Escolheu-se para exemplificar a adoo da estratgia da Integrao Vertical a
empresa Weg Motores e a Rexroth para exemplificar a Terceirizao. O critrio para

seleo dessas empresas pautou-se em que elas fossem competitivas em sua rea
de atuao e que tivessem adotado, com sucesso, uma das respectivas estratgias
mencionadas.
Os estudos de casos realizados nas duas empresas basearam-se em
referncias bibliogrficas, material divulgado pelas empresas, visitas tcnicas,
entrevistas, palestras e em um questionrio respondido por um executivo da
Rexroth. Aps a elaborao dos textos apresentados no Captulo 6, estes foram
submetidos e validados pelos respectivos executivos das empresas referidas acima.
1.3

Organizao da Dissertao
Inicialmente, no Captulo 2 apresenta-se uma perspectiva da evoluo

histrica da manufatura, contextualizando-se as fases de produo artesanal, de

produo em massa e de produo enxuta, a fim de caracterizar o ambiente de
empresas representantes de cada uma dessas fases, dando nfase s questes
referentes a estratgias para o crescimento empresarial, especialmente
diversificao.
No Captulo 3, descreve-se o Modelo de Quatro Estgios de Hayes e
Wheelwright (1984), que tem como princpio que a manufatura uma funo
relevante para o sucesso do empreendimento. Estes estgios posicionam a
manufatura quanto sua contribuio na estratgia competitiva global da empresa,
desde uma atuao inexpressiva (Estgio 1) at uma atuao mais agressiva e
progressista (Estgio 4); assim como posicionam competitivamente a empresa no
seu mercado - subsdios indispensveis na deciso sobre fazer ou comprar.
Procede-se a uma re-leitura deste modelo, contextualizando-o na realidade
empresarial brasileira, e levando-se em conta as possibilidades e a pertinncia da
adoo da Integrao Vertical e a Terceirizao nestes estgios.
Segue-se o Captulo 4, com a contextualizao da estratgia de Integrao
Vertical, onde apresentam-se inicialmente consideraes sobre a deciso de fazer
ou comprar com que freqentemente as empresas se deparam, e citam-se algumas
metodologias disponveis para serem utilizadas por todos os interessados e pelos
dirigentes das empresas a fim de apoiar estas decises. Procede-se a uma anlise

da Integrao Vertical da manufatura, observando-se os cuidados, caractersticas,

influncias, benefcios e alternativas possveis a esta alternativa.
No Captulo 5 apresentam-se consideraes sobre a estratgia da
Terceirizao, onde descrevem-se suas caractersticas, seus conceitos na
perspectiva de diversos autores e suas implicaes para a empresa, exemplos de
atividades que foram terceirizadas, bem como o qu influencia uma empresa a optar
por cada uma dessas estratgias, e o qu deve ser considerado nesta tomada de
deciso.
Apresentam-se no Captulo 6 dois estudos de casos de empresas bem
sucedidas em seus negcios: o da empresa Weg, como um exemplo de Integrao
Vertical de processos de produo, e o da empresa Rexroth como exemplo de
terceirizao de peas usinadas.
Finalizando no Captulo 7 apresentam-se uma anlise e concluses bem
como sugestes para futuros trabalhos. Seguem-se as referncias bibliogrficas e
finalmente trs apndices.

A evoluo da Manufatura

A manufatura de produtos com o emprego de materiais, ferramentas e mode-obra, e que ocorre em determinados ambientes, seja no domstico ou em
empresas de diferentes portes, passou por uma srie de transformaes ao longo
dos anos.
Neste captulo descreve-se a evoluo da manufatura, considerando as
caractersticas das fases de produo artesanal, de produo em massa e de
manufatura enxuta, a fim de caracterizar o ambiente de empresas representantes de
cada uma dessas fases. No se enfatiza a especificao precisa das datas que
delimitam essas fases, pois o maior interesse focalizar na atualidade a existncia
de empresas que se encontram em diferentes fases da evoluo da manufatura.
Trata-se tambm de questes que dizem respeito ao crescimento
empresarial, ou seja, o desejo e a capacidade das empresas crescerem, bem como
as estratgias utilizadas para tal, dando uma ateno especial diversificao.
Tanto o conhecimento das caractersticas das fases da manufatura como o de
questes sobre o crescimento empresarial so necessrios anlise da Integrao
Vertical e da Terceirizao na rea de manufatura de empresas na atualidade.
2.1

Fases na evoluo da manufatura

Cinco importantes fases na evoluo da manufatura so identificadas por

Brown apud Lepikson (1998), a saber: a Fase de infncia da industrializao; a Fase

de avanos da energia a vapor e das ferrovias (1830 a 1880); a Fase de Engenharia
pesada (1880 a 1940); a Fase de Produo em massa (1940 a 1980); e a Fase de
Manufatura enxuta (atual). O mesmo autor compara caractersticas da fase de
produo em massa com a Fase de manufatura enxuta, que podem ser observadas
na Tabela 2.1. No incio da industrializao prevaleceu a produo artesanal, devido
ao interesse de tambm caracterizar o ambiente das empresas nessa fase, em
contraposio s demais, acrescenta-se esta fase na mesma tabela comparativa,
tendo por base Womack et al. (1992); Hammer e Champy (1994) e Pine II (1994).

Tabela 2.1 - Comparao entre as fases de produo artesanal, de produo em

massa e de manufatura enxuta.
Produo artesanal

Produo em massa

Manufatura enxuta

Ciclo de vida dos produtos longo,

medido em muitos anos

Ciclo de vida dos produtos longo,

medido em anos

Ciclo de vida dos produtos curto, medido em

meses

Produo fixa, inflexvel

Produo fixa, inflexvel

Produo flexvel, orientada para o cliente

Peas no intercambiveis

Peas intercambiveis

Peas intercambiveis

Demanda estvel, conhecida,

crescente

Demanda estvel, conhecida,

crescente

Demanda errtica, instvel, que confrontada

com a capacidade de produo

Ciclos de produo longos

Ciclos de produo longos

Ciclos de produo curtos

Fabricao para estoque

Fabricao para estoque

Fabricao sob pedido do cliente

Decises de gerenciamento em
curto prazo

Decises de gerenciamento em curto Decises enxutas de gerenciamento visando

prazo
obter, simultaneamente, vantagem
competitiva e satisfao do cliente

Pequena variedade, baixo volume

Pequena variedade, alto volume

Qualquer variedade e volume, como requerido

pelo cliente

Empresa opera isoladamente

Empresa opera isoladamente

Formao de alianas enxutas para

aperfeioar a capacitao da empresa

nfase na qualidade do produtos

nfase no corte de custos

nfase simultnea em custo, entrega,

qualidade, flexibilidade, projeto e capacitao

Trabalhadores muito qualificados

Trabalhadores desqualificados

Trabalhadores multi-qualificados, altamente

treinados

Relao fornecedor-comprador fraca

Relao fornecedor-comprador fraca,

conflituosa

Parcerias enxutas entre comprador e

fornecedor

Fonte: Adaptado de Lepikson (1998); com base em Womack et al. (1992); Hammer e Champy
(1994) e Pine II (1994).

Na Tabela 2.1 observa-se que das 12 (doze) caractersticas que servem de

objeto para a comparao entre as trs fases, h 6 (seis) caractersticas comuns
entre a Fase de produo artesanal e a de produo em massa. J entre as fases
de produo em massa e a de manufatura enxuta h somente 1 (uma) caracterstica
em comum e nenhuma entre as fases de produo artesanal e a de manufatura
enxuta. A grande quantidade de caractersticas comuns entre as fases de produo
artesanal e a de produo em massa indica que, durante um longo perodo de
tempo, poucos avanos ocorreram nas prticas produtivas das empresas. Por outro
lado, a falta de caractersticas comuns entre as fases de produo artesanal e a de
manufatura enxuta indica uma grande mudana entre as formas de produo.
A seguir, sero apresentadas algumas consideraes sobre cada uma dessas
fases, inicialmente sobre a Fase de produo artesanal, cujas prticas de produo

ainda na atualidade so adotadas por muitas empresas, como poder ser observado
ao longo da dissertao.
2.1.1 A Fase de Produo Artesanal
medida que o comrcio prosperava e se expandia na Europa feudal, levou
ao crescimento da produo para a exportao e s grandes feiras comerciais que
floresceram do sculo XII ao XVI. Por volta do sculo XV, as feiras que eram
realizadas anualmente e que duravam de uma a vrias semanas j estavam sendo
substitudas por cidades comerciais, florescendo assim um mercado permanente.
Nessa poca a produo era artesanal, e o produtor (mestre arteso) era tambm o
vendedor dos produtos que manufaturava. Entretanto, as empresas que se
estabeleciam nas novas cidades eram basicamente de exportao, onde o produtor
estava distante do comprador final. Os artesos vendiam seus produtos aos
comerciantes que, por sua vez, os transportavam e os revendiam. Outra
caracterstica importante era a de que geralmente o arteso feudal era tambm um
fazendeiro. J o novo arteso das cidades era aquele que desistiu da terra, a fim de
dedicar-se inteiramente ao trabalho com o qual ele poderia obter uma renda
monetria, que podia ser usada para satisfazer suas outras necessidades (Hunt,
1981, p. 34-35).
A necessidade de mais produtos manufaturados e mais confiana na oferta
induziu a um crescente controle do processo produtivo pelo capitalista comerciante.
Por volta do sculo XVI, segundo Hunt (1981, p. 35), o tipo de empresa artesanal,
onde o arteso era proprietrio de sua oficina, de suas ferramentas e matriasprimas e agia como um pequeno produtor independente, tinha sido amplamente
substitudo, nas empresas de exportao, pelo sistema denominado de trabalho
domstico.
No incio da utilizao desse sistema, o capitalista comerciante fornecia
matria prima ao arteso independente e lhe pagava uma quantia para transform-la
em produtos acabados. Desse modo, o capitalista era proprietrio do produto ao
longo de todo o processo de produo, embora o trabalho fosse feito em oficinas
independentes.

10

Em pocas mais avanadas da utilizao desse sistema, o capitalista

comerciante j era proprietrio das ferramentas e mquinas e, freqentemente, do
prdio onde ocorria a produo. Ele contratava os trabalhadores para usar as
ferramentas, fornecia-lhes a matria-prima e recebia o produto acabado. O
trabalhador j no vendia um produto acabado ao comerciante, vendia somente o
seu prprio trabalho. O controle capitalista foi, ento, estendido ao processo de
produo. Ao mesmo tempo, foi criada uma fora de trabalho que possua pouco ou
nenhum capital e nada tinha a vender, a no ser sua fora de trabalho. Essas duas
caractersticas marcaram o surgimento do sistema econmico do capitalismo (Hunt,
1981, p. 35).
Por sculos, a produo baseou-se na noo de artfice, tudo era produzido
artesanalmente, necessitando de materiais, ferramentas e, o mais importante, a
habilidade dos artesos, como eram tambm chamados os artfices. As suas
habilidades (ou know-how) em transformar matrias-primas em produto acabado no
foram somente uma arte mas uma fonte de orgulho para estes artfices (Pine II,
1994, p. 10).
Esta Fase de produo artesanal foi transformada pela Revoluo Industrial
que provocou a substituio de ferramentas manuais por mquinas, caracterizadas
como instrumentos primrios de produo.
Com base no que foi exposto acima, podemos inferir o ambiente de algumas
empresas, bem como as respectivas caractersticas da produo, que se
encontravam nessa fase, com a ressalva de que ainda podem existir empresas que
se encontram nessa fase:

as empresas tinham seus processos de produo altamente dependentes

do arteso (mestres e contramestres), pois era quem tinha o conhecimento e fazia

toda a produo;

o arteso produzia todo o produto, ou dividia tarefas menos importantes

assim como o trabalho pesado com seus auxiliares ou aprendizes, uma vez que a
diviso do trabalho nos moldes de Adam Smith, no era prtica comum;

o volume de produo era baixo, pois dependia da habilidade do arteso

em produzir no regime de mo de obra intensiva;

11

os produtos tinham geralmente boa qualidade, j que o arteso era um

especialista, e as mais das vezes, dono do negcio;

a variedade dos produtos era baixa, pois havia poucos artesos em cada

especialidade. Como a demanda era maior que a oferta no havia a necessidade de

ofertar produtos diferentes para aumentar as vendas;

o ciclo de vida dos produtos era muito longo devido a no haver

necessidade de novos lanamentos para garantir vendas; novamente a demanda

era maior que a oferta.
2.1.2 A Fase de Produo em Massa
O conceito de empresa fabril (ou fbrica) da atualidade originrio da ou
transformado pela Revoluo Industrial. Historicamente considera-se a ocorrncia de
duas revolues industriais, ambas originadas na Gr-Bretanha. Na primeira
Revoluo Industrial (1780/1840) ocorreu uma profunda transformao econmica e
social na Gr-Bretanha. O homem do campo e o antigo arteso, destitudos de
qualquer coisa alm de sua fora de trabalho, passaram a vend-la ao novo
capitalista industrial. Alm disso, os meios de produo bem como seu resultado no
mais pertenciam ao antigo trabalhador autnomo e pequeno proprietrio. A
manufatura de algodo, tpica dessa fase, promovia a transformao dos mtodos
tradicionais da diviso do trabalho com a difuso de mquinas, agora impulsionadas
pela energia das mquinas a vapor, e transmitidas por uma floresta de eixos, polias
e correias.
De fato, a Revoluo Industrial do sculo XVIII emergiu quando a ferramenta
passou a ser movida mecanicamente. Esta afirmao corroborada por Mantoux
(1988, p.196), para quem, "cronologicamente, a primeira inveno que transformou a
indstria txtil, aquela que deve ser considerada como a origem de todas as demais,
foi um simples aperfeioamento do antigo tear: a lanadeira volante.
No decorrer da Segunda Revoluo Industrial (1840/1895), o processo de
industrializao se alastrou da Gr-Bretanha para vrios pases, promovido por um
aprimoramento dos meios de transporte (trem) e pelo abundante capital acumulado
na Inglaterra, e que os ingleses estavam vidos de que fosse investido. A revoluo

12

dos meios de produo no se apoiava mais no pioneirismo do setor txtil, mas na

difuso de novas tecnologias e formas de organizao, estimulada pela
industrializao do setor de bens de capital. A mecanizao do trabalho passou a
receber todas as atenes das organizaes emergentes. Aprimoramentos
mecnicos resultavam em maiores quantidades e menores custos, possibilitando
reduzir os preos praticados e aumentar o mercado potencial da empresa. A
perspectiva da empresa passou a ser sistemtica, abrangente e de mais longo
prazo.
A Revoluo Industrial lanou a base de um novo tempo, transformando
profundamente no s o mundo das organizaes, mas toda a sociedade mediante:
o desenvolvimento de mquinas e a preconizao da diviso do trabalho, a
ampliao da rede de transportes e o estreitamento das comunicaes, o emprego
massivo de mo-de-obra; a aplicao do principio da intercambiabilidade de peas; e
a reduo dos custos de produo. A economia deixou de ter uma base artesanal e
manufatureira para se firmar na produo industrial e mecanizada.
Com o nascimento das fbricas, surgiu um primeiro paradigma de
administrao que defendia a racionalizao da produo, a diviso de tarefas em
mltiplas etapas, a superviso cerrada e a obedincia hierrquica. Durante duzentos
anos, a principal exigncia imposta ao funcionrio era trabalhar arduamente,
obedecer ao chefe ou ao administrador da fbrica, seguir as regras e no se meter
onde no era chamado (Hammer, 1997, p.137).
O ambiente das empresas na Fase de produo em massa foi altamente
influenciado pelas relaes de poder na sociedade industrial. A tradicional busca de
economia de escala, baseada na idia de que quanto mais produo melhor ser,
apoiada no planejamento centralizado e na cadeia de deciso hierrquica, gerou
empresas organizadas verticalmente, com tendncia de auto-isolamento do mundo
exterior.
Na virada do sculo XIX, Taylor (1856-1915) desenvolveu estudos a respeito
de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio. Suas idias, publicadas no
livro The Principles of Scientific Management, expressavam a necessidade premente
de que as empresas deveriam aplicar mtodos cientficos administrao, para

13

garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Para

tanto defendia os princpios:

Seleo cientfica do trabalhador para ele desempenhar a tarefa mais

compatvel com suas aptides.

Tempo padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo padro

estabelecida pela gerncia.

Plano de incentivo salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser

proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no

conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e

da administrao (baixos custos de produo) podem ser conciliados, atravs da

busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz
muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia,

enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

Diviso do trabalho, uma vez que quanto menor e mais simples a tarefa,

maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento

simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade,
aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma
proporcional ao seu esforo.

Superviso funcional, ou seja, especializada em reas, cuja funo bsica

controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades

produzidas e o cumprimento da produo padro mnima.

nfase na eficincia Para descobrir a nica maneira certa de executar

uma tarefa, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos,

decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Os crticos no pouparam acusaes, diziam que a administrao cientfica
caracteriza-se pelo enfoque mecanicista do ser humano e a viso da organizao
como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto bem definido. Nesta

14

organizao cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da

empresa, de modo que a sua condio de ser humano desrespeitada. Ele visto
na perspectiva do Homo economicus, cuja principal motivao ao trabalho a
recompensa monetria. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a
auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao cientfica
desconsidera. A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa,
a qual vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo
negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que a cerca. Com a
fragmentao das tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele
passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas
do processo como um todo, alienando-o do trabalho que realiza. Como decorrncia
do estmulo alienao do funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto
humano e da precariedade das condies sociais existentes poca (falta de
legislao trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao
Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais,
caracterstica da Fase de produo em massa.
Na mesma linha dos estudos de Taylor, Henri Fayol (1841-1925), considerado
pai da teoria clssica da administrao, defendia princpios semelhantes na Europa
e relacionou quatorze princpios bsicos. Estes princpios so: diviso do trabalho
(tcnica e administrativa); autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de
comando; unidade de direo; prevalncia dos interesses gerais; remunerao do
pessoal; centralizao; concentrao de autoridade; hierarquia ou cadeia escalar;
ordem material e social; equidade; estabilidade dos funcionrios; iniciativa; e
espirito de equipe (Ferreira, 1997, p. 21).
Ao lado dos seus princpios gerais, Fayol enunciou as seis funes
administrativas que formam o processo administrativo e que toda empresa possui: a
Funo tcnica, relacionada com a produo de bens e servios da empresa; a
Funo comercial, relacionada com a compra, venda e permuta de matria-prima e
produtos; a Funo financeira, que trata da procura e gerncia de capitais; a Funo
de segurana, que protege os bens e as pessoas de problemas como roubo,
inundaes e obstculos de ordem social como greves e atentados; a Funo de
Contabilidade; a que faz os registros contbeis, que adequadamente organizados

15

revelam a situao econmico-financeira da empresa, sendo um importante

instrumento para a tomada de deciso; e a Funo administrativa, que coordena e
sincroniza as demais funes e distribuda dentro de nveis hierrquicos.
Fayol tambm definiu as funes da administrao que so: planejar,
comandar, organizar, controlar e coordenar.
Planejar significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a
forma como sero atingidos. A funo comandar objetiva fazer com que os
comandados executem o que deve ser feito, mas pressupe que as relaes
hierrquicas estejam claramente definidas. Organizar alocar todos os recursos da
empresa, humanos, financeiros ou materiais da melhor forma, de acordo com o
planejamento traado; enquanto que controlar significa estabelecer padres e
medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes adotadas so
mais compatveis com o que a organizao almeja. Coordenar integrar todas as
funes de forma organizada. A implantao de qualquer planejamento seria invivel
sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao, tendo em vista
os objetivos traados.
Para o desenvolvimento de cada funo, Fayol (1989, p. 27) considera
necessrio um conjunto de qualidades pessoais, tais como: fsicas - sade, destreza
e vigor; intelectuais - aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e
agilidade

intelectual;

morais

energia,

firmeza,

coragem

de

aceitar

responsabilidades, iniciativa, tato e dignidade; cultura geral; conhecimentos

especiais - relativos funo; e experincia - conhecimento prtico.
Conforme comentado acima, enquanto Taylor estudava a empresa do ponto
de vista do cho da fbrica para cima (dando nfase s tarefas da produo), Fayol
a estudava da alta administrao para baixo (dando nfase s tarefas da
organizao). Na Tabela 2.2 apresenta-se uma comparao entre a administrao
cientfica e a clssica.

16

Tabela 2.2 - Comparao entre a administrao cientfica e a clssica.

Administrao cientfica

Administrao clssica

Precursor

Frederick Winslow Taylor (1856 -1915)

Henri Fayol (1841 - 1925)

Nacionalidade

Americana

Francesa

Origem

Cho de fbrica

Gerncia administrativa

nfase

Adoo de mtodos racionais

padronizados; mxima diviso de
tarefas

Estrutura formal da empresa; adoo de

princpios administrativos pelos altos
escales

Enfoque

Produo

Gerncia
Fonte: Ferreira et al. (1997, p. 25).

As idias de Taylor e Fayol traduzem o paradigma administrativo que se

originou da Fase de produo em massa e influenciou sobremaneira as relaes de
poder e as caractersticas da produo nas empresas.
Rodrigues e Ferrante (1995, p. 54-55) resumem as caractersticas bsicas
das empresas na sociedade industrial, que podem ser utilizadas para explicar a Fase
de produo em massa. A estrutura organizacional hierrquica utilizava a burocracia
como ferramenta para a formalizao de decises a serem implementadas nos
diferentes nveis da empresa e para o fortalecimento da centralizao do poder
(centralizao na autoridade do chefe e das decises). A centralizao da
Informao era conseqncia da estrutura organizacional, sendo a informao a
chave da manuteno do poder, os gerentes usavam-na como ferramenta para
alcanar e manter o poder dos seus cargos e funes. O planejamento era
centralizado e totalmente desacoplado da execuo, e por conseguinte o controle
tambm seguia a tendncia da poca de ser em sua maior parte executado de forma
centralizada. Os recursos, materiais ou humanos, como parte de uma estratgia de
otimizao, eram centralizados. A padronizao de produtos era uma estratgia
adequada numa poca em que a procura era maior que a oferta e no havia
problemas com os clientes. Os servios tambm eram padronizados, de acordo com
a filosofia mecanicista prevalecente na sociedade industrial. Igualmente, os salrios
eram padronizados, mas baseados na posio que o trabalhador ocupava dentro da
organizao, e no na produtividade, ou tampouco na sua real contribuio para os
negcios da empresa.

17

2.1.3 A Fase de Manufatura Enxuta

A Fase de Manufatura Enxuta iniciou a partir de toda uma nova filosofia de
manufatura baseada em conceitos e tcnicas que se originaram principalmente no
Japo.
Diversos estudos foram desenvolvidos com a finalidade de diagnosticar os
problemas da manufatura e propor solues oportunas para a sua atualizao. O
primeiro estudo visando a compreenso dos problemas pelos quais a manufatura
passava na dcada de 80 foi o trabalho apresentado pelo MIT Massachussetts
Institute of Technology, e relatado no livro de Womack et al. (1992). Estes autores
analisam fbricas de automveis principalmente no Japo, como tambm em
diversos pases, identificam os fatores que levaram as empresas ao sucesso a partir
da dcada de setenta e os sistematizam no conceito de Manufatura Enxuta.
Outro estudo de bastante repercusso mundial foi o de Nagel e Dove (1991),
os quais focalizaram as estratgias fabris e organizacionais a serem buscadas
(mediante redefinio de referenciais adotados) pela indstria de manufatura norteamericana com a finalidade de atualizao e garantia de competitividade no futuro.
As principais tcnicas empregadas pelas empresas da Fase de manufatura
enxuta, e que tm sido recorrentemente citadas na literatura, so caracterizadas
resumidamente a seguir.
1. MRP Manufacturing

Resources Planning, ou seja, Planejamento de

Recursos da Manufatura. uma importante ferramenta de gerenciamento,

planejamento e previso. Sob o acrnimo MRP, ela se constitui do MRP original
(planejamento de requisitos de materiais), o MRPII (que inclui os demais recursos de
manufatura) e o ERP- Enterprise Resource Planning, isto , planejamento de
recursos do empreendimento (que inclui tambm os recursos financeiros e
comerciais bem como a rede de fornecedores). O MRP se prope a retratar
instantaneamente a situao de um sistema de manufatura por meio de um sistema
de informaes; consequentemente, requer dados confiveis e significativos para
representar um sistema de manufatura, que atualmente se tornou muito complexo.
2. JIT Just - in - time considerado mais uma filosofia do que exclusivamente
uma tcnica, que tem como princpios a eliminao do desperdcio, o envolvimento

18

do funcionrio na produo e o esforo de aprimoramento contnuo. Tem como

objetivo a entrega de produtos de qualidade nos prazos e quantidades solicitados
pelo cliente. A tcnica mais conhecida de JIT o Kanban (Ohno, 1988). Alm de
ajustar a capacidade produtiva demanda efetiva e s flutuaes do mercado,
acaba ajustando tambm as necessidades de recursos esta demanda, sendo que
o objetivo final a reduo global dos custos. Dentre as suas limitaes pode-se
enumerar a exigncia de um ambiente previsvel (encontrado apenas em processos
repetitivos); alta dependncia de fornecedores (para aumentar a freqncia de
entregas e permitir lotes pequenos); e utilizao de sistemas complexos de logstica
de materiais e de gerncia de fornecedores.
3. TOC Theory of Constrains, isto , Teoria das Restries. uma
ferramenta principalmente utilizada para administrar os problemas de sistemas
complexos, hierarquizados e centralizados de manufatura. Objetiva aumentar o
retorno financeiro do sistema de manufatura mediante a maximizao de fluxos, pela
otimizao de gargalos (pontos de estrangulamento da manufatura). Assim, haver
incremento da capacidade produtiva e conseqente eficincia no atendimento exato
s necessidades do mercado, levando economia de recursos, ausncia de
estoque e manuteno do mercado. Segundo esta teoria, os nicos investimentos
que trazem retornos do ponto de vista econmico so os empregados nos gargalos
(Lepikson, 1998, p. 19).
4. TQC Total Quality Control - Controle Total da Qualidade, considerada
por muitos como uma filosofia e no unicamente uma tcnica, um conjunto de
tcnicas que valoriza o ser humano como o verdadeiro agente do sucesso das
empresas. Portanto, o TQC requer trabalho em relao cultura organizacional com
investimentos em treinamento, a fim de que os empregados colaborem
continuamente para a melhoria da qualidade na empresa. O TQC d maior nfase
preveno de erros, ou defeitos, ainda que tambm preconize o controle e aes
corretivas para cada problema identificado.
5. FMC Flexible Manufacturing Cells, ou seja, Clulas Flexveis de
Manufatura. Segundo Lepikson (1998, p. 20) a FMC foi a primeira resposta
tecnolgica da manufatura presso por ofertas de produtos mais variados e em

19

lotes menores, atravs de uma arquitetura de cho de fbrica mais gil e flexvel.
Isto foi possvel devido incorporao de recursos de fabricao e de controle da
produo automatizados e mais versteis. Entre suas principais vantagens
encontram-se: diminuio e simplificao dos movimentos de material; diminuio
dos tempos de preparao; simplificao da programao e controle da produo;
melhoria da qualidade; e motivao dos empregados. Suas limitaes so devido ao
layout rgido para determinadas famlias de produtos e fluxos de materiais; aos
tempos de preparao restritos pela concepo do sistema e pela quantidade de
mquinas a ajustar na clula; tendncia especializao, e preocupao
gerencial restrita clula e suas partes. No entanto, as idias bsicas da FMC
influenciaram novos conceitos de manufatura na dcada de 90, tais como:
flexibilidade operacional, equipes de trabalho, especializao, modularidade dos
processos, gerenciamento distribudo, e padronizao (Lepikson, 1998, p. 21).
Tanto o Just-in-time quanto a TQC possibilitam que as empresas ampliem sua
dependncia em relao aos seus funcionrios e s empresas fornecedoras. A
denominada Teoria da Alta Dependncia de Oliver e Wilkinson apud Slack et al.
(1997, p. 478) explica: o aumento da dependncia mtua de cada fase do processo
produtivo decorrente da diminuio ou completa ausncia de estoques possibilitada
empresa que adota a abordagem Jus-in-time na gesto de produo; a maior
dependncia da empresa em relao s aes dos funcionrios, uma vez que a
prtica JIT d autonomia aos funcionrios de cho do fbrica; e a dependncia
entre todas as partes da operao formalizada pelo uso do conceito de cliente
interno. Um problema que pode resultar da alta dependncia da empresa em relao
aos seus agentes ou constituintes, a ampliao de sua habilidade em agir segundo
seus prprios interesses, e o aumento de seu poder sobre a organizao. Isto requer
medidas adequadas para a preveno de problemas - nos aspectos econmicos,
polticos e sociais na empresa (Slack et al., 1997, p. 478).
Na transio da Fase de produo em massa para a de manufatura enxuta
buscou-se substituir os sistemas de manufatura consagrados por estruturas
complexas e rgidas, e de produo em massa. Os conceitos que foram
desenvolvidos na dcada de 90 fundamentam-se numa viso interdisciplinar da
manufatura, e possuem muitos princpios em comum, os quais foram agrupados por

20

Lepikson (1998) em cinco grandes conjuntos: Manufatura Enxuta ou gil; Fbrica

Focada; Manufatura Virtual ou Estendida; Estratgia do Tempo; e Manufatura
Distribuda.
Tanto o conceito de Manufatura Enxuta (Womack et al., 1992), quanto o
conceito que o sucedeu - Manufatura gil (Nagel & Dove, 1991), similar aos
objetivos da Manufatura Enxuta, mas com maior enfoque nas estratgias de
manufatura, originaram-se da Engenharia Concorrente ou Simultnea, que uma
tcnica para otimizao do desenvolvimento de produtos pela organizao de
equipes interdepartamentais, adaptada das tcnicas japonesas para a realidade dos
Estados Unidos da Amrica.
O conceito de Manufatura Enxuta baseia-se em metas que as empresas
devem buscar, tais como: integrao da produo com eliminao de etapas
desnecessrias dos processos; alinhamentos das etapas de cada atividade em fluxo
contnuo; organizao do pessoal em equipes interdisciplinares dedicadas cada
atividade; e melhoria contnua de processos (com nfase na preveno).
O esforo para alcanar essas metas, se bem sucedido, muda o ambiente
empresarial, que passa a se caracterizar por poucos nveis hierrquicos e com
integrao de toda a rede de suprimentos, desde a matria prima at o cliente final.
A empresa torna-se mais flexvel e capaz de responder s necessidades dos
clientes, ao mesmo tempo que se desenvolve, produz e distribui produtos com maior
eficincia na alocao de recursos, com menores custos globais e no tempo certo.
Outro conceito que surgiu na Fase de Manufatura Enxuta e que tenta
solucionar problemas como a centralizao e a especializao funcional, e da
conseqente departamentalizao, o conceito da Fbrica Focalizada. Baseia-se na
subdiviso das grandes fbricas em vrias fbricas menores com autonomia
gerencial, com a finalidade da empresa obter maior foco nas atividades fins e maior
agilidade de cada uma de suas unidades. Nesta perspectiva, a empresa busca
otimizar a comunicao; proximidade entre a gerncia e decisores com o cho de
fabrica; multifuncionalidade gerencial; realizao de servios bsicos pelos prprios
operadores (como limpeza da sua unidade e manuteno preventiva); bem como

21

colaborao

dos

funcionrios

na

economia

otimizao

de

recursos

(Lepikson,1998, p. 26-28).
Por outro lado, o conceito de Manufatura Virtual caracteriza-se pela empresa
baseada em FMCs clulas flexveis de manufatura - interligadas por LANS (Local
Area Networks, Redes Locais de Computadores) que tambm servem ao
planejamento, controle da produo, demais reas da engenharia e funes
corporativas (Lepikson,1998, p. 28).
O conceito de Estratgia de Tempo um modelo gerencial que tem impactos
diretos na manufatura. Incorpora a varivel tempo como elemento de avaliao da
empresa em complementao aos sistemas tradicionais apoiados em contabilidade
de custo, rentabilidade ou nveis de estoque (Lepikson,1998, p. 31). Dois conceitos
associados que tem tido grande repercusso nas novas estratgias da Fase de
manufatura enxuta so: a empresa-que-aprende (learning organizations); e as
competncias essenciais (core competencies). O primeiro conceito refere-se a
organizaes aprendizes, capazes de renovar e inovar continuamente (Senge,
1994). A vantagem competitiva da empresa buscada por meio da valorizao
humana e estmulo da capacidade criativa da equipe. O segundo conceito
representa o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar
as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias
(Prahalad e Hamel,1990, p. 82).
Os conceitos da Fase de manufatura enxuta tm princpios comuns que
configuram um novo paradigma na manufatura. Este paradigma alternativo ao da
manufatura centralizadora e hierarquizada, que utiliza metodologias reducionistas
para analisar problemas desta rea, e fundamenta-se principalmente em princpios
das Teorias da Administrao Cientifica e Clssica.
Na Fase de manufatura enxuta a analise de problemas abrangente e
multidimensional, incluindo aspectos ambientais internos e externos. Novos
parmetros de avaliao de desempenho produtivo e de contabilidade de custos
foram desenvolvidos.
As pessoas que trabalham na Fase de manufatura enxuta assumem papel
mais preponderante na empresa que na Fase de produo em massa, e a

22

valorizao do trabalho em equipe consagrada pela maior autonomia e capacidade

de deciso que lhe conferida, uma vez que um dos princpios a diminuio dos
nveis hierrquicos gerenciais.
A simplificao das estruturas produtivas com conseqente reduo do porte
de suas unidades; a valorizao das atividades que agregam valor; a diminuio das
que no agregam valor; e o maior enfoque nas competncias essenciais; so
caractersticas da Fase de manufatura enxuta que alteram substancialmente o perfil
das empresas de manufatura que encontram-se nesta fase. Consequentemente, os
fornecedores tornam-se elementos importantes para a competitividade das
empresas, o que exige que a empresa racionalize sua rede de fornecedores e
reconsidere novas bases para seus relacionamentos (confiana, parceria e
perspectiva de longo prazo).
No entanto, a Fase de manufatura enxuta a fase da atualidade da
manufatura, e apesar dos novos conceitos evidenciarem um novo paradigma,
precisam ser esclarecidos e consolidados na prtica empresarial, a fim de que as
empresas possam avaliar a sua aplicabilidade e sintam segurana em aplica-los na
sua realidade. Alm do mais, conforme afirma Lepikson (1998, p. 39) nenhuma
alternativa apresentada at o momento se mostra como definitivamente capaz de
responder s demandas integrais das empresas.
2.1.4 Consideraes finais sobre os sistemas de produo: artesanal, massa e
enxuta
Conforme descrito anteriormente, no inicio da industrializao prevaleceu o
sistema de produo artesanal. Seguiu-se a ele o sistema de produo em massa e
mais recentemente o sistema de manufatura enxuta. Atualmente fazem parte do
sistema industrial empresas que utilizam praticas dos trs sistemas de produo
mencionados. O que ir definir o melhor sistema a empregar na produo o
produto a ser produzido. s vezes utilizar uma mquina automtica especializada
pode

ser

uma

computadorizada.

alternativa

to

eficiente

quanto

empregar

uma

mquina

23

O sistema de produo artesanal caracterizado por: produzir produtos com

alta qualidade, pois so feitos por pessoas com grande habilidade e conhecimento;
produzir produtos unitrios e em pequenas quantidades; e por ser muito
verticalizado, ou seja, toda a produo efetuada na empresa por meio de seus
empregados, que provm todos os recursos necessrios produo. No sistema de
produo artesanal os trabalhadores so altamente qualificados e as ferramentas
so simples, mas flexveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja. Um
item produzido por vez, como no caso de mveis sob encomenda, projetos
decorativos, prteses, etc. O problema dos bens produzidos no mtodo artesanal
seu alto custo unitrio e preo elevado para a clientela. Em vista disso a produo
em massa foi desenvolvida no incio do sculo XX como uma alternativa para
minimizar o custo unitrio de produo e oferecer produtos com preos competitivos.
No sistema de produo em massa os trabalhadores so semi ou no
qualificados, e as mquinas so muito caras, especializadas, e geralmente fazem
uma nica tarefa, portanto no so flexveis. Essas mquinas so projetadas para
produzirem produtos padronizados, em grandes quantidades. Devido ao alto custo
das mquinas e sua baixa versatilidade, o produtor adiciona vrias folgas de
recursos (suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espao extra) para
assegurar a continuidade da produo. Com essas caractersticas, a mudana para
um novo produto torna-se muito dispendiosa, razo pela qual o produtor mantm os
modelos-padro em produo o maior tempo possvel. Como exemplo, citamos os
automveis produzidos nas dcadas de 60 e 70, cujos modelos permaneceram
praticamente sem alteraes por longo tempo. Consequentemente, o consumidor
obtm preos mais baixos, mas s custas da falta de variedade. Do ponto de vista
dos trabalhadores, realizam mtodos de trabalho que julgam serem montonos e
sem sentido. Tambm no sistema de produo em massa, a empresa muito
verticalizada pela crena de que pode obter maior lucro produzindo internamente do
que comprando no mercado.
No sistema de manufatura enxuta so combinadas as vantagens das
produes artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da
segunda.

Com

essa

finalidade,

empregam-se

equipes

de

trabalhadores

multiqualificados em todos os nveis da empresa, alm de mquinas altamente

24

flexveis e cada vez mais automatizadas, para produzir muitos produtos de ampla
variedade. No sistema enxuto, a empresa procura produzir menos em casa e
comprar mais no mercado, quando o que produz em casa j no corresponde a
nenhuma vantagem competitiva.
2.2

O crescimento das empresas

Subjacente s estratgias empresariais como a Integrao Vertical e a

Terceirizao, esto as questes da capacidade e das razes do desejo da empresa

crescer, bem como as estratgias utilizadas em direo a esse crescimento, que
sero discutidas nessa seo.
As empresas capitalistas constituem um centro de acumulao de capital e,
neste sentido, so constantemente impulsionadas procura de novas oportunidades
de crescimento da produo e de aplicao do capital acumulado. Alm de
simplesmente se expandir dentro de sua indstria, uma empresa pode crescer em
muitas outras dimenses diversificao, integrao vertical, pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e fuses (George e Joll, 1983, p. 72).
As estratgias de crescimento e ampliao de mercados so elaboradas por
meio de inovaes tecnolgicas seja mediante a instituio de novas tcnicas para
a produo de um mesmo produto, seja atravs da introduo de novos produtos; e
por meio do esforo de vendas atravs de campanhas promocionais na busca de
ampliao dos mercados (Kon, 1994, p. 83). As empresas que no conseguem
adaptar-se e ingressar em novas reas de crescimento entram em declnio e muitas
vezes deixam de existir. J nas indstrias em expanso, as empresas existentes
conseguem aumentar de tamanho, e a capacidade da indstria tambm se amplia
com a entrada de empresas inteiramente novas e pela ampliao das atividades das
empresas, cujo interesse principal estava em outros campos. A mudana estrutural
parece estar associada ao destino de cada empresa (George e Joll, 1983, p. 72).
Para Penrose (1968, p. 65-87) a capacidade da empresa crescer se deve
existncia de recursos ociosos dentro da empresa. Os recursos podem estar ociosos
pelas seguintes razes: indivisibilidade dos fatores de produo; o fato de os
insumos nem sempre serem especficos de determinada tarefa, podendo ser usados

25

de vrias maneiras medida que as condies de mercado vo se modificando; e o

fato de que, medida que a empresa acumula experincia nas linhas de atividades
existentes e que o trabalho antes complexo se torna rotineiro, os servios gerenciais
so liberados para outros usos. Neste sentido, argumentam George e Joll (1983, p.
73) que a existncia de recursos gerenciais ociosos condio necessria para a
expanso, pois se a gerncia esta completamente absorvida pelos problemas dirios
da produo, no pode haver planejamento algum para futuros desenvolvimentos.
Uma razo para explicar o desejo de crescer das empresas, de acordo com
George e Joll (1983, p. 73), que o crescimento e o conseqente aumento do
tamanho da empresa so de particular importncia para a gerncia. O status, o
prestgio e os ordenados dos gerentes esto relacionados diretamente com o
tamanho da empresa, e mais intimamente com o tamanho do que com a
rentabilidade. Por exemplo, os diretores da General Motors ou da Weg recebem
salrios bem maiores do que os diretores de empresas muito menores, mesmo que
estas sejam bem mais rentveis, e tambm tm muito mais prestigio na comunidade
empresarial. Alm do mais, uma empresa em crescimento oferece a perspectiva de
promoo mais rpida nos escales administrativos. Essas consideraes, segundo
George e Joll (1983, p. 74), tm recebido nfase na explicao do interesse pelo
crescimento demonstrado pelas empresas onde existe uma separao entre os
acionistas, que so os donos da empresa, e os gerentes, que a controlam.
De acordo com a Figura 2.1 a seguir possvel verificar que existe uma forte
correlao entre o porte das empresas e os salrios pagos aos empregados. Os
salrios pagos nas empresas brasileiras com mais de 500 pessoas ocupadas so,
em mdia, 36,15% superiores aos salrios pagos pelo total das empresas em 1998.
Por sua vez, empresas com at 9 pessoas ocupadas pagam salrios mdios 51,93%
inferiores ao total das empresas (http://www.ibge.gov.br/).
Outra razo mais geral para o desejo da empresa crescer e que se aplica a
empresas sob todas as formas de controle que, num mercado predominantemente
em expanso, o crescimento parte do processo de concorrncia. Nessas
condies, ficar parado ficar para trs (George e Joll, 1983, p. 74). Como o
crescimento relevante para a sobrevivncia e competitividade das empresas,

26

examinamos a seguir a direo que ele pode tomar e de que modo ele pode ser
conseguido.

Salrio m dio m ensal

7
6
5
4
3
2
1
0
Total

0a9

10 a 49

50 a 99

100 a 499

500 ou mais

Faixa de pessoal ocupado

Figura 2.1 Salrio mdio mensal em Salrios mnimos, segundo faixas de pessoal
ocupado 1998.
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Diviso de Cadastro e Classificao, Cadastro Central de
Empresas 1998 (http://www.ibge.gov.br).

Esses autores afirmam que as empresas podem identificar oportunidades de

crescimento (estratgias) na expanso das linhas de produtos j existentes; na
expanso por meio da diversificao; ou na expanso por meio da integrao
vertical. As empresas podem ainda conseguir expandir-se com crescimento interno
ou por meio de aquisies.
2.2.1 A Diversificao
A diversificao numa empresa envolve a adio de outros produtos ou
servios que no so verticalmente relacionados aos j existentes. A expanso por
integrao vertical uma forma especial de diversificao, a qual em muitos casos
de grande significncia para o crescimento da empresa, envolve um aumento no
nmero de produtos intermedirios que uma firma produz para seu prprio uso
(Penrose, 1968, p. 145). Envolve a adio de uma atividade anterior ou posterior ao

27

processo de produo e distribuio, de modo que as novas atividades ficam

verticalmente relacionadas com as j existentes.
A diversificao das atividades da empresa foi um caminho mediante o qual
muitas empresas buscaram seu crescimento, afastando-se de produtos e mercados
conhecidos. Uma vez que diversificao a adio de produtos ou servios que no
fazem parte dos j existentes da empresa e, uma das maneiras da empresa crescer,
logo, h razes ou fatores que influenciam sua direo e fatores que determinaro o
grau da diversificao.
George e Joll (1983, p. 75) aludem que entre as razes que influenciam a
empresa a adotar a diversificao encontram-se: a incerteza quanto a demanda para
o produto, a necessidade de crescimento e/ou o aumento de poder no mercado.
Adicionalmente, Ansoff (1977, p. 109-110) enumera algumas razes bsicas, entre
elas:

As empresas se diversificam quando seus objetivos no podem mais ser

atingidos apenas pela expanso por meio dos produtos e mercados j em operao,
seja devido saturao do mercado, ao declnio da demanda, a presses de
concorrentes ou obsolescncia da linha de produtos que reduzem a rentabilidade,
ou ainda devido falta de flexibilidade atingida por tecnologias ou mercados
restritos, ou por uma frao desproporcionalmente elevada de vendas a um nico
cliente.

Quando os fundos retidos superam o volume exigido para fins de

expanso, e a empresa pode diversificar sua produo em busca de re-alocao do

capital de forma rentvel.

Quando as oportunidades de diversificao oferecem maior rentabilidade

do que a expanso atravs dos mesmos produtos e mercados, ainda que com novas
tecnologias.

Quando as informaes disponveis no forem suficientes para permitir

uma comparao entre expanso e diversificao e nesse caso as empresas

exploram novos caminhos, ainda que sob risco.

28

Por outro lado, considerando os fatores que influenciam sua direo, a

diversificao que ocorre em direo a novas formas de comercializao pode se
apresentar sob trs formas, segundo Penrose (1968, p. 110):
1. entrada em novos mercados com novos produtos e a mesma base de
produo;
2. expanso no mesmo mercado, com novos produtos baseados em uma
diferente base tecnolgica;
3. entrada em novos mercados com novos produtos baseados em diferentes
tecnologias.
Alm do mais, Kon (1994, p. 92-93) refere que a realizao bem sucedida da
diversificao das atividades de uma firma depende de sua possibilidade e
capacidade de utilizao da tecnologia apropriada nova produo, e tambm est
associada consecuo de custos competitivos, que se prendem em grande parte
aos custos dos diversos insumos aos quais tem acesso.
Acreditou-se durante muito tempo, no Brasil e no exterior, que a melhor
estratgia

empresarial

para

crescimento

consistiria

em

diversificar

os

investimentos produtivos, pulverizando com isso os riscos e minimizando as

ameaas. Porm, tanto a experincia brasileira quanto a de outros pases mostraram
que quando se atua em muitas frentes de negcios ao mesmo tempo, o mais
provvel que sobrevenha uma acentuada perda na eficincia geral. Alm do mais,
alguns desses negcios acabam indo mal, simplesmente porque seus dirigentes no
so do ramo e no sabem, de fato, como torn-los rentveis. Esse pensamento
valido para algumas empresas que, devido sua estrutura, no conseguem
gerenciar adequadamente os diferentes negcios. No entanto, existem empresas
que investem em vrios tipos de negcios com grande sucesso, por exemplo: o
grupo Votorantim que iniciou seu negcio com o cimento, e diversificou para os de
metais, celulose e papel, agroindstria, qumica, energia, e finanas; a Weg que
iniciou seu negcio com motores eltricos, diversificou para o de transformadores,
para reas qumica, florestal, pecuria, de acionamentos e de equipamentos
eltricos entre outras; a Toyota; o Bradesco; etc.

29

Uma empresa pode crescer mediante diversificao, integrao vertical,

pesquisa e desenvolvimento (P&D) e fuses, contudo, essas estratgias de
crescimento no tm a mesma importncia para todas as empresas e, para a
mesma empresa, provvel que elas mudem de importncia relativa com o passar
do tempo.
Assim, por exemplo, mais provvel que a diversificao seja uma
caracterstica importante do crescimento das empresas estabelecidas em indstrias
oligopolistas amadurecidas, do que de empresas jovens em novas indstrias.
Algumas empresas grandes cresceram principalmente atravs da expanso de suas
prprias atividades, ao passo que outras o fizeram com base principalmente em
aquisies. Algumas empresas so lderes no processo de inveno e inovao,
enquanto outras se contentam em segu-las.
Embora nenhum setor tenha ficado imune ao progresso tcnico, os setores
em expanso, como os de equipamentos eltricos, produtos qumicos e veculos,
tm se caracterizado por um ritmo mais elevado de progresso tcnico, e a diferena
entre eles e os setores como vesturio, mobilirio e construo naval, at certo
ponto, tem justificado a distino entre indstrias baseadas na cincia e indstrias
tradicionais (George e Joll, 1983, p. 25). Os desenvolvimentos tcnicos
caractersticos das novas indstrias em crescimento acelerado tm sido cada vez
mais importantes na determinao do padro de mudana estrutural.
2.2.2 A Verticalizao e a Horizontalizao
Tradicionalmente, as empresas cresciam incorporando em sua estrutura
organizacional todos os processos produtivos necessrios para o alcance de seus
objetivos, ou seja, elas se integravam verticalmente. Esses processos poderiam
incluir desde a explorao e processamento da matria prima at a manufatura,
distribuio e venda do produto para o consumidor.
As

empresas

cuja

estrutura

era

essencialmente

verticalizada

eram

conhecidas como empresas monolticas. A verticalizao era decorrente da

preocupao em manter o controle sobre a tecnologia de processos, de produtos e
de negcios (segredos industriais), entre outras. Porm, o elevado nmero de

30

atividades realizadas internamente acarretou problemas gerenciais devido ao

aumento do porte da empresa, e a atividades no ligadas diretamente ao negcio
principal, com conseqncias para a perda da eficincia e o aumento do custo de
produo. A horizontalizao ento passou a ser uma opo para a manuteno da
competitividade das empresas.
Denomina-se horizontalizao o grau em que uma empresa dependente de
comprar no mercado: peas, componentes ou atividades do processo de produo
do seu produto final, realizados por empresas fornecedoras. Com o aumento de
empresas fornecedoras no setor industrial e da qualidade de seus processos, as
empresas passaram a se horizontalizar com maior freqncia e grau, surgindo nesse
cenrio a Terceirizao que ser abordada no Captulo 5.
De acordo com Padillo e Diaby (1999, p. 3203) a deciso de comprar no
mercado

ou

fazer

internamente

um

produto

ou

servio

influencia

os

relacionamentos internos, os processos internos, os relacionamentos da empresa

com seus fornecedores, distribuidores e consumidores, e tambm afeta os mtodos
de produo da empresa, as capacidades, a estrutura de despesas gerais, as
competncias principais (core competencies) e finalmente a posio competitiva da
empresa. Portanto, a deciso de horizontalizar-se ou integrar-se verticalmente so
altamente relevantes empresa e indiscutivelmente integram o seu planejamento
estratgico.
Entre as questes intimamente relacionadas horizontalizao da empresa
encontra-se a alta dependncia dos fornecedores, uma vez que diminui sua
responsabilidade pela manufatura das partes dos produtos e/ou servios que
passam a ser adquiridos de fornecedores externos. Por outro lado a horizontalizao
tambm aumenta a flexibilidade da empresa, pelo fato dela poder comprar de quem
desejar, ou se for necessrio, poder mudar de fornecedor, que sem dvida so
opes menos onerosas do que a substituio de equipamentos e de processos
internos. Alm disso, a compra de bens e servios de fornecedores possibilita que a
empresa oferea uma larga variedade de produtos com baixo investimento.
Uma opo de horizontalizao a empresa produzir internamente o que a
distingue dos seus principais competidores, e comprar todo o restante que se faa

31

necessrio para o seu processo produtivo no mercado. essa a alternativa que

parece ser mais adequada para a realidade econmica e tecnolgica com que as
empresa se deparam atualmente, ou seja, focar em suas competncias essenciais.
O conceito de Fbrica Focalizada (Skinner apud Lepikson, 1998) enfatiza a
necessidade de foco na manufatura de modo a solucionar a situao em que uma
empresa constituda de estruturas compartimentalizadas que passam a ter vida
prpria e no so relacionadas diretamente com a produo, portanto, no agregam
valor ao produto. Consequentemente, a Fbrica Focalizada preconiza o foco em
suas atividades principais ao invs de centralizao, de especializao de funes e
de sua decorrente departamentalizao, e uma das estratgias empregadas a
horizontalizao de atividades no relacionadas s suas atividades principais.
Nesse captulo procurou-se mostrar como foi a evoluo da manufatura,
considerando as caractersticas das fases de produo artesanal, massa e enxuta,
bem como o crescimento das empresas. Conforme j mencionado essas questes
abordadas so importantes para a anlise da Integrao Vertical e da Terceirizao
que sero abordadas posteriormente.
No prximo capitulo apresenta-se o Modelo de quatro estgios de Hayes e
Wheelwright (1984), que surgiu da anlise dos fatores que estavam arruinando as
empresas americanas baseadas na manufatura, devido forte competio
estrangeira em torno da dcada de 80. Eles tm como princpio de que a manufatura
uma funo relevante para o sucesso do empreendimento. O objetivo de
apresentar esse modelo, que seus autores mostram que a manufatura pode
desempenhar pelo menos quatro papis na estratgia competitiva de uma empresa.
Estes papis auxiliam no diagnostico de como a manufatura e o quanto ela pode
contribuir para a estratgia competitiva global empresarial. Vo desde uma atuao
inexpressiva da manufatura no Estgio 1, a uma atuao no Estgio 4 onde ela
mais agressiva e progressista. Neste ltimo estgio a manufatura est to
desenvolvida que tm capacidade de produzir internamente seus prprios
equipamentos.

Mudanas estruturais nas empresas de manufatura

3.1

Construo do potencial competitivo da manufatura

Nas dcadas de 70 e 80 o mundo se surpreendeu com o fenmeno do

aumento da competitividade das empresas japonesas, decorrente de sua habilidade

na gesto comercial e financeira, e da manufatura de produtos de alta qualidade e
de baixo preo. A partir de ento surgiram muitos analistas da poltica industrial, da
organizao da manufatura e dos processos que buscavam compreender os
problemas e identificar estratgias para incrementar a competitividade empresarial.
Entre eles encontram-se Vogel, Drucker, Ouchi; Pascale e Athos, Naisbett; Peters e
Waterman; Reich e Abernathy, Clark e Kantrow (apud Hayes e Wheelwright, 1984, p.
392) que publicaram livros, partindo da mesma premissa bsica de que muitas
indstrias e empresas baseadas na manufatura tradicional estavam sendo
fortemente atingidas pela competio estrangeira e portanto, estavam lutando por
sua sobrevivncia. Apesar das anlises apontarem para as mesmas dificuldades que
estavam arruinando os negcios baseados na manufatura ocidental, identificavam
causas as mais variadas e consequentemente recomendaes que orientavam para
vrias direes.
Hayes e Wheelwright revisaram os problemas especficos que estavam sendo
abordados por estes analistas e as perspectivas que eles trouxeram tona,
concentrando-se na contribuio de Abernathy, Clark, e Kantrow (1981). Esses
autores propem uma estrutura conceitual de duas dimenses til para
caracterizao dos diversos desafios que os gerentes industriais esto enfrentando,
bem como as abordagens para trat-los. Em uma das dimenses, Abernathy, Clark,
e Kantrow demonstram que a produtividade e a competitividade da manufatura
dependem de fatores macro e de fatores micro. Os fatores do nvel macro esto
ligados essencialmente ao mbito nacional tais como: leis tributrias, polticas
fiscais, e comportamento social. O nvel micro, por outro lado, inclui fatores que so
especficas das empresa, ou seja: decises estruturais, tais como o tipo de
integrao vertical que elas escolhem; o tipo de planta industrial e equipamentos a

33

serem utilizados; os sistemas de gerenciamento; e estruturas organizacionais que

adotaro.
Vistas em outra dimenso, a produtividade e a competitividade dependem de
fatores estruturais a que eles chamam de hardware e de fatores de infra-estrutura a
que eles chamam de software. Os fatores estruturais relacionam-se a realidades
fsicas: estrutura legal e institucional, e ativos fsicos. Os fatores de infra-estrutura
referem-se a sistemas e polticas que esto afetando tais coisas como: recursos
humanos, gerncia de pessoal e filosofia da empresa.
Segundo Hayes e Wheelwright (1984, p. 394) todos os fatores citados
contribuem para o sucesso global de uma empresa de manufatura e a importncia
relativa de cada um varia amplamente, dependendo das condies ambientais e da
abordagem gerencial para lidar com este ambiente. No entanto, no crem que
fatores macro-estruturais tais como: polticas fiscais, monetrias, comerciais,
industriais, mercados de capital, estrutura poltica e sindicalismo sejam a causa
dominante da maioria dos problemas empresariais da rea de manufatura, nem
tampouco que aes tomadas sobre estes fatores venham a solucionar os
problemas de empresas que operam em sistemas de mercado livre.
Do mesmo modo, consideram mais improdutivo ainda para essas empresas
focalizarem suas aes nos fatores macro-infra-estruturais tais como: cultura;
tradio; religio; valores; e comportamento social, em conseqncia das
dificuldades em mudar as caractersticas culturais e os sistemas de valores das
pessoas a curto prazo.
Contudo, consideram que tradicionalmente os fatores micro-estruturais tm
sido a principal fonte de alavancagem da manufatura devido aos tipos de decises
estruturais que eles contm, tais como: seleo de mercados de negcios; decises
de equipamentos e de fbrica (capacidade, instalaes, localizao, especializao,
tecnologia de processo e integrao vertical). Estas decises devem ser
cuidadosamente integradas umas s outras, com estratgias funcionais, e com a
estratgia de negcios da empresa. No entanto, os autores advertem que manter a
competitividade, muito menos alcan-la (catch-up), no simplesmente um caso de
gastar dinheiro em instalaes fsicas ou na ltima tecnologia. Afirmam que

34

empresas que administram bem as decises micro-estruturais podem efetivamente,

ao longo do tempo, transformar sua manufatura em uma arma competitiva poderosa.
Portanto, estes fatores devem ser considerados em primeiro lugar, tendo em vista
que o nico caminho certo para construir uma margem de superioridade competitiva
de longo prazo na manufatura pelo desenvolvimento de uma infra-estrutura forte
que reforce uma base estrutural, consistindo de instalaes, tecnologia, e
fornecedores (Hayes e Wheelwright, 1984, p. 394).
Os fatores de micro-infra-estrutura representam um conjunto de questes que
se complementam com as dos outros fatores tais como: sistemas de medio e
controle; polticas de recursos humanos; relaes com fornecedores; polticas de
seleo e desenvolvimento gerencial; sistemas de oramento e alocao de capital;
e estrutura da organizao. Os autores referem que os fabricantes Japoneses
lderes atribuem nfase principal nesses fatores. O foco sistemtico nos elementos
nesses fatores e o refinamento dos detalhes de suas operaes de manufatura,
podem prover a uma empresa vantagem competitiva, a qual ser difcil de ser
superada pelos competidores, se estes no desenvolveram uma infra-estrutura
similarmente efetiva (Itami apud Hayes e Wheelwright, 1984, p. 395).
A estrutura conceitual acima mencionada esta representada na Quadro 3.1 a
seguir que tm a forma de uma matriz 2x2. Em uma dimenso desta matriz 2x2 eles
diferenciam entre perspectiva macro (a nvel de pas) e perspectiva micro (a nvel de
empresa); em outra dimenso, entre hardware (decises estruturais ou relaes
institucionais) e software (decises de infra-estrutura em termos de comportamento
humano, polticas gerenciais, e outras questes estruturais).

35

Quadro 3.1 - Elementos chaves/perspectivas de competitividade na manufatura.

Estrutura

Infra-estrutura

(hardware)

(software)

1
Polticas fiscais / impostos

Cultura

Macro

Polticas monetrias

Tradio

(pas)

Polticas de comrcio

Religio

Polticas industriais

Valores

Mercados de capital

Comportamento social

Estrutura poltica
Mo-de-obra organizada

3
Seleo de mercados de negcios
Decises de equipamentos e de
fbrica:
Capacidade / instalaes

Micro
(empresa)

Localizao / especializao
Tecnologia de processo
Integrao vertical

4
Sistemas de medio e controle
Polticas de recursos humanos
Relaes com fornecedores
Polticas de seleo e desenvolvimento de
gerncia
Sistemas de Oramento e alocao de
capital
Estrutura organizacional

Fonte: Abernathy, Clark, e Kantrow apud Hayes e Wheelwright (1984, p. 393).

3.2

Modelo de Quatro Estgios de Hayes e Wheelwright

Hayes e Wheelwright consideram que a manufatura pode desempenhar ao

menos quatro papis principais, ou estgios de desenvolvimento, na estratgia

competitiva da empresa. Estes se sucedem ao longo de um continuum, e dado
inrcia das grandes empresas, alguma intensificao da contribuio competitiva da
manufatura tende a ocorrer mediante movimentos sistemticos de um estgio para
um estgio adjacente. Em decorrncia da natureza passo a passo deste processo,
os autores sugerem que se uma empresa pretende atingir outro estgio, ela deveria

36

primeiro identificar sua posio ao longo do continuum, e os fatores que a

conduziram a estar l. A seguir apresentamos os quatro estgios e suas respectivas
caractersticas.
3.2.1 Estgio 1 Neutralidade interna
O Estgio 1 caracteriza-se essencialmente pelo fato de que a manufatura
vista como neutra em relao empresa, e, consequentemente chamado de
neutralidade interna. Significa que para a administrao da empresa a funo
manufatura no mximo neutra, e por isso procura simplesmente minimizar
qualquer impacto negativo que ela possa causar. A administrao no espera
nenhuma contribuio positiva significante da manufatura para a estratgia global.
Para os autores, algumas caractersticas das empresas que esto neste estgio
incluem:
1. Tendem a chamar especialistas externos quando ocasionalmente surgem
questes estratgicas bvias envolvendo a manufatura.
2. Tendem a confiar em medies detalhadas e controles sobre o desempenho da
operao como os meios primrios para obter segurana de que a manufatura
no v muito alm dos trilhos antes que a ateno da alta administrao seja
atrada e aes corretivas (novamente envolvendo, em geral, especialistas
externos) sejam tomadas. Em essncia, este sistema de medio/avaliao de
desempenho detalhado visto como uma espcie de sistema preventivo precoce
que protege contra o impacto potencialmente negativo da manufatura.
3. Na tomada de decises estruturais da manufatura, sua meta geralmente
manter a manufatura em uma posio flexvel e reativa, de modo que ela no
fique presa a um conjunto inadequado de instalaes e processos.
Esta viso de manufatura prevalece particularmente em empresas:
de manufatura de grande escala;
cujos processos de manufatura so considerados relativamente simples e
diretos, no tendo assim grande impacto na posio competitiva da
empresa;

37

em que a tecnologia de manufatura empregada considerada como

relativamente padronizada, e por essa razo alguma coisa ser adquirida
de fornecedores externos ao invs de desenvolvida (ou mesmo
melhorada) dentro da empresa;
que tendem a ver seus processo de manufatura como nicos e passveis
de serem generalizados refletindo uma viso limitada da tecnologia;
onde ocorrem mudanas somente quando novos produtos as exigem ou
quando capacidade adicional foi agregada;
altamente

orientadas

pelo

marketing

(tais

empresas

consideram

freqentemente que seus produtos e processos sejam relativamente de

baixa tecnologia);
de alta tecnologia que tendem a limitar a ateno tecnologia do produto e
excluir a tecnologia de processo;
que vem o papel da manufatura como sendo principalmente uma
operao de teste e montagem.
Numa empresa posicionada neste estgio, a manufatura vista pela
administrao como um mal necessrio. Na prtica, de acordo com Slack et al.
(1997, p. 68), a funo manufatura est apenas aspirando atingir os padres
mnimos aceitveis demandados pelo restante da empresa.
3.2.2 Estgio 2 Neutralidade externa
Neste estgio o papel estratgico da manufatura tambm pode ser
caracterizado por uma forma de neutralidade. Empresas neste estgio buscam
neutralidade competitiva, ou seja, buscam igualdade com os principais competidores
na dimenso da manufatura, ao invs de neutralidade interna, como no Estgio 1.
Tambm neste estgio, as empresas vem o papel da manufatura no mximo como
neutro, mas definem este papel em relao prtica industrial. A neutralidade
competitiva vista da seguinte maneira, de acordo com Hayes e Wheelwright (1984,
p. 397):

38

1. A prtica industrial seguida em casos que se relacionam a recursos humanos

(exemplo:

acordo

salariais

em

todo

setor

da

indstria

com

entidade

representativa a nvel nacional), a equipamentos (compra de equipamentos para

os processos dos mesmos fornecedores que servem os principais concorrentes),
e ao aumento de capacidade (pela escolha do momento mais adequado, para
seguir o padro determinado pelos outros).
2. O horizonte do plano de operao ampliado para incluir um ciclo de negcios
completo (e o desempenho medido sobre este ciclo quando na comparao do
sucesso competitivo dos principais atores na indstria).
3. Os investimentos de capital so os meios preferidos para obter uma vantagem
comparativa. O nico modo que a competncia da manufatura pode contribuir
para esta vantagem mediante criteriosa escolha de tempo mais adequado para
este investimento de capital ( possvel adquirir prticas de manufatura
avanadas ainda neste Estgio 2, mas empresas que fazem isso tendem a
considera-las como movimentos estritamente defensivos como meios para
manter sua manufatura atualizada).
Essa viso de manufatura prevalece particularmente em:

muitas indstrias tradicionais de chamin da Amrica, como por exemplo:

do ao, de equipamentos pesados, de automveis, de pneus e dos
principais aparelhos eltricos;

empresas de alta tecnologia que no consideram que a manufatura seja

tecnicamente sofisticada e esperam que seu pessoal de desenvolvimento
de produtos projetem um novo processo produtivo quando um novo
produto assim o exigir;

empresas que executam melhorias em sua tecnologia de processo, e que

tendem a confiar em fontes externas manufatura (freqentemente seus
laboratrio de Pesquisa e Desenvolvimento ou fornecedores externos), ao
invs de esperar que sua funo de manufatura desenvolva-os por si
mesma.

39

Hayes e Wheelwright (1984, p. 398) afirmam que as empresas passam do

Estgio 1 para o Estgio 2 quando a funo manufatura comea a se comparar com
as funes de manufatura de outras empresas similares. Neste caso, Slack et al.
(1997, p. 68) criticam que a funo manufatura pode no demonstrar muita
criatividade na forma de administrar suas operaes, no entanto estar tentando ser
"apropriada", adotando a "melhor prtica" de suas concorrentes.
3.2.3 Estgio 3 Apoio interno
Para os autores, a empresa espera que sua funo manufatura fornea apoio
significante e confivel sua estratgia competitiva global. Descrevem este estgio
como de apoio interno, pois nesse a contribuio da funo manufatura deriva-se e
imposta por uma estratgia de negcio. Neste estgio, a administrao:
1. Selecionar decises para certificar-se de que so consistentes com a estratgia
de seus negcios.
2. Traduzir a estratgia do negcio em implicaes e terminologias que so
significativas para a manufatura.
3. Buscar ativamente a identificao de desenvolvimentos a longo prazo e
tendncias que podem ter um impacto significante no sucesso da organizao da
manufatura.
A administrao reconhece o valor de ter uma estratgia de manufatura e
comea a empreg-la utilizando, por exemplo: grficos de fbrica e declaraes de
misso a fim de estruturar e orientar as atividades de manufatura num horizonte de
longo prazo.
Para os autores, algumas caractersticas das organizaes que esto neste
estgio incluem:

realizam investigaes na utilizao da robtica, CAD/CAM, e outros

processos de manufatura a longo prazo; e

vem o progresso tecnolgico como uma resposta natural a mudanas na

estratgia da empresa ou na posio competitiva.

40

A passagem do Estgio 2 para o 3 geralmente sbita e dramtica, e ocorre

quando as empresas repentinamente percebem que a sua funo manufatura
perdeu a competitividade. Por conseguinte, seus gerentes tm de rapidamente
buscar solues em relao s aes requeridas para recuper-la. Por outro lado,
pode acontecer tambm que os gerentes das empresas descubram que novos e
fortes concorrentes entraram no seu mercado, e se pensarem unicamente em
manter a igualdade de competitividade, com o tempo provvel que elas retornem
ao Estgio 2.
Provavelmente, a manufatura no Estgio 3 atingiu a "primeira diviso" em seu
mercado. Pode no ser melhor do que a de empresas concorrentes em todos os
aspectos de desempenho, mas est junto s melhores. No est apenas
desenvolvendo recursos "apropriados", est assumindo o papel de "implementadora"
da estratgia, na opinio de Slack et al. (1997, p. 68).
3.2.4 Estgio 4 Apoio externo
Para os autores o papel da manufatura de uma empresa atinge o quarto
estgio quando sua estratgia competitiva baseada significativamente nas
capacidades da manufatura. Atua pro-ativamente, ou seja, prev o potencial de
novas prticas de manufatura e tecnologias e busca adquirir habilidades muito antes
que suas implicaes sejam totalmente aparentes. Em empresas no Estgio 4, o
papel da manufatura o que os autores denominam de apoio externo, e portanto:
1. A credibilidade e influncia da manufatura dentro da empresa torna possvel
extrair todo o potencial de oportunidades baseadas na manufatura, porque outras
funes cooperam com esforos complementares.
2. As empresas desenvolvem planos de negcios de longo prazo nos quais
esperam que as capacidades da manufatura desempenhem o papel principal na
garantia dos objetivos estratgicos da empresa.
3. A organizao da manufatura vista como um recurso estratgico que a fonte
de fora por si mesma, bem como os meios para aumentar a contribuio de
outras funes.

41

4. Mais que sendo derivada de sua estratgia de negcios global, a estratgia de

manufatura da empresa desenvolvida numa forma interativa com a estratgia
de negcio e outras estratgicas funcionais.
5. A manufatura o apoio externo, que visto como um meio para obter uma
vantagem significante no ambiente externo da empresa.
Algumas caractersticas das empresas que encontram-se neste estgio so:

empresas cujas estratgias de negcio priorizam a vantagem competitiva

baseada na funo manufatura, considerando-a mais importante que as
demais funes. Esta vantagem geralmente de baixo custo.

outro tipo de empresas consiste daquelas que procuram um equilbrio de

excelncia em todas as suas funes e perseguem papis de apoio
externo para cada uma delas. Nestas, suas funes so mais difceis de
serem identificadas pois so bem integradas.
a evoluo da tecnologia, a interao entre tecnologia de produto e de
processo, e as fontes de melhoria de produto e processo so to
entrelaadas que quase um pr-requisito que uma empresa esteja no
Estgio 4 para ganhar uma margem de superioridade competitiva.
A seguir apresenta-se no Quadro 3.2 uma sntese das caractersticas dos
quatro estgios descritos acima.

42

Quadro 3.2 - Estgios na evoluo do papel estratgico da manufatura.

Estgio 1 Minimiza o Potencial Negativo da Manufatura: Neutralidade interna
Especialistas externos so utilizados na tomada de deciso sobre questes estratgicas da
manufatura.
Sistemas de controles gerenciais internos so os meios principais para monitorar o desempenho da
manufatura.
A manufatura mantm-se flexvel e reativa.
Estgio 2- Paridade alcanada (Neutralidade) com Concorrentes: Neutralidade externa
A prtica industrial seguida.
O horizonte de planejamento para decises de investimento da manufatura ampliado para
incorporar um ciclo de negcios nico.
O investimento de capital considerado como o principal meio para levantar rapidamente a
competio ou alcanar uma margem superior de competitividade.
Estgio 3 Prov apoio confivel s estratgias de negcios: Apoio interno
Investimentos na manufatura so triados pela consistncia com a estratgia de negcios.
Mudanas na estratgia dos negcios so automaticamente traduzidas para implicaes na
manufatura.
Desenvolvimento e tendncias da manufatura de longo prazo so sistematicamente indicados.
Estgio 4 Persegue uma vantagem competitiva baseada na manufatura: Apoio externo
Esforos so feitos para antecipar o potencial de novas prticas e tecnologias de manufatura.
A manufatura est centralmente envolvida nas principais decises de marketing e engenharia.
Programas de longo raio de ao so perseguidos a fim de adquirir competncias na antecipao
de necessidades.
Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 396).

3.3

Movimento entre os Estgios

Os autores orientam que possvel entender melhor os estgios sumariados

no Quadro 3.2 levando-se em conta as razes que estimulam as empresas a se

moverem de um estgio para o prximo, a forma do movimento e suas provveis
implicaes.

43

Nos estgios 1 e 2 temos:

empresas novas geralmente atribuem o papel da manufatura ao do

estgio 1 ou ao estgio 2, pois exigem menos que a administrao tenha
ateno e conhecimento sobre esta funo. Estas empresas podem
permanecer nesses estgios at que presses externas forcem-nas a
moverem-se (concorrentes novos, por exemplo);

contanto que nenhum competidor direto desenvolva com sucesso

capacidades do Estgio 3 ou do Estgio 4, os estgios 1 e 2 podem ser
confortveis, seguros, e aparentemente efetivos. Uma reviso da histria
de muitas indstrias Norte Americanas ps-II Guerra Mundial (e as 500
empresas da revista Fortune) sugere que tal abordagem pode ser
satisfatria durante dcadas.

Quando as empresas consideram mover-se para o Estgio 3, elas parecem

faz-lo por uma de trs razes, freqentemente interrelacionadas:
1a quando a abordagem tradicional passa a ser percebida intensamente
como ineficiente, conduzindo a tenses internas;
2a quando uma ou mais das principais empresas competidoras move-se
para um estgio mais alto e passa a se constituir uma ameaa competitiva direta;
3a quando um grupo administrativo esclarecido reconhece as vantagens do
movimento do Estgio 2 para o Estgio 3 (ou os riscos potenciais se a empresa no
fizer este movimento) ainda que um desafio competitivo no seja ainda aparente.
No entanto, existem algumas diferenas entre os estgios 3 e 4 que
necessitam ser elucidadas. No Estgio 3, as consideraes sobre a manufatura so
incorporadas na estratgia global da empresa, mas a funo manufatura no vista
como uma fonte significante de vantagem competitiva potencial. As empresas de
manufatura no Estgio 3 so ainda amplamente consideradas como reativas por
natureza (embora com melhor previso e uma perspectiva mais ampla), e so
simplesmente encorajadas a perseguir seus papeis tradicionais com mais
engenhosidade e de alguma forma com maiores recursos. Em contraste, o Estgio
4 envolve uma mudana do papel da manufatura e de sua auto imagem. Este

44

momento importante, requer uma mudana na natureza do entendimento e da viso

da manufatura pelos gerentes que no so da manufatura. Neste estgio final, a
manufatura

considerada

como

uma

parceira

da

mesma

categoria

no

empreendimento, capaz de fornecer insumos para os outros, como tambm

gerenciar a si prpria. Espera-se que todos os nveis gerenciais sejam capazes de
possuir um certo nvel de competncia tcnica de modo que eles possam estar
cientes de como suas aes interagem com as atividades da manufatura. Mais
amplamente, eles devem no somente possuir um entendimento quanto ao modo
pelo qual produtos, mercados e processos interagem, mas como estas interaes
so planejadas e coordenadas entre as funes. As abordagens tradicionais que so
utilizadas para melhorar o desempenho da manufatura tais como: o estabelecimento
de flexibilidade mediante excesso de capacidade, a melhora da segurana da
distribuio mediante controle de estoques de produtos produzidos, e a reduo do
custo mediante melhoramentos da produtividade da mo de obra; freqentemente
so reconceituadas de modo criativo nas empresa no Estgio 4. Por exemplo, a
flexibilidade tambm pode ser alcanada mediante: mudanas no projeto de
produtos e/ou de processos; distribuio mais rpida por meio de diminuio do
tempo de ciclos de manufatura, e diminuio de custo mediante aperfeioamento da
qualidade e confiabilidade do produto.
Nas empresas do Estgio 4, a experincia da manufatura uma direo
eficaz e valiosa para a administrao geral. Alm disso, os recursos de manufatura
so olhados com respeito para prover maiores oportunidades para aumentar a fora
competitiva da empresa, no somente a curto prazo mas a longo prazo. Uma
empresa que est solidamente entrincheirada no Estgio 4 valoriza e recompensa a
iniciativa da manufatura. Tais empresas avaliam todos os investimentos principais da
manufatura em termos de seus benefcios estratgicos potenciais e esperam que
eles gerem retornos que sejam maiores que o retorno mdio da indstria.
A maioria das empresas que se movem para o Estgio 3, na experincia de
Hayes e Wheelwright (1984), no vem o movimento subsequente para o Estgio 4
como sendo essencial e natural. Os gerentes nestas empresas freqentemente
consideram o Estgio 3 como provedor de 90 por cento dos benefcios e no vm
sentido em gastar esforos extras requeridos para alcanar o Estgio 4; ou eles

45

preferem agir com segurana permanecendo no Estgio 3 por um perodo, antes

de decidir como e se devem mover para o Estgio 4. Um nmero relativamente
grande ainda responde negativamente s chances de futuro progresso do Estgio 4,
vendo-o como muito arriscado sob um ponto de vista organizacional. Sentem-se
ameaados pela espcie de iniciativas que suas organizaes de manufatura podem
propor, uma vez que elas esto desatreladas (desatadas).
Trs variveis podem discriminar efetivamente entre empresas que esto no
Estgio 4 e aquelas que esto no Estgio 3.
1a - a quantidade de processos inovadores feitos em casa para gerao de
futuros produtos. Na experincia de Hayes e Wheelwright (1984), as empresas do
Estgio 4 esto continuamente investindo na melhoria de seus processos, no
somente devido aos benefcios que resultam para produtos existentes, mas devido
ao fato de que este investimento aumenta as capacidades que beneficiaro as
futuras geraes de produtos.
2a - a extenso em que uma empresa desenvolve seu prprio equipamento de
manufatura. No Estgio 3, uma empresa pode continuar a confiar a fornecedores
externos o desenvolvimento de equipamentos. Entretanto, no Estgio 4 a empresa
insiste que ela sabe mais que seus fornecedores sobre tudo que crtico para o seu
negcio. A empresa pode continuar a comprar grande parte do seu equipamento,
mas ela ainda pode produzir uma substancial quantidade em casa, de modo que ela
est prxima ao estado da arte nesta tecnologia do equipamento.
3a - empresas no Estgio 3 freqentemente focalizam sua ateno
primeiramente em atividades do quadrante micro/estrutura da estrutura conceitual
de Abernathy, Clark, e Kantrow. Para estar no Estgio 4, entretanto, uma empresa
precisa tambm ser capaz de tratar efetivamente com elementos no quadrante
micro/infra-estrutura,

precisa

integr-los

efetivamente

com

decises

micro/estruturais. Isto no quer dizer que toda empresa no Estgio 4 precise dar
pesos iguais a ambos os quadrantes, mas simplesmente necessrio que olhem
com respeito para ambos os quadrantes como importantes fontes de fora
competitiva.

46

Com estas ltimas consideraes, encerra-se a apresentao do modelo

proposto por Hayes e Wheelwright (1984). Conforme aludem Slack et al. (1997, p.
66) este modelo um instrumento que pode ser usado para avaliar o papel
competitivo e a contribuio da funo manufatura de qualquer tipo de empresa. Na
seqncia, far-se- uma releitura do modelo de Hayes e Wheelwright (1984) com o
objetivo de caracterizar como a Integrao Vertical e a Terceirizao podem
participar para o desempenho da funo manufatura das empresas.
3.4

Releitura do Modelo de Quatro Estgios de Hayes e Wheelwright

Inicia-se esta seo com uma anlise da influncia macroeconmica no

ambiente empresarial brasileiro nas dcadas de 80 e 90. A seguir realiza-se uma

releitura do Modelo de Quatro Estgios de Hayes e Wheelwright (1984),
contextualizando-o para a realidade empresarial brasileira e acrescenta-se uma
interpretao.

Considera-se

que

este

modelo

auxilia

identificao

do

posicionamento da manufatura na empresa, assim como a da sua posio

competitiva no seu mercado - subsdios relevantes na deciso sobre fazer ou
comprar.

Na

exposio

das

caractersticas

de

cada

estgio

incluem-se

consideraes sobre possibilidades da adoo de estratgias empresariais como a

Integrao Vertical e a Terceirizao, tendo em vista a sua pertinncia.
3.4.1 Influncia

do

contexto

macro-estrutural

no

desenvolvimento

da

manufatura
Hayes e Wheelwright (1984) no consideram que o primeiro quadrante da
proposta de Abernathy, Clark, e Kantrow (1981) o quadrante de macro/estrutura
(ver Quadro 3.1), que se refere a polticas fiscais, monetrias, comerciais, industriais,
mercados de capital, estrutura poltica e sindicalismo - possa predominantemente
causar a perda de competitividade da maioria das empresas de manufatura
americanas. No entanto, algumas indstrias e empresas brasileiras perderam a
competitividade nas dcadas de 80 e 90, em razo das polticas econmicas
adotadas pelo governo, devido: s crises mundiais de petrleo no perodo de
1973/1974 e 1979; a forte elevao das taxas de juros externas ocorrida em 1979.

47

Essas empresas tambm sofreram as conseqncias dos longos perodos de alta

inflao brasileira e dos repetidos planos nacionais anti-inflacionrios.
Similarmente ao ocorrido com algumas indstrias e empresas norteamericanas baseadas na manufatura, algumas indstrias e empresas brasileiras
passaram por grandes dificuldades econmicas nas dcadas de 80 e 90 (ex.
indstria de calados, indstria moveleira, indstria txtil, indstria farmacutica,
indstria automobilstica, entre outras).
No incio da dcada de 80, algumas indstrias brasileiras produziam um
variado conjunto de produtos, e apresentavam-se com uma grande heterogeneidade
estrutural que pode ser explicada pelos fortes desnveis de renda da populao, os
quais implicavam em padres de exigncias muito diferenciados quanto aos
atributos dos produtos a serem produzidos. Nessa dcada conviviam no pas
empresas e ramos industriais modernos, com alto desempenho, e outros muito
defasados em termos de produtos, processos e tcnicas de gesto da manufatura
(por exemplo indstria automobilstica e indstria moveleira). Essa caracterstica foi
realada aps o longo perodo em que a indstria viu-se imersa em um quadro de
instabilidade e estagnao da produo.
Essas dificuldades foram devidas principalmente ocorrncia de altas taxas
de inflao durante muitos anos, o que ocasionou instabilidade econmica e
estagnao da produo interna, que conduziram a indstria brasileira ao atraso. No
perodo de jan./86 a jul./94 foram implementados no Brasil seis planos antiinflacionrios jan./86 Plano Cruzado; jul./87 Plano Bresser; jan./89 Plano Vero;
jan./90 Plano Collor I; jan./91 Plano Collor II; jul./94 Plano Real.
Como conseqncia da estagnao da produo, as empresas adotaram
estratgias de sobrevivncia que seguiram basicamente trs etapas, segundo Ferraz
et al. (1997, p. 74):

A primeira metade da dcada de 80, foi marcada por grave crise cambial; mercado
interno recessivo; acelerao inflacionaria e juros internos elevados; e caracterizou-se
por um duplo movimento. No plano patrimonial teve lugar um profundo ajuste financeiro,
envolvendo reduo do endividamento e aumento de receitas no operacionais, atravs
da realizao de aplicaes financeiras. No plano produtivo, um conjunto de empresas
mais dinmicas engajou-se em uma trajetria de ampliao dos coeficientes de

48

exportao. As aes empresariais envolveram basicamente a incorporao de

equipamentos de automao industrial de base microeletrnica, motivadas pela busca
de maior qualidade dos produtos, de modo a atender s especificaes mais rgidas
vigentes no mercado internacional. Essa estratgia apresentou especificidades setoriais,
tendo sido particularmente intensa em determinadas indstrias, como de calados, de
siderurgia, automobilstica, petroqumica e de abate de aves, e tambm foi confinada a
um conjunto restrito de empresas.

Na segunda metade da dcada de 80, diante da iminncia do processo de abertura

comercial s importaes - sinalizada pela reviso tarifria de 1987 - as estratgias de
modernizao se reorientaram para a sobrevivncia no mercado interno. A gesto
empresarial passou a privilegiar o aumento da produtividade, cujo instrumento central era
o incremento na qualidade de produo proporcionado pela utilizao das novas
tcnicas organizacionais. Predominou, no entanto, um ajuste do emprego, tendo como
foco o enxugamento das despesas administrativas. A reduo de nveis hierrquicos
(downsizing), o aumento da polivalncia da fora de trabalho e uma srie de outras
medidas identificadas com a adoo das novas prticas gerenciais representaram
sobretudo uma forma de reduo de custos de manufatura. Ao contrrio da etapa
anterior, essa reestruturao gerencial difundiu-se com relativa velocidade, abrangendo
grande nmero de empresas e em todos os ramos industriais.

Com o prolongamento da recesso pelos anos 90 e a eliminao efetiva de restries a

produtos importados, a busca de reduo de custos atingiu o mago dos processos
produtivos, trazendo novas e decisivas caractersticas ao processo de modernizao.
Diversas empresas implementaram profundas reestruturaes que incluram desde a
reduo das linhas de produtos, com concentrao nas chamadas core competencies
(competncias essenciais), at a desverticalizao da manufatura com aumento do
contedo importado, aproveitando-se da abertura comercial, passando pela terceirizao
das atividades de apoio manufatura, entre outros. A estratgia de downsizing (reduo
dos nveis hierrquicos, objetivando enxugar o organograma, reduzindo o nmero de
cargos e agilizando a tomada de decises), praticada amplamente no perodo, propiciou
ganhos significativos de produtividade em curto perodo de tempo e sem exigir a
realizao de investimentos significativos.

A pesquisa de campo realizada pelo Estudo da Competitividade da Indstria

Brasileira ECIB, no perodo de 1992 e 1993, junto a 661 empresas de 32 setores,
apontou os motivos que levaram as empresas a buscarem a modernizao nesse
perodo de 80 a 93. Mais de 70% das empresas entrevistadas assinalaram a
retrao do mercado interno entre as principais motivaes para a formulao das

49

estratgias competitivas adotadas. Em seguida, assinalaram o aumento das

exigncias dos consumidores (cerca de 50% das empresas), lembrando que o
Cdigo do Consumidor foi implantado por meio da lei n. 8078 de 11 de setembro de
1990. Por sua vez, todos os fatores relacionados a um possvel acirramento da
concorrncia foram relativamente pouco assinalados, tais como: o avano da
abertura comercial; a globalizao dos mercados; o surgimento de novos produtores
no mercado interno; e a formao do Mercosul;
Em funo do quadro recessivo que marcou o perodo enfocado, a abertura
comercial parece ter tido pouco impacto sobre as condies da oferta em termos de
um aumento da competio, embora tenha atuado pelo lado da demanda,
contribuindo para tornar os consumidores locais, antes cativos dos produtores
domsticos, mais exigentes em termos da qualidade dos produtos (Ferraz et al.,
1997, p. 75). Neste cenrio, algumas empresas que valorizavam e se preocupavam
com a sua manufatura perceberam o srio momento econmico que o pas
atravessava e tambm as dificuldades que iriam encontrar brevemente, se no
buscassem a modernizao da sua rea de manufatura. Esta modernizao foi feita
basicamente por meio: da automao e substituio de equipamentos; por
implantaes de sistemas computacionais; de programas de qualidade; de
qualificao dos funcionrios; e de modernas tcnicas de gesto da manufatura.
Entretanto, nem todas empresas buscaram essa modernizao, e atualmente muitas
delas esto sentindo o custo dessa falta de iniciativa, pois seus produtos esto
perdendo competitividade no mercado interno e externo.
O que dificulta a competio de nossos produtos com os dos pases
estrangeiros o fato de que os produtos produzidos por muitas empresas
estrangeiras no so baseados principalmente em melhor projeto de produto, em
marketing mais criativo, ou em grande capacidade financeira, mas em algo muito
mais difcil de ser imitado e alcanado que a capacidade de manufaturar produtos
com eficincia, ou seja, estas empresas obtm vantagem competitiva por meio da
sua funo manufatura.
Nesse sentido, Corra e Gianese (1996, p. 16-17) lembra que durante os
ltimos 30 anos, mudaram as posies relativas ocupadas pelos principais pases

50

industrializados. Cita que algumas naes como os Estados Unidos da Amrica e a

Inglaterra, de longa tradio industrial, por exemplo na indstria automobilstica,
foram superadas por outras de menor tradio, das quais o Japo o exemplo mais
eloqente. O autor refere que as empresas japonesas obtiveram sucesso, em parte
por sua habilidade na gesto comercial e financeira, porm, muito mais pela alta
qualidade e baixos preos de seus produtos, conseguidos atravs de uma
excelncia em manufatur-los, excelncia essa que a maioria de seus concorrentes
ocidentais no conseguiu igualar a tempo.
importante destacar que essa capacidade de manufaturar com eficincia,
como lembram Hayes e Wheelwright (1984), no conseguida simplesmente com
um aporte maior de recursos financeiros, mas por meio de uma infra-estrutura forte
e integrada composta de instalaes, tecnologia e fornecedores que combinados
sustentam e viabilizam uma manufatura eficiente.
Esta vantagem baseada na manufatura, conforme refere Slack et al. (1997, p.
70), pode ser obtida por meio dos cinco objetivos de desempenho, se a manufatura:
fizer as coisas certo, fornecendo bens e servios sem erros obter vantagem de
qualidade; produzir com baixos custos obter vantagem em custos; produzir com
rapidez obter vantagem em rapidez; for gil para adaptar ou mudar o que estava
fazendo obter vantagem em flexibilidade; e cumprir os prazos de entrega
prometidos obter vantagem em confiabilidade empresa.
Pode-se inferir que as questes macro-estruturais prejudicaram em grande
parte o avano e a modernizao das indstrias e empresas brasileiras em termos
de instalaes, equipamentos e de tecnologias. Em funo das condies
econmicas que o cenrio brasileiro apresentava nas dcadas de 80 e 90, a funo
manufatura de muitas empresas foi deixada de lado pela alta administrao, porque
muitos empresrios trocaram os investimentos em patrimnio por investimentos em
operaes financeiras, ficando a funo manufatura ainda mais defasada em termos
de instalaes, equipamentos e tecnologias em relao aos seus competidores
externos. Nessa poca, em muitas empresas o papel da manufatura era considerado
inexpressivo para a competitividade global da empresa, portanto poderia-se
posicion-las no Estgio 1 do Modelo de Hayes e Wheelwright.

51

No entanto, na atualidade, algumas empresas que produzem produtos e

servios competitivos de classe mundial vem a funo manufatura como uma forte
aliada para a sua estratgia competitiva. Conseguem produzir seus produtos e
servios organizando sua manufatura e otimizando principalmente: a sua
capacidade de produo; suas instalaes; sua tecnologia de produtos e processos;
seus desenvolvimentos de produtos e processos; sua integrao interna e externa
com fornecedores e consumidores; seus relacionamentos com fornecedores e
consumidores; sua qualidade de processos e produtos; seus sistemas de
gerenciamento da manufatura (programao e controle); e sua relao com seus
funcionrios.
Tendo em vista que as empresas diferem entre si quanto a viso da
manufatura e a importncia que lhe atribuem, apresenta-se a seguir uma anlise dos
quatro estgios de desenvolvimento da manufatura proposto por Hayes e
Wheelwright, e apresentado na seo 3.2, a fim de identificar as principais
caractersticas subjacentes a cada um deles no posicionamento da manufatura na
empresa, e desta em relao aos seus competidores.
3.4.2 Anlise dos Quatro Estgios do Modelo de Hayes e Wheelwright
A extenso em que a manufatura pode contribuir para a estratgia global da
empresa depende de sua estrutura, organizao e eficincia na utilizao dos
recursos de produo disponveis. Suas estruturas fsica e organizacional decorrem
de aes definidas e implantadas pela administrao da empresa, portanto, a
contribuio da manufatura para o desempenho estratgico empresarial tem grande
relao com a importncia que lhe for atribuda pela empresa. Existem
caractersticas que posicionam a manufatura em um dos quatro estgios de
desenvolvimento da manufatura do Modelo de Hayes e Wheelwright (1984), e so
estas que busca-se identificar.
Os quatro papis importantes ou estgios de desenvolvimento na estratgia
competitiva de uma empresa, identificados pelos autores, compem um modelo em
que inicialmente a posio da funo manufatura na empresa mais indiferente e
menos progressista no Estgio 1, e num processo contnuo a manufatura vai
modificando sua posio, passando pelos Estgios 2 e 3, at alcanar a posio

52

caracterstica do Estgio 4, onde seu papel mais agressivo e progressista. Duas

questes conceituais merecem especial ateno e sero discutidas a seguir.
Em primeiro lugar, os estgios no so mutuamente exclusivos, pois
dificilmente todas as funes que compem uma empresa (por exemplo: marketing;
finanas: engenharia; recursos humanos; etc.), assim como as suas respectivas
operaes, esto em um nico estgio. Cada atividade de manufatura pode
incorporar um conjunto de escolhas sobre alguns fatores, tais como: capacidade,
integrao vertical, polticas de recursos humanos e outros (ver lista desses fatores
no Quadro 3.3 a seguir). Uma determinada atividade pode ser - e freqentemente composta de operaes que se encontram em diferentes nveis de desenvolvimento.
Em segundo lugar, Hayes e Wheelwright referem que, no tocante
dificuldade de uma empresa - que tem a maioria de suas atividades de manufatura
em um estgio - em saltar um estgio inteiro. Este salto teoricamente possvel,
contudo no vivel devido s caractersticas de cada um dos estgios, onde as
aes e as atividades precisam de um determinado tempo para serem incorporadas
e amadurecidas, como por exemplo: igualar as condies de sua manufatura com as
do seu principal competidor em termos de equipamentos; capacidade de
desenvolver seus prprios equipamentos para a manufatura; entre outras. Este
tempo de incorporao e amadurecimento proporcional ao porte da empresa, ou
seja, empresas maiores, em funo das suas estruturas organizacionais,
necessitaro

de

mais

tempo

para

se

estabilizarem

em

um

estgio,

consequentemente, tambm o tempo de transio para um outro estgio dever ser

maior.
O que pode ser vivel a possibilidade de uma empresa, que esteja iniciando
suas operaes, inici-las em qualquer um dos quatro estgios, pois suas estruturas
organizacionais esto em formao. Ao contrrio, para uma funo manufatura que
j se encontra instalada e em operao a liberdade de escolha muito menor. Isto
decorre do fato de que com o passar do tempo as atitudes e os modos de fazer as
coisas, ou seja, os procedimentos para executar tarefas ficam profundamente
enraizados, consequentemente ser necessrio grande esforo para a empresa
passar de um estgio para o seguinte (so as resistncia internas de processo).

53

Contudo, as empresas necessitam ser cautelosas, tendo em vista que a

tenso organizacional natural advinda do esforo para saltar um estgio pode elevar
a probabilidade de fracasso. Alm disso, o domnio das atividades inerentes a um
estgio que proporcionar o apoio para uma transio bem sucedida ao estgio
seguinte. Assim, pode-se inferir que a passagem de uma empresa de um estgio
para outro no ocorre somente por meio de adio de recursos financeiros, uma vez
que requer um crescimento gradativo e sustentado da funo manufatura.
3.4.2.1 Anlise do Estgio 1 neutralidade interna
Este estgio classificado como sendo de neutralidade interna, pois a
participao da funo manufatura na estratgia da empresa no representativa.
As outras funes da empresa (tais como: marketing, finanas, engenharia e
recursos humanos, etc.) a vem como indispensvel, mas sem importncia, ou seja,
consideram que ela deve existir unicamente para produzir os produtos ou servios
que a empresa comercializa. Esta situao corresponde ao que diz Corra e
Gianese (1996, p. 15) sobre os outros setores suportarem a produo, pois afinal,
uma empresa manufatureira no pode escapar de produzir seus produtos, mas
acostumaram-se a enxergar a fbrica como a origem principal de seus problemas.
medida que a alta gerncia v a funo manufatura como neutra - incapaz de
contribuir para o sucesso competitivo empresarial, procura somente minimizar
qualquer impacto negativo que ela possa ter na estratgia competitiva da empresa.
Neste estgio, se a manufatura tiver metas, estas restringir-se-o ao alcance
dos padres mnimos aceitveis pelas outras funes da empresa. A manufatura
cumpre

as

ordens

que

recebe,

sem

questionamentos

sobre

tecnologias,

equipamentos, processos ou operaes e recursos humanos. As empresas no

Estgio 1 normalmente vem capacidades em manufatura como o resultado direto
de algumas poucas decises estruturais sobre: capacidade; instalaes; tecnologia;
e integrao vertical. Os gerentes associam pouca ou nenhuma importncia
estratgica a questes de infra-estrutura tais como: polticas de pessoal; sistemas de
planejamento e controle; e melhorias incrementais nos processos. Quando surgem
questes estratgicas que envolvem a manufatura, a gerncia geralmente contrata

54

especialistas externos, acreditando que a sua prpria empresa no dispe do

conhecimento especializado necessrio para resolver seus problemas.
Ao verem-se envolvidos com a necessidade de promover mudanas em
instalaes, layout ou tecnologia de processos, seus gerentes de manufatura
adotam como meta que as decises devem visar a manuteno da flexibilidade e a
reatividade da funo manufatura, de maneira a no correrem o risco de se verem
presos a processos errados. Da mesma forma, a empresa espera que seus gerentes
de manufatura obtenham de fornecedores externos todos os equipamentos
necessrios manufatura, e que confiem a esses fornecedores a tarefa de suprir a
maior parte da informao sobre tecnologia e novos desenvolvimentos tecnolgicos.
Resumindo, as empresas do Estgio 1 vem a manufatura como uma
operao de baixa qualificao tecnolgica, a qual pode ser realizada com
trabalhadores e gerentes menos qualificados, pois suas operaes e processos so
simples por opo da administrao. Essas empresas empregam medies
detalhadas e controles de desempenho operacional para assegurarem-se de que a
manufatura no se afaste muito da rota estabelecida antes que uma ao corretiva
possa ser iniciada por meio de um especialista externo. O objetivo dessas empresas
no a maximizao do valor competitivo da sua funo manufatura, mas apenas
se resguardarem de eventuais problemas que a manufatura possa causar e assim
prejudicar a sua competitividade.
No de se surpreender que a alta gerncia dessas empresas tente
minimizar seu envolvimento com a manufatura, e assim minimizar tambm a sua
dependncia perceptvel da manufatura. Em conseqncia, a alta gerncia tende a
ver instalaes e processos de manufatura como uma srie de decises definitivas e
no se sente vontade com a noo de que a manufatura um processo de
aprendizado que pode criar e expandir suas prprias capacidades - podendo,
portanto, no ser totalmente controlvel. Decorre disso que a alta gerncia somente
concordar com uma ampliao de capacidade se a necessidade for bvia e,
mesmo assim, preferindo instalaes no especializadas que empregam tecnologias
bem conhecidas, ou seja, seguras - compradas de fornecedores externos o que
reflete uma viso restrita da tecnologia. Ansiosa para manter a manufatura to

55

simples quanto possvel, a alta gerncia se sente segura ao imaginar que qualquer
um pode ser capaz de gerenciar a manufatura, atitude que se reflete no nvel do
pessoal alocado para ela.
Essa viso tpica do Estgio 1 ocorre tanto em empresas que so altamente
orientadas pelo marketing, cujos gerentes encaram o produto e o processo de
manufatura como algo simples e direto; quanto nas empresas cujos gerentes no
julgam que a manufatura possa ter um impacto significativo na posio competitiva
empresarial. Inmeras empresas fabricantes de bens de consumo e prestadoras de
servios enquadram-se nessa categoria, bem como numerosas empresas
sofisticadas e de alta tecnologia que encaram a tecnologia do produto como chave
para o sucesso competitivo e a tecnologia do processo como, na melhor das
hipteses, neutra. Como exemplo de algumas empresas, a Nike um exemplo
clssico de empresa orientada pelo marketing.
As dificuldades competitivas encontradas por muitos fabricantes de
equipamentos eletro-eletrnicos de grande consumo podem ter suas razes na
atitude da alta gerncia, a qual v o papel da manufatura simplesmente como uma
operao de montar e testar produtos a partir de componentes comprados. Mesmo
nessas empresas de alta tecnologia a operao de manufatura pode parecer sem
aptido e despreparada, quando comparada com tarefas diretas, tais como:
proporcionar uma capacidade de manufatura adequada; auxiliar os fornecedores na
soluo de problemas; e manter os equipamentos e sistemas atualizados. Com uma
viso intencionalmente restrita do que a manufatura pode fazer, os gerentes tm
dificuldade em modernizar seus processos altamente dependentes de mo-de-obra
e de baixa tecnologia, quando surgem produtos envolvendo uma nova gerao de
tecnologia. Tampouco as suas instalaes no especializadas e no focalizadas
podero competir com as fbricas altamente especializadas e focalizadas de
concorrentes classe mundial.
A alta gerncia da empresa no conta com o conhecimento de seus
funcionrios da manufatura, pois nesse estgio, considera que seus funcionrios
no precisam ser especializados, tendo em vista que seus processos e tecnologias
so simples, por opo da administrao. Estas caractersticas permitem inferir que

56

se os processos e as tecnologias so simples, outra empresa poder realiz-los sem

que ocorram perda de qualquer natureza para a empresa. Assim, atividades e
operaes da manufatura podem ser terceirizadas para outras empresas sem que
ocorram perdas para a empresa que est transferindo-as, muito pelo contrrio,
dever haver um ganho, pois a empresa que realizar a tarefa deve t-la como sua
atividade principal.
importante destacar que um dos cuidados que se deve ter quando se
terceiriza, de que o conhecimento e a tcnica envolvidos na realizao da tarefa j
sejam de domnio e de conhecimento pblico, isto , que os processos e as
tecnologias j sejam utilizados por muitas empresas. Nesta situao a empresa no
correr o risco de estar entregando o seu diferencial competitivo.
A terceirizao de algumas atividades ligadas manufatura, para as
empresas que relegam a suas operaes de manufatura a esse estgio, pode ser
muito til, pois este processo possibilitar que a empresa: melhore a qualidade dos
seus produtos, uma vez que a atividade terceirizada dever ser realizada por
operaes mais especializadas; aumente sua flexibilidade, porque dever haver uma
maior capacidade do novo fornecedor em adequar uma solicitao do mercado;
aumente sua capacidade de produo; e reduza seus custos de produo, entre
outras vantagens. Como a alta gerncia tem pouco conhecimento tcnico sobre suas
operaes de manufatura, e acredita que esta no contribui em nada com sua
estratgia global, pode, dependendo do negcio, at terceirizar toda a manufatura.
Nesse contexto, a empresa poder dedicar seu tempo s atividades que a
distinguem das outras empresas, por exemplo: projeto; marketing; desenvolvimento
de novos produto, entre outras. Como exemplo cita-se o caso recente (27/01/2001),
publicado no jornal O Estado de So Paulo em que a Ericsson terceirizou toda a
produo de telefones celulares no Brasil, Malsia e na Sucia com objetivo de
reduzir custos e dedicar-se a projetos de novos produtos para a Flextronics, a
terceira

maior

indstria

especializada

na

produo

de

equipamentos

de

telecomunicaes e informtica para terceiros (Marli Prado e Isabel Dias de Aguiar).

Este e outros exemplos sero abordados na seo 5.6 no Captulo referente
Terceirizao.

57

3.4.2.2 Anlise do Estgio 2 Neutralidade externa

Na progresso do modelo, a funo manufatura no segundo estgio tambm
representa uma forma de neutralidade para a estratgia competitiva da empresa. Ela
tambm vista como de pouca importncia para a estratgia global. Porm, as
empresas neste estgio buscam uma neutralidade competitiva externa, ou seja,
almejam igualdade com os principais competidores na dimenso da manufatura, e
no mais a neutralidade interna do Estgio 1. Nesse estgio a manufatura j tem um
pouco de autonomia para buscar essa igualdade e a sua contribuio para a
estratgia

maior.

So

representantes

caractersticas

as

empresas

tradicionalmente ativas em setores altamente dependentes de manufatura tais como:

ao; automveis; equipamentos pesados; pneus; e principais aparelhos eltricos. A
neutralidade competitiva que as empresas do Estgio 2 buscam por meio de
prticas, tais como:

acompanhamento das prticas das empresas do setor em assuntos

ligados aos seus empregados (por exemplo: acordos trabalhistas
envolvendo todo o setor, celebrados com grandes sindicatos); compra de
equipamentos

de

fornecedores

que

fornecem

aos

principais

competidores; programao e escala das ampliaes de capacidade

seguindo os competidores;

investimentos de capital em novos equipamentos e instalaes como

meios para conseguir uma vantagem competitiva temporria;

considerao das economias de escala relacionadas com a velocidade da

manufatura como a mais importante fonte de eficincia da manufatura.

Esta abordagem manufatura muito comum entre as indstrias de

transformao, a maioria das quais tem uma estrutura de mercado oligopolstica e
um conjunto bem definido de concorrentes que compartilham de um interesse no
declarado em manter o status quo. tambm comum em empresas que se dedicam
montagem de equipamentos eletrnicos, as quais consideram a manufatura como
uma funo amplamente padronizada e sem sofisticao; partem do princpio de que
o pessoal de desenvolvimento de produtos pode assumir a responsabilidade pelo
projeto de modificaes no processo sempre que necessrio. Tanto quanto as

58

empresas do Estgio 1, as do Estgio 2, quando promovem alguma melhoria em

suas tecnologias de processos, contam com fontes externas manufatura; porm
atuam de modo diverso quando recorrem aos prprios laboratrios de pesquisa e
desenvolvimento

(normalmente

voltados

para

produtos),

tanto

quanto

fornecedores externos.
A alta gerncia das empresas do Estgio 2 considera as decises de
alocao de recursos como o meio mais eficaz de lidar com as principais questes
estratgicas da manufatura. Investimentos ofensivos para ganhar vantagem
competitiva so normalmente associados a novos produtos; os investimentos em
manufatura (exceto aqueles destinados a aumentar a capacidade para fazer face a
aumentos de demanda de produtos existentes) so basicamente de natureza
defensiva e voltados para redues de custos, e somente so efetuados quando as
imperfeies da manufatura se tornam bvias.
3.4.2.3 Anlise do Estgio 3 Apoio interno
As empresas no Estgio 3 esperam que a manufatura d suporte e fortalea a
posio competitiva da empresa. Essas empresas encaram a funo manufatura
como sendo de apoio interno e consideram que suas contribuies so derivadas e
ditadas por uma estratgia geral da empresa. Essa contribuio inclui:

controle das decises de manufatura para se ter certeza de que so

coerentes com a estratgia competitiva da empresa;

exposio da estratgia em termos compreensveis para o pessoal de

manufatura;

busca

de

consistncia,

no

mbito

da

manufatura,

atravs

de

investimentos cuidadosamente estudados e de mudanas peridicas de

sistemas;

manuteno de uma atitude atenta com relao a desenvolvimentos e

tendncias de longo prazo, os quais podem ter efeito significativo na
capacidade da manufatura de reagir s necessidades de outras partes da
empresa;

59

formulao

de

uma

estratgia

de

manufatura

completa,

com

representao grfica da estrutura organizacional da fbrica e declarao

de misses, a fim de orientar as atividades de manufatura por um longo
perodo de tempo.
As empresas freqentemente atingem o Estgio 3 em decorrncia de seu
desenvolvimento e implemento de uma estratgia empresarial eficaz, baseada em
processos de planejamento formais; e de sua capacidade em fazer com que essa
estratgia tenha o suporte de todas as reas funcionais. Querem que a manufatura
seja criativa e que considere perspectivas de longo prazo em sua prpria gesto.
Quando, entretanto, chega o momento da ao real, a maioria dessas empresas age
como se a criatividade mencionada pudesse ser melhor expressada em termos de
um ou dois movimentos arrojados - como, por exemplo, a introduo de robs, justin-time, ou CAD/CAM - enquanto continuam a operar a maior parte da funo
manufatura como uma atividade do Estgio 2.
Ao buscar avanos em prticas de manufatura, as empresas do Estgio 2
tendem a encarar esses avanos em termos estritamente defensivos: um meio de
manter a empresa atualizada em relao ao setor em que atua. As empresas do
Estgio 3, entretanto, vem o progresso tecnolgico como uma reao natural a
mudanas na estratgia empresarial e na sua posio competitiva.
Uma outra caracterstica das empresas do Estgio 3 que os gerentes de
manufatura tm uma ampla viso de seus papis, procurando compreender a
estratgia da empresa e o tipo de vantagem competitiva que esta busca. No
obstante o potencial para avanos e a maior equivalncia entre todas as funes
das empresas do Estgio 3, espera-se dos gerentes de manufatura apenas que
forneam o suporte para a estratgia de negcios da empresa e no que se
envolvam ativamente em ajudar a formular essa estratgia.
3.4.2.4 Anlise do Estgio 4 Apoio externo
O quarto e mais elevado dos estgios de desenvolvimento da manufatura
surge quando a estratgia competitiva da empresa apoia-se em grande parte sobre
a sua capacidade de manufaturar. Isto no significa que a manufatura passe a ditar

60

a estratgia para o restante da empresa, mas apenas que esta derivar-se- de um

esforo coordenado entre as funes igualmente importantes, como por exemplo,
marketing, finanas, entre as quais, naturalmente, encontra-se a manufatura.
O papel da manufatura no Estgio 4 o de fornecer apoio externo, de modo
que a empresa espera que esta funo contribua significantemente para o seu
sucesso competitivo. Por exemplo, as empresas lderes de setores altamente
dependentes de processos normalmente atribuem manufatura um papel de
Estgio 4, uma vez que, neste caso, as evolues de tecnologias de produtos e de
processos so to inter-relacionadas que a empresa precisa estar com suas
operaes no Estgio 4 para poder ganhar uma vantagem sustentvel em produtos.
As empresas que tm a sua manufatura no Estgio 4 apresentam as
seguintes caractersticas:

so capazes de prever o potencial de novas prticas e tecnologias de

manufatura e buscam adquirir conhecimentos especializados sobre estas,
muito antes de suas implicaes se tornarem visveis;

atribuem suficiente credibilidade e capacidade de influncia manufatura,

a fim de permitir que elas obtenham integralmente o potencial de
oportunidades baseadas na manufatura;

enfatizam as atividades estruturais (instalaes e equipamentos) e infraestruturais (polticas gerenciais) como fontes potenciais de melhorias
contnuas e de vantagem competitiva;

desenvolvem planejamentos a longo prazo, nos quais as capacidades de

manufatura tm papel significativo na execuo dos objetivos estratgicos
da empresa;

consideram a funo manufatura como uma fonte estratgica - ou seja,

como uma fonte de fora em si mesma ou como um meio de aprimorar as
contribuies de outras funes - essas empresas estimulam o
desenvolvimento interativo de estratgias funcionais de negcios e de
manufatura.

61

Dois tipos bsicos de empresas que se encontram no Estgio 4 podem ser

caracterizados. O primeiro tipo de empresas constitudo por aquelas cujas
estratgias de negcios colocam nfase principal sobre uma vantagem competitiva
baseada na manufatura, como o preo baixo. Estas empresas freqentemente
consideram suas funes de manufatura to importantes, que relegam outras
funes a um papel secundrio ou decorrente - uma ao que pode tanto causar
disfunes quanto relegar a manufatura a um papel meramente reativo. O outro tipo
de empresa do Estgio 4 almeja um equilbrio de excelncia em todas as suas
funes e busca papis de apoio externo tpicos do Estgio 4 para cada uma de
suas funes integradas.
A seguir ser apresentado o modo pelo qual as empresas podero passar de
um estgio para outro. Ateno especial ser dada passagem do Estgio 3 para o
Estgio 4, devido a esta transio ser considerada a mais difcil de todas e ao fato
de que h maiores repercusses para a empresa em termos de sucesso competitivo
quando esta atinge o Estgio 4. Com efeito, as operaes do Estgio 4 caracterizam
todas as empresas que atingiram um estgio de manufatura considerado como de
classe mundial.
A compreenso das possibilidades existentes ao longo desse continuum de
desenvolvimento do papel competitivo da manufatura pode ajudar os gerentes a
identificar tanto a posio atual da empresa quanto as transformaes de atitude e
abordagens que sero necessrias se a empresa pretender atingir um estgio mais
elevado de eficcia competitiva. Essa compreenso tambm til para se avaliar
com que rapidez se pode esperar que a empresa progrida de um estgio para outro.
Pode ser til ainda para apontar as decises de mudanas que precisaro ser
realizadas em outros setores da empresa a fim de sustentar cada nvel mais elevado
de contribuio da manufatura, considerar os seguintes fatores de deciso descritos
no Quadro 3.3 a seguir.

62

Quadro 3.3 - Alguns fatores para tomada de deciso na manufatura.

Fatores de deciso

Descrio

Capacidade de produo

volume, mix de produo, programao

Instalaes

localizao geogrfica, tamanho, especializao, arranjo

fsico e formas de manuteno

Tecnologia de equipamentos e
processos

escala, flexibilidade, interconexo

Integrao vertical

sentido, extenso, equilbrio

Fornecedores

nmero, estrutura, tipo de relacionamento

Novos produtos

entrega fabricao, partida, modificao

Recursos humanos

seleo e treinamento, remunerao, seguridade

Qualidade

definio, papel, responsabilidade

Sistemas

organizao, programao, controle

Fonte: Adaptado de Tubino (1999, p. 25).

3.4.3 A transio entre os estgios

medida que os quatro estgios fazem parte de um continuum, sugerem o
caminho que uma empresa poder percorrer ao buscar intensificar a contribuio da
funo de manufatura. Os estgios sugerem tambm a velocidade com que a
empresa poder percorrer esse caminho. A inrcia da maioria das grandes
empresas, conseqente a suas atitudes e prticas arraigadas, favorece um
movimento gradual, sistemtico e cumulativo de um estgio de desenvolvimento
para o seguinte; nunca um esforo para saltar um estgio aplicando mais recursos
na soluo dos problemas. O movimento de um ponto a outro no uma simples
questo de se aplicar recursos infinitamente. Sem qualquer dvida, a conduo da
transio entre estgios representa um desafio significativo, muitas vezes at
dramtico, para a maioria das empresas.
A negociao bem sucedida de uma transio desse tipo requer, no mnimo,
liderana originada na funo manufatura. Conduzir uma mudana em uma
operao j estabelecida sempre difcil, mas aqui, essa dificuldade se combina

63

com a necessidade de trazer todo o pessoal de manufatura para um novo

posicionamento em relao a coisas que, h muito tempo, j so familiares. A ttulo
de exemplo, citam-se os tipos de seleo de manufatura mencionados no Quadro
3.3.
medida que uma empresa se desloca ao longo do continuum, o
relacionamento com fornecedores e os critrios de implementao de instalaes
passam por muitas modificaes: as metas de minimizao de custos so
substitudas por uma preocupao com o suporte de capacidades crticas de
fornecedores; e o planejamento de instalaes no especializadas cede lugar
considerao de fbricas altamente especializadas. Em outras palavras, a gesto
dessas transies requerem um tipo especial de liderana porque a tarefa a ser
enfrentada consiste em mudar a mentalidade das pessoas, e no apenas mudar as
instrues nas quais elas se apoiam para atuar.
Em nenhum setor de uma empresa essa profunda mudana de ponto de vista
to importante quanto na rea de recursos humanos. Os Estgios 1, 2 e 3
acompanham bem de perto o estilo tradicional tipo "comando e controle" de gesto
de recursos humanos. Mesmo assim, a passagem do Estgio 1 para o 2, e em
seguida para o 3, ir requerer certamente uma execuo cada vez mais rebuscada
desse estilo, com aumento dos esforos de desenvolvimento gerencial e anlise
mais cuidadosa dos comandos subjacentes. No Estgio 4, por outro lado, a
abordagem dominante para a fora de trabalho dever ser em termos de trabalho
em equipe e solues de problemas, e no mais em termos de comando e controle.
Nos estgios iniciais, a tarefa chave da liderana a gesto do esforo controlado,
mas ao se atingir o Estgio 4 - e progredir atravs dele - a demanda passa a ser por
gesto de experimentao criativa e aprendizado organizacional.
A maioria das novas empresas atribuem papis de Estgio 1 ou 2 sua
manufatura, devido a esses papis dependerem pouco da ateno e conhecimento
especfico por parte dos gerentes, como tambm suas operaes poderem ser
realizadas por colaboradores pouco especializados. Freqentemente as empresas
comeam com um produto original ou com a descoberta de um nicho inexplorado de
um mercado. Em conseqncia, colocam toda a nfase em marketing, no projeto do

64

produto e em outras funes que no esto ligadas manufatura. A alta gerncia

no sente necessidade de conhecer profundamente ou dar maior ateno ao
trabalho de manufatura. Estas empresas tendem a permanecer em seu estgio
inicial at que surjam presses externas que as forcem a buscar uma mudana. Por
exemplo, enquanto no surge nenhum concorrente direto que desenvolve com
sucesso capacidades de manufatura do Estgio 3 ou do 4, as empresas vo
continuar considerando os Estgios 1 e 2 confortveis, seguros e aparentemente
eficazes. Pode-se dizer que a passagem do Estgio 1 para o Estgio 2 ocorre
quando comeam os problemas na funo manufatura que podem ser resolvidos
pela aplicao de uma prtica segura e j posta prova, ou seja uma prtica
conhecida e dominada tecnologicamente. Esta passagem tambm pode ocorrer
quando os gerentes percebem que as empresas lderes do setor devem pelo menos
parte de seu sucesso ao seu processo de manufatura.
J a transio ao Estgio 3 comea quando os gerentes percebem ou ficam
em dvida sobre a eficcia de suas abordagens tradicionais, ou se questionam
sobre as implicaes de no serem adotadas as novas tecnologias de manufatura. A
ao pode tambm ser deflagrada por uma ameaa direta de um concorrente de
porte que tenha passado a um estgio mais avanado, ou pelo reconhecimento da
vantagem competitiva inerente passagem ao Estgio 3 (ou dos perigos potenciais
de no o fazer).
Muitas empresas ao dirigirem seus esforos para o Estgio 3 no conseguiro
uma transio completa e duradoura sem antes reverterem ao Estgio 2. As razes
para esse retrocesso so devido transio do Estgio 2 para o Estgio 3 ser
realizada em um ambiente de crise, no qual os gerentes e trabalhadores adotaram
como seu objetivo real a recuperao da igualdade competitiva com os concorrentes
que os atacavam. As mudanas requeridas para uma completa adaptao ao
Estgio 3 demandam tamanho esforo sustentado e um apoio to generalizado, que
essas empresas podem no se mostrar capazes de cimentar as mudanas feitas,
antes que uma melhoria nas condies de negcios reduza a presso competitiva. A
tendncia natural , obviamente, o retorno a uma mentalidade de o de sempre do
Estgio 2 assim que a crise parea superada. A grande ironia dessa situao que
um sucesso muito rpido muitas vezes significa a runa da mudana permanente.

65

Freqentemente, ocorre dos gerentes responsveis pela construo da manufatura

em nveis de Estgio 3 serem promovidos para outras funes e as mudanas
recentes ficarem a cargo de gerentes menos capazes, e assim as atividades de
acompanhamento necessrias podem no ser executadas.
A passagem do Estgio 3 para o Estgio 4 requer um esforo
substancialmente mais difcil tanto em qualidade quanto em intensidade. As
transies anteriores, que tm lugar principalmente dentro da funo manufatura,
so no fundo uma "auto-reparao da manufatura". J a passagem para o Estgio 4,
envolve a mudana da forma pela qual as outras funes da organizao vem a
manufatura e como interagem com ela. Uma vez que a coordenao entre as
funes crucial, a manufatura precisa, antes de mais nada, organizar a si prpria.
A entrada no Estgio 4 no somente uma deciso empresarial. preciso primeiro
pagar o seu preo realizando adequadamente todo o trabalho prvio necessrio.
As diferenas entre os Estgios 3 e 4 no devem ser subestimadas. No
Estgio 3, as consideraes da manufatura atingem a estratgia da empresa, mas a
funo mesma ainda vista como reativa (j que seu papel um papel derivado), e
no como uma fonte potencial de vantagem competitiva. O Estgio 4 implica uma
profunda mudana no papel da manufatura, na imagem que ela faz de si mesma e
na idia que fazem dela os gerentes de outras funes. Finalmente, passa a ser
vista como uma parceira igual e, portanto, desperta expectativas quanto sua
capacidade de desempenhar um papel preponderante no fortalecimento da posio
da empresa no mercado. Igualmente importante o fato de que a manufatura ajuda
o restante da organizao a ver o mundo de uma outra forma. As empresas do
Estgio 3, por exemplo, consideram a automao como tendo essencialmente uma
funo de reduzir custos e economizar mo-de-obra. J uma operao de
manufatura do Estgio 4 vai focalizar a automao como meio de aumentar a
preciso dos processos e melhorar a qualidade do produto.
No Estgio 4, cria-se uma expectativa em torno da competncia tcnica dos
gerentes de todos os nveis, que dever ser elevada a ponto de permitir que os
prprios gerentes saibam avaliar as influncias de suas aes sobre as atividades
de manufatura. Alm disso, espera-se desses gerentes que tenham uma

66

compreenso geral das formas pelas quais interagem produtos, mercados e

processos e que conduzam ativamente essas interaes ao longo de todas as
funes. As providncias tradicionalmente tomadas para melhorar o desempenho por exemplo, proporcionar flexibilidade pelo excesso de capacidade; aumentar a
segurana das entregas por reteno de estoques de produtos acabados; ou reduzir
os custos pelo aumento da produtividade da mo-de-obra - no so mais
consideradas como as nicas formas de agir. Uma integrao mais estreita entre
projeto de produtos e capacidades de processo podem levar a uma maior
flexibilidade, bem como a entregas mais rpidas (atravs de ciclos de manufatura
mais curtos) e a custos mais baixos (atravs de melhorias na qualidade e
confiabilidade dos produtos).
Como as dificuldades para atingir o Estgio 4 so muito grandes, no de se
estranhar que muitas empresas no se arrisquem, permanecendo no Estgio 3 por
um perodo mais longo antes de decidir como e quando prosseguir avanando.
Embora os benefcios de se operar no Estgio 4 variem entre empresas, e
muitas vezes sejam invisveis para os gerentes at que cheguem ao limiar das
operaes de Estgio 4, quatro variveis podem ser empregadas como indicadores
da atitude real de uma empresa em relao ao papel competitivo que sua
organizao de manufatura pode desempenhar, e assim posicion-la no Estgio 3
ou no Estgio 4. As quatro variveis so discutidas a seguir:
1. A quantidade de inovaes internas em andamento. As empresas que tm
sua manufatura posicionada no Estgio 4 investem continuamente em
melhorias de seus processos, no apenas porque beneficiam produtos
existentes, mas tambm porque beneficiaro produtos futuros. Isto no
significa que essas empresas no tenham interesse em melhorias que
signifiquem um grande salto, mas que colocam uma grande importncia
no valor acumulado de aprimoramentos contnuos das tecnologias de
processo.
2. O grau em que uma empresa desenvolve o prprio equipamento de
fabricao. As operaes tpicas de Estgio 3 continuam a depender de
fornecedores externos para o desenvolvimento de equipamentos. Uma

67

empresa de Estgio 4 prefere saber mais do que seus fornecedores sobre

qualquer ponto crtico de seu negcio. Pode continuar a comprar uma boa
parte de seus equipamentos, mas vai tambm produzir internamente tudo
o que for necessrio para garantir sua posio prxima ao estado da arte
na tecnologia dos equipamentos.
3. A ateno dispensada infra-estrutura de manufatura. Os gerentes de
manufatura de Estgio 4 esforam-se para levar em conta particularidades
de sistemas de medio; de planejamento de fabricao e procedimentos
de controle; e ainda de polticas trabalhistas; ao tomarem decises
envolvendo capacidade, integrao vertical e outras coisas do gnero.
No essencial que atribuam o mesmo peso a elementos estruturais e de
infra-estrutura, mas que os considerem como sendo fontes importantes e
complementares de fora competitiva.
4. A ligao entre projeto de produtos e projeto de processos de manufatura.
As empresas de Estgio 3 focalizam na melhoria dos resultados da
atividade do departamento de projeto de produtos que so entregues
fabricao; no Estgio 4 a nfase est no desenvolvimento paralelo e
interativo de produtos e processos.
Caso os gerentes decidam no tentar a transio para o Estgio 4, essa
deciso deve ser tomada conscientemente, no por falta de outra melhor ou por no
se conseguir compreender que tipo de benefcios o novo estgio poderia oferecer.
Em vez disso, a deciso deve refletir um julgamento racional que considerou os
riscos exagerados ou as recompensas insuficientes.
Finalizando este capitulo apresenta-se a Figura 3.1 abaixo, onde Slack et al.
(1997, p. 69) esquematiza o modelo de Hayes e Wheelwright, representando a
contribuio crescente da funo manufatura para a estratgia global da empresa.
No prximo captulo abordar-se- a estratgia de Integrao Vertical adotada
por muitas empresas, as quais vem sua funo manufatura como parceira
importante para a sua estratgia competitiva global. Um exemplo de empresa que
adota esta estratgia com sucesso, da qual pretende-se mostrar alguns fatores que

68

comprovam esta afirmao a Weg, cuja matriz localiza-se em Jaragu do Sul, no

Estado de Santa Catarina.

Aspirao
da funo
manufatura

Contribuio crescente da funo manufatura

Manter a
superioridade
por meio da
vantagem de
manufatura
Ser
claramente
a melhor

Apoio
externo
Apoio
interno

Estar entre
as melhores
Parar de
cometer
erros

Neutralidade
externa
Neutralidade
interna
Estgio 1

Estgio 2

Estgio 3

Estgio 4

Figura 3.1 - Representao do modelo de Hayes e Wheelwright.

Fonte: Slack et al. (1997, p. 69).

Integrao Vertical

Como j mencionado anteriormente, um dos objetivos desta dissertao a

anlise crtica das estratgias de gesto da Integrao Vertical e da Terceirizao
(Integrao Horizontal). Estas estratgias so empregadas por empresas com a
finalidade de obteno de maior centralizao e descentralizao, respectivamente,
de seus processos a fim de manter ou aumentar a competitividade do seu negcio.
Neste captulo, apresentam-se inicialmente consideraes sobre a deciso de
fazer ou comprar com que freqentemente as empresas se deparam, e citam-se
algumas metodologias utilizadas para apoiar estas decises. A seguir procede-se a
uma anlise da Integrao Vertical, e posteriormente no Captulo 5 da Terceirizao,
para descrever o que influencia uma empresa a optar por cada uma dessas
estratgias e suas respectivas caractersticas.
4.1

A deciso entre fazer ou comprar

Geralmente as empresas se deparam com questes relacionadas a comprar

no mercado ou produzir internamente o que vendem. Ainda que elas optem por
produzir, questionam-se quanto a simplesmente montar as peas adquiridas ou
realmente fazer as peas; e ainda, se devem fazer ou comprar as matrias primas
para as peas (Tersine, 1985, p. 261). Tipicamente as empresas se deparam com
decises quanto a fazer os produtos e servios que necessitam para processar e
comercializar o que produzem, ou compr-los no mercado.
Decidir entre fabricar internamente uma pea ou item de produo qualquer,
ou adquiri-la de um fornecedor externo, decidir sobre o grau de dependncia em
relao a outras empresas, no que se refere ao suprimento de produtos ou de
servios a serem utilizados nos seus processos produtivos. Essas so as decises
estratgicas mais crticas com que as empresas se deparam, pois implicam tambm
em decidir sobre seu posicionamento no mercado. Hayes e Wheelwright (1984, p.
275) referem que esse posicionamento estratgico pode se dar tanto em relao
funo marketing como em relao funo manufatura do negcio. Sob o ponto de
vista da funo marketing, as alternativas de posicionamento estratgico, de acordo

70

com estes autores, so expressadas normalmente em termos de posio do

produto, tais como: as caractersticas do produto, o seu preo, os arranjos de
distribuio e as abordagens promocionais que diferenciam o produto da empresa
dos ofertados pelos competidores. Do ponto de vista da funo manufatura, as
alternativas de posicionamento estratgico so expressadas em termos de
integrao vertical e de decises de compra, ou mais amplamente como
posicionamento do processo. O termo posicionamento do processo engloba uma
variedade de questes importantes, sobre: as fronteiras que a empresa deveria
estabelecer sobre suas atividades; o modo como deveria estabelecer suas relaes
com outras empresas fornecedoras, distribuidoras, e clientes fora de suas
fronteiras; em quais circunstncias deveria mudar suas fronteiras ou estas relaes,
e ainda sobre o possvel efeito em sua posio competitiva.
Freqentemente, a empresa tem a oportunidade de ampliar a fronteira das
suas atividades que so realizadas internamente por meio das operaes. Essas
oportunidades aparecem quase que diariamente, por exemplo, desde uma simples
deciso de fazer internamente a pea que atualmente est sendo comprada de um
fornecedor externo, a uma deciso mais complexa como montar os prprios centros
de distribuio para os produtos, em vez de vend-los por intermdio de
distribuidores independentes.
Decises de fazer ou comprar devem ser periodicamente tomadas por toda
organizao de manufatura. Cada componente de um produto deve ser visto como
um candidato potencial para aquisio, assim como cada componente comprado
deve ser visto como um candidato potencial para ser produzido internamente
(Tersine, 1985, p. 261). Esta afirmao pode ser estendida tambm para os servios
que fazem parte do conjunto de atividades que so realizadas pela empresa, por
exemplo: a atividade de projeto de produtos e de processos; a de manuteno de
instalaes e de equipamentos; e a de desenvolvimento de novos produtos e de
processos.
Uma vez que as atividades de compra e venda de produtos e servios
vinculados ao processo produtivo da empresa so freqentemente realizadas, essas
oportunidades de tomada de deciso surgem quase que diariamente. Portanto, a

71

empresa deve identificar qual das estratgias, de comprar no mercado ou fazer

internamente um produto ou servio, pode melhorar o desempenho da funo
manufatura e em conseqncia o desempenho geral da empresa. Estudos revelam
que esta escolha no simples, j que envolve muitas variveis que so difceis de
serem determinadas. No entanto, Porter (1996, p. 278-279) afirma que na maioria
das situaes as empresas consideram vantajoso executar internamente uma parte
relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuio ou de marketing,
necessrios fabricao de seus produtos ou servios, pois crem que esta
estratgia de menor custo, menos arriscada e de fcil coordenao.
A partir das consideraes acima, pode-se afirmar que a deciso sobre fazer
ou comprar crtica para a empresa, uma vez que define como a empresa pretende
adquirir os produtos a serem utilizados no processamento dos seus produtos finais.
importante observar que, subjacentes ao posicionamento estratgico da empresa,
h outras questes que so influenciadas pela deciso entre fazer ou comprar e que
devem ser objeto de cuidadosa anlise.
A deciso de comprar no mercado ou fazer internamente um produto ou
servio influencia os relacionamentos internos, os processos internos, os
relacionamentos da empresa com seus fornecedores, distribuidores e consumidores,
e tambm afeta os mtodos de produo da empresa, as capacidades, a estrutura
de despesas gerais, as competncias principais (core competence) e finalmente a
posio competitiva da empresa (Padillo e Diaby, 1999, p. 3203).
Os relacionamentos internos referem-se s pessoas que concretizam os
objetivos da empresa: os seus empregados. Estes relacionamentos podem ser
analisados considerando-se aspectos tais como: o moral e o desenvolvimento dos
empregados. O moral dos empregados tem relao com o como eles se percebem
na empresa; e o seu desenvolvimento como amadurecem dentro da empresa, ou
seja, as oportunidades de progresso devidas ao treinamento recebido e ao seu
desempenho. Outro aspecto do relacionamento interno diz respeito a estabilidade no
emprego contra possibilidades de demisses ou altos nveis de horas extra.
J os relacionamentos externos desenvolvem-se em torno de elementos
constituintes exteriores empresa: seus fornecedores e clientes. Por um lado, este

72

fator relevante em situaes nas quais a empresa compradora esteja considerando

uma mudana no relacionamento com um fornecedor existente. Por exemplo, uma
empresa que est comprando atualmente um componente de um fornecedor, decide
iniciar a fabricao desse componente internamente. Em conseqncia disso, deve
decidir sobre o cancelamento ou a no renovao do contrato de suprimento
existente. Esta deciso provavelmente afetar a relao existente com este
fornecedor. Por outro lado, a empresa deve analisar o impacto que uma deciso de
fazer ou comprar ter nas relaes com os seus consumidores, ou seja, precisa
fazer uma avaliao qualitativa do impacto que uma alternativa de fornecimento ter
na sua base de consumidores, independente do desempenho estratgico
competitivo de tal alternativa. Por exemplo, uma empresa que est estudando a
terceirizao de um de seus estgios de produo precisa considerar se tal
alternativa ser vista negativamente por seus consumidores. Alguns consumidores
podem perceber que a empresa no est comprometida com o seu negcio, com o
segmento do mercado, ou com as tecnologias afetadas no processo.
Outra questo importante a ser considerada nas decises sobre fazer
internamente os produtos e servios que elas acarretam aumento dos bens que
fazem parte do patrimnio da empresa, pois geralmente h a necessidade de
adquirir equipamentos para realizar a nova atividade, alm do conhecimento e das
habilidades especficas. Esse aumento do patrimnio e do conhecimento depender
do tipo de atividade que ser desenvolvida e dos recursos que a empresa tinha
antes da tomada da deciso por fazer internamente. Pode ocorrer um pequeno
aumento do patrimnio, no caso em que a empresa j possua a rea fsica e alguns
equipamentos, mas necessitava de mais alguns equipamentos. Por outro lado, um
grande aumento do patrimnio pode ocorrer, quando for necessrio adquirir muitos
equipamentos e tambm ampliar a rea fsica da empresa, podendo chegar at a
aquisio de uma ou mais empresas.
Nesse sentido, Gambino e Hill apud Padillo e Diaby (1999, p. 3229) afirmam
que o grau pelo qual a empresa integrada verticalmente ser o resultado das
decises de fazer ou comprar acumuladas ao longo do tempo. E esta integrao
significa que a empresa esta crescendo em tamanho fsico e em nmero de
operaes que so realizadas durante a produo de produtos e/ou de servios.

73

Nesta perspectiva, porm, a magnitude e a relevncia estratgica dos benefcios e

dos custos da integrao vertical, tanto em termos econmicos diretos quanto
indiretamente atravs da sua influncia sobre a organizao, devem constituir a
essncia desta deciso (Porter, 1996, p. 279).
Consequentemente, as decises por fazer internamente aumentam o grau de
integrao vertical da empresa, ou seja a empresa torna-se responsvel pela
manufatura de uma parte maior do seu produto ou servio. Assim ela passa a
depender mais dela mesma, o que pode torn-la menos flexvel, pois, as mudanas
de equipamentos, e nos equipamentos; e de processos e nos processos; so
geralmente mais onerosas do que as mudanas de fornecedores, no caso da opo
pela compra no mercado.
Por sua vez, as decises de comprar no mercado diminuem o grau de
integrao vertical da empresa, tornando-a mais dependente de outras empresas,
uma vez que diminui sua responsabilidade pela manufatura das peas dos produtos
e/ou servios que passam a ser adquiridos de fornecedores externos. A deciso de
comprar no mercado aumenta a flexibilidade da empresa, pois poder comprar de
quem desejar, ou se for necessrio, poder mudar de fornecedor, o que geralmente
so opes de menor custo do que a substituio de equipamentos e de processos.
Mudar de fornecedor somente ser uma opo de maior custo quando o fornecedor
a ser substitudo tenha recebido uma grande ajuda financeira por parte da empresa
para a compra de equipamentos e/ou tecnologias, e tambm quando no existir no
mercado um fornecedor qualificado para exercer esta atividade.
Hayes e Wheelwright (1984, p. 297) relatam que as empresas norteamericanas tradicionalmente se restringiram a opes extremas. Uma delas a
opo pelo mercado aberto, onde as negociaes com os fornecedores e com o
mercado so distantes, o que permite mxima flexibilidade para a empresa; logo ela
tem plena liberdade de comprar e vender seus insumos e produtos. A outra opo
extrema a integrao vertical total, que possibilita empresa o mximo controle
sobre fornecedores e mercado, o que implica numa maior dependncia de si prpria,
pois dever prover todas as suas necessidades de suprimento para a produo e os
meios para a comercializao de seus produtos.

74

Portanto, se a empresa optar por fazer tudo internamente, ou seja, integrar-se

verticalmente por meio de desenvolvimento interno das atividades e/ou operaes;
ou por meio de aquisio de seus fornecedores e/ou de seus distribuidores; poder
obter maior controle sobre suas operaes, seus fornecedores e seu mercado, mas
perder em flexibilidade. Por outro lado, a empresa pode optar por comprar no
mercado tudo que necessita para a sua manufatura, com isso pode obter uma
grande flexibilidade, desde que os custos de substituio dos fornecedores sejam
plausveis. Uma outra opo fazer internamente o que a distingue dos seus
principais competidores, e comprar todo o restante que se faa necessrio para o
seu processo produtivo no mercado. essa a alternativa que parece ser mais
adequada para a realidade econmica e tecnolgica com que as empresa se
deparam atualmente.
Todavia, Tersine (1985, p. 261) afirma que o processo de deciso deve
comear por uma anlise do produto, e estender-se por toda a linha de montagem
de subconjuntos, componentes e a matria-prima que compem o item. Assim, em
funo das quantidades demandadas e dos recursos de produo disponveis pela
empresa, uma deciso de fazer ou comprar tomada sobre cada material ou
componente requerido pelo produto final.
Como vimos, a deciso de comprar e fazer no to simples, por isso muitos
estudos tm sido realizados objetivando determinar metodologias para que a
escolha da melhor opo possa ser feita com maior grau de certeza.
4.2

Metodologias para auxiliar na tomada de deciso quanto a fazer ou

comprar
Afim de informar sobre a existncia de metodologias para auxiliar na tomada
de deciso sobre o problema de fazer ou comprar, acreditamos ser oportuno
apresentarmos um resumo da pesquisa feita por Padillo e Diaby (1999) sobre a
existncia de metodologias e indicar algumas fontes de referncia para o leitor que
desejar pesquisar este assunto com maior profundidade.
Segundo Padillo e Diaby (1999), a extensa literatura que cobre o problema de
fazer ou comprar est distribuda entre seis disciplinas distintas: ou seja:

75

Organizao industrial; Estratgia de negcio / incorporao; Gerncia de compra e

suprimento; Gerncia de operaes estratgicas; Pesquisa Operacional; e
Contabilidade de custo e Economia gerencial.
A rea de Gerncia de operaes estratgicas da manufatura tem provido as
nicas estruturas elaboradas para a resoluo do problema de fornecimento
estratgico a partir de uma perspectiva do nvel funcional. Estas estruturas
incorporam as idias de core competencies - competncias essenciais - (Phrahalad
e Hamel, 1990) que sero abordadas no Captulo 5. Quando estas estruturas
avaliam alternativas de fazer ou comprar, consideram fatores tais como: posio
competitiva da tecnologia, nvel de maturidade tecnolgica, e a importncia da
tecnologia para a vantagem competitiva. Embora a Gerncia de operaes
estratgicas fornea orientaes e metodologias gerais para tomada de decises
estratgicas de fazer ou comprar, um aspecto importante que tem sido esquecido
em todas as consideraes a apresentao de ferramentas e procedimentos
analticos que possam ser utilizados nesse contexto. Assim, as poucas metodologias
apresentadas

so

muito

genricas

deixam

pouco

espao

para

operacionalizao.
Por outro lado, as reas de Gerncia de compra e suprimento; Contabilidade
de custos; e Pesquisa Operacional tm fornecido as nicas ferramentas analticas
para resolver problemas de fazer ou comprar. Embora poucos autores reconheam a
multidimensionalidade do problema de fazer ou comprar pela introduo de outros
fatores operacionais alm de custo (tais como: qualidade, lead time, etc.), a questo
tem sido estruturada amplamente como uma ponderao financeira de custos e
benefcios. Assim, a aplicao de ferramentas quantitativas grandemente facilitada
devido a esta perspectiva puramente financeira e operacional.
Segundo Padillo e Diaby (1999) a rea de Pesquisa Operacional tem provido
uma maior variedade de ferramentas analticas para o problema de fazer ou
comprar. Este problema tem sido includo dentro do contexto de trs importantes
linhas de pesquisa: (1) problemas de expanso da capacidade (Erlenkotter, 1977,
Roe 1972), (2) Planejamento da produo combinada (Uyar e Schoenfeld, 1973, Lee

76

e Zipkin, 1989, Kamien e Li, 1990), e (3) Projeto de manufatura celular (Shafer et al.,
1992).
No entanto Padillo e Diaby (1999) referem que h uma lacuna na literatura
cientfica quanto aplicao de modelos de tomada de deciso de mltiplos critrios
para o problema de fazer ou comprar. Todos os modelos analticos revisados por
estes autores foram baseados exclusivamente em fatores financeiros. Somente o
modelo probabilstico de Raunick e Fischer (1972) tem uma perspectiva
multidimensional do problema. Seu modelo considera vrios fatores como: custos do
produto, capacidade, qualidade, moral dos empregados, controle gerencial e
segredos comerciais. Estes fatores de input so convertidos em uma srie de fluxos
monetrios de caixa, que levam em conta as incertezas nas informaes pelo
estabelecimento de distribuies probabilsticas. Ento, com a utilizao de
simulaes de Monte Carlo, o modelo gera uma distribuio de probabilidade
cumulativa para uma srie comparativa de retornos nas decises de fazer ou
comprar. Entretanto, este modelo tem deficincias que limitam a sua aplicabilidade.
Por exemplo, os critrios no-financeiros includos no modelo precisam ser
especificados em termos de medidas financeiras. Em muitos casos estes
requerimentos sero muito difceis de serem preenchidos devido falta de
informao confivel ou natureza subjetiva dos critrios.
O Quadro 4.1 a seguir identifica onde as questes de fazer ou comprar
situam-se no contexto de cada uma destas reas de pesquisa, informa para cada
rea: a terminologia usada, os fatores considerados, algumas referncias-chave, e
as perspectivas fundamentais adotadas por diversos autores. Informa tambm sobre
a existncia de metodologias estruturadas para a tomada de deciso gerencial e a
existncia de modelos quantitativos que tratam de algumas formulaes de
problemas de fazer ou comprar.
A seguir apresentar-se- como alguns autores conceituam Integrao Vertical
e quais so as suas principais caractersticas.

77

Quadro 4.1 - Metodologias para o problema de fazer ou comprar.

rea

Teoria da
organizao
industrial

Estratgia
corporativa/
negcios

Gerncia de
compra e
suprimento

Terminologia

Integrao
vertical

Integrao
vertical

Estudo do
fenmeno
organizacional

Planejamento
estratgico,
vantagem
competitiva

Fatores considerados

Comportamento de
agentes econmicos,
dinmicas de mercado,
custos de transaes,
tipo de relacionamentos
de fornecimento, e riscos
de fornecimento

No

Fase de desenvolvimento
industrial, estrutura
industrial, objetivos
estratgico de negcios e
de corporao

No

Inicialmente,
integrao
vertical. Agora,
fornecimento
estratgico, ou
fazer ou
comprar
estratgico

Manufatura ou
operaes
estratgicas, core
competencies,
gerncia de
tecnologia

Posio competitiva
tecnolgica, maturidade
tecnolgica, importncia
da tecnologia para
vantagem competitiva,
custo, e relacionamentos
e riscos de fornecimento

Sim

Economia
gerencial e
contabilidade
de custos

Fazer ou
comprar

Anlise
econmica

Baseado em custo e
operaes

Harrigan (1985), Porter

(1980), Buzzell (1983)

Pesquisa
operacional

Fazer ou
comprar ou
subcontratar

Cammish e Keough
(1991), Dobler et
al.(1984), Dale e
Cunningham (1983)

Sim
Ford e Farmer (1986),
Venkatesan (1992),
Probert et al.(1993),
Welch e Nayak (1992),
Grover e Teng (1993)

No
No
Sim

Baseado em custo e
operaes

Williamson (1981), Ellram

(1991), Walker (1988),
Brynjolfsson et al.(1994)

No
No

Expanso da
capacidade,
planejamento da
produo e
problemas de
projeto de
manufatura
celular com
opes de fazer
ou comprar

Exemplos

No

Fazer ou comprar Baseado em custo e

dentro das
operaes
polticas de
gerenciamento
de suprimento
total

Gerncia de
operaes
estratgicas

Fazer ou
comprar,
fornecimento

Perspectiva

Metodologias
abrangentes?
Modelos
quantitativos?

No

Gambino (1980), Tucker

(1980) Yoon e
Naadimuthu (1944)
Roe (1972), Erlenkotter
(1977), Uyar e
Schoenfeld (1973), Lee e
Zipkin (1989), Shafer et
al.(1992)

Sim

Fonte: Padillo e Diaby (1999, p. 3205).

4.3

Conceitos de Integrao Vertical segundo alguns autores

A Integrao Vertical na concepo de Porter (1996, p. 278) a combinao

de processos de produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos

tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. A
integrao vertical advm da deciso da empresa em comprar (utilizao de
transaes de mercado) ou fazer (utilizao de transaes internas ou

78

administrativas) para alcanar propsitos econmicos. Portanto, para Porter a

empresa integrada verticalmente desenvolve todos os processos necessrios para
alcanar seus objetivos econmicos dentro de seus prprios limites, logo, todos os
processos esto sob sua responsabilidade e controle. Dessa forma ela no depende
de outras empresas para produzir e comercializar seus produtos, ou melhor, autodependente.
Na perspectiva de Slack et al.(1997, p. 183), integrao vertical o grau em
que uma empresa possui a rede da qual faz parte. Em sentido estratgico, envolve a
anlise pela empresa, da convenincia de adquirir fornecedores e/ou clientes. No
nvel de produtos ou servios individuais, significa que a empresa est decidindo se
produz um componente individual especfico ou se ela mesma realiza um servio
especfico ou, se compra-o de um fornecedor externo. Nesse sentido, nenhuma
operao produtiva ou parte dela existe isoladamente, todas fazem parte de uma
rede: esto interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e
clientes, e tambm fornecedores de fornecedores, clientes de clientes e assim por
diante, conforme ilustrado no exemplo a seguir por meio da Figura 4.1.
Na rede de fornecedores e de clientes fictcia exemplificada na Figura 4.1,
pode-se observar que composta por fornecedores montante (para trs) e por
clientes jusante (para frente) da Empresa A. Nota-se que h fornecedores e
clientes que se relacionam diretamente com a Empresa A e outros indiretamente.
Uns esto prximos e outros mais distantes. H fornecedores fornecendo para
fornecedores, clientes comprando de clientes, como tambm fornecedores e clientes
de diferentes portes (representados pelos tamanhos dos objetos), tanto prximos
quanto mais afastados da empresa. Observa-se nesta figura que h um
relacionamento entre um fornecedor e um cliente nicos (na cor branca) com a
Empresa A, o que pode caracterizar integrao vertical da empresa em relao a
este fornecedor e a este cliente, se a Empresa A tiver o controle da gesto das
empresas em questo. Considerando que esta empresa tem o controle da gesto
das duas empresas, ento est caracterizada a integrao vertical, que neste caso
ocorreu tanto para frente (no lado do cliente) como para trs (no lado do
fornecimento), como se observa por meio dos objetos na cor branca na Figura 4.1 a
seguir.

79

Matrias
-pr ima s

Peas,
componen tes

Sub conjuntos

Fornecedo res
de terceira
camada

Fornecedo res
de segund a
camada

Fornecedo res
de primeir a
camada

Pro dutos

Atacadista s

Var ejistas

Consumidores

Clientes de
primeir a
camada

Clientes de
segund a
camada

Clientes de
terceira
camada

Empresa
A

Lado do fornecimento - montante

Lado da demanda - jusante

Conveno:
Relao de fornecimento ou de compra entre as empresas
Relao de fornecimento ou de compra com outras empresas

Figura 4.1 - Rede total de fornecedores e clientes de uma empresa.

Tambm pode ser caracterizada como integrao vertical a situao onde a
Empresa A tem o controle da gesto de outras empresas, do lado do fornecimento
ou da demanda ou de ambos (por exemplo na Figura 4.1 os elementos pontilhados).
Estas empresas controladas alm de fornecerem e comprarem produtos da Empresa
A podem fornecer produtos a outras empresas e tambm comprar produtos de
vrias empresas. Esta situao representa o resultado da opo pela deciso de
comprar o fornecedor mencionada na Seo 4.4.
Por conseguinte, o grau em que a Empresa A possui a rede de fornecedores
e/ou de clientes da qual faz parte lhe possibilitar ter o controle das operaes
necessrias produo e comercializao de seus produtos e depender da
inteno da empresa em definir o quanto e qual lado da rede ela deseja controlar.

80

4.4

Conceito de Integrao Vertical no mbito deste trabalho

O enfoque desta dissertao a empresa baseada na manufatura, a qual

realiza suas atividades por meio da combinao de operaes para produzir seus
produtos e/ou servios. Portanto, com base no exposto at o momento, conceitua-se
integrao vertical como sendo a reunio das diversas operaes que acontecem
nas empresas sob um mesmo comando e responsabilidade, as quais respondem
pela produo de produtos e servios e/ou sua comercializao. Nessa perspectiva,
a empresa totalmente integrada verticalmente auto-suficiente em relao s suas
necessidades de suprimento e/ou de comercializao dos produtos por ela
produzidos. No entanto, como poder ser observado no decorrer desta dissertao,
na prtica, todas as empresas compram de fornecedores externos parte dos
produtos e servios necessrios sua produo, e tambm necessitam de
representantes ou distribuidores comerciais para a comercializao de seus
produtos. Por conseguinte, nenhuma empresa pode ser considerada totalmente
integrada (100%).
Tendo em vista que freqentemente as decises sobre fazer ou comprar so
vinculadas aos produtos que as empresas produzem, considerar-se- a integrao
vertical relacionada aos produtos que as empresas produzem e comercializam, em
vez de integrao vertical relacionada s empresas fornecedoras ou clientes da
empresa, conforme ser descrito a seguir. O que conduz considerao da
integrao vertical sobre este aspecto que as empresas compram e produzem
vrios produtos; logo, quando uma empresa adquire outra empresa, ela tambm
est adquirindo todas as suas linhas de produtos. Tipicamente, nem todos os
produtos produzidos pela empresa adquirida eram produtos comprados pela
empresa adquirente, anteriormente sua aquisio. Por exemplo, uma Empresa B
produz vrios produtos e entre eles o produto X, que composto por cinco
componentes (C1, C2, C3, C4 e C5) representado na Figura 4.2 a seguir, dos quais
ela produz um deles (C1, que representa 40% do custo total de produo). Os outros
quatro componentes (que representam: C2=5%, C3=15%, C4=10% e C5=30% do
custo total de produo) so comprados pela Empresa B de quatro fornecedores
externos, os quais produzem 4, 9, 10 e 29 produtos diferentes alm do produto
comprado pela empresa B.

81

Produto X

Empresa B

C1
40%

C2

C3

C4

C5

5%

15%

10%

30%

+4

+9

+10

+29

Empresa B

Outros
produtos

Fornecedores

Figura 4.2 - Componentes que formam o Produto X, e percentuais do custo total.

Para este exemplo, se a Empresa B pretender aumentar a sua participao
na produo do produto X, ela ter duas opes ao tomar a deciso:
1a - comprar os equipamentos e materiais no mercado ou do fornecedor e
desenvolver os processos de produo necessrios produo do(s) produto(s) que
ela comprava do(s) fornecedor(es); ou
2a - comprar o(s) fornecedor(e)s e com isso alm do(s) equipamento(s),
processo(s) de produo, tambm todas as linhas de produtos mencionadas acima.
Nas duas opes exemplificadas ocorre integrao vertical no sentido do
fornecimento. No entanto, estas opes so bastante distintas, e igualmente so as
suas conseqncias. Em uma anlise bastante simplificada, pode-se considerar que
para concretizar a primeira opo, a empresa dever despender recursos financeiros
de pequena monta, j por outro lado, para a segunda opo a quantidade de
recursos a serem despendidos ser bem maior. Na primeira opo ampliam-se as
atividades para a produo do seu produto; a empresa tem a sua responsabilidade
aumentada sobre um componente que antes era fornecido por um fornecedor
externo; e h um pequeno aumento da empresa. Na segunda opo, alm de ter a
sua responsabilidade aumentada sobre o componente antes fornecido por um
fornecedor externo, haver um grande aumento da empresa, pois agora ela prpria

82

suprir o componente antes adquirido e tambm fornecer produtos para outras

empresas.
Para diferenciar estas duas modalidades de integrao vertical, denomina-se
a primeira de integrao vertical de processo (aumento de atividades no processo
total da produo) e a outra de integrao vertical de empresas (compra de
empresa). A seguir apresentam-se alguns cuidados a serem adotados quando da
escolha da estratgia da integrao vertical, na concepo de alguns autores.
4.5

Cuidados a serem adotados na estratgia da Integrao Vertical

A seguir apresenta-se uma anlise dos cuidados que devem ser adotados na

escolha da estratgia da integrao vertical, sob o ponto de vista da amplitude das

operaes. Hayes e Wheelwright (1984, p. 276) alertam que a deciso empresarial
da estratgia de integrao vertical quanto amplitude de suas operaes deve ser
tomada levando-se em conta separadamente:
1. o sentido da expanso;
2. a extenso da amplitude desejada do processo; e
3. o equilbrio resultante entre as etapas verticalmente integradas.
4.5.1 O sentido da Integrao Vertical
Uma empresa pode integrar-se verticalmente em um de dois sentidos ou nos
dois sentidos, conforme j abordado anteriormente e ilustrado na Figura 4.1. A
integrao vertical para frente, que tambm denominada integrao vertical
jusante (downstream), ocorre em direo ao aumento do controle sobre seu
mercado (clientes), ou seja, estrategicamente dirigida no sentido da demanda. Por
outro lado, a integrao vertical para trs, que tambm conhecida como integrao
vertical montante (upstream), ocorre em direo ao aumento do controle sobre os
fornecedores. Apesar de poderem integrar nos dois sentidos, geralmente as
empresas direcionam sua inteno e recursos em somente um dos sentidos.
Conforme Hayes e Wheelwright (1984, p. 276), estas decises alm de refletirem a
estratgia da produo, refletem tambm as preferencias organizacionais e suas
orientaes gerenciais.

83

Uma vez que a integrao vertical montante permite que a empresa assuma
o controle de seus fornecedores, freqentemente usada para obter vantagens de
custo ou para prevenir que os concorrentes ganhem controle sobre fornecedores
importantes. Por conseguinte, muitas vezes considerada uma estratgia defensiva.
Alternativamente, a integrao vertical jusante aproxima a empresa de seus
mercados e lhe confere maior liberdade para contatar diretamente os seus
consumidores finais. Esta caracterstica s vezes a configura como um movimento
estrategicamente ofensivo (Hayes e Wheelwright, apud Slack et al., 1997, p. 183).
Um fato interessante digno de nota que Livesay e Porter apud Hayes e
Wheelwright (1984, p. 277) realizaram um estudo dos movimentos de integrao
vertical das 100 (cem) maiores empresas de manufatura dos EUA entre 1899 e
1948, o qual revelou que movimentos de integrao para a frente foram quase trs
vezes mais numerosos que movimentos de integrao para trs (que aumentaram
cerca de quase quatro vezes mais durante o perodo de 1920 a 1948). Algumas
justificativas para este fato so discutidas na Seo 4.6.
4.5.2 A extenso da amplitude da Integrao Vertical
Posteriormente ao estabelecimento do sentido da expanso, quer seja
montante ou jusante, ou em ambos os sentidos, a empresa deve decidir sobre a
extenso da amplitude de sua iniciativa de integrao vertical. Conforme pode-se
observar na Figura 4.3 a seguir, a empresa pode optar por uma alta ou baixa
amplitude de integrao, o que depender de sua estratgia. Uma pequena
amplitude implica para a empresa uma necessidade de especializao e de gesto
somente da operao de montagem, isto significa que a empresa emprega todos
seus recursos nesta atividade. J uma grande amplitude implica para a empresa a
necessidade de conhecimentos sobre atividades e operaes diferentes e o
gerenciamento de vrios tipos de negcios, que neste exemplo abrangem desde a
produo da matria-prima (fornecedor de matria-prima) at a venda do produto ao
consumidor final (varejista).

84

Pequena amplitude de integrao

Montante
Fornecedor de
matrias-primas

Jusante

Fabricante de
componentes

Operao de
montagem

Atacadista

Varejista

Grande amplitude de integrao

Fornecedor de
matrias-primas

Fabricante de
componentes

Operao de
montagem

Atacadista

Varejista

Etapas que pertencem organizao

Figura 4.3 - Amplitude do processo de Integrao Vertical para uma operao de

montagem.
Fonte: Slack et al.(1997, p. 185).

Para fins de determinao da extenso estrategicamente apropriada da

integrao vertical para a empresa, necessria uma confrontao dos benefcios
econmicos e administrativos desta integrao com os custos econmicos e
administrativos. Estes benefcios e custos aplicam-se tanto integrao para trs (
montante) como integrao para frente ( jusante), com as devidas modificaes
nas perspectivas.
4.5.3 O equilbrio resultante entre as etapas verticalmente integradas
A rede est em equilbrio quando cada uma de suas operaes produz o que
a operao seguinte necessita, satisfazendo suas exigncias. Em redes equilibradas
cada etapa focaliza nas necessidades da etapa seguinte.

85

Porter (1996, p. 279) cita que muitas empresas optam por realizar
internamente uma boa parte dos seus processos administrativos, produtivos, de
distribuio e de marketing, necessrios fabricao de seus produtos,
considerando que esta deciso tem menor custo, menor risco e maior coordenao.
No entanto, pode-se inferir que estas vantagens somente sero concretizadas se a
rede estiver equilibrada.
4.6

Caractersticas das diferentes ligaes na cadeia comercial

Hayes e Wheelwright (1984, p. 278) comentam, com referncia Figura 4.4

abaixo, que medida que empresas produtoras se movem da montante (dos

produtores de matria-prima) no sentido do final da jusante (dos consumidores),
aumenta a variedade dos produtos, e os produtos altamente padronizados
semelhantes a commodities evoluem para produtos especializados orientados ao
consumidor.

Produtore s
de matriaprima

Fabricantes
de
ma teriais

Produtore s
de pa rte s
componentes

Manuf aturadore s
/ montadores

Atacadistas /
dis tribuidores

Varejistas

Empresa
manufatureira

Montante

Consumidores

Jusante

Figura 4.4 - Ligaes na cadeia comercial.

Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 276).

Esta evoluo para produtos mais especializados orientados ao consumidor

acompanhada atravs de diferenas importantes nos processos de produo usados
em pontos diferentes na cadeia e nas estruturas de custo associadas a eles.
Algumas das diferenas mais significantes entre vrias ligaes da cadeia esto
resumidas na Tabela 4.1 a seguir.

86

Tabela 4.1 - Diferenas entre as ligaes na cadeia comercial.

Questes

Montante Fornecedor

Jusante Mercado

Produto

Mais padronizado

Mais especializado

Extenso da linha de produtos

Mais estreita

Mais larga

Durao das operaes de produo

Longas

Curtas

Tipo de processo de produo

Automatizado, conectado

Intensivo de mo-de-obra,
desconectado

Intensidade de capital na produo

Mais alto

Mais baixo

Ponto de utilizao de equilbrio de

receitas e despesas

Mais alto

Mais baixo

Resposta tpica para declnios do mercado Reduza preos

Reduza produo

Variabilidade de lucro

Mais baixa

Mais alta
Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 278).

A diferenciao entre as ligaes relevante na deciso da estratgia de

integrao vertical pelas empresas, considerando: o sentido da expanso, a
extenso da amplitude e o equilbrio entre as ligaes. Por exemplo: se uma
empresa decide ampliar suas operaes, e seu desejo integrar para o lado do
fornecimento, uma vez que deseja ser auto-suficiente em relao a suas
necessidades de suprimento, logo ela dever ser capaz de trabalhar com produtos
mais padronizados, que requerem operaes de produo mais longas, com maior
intensidade de capital na produo e processos automatizados, e a produo deve
ser de larga escala. Por outro lado, se ela deseja integrar para frente, pois tem
necessidade de controlar a demanda, ento ela dever ser capaz de produzir
produtos mais especializados, que requerem operaes de produo mais rpidas,
com mo-de-obra mais intensiva.
A partir das informaes apresentadas na Tabela 4.1, no tocante s empresas
que atuam mais montante (lado do fornecimento) e cuja produo muito mais
intensiva em capital comparada com as que operam mais jusante (lado da
demanda), pode-se concluir que quanto mais prximas as empresas se encontram
das atividades de extrao e transformao das matrias-primas, menor o nvel de
concorrncia entre elas, pois devido intensidade de capital necessrio so poucas
as empresas que atuam nessa categoria de produo - por exemplo as empresas
que extraem petrleo, cimento, ferro, ouro, e alumnio.

87

A seguir procede-se anlise das implicaes resultantes da integrao

vertical para: a volatilidade da demanda, a intensidade de recursos, a rentabilidade,
a mudana tecnolgica, a escala e o equilbrio da produo.
4.6.1 Volatilidade da demanda
Quanto mais prxima uma empresa se torna em relao ltima
consumidora, mais voltil a natureza da demanda devido inconstncia de seus
consumidores, o que causa o efeito acelerador. Este efeito, segundo Hayes e
Wheelwright (1984, p. 279), decorre das amplificaes e atrasos que so
construdos dentro da fonte de informao do fornecedor-cliente.
O efeito acelerador pode ser entendido com o seguinte exemplo. Uma
empresa de manufatura que abastece um mercado consumidor produz 100
unidades mensais de um produto para atender uma demanda aparentemente fixa de
100 unidades. Cada unidade contm trs peas componentes que a empresa
compra de fornecedores externos. Para evitar qualquer possibilidade de perder uma
entrega a seus consumidores devido a problemas de produo internos, ou demoras
de seus fornecedores na entrega destas peas, a empresa mantm um ms de
proviso disponvel ( taxa atual de demanda = 100 unidades) do item final e duas
semanas de proviso das peas componentes. A empresa ajusta sua produo e as
taxas de pedidos aos fornecedores mensalmente para manter estes nveis de
estoques desejados face a flutuaes de demanda. Os fornecedores normalmente
podem fazer entregas dentro de uma semana a partir do recebimento de um pedido.
Se a demanda do consumidor subitamente casse 10%, os impactos deste
declnio no nvel de produo da empresa e nos pedidos a seus fornecedores
poderiam ser dramticos. A Tabela 4.2 a seguir apresenta dados de simulao de
uma situao em que a demanda final caiu 10%. Pode-se observar que a empresa
ter que reduzir sua taxa de produo em 20% para trabalhar abaixo de seu
estoque, no nvel do novo estoque estabelecido como meta. Observa-se que antes
de 4 meses a empresa no recupera o equilbrio com o mercado. Para os seus
fornecedores: a taxa de pedidos cai 50% no ms 2, ento sobe rapidamente a uma
taxa maior que sua taxa inicial, e no recupera o equilbrio at o ms 5. Este padro
de chicote (efeito de acelerador) mais pronunciado pela adio de outros agentes

88

que fazem estoques para o sistema, tais como: distribuidores; atacadistas e lojas de
varejo.
Tabela 4.2 - Impacto possvel da mudana da demanda no fornecedor e produtor
nico.
Ms

Demanda
do
consumidor
mensal

Estoque de produto
final incio do ms
Real

Desejada

Taxa de
produo
durante o
ms

Final do ms
Estoque das peas
Pedido das
do produto
peas para o
Atual Desejada
fornecedor

100

100

100

100

150

150

300

90

100

100

100

150

150

300

90

100

90

80

210

120

150

90

100

90

80

120

120

240

90

90

90

90

90

135

315

90

90

90

90

135

135

270

Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 280).

Na prtica, por exemplo, uma reduo de 10% na demanda do consumidor

para aparelhos de televiso, traduzida em uma reduo de 20% ou 30% na
demanda para circuitos integrados e, depois de vrios meses, um declnio
acentuado na demanda para circuito integrado de equipamento industrial.
4.6.2 Implicaes para a intensidade de recurso
Conforme j referido na Seo 4.6, as empresas montante tendem a
produzir poucos produtos, porm mais padronizados, mediante operaes de
produo mais longas e muito intensivas em capital, quando comparadas com as
empresas mais jusante. Como conseqncia dessas caractersticas, estas
empresas tendem a exibir pronunciadas economias de escala, bem como o tamanho
mnimo que uma nova instalao deve ter para obter custos que estejam prximos
queles de seus grandes competidores, tende a ser maior. Para essas empresas, o
ponto de equilbrio entre a receita e a despesa tende a ser mais alto que as
empresas que integram verticalmente jusante, como pode ser observado por meio
das Figuras 4.5 e 4.6 a seguir.

89

Para ilustrar a alterao no ponto de equilbrio entre receita e despesas

(Figuras 4.5 e 4.6 ), considerou-se que as receitas e os custos variveis so iguais, e
o custo fixo das empresas que integram mais montante maior, resultando por
conseguinte um custo total tambm maior para essas empresas.

R$
Custo total

Custo varivel

Ponto de equilbrio
entre receitas e
despesas

Custo
fixo
Receita Total
Qm

Quantidades
produzidas

Figura 4.5 - Ponto de equilbrio de empresas mais a montante.

R$

Custo total

Ponto de equilbrio
entre receitas e
despesas
Custo
fixo

Custo varivel
Receita Total
Qj

Quantidades
produzidas

Figura 4.6 - Ponto de equilbrio de empresas mais a jusante.

Alta intensidade de capital e economias de escala tambm podem
caracterizar o lado do marketing de uma empresa. O capital investido em contas a
receber, estoques de bens acabados ao invs de em matria-prima, plantas
industriais, e equipamentos. As economias de escala que so observadas surgem

90

de vendas nacionais, propaganda de mbito nacional, e criao de imagem de

marca da empresa. Porm, os resultados so semelhantes.
Como resultado, em algumas empresas a relao entre vendas/ativos
aumenta (tornam-se menos intensivas de capital) durante algum tempo medida
que uma empresa progride jusante ao longo da cadeia comercial, entretanto
comea a diminuir (aumento importante de intensidade de capital) medida que
continua jusante. Em todo caso, as decises da empresa com respeito direo e
extenso de integrao vertical normalmente tm implicaes profundas para seu
balano.
4.6.3 Implicaes para a rentabilidade
Como foi comentado anteriormente, empresas montante tendem a ser
altamente automatizadas e intensivas de capital. Os seus processos de produo
tm grande organizao e altos custos de mudana de atividade e de setup, sendo
difcil a alterao das programaes de produo de tais processos. Logo, a
resposta tpica para mudanas no nvel de demanda ajustar preos em um esforo
para manter uma taxa relativamente estvel de produo. Como esses processos
geralmente tm custos fixos altos e os pontos de equilbrio entre receita e custo so
altos, por conseguinte, mudanas relativamente pequenas em qualquer preo ou
produo podem causar mudanas importantes nos lucros. O efeito chicote
observado anteriormente exacerba a volatilidade deste lucro ( Hayes e Wheelwright,
1984, p. 282).
Estes efeitos na lucratividade podem ser ilustrados por meio do exemplo a
seguir, utilizando a estrutura de custo descrita na Figura 4.7. Uma empresa com
capacidade para produzir (CP) 25.000 unidades por ms de um certo produto tem
custos fixos (CF) de R$1 milho por ms, e custos variveis (CVu) de manufatura de
R$30,00 por unidade. A um preo de venda (PVu) de R$80,00 por unidade, a
empresa deve produzir 20.000 unidades por ms para equilibrar receitas (R) e
despesas (D), implicando em uma taxa de utilizao (txu) de 80%. Se o nvel de
produo eleva 10% sobre este ponto de equilbrio entre receita e despesa, para
22.000 unidades, a empresa alcanar um lucro anterior aos impostos (Lai) de
R$100.000,00 por ms, quase 6% da receita total de vendas. De modo semelhante,

91

se o preo de produto subir 10%, R$88,00 por unidade para o volume original de
20.000 unidades, a empresa alcanar um lucro de R$160.000,00 por ms, 9%
acima da receita de vendas. Observa-se claramente que mudanas relativamente
pequenas nos preos das vendas ou na taxa de utilizao podem resultar em
mudanas significantes na lucratividade. Quanto maior for o custo fixo (com um
ajuste compensando nos custos variveis de forma que o mesmo custo total resulta
de um determinado volume de vendas), maior torna-se a volatilidade da
lucratividade.
Formulao matemtica
R = Receita
D = Despesa
Qp = Quantidade a ser produzida para equilibrar R e D
PVu = Preo de venda unitrio
CF = Custo fixo
CV = Custo varivel
CVu = Custo varivel unitrio
No ponto de equilbrio temos: Receita = Despesa
Receita = Qp x PVu
Despesa = CF + CV
Custo varivel = Qp x CVu
Ento, se R = D teremos,
Qp x PVu = CF + CV,
Qp x PVu = CF + ( Qp x CVu ),
( Qp x PVu ) - ( Qp x CVu ) = CF
( Qp x 80,00 ) ( Qp x 30,00 ) = 1.000.000,00
50,00 Qp = 1.000.000,00
Qp = 20.000 unidades
txu = Taxa de utilizao (%) = ( Qp / CP ) x 100
txu = ( 20.000 / 25.000 ) x 100 = 80%
Supondo que o lucro seja calculado pela equao:
L = R D, ento ; L= ( Qp x PVu ) ( CF + CV ) ; L = ( Qp x PVu ) ( CF + (Qp x CVu )) ;
L = ( Qp x PVu ) CF ( Qp x CVu ) ; L = ( Qp x PVu ) ( Qp x CVu ) CF ;
L = ( Qp x ( PVu - CVu )) CF

92

Logo, se a Qp aumentar de 10% ( 22.000 un ) com PVu= R$80,00 e CVu=

R$30,00, o lucro antes dos impostos (Lai) ser de R$100.000,00. Agora se Qp =
20.000 un e o PVu subir 10% ( R$ 88,00 ) com CVu= R$30,00 o lucro ser de R$
160.000,00.
R$

Lucro
Custo total

Ponto de equilbrio
entre receitas e
despesas

Custo varivel
Custo
fixo
Receita Total
80

Taxa de utilizao (%)

Figura 4.7 - Estrutura do custo e a volatilidade do lucro.

Fonte: Adaptada de Hayes e Wheelwright (1984, p. 282).

Geralmente, uma empresa de manufatura que decide integrar-se para trs

aceita custos fixos mais altos e mais alta intensidade de recurso para alcanar
custos

variveis

mais

baixos

maior

controle

sobre

suas

operaes.

Paradoxalmente, embora melhorando o controle de operaes a empresa deveria

aumentar sua habilidade de predizer e controlar sua lucratividade. Somente o oposto
geralmente verdade: a adoo de uma estrutura de custo na qual custos fixos so
mais altos, junto com um maior grau de variabilidade de demanda, conduz
freqentemente volatilidade de lucro mais alta.
4.6.4 Implicaes para a mudana tecnolgica
A deciso para integrar verticalmente freqentemente tomada com base em
informaes de projeto. Por exemplo, as empresas s vezes justificam integrao
para frente nas reas em que tais movimentos lhes fornecem melhor informao
sobre seu cliente imediato e o seu mercado final. Reciprocamente, as empresas

93

justificam integrao para trs como um meio para desenvolver competncia na

tecnologia de um componente crtico, desenvolver produtos patenteados, ou ficar
frente da mudana tecnolgica. Alm disso, as empresas podem desejar integrar o
projeto de componentes e produtos finais. No entanto, Hayes e Wheelwright (1984,
p. 283) referem que a evidncia sobre se integrao para trs encoraja ou
desencoraja a inovao tecnolgica conflitante.
Um equvoco comum entre muitos gerentes, segundo os autores, crer que
os mercados nos quais eles atuam sejam a fonte da maioria das mudanas
importantes, embora historicamente existam evidncias de que as agresses fatais
normalmente vm de trs - de produtos novos e funes novas ao invs de
preferencias variveis de consumidores. Por exemplo, nenhuma das empresas de
eletrnica que dominaram a produo de tubo de vcuo pde dominar a indstria do
transistor. Semelhantemente, nenhum dos produtores dominantes de calculadoras
mecnicas moveu-se o bastante rpido para desenvolver capacidades de eletrnica
de estado slido, e eles foram deixados para trs pelo crescimento de agendas
eletrnicas e calculadoras de bolso.
Considerando que as oportunidades e ameaas que advm tipicamente da
mudana tecnolgica originam-se de inovaes de materiais e de componentes que
comeam muito atrs dos canais de fornecimento para determinadas empresas,
ento estas tentam monitorar tais desenvolvimentos investindo em integrao para
trs. Porm, conforme estas mudanas avanam, elas freqentemente fazem com
que tais investimentos fiquem obsoletos e, consequentemente surge o dilema em
relao a essa opo. Portanto, se os investimento envolvidos em recursos para a
manufatura em direo ao fornecimento so altos, e tornam-se rapidamente
obsoletos, no mnimo a empresa que se integra para trs deve ter demanda para o
produto e escala de produo, a fim de conseguir recuperar o investimento.
4.6.5 Implicaes para escala e equilbrio
A maioria dos fabricantes compra materiais de vrios fornecedores e vende
os seus produtos a diversos clientes conforme j abordado na Seo 4.3. Nesse
sentido, poucas empresas desejam absorver todos seus armazns jusante ou
fontes de fornecimento montante; assim uma deciso para integrar verticalmente

94

requer escolhas. Estas escolhas refletem tipicamente a avaliao da empresa sobre

como e quais materiais e mercados so mais crticos para ela controlar. At mesmo
depois que foram feitas tais escolhas, uma questo permanece: em que extenso
deve o fornecedor cativo ser relativo matriz.
Se a matriz e o fornecedor cativo esto sujeitos a economias de escala
diferentes, a classificao segundo o tamanho de um para emparelhar com a
capacidade do outro pode ser grotescamente ineficiente. Desde que a progresso
para o lado do fornecimento ao longo da cadeia comercial geralmente conduz a
economias de escala aumentadas, a questo de um balanceamento das
capacidades de um fornecedor de materiais com as de um montador que exibe
poucas economias de escala, e tem um mercado de um determinado tamanho.
O montador poderia ser classificado segundo o tamanho para satisfazer as
necessidades do mercado, mas isto pode significar que o fornecedor de materiais
seja muito pequeno em relao a seus competidores para ser eficiente. Por outro
lado, se o montador decidir emparelhar em relao ao tamanho econmico mnimo
do fornecedor de materiais, pode ter de aumentar suas prprias operaes (e
mercado) substancialmente. Ento, se a empresa permite a fase de fornecedor e a
fase de montador achar seu prprio nvel para alcanar lucros aceitveis, o
fornecedor de materiais pode querer produzir muito mais do que o montador pode
utilizar. Isto levanta a questo de como dispor do excesso de produo. Um modo
bvio para fazer isso o produtor de materiais achar clientes externos. Isto requer
aumentar a fora de vendas e o programa de marketing - mesmo que um dos
argumentos usados para justificar a deciso para integrar para trs que esta
eliminar o custo de marketing do fornecedor - e apresentar clientes novos cujos
desejos podem conflitar com aqueles do montador interno.
Um outro fator importante a ser analisado o volume de produo da
empresa. O volume de produo de uma empresa deve ser suficiente s suas
necessidades de fornecimento interno, pois se a produo dos insumos for maior
que suas necessidades, a empresa estar sujeita a ter que aceitar uma
desvantagem no seu custo ou ter que vender parte dela no mercado aberto, at
mesmo aos seus prprios concorrentes. Segundo Porter (1996, p. 280), se as

95

necessidades da empresa no excederem a escala de uma unidade eficiente, ela se

defronta com um dos dois custos da integrao, os quais devem, ento, ser
avaliados em relao aos benefcios esperados, ou seja: tanto pode construir
instalaes ineficientemente pequenas que atendam apenas as suas prprias
necessidades, como pode construir instalaes eficientes e enfrentar o possvel risco
de vendas ou compras no mercado aberto.
Em resumo, escolhendo a escala e o equilbrio dos estgios da integrao
vertical, precisa-se considerar no somente as economias de cada ligao mas
tambm as outras questes descritas nesta seo.
4.7

Influncias na deciso da empresa em integrar verticalmente ou no

As empresas so normalmente atradas por oportunidades de integrao

vertical por uma de duas razes: aumentar as suas margens de lucro ou melhorar o
seu controle sobre alguma parte do seu ambiente empresarial (Hayes e
Wheelwright, 1984, p. 286). A influncia da lucratividade na deciso quanto
integrao vertical, normalmente a mais bvia. Com a integrao vertical pode-se
absorver a margem de lucro do fornecedor ou cliente adquiridos; eliminar os custos
de compra e marketing ("custos de transao") incorridos sob a relao normal de
comprador-vendedor; e freqentemente reduzir tambm os custos de logstica.
A influncia do controle na deciso quanto integrao um pouco mais
subjetiva, mas tipicamente uma combinao de conscincia da prpria capacidade
em realizar com mais eficincia determinada operao, e de que ser muito melhor
que ela seja realizada com os prprios objetivos, restries, e estratgias do que por
outra pessoa cujos objetivos possam diferir em algum ponto.
4.8

Benefcios e custos estratgicos da Integrao Vertical

Os benefcios e limitaes da integrao vertical so complexos. Assim como

as empresas diferenciam-se entre si quanto s circunstncias em que se encontram,

quanto aos seus objetivos e s estratgias, bem como com relao s opes para a
tomada de deciso, consequentemente estaro sujeitas a diferenciarem-se quanto a
obter benefcios e aos custos relacionados sua integrao vertical.

96

Para Slack et al.(1997, p. 185) a questo de integrao vertical que todas as

empresas devem responder relativamente simples, mesmo se a deciso no o for.
A empresa deve responder se as vantagens que uma integrao vertical confere,
dado um conjunto particular de circunstncias empresariais, atendem aos objetivos
de desempenho necessrios para ela competir mais efetivamente em seus
mercados. Adicionalmente, Hayes e Wheelwright (1984, p. 276) sugerem um teste
para verificar se uma empresa deveria integrar verticalmente. Neste caso, a empresa
deve se questionar quanto sua disponibilidade em comprometer-se consigo
mesma, ao invs de estabelecer um compromisso com uma relao de dez anos
com um nico fornecedor ou cliente. Segundo estes autores, se a empresa alegar
que isso lhe traria constrangimentos imprprios, provavelmente no deveria integrarse.
Hayes e Wheelwright (1984, p. 276) afirmam que as vantagens e
desvantagens da integrao vertical em termos de custo, qualidade, controle, e
flexibilidade, freqentemente so proporcionais ao perodo de tempo do contrato ou
relao de trabalho com os fornecedores e clientes. A seguir, apresentam-se de
forma resumida os benefcios e custos potenciais levados em considerao por
Porter (1996, p. 280-91) para avaliar como a integrao vertical pode afetar a
posio competitiva da empresa.
O beneficio mais citado da integrao vertical a realizao de economias,
ou conteno de custos, nas reas de controle, compras, vendas, e produo. Se o
volume de produo for suficiente para obter as economias de escala disponveis,
entre as economias que podem decorrer da integrao vertical, encontram-se :
Economias

de

operaes

combinadas

reunindo

operaes

tecnologicamente distintas, a empresa pode, freqentemente, adquirir

eficincia mediante reduo do nmero de etapas do processo de
produo; diminuio dos custos de manipulao e de transporte; e
utilizao da capacidade de folga (tempo de mquina, espao fsico,
instalaes de manuteno, etc.).
Economias provenientes do controle e da coordenao internos - os custos
de programao, coordenao de operaes e de respostas s

97

emergncias podem ser menores com a integrao da empresa em

conseqncia da proximidade de localizao das unidades integradas; da
confiabilidade em um fornecedor interno; do fornecimento de matriasprimas mais equilibrado; ou da habilidade em estabilizar as entregas. A
coordenao interna da mudana de reformulaes no produto ou da
introduo de novos produtos tambm pode ser mais fcil ou mais rpida.
Tais economias de controle podem reduzir o tempo ocioso, a necessidade
de estoque e a necessidade de pessoal na funo de controle.
Economias de informao sobre o mercado - as operaes integradas
podem reduzir a necessidade de coleta de alguns tipos de informaes
sobre o mercado, ou, o que mais provvel, o custo total da obteno
destas informaes. Os custos fixos de controle do mercado e de previso
da oferta, da procura e dos preos podem ser divididos por todas as partes
da empresa integrada;
Economias obtidas ao se evitar o mercado - na integrao a empresa pode
fazer economias com alguns custos, tais como: custos de vendas, de
negociaes

de

transaes,

no

havendo

necessidade

de

departamentos como marketing ou de compras e nem equipe de vendas,

nem tampouco propaganda, bem como outros custos de marketing.
Economias devidas a relacionamentos estveis - devido estabilidade dos
relacionamentos pode-se desenvolver procedimentos especializados mais
eficientes para negociar uns com os outros, o que no seria possvel com
clientes ou fornecedores independentes, tais como: sistemas logsticos
especializados; embalagem especial; arranjos nicos para controle e
manuteno de registros; e outras formas potencialmente econmicas de
interao.
Outro benefcio decorrente da integrao vertical a possibilidade de
aprofundamento da empresa na tecnologia. O autor comenta que vrias empresas
de equipamento central de computador e minicomputador instituram integrao para
trs no projeto e na fabricao de semicondutores com o objetivo de adquirir uma
melhor compreenso desta tecnologia essencial. Tambm refere que em muitas

98

reas os fabricantes de componentes costumam integrar-se para frente em

sistemas, com o intuito de desenvolver uma compreenso sofisticada de como so
utilizados estes componentes. No entanto, comenta que geralmente a integrao
com a finalidade de obter aprofundamentos na tecnologia uma integrao parcial,
porque a integrao total acarreta alguns riscos tecnolgicos.
Por outro lado, a integrao traz benefcios s empresas quando assegura a
oferta e/ou a demanda, ou seja, garante que a empresa receba os suprimentos
disponveis em perodos difceis de escassez ou que ter um meio de escoamento
para seus produtos em perodos de baixa demanda geral. Embora a integrao
vertical possa reduzir a incerteza da oferta e da procura e proteger a empresa contra
flutuaes nos preos, isso no quer dizer que os preos de transferncias internos
no devam refletir as perturbaes do mercado. Os produtos devem passar de
unidade para unidade dentro da empresa integrada a preos de transferncia que
reflitam os preos de mercado para assegurar que cada unidade gerenciar
apropriadamente o seu negcio. Se os preos de transferncia divergirem dos
preos de mercado, uma unidade estar subsidiando a outra em relao ao que
poderia obter no mercado aberto (uma das unidades esta sendo beneficiada,
enquanto a outra est sendo prejudicada). A garantia de oferta e de demanda tem
sido altamente mencionada como motivao para integrao em industrias tais como
a de petrleo, ao e alumnio.
Ainda que no haja nenhuma outra economia na integrao, ela pode trazer
benefcios empresa se esta estiver operando com clientes ou fornecedores que
disponham de poder de negociao significativo, e que colham retornos sobre o
investimento acima do custo de oportunidade do capital. A compensao do poder
de negociao atravs da integrao pode no somente reduzir os custos dos
suprimentos (atravs da integrao para trs) ou elevar a realizao de preos
(atravs da integrao para frente) mas tambm permitir que a empresa opere com
maior eficincia atravs da eliminao de prticas que no tem valor algum de outra
forma, usadas para enfrentar os poderosos fornecedores ou compradores. O poder
de negociao dos fornecedores ou dos clientes determinado pela estrutura de
suas industrias em relao industria da empresa em questo (ou seja, um poder
inerente ao volume do fornecimento ou da compra a ser efetivado). A integrao

99

para trs, internaliza os lucros ganhos pelos fornecedores de insumos, e revela os

custos reais destes insumos. Pode-se ento, ajustar o preo final do produto,
maximizando os lucros gerais das empresas antes da integrao.
Outro benefcio discutido por Porter que a integrao viabiliza que a
gerncia possa oferecer ao mercado uma fatia maior do valor agregado sob o seu
controle, mediante a oferta de servios superiores ou criao de oportunidades para
a diferenciao atravs da fabricao interna de componentes patenteados.
A empresa integrada obtm uma certa vantagem competitiva em relao
empresa no integrada, sob a forma de preos mais altos, custos mais baixos ou
risco menor. Quanto mais significativos forem os benefcios lquidos da integrao,
maior a presso para que as outras empresas tambm se integrem. Na presena
de barreiras significativas quanto a economias de escala ou a exigncias de capital
relacionados com a integrao, a compulso no sentido da integrao eleva
barreiras de mobilidade dentro da indstria.
Uma empresa pode tambm ser beneficiada pela integrao vertical quando
esta lhe possibilitar o aumento dos seus retornos globais sobre os investimentos. Se
o estgio de produo no qual a empresa est pensando em se integrar tiver uma
estrutura que oferea um retorno sobre o investimento maior do que o custo de
oportunidade do capital para a empresa, a integrao , ento, proveitosa.
Mesmo que no exista nenhum benefcio positivo na integrao, pode ser
necessrio defender-se contra o fechamento do acesso a fornecedores ou a
clientes, se os concorrentes forem integrados. A integrao em ampla escala por
parte dos concorrentes pode amarrar muitos dos fatores de suprimento, ou os
clientes visados, ou pontos de venda a varejo. Neste caso, a empresa no integrada
se defronta com as perspectivas sombrias de precisar lutar por fornecedores ou
clientes remanescentes, correndo o risco deles serem inferiores queles j
cooptados pelas empresas integradas. Assim o fechamento eleva a barreira da
mobilidade de acesso aos canais de distribuio ou a barreira de custo obsoleto do
acesso a fornecedores propcios de matrias-primas.
Com propsito de defesa, a empresa pode ter que se integrar ou se defrontar
com uma desvantagem criada pelo fechamento; e quanto maior a porcentagem de

100

clientes ou fornecedores excludos, mais sria essa desvantagem. Estas mesmas

consideraes significam que o novo entrante precisa penetrar no negcio em uma
base integrada.
Do ponto de vista dos custos estratgicos da integrao, estes envolvem
basicamente o custo de entrada, flexibilidade, equilbrio, habilidade na administrao
da empresa integrada e o uso de incentivos organizacionais internos em oposio
aos incentivos de mercado que sero discutidos a seguir.
Considerando os custo de superao de barreiras de mobilidade (custo de
entrada), devido relao interna de compra e venda conseqente integrao
vertical, a empresa que est se integrando pode, freqentemente, superar
prontamente algumas das barreiras de mobilidade do negcio adjacente, tais como
acesso aos canais de distribuio e diferenciao do produto. Contudo, a superao
de barreiras ocasionadas por vantagens de custo decorrentes de tecnologias
patenteadas, ou de fontes favorveis de matrias-primas, pode ser um custo da
integrao vertical, bem como pode s-lo a superao de outras barreiras de
mobilidade, tais como as economias de escala e as exigncias de capital. Como
resultado, a integrao vertical ocorre mais freqentemente em indstrias tais como:
de embalagens de metal, de embalagens em aerossol e de cido sulfrico, nas
quais a tecnologia envolvida bastante conhecida e a escala mnima de eficincia
para uma fbrica grande.
Por outro lado, devido maior alavancagem operacional, a integrao vertical
pode ter como conseqncia a elevao da proporo de custos fixos de uma
empresa. Visto que as vendas do negcio montante derivam-se das vendas do
negcio jusante, quaisquer fatores que causem flutuaes em um dos negcios
iro causar flutuaes em toda a cadeia.
A integrao vertical implica em flexibilidade reduzida para a mudana de
parceiros. Considera-se que o bom xito de uma unidade empresarial esteja
relacionado, pelo menos em parte, habilidade do seu fornecedor ou cliente interno
(que pode ser o seu canal de distribuio) em competir com xito. No entanto,
mudanas

tecnolgicas,

mudanas

no

projeto

do

produto

que

envolvam

componentes, falhas estratgicas ou problemas gerenciais podem criar uma

101

situao na qual o fornecedor interno esteja fornecendo produtos ou servios

inadequados, inferiores ou com alto custo, ou em que o cliente ou canal de
distribuio interno esteja perdendo posio em seu mercado e, portanto, a sua
adequao como comprador. Neste caso, a integrao vertical eleva os custos
envolvidos na troca de um outro fornecedor ou cliente em relao aos custos de
contratao de unidades independentes. Na avaliao realstica da extenso deste
risco devem ser levadas em conta as probabilidades de que o cliente ou o
fornecedor internos tm para superar as dificuldades, e a possibilidade de variaes
internas ou externas que venham a requerer adaptaes.
A integrao pode criar maiores barreiras de sada gerais, em conseqncia
reduo da flexibilidade com a qual a empresa aloca os seus fundos de
investimento. Visto que o desempenho da cadeia vertical inteira depende de cada
uma de suas partes, a empresa pode ser forada a investir em partes marginais para
preservar a entidade como um todo em vez de alocar capital em algum outro lugar.
Outro custo potencial da integrao vertical decorre do fechamento do acesso
s pesquisas e/ao know-how dos fornecedores ou consumidores. Ao integrar-se, a
empresa pode excluir-se do fluxo de tecnologia de seus fornecedores ou clientes. A
integrao significa, em geral, que uma empresa tem que aceitar a responsabilidade
pelo desenvolvimento de sua prpria capacidade tecnolgica em vez de escorar-se
na de outros. Se, contudo, optar pela no-integrao (enquanto que outras
empresas se integram), os fornecedores normalmente se dispem a apoi-la
intensamente com pesquisas, assistncia tcnica, etc. O fechamento do acesso
tecnologia pode ser um risco significativo quando existirem numerosos fornecedores
ou clientes independentes realizando pesquisas; ou quando os fornecedores ou os
clientes possurem esforos de pesquisa em larga escala; ou ainda se forem
detentores de um particular know-how, difcil de ser replicado.
Uma questo que envolve custos a necessidade de manuteno do
equilbrio das capacidades produtivas das unidades integradas, relevante para a
preveno de problemas potenciais na empresa integrada verticalmente. A fase da
cadeia vertical que dispuser de excesso de capacidade (ou de demanda) tem que
vender parte de sua produo final (ou comprar parte de seus insumos) no mercado

102

aberto, ou sacrificar a posio de mercado. Essa medida pode ser difcil, porque o
relacionamento vertical freqentemente compele a empresa a vender ou a comprar
de seus concorrentes.
Em empresa integrada verticalmente, as negociaes de compra e venda de
insumos ocorrem em um ambiente de relacionamento cativo, o que pode gerar um
fraco desempenho na busca da competitividade para os insumos gerados e
negociados internamente. Esta situao tratada por Porter como incentivos
desestimulantes relacionados a custos potenciais. Neste caso, se a unidade interna
no for competitiva, a empresa pode adotar como poltica a permisso de compras e
vendas de/para fontes externas de modo a estimular as negociaes internas.
No Quadro 4.2 apresentam-se resumidamente os benefcios e custos
potenciais levados em considerao por Porter (1996, p. 280-291) para avaliar como
a integrao vertical pode afetar a posio competitiva da empresa.
Quadro 4.2 - Uma anlise competitiva da integrao vertical.
Benefcios potenciais

Custos potenciais

Economias de integrao

Custo de superao de barreiras de mobilidade

Aprofundamento da tecnologia

Maior alavancagem operacional

Assegurar oferta e/ou demanda

Flexibilidade reduzida para mudana de scios

Compensao do poder de negociao e das

distores nos custos internos

Maiores barreiras de sada gerais

Maior habilidade em efetuar a diversificao

Exigncias de investimento de capitais

Barreiras de mobilidade e de entradas elevadas

Fechamento do acesso s pesquisas e ao knowhow dos fornecedores ou consumidores

A entrada em um negcio com retornos mais

elevados

Mantendo equilbrio

Defesa contra o fechamento

Incentivos desestimulantes
Exigncias gerenciais distintas
Fonte: Porter (1996, p. 280-291).

Slack et al.(1997, p.185-186) tambm descrevem o que eles denominam de

algumas vantagens e desvantagens decorrentes da integrao vertical, nas
seguintes dimenses: qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade, flexibilidade
e custos, as quais esto transcritas sucintamente no Quadro 4.3 a seguir.

103

Quadro 4.3 - Algumas vantagens e desvantagens da integrao vertical.

Dimenses

Qualidade

Vantagens

Desvantagens

Devido a proximidade da operao

produtiva com seus clientes e
fornecedores, as origens de
problemas de qualidade nas
operaes internas so mais
facilmente rastreadas e solucionadas,
do que atravs de fornecedores
externos.

Operaes de casa que esto livres da

disciplina de uma verdadeira relao
comercial, tero menos incentivos para
cooperar na melhoria da qualidade, se
no houver uma possibilidade real de
perder os negcios com seus clientes
cativos.

Velocidade de
entrega

Sincronizao de operaes com as

Pode haver priorizao do atendimento
programaes, melhoria de
da demanda externa em detrimento ao
transmisso de materiais e
da demanda externa.
informaes ao longo da rede; a
proximidade com fornecedores auxilia
nas previses de oferta e demanda
de produtos.

Confiabilidade

Melhores comunicaes, possibilitam

fazer melhores previses e tambm
promessa de entrega mais realista.

Deve ser dada alta prioridade ao

relacionamento entre os elos internos
integrados, primeiro os de casa.

Flexibilidade de novos produtos: a

integrao jusante fornece o
potencial para desenvolver produtos e
servios que atendam mais as
necessidades dos clientes.

Se a ateno da gerncia estiver

dispersa ao longo de uma ampla rede
integrada verticalmente, sero perdidas
oportunidades de explorar elos
estruturais. Contra flexibilidade de
volume e de entrega, pode haver uma
relutncia para impor alteraes de
volume a fornecedores e clientes de
casa. s vezes mais fcil ser
comercialmente realista com empresas
independentes.

Flexibilidade

Custos

Flexibilidade de volume e de entrega:

possuir fornecedores pode
proporcionar o potencial para ditar
mudanas de volume para ajustar-se
a flutuaes a jusante, bem como
ajudar a expedir pedidos especficos
atravs da rede.

Se as margens dos fornecedores no

Operaes integradas verticalmente
podem proporcionar o potencial para forem altas, os custos unitrios podem
compartilhamento de alguns custos,
aumentar.
como por exemplo: pesquisa &
desenvolvimento e logstica. A longo
prazo pode permitir que a utilizao
da capacidade, seja equilibrada.
Tambm se as margens forem altas
nas operaes fornecedoras, agora
este lucro ser captado, e reduo de
custos de peas e servios podem ser
obtidos.
Fonte: Slack et al.(1997, p. 185-186).

4.9

Alternativas para a Integrao Vertical

As sees anteriores abordaram amplamente a integrao vertical - para

frente ou para trs - em condies de propriedade e administrao de uma srie de

104

fases unidas na cadeia comercial. Enquanto os benefcios de integrao vertical, em

termos de lucratividade e controle, podem ser significativos, as diferentes
caractersticas de mercado, de processo, financeiras, de estrutura de indstria, e de
prticas competitivas podem causar presses, problemas, e questionamentos em
todo aspecto das atividades de uma empresa integrada. Freqentemente possvel
evitar muitos destes problemas, e ainda alcanar a maioria dos benefcios,
adotando-se uma de vrias alternativas da integrao vertical, a chamada quase
integrao vertical. A seguir sero abordadas algumas dessas alternativas na
perspectiva de Hayes e Wheelwright (1984, p. 296-298).
medida que o propsito de integrao para trs alcanar melhor controle
sobre fornecedores ou evitar ser empurrado para fora do mercado por competidores
maiores durante perodos apertados de fornecimento, uma empresa pode alcanar
resultados semelhantes, simplesmente fazendo grandes estoques do item em
questo. Estes estoques podem ser usados como um amortecedor contra
escassezes temporrias e atrasos na entrega e, mediante compras de volume e
cuidadosa escolha do tempo de mercado, eles podem permitir tambm custos de
compra reduzidos. O investimento e o esforo requeridos por esta abordagem so
normalmente muito menores que aqueles envolvidos na integrao para trs, e os
benefcios so freqentemente comparveis. A desvantagem, que a flexibilidade
da empresa para mudar o projeto de seu produto (na medida que isto requer uma
mudana no item comprado) reduzida. Mas, como foi comentado, esta perda de
flexibilidade pode ser to grande se a empresa integra para trs.
Uma outra alternativa reduzir custo e aumentar o controle sobre os
fornecedores sem assumir responsabilidade operacional. Isto pode ser realizado
pela compra de ferramentas, moldes, e s vezes at mesmo o equipamento de
produo exigido para produzir um item, e ento designar esses recursos a um nico
fornecedor que torna-se a fonte exclusiva para aquele item. Com efeito, a empresa
integra-se para trs em termos do equipamento e investimento de ferramentas mas
evita o seu envolvimento na produo atual. Comparada com a alternativa de
estoque crescente de matria-prima, esta ttica pode permitir a empresa aumentar
sua influncia com seu fornecedor - a ameaa de mover equipamento de produo a
outro fornecedor uma influncia potente - e lhe d mais flexibilidade facilitando

105

mudanas de projeto. Em situaes onde os fornecedores externos atuais para um

item so poucos em nmero e indiferentes s necessidades especficas de uma
companhia, a oferta de tal arranjo pode permiti-la induzir outra empresa a se tornar
sua fornecedora; o investimento requerido para entrar no negcio (do fornecedor)
reduzido e est garantida uma certa quantia de negcio.
Um tipo semelhante de arranjo envolve o uso de estoque em consignao. O
produtor concorda em pagar o custo do estoque do cliente de seu produto se o
cliente (normalmente atacadista ou distribuidor) concorda em manter em ordem o
estoque e usa-lo para satisfazer as necessidades do cliente. Como com a integrao
de investimento, este arranjo permite freqentemente para a empresa ganhar melhor
informao sobre os mercados consumidores finais, ampliar sua rede de distribuio
reduzindo o investimento requerido para distribuidores independentes distriburem
seus produtos, e ganhar controle sobre decises para mudar nveis de estoque.
As questes acima levantadas luz de Hayes e Wheelwright (1984), Porter
(1996) e Slack et al.(1997) fornecem uma base bastante ampla para a tomada de
deciso empresarial quanto adoo ou no da estratgia de integrao vertical.
Cabe aqui ressaltar a sugesto de Slack et al.(1997, p. 185) no sentido de que esta
deciso deva considerar se um dado conjunto particular de circunstncias
empresariais atende aos objetivos de desempenho necessrios para ela competir
mais efetivamente em seus mercados.
Neste captulo tratou-se da deciso de fazer ou comprar, e mais
especificamente sobre a integrao vertical, que uma estratgia empregada por
empresas com a finalidade de obteno de maior centralizao de seus processos.
No prximo captulo, apresentam-se consideraes sobre a terceirizao, que
alternativamente uma estratgia de horizontalizao empregada com a finalidade
de obteno de maior descentralizao. A exemplo do que foi discutido sobre
integrao vertical, conceituar-se- terceirizao e citar-se- seu conceito na
perspectiva de diversos autores. Ser descrito o que influencia uma empresa a optar
pela terceirizao, suas respectivas caractersticas, e questes relevantes que
devem ser consideradas na tomada de deciso empresarial quanto adoo desta
estratgia para aumentar a competitividade da empresa.

Terceirizao

O ambiente gerencial empresarial na atualidade marcado por mudanas

estruturais e tecnolgicas, principalmente as que dizem respeito globalizao de
mercados. Este quadro vem provocando um estado de concorrncia cada vez mais
acirrada entre as empresas, de modo que a luta para atingirem patamares mais altos
de competitividade e eficcia organizacional tornou-se um imperativo, em vez de
simplesmente uma opo.
Dentre um conjunto variado de alternativas que visam dotar as empresas de
uma posio competitiva, destaca-se a estratgia de terceirizao. Apesar da
terceirizao no se constituir uma idia nova, vem gradualmente ganhando fora
medida que o ambiente de negcios adversos pe s claras grandes focos de
ineficincia. Assim, empresas de vrios setores se vem foradas a levar a efeito a
reavaliao de estruturas excessivamente verticalizadas, as quais acumulam a
responsabilidade pela realizao de variadas atividades. Muitas dessas atividades
so s vezes difusas em relao ao negcio principal (foco) da empresa, onde se
observam prticas gerenciais e operacionais pouco flexveis, adaptveis e geis.
A terceirizao um processo que gradativamente vem se incorporando ao
cotidiano das empresas brasileiras, embora com pequena intensidade a partir do
incio da dcada de 80, passou a ganhar maior destaque na ltima dcada, quando
houve a abertura de mercado e a globalizao da economia. Estes dois fatores
foraram as empresas a desenvolverem estratgias competitivas baseadas na
cooperao, para alcanar maior produtividade e qualidade, e, conseqente reduo
dos custos, visando atender s necessidades e expectativas dos clientes. Para tal
feito, a terceirizao se coloca como uma ferramenta de modernizao empresarial,
permitindo a organizao concentrar-se no seu negcio principal. Contudo, nem
todas as aes no sentido da terceirizao obtiveram sucesso, e contra essas podese observar as aes no sentido da verticalizao com foco no negcio principal
como foi visto no Captulo 4.
Para se entender um determinado assunto, faz-se necessrio conhecer seus
principais conceitos, que aps serem elucidados permitem uma maior compreenso

107

sobre o mesmo. Assim sendo, a seguir apresenta-se a maneira como alguns autores
tratam do tema terceirizao. Realiza-se uma anlise crtica das referncias
abordadas, a fim de identificar alguns aspectos positivos e os negativos advindos do
uso da terceirizao como prtica de gesto.
Como nas referncias bibliogrficas de lngua inglesa o termo outsourcing o
utilizado para referir a idia da transferncia de atividades de dentro da empresa
para uma empresa fornecedora externa, descreve-se a seguir como alguns autores
relatam a sua origem, utilizao e o seu significado.
5.1

Origem, utilizao e significado do termo Outsourcing

O termo outsourcing segundo Arnold (2000, p. 23) citado na literatura como

uma abreviatura para outside resource using, ou seja, uso de recursos externos.
Para o autor, oustsourcing significa criar valor fora da empresa. Criar valor fora da
empresa significa realizar atividades com uso de recursos externos empresa. Com
esta perspectiva externa, os limites empresariais tornam-se cada vez mais
interessantes uma vez que a idia de empresa sem fronteiras a integrao dos
parceiros externos para criar e adicionar valor para os consumidores finais (Picot et
al., apud Arnold, 2000, p. 23).
Este foco externo no se encerra em si mesmo. Significa uma abordagem
estratgica em recursos externos. Seguindo a abordagem baseada em recursos, a
empresa pode ser entendida como um nico complexo de recursos e conhecimento
(Penrose, apud Arnold, 2000, p. 23). Sem obter estes recursos do ambiente, no
seria capaz de sobreviver na competio. o trabalho da gerncia de suprimento
para analisar os mercados de fornecimento para obter vantagens competitivas. Por
isso, a compra precisa desenvolver instrumentos adequados para conseguir um
fornecedor orientado para a sua estratgia (Arnold, 2000, p. 23 ).
Harland (1996, p. S66) relata que o termo outsourcing tem sido usado para
descrever a retirada de processos internos no essenciais empresa, tais como:
fornecimento de alimentos, segurana local, administrao de patrimnio, servios
jurdicos, recrutamento de pessoal, logstica e sistemas de informao. A autora
menciona que uma questo de preocupao o que considerado essencial e no

108

essencial, apontando caractersticas conceituais comuns entre outsourcing e foco,

ou seja, que ambos racionalizam o negcio para concentrar em um conjunto
principal de tarefas gerenciveis e ambos so provveis de resultar em maior
dependncia nas relaes, no entanto refere a autora foco tem sido limitado a
operaes de produo enquanto que outsourcing tem sido limitado a operaes de
servio.
Por outro lado Greaver II (1999, p. 10) narra que o termo outsourcing foi
criado pelo comrcio de sistemas de informao ocorrido nos ltimos anos da
dcada de 80, para descrever a tendncia crescente de grandes empresas
transferirem seus sistemas de informao a provedores externos. Para o autor,
outsourcing tem a mesma origem da subcontratao e conceitos de parcerias
estratgicas, as quais tm sido prticas comuns que datam centenas de anos atrs,
tais como: contratao de grupos de trabalhadores migrantes por fazendeiros, a fim
de suplementar o pessoal da fazenda em tempos de colheita; subcontratao de
elementos de construo de sub-sistemas (eltrico e hidrulico, por exemplo), no
caso de empresas de construo civil; e contratao de fornecedores para a
produo de equipamentos militares pelo governo, os quais so estrategicamente
tomados como parceiros; e subcontratao de fornecedores por esses fornecedores.
No entanto, Greaver refere que outsourcing diferencia-se dos demais conceitos
similares pelo fato de que atividades internas so transferidas para fora da empresa,
o que no necessariamente o caso da subcontratao de servios e fornecimento
de materiais.
O termo Outsourcing (que tambm traduzido por out = fora, source = fonte,
ou seja, fonte externa) vm sendo usualmente expressado no Brasil pela palavra
terceirizao, a qual utilizada no meio empresarial para designar a idia de que
uma atividade ou mais, que ora estava sendo realizada internamente pela prpria
empresa, passou a ser realizada e fornecida por uma empresa externa. Tambm
refere-se a uma situao alternativa na qual a empresa identifica a necessidade da
realizao de uma nova atividade, no entanto decide ou pelo desenvolvimento desta
atividade por um fornecedor externo, ou pela compra desta atividade j estruturada e
ofertada por uma empresa fornecedora, em vez de desenvolv-la e incorpor-la ao
seu processo interno.

109

Observa-se que os autores acima citados associam ao termo Outsourcing a

idia de utilizar recursos externos empresa, por meio da transferncia de
atividades anteriormente realizadas internamente, para outra empresa fornecedora
externa. Logo, utilizar-se- neste trabalho em substituio ao termo outsourcing o
termo terceirizao, a fim de simplificar a escrita. Apesar de no haver uma traduo
formal para outsourcing, a idia subjacente a este termo, a mesma que a do termo
terceirizao.
5.2

Conceitos de terceirizao segundo alguns autores

A seguir apresentam-se alguns conceitos de terceirizao encontrados na

reviso da literatura, na perspectiva de vrios autores. Na concepo de Halevi

(1999, p. 46), a terceirizao uma filosofia de gerenciamento. Segundo o autor,
este termo engloba trs diferentes conceitos: subcontratao de algum trabalho que
no da linha principal da empresa; criao de uma parceria estratgica de longo
prazo com outra empresa - que se torna uma extenso da empresa; e compra de
produtos e componentes que anteriormente foram produzidas pela empresa. O
mesmo autor refere que a aplicao da terceirizao pode se dar: com a
subcontratao de servios de terceiros; com o emprego de trabalhadores
temporrios; e com o emprego de consultores.
Outros autores associam a idia de terceirizao com a transferncia de
atividades a terceiros, como Amato (In: Romanoschi, 1994, p. 11) que a conceitua
como uma tcnica atual de gesto da produo, que se assenta na parceria entre o
empresrio e o trabalhador externo especializado em determinada atividade,
portanto, uma forma de transferncia da produo de partes que integram o todo
de um mesmo produto. Na mesma perspectiva Giosa (1999, p. 14) concebe
terceirizao como um processo de gesto pelo qual so repassadas algumas
atividades empresariais para terceiros com os quais se estabelece uma relao de
parceria ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente
ligadas ao negcio em que atua.
Tambm, Romanoschi (1994, p. 21) considera terceirizao como a
passagem de atividades e funes especficas a terceiros especializados, de modo
que a empresa tem sua ateno voltada atividade-fim; aquela para a qual foi

110

designada mercadologicamente, passando a terceiros a administrao das

atividades-meio. Na mesma linha de pensamento, Silva (1997, p. 30) conceitua
terceirizao como sendo a transferncia de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham esta
atividade como sua atividade-fim, liberando a empresa para concentrar seus
esforos em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade. Girardi (1998, p. 27)
tem um conceito similar; conclui que a terceirizao um modelo administrativo que
tem como objetivo a concentrao de esforos na razo de ser da empresa
(atividade-fim), podendo transferir para terceiros, especialistas e idneos, tudo aquilo
que no fizer parte do negcio principal da empresa.
Complementando o conceito acima, Oliveira (1994, p. 43) diz que terceirizar
buscar racionalmente os melhores resultados em escala de produo, a maior
flexibilidade operacional e uma adequada reduo de custos administrativos,
juntamente com a concentrao e a maximizao de oportunidades para enfrentar o
mercado.
Finalmente, Queiroz (1998, p. 53) engloba todos os conceitos citados acima,
quando refere que terceirizao uma tcnica administrativa, uma metodologia e um
processo. Como tcnica administrativa possibilita o estabelecimento de um processo
gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao
escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem
no seu negcio, ou seja, no objetivo final. uma metodologia de motivao e
fomento criao de novas empresas, que possibilita o surgimento de mais
empregos; incentiva o aparecimento de micro e mdias empresas; e ainda o trabalho
autnomo; gerando tambm a melhoria e incremento nas empresas existentes no
mercado, com ganhos de especialidade, qualidade e eficincia. o processo da
busca de parcerias, determinado pela viso empresarial moderna e pelas
imposies do mercado.
Ao se abordar a aplicao da terceirizao referida anteriormente por Halevi,
deve-se considerar a natureza distinta da empresa de consultoria e da empresa
contratada. De acordo com Oliveira (1994, p. 77) para que a consultoria se configure

111

como uma empresa terceira necessrio que realize tarefas bem definidas na
empresa contratante, as quais anteriormente eram executadas por seu funcionrio
ou seu rgo interno e que a partir de um acordo mtuo passaram a ser executadas
permanentemente pela empresa de consultoria. Isto significa que as consultorias
contratadas para solucionar temporariamente questes especficas internas da
empresa no podem ser consideradas como terceirizao. Alm desse fato,
trabalhos de consultoria tm como resultado produtos que podem ou no serem
aceitos e implementados pela empresa contratante. O consultor, de certa forma,
executa o trabalho usando suas habilidades, mas ele subordinado totalmente ao
contratante, ou seja, no tem autonomia.
Nos conceitos apresentados, a maioria dos autores mencionam que a
terceirizao caracteriza-se pela transferncia de uma atividade desenvolvida
internamente na empresa para uma outra empresa especializada na atividade em
questo, ou seja, a empresa dever possuir capacidades especficas que a
qualifiquem a ser fornecedora para esta atividade. Deve-se tambm estabelecer uma
relao de parceria entre as empresas compradora e a fornecedora, pois assim
possvel haver uma maior integrao entre ambas. Portanto, terceirizar no
simplesmente deixar de fazer certas atividades internamente, transferindo-as para
quaisquer empresas fornecedoras, preciso estabelecer critrios para definir quais
as atividades que so passveis de serem terceirizadas e quais as empresas
parceiras mais adequadas. Antes disso ainda necessrio que a empresa
fundamente a sua tomada de deciso em terceirizar atividades para que este
processo seja conduzido com sucesso.
5.3

Conceito de Terceirizao no mbito deste trabalho

No contexto deste trabalho, o qual tem como foco as atividades e tarefas

ligadas funo produo de empresas que produzem bens e/ou servios, foi
elaborado um conceito de terceirizao. Terceirizao ou outsourcing uma
estratgia de gesto adotada por empresas, a partir da qual elas transferem,
mediante um processo administrativo, uma ou mais atividades que fazem parte do
seu conjunto de servios administrativos e de produo desenvolvidas internamente,
para uma outra empresa externa, a qual poder realizar esta atividade no local da

112

contratante; ou nas suas prprias instalaes; ou ainda fornecer insumos para

produo substituindo componentes fabricados internamente; e com a qual
estabelece uma relao contratual formal ou informal.
Como so muitas as atividades desenvolvidas e ligadas no setor de produo
das empresas, a ttulo de ilustrao, relacionam-se a seguir alguns exemplos de
atividades desenvolvidas em empresas do setor metal-mecnico: usinagem;
soldagem; pintura; manuteno de mquinas e instalaes; testes; embalagem;
auditorias; inspeo; projetos de produtos e de apoio: limpeza; alimentao;
segurana; assistncia mdica; transporte de pessoal; etc.
Portanto, ao decidir transferir para uma empresa externa uma ou mais
atividades que sejam importantes para a produo do seu produto, principalmente
se estiverem relacionadas diretamente com a produo, a empresa dever buscar
no mercado uma empresa que aceite estabelecer uma relao de parceira, para
juntas buscarem as melhores condies para a produo do produto ou servio
comercializado, e que melhor atendam s suas necessidades.
Assim, pode-se dizer que a diferena entre a terceirizao de uma atividade e
o

simples

fornecimento

dessa

atividade

encontra-se

nos

movimentos

de

aproximao entre compradores e fornecedores, que devem ocorrer na terceirizao

e nos quais procura-se estabelecer uma relao mais prxima - uma parceria.
Manter relaes mais prximas entre compradores e fornecedores significa
tambm estabelecer contatos mais freqentes que podem ser viabilizados por meio
de visitas tcnicas dos representantes entre as empresas e por meios eletrnicos
(telefone, fax e e-mail) a fim de se conhecer os processos e tecnologias de
produo. No estabelecimento de parcerias entre empresas naturalmente manifestase um maior comprometimento entre ambas, o que traz como uma das
conseqncias a diminuio da base de fornecedores do lado do comprador e de
compradores por parte do fornecedor, o que por outro lado implica que naturalmente
aumente a dependncia entre comprador e fornecedor. Logo, quando existe uma
maior proximidade entre empresa compradora e fornecedora, bastante provvel
que exista uma certa dependncia entre elas.

113

Portanto, a combinao do maior enfoque em relaes colaborativas e do

crescente papel estratgico da compra, tem resultado no aumento de estratgias de
reduo da base de suprimento e de gerncia da relao com fornecedores nos
ltimos anos (Lamming; Nishiguchi; Burt e Pinkerton apud Harland et al., 1999, p.
659). A gerncia de relaes com fornecedores em combinao com a estratgia de
comprar (em oposio ao fazer) pode permitir s empresas integrarem-se e
alcanarem os objetivos do just-in-time, melhoria da qualidade, aquisio e
desenvolvimento de tecnologia com crescentes nveis de servio (Nishigushi apud
Harland et al. (1999, p. 659). Alm do mais, uma relao de parceria deve pressupor
longevidade, pois a troca de parceiros significa dispndios de custos, treinamento,
entrosamento e adaptao, aprimoramento do produto a ser desenvolvido que
oneram o produto final (Silva, 1997, p. 130).
A fim de esclarecer o emprego de alguns termos citados neste texto, tais
como: manufatura, produo, estratgia e outros, os seus conceitos segundo alguns
autores esto descritos no Apndice 1, p. 197.
A seguir, apresentam-se algumas diferenas nas relaes entre empresa
compradora e fornecedora, na transio do enfoque tradicional de gerncia da
relao de fornecedores para o modelo de gerncia baseado na parceria,
sintetizadas por Alvarez (1996, p. 5) no Quadro 5.1.
Quadro 5.1 - Transio do enfoque tradicional para um novo modelo de gesto.
Tradicional

Parceria

Desconfiana/medo dos riscos

Confiana

Levar vantagem em tudo

Poltica do ganha x ganha

Ganhos de curto prazo

Economias de escala

Pluralidade de fornecedores

Fornecedor nico

O preo decide

Enfoque na qualidade

Antagonismo

Cooperao

Postura reativa

Postura criativa

Fornecedor como adversrio

Fornecedor como scio

Fonte: Alvarez (1996, p. 5).

114

Com base nas consideraes sobre o relacionamento entre empresas e

fornecedores acima apresentadas, pode-se inferir que a parceria um pressuposto
bsico para o sucesso da terceirizao, em que se espera que a empresa contratada
e a contratante comportem-se como sendo uma a extenso da outra; por um lado
mantendo a independncia da gesto e por outro havendo a participao conjunta
no planejamento e na programao da produo, para que sejam capazes de
fornecer produtos ou servios com qualidade, com rapidez, com confiabilidade, com
flexibilidade e com preos que o mercado aceite pagar.
5.4

Razes para a tomada de deciso pela Terceirizao

O pensamento de Romanoschi (1994, p. 71) sobre as razes que levam uma

empresa a terceirizar de grande importncia na tomada de deciso quanto a

terceirizar uma ou mais atividades em uma empresa. Segundo o autor, se o porqu
no estiver alicerado, a razo estar sendo substituda pelo impulso e pela
emoo. E este alicerce deve ser a busca pela: especializao, racionalizao,
produtividade, segurana, qualidade, agilidade e competitividade. Como o aspecto
financeiro da empresa muito importante, pois a que no oferecer um bom produto
com um bom preo estar fadada a desaparecer do mercado, o custo de produo
tambm deve ser um alicerce para a terceirizao. As duas situaes referidas por
Hammer a seguir justificam essa posio.
Hammer (1997, p. 159) afirma que a nova regra permita que faa quele
que faz melhor baseia-se na necessidade de integrar processos cruzando as
fronteiras da empresa, a fim de reduzir o esforo total, minimizar os ativos totais
empregados e aumentar a flexibilidade e a capacidade coletiva de respostas. A idia
de que uma empresa vence quando a outra perde uma noo cada vez mais
ingnua segundo o autor. Por exemplo, se uma empresa fornecedora tem um cliente
e os custos dele sobem, a queda de sua competitividade tambm lhe prejudicar,
pois provavelmente o cliente comprar menos de seus produtos. Por outro lado, se
os custos da empresa fornecedora sobem, no sobreviver muito tempo se esse
aumento no se refletir nos preos que cobra do cliente, portanto, o fornecedor
dever reajustar seu preo ou diminuir seu lucro.

115

Entre as razes que influenciam a empresa a terceirizar algumas atividades

encontram-se, segundo Oliveira (1994, p. 111): a diluio dos custos diretos e
indiretos, atravs do repasse das atividades a terceiros, e a elevao do nvel de
eficincia dessa atividade, pela sua execuo terceirizada, por fornecedores
especializados. Parece no haver dvida que poder ocorrer diluio dos custos
diretos e indiretos, uma vez que ao terceirizar uma ou mais atividades a empresa
poder reduzir a quantidade de equipamentos; de pessoal; o consumo de energia;
futuros investimentos; atividades de planejamento, programao e controle, entre
outras. Por sua vez, poder at ocorrer elevao do nvel de eficincia, embora no
haja garantias de que isso ocorra. Isso se explica porque mesmo que os critrios
adotados pela empresa contratante na escolha da empresa contratada sejam
teoricamente perfeitos, podem ocorrer situaes imprevistas, tais como: quebras de
equipamentos, racionamento de energia, greves, enchentes, incndios, etc.
Geralmente, a terceirizao considerada pela empresa para a obteno de:
benefcios a partir de economias de escala; utilizao de conhecimento de
especialistas (produto ou servio) na base do fornecimento; vantagens financeiras
de curto e longo prazo a partir da venda de recursos; re-alinhamento estratgico; e
para satisfazer a necessidade de focalizar nas operaes principais (core
operations) (Behara et al. apud Twigg, 1997, p. 7). Por outro lado, (Quinn apud
Twigg, 1997) advoga o uso da terceirizao quando as empresas compradoras
requerem maior flexibilidade e diminuio do ciclo do projeto do produto, e tm os
melhores fornecedores (melhores da classe) mo, especialmente onde a deciso
envolve desenvolvimento rpido de novas tecnologias ou sistemas de alta
complexidade. Segundo este autor, cada fornecedor pode (1) ter maior
aprofundamento no conhecimento sobre as suas tecnologias especficas e (2) suprir
recursos mais especializados para produzir com melhor qualidade que a empresa
compradora poderia alcanar sozinha.
Girardi (1998, p. 28) refere que a ao da terceirizao repousa no fato de
que a economia de escala, a curva de experincia e a utilizao de mtodos mais
modernos e produtivos podem possibilitar ao terceiro a otimizao econmica de
custos e a melhoria da qualidade do produto ou servio a ser fornecido.

116

Em relao a custos, Druker (1996, p. 6) explica que a terceirizao muda a

flexibilidade da estrutura de custos das empresa, possibilitando que se mantenham,
ao mesmo tempo, ganhos a curto prazo e investimentos no futuro. O autor
exemplifica que as grandes empresas manufatureiras japonesas mantm ganhos a
curto prazo (e garantia de emprego para seus trabalhadores) e tambm
investimentos a longo prazo, recorrendo a fontes externas de fornecimentos. Estas
empresas compram componentes de outras empresas em proporo muito maior
que suas congneres ocidentais. Assim, podem cortar seus custos rpida e
drasticamente, quando necessrio, transferindo o nus das flutuaes de curto
prazo aos fornecedores externos.
Essa possibilidade existe, mas, no aconselhvel pensa-la como razo para
tomada de deciso quanto terceirizao, tendo em vista o pressuposto de que a
terceirizao de uma atividade deve implicar em uma relao de parceria entre a
empresa compradora e a empresa fornecedora. Sendo assim, transferir todo o nus
decorrente de uma dificuldade de curto prazo ao fornecedor parceiro provavelmente
trar graves conseqncias para o futuro do relacionamento entre as empresas. As
dificuldades devem ser de alguma maneira previstas por ambas as empresas, por
exemplo, mediante a utilizao dos registros histricos das atividades desenvolvidas
na empresa, tais como: previses e realizao de vendas, lead-time de compras,
entre outros.
Enfrentar imperativos de corte de custos e de melhoria da qualidade est
levando as principais empresas americanas a estabelecer relacionamentos mais
estreitos com seus fornecedores, segundo Kanter (1997, p. 123). Nesse sentido
terceirizar um dos modos que as empresas americanas de alta tecnologia
encontraram para lidar com questes de produtividade comprando mais em vez de
fabricar internamente. Em uma pesquisa da Associao Americana de Eletrnica
realizada em 1988, 41% das empresas citadas planejavam aumentar o valor do
produto terceirizado, enquanto apenas 18% pretendiam diminu-lo. Mas aquelas
mesmas empresas viam a qualidade como seu fator de competitividade nmero um.
Para garantir a qualidade ao comprar de empresas externas, elas precisavam
redefinir o relacionamento com o fornecedor. Relacionamentos distncia no
motivam os fornecedores a investir em tecnologia para melhorar a qualidade ou

117

gerenciar as complexidades da entrega just-in-time. Assim sendo, as empresas

lderes comeam a tratar seus fornecedores como parceiros (Kanter 1997, p. 123).
Um dos principais motivos que desperta o interesse das empresas pela
terceirizao a reduo de seus custos, principalmente em um mercado de alta
competitividade. A aquisio de know-how, tambm um dos motivos que fazem
com que muitas empresas optem pela terceirizao. Na verdade, pode-se dizer que
a empresa busca na terceirizao objetivos econmicos (reduo de custos) e
objetivos organizacionais (aumento de flexibilidade), mas tambm qualidade,
produtividade e, consequentemente, competitividade.
Nos primrdios da industrializao as empresas obrigavam-se a produzir
quase tudo internamente por acreditar que fazer internamente era mais econmico,
facilitava o planejamento e o controle, e tambm porque no havia poca a
quantidade de empresas ofertando produtos e servios. Com o florescimento da
indstria automobilstica brasileira um nmero crescente de fornecedores foram
agregados ao processo. Entretanto, s na dcada de 80, em conseqncia dos
problemas econmicos mencionados na Subseo 3.4.1, p. 46 iniciou-se um
processo de reestruturao (por meio de prticas de Downsizing , Reengenharia e
Terceirizao) das empresas onde as de maior porte diminuram de tamanho.
Iniciou-se nessa poca um programa de incentivos para as empresas menores. Uma
primeira importante ao de Poltica Industrial direcionada s Pequenas Empresas
foi a aprovao pelo Congresso Nacional do Estatuto da Microempresa, por meio da
Lei no 7.256 de 27 de novembro de 1984. Este Estatuto estabeleceu para as
empresas normas relativas ao tratamento diferenciado, simplificado e favorecido,
nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de
desenvolvimento empresarial. Alm desse Estatuto, tambm a Constituio de 1988
tratou das empresas de pequeno porte no seu Artigo 179: "A Unio, os Estados, o
Distrito Federal e os Municpios dispensaro s microempresas e s empresas de
pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurdico diferenciado, visando a
incentiv-las pela simplificao de suas obrigaes administrativas, tributrias,
previdencirias e creditcias, ou pela eliminao ou reduo destas por meio de lei."

118

Estas aes podem ser consideradas como parte das causas que induziram a
abertura de um grande nmero de pequenas empresas. Por outro lado, a diminuio
das grandes empresas a partir da dcada de 80 em parte se deve forte recesso
que abalou os mercados nacionais e estrangeiros, o surgimento dos produtos e as
prticas japonesas que conduziram as empresas a repensar o emprego de seus
esforos. Este aumento do nmero de pequenas empresas pode tambm explicar o
maior interesse pela utilizao da estratgia da terceirizao, pois com um maior
nmero de empresas a maior oferta de produtos e de servios esperada. Pode-se
observar estes fatos por meio da Figura 5.1 a seguir, que apresenta graficamente a
variao do nmero de empresas (sem considerar a variao de capital ou
faturamento, somente o nmero de empregados) com 1 at 4, com 5 a 99, com 100
a 999, e com mais de 1000 empregados, em trs sub-setores de atividade
econmica brasileira escolhidos aleatoriamente das tabelas 1 e 2 do Apndice 2, p.
202-203, em 1985, 1990,1995 e 1998.
A Tabela 5.1 mostra o nmero total de empresas e a variao percentual
deste nmero de acordo com o nmero de empregados em doze sub-setores de
atividade econmica brasileira nos perodos de 1985, 1990, 1995 e 1998 (vide
Apndice 2, p. 202-203). Observa-se que no perodo de 1985 a 1990 ocorreu um
aumento de 58,15% no nmero de empresas com at 4 empregados, e de 22,58%
no nmero de empresas com 5 a 99 empregados. Por outro lado nesse mesmo
perodo, houve uma reduo de 6,07% no nmero de empresas com mais de 1000
empregados. J no perodo de 1990 a 1995 houve um aumento menor no nmero
das empresas pequenas, mas uma diminuio maior no nmero das grandes
empresas. Nestas ltimas houve uma diminuio de 13,65% nas empresas com 100
a 999 empregados e de 38,16% nas empresas com mais de 1000 empregados.
Finalmente, no perodo de 1995 a 1998 houve um aumento maior no nmero das
pequenas empresas e tambm uma diminuio maior no nmero das empresas
grandes. Neste perodo houveram tambm muitas fuses e aquisies tornando os
grupos empresarias maiores e mais robustos. Este fenmeno contudo no impediu a
reduo do tamanho das empresas e sobretudo das unidades fabris.

119
Empre sas com 5 a 99 e mpre gados

E m p resas co m 1 a 4 em p reg ad o s
14.000

12.000

12.000

10.000

10.000

8.000

N m e ro de

8.000

N m e ro de

e m pre sa s

6.000

e m pre sa s

4.000

4.000

2.000

2.000
0

1985

1990

1995

1998

Ind m e ta lrgica

6.163

8.692

10.282

12.187

Ind m e c nica

2.243

3.596

2.509

998

1.897

1.589

Ele t e com unic

1985

1990

1995

1998

Ind m e ta lrgica

6.439

7.467

9.355

10.889

2.913

Ind m e c nica

4.183

5.072

4.279

4.577

1.626

Ele t e com unic

2.007

2.719

2.339

2.343

E m p resas co m 100 a 999 em p reg ad o s

Nm e ro de
e m pre s a s

6.000

E m p resas co m m ais d e 1000 em p reg ad o s

1 .0 0 0

100

800

80

600

Nm e ro de
e m pre s a s

400
200
0

60
40
20
0

1985

1990

1995

1998

1985

1990

1995

1998

Ind m e ta lrgic a

962

930

805

668

Ind m e ta lrgic a

82

65

45

34

Ind m e c nic a

705

749

572

432

Ind m e c nic a

37

38

27

20

Ele t e c om unic

540

563

364

354

Ele t e c om unic

48

56

30

14

Figura 5.1 Variao do nmero de empresas conforme o nmero de empregados,

em trs sub-setores de atividades brasileira ,1985 a 1998.
Fonte: Adaptado do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE/RAIS 1985, 1990, 1995 e 1998.

Tabela 5.1 Variao do total de empresas considerando o nmero de empregados

em doze sub-setores de atividade brasileira entre 1985 a 1998.

Ano

At 4 empreg

de 5 a 99 empreg

De 100 a 999 emp

de 1.000 ou mais

Total

Total

Total

Total

1985

46.267

61.167

7.433

544

1990

73.170

58,15

74.980

22,58

7.625

02,58

511

- 06,07

1995

75.130

02,68

75.116

00,18

6.584

-13,65

316

-38,16

1998

81.889

09,00

84.577

12,60

5.775

-12,29

224

-29,11

Fonte: Adaptado do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE/RAIS 1985, 1990, 1995 e 1998.

120

Concluindo, numa realidade em que a busca por custos menores e melhores

padres de qualidade no so alternativas, mas condies essenciais de
permanncia no mercado, a estratgia de terceirizao se prope a transferir para
empresas especializadas - ou seja, terceiros - a responsabilidade e a competncia
de realizar as atividades e tarefas que no constituem o negcio central da
organizao. Em outras palavras, um processo de terceirizao visa libertar a
organizao da necessidade de exercer atividades tidas como perifricas e
secundrias, liberando-a para canalizar esforos no sentido de maximizar de forma
mais efetiva capital, tempo, espao fsico, tecnologia, capacidades pessoais e outros
fatores diretamente ligados ao seu negcio central. No entanto, para que a empresa
inicie um processo de terceirizao, alm de fundamentar suas razes para
terceirizar, necessita estimular seus funcionrios para obter sua contribuio,
portanto trabalhar com a cultura empresarial.
5.5

A cultura da empresa e a Terceirizao

Uma empresa mais do que um conjunto de processos, mais do que um

conjunto de produtos e servios e at mais do que uma associao de pessoas no

trabalho. Tambm uma sociedade humana e, como todas as sociedades, alimenta
formas especficas de cultura as culturas da empresa (Hammer, 1997, p. 135).
Toda empresa tem sua prpria linguagem, sua prpria verso da histria,
suas crenas no formais, seus mitos, seus heris, seus viles e, suas lendas, tanto
histricos como contemporneos, tudo isso compem a sua cultura que nica e de
cada empresa. Segundo Mintzberg (In: Quinn e Mintzberg, 2001, p. 199) as
estratgias de fuses, aquisies e empreendimentos conjuntos de empresas tm
sido examinadas do ponto de vista do confronto de diferentes culturas, devido ao
fato de que a cultura molda cada organizao. Este choque de culturas tem sido
usado, por exemplo, para explicar por que a onda de fuses dos anos 80 deixou de
satisfazer as expectativas das empresas.
Apesar das inmeras diferenas, h grandes semelhanas nas culturas da
maioria das empresas contemporneas, como por exemplo: evitar a culpa e a
responsabilidade, tratar os colegas como concorrentes, sentir-se no direito e no se
sentir forte e comprometido. Segundo (Hammer, 1997, p. 135) esses aspectos de

121

semelhana so devido s empresas terem nascido e crescido no mesmo ambiente

de negcios, sujeitas s mesmas presses e problemas. Porm, empresas que
enfrentam um contexto comum podem desenvolver uma cultura em comum.
Portanto, do mesmo modo que pode haver o choque de culturas citado por
Mintzberg, pode ocorrer que as culturas das empresas combinadas sejam muito
semelhantes.
Um dos aspectos mais importantes para o sucesso da terceirizao, segundo
Romanoschi (1994, p. 32) a cultura da empresa. Schein (apud Hendry, 1995, p.
196) define cultura como o conjunto de crenas e pressupostos bsicos
compartilhados pelos membros de uma organizao, que operam inconscientemente
e definem de forma plenamente aceita a viso que a organizao tem de si mesma e
do mercado em que atua. Atravs da cultura organizacional, as experincias so
compartilhadas e transmitidas de uma gerao de gerentes outra.
Romanoschi (1994, p. 32) considera a cultura a grande causadora do
insucesso de uma empresa em relao terceirizao, na medida em que prevalea
o estilo conservador cptico nos seus nveis gerenciais e entre as demais pessoas
que a constituem. Por outro lado, se o estilo predominante fundamenta-se na
racionalizao atravs de meios planejados, no inconformismo pelo atual e busca
da inovao, provvel que esta empresa obtenha mais sucesso na terceirizao.
Portanto, pela cultura da organizao que pode-se tambm medir o sucesso da
terceirizao. No basta que a empresa decida terceirizar, preciso que a empresa
esteja preparada para tal.
Entre os aspectos mais significativos que dificultam a implantao da
terceirizao, Girardi (1998, p. 29) destaca: o desconhecimento sobre o assunto; a
resistncia e o conservadorismo; a falta de parceiros competentes, os aspectos
culturais e o desconhecimento da legislao. Por outro lado, Alvarez (1996, p. 83)
considera que os riscos inerentes terceirizao podem ser minimizados quando os
envolvidos esto cientes das possibilidades deles ocorrerem. Segundo o autor, as
eventuais rupturas no processo, provenientes, em sua maioria, de questes
relacionadas com a cultura empresarial, com o hermetismo das tecnologias
empregadas, com a pouca ou nenhuma experincia no assunto dos envolvidos no

122

processo, com as contendas judiciais e com a baixa qualidade s vezes no so

passveis de serem prevenidas. Consequentemente, pode-se concluir que o
processo de terceirizao requer alm do engajamento de pessoas envolvidas, o
compartilhar de responsabilidades pelos resultados, que pode ser viabilizado
mediante um trabalho com a cultura empresarial.
Logo, conclui-se que na adoo da estratgia de terceirizao a mudana
cultural inevitvel. Cabe ento aos gestores empresariais se prepararem para essa
nova misso organizacional, que certamente influir tambm nos campos social,
poltico e tecnolgico. Esse novo horizonte necessitar de profissionais capacitados
para fazer gesto tecnolgica, de qualidade de recursos humanos, enfim, necessita
de profissionais mais generalistas, com participao do processo decisrio, ficando
as especificidades por conta dos terceiros. O perfil da empresa muda e
consequentemente o de seus profissionais tambm.
O processo de terceirizao normalmente muito traumtico. No perodo
dessa transio a produtividade cai, pois muitos funcionrios, antevendo demisses,
comeam a procurar novo emprego fora da organizao. A sensao de rejeio
grande por parte dos funcionrios, como se no fossem mais necessrios ao
empregador. Entretanto, existem funcionrios que reagem bem a este processo.
Muitos deles, percebem reais oportunidades de promoo. Afinal, eles agora
pertencem a uma empresa cuja atividade-fim a sua especialidade.
Sendo a cultura uma caracterstica inerente e nica de todas as empresas,
deve-se esperar que na terceirizao, onde so envolvidas pelo menos duas
empresas

de

culturas

que

podem

ser

bastante

diferentes,

haja

alguns

desentendimentos decorrentes de percepes e de posturas naturalmente

diferentes. Nesse sentido, na escolha da empresa que ser contratada para fornecer
um produto ou servio terceirizado deve-se buscar identificar aquela com
caractersticas mais prximas da contratante.
Alm do estudo e do trabalho na cultura organizacional para obter a
contribuio dos funcionrios no processo de terceirizao, e da fundamentao das
razes para terceirizar, imprescindvel que a deciso em adotar a estratgia de

123

terceirizao defina criteriosamente o objeto da terceirizao, ou seja, as atividades

que podem ser realizadas por terceiros.
5.6

O objeto a ser terceirizado

5.6.1 Estgios da Terceirizao

A terceirizao de atividades ligadas a empresas baseadas na manufatura, de
maneira geral, pode apresentar trs estgios: estgio inicial - servios de apoio,
como: limpeza, alimentao, segurana, transporte, distribuio, e outros; estgio
intermedirio - atividades ligadas funo principal da empresa, como: manuteno
de fbrica, assistncia tcnica, informtica, projeto, jurdico, contabilidade, recursos
humanos, e outros; e estgio avanado - terceirizao de atividades-chave da
empresa, ligadas diretamente ao processo de produo, como: determinados
processos de produo tais como pintura, soldas especiais, tratamentos trmicos,
entre outros; atividades de cho de fbrica como: usinagem, serralheria, montagem,
entre outros.
Algumas pesquisas revelam que muitas atividades empresariais esto sendo
terceirizadas, e que so principalmente as atividades ligadas a servios de apoio e
intermedirios, tais como: segurana, alimentao, transporte, manuteno, jurdico,
que servem produo, mas no tem participao direta no processo produtivo.
Na pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand (Revista Veja, 9-12-92), que
investigou empresas que adotaram a estratgia de terceirizao no Brasil, das 500
empresas participantes, 63% terceirizaram atividades ligadas alimentao, 54%
terceirizaram atividades ligadas a transportes de produtos, 46% terceirizaram
atividades ligadas segurana, e 41% terceirizaram atividades ligadas produo e
montagem. Essa pesquisa revelou que as empresas preferem terceirizar atividades
que servem de apoio produo, o que parece bem razovel tendo em vista o risco
inerente a esse processo ser real e difcil de ser determinado.
Uma outra pesquisa realizada pela Boucinhas & Campos (O Estado de So
Paulo, 5-05-94) dois anos mais tarde, com 257 empresas de mdio e grande porte,
seus resultados evidenciam que a terceirizao est se realizando tambm em
outras atividades alm das de apoio; e que houve uma pequena alterao nas

124

porcentagens das atividades na pesquisa de 94, em relao pesquisa de 92 (ver

Quadro 5.2).
Quadro 5.2 - Comparao entre os resultados de pesquisa sobre terceirizao nas
Empresas.
Resultados de Pesquisa

Resultados de Pesquisa

Coopers & Lybrand (1992)

Boucinhas & Campos (1994)

Atividades

Atividades

Limpeza

68

Alimentao

63

Restaurante

58

Segurana

46

Segurana

58

Transporte de produtos

54

Transporte de produtos

51

Jurdico

47

Transporte de funcionrios

44

Manuteno

41

Propaganda e promoes

32

Informtica

26

Produo

25

Produo e montagem

41

Fonte: Adaptado da Revista Exame (9-12-92) e do Jornal O Estado de So Paulo (5-05-94).

Mais recentemente, uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand (O

Estado de So Paulo, 18-12-00) divulgada durante o seminrio "Terceirizao e
Parceria" realizado em So Paulo, mostrou que das 127 empresas consultadas, 96
terceirizaram algumas das suas atividades nos ltimos 12 meses (ver Quadro 5.3).
De acordo com essa pesquisa, servios gerais e recursos humanos foram atividades
que representaram o maior ndice da terceirizao: 60%. Em segundo lugar
aparecem operao / produo, com 26%; seguidas pelas reas de suporte e
assessoria, com 23%. Segundo a Coopers & Lybrand apenas 1% das empresas
ouvidas entregaram a terceiros atividades de pesquisa e desenvolvimento, cuja
tendncia parece ser continuar na prpria companhia. Sendo que 29% provaram
que conseguiram reduzir custos, 27% aumentaram a eficincia e 64% destacaram a
manuteno do padro da qualidade como o quesito mais importante. Quanto ao

125

item "Resistncia Mudana", 23% das empresas informaram que passaram por
esse problema.
Quadro 5.3 - Atividades terceirizadas e seus aspectos positivos e negativos.
Atividades terceirizadas

Aspectos positivos e negativos

Servios gerais recursos humanos

60

Reduziram custos

29

Operao / produo

26

Aumentaram a eficincia

27

Suporte e assessoria

23

Manuteno da qualidade (quesito)

64

Pesquisa e desenvolvimento

Enfrentaram resistncia mudana

23

Fonte: Adaptado do Jornal O Estado de So Paulo (18-12-00).

Pode-se observar das pesquisas acima que a terceirizao de atividades

ligadas produo vem ocorrendo com menor intensidade comparadas com as
outras atividades. Isso pode indicar que quanto mais as atividades se aproximam do
cho de fbrica, maiores so as dificuldades, os riscos e portanto os cuidados com
que as empresas tratam a terceirizao dessas atividades. Um outro fato, que pode
explicar esse ndice mais baixo a falta de fornecedores qualificados prximos das
empresas, ou seja, fornecedores que atendam s necessidades da empresa quanto
qualidade do produto; prazo de entrega; confiabilidade do produto; e preo. Um
terceiro fator relaciona-se s empresas que consideram a produo como atividade
muito importante, como as empresas nos Estgios 3 e 4 do modelo de Hayes e
Wheelwright no Capitulo 3, e portanto todas as atividades desenvolvidas ligadas
diretamente ao cho de fbrica so essenciais para elas, e so capazes de
produzir melhor que o mercado, ou seja, o que lhes d vantagem competitiva em
relao s concorrentes. Portanto, essas empresas podem terceirizar, no mximo,
alguns servios de apoio e alguns intermedirios, no entanto, terceirizar atividades
ligadas diretamente produo para essa empresa entregar as competncias
essenciais aos concorrentes.
O pargrafo anterior pode ser justificado uma vez que, segundo alguns
autores, atividades que envolvem competncias estratgicas no devem ser
terceirizadas, se assim forem entendidas as atividades acima referidas. Mas, por
outro lado, o pargrafo pode justificar que o planejamento e a conduo do processo

126

so realmente estratgicos para a empresa, ao passo que a execuo pode, sem

problemas, ser feita por terceiros.
Todavia, para algumas empresas, segundo Silva (1997, p. 29), a terceirizao
ultrapassou os limites de transferncia de atividades de servios de apoio, para
ocupar espao tambm no fornecimento de itens antes considerados como
integrantes essenciais do produto principal. Exemplifica com a terceirizao do
processo de pintura nas indstrias automobilsticas, que sempre foi e ser
fundamental numa linha de montagem de veculos.
Nota-se, assim, que a terceirizao est se expandindo dentro das empresas
e em grande parte do processo produtivo da empresa. E cada empresa apresenta
um cenrio diferente, consequentemente o que pode funcionar bem para uma pode
vir a ser um desastre para outra. Para que isto no ocorra, uma anlise deve ser
feita caso a caso. Alm disso, no se deve perder de vista que at mesmo aquilo
que j foi avaliado e descartado como inconveniente para ser ou no ser terceirizado
pode vir a ser reconsiderado numa outra oportunidade.
Greaver II (1999, p. 11) refere que a terceirizao de todos os processos
no tem sido prevalecente. No entanto, Bragg (1998, p. 241) comenta que embora
a terceirizao da gerncia direta do processo de produo, onde o fornecedor
responsvel por toda a produo ou terceirizao de partes, bem como pelo estgio
final da montagem seja incomum, tornar-se- uma opo mais vivel para muitas
empresas medida que fornecedores se tornarem mais especializados em suas
atividades. Por outro lado, h empresas de determinados setores que esto
decidindo por transferir toda a responsabilidade da produo para empresas
especializadas nessa funo. Seguem abaixo, alguns exemplos recentes que
comprovam isso.
5.6.2 Exemplos de Terceirizao de processos produtivos
A Solectron, a maior empresa de contrato de manufaturas do mundo,
responsvel, desde 01-07-00, pela produo dos PCs da IBM no Brasil. A troca no
comando do chamado cho de fbrica dessa gigante no ramo dos computadores
segue uma tendncia cujo destino final ser tornar a maioria das empresas de

127

produtos eletrnicos industrias sem fbricas. Tambm a Celstica, outra

especializada em contrato de manufatura, concluiu negociaes em 01-07-00 com a
NEC Corporation, para a aquisio da fbrica de gabinetes de ao, componentes
eletrnicos e placas de circuito impresso da NEC do Brasil (Isabel Dias de Aguiar, O
Estado de So Paulo, 2-07-00).
Um outro caso o da Ericsson que anunciou em 26-01-01 a terceirizao da
totalidade da produo de telefones celulares no Brasil, Malsia e na Sucia. As
atividades na Inglaterra e nos Estados Unidos tambm sero parcialmente
terceirizadas, informou a empresa. Apenas a produo na China no ser ofertada.
A tarefa ficar a cargo da Flextronics, a terceira maior indstria especializada na
produo de equipamentos de telecomunicaes e informtica para terceiros no
ranking mundial. A medida tem por objetivo reduzir custos e, com isso, melhorar os
resultados da empresa em todo o mundo, que em 2000 ficaram aqum das
expectativas, e afetou o desempenho das aes da empresa nas bolsas. A Ericsson
dever demitir 7 mil funcionrios de suas unidades de produo de telefones mveis,
segundo seu presidente Celso Camargo. A Flextronics, por sua vez, dever contratar
4200 funcionrios.
Com a transferncia da produo de telefones celulares, a Ericsson
praticamente encerra suas atividades na rea industrial. A empresa, com isso, passa
a se dedicar a projetos de novos produtos e de engenharia. H trs anos, a
produo e montagem de equipamentos de infra-estrutura foram transferidas para a
Solectron, empresa americana, precursora da terceirizao nas reas de
telecomunicaes e informtica.
A Ericsson, informou que produziu em 2000 cerca de 5 milhes de aparelhos
celulares. A previso de este ano chegar a 7 milhes de unidades, 40% mais, com
o incio da produo de aparelhos GSM, para a banda C. As metas, segundo o vicepresidente da Ericsson Bjrn Lundgren, sero mantidas pela Flextronics (Marli Prado
e Isabel Dias de Aguiar, O Estado de So Paulo, 27-01-01).
Os exemplos de terceirizao apresentados mostram que mesmo em setores
onde existe muita tecnologia envolvida nos produtos, h empresas que acreditam
que a passagem da manufatura do seu produto para outra empresa no lhes trar

128

prejuzos, e sim vantagens e lucro. A Ericsson espera que haja reduo de custos, o
que parece ser razovel, pois a Flextronics, sendo uma especialista nessa rea de
manufatura, deve ter oferecido Ericsson um produto to bom, ou talvez melhor, por
um preo menor, pois de outra maneira no atenderia o objetivo da empresa que a
reduo de custo. Na Seo 5.4, p. 114, foram apresentadas as razes que levam
as empresas a adotar a estratgia da terceirizao. As razes referidas fornecem
uma certa segurana de que o caminho que a Ericsson escolheu pode lhe trazer
bons resultados. Porm, a empresa no tem nenhuma garantia de que sua escolha
correta, o que somente ser julgado com o passar do tempo.
Um outro setor que tem utilizado a terceirizao como estratgia para
melhorar o seu desempenho o txtil. A seguir apresenta-se o caso da terceirizao
na Hering, que vem sendo implementada desde o incio da dcada de 90.
A Hering foi fundada em 1880, pelos irmos Bruno e Hermann Hering.
Durante mais de um sculo, a Hering, maior indstria txtil do Pas, preocupou-se
apenas em produzir em grande escala. Mas o mundo mudou e a Hering teve de se
adaptar. Dos 5 milhes de camisetas que produz mensalmente, pelo menos 50%
so confeccionadas por pequenos empresrios, alguns ex-funcionrios da Hering na
cidade de Blumenau em Santa Catarina.
A Hering chegou a ter 13 mil funcionrios - hoje, trabalham diretamente na
companhia 5,2 mil pessoas e outras 5 mil fazem parte do processo de terceirizao.
"O processo comeou no cho da fbrica, com a adoo do sistema de clulas de
produo, que trouxe ganhos de eficincia", relata o presidente, Ivo Hering.
O sinal de alerta de que a Hering deveria repensar seu negcio veio em 1989,
durante o Plano Collor. Segundo Ivo Hering, houve um grande choque. A Hering
estava numa terceira etapa desde sua fundao, burocratizada e com muitos nveis
hierrquicos. "A melhor maneira de fazer isso era mexer na estrutura de cima para
baixo, da alta administrao at a fiandeira." Para terceirizar 50% da produo, a
empresa teve de se preparar. "Foi preciso montar um sistema de logstica e
distribuio e, paralelamente, uma equipe de controle de qualidade", diz Fbio
Hering, diretor-superintendente. A empresa ficou, ento, livre para controlar melhor
seus custos fixos e variveis. O mercado de camisetas tambm tem problemas de

129

sazonalidade. "Essa mistura de custos serve como pulmo de crescimento ou

reduo por conta da demanda".
O resultado da reestruturao, que deve ter um processo contnuo de
melhoria, fez com que a Hering voltasse a ser mais competitiva - e lucrativa. Aquilo
que no passado figurava como heresia, hoje algo normal dentro da empresa. "A
Hering est aberta a relaes mais modernas dentro do capitalismo", diz Fbio
Hering. Isso significa que, se a Hering tiver de tornar-se uma companhia voltada
para o marketing, como faz a gigante americana da rea de calados Nike (que no
tem fbricas no mundo), ela o far. (E.C., O Estado de So Paulo, 30-06-97).
A empresa conta atualmente (julho/2001) com aproximadamente 4000
funcionrios, segundo a acessora de comunicao da Hering Marla Amandio.
Portanto, nos ltimos 4 anos, houve uma reduo de mais de 1,2 mil pessoas.
5.6.3 Uma atividade que no tem sido comumente terceirizada
A atividade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de grande importncia
para as empresas que almejam ser lderes em seus mercados aparece na pesquisa
da Coopers & Lybrand (Quadro 5.3, p. 125), que no tem sido comumente
terceirizada pelas empresas brasileiras. Os resultados do estudo a seguir
apresentado apontam que alm das empresas no estarem terceirizando essa
atividade to importante para o seu desenvolvimento e competitividade, tm lhe
atribudo pouca importncia.
Um estudo feito entre 1995 e 1999 com 112 empresas nacionais do setor
industrial (sendo 70% de mdio e grande porte, e a maioria das regies Sudeste e
Sul), com apoio do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT) pela Associao
Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
(Anpei), aponta que as empresas de capital nacional estabilizaram seus
investimentos em pesquisa, desenvolvimento e engenharia em cerca de 1% do
faturamento. A pesquisa mostrou ainda uma tendncia das empresas em
substiturem os esforos em pesquisa e desenvolvimento pela compra de tecnologia.
Desde 1995, estamos vendo dois fatores que indicam essa tendncia. As
empresas esto diminuindo muito a rea de laboratrio e aumentando a aquisio

130

de tecnologia, ou seja, esto deixando de fazer pesquisa e desenvolvimento in

house, explica Tatiana Arango, gerente do Programa Base de Dados da Anpei.
As despesas feitas apenas em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
representam 58,6% do valor total dos investimentos em pesquisa, desenvolvimento
e engenharia (P&D&E). J as despesas com aquisio de tecnologia alcanaram
19% do total de investimentos feitos em P&D&E entre as 112 empresas
pesquisadas. O fato de o governo federal no estar mais dando incentivos fiscais
para o desenvolvimento tecnolgico nas empresas, conforme estabeleceu a lei
8661, de 1993, pode ter influenciado na estabilizao dos investimentos das
companhias em pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
Entre as 112 empresas avaliadas, a maior parte investe em desenvolvimento
experimental (55%), para viabilizar tcnica e funcionalmente novos produtos,
processos, sistemas e servios ou aperfeioar os j existentes. As companhias
dedicaram 35% de seu investimento para pesquisa aplicada e 10% para pesquisa
bsica, um ndice elevado se comparado com outros pases, segundo Arango. Esse
alto percentual no se concretizou em um aumento no nmero de patentes
concedidas no Pas, aponta Arango. Os nmeros de patentes registradas e de
novos produtos lanados no mercado so ndices utilizados para medir o esforo de
inovao tecnolgica de um pas. O Brasil lana muitos produtos novos, o que
mostra que as empresas esto investindo, mas est numa situao contraditria
quando se v o nmero de patentes registradas. menos de uma patente por ano
por empresa, ndice muito abaixo dos padres mundiais, analisa Arango. A lei de
patentes brasileira entrou em vigor em 1997.
Apesar da tendncia de estabilizao dos investimentos em P&D&E, o estudo
feito pela Anpei mostrou que houve um aumento no esforo inovador das empresas.
O nmero de patentes, ainda que pouco expressivo se comparado com outros
pases, subiu de uma mdia anual de 0,43 e 0,46 em 1997 e 1998 para 0,81 em
1999. Considerando que a lei entrou em vigor em 1997, em dois anos houve um
aumento de praticamente 100%, um nmero bastante expressivo. (Janana
Simes, O Estado de So Paulo, 14-06-01).

131

5.6.4 Consideraes sobre a Terceirizao

Os fatos acima apresentados sobre as diversas empresas exemplificam as
afirmaes sobre terceirizao de alguns autores citados no texto. No obstante,
no houve a inteno e nem a pretenso de convencer o leitor sobre a adoo da
prtica da terceirizao.
De certa forma a idia e a prtica de comprar servios especializados no
nova no meio empresarial, porm difere de como a terceirizao tem sido praticada
atualmente. Empresas em todo o mundo h muito utilizam os servios
especializados de outras empresas em algumas atividades especficas, as quais por
razes, principalmente de uso eventual e da necessidade de uma especializao de
recursos, no so realizadas internamente (tais como: jateamentos; cromagens;
ensaios eltricos; ensaios mecnicos; galvanizaes; etc.). A compra eventual
desses servios no considerada terceirizao, e sim uma simples aquisio de
um produto ou servio com algumas caractersticas especiais, portanto um simples
fornecimento.
Giosa (1999, p. 31) afirma que alm dos servios prestados nas reas
administrativas, com muita nfase as empresas (fornecedoras) j se introduzem nas
ditas reas operacionais tais como: caldeiraria, usinagem pesada, manuteno
industrial, manuteno de moldes, serralheria, pintura, etc. Tal qual j h muito
tempo empresas das reas de alimentao, segurana, transporte, contabilidade,
direito, recursos humanos prepararam-se para oferecer esses servios s outras
empresas, as empresas que desenvolvem atividades nas reas operacionais tais
como as de cho de fbrica, mencionadas acima, esto se preparando e ofertando
servios nos padres e at acima do desejado pelas empresas interessadas, que
so convencidas a terceirizar algumas das suas atividades de manufatura.
Uma das principais razes para as empresas manterem toda a produo em
casa, era o segredo industrial ou seja, os produtos eram nicos diferiam entre as
empresas. Greaver II (1999, p. 11) cita que durante muitos anos os fabricantes da
indstria automobilstica produziram peas de seus componentes que eram nicas e
que contribuam para a diferenciao de seus produtos. medida que esses
componentes foram tornando-se commodities, as empresas passaram a optar pela

132

sua terceirizao para fornecedores externos - prtica que se expandiu para

submontagens. Em anos recentes, muitas outras funes em todas as empresas
tm sido ativamente terceirizadas, incluindo as seguintes: folha de pagamento;
sistemas de informao; telecomunicaes; processamento de documentos;
contabilidade; auditoria interna; estoque e distribuio de inventrio de materiaissuprimentos; administrao e manuteno de instalaes; servios de alimentao;
servios de administrao; servios de zeladoria / portaria (Greaver II, 1999, p. 11).
No Brasil, a terceirizao foi gradativamente implantada com a vinda das
primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilsticas, que, sendo
montadoras, intencionalmente, dependem da produo de peas por outras
empresas (Girardi, 1988, p. 26).
J a terceirizao como uma tcnica de gesto foi mais intensificada aps a
abertura da economia brasileira no incio da dcada de 90. At ento, as barreiras
importao impediam a entrada de produtos e de tecnologias por meio de novas
empresas ou pela simples importao, o que por um lado fazia com que as
empresas brasileiras produzissem com baixa qualidade, com altos custos,
ocasionando baixa competitividade dos nossos produtos no mercado externo. Mas
por outro lado, essa mesma poltica as protegia, pois a falta de concorrncia interna
e a proibio de entrada de produtos por meio principalmente das alquotas de
importao, permitia que o que as empresas produzissem fosse adquirido pelo
mercado. Com a abertura econmica, as empresas aqui instaladas sentiram a
entrada de fortes concorrentes (por meio de produtos e de novas empresas) e
tiveram que reagir, buscando competncias e competitividade em: novas
tecnologias;

modernizao

desenvolvimento,

de

de

inovao,

suas
de

instalaes;
produo

melhores
de

processos

produtos;

de

melhores

relacionamentos com fornecedores e clientes.

No entanto, Silva (1997, p. 22) alude que a busca da competncia e
competitividade pelas empresas mediante estratgias como desverticalizao;
terceirizao; concentrao de esforos em um nico objetivo, com vistas
aquisio da excelncia em termos de qualidade, de produtos de baixo custo e de
alta tecnologia; enfim, de produtos interna e externamente competitivos, deveria ter

133

comeado bem antes da abertura do mercado. Agora, quando o custo dessa

negligncia comea a se fazer sentir cada vez mais claramente, as empresas no
conseguem reconstruir facilmente sua capacidade perdida de produo.
Em um futuro muito prximo, com base nos casos apresentados e se estes
comprovarem ser eficientes, talvez muitas empresas de vrias indstrias, mudem de
categoria, a exemplo do que ocorreu com a maioria das empresas da indstria
automobilstica, ou seja, a poucos anos atrs eram empresas fabricantes, pois
fabricavam muitos dos seus componentes internamente. medida que as empresas
fornecedoras se tornaram mais especializadas, confiveis e eficientes, a maioria das
empresas automobilsticas passaram da categoria de fabricantes para a de
montadoras de veculos. Portanto, para que ocorra uma maior transferncia de
atividades desenvolvidas internamente em uma empresa para outra empresa,
necessrio que esta ltima demonstre competncia e eficincia e assim convena as
demais empresas do mercado de que ela capaz de produzir as atividades que se
prope a vender.
A seguir tratar-se- da terceirizao de atividades da manufatura, tendo em
vista que o foco desta dissertao est nessa importante funo empresarial, e
devido sua relevncia h muitas dvidas sobre a possibilidade e a propriedade da
terceirizao de suas atividades.
5.7

Terceirizao de atividades da manufatura

Como a manufatura uma das funes centrais em muitas empresas, ela

consome grande parte da quantidade de capital, pessoal, e tempo de

gerenciamento. Segundo Bragg (1998, p. 241) um nmero crescente de empresas
esto terceirizando algumas atividades dessa funo para fornecedores com maior
habilidade em produo, deixando-as buscar o aperfeioamento ainda mais de suas
core competencies, que podem estar em outras reas. Acrescenta que isto se deve
tambm ampliao do nmero de fornecedores qualificados.
O autor sintetiza 5 abordagens de terceirizao aplicadas na manufatura das
empresas. A primeira delas a terceirizao da produo de componentes, os quais
so montados nas instalaes da empresa compradora, como ocorre nas indstrias

134

de automveis, que tem como exemplo o caso da Ford em Camaari, apresentado

mais adiante no texto. Outra abordagem a terceirizao da montagem do produto
final, comum em empresas de computadores pessoais, que tm distribuidores
terceirizados que montam e transportam os computadores, tendo por base as
necessidades exatas dos consumidores. Esta opo permite empresa evitar de
montar para estocar, o que elimina o risco de ter estoque obsoleto. Uma variao
desta abordagem, segundo o autor ainda incomum, o fornecedor arcar com toda a
manufatura ou terceirizao de partes, bem como o estgio final da montagem. Esta
opo significa que a empresa transfere, realmente, toda a gerncia direta do
processo de manufatura. Entretanto, medida em que os fornecedores tornarem-se
mais especializados em suas atividades, esta se tornar uma opo mais vivel para
muitas empresas. Um exemplo de tal arranjo o da IBM citado na Subseo 5.6.2,
p. 126.
Na abordagem da venda das instalaes de produo da empresa para um
fornecedor, os produtos da empresa so por ele produzidos nesses locais sob um
contrato a longo prazo. Como exemplo pode-se citar os casos da Ericsson e da NEC
Corporation apresentados na Subseo 5.6.2, p. 127. Por sua vez, a terceirizao
do transporte dos produtos diretamente para o consumidor da empresa, elimina
alguma necessidade para a empresa administrar a distribuio de seus produtos.
Finalmente o autor cita a terceirizao da impresso tais como: materiais impressos
cartes de garantia; de instrues, e de segurana.
O autor comenta que em vista de tantas opes de terceirizao na
manufatura, no de se surpreender que muitas empresas estejam explorando a
terceirizao de suas necessidades de produo.
Uma variao cada vez mais comum na terceirizao da manufatura ter
distribuidores que montam o produto final em uma variedade de localidades. Entre
muitas vantagens que esta abordagem pode conferir a uma empresa, encontra-se
que optando pela venda de componentes aos distribuidores, em vez de produtos
completos que podem ter um nmero grande de variaes, uma empresa pode
produzir uma srie menor de produtos, e ainda oferecer um nmero grande de
variaes de produtos para o cliente final (uma vez que os distribuidores podem

135

fazer modificaes nos produtos nos pontos de distribuio). Isto requer muito
menos estoque, o que representa uma reduo no capital e trabalho. Alm disso,
com menos produtos acabados no estoque, uma empresa tem menos chance de ter
que livrar-se de estoque obsoleto. Mais ainda, a empresa pode eliminar seu staff de
montagem final tendo distribuidores para fazer este trabalho.
Nesta abordagem, a empresa pode mover seus produtos para mais perto dos
clientes e com tempos de distribuio mais rpidos, mantendo estoques nos locais
de distribuio. Entretanto, h diversos pontos que se opem a estas vantagens. Um
deles que os distribuidores podem fazer um servio deficiente de montagem dos
produtos, que cause queixas dos clientes e prejudique a reputao da empresa no
mercado. Outro problema que os distribuidores podem cobrar preos exorbitantes
pela montagem dos produtos. Para minimizar estes problemas, a empresa pode
enviar engenheiros de processo para os locais de montagem a fim de monitorar a
sua qualidade, enquanto que os distribuidores que cobram altos preos devem ser
substitudos. A terceirizao da montagem final de produtos para pontos de
distribuio d a empresa diversas vantagens de custo, embora haja o risco de
diminuio da qualidade do produto, se no forem selecionados distribuidores
idneos.
Na abordagem da venda das instalaes, o fornecedor compra os recursos de
produo da empresa sob contrato, o qual d garantia de que ele ir prover a esta
empresa todas as suas necessidades de produo do produto, por um perodo
determinado de tempo e um preo especfico. Esta uma abordagem especialmente
vantajosa para as empresas que esto em situao financeira difcil e precisam do
dinheiro que ser obtido pela venda de suas instalaes. Isto tambm libera dinheiro
para empresas que esto em boa condio financeira, no entanto querem usar seus
recursos de produo para outros propsitos, tais como: comprar outras empresas;
ou comprar estoque de segurana. Da parte dos fornecedores, com esta abordagem
eles desejaro garantir preos e quantidades por produto vendido para a empresa,
de modo que lhes assegurem retornos sobre seus investimentos. Isto pode ser um
problema se o mercado para os produtos tornar-se menor ou a competio de
preos tornar-se um fator relevante. Neste caso, a empresa compradora no ir
querer mais os produtos se considerar como uma perda o fato de compr-los do

136

fornecedor pelo preo acordado previamente. Hayes e Wheelwright (1984, p. 297)

advertem que no se desaponta um fornecedor-parceiro deixando de comprar seu
produto se seu preo estiver um pouco fora de linha ou se surgirem problemas de
qualidade ou de entrega, embora se trabalhe certamente com isto para resolver
esses problemas temporrios. Assim, esta abordagem de vender recursos de
produo ao fornecedor vantajosa a curto prazo para as empresas que precisam
de dinheiro para fazer caixa, mas elas correm o risco de ter que usar esse dinheiro a
longo prazo para satisfazer o contrato de compra final com o fornecedor.
Uma abordagem mais freqente do que a opo do fornecedor comprar todo
o recurso de produo da empresa, o fornecedor comprar o equipamento de
produo da empresa. Esta abordagem mais satisfatria para o fornecedor, uma
vez que ele pode comprar somente o equipamento que necessita e assim mov-lo
para suas prprias instalaes, o que lhe permitir concentrar os recursos de
produo num nmero mnimo de locais. Se por um lado esta abordagem possibilita
a uma empresa a obteno de algum dinheiro em caixa a curto prazo, por outro lado
tem a desvantagem de deix-la com uma instalao incompleta de produo,
portanto no operante e que consequentemente precisa ser liquidada. Uma vez que
o fornecedor selecionou o equipamento e provavelmente retirou o que era mais
valioso, os remanescentes provavelmente no tero um alto valor de revenda, neste
caso, a empresa pode estar sujeita a uma perda considervel. Portanto, a
transferncia de equipamentos de produo especficos para o fornecedor no
uma opo atrativa para a empresa como a transferncia da instalao completa
para o fornecedor.
Uma abordagem alternativa de terceirizao na manufatura pode ser a
integrao de investimentos proposta por Hayes e Wheelwright (1984, p. 298), ao
invs da integrao operacional, com objetivo de reduzir custos e aumentar o
controle sobre os fornecedores, sem assumir responsabilidade operacional. Nesta
abordagem a empresa compra ferramentas, moldes, e s vezes at mesmo o
equipamento de produo exigido para produzir um item, e ento cede estes fatores
a um nico fornecedor, o qual torna-se a fonte exclusiva para aquele item. Como
resultado, a empresa integra-se para trs em termos de equipamento e investimento

137

de ferramentas, mas evita o seu envolvimento na produo atual, pois ela no

gerencia o processo de produo do fornecedor parceiro.
A impresso de manuais de instruo para produtos apresenta um conjunto
especial de vantagens e desvantagens para a empresa. Uma vantagem que um
fornecedor de impresso tem uma capacidade produtiva para produzir uma grande
quantidade de material impresso em um perodo muito curto de tempo, uma vez que
um bom fornecedor tem impressoras de grande capacidade que podem criar muito
mais material que o equipamento de impresso limitado que muitas empresas
possuem. Entretanto, muitos fornecedores de impresso precisam manter estas
grandes impressoras funcionando com capacidade mxima para obter lucro, ento
sua capacidade pode ter agenda cheia para muitas semanas ou meses a frente, o
que pode reduzir a flexibilidade da empresa em produzir novos materiais impressos
em curto prazo. Ainda, fornecedores de impresso tm tais tempos ajustados para
trabalhos de impresso de modo que eles oferecem preos muito baixos para
grandes quantidades de trabalhos de impresso. Para aqueles produtos das
empresas compradoras para os quais so necessrias grandes quantidades de
materiais impressos, isto pode representar-lhes uma economia em custos
significativa.
Outra vantagem que fornecedores de impresso geralmente tm
equipamentos de impresso muito mais versteis que os sistemas de impresso
desktop que muitas empresas possuem. Estes equipamentos podem lidar com uma
variedade de cores e tamanhos de papel, que permitem a uma empresa compradora
incluir uma variedade excepcional de materiais em seus produtos. Uma questo na
utilizao de fornecedores, entretanto, que eles precisam cobrar um preo
significante para impresses de quantidades pequenas, uma vez que eles precisam
cobrar a utilizao do equipamento de alta preciso para um pequeno nmero de
documentos. Assim, h vantagens aparentes em usar um fornecedor de impresso
para quantidades muito grandes ou aquelas que requerem papeis e cores especiais.
Existem algumas razes para terceirizar atividades da funo manufatura.
Estas incluem transferir atividades para um fornecedor que pode fazer melhor o
trabalho, evitar investimentos de capital na construo de uma instalao de

138

produo, obteno de caixa pela venda de instalaes de produo existentes, e

obteno de acesso rpido capacidade de produo extra. Opondo-se a esses
pontos est uma perda de controle sobre quando os produtos sero produzidos, as
quantidades produzidas, e sua qualidade (Bragg, 1998, p. 246).
Empresas concebidas desde o incio com o objetivo de dividir suas atividades
de manufatura com parceiros externos ainda so raras. Segundo Leira (1992, p. 29)
no plano internacional encontram-se modelos de eficcia na terceirizao na
manufatura, tais como: a Benetton e McDonalds.
Um

exemplo

mais

recente

de

compartilhamento

de

trabalho

responsabilidade entre dois parceiros pode ser ilustrado com o caso a seguir
descrito, das empresas DaimlerChrysler e a Dana Corporation, o qual indica qual
poder ser o futuro da indstria mundial de autopeas (Rosenburg, 2000, p. 74).
A empresa DaimlerChrysler, fabricante de automvel, e a empresa Dana
Corporation, a quinta maior fornecedora mundial de autopeas, com vendas de 10,1
bilhes de dlares no ano de 1999, sendo 449 milhes obtidos no Brasil,
implementaram uma parceria para a montagem do veculo Dodge Dakota. Esta
parceria funciona desde 1998, no Municpio de Campo Largo, prximo Curitiba.
Este projeto de parceria teve sua origem na sede americana da
DaimlerChrysler, localizada em Auburn Hills, Michigan, USA. Iniciou em junho de
1995, depois que executivos desta empresa procuraram a empresa Dana
Corporation para propor um novo sistema de produo. Equipes de engenharia, de
desenvolvimento de processos e de seleo de fornecedores, formadas por tcnicos
das duas parceiras, foram criadas no Brasil e nos EUA e juntas trabalharam.
A fbrica da Dana Corporation foi planejada para atender exclusivamente
DaimlerChrysler, por isso menor e mais simples que as tradicionais. Inaugurada
em julho de 1998, custou 14 milhes de dlares sendo que uma fbrica tradicional
pode custar at 100 milhes de dlares. Funciona exatamente como uma extenso
da linha de montagem da DaimlerChrysler. A linha de montagem da Dana
Corporation recebe um pedido eletrnico vindo da DaimlerChrysler, e d incio
montagem de um chassi com 310 componentes, que dever ser entregue em no
mximo 3 horas (este chassi representa cerca de 30% do custo total do automvel).

139

No final da linha de montagem, o chassi de 700 quilos de peso, com rodas e

pneus j balanceados pela Goodyear embarcado em um caminho que percorre
cerca de sete quilmetros at a fbrica da DaimlerChrysler. A capacidade de
produo da linha de montagem da Dana Corporation de 12 chassi por hora.
Na fbrica da DaimlerChrysler funcionrios rolam o chassi motivo do nome
dado ao sistema rolling chassis at o incio da ltima parte da linha de montagem
do veculo, a qual se inicia com a colocao do motor, em seguida da carroceria,
caamba, pra-choque dianteiro e traseiro, montagem das portas e por ltimo o
enchimento do tanque de combustvel. Em menos de trs horas depois da chegada
do chassi o veculo est pronto para a inspeo.
Dennis Kelly (apud Rosemburg, 2000, p. 74), presidente da montadora
DaimlerChrysler no Brasil, comenta que como se tratava de um novo pas e de um
novo produto, a empresa aproveitou para introduzir tambm novas formas de
relacionamento com seus parceiros. Segundo ele, anteriormente a empresa ditava
as regras, os fornecedores ficavam fora do processo e os contratos eram de curto
prazo. Agora a empresa trabalha em parceria com os fornecedores, integrados em
todo o projeto, e o relacionamento tem de ser duradouro.
Algumas vantagens observadas nesse relacionamento e que foram citadas
por Rosemburg (2000, p. 74), so as seguintes:

a DaimlerChrysler pode ter menos funcionrios, estoques e nmero de

fornecedores, pois a Dana Corporation responsvel por uma grande
parte da montagem do veculo;

ao compartilhar trabalho e responsabilidades com o fornecedor, a

montadora reduz seus custos e, teoricamente, aumenta o nvel de
qualidade. Cada pea incorporada ao veculo uma oportunidade de erro.
No novo processo, o fornecedor se responsabiliza pela fiscalizao da
montagem do chassi;

a fbrica da Dana Corporation foi planejada para atender exclusivamente

s necessidades da DaimlerChrysler;

140

a produo do fornecedor - Dana Corporation feita de acordo com o que

acontece na montadora - DaimlerChrysler, como se uma linha fosse
espelho da outra; informaes detalhadas so trocadas eletronicamente
durante todo o dia. Isso permite que a produo do fornecedor seja
adequada demanda da montadora.

a Dana Corporation participa da concepo do veculo e dos processos e

gerencia os sub-fornecedores.

Esta operao se tornou conhecida mundialmente devido a nunca antes ter

havido registro de que um nico fornecedor foi responsvel pela montagem de um
sistema to grande e valioso quanto esse; nem tampouco de que uma montadora
dependeu tanto de seus parceiros como a DaimlerChrysler depende da Dana
Corporation. Esta parceria foi encerrada pouco (2001), devido uma
reestruturao da empresa DaimlerChrysler, onde houveram fechamentos de
unidades em todo o mundo. No momento, a DaimlerChrysler est em negociao
para a transferncia das suas instalaes.
Um exemplo mais recente de compartilhar trabalho, custos e responsabilidade
entre parceiros que entrar em funcionamento inicialmente com uma linha de
montagem experimental da picape Courier em outubro-2001, e a definitiva do novo
carro denominado projeto Amazon no primeiro trimestre de 2002, a nova unidade
em construo da empresa Ford em Camaari, no estado da Bahia, que est
consumindo US$ 1,9 bilho em investimentos. Considerada pela empresa a mais
moderna do grupo em todo o mundo, ter seu modelo de produo sincronizada em que os fornecedores operaram dentro da linha de montagem est sendo
replicado em duas unidades da montadora nos Estados Unidos em reforma, uma em
Chicago que estar pronta em 2002 e outra em Detroit em 2003 (Cleide Silva, O
Estado de So Paulo, 23-07-01).
"A unidade em Camaari uma base de experimentao e representa o
futuro da indstria automobilstica mundial," diz Luc de Ferran, diretor da Ford na
Bahia. H 35 anos na Ford, o executivo participou ativamente da instalao ou
renovao de quatro fbricas no Pas e na Argentina. Essa quinta filial, em sua
opinio, mais completa e quase perfeita. Dentro da linha de montagem estaro 25

141

fornecedores de peas e servios, num processo de co-produo. Com exceo do

prdio de montagem de carrocerias, em que a Ford atuar sozinha, os demais estamparia, pintura e montagem final - estaro tomados pelas linhas de produo de
empresas como Arteb (faris), Lear (bancos) e SAS (portas). Elas produziram ou
receberam componentes de outros fabricantes, faro a montagem do mdulo e, na
seqncia, encaixaram nos veculos, que chegaram s linhas por uma espcie de
elevador vertical suspenso instalado em tneis que interligam os quatro prdios. Os
mdulos integrados representaram 70% do carro.
A combinao entre um processo inovador e mo-de-obra barata far da
fbrica uma das mais produtivas em termos mundiais. S perder para uma unidade
da Mitsubishi no Japo, de acordo com o critrio medido pelo instituto americano
Habour Associated. Cada trabalhador produzir em mdia 123 veculos por ano. Na
japonesa Mitsubishi, so 147 automveis por empregado. No Brasil, at agora, a
fbrica com maior ndice a da General Motors, em Gravata (RS), inaugurada h
um ano, cuja relao de cerca de 100 carros por funcionrio. Na regio do ABCD
paulista, bero das montadoras, a produtividade bem menor. A prpria unidade da
Ford em So Bernardo do Campo, produz 37,2 veculos/ano por empregado.
Segundo Ferran, aps a matriz americana decidir construir uma nova fbrica
no Brasil, no fim de 1997, um grupo de tcnicos dos dois pases se reuniu para
avaliar o modelo de produo. O ponto de partida era resolver as perdas no
processo produtivo. Grande parte do desperdcio estava na distncia e na demora
na entrega das peas. "Com os fornecedores dentro da fbrica ganhamos
flexibilidade, qualidade e reduo de custos". A Ford vai lidar diretamente com cerca
de 50 fornecedores, incluindo os que esto fora do complexo. Na fbrica de So
Bernardo, o processo envolve 350 fabricantes de autopeas. Para produzir o modelo
Fiesta, por exemplo, a empresa recebe perto de 3.500 itens. Para o Amazon, sero
apenas 700 itens. A diferena do sistema de produo sincronizada em relao ao
adotado pela GM em Gravata, explica Ferran, que a fbrica da GM tem 16
fornecedores instalados no mesmo terreno, que entregam os conjuntos de peas em
portas laterais em pontos especficos da linha. Ns integramos todos os grandes
fornecedores, que fazem a produo compartilhada, sem estoques elevados e que
dividem todos os custos, inclusive com manuteno e logstica. "A linha capaz de

142

produzir um veculo a cada 80 segundos, o que faz da planta uma das mais
produtivas no mundo."
Ferro avalia que a Ford inova ao optar por ter parte da cadeia produtiva
dentro do site (local). No a volta verticalizao, mas um sistema de integrao
que pode tornar a fbrica bastante produtiva e competitiva diz Ferro (Cleide Silva, O
Estado de So Paulo, 23-07-01).
Tendo em vista os exemplos de terceirizao na manufatura citados
anteriormente, pode-se concluir que parece ser possvel e vivel o compartilhar de
atividades e responsabilidades entre empresas parceiras, independente da
complexidade e do nvel de tecnologia envolvidos, porm, deve-se ter conscincia
de que esta relao implica em estreita dependncia entre elas.
A ttulo de exemplificao, lista-se no Quadro 5.4 abaixo algumas empresas
que j terceirizaram determinadas atividades da manufatura no incio da dcada de
90 com seus respectivos ganhos.
Quadro 5.4 - Ganhos obtidos com a terceirizao de atividades da manufatura.
Empresas

O que terceirizaram

Ganhos

Fabricao de 25 componentes
de faris para automveis.

Reduo de 50% nos preos

dos itens e queda para menos
de 15 no ndice de rejeio.

Fabricao de parafusos, pinos,

porcas, transformadores;
montagem de placas e servios
de serralheria.

Reduo de 15% no custo de

produo e ganho de 36% na
rea fsica da fbrica.

XEROX (SP)

Produo de peas para

copiadoras da fbrica de Vitria,
ES.

Aumento da capacidade de
produo de 16 para 25
mquinas.

INEPAR (PR)

Montagem de placas
eletrnicas, usinagem e
ferramentaria.

Duplicao da capacidade
produtiva sem grandes
investimentos.

CIBIE (SP)

ELEVADORES VILLARES
(SP)

Fonte: Adaptado da Revista Exame (5-08-92).

Pode-se observar do exposto acima que a terceirizao de atividades

bastante prximas do cho-de-fbrica vem ocorrendo h muito tempo e que est se
expandindo at para toda a produo. No obstante at o momento no se discutiu

143

sobre a terceirizao de atividades principais. Na seo seguinte sero abordadas

algumas situaes nas quais considerada a terceirizao de atividades principais.
5.8

Terceirizao de atividades principais

No desenvolvimento deste trabalho, at esse momento todas as abordagens

sobre terceirizao consideradas defendem que somente as atividades noprincipais podem ser terceirizadas. No entanto, mesmo atividades consideradas
principais podem ser terceirizadas quando a empresa est sob algumas ameaas
decorrentes de mudanas em empresas concorrentes e do mercado, as quais a
empresa por alguma razo no acompanhou. As situaes que sero apresentadas
a seguir, so baseadas nos resultados de estudos de casos publicados por BadenFuller et al. (2000).
A terceirizao de atividades principais est provendo uma oportunidade
como tambm um desafio a muitas empresas tradicionais integradas. A terceirizao
de

atividades

principais

pode

melhorar

forma

do

empreendimento

significativamente, porm, modelos tradicionais de estratgia sugerem que a

terceirizao de atividades principais arriscado. O argumento principal que a
empresa pode perder suas competncias principais, e ficar um espao vazio
(Prahalad e Hamel, 1990).
Nos seus estudos de caso, os autores identificaram quatro circunstncias em
que a terceirizao de atividade principal faz sentido.
5.8.1 Circunstncias que conduzem deciso pela Terceirizao
A terceirizao do que parece ser principal faz sentido quando a empresa
est debaixo de ameaa em uma ou mais de uma das quatro circunstncias
descritas a seguir:
1. Catch-up: apesar de uma modificao lenta do ambiente a empresa ficou
para trs de suas competidoras e precisa levantar rapidamente;
2. Mudana na cadeia de valor: a empresa tem que responder s
necessidades dos clientes que se modificaram ao longo do tempo;

144

3. Substituio da tecnologia: o principal da empresa est antiquado por

causa de tecnologia nova;
4. Mercados emergentes: mercados novos esto disponveis empresa por
causa de mudanas rpidas em tecnologia e demanda de cliente.
Pode-se resumir estas situaes focalizando nas circunstncias externas que
esto mudando e direcionam a deciso da empresa para a terceirizao. So duas
as dimenses externas de equilbrio organizacional: o ambiente socio-econmico (o
qual ser reduzido ao grau de mudana nas necessidades do cliente) e o ambiente
tecnolgico (o qual ser reduzido tecnologia usada pela empresa). A considerao
da natureza de mudanas nestas duas dimenses, dar quatro possibilidades:
mudanas na demanda lentas/rpidas e mudanas lentas/rpidas na tecnologia
principal (Baden-Fuller et al., 2000).
O Quadro 5.5 a seguir resume estas situaes. No caso de catch-up a
empresa percebe que sua competncia essencial tem pouco valor porque ficou para
trs nos desenvolvimentos industriais. Em tais casos, construir habilidades novas
fundamental e a empresa tambm deve levantar-se com as rivais que evoluram
mais rapidamente (Baden-Fuller e Stopford, 1994).
Quando as economias de cadeia de valor esto mudando, as antigas
competncias principais crticas tornam-se competncias perifricas, e outras
competncias emergem no novo principal (Volberda e Baden-Fuller, 1997). Assim,
podem focalizar a energia na nova atividade.
Quando a tecnologia muda de tal modo que a antiga competncia essencial
torna-se antiquada e substituvel, a empresa se depara com um teste mais crucial:
tem que se ajustar ou perecer (Leonard-Barton, 1992). Aqui, para permanecer
competitiva, a empresa tem que comprar ou ter acesso a novas habilidades. O que
no pode ser desenvolvido dentro deve ser terceirizado, e normalmente
desenvolvimento interno e terceirizao andam lado a lado (Grant e Baden-Fuller,
1995).
Finalmente, no caso de mercados emergentes a empresa tampouco tem a
tecnologia nem a base de cliente completamente efetivas. Aqui, tpico que todas
as outras empresas esto igualmente posicionadas, e a empresa necessita construir

145

rede de parcerias para direcionar a questo de criar novas competncias principais

(Kretschmer et al., 1998).
Quadro 5.5 - Quatro categorias de terceirizao.

As
necessidades
dos cliente
esto
evoluindo
lentamente

Tecnologia evolutiva

Tecnologia ficou revolucionria

Catch-up

Mudanas de tecnologia

O que deveria ser uma competncia

essencial na realidade de pouco valor,
devido ao fracasso da empresa. A
empresa deve alavancar-se com as
rivais que evoluram mais rapidamente.

As tecnologias fundamentais requeridas

para satisfazer as necessidades dos
cliente mudaram. A companhia precisa
comprar novas habilidades para
permanecer na corrida competitiva.

Questo chave: construir nova

competncia.

Questo chave: acesso a nova

competncia.

Economias de cadeia de valor em

As
mudana
necessidades
dos cliente
A fonte de lucros est mudando na
esto
cadeia de valor. O que era crtico
mudando
agora perifrico, e agora terceirizvel.
rapidamente
Questo chave: custo

Mercados emergentes
Tipicamente a empresa no possui
tampouco a tecnologia nem clientes
para explorar o mercado
completamente. Rivais freqentemente
esto em posies semelhantes.
Questo chave: obter inovaes
rpidas para chegar primeiro no
mercado.

Fonte: Baden-Fuller et al. (2000).

5.8.2 Quando faz sentido terceirizar competncias principais

Resguardar a competncia essencial uma necessidade para muitas
empresas, mas no para todas e nem em todas as situaes. Os estudos de casos
mostram as circunstncias onde a terceirizao do que parece ser essencial conduz
vantagem competitiva mediante a criao de novas regras do jogo. Estas novas
regras podem ser mudanas no lado do cliente ou na tecnologia ou ambas. No
Quadro 5.6 a seguir esto sintetizados estas circunstncias e as aes
administrativas para cada caso.

146

Quadro 5.6 - Como criar mercados de terceirizao.

Mudanas de tecnologia

Catch-up
Selecione parceiros que tm capacidade de
ponta (lder no mercado que atua);
Empreste as competncias do parceiro;
Escolha um parceiro que no compete
diretamente com o seu negcio.

Reconhea que, devido a inrcia, a empresa

pode no ser capaz de adaptar-se nova
tecnologia;
Escolha parceiros pelo seu esprito
empreendedor que possam aumentar a
competncia e se tornar os professores da
empresa;
Esteja preparado para financiar todo o custo do
desenvolvimento das organizaes parceiras;
Mantenha administrao cuidadosa dos direitos
de propriedade intelectual, para controlar as
ameaas de longo prazo;

Encontrar as necessidades dos clientes em

mudana

Mercados novos

Selecione parceiros que podem ser flexveis;

Reconhea que nenhuma empresa existente

pode ter as combinaes de habilidades exigidas
para desenvolver os mercados novos;

Esteja preparado a transferir para o parceiro a

tecnologia.

Identifique elementos chaves que so parceiros

rivais e potenciais;

Mantenha o foco no cliente;

Forme joint ventures com aqueles que tm uma

reputao para um rpido desenvolvimento
agressivo;
Selecione parceiros que podem trabalhar junto.
Fonte: Baden-Fuller et al. (2000).

5.8.2.1 Terceirizao para catch-up

As empresas terceirizam o que consideram principal, quando suas
capacidades ficaram para trs das dos seus competidores. Empresas que
necessitam de rejuvenescimento deparam-se com desafios em muitas frentes,
tecnolgicas e organizacionais. As capacidades que deveriam ser a fonte de
vantagem competitiva podem no estar em evidncia. Baseados em extensa
pesquisa no processo de rejuvenescimento da empresa, Baden-Fuller e Stopford
(1994) argumentam que a simplificao de atividades um passo fundamental para
reavivar a prosperidade da empresa. Isto pode significar que muitas atividades so
temporariamente terceirizveis enquanto a empresa ordena as suas prioridades
(Baden-Fuller et al, 2000).

147

Terceirizar em casos de catch-up pode servir a vrios propsitos. Operaes

existentes podem ser de tal alto custo que um contrato de terceirizao oferece uma
vantagem de custo a curto prazo. Mais importante, o contrato de terceirizao
permite empresa uma pausa para respirar e re-inventar suas capacidades crticas
futuras. Se a empresa capaz de achar um parceiro que est na ponta, ento h
uma possibilidade adicional de aprender diretamente a partir do parceiro sobre os
mais recentes desenvolvimentos. Esta manobra estratgica aconteceu na indstria
de aparelhos eltricos domsticos nos anos 70. Hotpoint, uma das empresas lderes
da Europa estava nesta poca com plantas antiquadas e sistemas de produo
pobres. Para alcanar custos mais baixo, a Hotpoint terceirizou suas necessidade de
produo para sua principal rival, Zanussi. Com todas as plantas de produo, mas
todas fechadas, os engenheiros da Hotpoint foram libertados das presses do dia-adia e puderam desenvolver novas tcnicas de produo que focavam nas idias de
ponta, incluindo o uso de ao pr-pintado; uma inovao significante naquele
momento. O uso de ao pr-pintado permitiu a fbrica da Hotpoint ganhar
flexibilidade inigualada em termos de escala de planta e variedade em produo,
como tambm custos industriais mais baixos.
Num outro exemplo, a General Motors (GM) buscou alcanar os fabricantes
de carros japoneses que estavam invadindo rapidamente o mercado tradicional de
carros fabricados nos EUA. Quando a GM buscou levantar-se rapidamente (catchup) com a Toyota em tcnicas de produo de automveis, ela identificou os
fabricantes de automveis japoneses lideres, como seus parceiros potenciais.
Porm, na busca de um parceiro, o melhor se as empresas no estiverem em
competio direta (Baden-Fuller et al, 2000). Neste caso, a GM escolheu uma
empresa japonesa menos conhecida em lugar de um fabricante lder. Deste modo,
buscou uma organizao que no colocou uma ameaa direta a seu negcio
principal.
Estes dois casos confirmam o que foi bem estabelecido na literatura sobre
seleo de parceiro para empresas que tentam levantar-se rapidamente (catch-up).
O primeiro que a empresa deve procurar uma parceira a qual esteja na ponta (ou
prximo a ela), e que possa fornecer o produto ou possa servir num alto nvel de
competncia. De uma maneira semelhante, a Hotpoint escolheu a Zanussi. Embora

148

tenha um papel significante no mercado da Hotpoint, o mercado principal da Zanussi

era a Itlia enquanto que o da Hotpoint era o Reino Unido. A ameaa competitiva
direta estava limitada. Da perspectiva da empresa lder, a terceirizao
freqentemente um modo atraente de explorar a posio da indstria atual, com a
atrao de manter um competidor fraco distncia. Tipicamente, o competidor fraco
no visto como uma ameaa a longo prazo, mas como um aliado potencial que
pode incomodar as empresas da indstria (Baden-Fuller et al, 2000).
5.8.2.2 Terceirizao devido s mudanas das necessidades dos cliente
Em muitas indstrias as regras do jogo mudam devido a mudanas
importantes nas preferncias dos clientes. Nestas circunstncias, a fonte de lucros
na cadeia de valor pode mudar de uma parte para outra. s vezes, como em
exemplos onde bens se tornam commodities, o valor agregado muda a rea de
comercializao para a de proviso. Em outros casos onde artigos se tornam mais
associados com a moda, a fonte de valor pode trocar na direo oposta de produo
para comercializao. Observam-se fontes variveis de valor em muitas indstrias.
5.8.2.3 Terceirizao devido mudana na tecnologia
A mudana tecnolgica pode trabalhar contra a empresa estabelecida, e
redefinir o negcio de tal modo que a terceirizao lhe possibilite competitividade.
Esta a situao na indstria farmacutica. Em alguns anos, a prxima fonte de
proviso ser dominada por meio da biotecnologia, uma tecnologia que estabeleceu
empresas farmacuticas e mostrou-se incapaz de dominar completamente.
5.8.2.4 Terceirizao em mercados emergentes
Em mercados emergentes, tais como de multimdia onde a tecnologia e os
clientes esto mudando e so incertos, a terceirizao requer formas de alianas
complexas. Estas permitem s empresas estabelecidas criarem combinaes
flexveis de tecnologia em desenvolvimento e explorar os novos mercados. Neste
caso, a parceria compara-se com a terceirizao de atividades principais. Vale
ressaltar que uma competncia principal da empresa no uma competncia nica
e suficiente, ou seja, so necessrias mltiplas competncias.

149

Concluindo, a terceirizao de competncias principais pode ser muito

benfica para as empresas, quando feita a abordagem certa. Na verdade h
riscos, mas tambm h recompensas. Assim, considerando o acima exposto, podese inferir que a terceirizao como estratgia de gesto administrativa-operacional
tem sido utilizada pelas empresas principalmente envolvendo atividades de apoio
manufatura, entretanto, conforme foi abordado algumas empresas chegam a
transferir totalmente a atividade de manufatura de seus produtos.
5.9

Aspectos positivos e negativos da Terceirizao

Na tomada de deciso em relao terceirizao importante considerar

seus aspectos positivos e negativos. No Quadro 5.7 a seguir esto sintetizados

alguns aspectos positivos referidos por diversos autores:
Quadro 5.7- Aspectos positivos da terceirizao.
Aspectos positivos da terceirizao
A empresa fica com mais tempo disponvel para atuar na sua atividade principal (core competence);
Aumento da especializao do servio; a especializao dos fornecedores possibilita mais
economia e melhor qualidade; possibilita o emprego de tecnologia de ponta, possibilita a
transferncia da responsabilidade pela qualidade para o fornecedor;
Ganhos de flexibilidade na produo e na fora de trabalho sazonal porque existem muitos
fornecedores; acesso rpido capacidade de produo extra; otimizao dos servios; aumento da
produtividade e competitividade;
Reduo dos nveis hierrquicos com maior agilidade nas decises; reduo das atividades-meio e
do quadro direto de empregados, com conseqente reduo de problemas com pessoal;
Valorizao dos recursos humanos: a empresa investe mais no conhecimento especializado e ainda
exige mais esforo no treinamento e desenvolvimento profissional dos empregados das prestadoras
de servio;
Aporte de idias objetivas de uma fonte externa empresa;
Ganhos de custo: devido a reduo de perdas, diminuio dos desperdcios;
Economia por no ter que investir grandes quantias de capital nas instalaes; e obteno de caixa
no caso de venda de instalaes de produo;
Diminuio da ociosidade das mquinas; e do risco das mquinas tornarem-se obsoletas durante a
recesso;
Maior lucratividade e crescimento sem grandes investimentos;
Ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas;
Desenvolvimento econmico: refletido atravs da criao de novas empresas especializadas e
eficazes e, por conseqncia, levando a um aumento do emprego e de receita para o Estado.
Fonte: Adaptado de Girardi (1998, p. 27), Halevi (1999, p. 46-47), Bragg (1998, 243-246) e Tom
(1998).

150

Segue-se no Quadro 5.8 uma sntese dos aspectos negativos da prtica da

terceirizao em empresas levantados por alguns autores.
Quadro 5.8 - Aspectos negativos da terceirizao.
Aspectos negativos da terceirizao
Demisses na fase inicial;
Custos das demisses;
Resistncias e conservadorismo internos;
Perda do vnculo para e com o empregado;
Risco de coordenao dos contratos;
Falta de parmetros de custos internos;
Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
Exposio de negcios sigilosos da empresa a fontes externas;
Fornecedores no apresentam caractersticas de: lealdade empresa; cuidado com atividades
internas da empresa; familiarizao com os problemas de trabalho da empresa; bem como com
procedimentos operacionais e padres da empresa; de modo que no podem ser considerados
como parceiros estratgicos pois no compartilham nos resultados.
Mudanas na estrutura do poder;
Aumento da dependncia de Terceiros;
Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados;
Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionrios.
Fonte: Adaptado de Halevi (1999, p. 46, 47), Bragg (1998, p. 243-246) e Tom (1998).

Toda tcnica de gesto, independente se nova ou no, requer certos

cuidados, e sempre oferece, oportunidades e riscos. Segundo Alvarez (1996, p. 65)
toda tcnica de gesto se confirma como oportunidade medida que seus riscos
sejam conhecidos; contudo, a experincia, na maioria das vezes, que determina o
sucesso. No processo de terceirizao os decisores devem focalizar alguns
cuidados a serem tomados, sintetizados no Quadro 5.9, para evitar riscos de ter que
enfrentar insucessos que podem advir do processo, sendo que alguns deles esto
apresentados no Quadro 5.10.

151

Quadro 5.9 - Principais cuidados a serem tomados no processo de terceirizao.

Principais cuidados a serem tomados no processo de terceirizao
1. Identificao de atividades-fim (iniciar o processo de terceirizao pelas atividades de apoio e
somente depois chegar ao ncleo operacional);
2. Desenvolvimento de um programa de conscientizao dos funcionrios (com envolvimento de
todos os nveis hierrquicos; de comunicao ampla e transparente) para evitar resistncias
internas;
3. A ampla divulgao (para promover motivao);
4. Avaliao dos ganhos de qualidade e eficincia; Avaliao do processo de trabalho e de
recursos dos terceiros (exemplo: nos casos de oramentos de servios ou bens muito abaixo do
custo de mercado);
5. Anlise de aspectos contratuais; Questo social (para minimizar o impacto da dispensa de
pessoal, sugere-se transformar funcionrios em pequenos empreendedores, o que facilita o
processo de terceirizao, pois no provoca descontinuidade no trabalho, em virtude de o
Terceiro j estar familiarizado com os valores e princpios do cliente);
6. Qualificao do Terceiro (anlise de fatores como conceito no mercado, situao econmicofinanceira, mentalidade empresarial adequada ao estabelecimento de parcerias, experincia,
idoneidade, e outros);
7. Treinamento (ou apoio ao treinamento do pessoal da contratada, principalmente em conceitos
bases de administrao; preferivelmente nas instalaes da contratante, pois facilitar a
absoro de seus padres de qualidade e a familiarizao de seus procedimentos);
8. Exclusividade (quando um terceiro tem somente um cliente a garantir-lhe a sobrevivncia, isto
pode ser caracterizado como dependncia econmica e como decorrncia, vnculo
empregatcio. Sugere-se que se incentivem os contratados a terem outros clientes, at os
concorrentes diretos, se no houver nenhuma restrio);
9. Auditoria da Qualidade (freqentes, com o estabelecimento de indicadores de performance do
fornecedor, com apresentao rotineira de comprovantes de quitao de suas obrigaes fiscais
e acompanhadas de consultoria quando necessrio).
Fonte: Alvarez (1996, p. 66-74).

152

Quadro 5.10 - Principais insucessos decorrentes da terceirizao e sua preveno.

Principais insucessos

Preveno

1. Centralizao - se uma empresa no est Descentralizar, antes de iniciar o processo de

culturalmente preparada para terceirizar ( terceirizao.
muito centralizada e burocratizada) e insiste
em terceirizar, pode deflagrar, no nvel
gerencial, acirradas disputas internas de
poder.
2. Incompatibilidade cultural uma parceria s Selecionar parceiros com cultura compatvel; e
ter sucesso desde que haja adequabilidade
Colocar clusulas no contrato que regulem a
cultural entre as partes.
substituio de terceiros.
3. Caixa-preta ou seja, riscos decorrentes do Fazer constar no contrato dispositivos que
hermetismo tecnolgico do parceiro, os quais garantam a transparncia de mtodos, tcnicas e
so maiores medida que envolva materiais utilizados.
tecnologias mais sofisticadas.
4. Inexperincia.

Realizar benchmarking.

5. Aspectos jurdicos a inobservncia de

aspectos
que
regem
as
empresas
contratantes
e
contratadas
e
suas
controvrsias pode levar a embates judiciais.

Possuir assessoria jurdica; e minimizar riscos

da caracterizao de vnculo empregatcio se
houver a disposio do terceiro para assumir as
responsabilidades por toda e qualquer
reclamao judicial que eventualmente surja.

6. Riscos de adquirir os servios de um Periodicamente auditar as atividades do

fornecedor que engajou-se em prticas de fornecedor, com objetivo de detectar tais
negcio ilegais, por exemplo: empregam prticas.
crianas (Bragg, 1998, p. 247)
7. Atrasos causados pelo compartilhamento da
capacidade de produo do fornecedor com
outras empresas (principalmente se os
pedidos da empresa so pequenos e de
pouco valor em relao ao total dos pedidos
que o fornecedor tem que executar) (Bragg,
1998, p. 247).

Comunicaes constantes com o fornecedor;

oferecimento de prmios (incentivos) pelo
trabalho desempenhado ou utilizar um pequeno
fornecedor para elevar a prioridade dos produtos
na programao da produo.

8. Baixa qualidade do produto do terceiro.

Averiguar, antes da contratao, os padres de

Qualidade que o terceiro pode oferecer.

Fonte: Adaptado de Alvarez (1996, p. 77-83) e Bragg (1998, p. 247).

Uma das questes, talvez a principal e a mais relevante a ser considerada

nessa estratgia administrativa da produo pela empresa, a de identificar qual ou
quais so as atividades consideradas essenciais e as no essenciais conforme a
preocupao referida por Harland (1996, p. S66). Essa preocupao advm do
conceito de core competence de Prahalad e Hamel (1990), que ser tratado na
prxima seo. Segundo esse conceito a empresa deve se concentrar nas suas

153

atividades essenciais e deixar as outras para os outros fazerem. Portanto a seguir

apresenta-se

uma

metodologia

que

possibilita

determinao

das

core

competencies da empresa.
5.10

Como identificar o que pode ser terceirizado

Todas as empresas com base na manufatura possuem pelo menos as trs

funes bsicas: produo, marketing e finanas. Essas funes so constitudas e

desempenhadas por meio de atividades que so transformadas por meio da funo
produo, que resultam em produtos e/ou servios tangveis ou intangveis de cada
funo (ver Apndice 1, p. 197). Dentro desse conjunto de atividades, existem as
que so consideradas as mais importantes que so as atividades-fim, as menos
importante que so as atividades-meio e as que devem ser eliminadas pois s
trazem prejuzo para a empresa. Essa categorizao em menos e mais importante
como ser tratado a seguir, uma forma usada para justificar que quando a
atividade menos importante ela poder ser terceirizada, pois se ocorrer algum
problema com o fornecimento dessa atividade a empresa no ficar comprometida
com o mercado.
Nesse sentido, uma idia subjacente na concepo de autores como
Romanoschi (1994, p. 21); Harland (1996, p. S66); Alvarez (1996, p. 66); Silva
(1997, p. 30); Queiroz (1998, p. 53); Girardi (1998, p. 27); e Giosa (1999, p. 14)
sobre terceirizao que esta requer uma tomada de deciso empresarial na
determinao de sua atividade-fim para escolher as atividades que podem ser
terceirizadas. Para tanto, necessria uma anlise das atividades realizadas na
empresa, para identificar principalmente as suas atividades principais - suas
atividades-fim ou suas core competencies (competncias principais) - que
constituem o foco principal do seu negcio, e consequentemente, no devem ser
terceirizadas. H atividades que so consideradas core competencies, porque geram
produtos ou servios que os clientes vem como excepcionalmente diferentes,
difceis de serem imitadas, e especficas de determinada empresa. Estas core
competencies agregam valor ao produto e a principio no devem ser terceirizadas, a
no ser que faam parte de alguma das quatro situaes referidas na Seo 5.8, p.
143 onde, em alguns casos, as atividades principais podem ser terceirizadas.

154

Todavia, importante a identificao de atividades-meio, caracterizadas como

acessrias, secundrias, de suporte ou de apoio atividade principal, que so
importantes para a sobrevivncia do negcio, mas no para o seu mximo sucesso.
Estas atividades, geralmente so passveis de serem terceirizadas.
H tambm atividades que no agregam valor ao produto, que podem ser
consideradas como sendo desperdcios. Se forem identificadas atividades que
apresentam, por exemplo, qualquer um dos sete tipos de desperdcios,
apresentados por Taiichi Ohno no seu livro em 1978, segundo Hall (1988, p. 20), e
sumariados posteriormente por Shigeo Shingo (1996), quais sejam: desperdcio de
superproduo, desperdcio de movimentao e transporte, desperdcios de
movimentos improdutivos, desperdcio de estoques, desperdcio de espera,
desperdcio de produtos defeituosos; estas atividades no devem ser terceirizadas,
mas sim eliminadas dos processo da empresa.
Queiroz (1998, p. 99) destaca que as funes empresariais que forem
identificadas como intrinsecamente ligadas atividade-fim no devem ser
terceirizadas, uma vez que fazem parte da finalidade empresarial e como tal
precisam e devem ser administradas pela prpria empresa. O Quadro 5.11 a seguir
apresenta um comparativo das atividades-meio e atividades-fim das empresas,
segundo o autor.
Conforme j mencionado, de fundamental importncia para a empresa
identificar suas competncias essenciais, pois na concepo de Prahalad e de
Hamel, so as que do sustentao s empresas. Os autores ao se referirem a uma
empresa diversificada, o fazem usando uma analogia com a estrutura de uma
rvore, a qual exemplifica as suas idias sobre competncia essencial. Esta
referncia est sendo feita porque alguns autores, ao se referirem s atividades
ligadas diretamente aos processos de manufatura, afirmam que no podem ser
terceirizadas porque fazem parte do processamento do produto final e portanto so
atividades principais. Prahalad e Hamel (1990, p. 82) em sua analogia referem que
o tronco e os galhos principais so os produtos principais (core products), os galhos
menores so as unidades de negcios; e as folhas, flores e frutos so os produtos
finais. O sistema de raiz que prov a nutrio, sustentao e estabilidade a

155

competncia essencial (core competence). Ento, pode-se deixar de perceber a

energia dos concorrentes se somente se olhar para seus produtos finais, da mesma
forma que se deixar de perceber a energia da rvore se somente se olhar para as
suas folhas. Prahalad e Hamel (1990, p. 82) afirmam que as core competencies so
o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas
habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias.
Quadro 5.11- Comparao entre atividades-meio e atividades-fim.
Atividades-meio

Atividades-fim

Agregam custo ao produto.

Agregam valor ao produto.

Caracterizam-se como aes e atitudes

administrativas ou intermedirias no
processo produtivo nas empresas, apoiando
ou suportando a produo, sem interferir na
qualidade ou no funcionamento do produto.

Fazem parte intrnseca do processo

produtivo, sendo essenciais na montagem,
construo e manufatura do produto. Esto
diretamente ligadas qualidade e ao
funcionamento do produto.

Mant-las como gesto prpria,

administrando-as diretamente; traz
incrementos no custo operacional das
empresas, que, repassado ao preo final do
produto, vai encarec-lo, reduzindo a sua
competitividade e atratividade.

O gerenciamento desta atividade est

sempre dirigido para a melhoria do produto,
mediante o aprimoramento da tecnologia, a
aquisio de novos conhecimentos, que se
aplicados ao produto, o faro mais atrativo e
eficaz, moderno, tecnicamente avanado e
mais competitivo, atendendo s
necessidades do mercado. Com isso
aumenta o consumo, melhorando a
rentabilidade da empresa.

Fonte: Queiroz (1998, p. 101).

Segundo Greaver II (1999, p. 87), core competencies so as combinaes

inovadoras de conhecimento, habilidades especiais, tecnologias patenteadas,
informao, e mtodos de operao exclusivos que provm o produto ou servio que
os clientes valorizam e querem comprar.
Prahalad e Hamel (In: Montgomery e Porter, 1998, p. 302) destacam que pelo
menos trs testes podem ser aplicados para identificar as competncias principais
em uma empresa. Primeiro, uma competncia essencial deve prover acesso
potencial a uma ampla variedade de mercados... segundo, uma competncia
essencial deve ser uma contribuio significativa para os benefcios percebidos dos
clientes do produto final... e terceiro, uma competncia essencial deve ser de difcil
imitao para os concorrentes. Os autores referem que uma competncia essencial

156

ser de difcil imitao se for uma complexa harmonizao das tecnologias

individuais e habilidades de produo.
Greaver II (1999, p. 91) representa na Figura 5.2 a seguir o resumo do que ele
denomina de Mtodo para identificao de competncias essenciais para auxiliar as
empresas a identificarem as combinaes de conhecimento, habilidades especiais,
tecnologias patenteadas, informao e mtodos operacionais exclusivos que esto
embutidos nos seus produtos e servios bem sucedidos. A empresa deve analisar
como eles esto integrados para desenvolver uma core competence.
Com o propsito de ilustrar como identificar as competncias essenciais ou
centrais por meio de seu mtodo, Greaver II (1999, p. 96-99) apresenta o exemplo
de um fabricante de blusas bem sucedido que no conhece suas core
competencies. A sua razo para terceirizar a diminuio de custos, pois apesar de
ter uma excelente reputao e preos competitivos, sua empresa est com
dificuldades financeiras. O resultado de sua anlise de operaes demonstrou que
seu produto final blusa de senhoras; cujos produtos componentes so: fio de l,
tinta, fio de linha e botes. As atividades envolvidas na produo das blusas so:
projeto das blusas; corte dos modelos; aquisio de matria-prima; mistura de tinta
para alcanar cores exclusivas; tingimento do fio de l; tecelagem do tecido; corte de
partes da blusa para especificaes; costura das partes da blusa; costura conjunta
das partes da blusa, produzindo-a; embalagem das blusas; e transporte das blusas.
As atividades de apoio envolvidas so: marketing; gerncia; manuteno de
equipamento; venda; faturamento e cobrana; contabilidade, etc. Os fatores de
produo so: pessoas com habilidades especiais; recursos nos quais trabalhar,
colocados para alcanar mxima eficincia; equipamentos e tecnologias especiais
para tingir, tecelagem dos tecidos, corte, costura, embalagem e transporte. Sua
estratgia competitiva produzir produtos diferenciados.
Obtidas estas informaes, o fabricante pode iniciar uma anlise para
identificar

as

consumidores

competncias
(varejistas)

essenciais.
seus

Uma

consumidores

amostra

representativa

(consumidores)

pode

de
ser

questionada sobre porqu eles compram as blusas fabricadas (ao invs das
produzidas pelos competidores).

157

Aumentados : satisfao e lealdade do cliente, frao do mercado, renda lquida, e valor do

acionista

Novos produtos
e servios

Novos
mercados

Novos clientes

Novos negcios

Clientes encantados

Vantagem competitiva

Produtos

Servios

Produtos
principais

Servios
principais

Processos

Competncias

Core competencies

Conhecimento

Habilidades
especiais

Mtodos
operacionais
exclusivos

Tecnologias
patenteadas

Informaes

Figura 5.2 - Transformao de core competencies em valor.

Fonte: Greaver II (1999, p. 91).

Questes podem ser feitas para investigar a qualidade das blusas, feitio,
preo, desempenho, e assim por diante. Questes similares tambm poderiam ser
perguntadas aos fornecedores, especialistas de indstria e empregados com
conhecimento.

158

Este exerccio dever produzir uma lista de atributos positivos e negativos das
blusas. Por exemplo, as blusas poderiam ser observadas positivamente como tendo:
feitio de ltima moda; estilo que acentua a silhueta; cores vivas e exclusivas; cores
que permanecem vivas mesmo aps repetidas lavagens e secagens; ou embalagens
atraentes.
A partir destes dados a anlise pode ser desenvolvida com o objetivo de
identificar aquelas competncias essenciais (as combinaes de: conhecimento,
habilidades especiais, tecnologias patenteadas, informao e mtodos operacionais
exclusivos) que criam o atributo positivo. As seguintes perguntas poderiam ser feitas
aos empregados com conhecimento:
-Porqu existe este atributo positivo? O foco no deveria ser somente nos
produtos componentes e operaes internas, mas deveria tambm incluir todos os
elementos da cadeia de valor (fornecedores, seus fornecedores, e assim por diante).
Para cada resposta, pergunta-se, Porqu isso? diversas e sucessivas vezes de
modo que para cada atributo a competncia de causa essencial do atributo positivo
dever comear a aparecer: Exemplo: Porqu o equipamento especial? Porqu
o equipamento e no o fio de l que d o efeito da manuteno da cor viva? Porqu
os fios e as tintas no esto disponveis para os competidores?
Neste ponto, o fabricante ou sua equipe de projeto j ter identificado vrias
combinaes (causas essenciais) que afetam a manuteno das cores vivas da
blusa o conhecimento do ajuste da especificao do equipamento, a qualidade dos
fios de l e tintas, e o processo especial para tingir e secar o fio de l. Se os
competidores puderem simplesmente comprar o equipamento, os fios de l, as
tintas, ou simplesmente copiar o processo de tingimento e secagem ento esses
fatores no seriam mais considerados possveis elementos de competncias
essenciais .
O que determina que as blusas do fabricante se destaquem das dos
competidores em manuteno da cor viva provavelmente uma combinao de
competncias de conhecimento e tecnologias especiais do ajuste da especificao
como a qualidade dos fios de l e tintas afeta o fio de l final, e o processo especial
para tingir e secar o fio de l. Alm disso, estas competncias essenciais no

159

pertencem apenas a uma pessoa, se este fosse o caso, seu departamento poderia
perder esta competncia essencial na ausncia desta pessoa.
No prximo passo, o fabricante e sua equipe devem procurar pelas maneiras
como essas competncias so combinadas e integradas. Assim, as possibilidades
de competncias essenciais devem comear a aparecer. O fabricante de blusa
entende como integrar cada um destes fatores, num modo de valor agregado, para
dentro do processo que est frente do final da manufatura (acima da atividade da
tecelagem do fio). Consequentemente parece ter pouco valor agregado e sua
produo pode no ser tambm de custo efetivo (alto custo total com um resultado
desfavorvel). Esta combinao de conhecimento especial e mtodos operacionais
finais de ponta pode ser uma competncia essencial.
O teste final determinar se competncias essenciais percebidas podem
servir como uma plataforma para o lanamento de novos produtos, servios ou
mercados. Por exemplo, esta competncia essencial pode permitir que o fabricante
de blusa produza casacos de senhoras (novo produto), blusas de homens (novo
mercado) ou mudana para um campo mais distante, roupas de casa (cortinas e
colchas) e brinquedos (animais de tecido e barracas)? O produtor poderia
redirecionar sua produo para fazer produtos tal como fios e tecidos tingidos? Uma
vez que esta anlise completada para todos os atributos, ento h uma lista de
possveis competncias essenciais que os gerentes seniores podem revisar.
No entanto, Prahalad e Hamel (1990) argumentam que competncia
essencial se encontra no todo, e no nas partes, e deve ser nutrida e desenvolvida
em busca do sucesso competitivo. Advertem que a competncia essencial pode ser
destruda quando uma organizao for desagregada em unidades autnomas de
negcios que formem entidades separadas contratualmente. Alm disso, a empresa
deve evitar que a supervalorizao do foco nas competncias essenciais acarrete
perda da ateno nas atividades que no so essenciais e suas complexidades, e
ocorram prejuzos para o todo. Segundo Hendry (1995, p. 195), o conceito de
competncia essencial proposto por Prahalad e Hamel, embora tivesse o intuito de
ser parte da defesa da complexidade organizacional, tambm foi utilizado como
instrumento de apoio terceirizao. Essa advertncia sobre o foco no centro tem

160

sido freqentemente interpretada como uma advertncia para ignorar as atividades

que no so centrais, dando pouca ateno s complexidades da competncia.
No caso de uma empresa terceirizar atividades no-essenciais, dever haver
contratos que possibilitem controle e meios de comunicao formais, para que haja
integrao suficiente entre a empresa compradora e fornecedores de servios, que
possibilite compreenso e vivncia conjunta de experincias, de modo que no se
constitua em uma ameaa habilidade da empresa de coordenar suas atividades e
nutrir e sustentar suas competncias essenciais (Hendry, 1995, p. 197).
Segundo Prahalad e Hamel (In: Montgomery e Porter, 1998, p. 303) a
terceirizao pode prover um atalho para um produto mais competitivo, mas
tipicamente ela contribui pouco para gerar as habilidades encontradas nas pessoas
e que so necessrias para sustentar a liderana em produtos. Afirmam ainda que
no possvel fazer uma aliana inteligente ou uma estratgia de terceirizao se a
empresa no tiver feito a escolha certa de onde ela formar a liderana de
competncia, ou se ela no tiver conscincia de suas competncias essenciais.
Finalizando este captulo, podemos inferir que embora a terceirizao seja
uma estratgia que vem paulatinamente ampliando seu espao no cenrio
empresarial, ainda no se tm avaliaes substanciadas de sua prtica, nem
metodologias de implantao socializadas e com fundamentao terica que
possibilitem a sistematizao de conhecimentos para orientar os novos processos de
terceirizao empresarial. No obstante que muitos autores tem se dedicado ao
estudo das diversas questes relacionadas terceirizao.
Como toda nova estratgia empresarial, ela depende do seu contexto macro e
microeconmico, de seu planejamento estratgico e dos riscos potenciais que a
empresa esteja disposta a enfrentar.
No entanto, este captulo vem contribuir para que estudiosos, gerentes e
demais interessados sejam estimulados e esclarecidos quanto reflexo necessria
sobre as diversas questes afetas tomada de deciso de terceirizao das
atividades empresariais.

Estudos de casos das empresas Weg Motores e Bosch

Rexroth

O objetivo desses estudos de casos exemplificar como as estratgias de

integrao vertical (verticalizao) e de terceirizao podem ser opes estratgicas
que conduzem empresa ao sucesso. Sero apresentados os casos das empresas
Weg e Rexroth.
6.1

Estudo de caso da empresa Weg Motores

6.1.1 A empresa Weg

A Eletromotores Jaragu Ltda. surgiu formalmente em 16 de junho de 1961
quando ocorreu o registro de formalizao e assinatura do contrato social na cidade
de Jaragu do Sul. Somente em 16 de setembro deste ano inicia-se a produo de
motores, em um imvel alugado (Ternes, 1997, p. 25). A sociedade de trs
profissionais, na faixa de 30 anos e com experincias distintas foi formada por um
eletricista autodidata especializado em reparos de motores eltricos Werner
Ricardo Voigt; um contador com vivncia administrativa e comercial Eggon Joo
da Silva; e um tcnico ferramenteiro com prtica em oficina mecnica de reparao
de mquinas Geraldo Werninghaus. A iniciativa de formar a sociedade foi de
Eggon, que conhecia os outros dois futuros scios isoladamente. Isso ocorreu
depois de um minucioso planejamento de seis meses, como exigia a cultura alem,
onde definiram a marca do futuro produto como Weg, resultado da juno das
primeiras letras do nome dos trs scios fundadores, que no idioma alemo significa
caminho. Em 1978, a razo social foi alterada para Eletromotores Weg S.A.
Em funo das experincias profissionais distintas dos trs scios, a
tecnologia empregada pela Weg baseava-se nos conhecimentos tericos e prticos
em eletrotcnica de Werner; a produo mecnica ficou a cargo de Geraldo; e a
coordenao administrativa, comercial e financeira a cargo de Eggon. Portanto, a
tecnologia encontrava-se em suas cabeas e depois na de seus colaboradores, para
os quais eles repassavam tudo o que sabiam, na filosofia que atualmente chama-se

162

de organizao que aprende (learning organization). A interao entre os scios era

permanente e refletia-se no processo decisrio consensual, em que se integravam
as competncias diferenciadas dos scios. Essa estrutura organizacional e a
interao entre os scios davam empresa a estabilidade necessria para seu
desenvolvimento tecnolgico e crescimento.
O entrosamento existente entre a concepo do produto, sua fabricao e o
envolvimento de todos os scios com as vendas fazia com que eles ficassem em
sintonia com o mercado da poca, o qu foi fundamental nessa fase. De certa forma,
j prenunciavam o que se chama atualmente de empresa focada no cliente, ou seja,
a integrao entre o desenvolvimento do produto com a sua fabricao, em
consonncia com o usurio. Um outro valor que merece destaque e que foi plantado,
o qual permeia a empresa at hoje o trabalho com disciplina e um processo
criativo organizado. Destaque-se tambm a qualidade que era tratada inicialmente
de modo informal, pois a crena em sua importncia j estava enraizada na cultura
alem. Acreditavam que qualidade era sinnimo de baixo custo, conseqncia de se
fazer corretamente as coisas (Brasil et al., 1995, p. 79-80). Em 1964 instituram a
inspeo de rotina no processo de fabricao, voltada para a seleo das unidades
e para a correo de defeitos.
A pequena cidade de Jaragu do Sul, de apenas 20 mil habitantes na poca,
sem tradio industrial e muito menos na rea eletromecnica, no tinha mo-deobra qualificada e a maioria da sua populao era formada por pessoas de origem
alem e italiana, com forte cultura de valorizao do trabalho. Em decorrncia da
falta de mo-de-obra qualificada na cidade, desde o incio da Weg todos os
funcionrios recrutados tinham que ser treinados pelos scios, e ao longo dos anos
a empresa se transformou em uma vasta organizao de ensino especializado.
6.1.2 Decises que impulsionaram o seu crescimento
Uma das decises mais importante aconteceu em 1968 quando os scios
resolveram fazer uma viagem de atualizao tecnolgica Alemanha, que lhes
rendeu um pacote tecnolgico aberto dos escritrios do Dr. Ernest Braun, com o qual
puderam ampliar a gama de potncias de motores disponveis e ofertar ao mercado
motores blindados, protegidos contra as intempries e mais durveis. A

163

conseqncia estratgica mais importante foi a adoo das normas mtricas IEC
(International Eletric Commission), adotadas pela ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas). A implantao do projeto durou dois anos, culminando com a
produo do motor Braun em 1970, o que possibilitou a rpida conquista do
mercado nacional. Da para as exportaes foi uma passagem natural, de modo que
em 1971 a Weg j estava na Alemanha, aps algumas incurses experimentais na
Amrica Latina (Brasil et al., 1995, p. 95).
A empresa inicia nova expanso dois anos aps a implantao do projeto
Braun, com financiamento de vrios bancos locais, fabricando motores de mdia
potncia (entre 60 e 400 cvs). Esse ritmo de crescimento, ao lado da implantao
pioneira das normas mtricas, possibilitou-lhe a futura liderana do mercado nos
anos 80 (Brasil et al., 1995, p. 96). Todavia, ao lado da expanso tecnolgica e fsica
iniciada com a viagem Alemanha, em 1969 a empresa contratou a assessoria do
Professor Walter Christian, do IBAQ - Instituto Brasileiro para Assuntos da
Qualidade, atravs da qual foi iniciada a estruturao do Departamento da
Qualidade, a definio de uma poltica da qualidade para a empresa e a implantao
de um sistema de administrao participativa, aproveitando a cultura j existente e
estimulando a adoo de normas padronizadas em todos os nveis. O processo foi
verticalizado at o cho de fbrica. Surgiram nessa fase as primeiras Comisses de
Trabalho, hoje to entranhadas na cultura da Weg.
Em sua fase de desenvolvimento, a Weg evoluiu rapidamente seu principal
negcio de fabricao de motores eltricos, ampliando-o para a fabricao de
mquinas girantes, e, posteriormente, para equipamentos eltricos ligados ao seu
negcio, em um processo contnuo e natural de diversificao ligada em completa
sinergia na cadeia produtiva, pois tinham as mesmas bases tecnolgicas. Houve
tambm diversificao no voltada para o negcio, e sim para as reas de pescado
e qumica, sendo que esta ltima produz insumos para o negcio principal, mas com
base

tecnolgica

completamente

diferente.

fabricao

de

controladores

programveis para as mquinas eltricas, implantada aps a ruptura da aliana com

a Asea, inicia a diversificao da Weg na automao industrial, lanando os servomotores e os posicionadores (Brasil et al., 1995, p. 108).

164

A partir de 1966, com a consolidao de uma rede de vendas e de assistncia

tcnica, que realizava encontros anuais nos quais eram discutidos problemas
tcnicos e de venda com objetivo de atualizao e introjeo dos valores da Weg,
iniciou-se a formao das oficinas autorizadas pela empresa em cidades-chave
brasileiras, com pessoal autnomo treinado regularmente. A rede tornou-se, com o
tempo, o elo principal entre o cliente e a empresa.
Nos Quadros 6.1 e 6.2 abaixo apresentam-se alguns nmeros que mostram o
crescimento da Weg desde a sua fundao, em relao ao nmero de
colaboradores, unidades de motores produzidos e ao faturamento anual.
Quadro 6.1 - Crescimento do nmero de colaboradores e motores anual da Weg.
Ano

Colaboradores

Produo de Motores
eltricos (unidades)

1961

146

1965

81

9.486

1970

409

45.560

1975

1.552

308.345

1980

3.542

971.114

1985

4.918

1.034.879

Fonte: Adaptado de Ternes (1997, p. 38, 40, 80, 86,122, 145, 156).

Quadro 6.2 - Crescimento do nmero de colaboradores, produo de motores e

faturamento anual da Weg.
Ano

Colaboradores

Produo de Motores
eltricos (unidades)

Faturamento
(US$ milhes)

1996

7.773

4.003.569

455,0

1997

7.802

5.786.778

532,0

1998

7.985

5.949.171

544,5

1999

7.780

6.180.240

415,0

2000

8.300

6.984.208

525,9

Fonte: http://www.weg.com.br/

A partir dos dados apresentados nos Quadros 6.1 e 6.2, calculou-se os

indicadores apresentados nos Quadros 6.3 e 6.4, a fim de mostrar a produtividade
alcanada pela empresa Weg.

165

Quadro 6.3 Indicador de produtividade ( motores por colaborador).

Ano

Motores / Colaborador

1961

16

1965

117

1970

111

1975

198

1980

274

1985

210

1996

515

1997

741

1998

745

1999

794

2000

841

Quadro 6.4 Indicadores de produtividade (dlares por colaborador e dlares por

motor).
Ano

US$ / colaborador

US$ / motor

1996

58.535,96

113,64

1997

68.187,64

91,93

1998

68.190,36

91,52

1999

53.341,90

67,14

2000

63.361,45

75,29

Em funo do seu elevado grau de integrao vertical, escolheu-se para este

estudo de caso a unidade Weg Motores, que descrita a seguir.
6.1.3 Os produtos da Weg Motores
A Weg Motores produz motores eltricos, classificados em duas grandes
divises: motores normalizados (padres) e motores dedicados (aplicao
especfica). So considerados motores normalizados os que atendem aos requisitos
das normas tcnicas, tais como: ABNT, IEC e NEMA (National Eletrical
Manufactures Association) em relao s caractersticas dimensionais e de
desempenho. Os motores dedicados atendem aos requisitos definidos pelo cliente
em funo das caractersticas necessrias para aplicaes especficas.

166

As reas de Vendas e a Weg Exportadora recebem os pedidos para anlise

crtica do contrato, levando em conta os prazos de entrega e a capacidade de
produo da rea responsvel pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP). A
seguir, o PCP verifica a necessidade ou no de detalhamento eltrico e mecnico, e
de estrutura de produto e roteiro de processos. Agrupa os pedidos, com objetivo de
maximizar a utilizao dos recursos, a fim de promover equilbrio entre as
necessidades de vendas, a satisfao do cliente e a eficincia da produo.
Como os recursos de transformao (instalaes, pessoal, conhecimento) so
limitados, e os recursos a serem transformados (materiais) necessitam ser
previamente providenciados, so executados os seguintes programas que auxiliam o
PCP nesta tarefa: MPS (Master Production System), sistema mestre de produo;
MRP (Manufacturing Resource Planning), planejamento dos recursos da manufatura;
e CRP (Capacity Requirements Planning), planejamento das necessidades de
capacidade; estes programas vo gerar as ordens de produo. O MRP incorpora a
filosofia JIT (Just-in-time) que praticado pela Weg Motores como tambm pelas
demais empresas do grupo Weg e por alguns fornecedores.
A Weg Motores, executa internamente a maioria dos processos que compem
o seu produto. Em seus cinco parques fabris no Brasil (Parque fabril I e Parque fabril
II Jaragu do Sul SC; Parque fabril III Guaramirim SC; Parque fabril IV
Blumenau SC; Parque fabril V Guarulhos SP) e em suas aquisies a partir de
2000 (Weg Mxico; Weg Morbe e Weg Intermatic Argentina), a Weg controla todas
as etapas de sua produo, desde a fundio e a estamparia de metal, at a
esmaltao do fio dos enrolamentos dos motores e a embalagem de seus produtos.
6.1.3.1 Flexibilidade
A empresa j teve em sua listagem 29.900 diferentes produtos (motores) e
variantes reunidos em 140 linhas de produtos em banco de dados. Desenvolvem-se
produtos para aplicaes especiais e altamente exigentes como: reas de atmosfera
explosivas, reas nucleares, rea petrolfera, rea naval, rea qumica e
petroqumica, disponibilizando toda a equipe tcnica e comercial para um
atendimento rpido e objetivo. A Weg Motores leva em conta o uso de componentes
comuns, o compartilhamento de linhas de produo, clulas de fabricao altamente

167

flexveis, grande quantidade de mquinas CNC ligadas em rede, treinamento

especializado dos operadores, etc. Todas as etapas necessrias para a execuo
dos processos de fabricao so projetadas atravs de informaes que vo desde
a demanda prevista em funo do mercado e anlise do projeto do produto, at a
implantao e o acompanhamento do processo de fabricao. Isto significa que as
decises estratgicas, como inovaes ou rpidas mudanas nas linhas de produtos
ou lanamentos de novos produtos Weg, podem e so realizadas com xito, pois
tanto as reas de Produo como o Departamento de Engenharia Industrial esto
aptos a gerar e implantar rapidamente novos processos produtivos.
6.1.3.2.Parceria com fornecedores
Para a empresa, parceria significa estabelecer um relacionamento de longo
prazo com os fornecedores, onde as experincias e resultados so compartilhados e
os benefcios so recprocos (Sens, 1997, p. 6/14). So realizados contratos para
fornecimento de matrias-primas, componentes e servios com objetivo de reduzir
custos administrativos, manter a competitividade dos produtos fabricados; melhorar
continuamente a qualidade dos materiais comprados; melhorar a logstica de
fornecimento; e obter uma maior aproximao com os fornecedores, buscando
parcerias duradouras. Esses contratos de fornecimento tm durao de doze meses
e podem prever a dispensa de inspees de recebimento, permitindo que os
materiais podem ser entregues diretamente na linha de produo. Os nove maiores
fornecedores da Weg, que representam 47% de todas as compras, possuem um
acordo de fornecimento e j aderiram ao programa Weg da Qualidade Assegurada.
Para atingir seu objetivo de melhorar os processos produtivos e reduzir os
custos de fabricao de seus produtos, a Weg Motores auxilia seus fornecedores
disponibilizando seus colaboradores, laboratrios, ferramentas e mquinas para o
desenvolvimento de novos materiais e processos. Entre alguns desenvolvimentos
pode-se citar: uma linha de ao inox de fcil usinagem, desenvolvida em parceria
com a Siderrgica Riograndense; chapa de ao laminada a frio com melhores
caractersticas mecnicas e eltricas, em parceria com a Usiminas; nova linha de
isolante eltrico para condutores eltricos, classe trmica 155C, desenvolvida em
conjunto com a Cofiban; parmetros para nveis de rudo aceitveis em rolamentos

168

para aplicao em motores eltricos, definidos em conjunto com os fabricantes de

rolamentos NSK e SKF.
6.1.4 Uma estrutura vertical
A histria do grupo foi uma seqncia de superaes de problemas e
aproveitamento de oportunidades, ora assumindo processos no negcio dos
motores eltricos, ora assumindo processos mais acessrios como o da rea
florestal, o da rea qumica (de tintas), e at o da rea alimentcia de pescados.
Atualmente o Grupo concentra seus esforos em dois plos - o eletro-eletrnico e o
qumico. O primeiro polo integra os equipamentos e sistemas eltricos, e de
automao industrial e o segundo abrange o setor de tintas industriais lquidas e em
p, vernizes eletro-isolantes e resinas derivadas do pinus. Construiu-se em 1979
uma moderna fundio de peas de ferro cinzento, totalmente automatizada, com
capacidade final de 2.500 toneladas/ms, com sobra para terceiros (Brasil et al.,
1995, p. 132-133).
A empresa mestra do Grupo a Weg Motores, uma unidade bastante
compreensiva em processo, pois quase tudo, a partir de alguns materiais bsicos,
transformado internamente pela empresa, por exemplo: em sua fundio funde as
peas necessrias fabricao de carcaas e outras partes do motor; usina os
eixos, as carcaas e outras peas; trefila o fio necessrio para fazer os enrolamento
das bobinas; de outras unidades do grupo recebe tintas e vernizes para a pintura de
seus motores e de outros produtos da sua linha de produo; e de suas florestas
extrai a madeira que transformada em embalagens para seus produtos.
A incipiente infra-estrutura industrial e o isolamento da pequena Jaragu do
Sul, durante sua formao como empresa, talvez explique a rapidez da
verticalizao da cadeia de produo da Weg. Todavia, foi mais alm, pois fabricou
e continua fabricando algumas mquinas tais como: a injetora de alumnio e o forno
a leo para tampas e carcaas dos motores, e as prensas puncionadeiras para o
corte de chapas dos rotores - todas para aumentar a produtividade na fabricao
(Brasil et al., 1995, p. 95).

169

A empresa considera que uma grande parcela do seu sucesso decorre da sua
opo estratgica pela verticalizao de sua produo. Como visto pelo seu
desenvolvimento histrico, a empresa Weg foi montando sua estrutura e para vencer
as dificuldades com fornecimento foi assumindo vrios estgios da cadeia produtiva,
que j poca no era uma estratgia tpica dos produtores de motores eltricos.
medida que foi se verticalizando, novas oportunidades de negcios foram
aparecendo em vrias reas da cadeia produtiva, como o reflorestamento e a
produo de madeira para embalagens e resinas derivadas do pinus; a produo de
fundidos; e a produo de tintas industriais; etc.
Quando as empresas comearam a adotar a terceirizao, transferindo
muitas atividades da cadeia produtiva, vrias atividades administrativas e de apoio, a
Empresa - que avalia continuamente sua posio competitiva - manteve seu perfil
vertical, apresentando bons indicadores de produo e ampliando sua participao
na produo de peas no sentido do fornecimento montante (ver Captulo 4). Esta
estratgia fundamenta-se em sua poltica de pessoal baseada na participao e
autonomia.
A empresa desenvolveu uma cultura que fez com que as vrias atividades
sejam desenvolvidas com a busca do melhor perfil tecnolgico e de gesto, de modo
a manter indicadores de performance competitivos em todos os segmentos como por
exemplo: sua fundio tem indicadores competitivos comparados com as melhores
fundies especializadas do pas; sua ferramentaria produz matrizes para prensas
puncionadoras de ltima gerao; sua produo de fios consegue entregar fios com
preos 20% abaixo dos fios comprados no mercado. Seu corpo tcnico tem em
todas camadas e segmentos a percepo de que todos os seus subsistemas e
funes devem ser competitivos, para isso desenvolvem indicadores de performance
e metas e sobre eles so calculadas as participaes nos lucros distribudos aos
colaboradores.
Quanto ao produto, sabe-se que o motor eltrico tpico composto
basicamente de trs grandes subconjuntos que so: o subconjunto carcaa que
constitudo de ferro fundido; o subconjunto estator que constitudo por peas
fabricadas internamente, as quais utilizam chapas de ao carbono que so

170

puncionadas; bobinas de fios de cobre; e finalmente o subconjunto rotor que

composto por peas que utilizam na sua fabricao ao e ferro.
A fim de mostrar a extenso da integrao vertical das atividades de produo
da Weg Motores, apresenta-se a seguir uma estrutura de produto (Quadro 6.5). Na
primeira coluna indicam-se os Nveis: o nmero 0 indica produto final, 1 indica
subconjunto, 2 indica pea ou componente e 3 indica componente da pea; na
segunda coluna a descrio das peas e dos componentes do motor; na terceira
coluna indicam-se o tipo de processo da atividade; e na quarta e quinta colunas so
indicados se o processamento das atividades por meio das operaes so
realizados internamente ou externamente, e se a origem da matria-prima interna
ou externa para a produo de um motor.
Quadro 6.5 - Estrutura do produto Motor eltrico tpico de induo assncrono.
Nvel

Descrio

Tipo de
processo da
atividade

Processamento da
operao

Origem da matriaprima

Interna

Interna

Motor eltrico de induo assncrono

Montagem

Sc Carcaa

Montagem

Fundio

Carcaa

Sucata

Reaproveitamento

Gusa

Compra

Olhal para suspenso

Compra

Tinta

Mistura

Externa

Externa

X
X
X
X

Componente 1

Compra

Componente 2

Compra

1
2
3
2

Sc Estator
Ncleo da armadura
Chapa ao carbono
Enrolamento de armadura

Fio cobre

Cobre

1
2
3
3

Sc Tampa Defletora
Tampa defletora
Sucata
Gusa

Montagem

Montagem

Puncionamento

Bobinagem

Trefilao

Compra

Montagem

Fundio

Reaproveitamento

Compra

Parafuso acoplamento interno

Compra

Parafuso fixao partes

Compra

Tinta

Mistura

X
X

Componente 1

Compra

Componente 2

Compra

171

Quadro 6.5 Continuao

Nvel
1

Descrio
Sc Rotor

Rotor

Ao

2
3
2
3
2
3

Eixo
Ao
Anis terminais
Ferro
Hastes ligao anis terminais

Processamento da
operao
Interna
Externa

Montagem

Usinagem

Origem da matriaprima
Interna
Externa

Compra
Usinagem

X
X

Compra
Fundio

X
X

Compra
Usinagem

X
X

Compra

Rolamento dianteiro

Compra

Rolamento traseiro

Compra

Ventuinha

Injeo Alumnio

3
2

Ferro

Tipo de
processo da
atividade

Alumnio
Tampa fechamento (parte traseira)

Compra
Fundio

Sucata

Reaproveitamento

Gusa

Compra

1
2

Sc Tampa Dianteira
Tampa dianteira

X
X
X
X
X
X

Montagem

Fundio

Sucata

Reaproveit.

Gusa

Compra

X
X

Parafuso fixao

Compra

Parafuso fixao longo

Compra

Tinta

Mistura

Componente 1

Compra

Componente 2

Compra

1
2
3
3
2

Sc Caixa de Ligao
Quadro da caixa
Sucata
Gusa
Tampa da caixa

Montagem

Fundio

Reaproveit.

Compra
Fundio

X
X

Sucata

Reaproveit.

Gusa

Compra

Tampo

Compra

Parafuso fixao

Compra

Tinta

Mistura

Componente 1

Compra

Componente 2

Compra

Sc Placa de Identificao

Montagem

Placa de Identificao

Compra

Rebites p/ fixar placa

Compra

172

Nota explicativa:
1. A sucata que aparece na estrutura vem das sobras e dos retalhos de chapas, do
cavaco do processos de usinagem e das sobras da prpria fundio.
No Quadro 6.6, a seguir, representa-se um resumo da origem das peas e da
sua matria-prima, que constituem o motor listado na figura 6.1 acima.
Quadro 6.6 - Origem das peas do motor e de seus componentes.
Origem das peas do motor e da matria-prima
Peas

Matria-prima

Peas
Origem Interna

Peas usinadas

Matria-prima

Origem Externa

Origem Interna

Origem Externa

Ferro

Ao

Peas fundidas

Gusa

Peas puncionadas

Ao carbono

Peas injetadas

Alumnio

Peas trefiladas (Cond.

Eltrico)

Cobre

Sucata

X
X

Parafusos

Ferro

Terminais

Cobre estanhado

Placa identificao

Aluminio

Rebites

Alumnio

Tinta

Componente 1

Componente 2

Finalmente, na Figura 6.1 apresentam-se as porcentagens relativas ao total

de participao de cada processo da fabricao, da fabricao como um todo, da
montagem, bem como da embalagem do motor.

173

as
re

de

u
an

tu
fa

ra
Planejamento e
controle da
produ o

Engenharia

Vendas

Com pra de
componentes e de
ma tria- prima

Finanas

R. H.

Produo
Fabrica o
de pe as

Monta gem do
motor

Em balagem

% da atividade
realizada internamente

97

100

100

% da atividade
realizada externamente

Processos de
fabricao internos

% realizado
internamente

Fundio

100

Injeo de alumnio

100

Usinagem

100

Puncionamento

100

Tratamento
de chapas
Choque
trmico

Assistncia
tc nica

100
100

Impregnao

100

Trefilao

100

Esmaltao

100

Pintura

100

Figura 6.1 - reas da manufatura e porcentagens de atividades e de processos de

produo realizados internamente.
Concluindo, pode-se observar a partir dos Quadros 6.5, 6.6 e da Figura 6.1
que a empresa realiza internamente a maioria das atividades necessrias para a

174

produo dos seus motores eltricos. No processo de fabricao de peas que

corresponde s atividades de fundio, puncionamento, usinagem, etc. (ver Figura
6.1), 97% so realizadas internamente, sendo que somente 3% das peas tais
como: parafusos, arruelas, conectores, placa de identificao, so adquiridas de
empresas externas. Todos os processos necessrios fabricao das peas que
compem o motor so realizados internamente, bem como toda a montagem do
motor e a sua respectiva embalagem.
A seguir passa-se ao estudo de caso da Rexroth onde ser contextualizada a
estratgia da Terceirizao como meio da empresa buscar a competitividade de sua
manufatura.
6.2

Estudo de caso da unidade Bosch Rexroth - Pomerode

6.2.1 Introduo
A unidade fabril objeto de estudo situa-se na cidade catarinense de
Pomerode, sendo uma das unidades fabris da empresa multinacional de origem
alem Bosch Rexroth. A Empresa atua nas reas de automao e hidrulica mbil,
oferecendo alta tecnologia sob o lema The Drive & Control Company, em seis
unidades de negcios: hidrulica industrial, pneumtica, controles e comandos
eltricos, movimentao linear e tecnologias de montagem, servios de automao e
hidrulica mbil. uma empresa lder mundial do segmento de componentes
hidrulicos e pneumticos e na unidade de Pomerode produz principalmente
vlvulas e bombas hidrulicas. O faturamento desta unidade em 1999 foi de R$
18.000.000,00, obtido com o trabalho de 152 colaboradores.
6.2.2 O inicio das atividades da unidade fabril de Pomerode
A fbrica Mannesmann Rexroth era uma unidade fabril do grupo
Mannesmann e suas instalaes situavam-se em Diadema, So Paulo. Em
decorrncia, principalmente, dos constantes movimentos de greves dos funcionrios
das empresas localizadas na regio do ABCD paulista, em 1988 iniciou o processo
de sada do estado de So Paulo. A empresa escolheu a cidade de Pomerode para
a instalao de uma segunda unidade fabril no Brasil devido a sua localizao

175

geogrfica, ou seja, prxima de cidades como Joinville, Blumenau, Brusque e

Jaragu do Sul; das empresas Weg e da Tupy; e da colonizao alem. Em 1989
iniciou suas atividades em um galpo alugado na pequena cidade de Pomerode. Na
ocasio 20 pessoas, aproximadamente, foram para Alemanha a fim de receber
treinamento, como tambm iniciou-se o treinamento de pessoas contratadas na
regio.
No perodo de 1960 a 1980, aproximadamente, a fbrica de Diadema
produzia tudo internamente em pequenos lotes e at mesmo lotes unitrios. A
unidade fabril era muito verticalizada, de modo que somente alguns processos
especiais eram terceirizados, como a cromagem. No entanto, na dcada de 90, com
abertura da economia, muitos clientes desapareceram em decorrncia de sua
possibilidade de comprar em outros mercados, ou devido interrupo de suas
atividades, de maneira que a unidade teve que se adaptar a esse novo cenrio.
Portanto, entre 1991 e 1995 as unidades reduziram o seu quadro de pessoal
(downsizing) de 1300 para aproximadamente 400 colaboradores em 1995. O projeto
inicial da fbrica da unidade de Pomerode foi prejudicado pelo plano Color, e
somente em 1994 ocorreu a mudana fsica para a nova sede.
Na Alemanha havia seis fbricas da Rexroth espalhadas em um raio de
100km. Em uma delas, na fbrica quatro em Ober-Ramstat, iniciaram-se mudanas
nos processos de produo, mediante aplicao dos princpios de auto-regulao
(Spring, 1995) culminando no conceito de mini-fbricas. Em 1995, foram implantadas
mini-fbricas na unidade fabril de Pomerode. Setores orientados ao produto com
atuao autnoma formam mini-fbricas dentro da fbrica. Cada mini-fbrica da
unidade tem autonomia desde o recebimento do pedido at a entrega do produto ao
cliente. Uma central recebe o pedido, faz a programao e despacha as ordens de
compra de materiais e de fabricao. Cada mini-fbrica possui equipamentos para
realizar os processos das etapas de fabricao dos componentes necessrios para o
produto final. Os funcionrios possuem liberdade de administrar seus horrios de
trabalho, e esta jornada flexvel que funciona desde 1997 tambm supervisionada
pelo chefe da mini-fbrica. As mini-fbricas trabalham com metas de produo. H
um programa de participao nos resultados, onde parte do lucro distribudo entre
os colaboradores. Para haver essa distribuio de lucro preciso alcanar um lucro

176

mnimo; a partir deste montante feito o rateio para todos os funcionrios. A

participao na diviso do lucro tem chegado nos ltimos anos ao valor aproximado
de dois salrios adicionais para cada colaborador. So produzidos grficos que
mostram o desempenho em termos de produtividade, pontualidade, peas
defeituosas, etc.
6.2.3 A terceirizao na unidade de Pomerode
A necessidade de reduzir seus custos para ganhar competitividade tem sido
responsvel pelas alteraes estruturais j citadas. Contudo, neste setor o aumento
da competitividade exige grandes investimentos e diante da escassez de
investimentos a unidade de Pomerode optou pela mudana estrutural de terceirizar
algumas operaes rotineiras de tecnologia tradicional.
Informaes advindas de uma entrevista e de um questionrio respondido no
ms de setembro de 2000, por um executivo-chave da Rexroth no processo de
reestruturao da unidade de Pomerode, possibilitaram a apresentao da seguinte
sntese deste processo, sendo que o questionrio consta do Apndice 3, p. 204.
O processo da organizao da manufatura em mini-fbricas implantada na
unidade fabril de Pomerode foi baseada na experincia bem sucedida na fbrica
quatro em Ober-Ramstat na Alemanha. O sucesso de sua experincia deu o aval
necessrio junto ao Grupo para se empreender uma organizao da manufatura
semelhante na unidade fabril de Pomerode. Nesta organizao esto contidas a
criao de mini-fbricas e toda gesto participativa referida anteriormente. Isto
significa que o processo de terceirizao no foi uma deciso isolada. Neste
processo os elementos-chave foram a busca do aumento da produtividade e a
reduo dos custos de produo para a organizao da manufatura, devido a
escassez de recursos para investimentos.
Depois de passar por uma reestruturao significativa com reduo de seu
quadro funcional, a unidade foi desafiada pela reduo dos preos internacionais
dos seus produtos, o que exigiria mais produtividade e ditaria que para reduzir seus
custos fixos relativos teria que produzir cada vez mais. A deciso foi restringir a
produo prpria aos processos mais complexos, e queles que fazem parte de

177

suas competncias essenciais (core competencies), transferindo todos os processos

rotineiros de tecnologias menos sofisticadas para terceiros.
A unidade de Pomerode terceirizou peas usinadas, com a finalidade de:
reduzir o custo fixo, mediante: diminuio do quadro de funcionrios; diminuio de
investimento na compra de mquinas devido depreciao, e diminuio de
compras de materiais improdutivos de consumo, etc.; reduzir o capital investido; e
reduzir o custo de produo de produtos.
Neste processo, foram convidados ex-colaboradores que tinham sido ou
estavam sendo demitidos, para constiturem empresas e se tornarem fornecedores,
bem como empresas da regio que passaram pelo processo de cadastramento, e
fornecedores tradicionais credenciados. As micro-empresas de ex-colaboradores
que passaram a ser fornecedoras obtiveram grande ajuda da empresa, por meio de
venda de mquinas, apoio tcnico, etc.
No processo de implantao da terceirizao foi adotada uma metodologia
definida pelas etapas descritas a seguir. A deciso sobre a definio do qu seria
terceirizado, a definio dos objetivos e das etapas da terceirizao foram
determinadas de modo participativo por representantes das reas de gerncia
industrial, de produo e da rea de compras. Nessa deciso foram levadas em
considerao a terceirizao de peas sob domnio do mercado, bem como a
terceirizao de peas e servios que tivessem real potencial de reduo de custo.
O processo de terceirizao foi coordenado por meio do chefe de produo
responsvel pela pea ou processo que foi terceirizado.
As seguintes etapas foram desenvolvidas no processo de terceirizao:
definio de peas a serem terceirizadas; definio de lote de fornecimento, preo e
prazo de entrega; visitas de avaliao do potencial tcnico de possveis
fornecedores; seleo de fornecedores para coleta de oramentos; definio do
fornecedor; autorizao para o fornecimento do lote-piloto; aprovao do lote e do
fornecedor; inicio do fornecimento regular e desativao do processo interno.
No processo de terceirizao surgiram algumas dificuldades. A principal delas
foi a aprovao do fornecedor, principalmente em relao a qualidade do item
fornecido. No inicio do processo de terceirizao, houveram inmeras resistncias

178

internas, principalmente nos momentos de no atingimento dos objetivos (qualidade,

preo e prazo de entrega). Muitas pessoas defendiam a idia de que quando se
produz em casa se tem mais flexibilidade e domnio da situao.
Questionado sobre o que poder ser feito para melhorar os novos processos
de terceirizao na empresa, o executivo entrevistado comentou que por se tratar de
um processo complexo, fundamental que haja desenvolvimento do mercado, com
maior quantidade e qualidade de fornecedores. Acredita que a terceirizao um
processo que se desencadeia medida que surjam fornecedores mais qualificados.
No caso da unidade fabril em estudo, os critrios adotados na seleo do(s)
parceiro(s) foram: avaliao do potencial tcnico, por meio de visitas; avaliao de
lotes-piloto fornecidos; contnua avaliao da performance de fornecimento
(qualidade e fidelidade de prazo de entrega); e custo dentro dos objetivos.
O desempenho dos parceiros tem sido avaliado mediante registros da
performance (qualidade e fidelidade do prazo de entrega) de cada fornecimento; e
da compilao da performance mdia por perodo mensal e anual.
At a data da entrevista e do questionrio, os resultados do processo de
terceirizao de peas usinadas tm indicado vrios elementos junto com outras
mudanas estruturais que proporcionam indicadores de sucesso. Por exemplo: a
produtividade, considerando a razo entre a quantidade de produtos acabados e o
numero de colaboradores, foi aumentada em cinco vezes, isto , a empresa produz
cinco vezes mais por funcionrio do que antes da reestruturao.
Em funo do sucesso at ento obtido com a terceirizao de algumas
atividades, a unidade fabril em estudo pretende continuar a terceirizar, uma vez que
as atuais atividades terceirizadas esto atingindo os objetivos propostos. O
respondente comentou que a terceirizao fundamental para o aumento da
competitividade da empresa, portanto o processo de terceirizao deve se fortalecer
daqui para a frente.
Com estes dois estudos de casos encera-se a contextualizao das
estratgias de Integrao Vertical a da Terceirizao. No prximo captulo passa-se
s consideraes finais sobre este estudo.

Anlise e concluses

7.1

Anlise
Em decorrncia das grandes transformaes estruturais e tecnolgicas

ocorridas no ambiente da manufatura ao longo dos anos, as quais afetaram o modo

das empresas atuarem, contextualizou-se neste trabalho duas estratgias adotadas
na gesto da manufatura: a Integrao Vertical e a Terceirizao. Procurou-se
descrever sobre o que faz com que empresas alcancem sucesso no seu negcio
optando pela Verticalizao, com a finalidade de maior centralizao de seus
processos de produo e outras pela Horizontalizao, para a sua descentralizao,
de modo a manter ou aumentar a competitividade do seu negcio.
No desenvolvimento deste trabalho contextualizou-se a evoluo da
manufatura de onde pde-se inferir que as transformaes que ocorreram na
manufatura relacionam-se com o modo de organizar a produo e de produzir os
produtos e servios, com o planejamento de fazer ou de comprar os materiais,
peas, componentes, produtos auxiliares da produo, com o controle da produo,
com o relacionamento com os colaboradores, e mais recentemente com os
fornecedores externos.
Durante muito tempo no Brasil e no exterior perdurou a crena no meio
empresarial de que a melhor estratgia para o crescimento de uma empresa era a
diversificao dos investimentos em vrios negcios, o que minimiza os riscos e as
ameaas, e permite empresa fazer grande parte das atividades internamente. Esta
crena motivou muitas empresas a ampliarem suas reas de atuao, e a se
verticalizarem, fazendo internamente as atividades necessrias produo de seus
produtos. Contudo, quando se atua em vrias frentes de negcios ao mesmo tempo,
com atividades de bases tecnolgicas diferentes e no ligadas na cadeia produtiva,
geralmente ocorre uma perda na eficincia, na competitividade e na produtividade.
Essa uma das razes que fizeram com que muitas empresas no Brasil, a partir dos
anos 80, iniciassem um processo contrrio ao da Verticalizao, o qual foi mais
intensificado nos anos 90, ou seja, as empresas passaram a concentrar seus

180

esforos nas chamadas core competencies (competncias essenciais), e a transferir

aquelas atividades que no fazem parte do seu negcio principal.
Porm,

de

fundamental

importncia

empresa

identificar

suas

competncias essenciais, pois so elas que do sustentao empresa, so o

sistema de raiz que prov a nutrio, sustentao e estabilidade para o negcio, ou
seja, o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as
diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias,
segundo Prahalad e Hamel (1990). Pelo menos trs testes podem ser aplicados,
segundo estes autores, a fim de se identificar as competncias principais em uma
empresa: (1), uma competncia essencial deve prover acesso potencial a uma
ampla variedade de mercados; (2), uma competncia essencial deve ser uma
contribuio significativa para os benefcios percebidos dos clientes do produto final;
e (3), uma competncia essencial deve ser de difcil imitao para os concorrentes.
A empresa necessita tambm conhecer a sua posio em relao aos seus
concorrentes, as suas necessidades e suas potencialidades. O Modelo de Quatro
Estgios de Hayes e Wheelwright (1984) til para a empresa identificar a sua
atitude em relao manufatura e posicion-la quanto estratgia competitiva
global empresarial, inclusive a empresa em relao s empresas com as quais
compete no mercado. Este modelo pode ser ampliado para outros setores de
operao da empresa, inclusive sua relao com fornecedores.
Hayes e Wheelwright (1984) motivaram-se - pelo aumento da competitividade
das empresas japonesas, decorrente de suas habilidades na gesto comercial e
financeira, da manufatura de produtos de alta qualidade e de baixo preo - para a
construo deste modelo, que baseado principalmente na estrutura conceitual de
Abernathy, Clark, e Kantrow (1981). Segundo estes autores, a competitividade e a
produtividade da manufatura dependem de fatores macro ligados essencialmente ao
mbito nacional, sob os quais a empresa no tem controle; e de fatores micro que
incluem os fatores que so especficos da empresa. Em outra dimenso, consideram
que a produtividade e a competitividade dependem de fatores estruturais a que eles
chamam de fatores de hardware, os quais relacionam-se com as realidades: fsica:
estrutural, legal e institucional, de ativos fsicos; e de fatores de infra-estrutura a que

181

eles chamam de fatores de software, os quais referem-se a sistemas e polticas que

esto afetando por exemplo: os recursos humanos, a gerncia de pessoal e a
filosofia da empresa.
Todavia, a principal fonte de alavancagem da manufatura so os fatores
micro-estruturais devido aos tipos de decises estruturais que eles contm, tais
como: seleo de mercados de negcios e decises de equipamentos e de fbrica
(capacidade, instalaes, localizao, especializao, tecnologia de processo e
integrao vertical). No modelo proposto por Hayes e Wheelwright, no Estgio 1 a
funo manufatura na empresa mais indiferente e menos progressista, e num
processo contnuo a manufatura vai modificando sua posio, passando pelos
Estgios 2 e 3, at alcanar a posio no Estgio 4, onde seu papel mais
agressivo e progressista.
O grau em que a manufatura pode contribuir para a estratgia competitiva
global da empresa depende de sua estrutura, organizao e eficincia na utilizao
dos recursos de produo disponveis. As suas estruturas fsica e organizacional
decorrem de aes definidas e implantadas pela administrao da empresa,
portanto, a contribuio da manufatura para o desempenho estratgico empresarial
tem grande relao com a importncia que lhe atribuda pela administrao.
Com base no modelo de Hayes e Wheelwright, conclui-se que as empresas,
que posicionam a sua funo manufatura nos Estgios 1 ou 2, podem buscar
melhorar sua estratgia competitiva global mediante a terceirizao de suas
atividades, uma vez que elas no so consideradas core competencies. J aquelas
que tm a sua funo manufatura posicionada nos Estgios 3 ou 4, podem adotar a
estratgia da Integrao Vertical. No caso da terceirizao, isso ficou claro nos
exemplos apresentados das empresas ligadas aos negcios de computadores e de
telecomunicaes no Captulo 5, as quais transferiram a manufatura do seu produto
para outra empresa, o que leva concluso de que elas deslocaram suas core
competencies para outras atividades a fim de obter maiores vantagens competitivas
e lucro. Neste caso, supe-se que a manufatura posicionava-se nos Estgios 1 ou 2,
uma vez que no era considerada de grande relevncia para a estratgia

182

competitiva global da empresa, e deveriam existir outras funes (ex.: marketing)

que seriam mais importantes.
No entanto, a deciso de uma empresa sobre produzir internamente ou
comprar um produto ou servio no mercado implica em determinar o seu grau de
dependncia em relao a outras empresas. A opo por produzir internamente,
geralmente, acarreta aumento dos bens patrimoniais da empresa, ou seja do
chamado ativo fixo, pois normalmente h necessidade de aquisio de
equipamentos para a realizao da nova atividade. Um dos aspectos positivos que
decorrem desta opo que a empresa tem o total controle sobre as suas
operaes e fornecedores, porque ela passa a ser sua prpria fornecedora.
Entretanto, um dos aspectos negativos em relao a equipamentos e tecnologia a
perda de flexibilidade da empresa, ou seja, medida em que investe em
equipamentos, tecnologias e processos fica de certa forma obrigada a utilizar esses
recursos. Logo, se ela no for eficiente no uso desses recursos poder comprometer
toda a cadeia da qual faz parte e controladora.
A empresa pode integrar-se verticalmente para o lado do fornecimento, para o
lado do mercado ou para ambos os lados, mediante aquisio de empresas e/ou de
equipamentos. Provavelmente os custos da opo pela compra de equipamentos
sero menores do que os da opo pela aquisio de outras empresas, tanto no
sentido do fornecimento como no do mercado. Alm dessas alternativas de
Integrao Vertical, h aquelas que no implicam em ampliar as operaes por meio
de aquisio de empresas e equipamentos para uso interno, entre as quais pode-se
citar: (1) compra de grandes estoques de determinados itens contra escassezes
temporrias e atrasos na entrega; (2) fornecimento de estoque em consignao, e
(3) compra pelo produtor de mquinas, ferramentas, moldes, etc. Nas alternativas (2)
e (3), os estoques ou equipamentos requeridos para a produo de determinado
produto so designados a um fornecedor externo.
Na reviso de literatura realizada, levantaram-se algumas questes que
devem ser consideradas pela empresa na tomada de deciso quanto adoo da
Integrao Vertical. Sob o ponto de vista da amplitude da integrao das operaes,
devem ser considerados basicamente o sentido, a extenso e o equilbrio da

183

Integrao Vertical. No sentido do fornecimento as empresas geralmente obtm

vantagem de custo e de controle sob o fornecimento, pois com a captao do lucro
das etapas integradas da cadeia produtiva a empresa pode reduzir o preo de cada
uma delas. Se as margens de lucro nas etapas fornecedoras forem altas, este lucro
ser captado pela empresa, que poder obter reduo de custos de peas e
servios. No sentido contrrio, no do mercado, a empresa obtm controle sobre a
demanda, com melhor colocao de seus produtos no mercado. A amplitude da
integrao depende basicamente da estratgia da empresa, que pode optar por uma
pequena ou por uma grande amplitude. A pequena amplitude exige da empresa uma
baixa necessidade de especializao, j a grande amplitude exige conhecimentos
sobre diversos tipos de negcios, pois envolvem-se muitas operaes, s vezes
bastante

distintas

com

bases

tecnolgicas

tambm

distintas.

Portanto,

independentemente do sentido, da amplitude e do equilbrio, a integrao das

etapas possibilita empresa controlar todas as operaes que fazem parte do
processo produtivo.
Para a deciso quanto estratgia de Integrao Vertical necessrio o
conhecimento das caractersticas das diferentes ligaes na cadeia comercial.
Segundo Hayes e Wheelwright (1984), medida que as empresas movem-se do
lado do fornecimento para o lado do mercado, aumenta a variedade dos produtos e
a sua especializao que orientada para as necessidades do consumidor. Esta
deciso tem muitas implicaes. A primeira que as operaes das empresas que
atuam mais para o lado do fornecimento so mais intensivas de capital, o que pode
explicar porque menor o nmero de empresas, e conseqentemente, porque
menor a concorrncia entre as empresas que atuam nesse lado. Outra questo
quanto rentabilidade das empresas mais montante, cujos processos, na grande
maioria, so bastante automatizados, o que determina que seus custos fixos bem
como o ponto de equilbrio entre receitas e despesas sejam mais altos do que as
empresas mais jusante. Neste caso, pequenas mudanas no preo ou na
quantidade da produo causam grandes mudanas nos lucros, conforme descrito
no exemplo do Captulo 4, p. 90.
Outra importante questo a ser considerada na deciso quanto adoo da
estratgia da Integrao Vertical relaciona-se com a tecnologia empregada nos

184

processos da manufatura. A manufatura se depara com oportunidades e ameaas

decorrentes de mudanas tecnolgicas originadas a partir de inovaes de materiais
e de processos. No caso da empresa integrada, de certa forma ela deixa de ter
contato com possveis agentes fornecedores de tecnologia que encontram-se no
mercado, e por conseguinte, passa a depender mais dela mesma. Adicionalmente,
como as mudanas em tecnologias que resultam em novos equipamentos e
processos tm ocorrido de forma bastante rpida, e dependendo da rea de atuao
da empresa, a Integrao Vertical pode vir a se tornar um grave problema financeiro,
medida que essa no conseguir atualizar equipamentos e processos por meio do
lucro obtido como resultado das operaes de produo.
Finalmente, quanto ao equilbrio da escala de produo entre as etapas
produtoras e consumidoras, estas devem ser ajustadas de tal modo que a etapa
produtora produza exatamente aquilo que a consumidora necessita, caso contrrio,
haver falta ou excesso de produtos.
Deve-se sempre ter em mente que todas as empresas so diferentes,
portanto os custos e benefcios da integrao vertical tambm sero diferentes. Dos
benefcios, pode-se inferir que as economias com custos de planejamento,
programao, compras de suprimentos, vendas e produo de produtos esto entre
os mais relevantes. Estas economias advm das operaes combinadas, do controle
e coordenao internos, de informaes sobre o mercado que deixam de ser
necessrias, de se evitar o mercado, bem como das relaes estveis que se
estabelecem com a integrao das operaes. Do lado dos custos, pode-se inferir
que sob o aspecto da alta dependncia em relao necessidade de compra de
novos equipamentos, bem como das quantidades produzidas em funo do
mercado, entre outras questes, representam custos diferentes para as diferentes
empresas.
Pode-se levantar algumas implicaes positivas e negativas da Integrao
Vertical com referncia aos chamados fatores de sucesso da manufatura, assim
referidos por Slack et al. (1997), iniciando-se pela anlise da qualidade. Em
conseqncia da proximidade entre as operaes, as origens dos problemas e as
solues so facilmente rastreadas e solucionadas. Entretanto, essas mesmas

185

operaes esto livres de relao com o mercado, situao que se no for bem
gerenciada poder ocasionar perda de eficincia. A velocidade de entrega
melhorada devido proximidade das operaes, a qual facilita a sincronizao de
programaes de entregas e as previses de demanda e de oferta. Contudo, poder
haver priorizao da demanda externa prejudicando a demanda interna dependendo
dos contratos de fornecimento com outras empresas. Quanto confiabilidade de
entregas, esta maior em funo da facilidade das comunicaes que possibilitam
melhores previses. Com relao flexibilidade de novos produtos, a integrao
jusante fornece o potencial para desenvolver novos produtos e servios orientados
pelo cliente. O fato de possuir fornecedores pode facilitar mudanas no ajuste de
flutuaes de volumes, assim como auxiliar na expedio de pedidos por meio da
rede. H reduo de custos compartilhados no contexto de operaes integradas,
tais como: pesquisa, desenvolvimento e logstica.
Portanto, a Integrao Vertical apresenta-se como uma alternativa para a
empresa concentrar internamente atividades, operaes e/ou servios a fim de que
sejam melhores realizados, como instrumento de reduo de custos, de maior
confiabilidade e flexibilidade sob alguns aspectos, de melhoria da qualidade e da
rapidez de entrega.
A exemplo da adoo da Integrao Vertical, as empresas que se deparam
com a deciso de adotar a estratgia de Terceirizao devem levar em conta
algumas questes, a fim de minimizar os riscos de insucesso. Na literatura
pesquisada, foram levantadas algumas questes que sero resumidas a seguir.
Inicialmente, deve-se identificar se as atividades candidatas Terceirizao so core
competencies, e se este processo poder trazer vantagens competitivas em termos
dos cinco fatores de sucesso referidos por Slack et al. (1997). A empresa
selecionada para executar a atividade terceirizada deve t-la como atividade-fim, ser
especializada, ter capacidades tcnica e financeira, assim como ter credibilidade no
mercado. A relao entre a empresa compradora e a fornecedora precisa ser de
parceria, a fim de que busquem em conjunto as melhores alternativas para a
produo do produto ou do servio.

186

Terceirizar no simplesmente transferir ou adquirir produtos e servios de

qualquer empresa. Pode-se inferir que devam existir algumas razes que justifiquem
a adoo desta estratgia, entre elas citam-se: (1) alcanar objetivos econmicos reduo de custos de produo diretos e indiretos e minimizao dos ativos totais
empregados; e (2) alcanar objetivos organizacionais - aumento de flexibilidade,
especializao do produto ou processo, racionalizao dos meios de produo,
aumento da produtividade, bem como melhoria da qualidade de seus produtos e
conseqentemente, manter ou aumentar a sua competitividade. Uma outra razo
que muitas empresas tm surgido nos ltimos anos, ou tm se reestruturado. Estas
empresas vm oferecendo servios e produtos competitivos, conseguindo assim a
confiana do empresariado em transferir a elas algumas atividades do seu negcio.
A terceirizao tem ocorrido em diversas reas de negcios envolvidas com a
manufatura, tais como: de informtica, telecomunicaes e txtil, enfim em reas
que envolvem desde tecnologias mais simples at as de maior complexidade.
Nesses negcios destacam-se as seguintes atividades ligadas diretamente com a
manufatura: a montagem de componentes, como no caso dos novos sistemas de
manufatura da indstria automobilstica; a terceirizao da montagem do produto, a
exemplo das empresas de computadores pessoais, possibilitando oferecer grande
variedade de produtos com a produo de uma menor quantidade de itens; a venda
das instalaes de produo que tem ocorrido com maior freqncia nas empresas
de equipamentos eletroeletrnicos; e finalmente a atividade de impresso de
materiais tais como: manuais de instruo de uso, certificados de garantia, etc.
Adicionalmente, as empresas optam por terceirizar atividades de manufatura como
as mencionadas acima: (1) por considerarem que a empresa externa pode fazer
melhor o trabalho, (2) para evitarem investimentos em instalaes e (3) para
conseguirem rpido aumento da capacidade de produo. Contudo, opondo-se a
estas razes est a perda de controle sobre a produo no que se refere
quantidade dos produtos a serem produzidos, a quando ocorrer sua entrega,
qualidade dos produtos produzidos, e dificuldade de implementao de alteraes
no projeto do produto.
Com a Terceirizao as empresas podem poupar recursos financeiros e
esforos administrativos e concentrar seus investimentos e energia em sua atividade

187

essencial, ou seja na sua core competence. Adicionalmente, possvel que algumas

atividades muito importantes da funo manufatura sejam realizadas por outras
empresas especializadas em sua rea especfica, como nos casos das empresas
DaimllerCrysler e da Dana, da IBM, e da Ford referidos no desenvolvimento deste
trabalho. Mais ainda, at toda a manufatura pode ser transferida para outra empresa
nos casos em que a empresa tenha como competncia principal, por exemplo, o
marketing. Todavia, Spring (1995, p. 1) refere que fabricantes de sries, cujos
produtos finais sero componentes de mquinas, equipamentos e veculos no
podem se dar ao luxo de desistir totalmente da fabricao prpria de peas, pois a
longo prazo elas perderiam a sua competncia principal: boa tecnologia a preos
competitivos.
Cabe salientar que mesmo atividades principais podem ser terceirizadas
quando a empresa por alguma razo est sob algumas ameaas decorrentes de
mudanas em empresas concorrentes e do mercado, as quais a empresa no
conseguiu acompanhar por no ter observado que as mudanas ocorreram, ou
porque no foi capaz de implement-las.
A Terceirizao pode apresentar resultados positivos ou negativos para a
empresa, os quais requerem cuidadoso estudo. Dentre os resultados positivos da
terceirizao destaca-se que a empresa dedica-se mais intensamente s atividades
ligadas diretamente ao produto final, deixando para terceiros as tarefas de apoio.
Esta opo conduz a um maior controle da qualidade, reduo dos desperdcios e
do retrabalho. Por sua vez, os resultados negativos parecem ser decorrentes da
escolha inadequada das atividades, processos ou produtos a serem terceirizados,
bem como da escolha dos parceiros, quando deixam de fornecer adequado suporte
s atividades confiadas. Para tanto, faz-se necessrio ter meios para avaliar a
capacidade que o parceiro tem de oferecer bens ou servios com a qualidade
desejada.
A estratgia da Terceirizao pode aumentar rapidamente a capacidade de
produo sem grandes investimentos por parte da empresa, como tambm pode
aumentar a qualidade dos produtos produzidos, alm de poder diminuir os custos de
produo. Esta estratgia assumiu o seu papel no cenrio da administrao e vem

188

contribuindo para o fortalecimento do novo conceito que caracteriza hoje o mercado

e a sociedade global - a diviso do mundo em pases e empresas geis de um lado,
e de pases e empresas lentas do outro lado. Do lado gil, cada vez mais se
intensifica o uso de tecnologias inovadoras, de tcnicas administrativas modernas, e
se consolida uma cultura social e do negcio cada vez mais competitiva buscando a
excelncia. Do lado lento, o uso das tecnologias no intensivo, as filas continuam,
o desperdcio pleno nas linhas de produo, o atendimento pblico precrio, a
ineficincia a marca das relaes negociais. Esse lado lento pode ser
caracterizado - ressalvadas as capacidades e caractersticas dos produtos
produzidos e das empresas - pelas empresas integradas verticalmente, pois so
empresas que geralmente tem pequena flexibilidade.
Neste trabalho foram apresentados dois estudos de casos de empresas bem
sucedidas: a Weg que caracteriza-se pela sua integrao vertical e a Rexroth que
tem terceirizado atividades ligadas sua manufatura. Esses estudos comprovaram
algumas questes levantadas na reviso de literatura que passaram a ser
comentadas a seguir.
No caso da Empresa Weg infere-se que os fatores micro estruturais foram
relevantes para tornar a manufatura altamente importante para a sua estratgia
competitiva global, pois o seu sucesso deve-se em grande parte ao grau de
integrao vertical dos seus processos, s decises sobre equipamentos,
tecnologia de processo e de produto, e especializao. No decurso da sua
existncia a Weg foi paulatinamente produzindo e desenvolvendo a maioria dos
seus equipamentos, e adquirindo e ampliando instalaes, de modo a realizar
internamente a maioria das atividades necessrias sua manufatura. Isto configura
o posicionamento de algumas atividades de sua manufatura no Estgio 4 do modelo
de Hayes e Wheelwright (1984).
Sua Interao Vertical predomina no sentido do fornecimento, e tem uma
grande amplitude, pois a empresa detm vrias operaes diferentes e interligadas
em suas atividades de manufatura, onde 97% da fabricao de peas realizada
internamente, assim como a montagem do motor e a embalagem so 100%
realizadas na empresa. No que se refere ao equilbrio das etapas integradas, este

189

conseguido e coordenado medida que cada atividade produz o que a atividade

seguinte necessita.
Por sua vez, a Empresa Rexroth adotou a estratgia de Terceirizao de
fabricao de peas usinadas a qual inclui operaes rotineiras de tecnologia
tradicional, a fim de reduzir custos fixos e evitar grandes investimentos, bem como
aumentar a competitividade empresarial. Optou por restringir a produo prpria aos
processos mais complexos e aos que fazem parte de suas core competencies. Tem
como parceiros fornecedores de micro-empresas de ex-funcionrios e empresas
tradicionais. Os critrios adotados na sua seleo foram: (1) avaliao do potencial
tcnico; (2) avaliao do lote-piloto fornecido; (4) continua avaliao da performance
de fornecimento; e (5) custo compatvel com os objetivos. A metodologia adotada
constou de: (1) definio das atividades a serem terceirizadas; (2) definio dos
objetivos; e (3) das etapas que constam de: definio de peas a serem
terceirizadas, do lote de fornecimento, do preo e prazo de entrega; visitas de
avaliao do potencial tcnico de possveis fornecedores; seleo, coleta de
oramentos e definio de fornecedores; autorizao para o fornecimento do lotepiloto; inicio do fornecimento regular e desativao do processo interno. As maiores
dificuldades foram decorrentes da aprovao do fornecedor e da resistncia interna.
Com a terceirizao das peas usinadas a produtividade da empresa
aumentou em cinco vezes. Este sucesso reflete-se no aumento da competitividade
da empresa, a qual pretende fortalecer o processo de horizontalizao de atividades.
7.2

Concluses
Qualquer empresa que busca a competitividade precisa desenvolver

estratgias para que consiga os redirecionamentos de ordem estrutural e conjuntural

necessrios. A luta das empresas frente a um ambiente em constante mudana
pode ser combatida dependendo do caso com a estratgia da Verticalizao que
baseada na auto-suficincia, ou da Terceirizao baseada na cooperao, mediante
reestruturaes das operaes que podem abranger at toda a manufatura. A
escolha de uma das estratgias ir depender basicamente do tipo de produto
produzido, dos objetivos da empresa com relao ao seu crescimento, da cultura da
empresa e finalmente das capacidades e das habilidades de inovar e de correr risco

190

dos seus gestores. Mudanas em atividades na manufatura ou em outras reas

requerem

participao

dos

que

desenvolvem

estas

atividades,

portanto,

normalmente surgem aspectos que ajudam, bem como os que atrapalham a

implementao de novas aes na rea da manufatura. Nesse sentido, o fator
cultura organizacional relevante e deve ser considerado tanto na adoo da
estratgia da Integrao Vertical, como na da Terceirizao.
Como toda nova estratgia empresarial, tanto o sucesso da Integrao
Vertical quanto o da Terceirizao depender do ambiente macro e microeconmico,
do planejamento estratgico e dos riscos potenciais que a empresa esteja disposta a
enfrentar. Assim, pode-se inferir que nem todas as aes adotadas com sucesso por
uma empresa garantam o sucesso em outra empresa que as adotou, ou seja, o que
pode ser bom para uma empresa pode ser pssimo para outra.
Assim, pode-se concluir que as seguintes aes e cuidados devem ser
observados ao se optar por uma das estratgias abordadas. Inicialmente para a
Integrao Vertical:

Como a deciso do gestor da empresa por produzir internamente um

produto ou servio implica em aumentar o seu grau de dependncia em
relao a si prpria, ela deve utilizar continuamente os seus recursos de
produo com eficincia.

Deve acompanhar o desenvolvimento tecnolgico, atualizando processos,

produtos e equipamentos a fim de no ficar para trs em relao aos
competidores.

Como a empresa pode integrar-se para o lado do fornecimento, para o

lado do mercado ou para ambos os lados, mediante aquisio de
empresas e/ou de equipamentos, a opo por meio da aquisio de
equipamentos normalmente de menor custo.

Considerando-se a integrao sob o ponto de vista da amplitude das

operaes, deve ser observado separadamente: o sentido; a extenso e o
equilbrio entre as operaes integradas. Quanto maior a amplitude da
integrao maior deve ser o conhecimento, pois geralmente envolvem-se

191

operaes

bastante

distintas

em

termos

de

processos

consequentemente de tecnologias.

Deve-se considerar que ao optar por integrar-se no sentido do

fornecimento, necessrio ter mais capital para ser empregado nas
operaes de produo, pois, estas so mais automatizadas, os produtos
so mais padronizados, a variedade menor e a quantidade a ser
produzida maior. J para o lado do mercado ao contrrio, ou seja, as
operaes necessitam de menos capitais, so menos automatizadas, os
produtos so mais personalizados, a variedade maior e a quantidade
menor.

Para a estratgia da Terceirizao deve-se considerar as seguintes aes:

Identificar as core competencies antes de iniciar um processo de

terceirizao, a fim de evitar terceirizar uma atividade principal da
empresa.

Selecionar as atividades e/ou operaes a serem terceirizadas de modo

participativo,

envolvendo

representantes

das

reas

de

produo,

engenharia e compras, observando-se as ofertas dos produtos e/ou

servios no mercado.

Informar a todos colaboradores os objetivos e os resultados esperados

com a ao de transferncia da operao ou atividade a uma empresa
externa,

visando

minimizar

as

possveis

resistncias

internas

insegurana quanto perda do emprego daqueles envolvidos diretamente

com a operao e/ou atividade.

A participao de ex-colaboradores ou de atuais em processo de

demisso, para tornarem-se fornecedores da operao ou da atividade a
ser terceirizada, uma prtica de menor risco em termos, pois, o
colaborador de certa forma j conhece a operao ou a atividade a ser
realizada.

Selecionar o parceiro que tenha a atividade e/ou operao a ser

terceirizada como sua atividade principal.

192

Verificar as capacidades quanto qualidade, tecnologia, quantidade e a

confiabilidade do provvel parceiro.

Realizar auditorias freqentes nas instalaes dos parceiros, objetivando

detectar problemas antes mesmo de ocorrerem, relativos a perda de
qualidade, atrasos na entrega, deficincia em processos devido a falta de
investimentos.

Acredita-se que esta Dissertao conseguiu apontar as aes e cuidados que

devem ser tomados pelas empresas para a boa prtica da Integrao Vertical e da
Terceirizao, de modo a otimizarem seus processos, produtos e/ou servios,
objetivando a sua sobrevivncia no mercado altamente competitivo da atualidade e,
ao mesmo tempo, minimizar os riscos dos resultados indesejados.
Padillo e Diaby (1999) pesquisaram sobre as vrias metodologias existentes
para auxiliar os dirigentes de empresas na tomada de deciso sobre o problema de
fazer ou comprar. Concluram que h uma lacuna na literatura cientfica quanto a
modelos de tomada de deciso de mltiplos critrios e que geralmente no problema
de fazer ou comprar existem outros fatores envolvidos alm dos fatores financeiros.
Como recomendao para futuros trabalhos, sugere-se o desenvolvimento de
metodologias de mltiplos critrios para auxiliar na tomada de deciso sobre
produzir internamente um produto ou servio, ou terceiriz-lo, na qual estejam
inseridos entre outros os seguintes fatores: o custo do produto, a capacidade de
produo, a qualidade, a flexibilidade, o prazo de entrega, a moral dos
colaboradores, e a confiabilidade do produto.

Referncias Bibliogrficas

ABENARTHY, William J., CLARK, Kim, KANTROW, Alan M. The new industrial
competition. Harvard Business Review. Sept./Oct., 1981, p. 68 - 81.
ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirizao: parceria e qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro :
Campus, 1996. 109 p.
AMATO, Mario. Prefcio. In : ROMANOSCHI, Paulo O. Terceirizar sem planejar,
pode falhar: sua empresa est preparada? 1. ed. So Paulo : Maltese, 1994. 124 p.
ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratgia empresarial. In: MINTZBERG, H,
QUINN, J. B. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre : Bookman, 2001, p. 58
- 64.
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo : McGraw-Hill do Brasil, 1977.
203 p.
ARNOLD, Ulli. New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost
economics and the core competencies concept. European Journal of Purchasing
& Supply Management , v.6, p. 23 29, 2000.
BADEN-FULLER, Charles, STOPFORD, J. Rejuvenating the mature business.
Harvard Business Press, Boston, 1994.
_____________________, TARGETT, David, HUNT, Brian. Outsourcing to
outmanoeuvre: outsourcing re-defines competitive strategy and structure. European
management Journal, v. 18, p. 285 - 295, 2000.
BRAGG, Steven M. Outsourcing: a guide to... selecting the correct business
unit...negotiating the contract...maintaining the process. New York : John Wiley &
Sons, 1998. 384 p.
BRASIL, Haroldo V, et al. Razes do sucesso empresarial: a experincia de trs
empresas bem sucedidas: Belgo Mineira, Metal Leve e WEG S.A. So Paulo : Atlas,
1995. 140 p.
CARVALHO, Luiz C. P. C. Teoria da firma: a produo e a firma. In: Montoro et al.
Manual de Economia. 1. ed. 1991, 103 141 p.
CAMPOS, Vicente F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed.
Belo Horizonte : desenvolvimento gerencial, 1999. 230 p.
CORRA, Henrique L., GIANESE, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT: um
enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo : Atlas, 1996. 186 p.
DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do
sculo. 5. ed. So Paulo : Pioneira, 1996. 242 p.

194

ERLENKOTTER, D. Capacity expansion with imports and inventories. Management

Science, v. 23, p. 694 - 702, 1977.
FAYOL, Henry. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando,
coordenao e controle. 10. ed. So Paulo : Atlas, 1989. 138 p.
FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana C. F., PEREIRA, Maria I. Gesto empresarial: de
Taylor a nossos dias. So Paulo : Pioneira, 1997. 256 p.
FERREIRA, Aurlio B. H. Novo dicionrio da lngua portuguesa. 2. ed. Rio de
Janeiro : Fronteira, 1986. 1838 p.
FERRAZ, Joo C., KUPFER, David, HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil: desafios
competitivos para a indstria. 3. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997. 386 p.
GEORGE, Kenneth D., JOLL, Caroline. Organizao Industrial: concorrncia,
crescimento e mudana estrutural. Rio de janeiro : Zahar , 1983. 393 p.
GIOSA, Lvio A. Terceirizao: uma abordagem estratgica. 5. ed. rev. e ampl.
1997, So Paulo : Pioneira, 1999. 145 p.
GIRARDI, Dante. A importncia da terceirizao nas organizaes. Revista de
Cincias da Administrao, v. 0, n. 1, ago., p. 23 31, 1998.
GRANT, R. M., BADEN-FULLER, C. A knowledge-based theory of inter-firm
collaboration. In: Best Papers : American Academy of management proceedings,
1995.
GREAVER II, Maurice F. Strategic Outsourcing a structured approach to
outsourcing decisions and initiatives. New York : AMA Publication, 1999. 314 p.
HALEVI, Gideon. Restructuring the manufacturing process applying the matrix
method. Boca Raton : CRC Press, 1999. 313 p.
HALL, Robert W. Excelncia na manufatura. 3. ed. So Paulo : Imam, 1988. 255 p.
HAMMER, Michael. Alm da reengenharia, 1. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
249 p.
_______________, CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa
em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio
de Janeiro : Campus, 1994. 189 p.
HARLAND, Christine. M. Supply chain management: relationships, chains and
networks. British Journal of Management, v. 7, Special issue, Mar., p. S63 - S80,
1996.
____________________, LAMMING, Richard C., COUSINS, Paul D. Developing the
concept of supply strategy. International Journal of Operations & Production
Management, v.19, n. 7, p. 650 673, 1999.

195

HAYES, Robert H., WHEELWRIGHT, Steven C. Restoring our competitive edge:

competing through manufacturing. New York : John Wiley & Sons, 1984. 427 p.
HENDRY, John. Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing.
European Management Journal, v.13, n. 2, p. 193 - 200, 1995.
HITOMI, K. Manufacturing systems engineering. London: Taylor & Francis, 1979.
310 p.
HUNT, E. K. Histria do pensamento econmico. 7. ed. Rio de Janeiro : Campus,
1981. 218 p.
KAMIEN, M. I., LI, L. Subcontracting, coordination, flexibility, and production
smoothing in aggregate planning. Management Sciences, v. 36, p. 1352 - 1363,
1990.
KANTER, Rosabeth M. Quando os gigantes aprendem a danar. 1. ed. Rio de
Janeiro : Campus, 1997. 425 p.
KON, Anita. Economia Industrial. So Paulo : Nobel, 1994. 212 p.
KRETSCHMER, M., KLIMIS, G. and CHONG J. C. Increasing returns and social
contagion in cultural industries. British Academy of Management Journal. Special
issue, Sept., 1998.
LEE, S., ZIPKIN, P. H. A dynamic lot-size model with make-or-buy decisions.
Management Science, v. 35, p. 447 - 458, 1989.
LEIRA, Jernimo Souto et al. Terceirizao passo a passo: o caminho para a
administrao pblica e privada. 1. ed. Porto Alegre : SAGRA-DC Luzzato, 1992.
LEONARD-BARTON, D. Core competencies and core rigidities: a paradox in
managing new product development. Strategic Management Journal, v. 13, p. 111
- 125, 1992.
LEPIKSON, Herman A. SOMA Sistema Orgnico de Manufatura Autnoma :
uma nova abordagem distribuda para o gerenciamento do cho de fbrica.
Florianpolis, 1998. 238 p. Tese (Doutorado em Engenharia Mecnica) Programa
de Ps Graduao em Engenharia Mecnica, UFSC, 1998.
MANTOUX, P. A revoluo industrial no sculo XVIII: estudo sobre os primrdios
da grande indstria moderna na Inglaterra. So Paulo : UNESP, 1988. 551 p.
MINTZBERG, H. Quem deve controlar a empresa. In MINTZBERG, H, QUINN, J. B.
O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre : Bookman, 2001, p. 193 206.
NAGEL, R. N., Dove, R. 21st Century manufacturing enterprise strategy - an
industrial led view. Iaccoca Institute, Lehigh University, v. 2, 132 p., Nov., 1991.
OLIVEIRA, Marco A. (coord.) Terceirizao: estruturas e processos em xeque nas
empresas. 2. ed. So Paulo : Nobel, 1994. 174 p.

196

OHNO, Taiichi. Toyota Production System: beyond large-scale production.

Portland : Productivity Press, 1998. 143 p.
PADILLO, Jos M., DIABY, Moustapha. A multiple-criteria decision methodology for
the make-or-buy problem. Int. J. Prod. Res., v. 37, n. 14, p. 3203 3229, 1999.
PENROSE, Edith T. The growth of the firm. 4. ed. Oxford : Basil Blackwell, 1968.
265 p.
PINDYCK, Robert S., RUBINFELD, Daniel L. Microeconomia. So Paulo : Makron
Books, 1994. 968 p.
PINE II, Joseph B. Personalizando produtos e servios - customizao macia.
So Paulo : Makron Books, 1994. 334 p.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva : tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. 15. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1996, 362 p.
_________________.Vantagem Competitiva: criando e sustentando
desempenho superior. 3. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1991. 512 p.

um

PRAHALAD, C. K., HAMEL, Gary. In: MONTGOMERY, Cynthia A., PORTER,

Michael E. (org.) Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro
: Campus, 1998. p. 293 - 316.
______________________________. The core competence of the corporation.
Harvard Business Review . May./June, v. 69, n. 3, p. 79 91, 1990.
QUEIROZ, Carlos A. R. S. de. Manual de terceirizao: onde podemos errar no
desenvolvimento e na implantao dos projetos e quais so os caminhos do
sucesso. 9. ed. So Paulo : STS, 1998. 317 p.
QUINN, James B. Estratgias para mudana. In: MINTZBERG, H, QUINN, J. B. O
processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre : Bookman, 2001, p. 20 26, 2001.
RAUNICK, D. A. , FISCHER, A. G. A probabilistic make-buy model. Journal of
Purchasing, Feb., p. 63 - 80, 1972.
RODRIGUES, Martins V., FERRANTE, Augustin J. A tecnologia de Informao e
mudana organizacional. Rio de Janeiro : Infobook, 1995. 391 p.
ROE, P. A. Modeling a make or buy decision at ICI. Long Range Planning, Dec., p.
21 - 26,1972.
ROSENBURG. Cynthia. Mo na roda. Exame, So Paulo: Abril, abr., Mercado, p. 74
76, 2000.
ROMANOSCHI, Paulo O. Terceirizar sem planejar, pode falhar: sua empresa est
preparada? 1. ed. So Paulo : Maltese, 1994. 124 p.

197

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de

aprendizagem. 9. ed. So Paulo : Best Seller, 1994. 352 p.
SENS, Moacyr R. Prmio nacional da qualidade 1997: Weg Motores.
SHAFER, S. M., KERN, G. M., and WEI, J. C. A mathematical programming
approach for dealing with exceptional elements in cellular manufacturing.
International Journal of Production Research, v.30, p. 1029 -1036, 1992.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produo do ponto de vista da
Engenharia de produo. 2. ed. Porto Alegre : Artes Mdicas, 1996. 291 p.
SILVA, Wilson R. Terceirizao versus integrao vertical: teoria e prtica. So
Paulo : EAESP, 1997.
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, HARLAND, Christine, HARRISON, Alan,
JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 1. ed. So Paulo : Atlas, 1997.
726 p.
SPRING, B. Aumento da produtividade mediante introduo de novas
estruturas organizacionais na produo de mquinas e equipamentos. VDIBerichte, n. 1229, Ober-Ramstradt, 1995.
TERNES, Apolinrio. WEG 36 anos de histria da WEG. Joinville : Pallotti, 1997.
205 p.
TERSINE, Richard J. Production/operations management: concepts, structure,
and analysis. 2. ed. New York : Elsevier, 1985. 752 p.
TOM, Danusa. Metodologia para estruturar o processo de terceirizao.
Florianpolis, 1998. 148 p. (Dissertao em Engenharia de Produo) Programa
de Ps Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 1998.
TUBINO, Dlvio F. Sistema de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto
Alegre : Bookman, 1999. 182 p.
TWIGG, David. A typology of supplier involvement in automotive product
development. Warwick Business School Research Paper. Coverty : University of
Warwick, n. 271, 25 p.,1997.
UYAR, K., SCHOENFELD, H. Integrating production scheduling, capacity acquisition,
and/or abandonment and make-buy decisions. Management International Review,
v. 13, p. 99 -117, 1973.
VOLBERDA, H., BADEN-FULLER, C. How large complex organizations prepare for
the future. International Studies of Management Organization, v. 27, n. 2, p. 95 120, 1997.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A mquina que mudou o
mundo. 11. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992. 347 p.

Apndices

199

Apndice 1

Alguns conceitos utilizados neste trabalho, sero apresentados a seguir com

o objetivo de padronizao de termos, tais como: funo produo, funo
marketing, funo finanas e funo recursos humanos, bem como, ambiente,
estratgia, processo e parceria.
Os termos produo e manufatura tm sido usado indistintamente por muitos
autores para designar a atividade de transformao real do material em produto.
Hitomi (1979, p. 2) refere que produo o processo de produzir bens econmicos,
incluindo bens tangveis e servios intangveis, a partir de recursos de produo,
assim criando utilidade pelo aumento do valor agregado. O mesmo autor refere que
em um senso tecnolgico mais restrito, produo entendida como a
transformao de materiais em produtos mediante uma srie de aplicaes de
energia, e cada uma delas afeta modificaes bem definidas nas caractersticas
qumicas ou fsicas dos materiais. Desde que esta definio seja aplicada somente a
bens tangveis como produtos de produo, assim como ocorre na manufatura e em
processos industriais, ela pode ser denominada de manufatura (ou fabricao).
Para Hall (1988, p. 2-3) atividade de manufatura so todas as atividades de
uma empresa em operao envolvida na produo. E produo a converso real
do material em produto. Ento, sob o ponto de vista de Hall atividade de manufatura
consiste das atividades que so desenvolvidas pela empresa e que esto
relacionadas com a produo de bens ou servios, no somente as operaes de
fabricao e montagens de bens, mas as atividades de projeto, marketing, finanas,
etc. (vide Figura 1). Nesse contexto, quando se usar o termo manufatura estar se
referindo a atividade produo e todas as outras atividades que fazem parte da
empresa e que de alguma forma relacionam-se com a produo que a
transformao mediante a aplicao de energia de materiais em produtos. Produo
no contexto desse trabalho ser considerada como sendo a fabricao e a
montagem do produto, ou seja a responsvel pela transformao de materiais em
produtos finais.

200

ATIVIDADE DE PRODUO

ATIVIDADE DE MANUFATURA

Projeto

Viso de processo
Sntese de material

Pesquisa e Desenvolvimento

Fabricao

Marketing
Vendas, distribuio, servio

Montagem

externo

Teste

Viso organizacional
Linha de produo
a

Eng de manufatura
Controle de qualidade
Contabilidade

Viso metodolgica
Homem
Mquina
Material

Administ. de material

Mtodo

Finanas, Contabilidade

Compras

Tempo

Produo

Pessoal

Espao

Manuteno

Figura A1.1 - Viso sobre a manufatura.

Fonte: Hall (1988, p. 4).

A funo de Marketing est encarregada de vender, promover, estimar

preos, contatar clientes, sentir o mercado, prever a demanda para a produo, e
buscar informaes sobre necessidades potenciais dos clientes sobre os bens e
servios produzidos por uma empresa. A funo Finanas, a encarregada de
administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios. Deve
providenciar a elaborao do oramento e o acompanhamento de receitas e
despesas, que so a proviso dos fundos para atender a esse oramento.
Finalmente, a funo Recursos Humanos a responsvel por selecionar, capacitar,
elaborar planos de carreira, etc. para os colaboradores.
A funo produo na empresa representa a reunio dos recursos destinados
produo de seus bens e servios. Tm como entradas (input) os recursos a
serem transformados e os recursos de transformao, os quais so processados por
meio das operaes e tarefas, e que resultam em bens e/ou servios produzidos,
conforme o modelo adaptado de Hitomi, 1979, p. 2 e de Slack et al., 1997, p. 36
representado na Figura 2.
Este modelo mostra que para a produo de um bem ou de um servio
necessrio a utilizao de um conjunto de recursos (a serem transformados e
transformadores) que so combinados por meio das tarefas de produo em um

201

determinado ambiente. Dependendo dos recursos disponveis e de como so

reunidos e processados por meio das operaes, ou seja, da tecnologia usada, a
manufatura de acordo com o modelo dos professores Hayes e Wheelwright (1984)
apresentado no Captulo 3 estar posicionada em um dos seus quatro estgios de
desenvolvimento.
Recursos a serem
transformados
Materiais
Informaes
Consumidores

INPUT

Ambiente

PROCESSO DE
TRANSFORMAO

Recursos de
transformao
Instalaes
Pessoal
Conhecimento

Ambiente

OUTPUT

Bens tangveis
(produtos)
Bens intangveis
(servios)

Figura A1.2 - Representao do processo de transformao da funo produo.

Fonte: Adaptado de Hitomi (1979) e de Slack et al. (1997).

Neste trabalho o ambiente deve ser entendido como o local onde ocorrem
todas as condies e influncias que afetam a vida e o desenvolvimento da
empresa. As influncias ambientais relevantes s decises estratgicas operam no
setor da empresa, na comunidade como um todo, em sua cidade, em seu pas e no
mundo. So de natureza tecnolgica, econmica, fsica, social e poltica (Andrews
In: Mintzberg e Quinn, 2001, p. 60).
O termo estratgia citado no conceito de terceirizao apresentado na Seo
5.3 e no decorrer do texto, deve ser entendido como o padro de decises em que a
empresa determina e revela suas metas e produz as principais polticas e planos
para a sua obteno: definindo a escala de negcios em que deve se envolver; o
tipo de organizao econmica e humana que pretende ser; e a natureza da

202

contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus

acionistas, funcionrios e comunidades (Andrews In: Mintzberg e Quinn, 2001, p.
59). A palavra estratgia e as palavras metas ou objetivos, polticas e programas que
aparecem no conceito de estratgia tm significados diferentes para vrias pessoas
e para vrias culturas. Portanto ser considerada nessa dissertao os conceitos a
seguir referenciados em Quinn (In: Mintzberg e Quinn, 2001, p. 20). As metas ou
objetivos ditam quais e quando os resultados precisam ser alcanados, mas no
dizem como devem ser conseguidos. J as polticas, so regras ou diretrizes que
expressam os limites dentro dos quais a ao deve ocorrer. Por sua vez os
programas estabelecem a seqncia passo-a-passo das aes necessrias para
que se atinja os principais objetivos.
Um outro termo que aparece no conceito de terceirizao e no decorrer do
texto processo, o qual entende-se como sendo o conjunto das decises adotadas
pela empresa contratante viabilizadas por meio de aes na transferncia da
atividade para a empresa contratada. Por outro lado, dependendo da situao,
poder ser entendido conforme o conceito de Campos (1999, p. 17), o qual refere
que uma empresa um processo e dentro dela existem vrios processos: no s
processos de manufatura como tambm processos de servio. Esses processos
podem ser subdivididos em outros processos que fazem parte do fluxo de
fabricao, como processo de compra, processo de recebimento de matriasprimas, processo de corte de chapa, processo de solda, entre outros.
Finalmente, tem-se o termo parceria que a base para o sucesso da
terceirizao. A terceirizao no se refere simplesmente compra de um produto
ou servio de um fornecedor qualquer por meio de uma simples cotao definida por
critrios de menor preo, menor prazo de entrega e melhor qualidade do produto.
Refere-se tambm a um relacionamento mais prximo entre as empresas que
compram e fornecem produtos ou servios reciprocamente. Um discurso que tem
sido pronunciado com freqncia por autores, executivos, empresrios e dirigentes
de governo enfatiza que estimular parcerias uma das condies para a realizao
da transio do enfoque tradicional para um novo modelo administrativo de gesto.

203

Uma relao de parceria deve ser fundamentada no compromisso conjunto e

recproco da empresa compradora e da empresa fornecedora com objetivo de
maximizao dos resultados acordados, numa negociao honesta, horizontal e
cooperativa, necessria no compartilhamento de riscos e recompensas de
tecnologia e inovao, levando reduo de custos, ao aprimoramento na entrega e
na qualidade e ampliao de vantagem competitiva sustentada (Lamming apud
Slack et al.,1997, p. 433). Segundo Queiroz (1992, p. 59), a parceira pressupe uma
perfeita interao entre os participantes, que ultrapassa a simples formalizao
contratual entre a empresa compradora e a fornecedora, portanto, no condio
necessria o estabelecimento de um contrato formal para se estabelecer uma
relao de parceria.
O termo parceria tem sido utilizado por muitos autores, entre eles Macbeth e
Fergunson, e Hines (apud Harland et al., 1999, p. 660) para referir as relaes mais
prximas, de longo prazo e mais colaborativas entre compradores e fornecedores.
Relaes mais prximas e de longo prazo - parcerias - ocorreram na indstria
automotiva e txtil japonesa, nas industrias de embarcaes com base na Itlia e em
diversas indstrias suecas de manufatura, nas quais, segundo Harland et al.(1999,
p. 660), causaram crescente dependncia dos fornecedores e das relaes com
eles. Se a dependncia referida por Harland et al. for no sentido de subordinao,
sujeio de uma empresa em relao outra, este no o tipo de parceria
adequada para um relacionamento aberto, longo, e de colaborao entre as partes.
Para muitos, terceirizao representa a tendncia da empresa comprar fora
tudo o que no fizer parte de seu negcio principal. A considerar essa afirmao,
nem sempre o terceiro poder ser visto como um parceiro, mas um mero contratado,
aquele que fornece produtos e servios que no fazem parte do negcio principal da
empresa (Alvarez, 1996, p. 4).

204

Apndice 2
Quadro A2.1 - Distribuio dos estabelecimentos com vnculos empregatcios nos anos de 1985 e 1990 segundo o
tamanho do estabelecimento e subsetor de atividade econmica por rea geogrfica.
rea geogrfica: Brasil
Subsetor de

1985

1990

atividade

Tamanho do Estabelecimento

Tamanho do Estabelecimento

econmica

at 4
empreg

de 5
a 99

de 100
a 999

de 1000
ou mais

Total

at 4
empreg

de 5
a 99

de 100
a 999

de 1000
ou mais

Total

Extr mineral

1.689

1.853

201

26

3.769

2.077

2.156

176

14

4.423

Extr min no met

5.416

6.156

443

22

12.037

6.725

7.122

440

21

14.308

Ind metalrgica

6.163

6.439

962

82

13.646

8.692

7.467

930

65

17.154

Ind mecnica

2.243

4.183

705

37

7.168

3.596

5.072

749

38

9.455

Elet e comunic

998

2.007

540

48

3.593

1.897

2.719

563

56

5.235

Mat transp

688

1.402

340

74

2.504

850

1.556

337

72

2.815

Mad e mobil

9.088

10.299

554

12

19.953

12.427

11.450

501

24.387

Papel e graf

3.811

4.977

486

28

9.302

5.331

5.957

543

27

11.858

Bor fum cour

3.933

5.231

623

28

9.815

6.068

6.637

628

33

13.366

Ind qumica

2.457

5.295

952

55

8.759

3.512

5.912

1.052

47

10.523

Ind textil

8.008

11.226

1.153

102

20.489

18.435

16.345

1.227

100

36.107

Ind calado

1.773

2.099

474

30

4.376

3.560

2.587

479

29

6.655

46.267

61.167

7.433

544

115.411

73.170

74.980

7.625

511

156.286

Total

Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE/RAIS 85 e 90.

205

Apndice 2
Quadro A2.2 - Distribuio dos estabelecimentos com vnculos empregatcios nos anos de 1995 e 1998 segundo o
tamanho do estabelecimento e subsetor de atividade econmica por rea geogrfica.
rea geogrfica: Brasil
Subsetor de

1995

1998

atividade

Tamanho do Estabelecimento

Tamanho do Estabelecimento

econmica

at 4
em preg

de 5
a 99

de 100
a 999

de 1000
ou m ais

Total

at 4
em preg

de 5
a 99

de 100
a 999

de 1000
ou m ais

Total

Extr mineral

2.428

2.612

162

5.209

2.639

2.759

126

5.529

Extr min no met

6.140

6.825

366

10

13.341

6.760

8.909

384

16.059

Ind metalrgica

10.282

9.355

805

45

20.487

12.187

10.889

668

34

23.778

Ind mecnica

2.509

4.279

572

27

7.387

2.913

4.577

432

20

7.942

Elet e comunic

1.589

2.339

364

30

4.322

1.626

2.343

354

14

4.337

2.149

2.274

359

51

4.833

2.075

2.366

341

42

4.824

Mad e mobil

12.037

10.684

501

23.227

13.231

12.748

470

26.453

Papel e graf

6.833

6.355

555

22

13.765

8.211

6.907

502

20

15.640

Bor fum cour

4.984

4.921

410

16

10.331

4.947

5.072

339

12

10.370

Ind qumica

5.550

7.939

1.036

27

14.552

6.240

8.959

964

15

16.178

18.527

15.359

1.087

52

35.025

18.683

16.717

865

32

36.297

Ind calado

2.102

2.174

367

24

4.667

2.377

2.331

330

20

5.058

Total

75.130

75.116

6.584

316

157.146

81.889

84.577

5.775

224

172.465

Mat transp

Ind textil

Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE/RAIS 95 e 98.

206

Apndice 3

Questionrio
Informaes sobre a empresa

Razo social:
Faturamento total:
N. de funcionrios:
Setor industrial em que atua:
Produto(s) principal (is):
Responsvel pelas informaes:
Telefone:

e-mail:

Obs.: A rea de pesquisa a manufatura, portanto, considere as atividades

terceirizadas envolvidas com a manufatura.

1. O qu foi terceirizado?
2. Porqu foi terceirizado?
3. Por meio de quem foi efetivada a terceirizao ( exemplos: antigo
funcionrio,

funcionrio,

fornecedor

estabelecido

no

mercado,

desenvolveram novo fornecedor, ...)? Porqu esta opo?

4. Como e quem (cargo/funo) determinou o que foi terceirizado?
5. Quais os critrios adotados na escolha do que foi terceirizado?
6. Como e quem (cargo/funo) coordenou o processo de terceirizao?
7. Quais eram as metas a alcanar com a terceirizao?
8. Quais as etapas adotadas no processo da terceirizao?

207

9. Quais foram as dificuldades e em que etapas encontraram-se?

10. O que poder ser feito para melhorar os novos processos de
terceirizao?
11. Quais os critrios adotados na escolha do(s) parceiro(s)?
12. Como esta sendo avaliado o desempenho do parceiro?
13. Foi adotada alguma metodologia na implementao da terceirizao,
qual?
14. Pretende-se continuar a terceirizar?
15. Como voc define terceirizao?