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TESIS
LA CAPACITACIN Y EL DESEMPEO LABORAL EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014
PRESENTADO POR:
EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
PUNO - PER
2015
1
PRESIDENTE :
.......
PRIMER MIEMBRO :
.......
M.Sc. NICOLS EDGAR ROQUE BARRIOS
SEGUNDO MIEMBRO :
DIRECTOR :
......
M.Sc. PAULA ANDREA AROHUANCA PERCCA
ASESOR :
..
LIC. ADM. RMULO HUACASI GONZALEZ
PUNO PERU
2015
Dedicatoria
Agradecimientos
A la Universidad Nacional del Altiplano de Puno por darme la oportunidad de realizar mis
estudios universitarios en la Escuela Profesional de Administracin.
A los todos los docentes de la Escuela Profesional de Administracin por sus conocimientos
impartidos durante mi formacin profesional como estudiante.
Al personal del rea de Recursos Humanos Puno quienes siempre se mostraron dispuestos en
la presente investigacin.
A todas aquellas personas que contribuyeron de manera directa e indirecta para la realizacin
de esta investigacin.
NDICE
RESUMEN..................................................................................................................... 8
INTRODUCCION......................................................................................................... 10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.1.
1.2.
ANTECEDENTES.............................................................................................16
1.3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..............................................................19
CAPACITACIN.........................................................................................20
MARCO CONCEPTUAL................................................................................45
2.3.
HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIN............................................................46
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN...................................................................48
3.1.
PROCESAMIENTO DE DATOS:.....................................................................51
CAPITULO IV
CARACTERSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIN
CAPITULO V
EXPOSICIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
_Toc406592615
5.3.
CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS...........................................................105
5.3.3
CONCLUSIONES......................................................................................................108
RECOMENDACIONES..............................................................................................109
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 111
RESUMEN
Conforme a los resultados respecto al nivel de desempeo laboral segn la escala revela una
tendencia regularmente significativa, debido a que se muestra respuesta adecuada hacia la
autonoma ya que pueden trabajar sin supervisin, cumplen con el plan de trabajo diario, ser
cuidadosos con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y planean el trabajo antes de
efectuar, lo que es significativa.
Conforme a los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se llega est que existe una
relacin entre la capacitacin dada en la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
INTRODUCCIN
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Gestin del Talento Humano, que
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una
importante herramienta motivadora.
Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una
de las ms importantes viene a ser el contexto actual que se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo, lo que nos
reta a estar siempre actualizados.
10
CAPTULO II: Se refiere al marco terico en el que se expone los antecedentes, sustento
terico, glosario de trminos, hiptesis y operacionalizacin de variables.
CAPTULO III: Se refiere al diseo metodolgico de la investigacin, donde se aprecia el tipo y
diseo de la investigacin,, la poblacin y muestra, ubicacin y descripcin de la poblacin ,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
CAPITULO IV: Se refiere a la unidad de anlisis que es objeto de estudio de la presente
investigacin.
CAPTULO V: Presenta los resultados de la investigacin, conclusiones
y sugerencias;
CAPITULO I
11
1.1.
(Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997) menciona que as como en algn momento la tierra dej de ser la
principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas van
dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma
productivo, la capacitacin y el desarrollo son reas clave.
Consecuentemente las empresas pblicas o privadas tienen como obligacin proporcionar a sus
trabajadores capacitacin. En esta dimensin una capacitacin obsoleta y repetitiva constituye uno de
los principales problemas que no permite un desarrollo de las organizaciones, por otro lado el
desempeo laboral es un afn que ha preocupado siempre a la humanidad.
La forma de realizar y organizar las capacitaciones y desarrollo del recurso humano demuestra que una
empresa no alcanzar sus metas y objetivos si no tiene bien establecida la direccin por la cual conduce
la organizacin, sino frena el crecimiento de s misma. No considerar una inversin en capacitacin y
fundamental para corregir esas deficiencias que han sido encontradas gracias a un previo anlisis a
12
En la Universidad Nacional del Altiplano- Puno, se cuenta con una Unidad de Capacitacin donde no se
le da la debida importancia, ya que las capacitaciones que brinda son de manera repetitiva ao tras ao
y por lo tanto el desempeo que se pueda esperar del personal no es significativo; se puede deducir que
si no se tiene al personal capacitado sobre todo en el rea o puesto que se desenvuelve ser muy difcil
que el desempeo mejore en la organizacin. Estas reas en particular an no cubren las necesidades
de capacitacin que surgen a raz de la rpida transformacin o cambios.
Se observa que no estn actualizados los planes y/o programas de capacitacin y por ende queda por
elaborar, proponer y ejecutar normas, polticas, para el desarrollo laboral, tcnico, personal y social de
los servidores administrativos y de desarrollar actividades encaminadas a difundir los alcances de las
principales acciones de personal entre los usuarios.
Por ende podemos decir que la Universidad Nacional del Altiplano-Puno no est exenta de esa
problemtica por lo que es de vital importancia que para adaptarse a diferentes cambios, se enfoque en
su recurso humano, realizando evaluaciones peridicas del desempeo, con el fin de dar seguimiento a
cada uno de los miembros y en base a sus resultados tomar las medidas necesarias que contribuyan a
mejorar su rendimiento.
Como consecuencia por la falta de direccin, el recurso humano desconoce hacia dnde se dirigen sus
esfuerzos, y cules son los objetivos que persigue la organizacin, generando desmotivacin e
13
ineficiencia al desarrollar sus actividades laborales de forma improvisada, y por ende, es difcil que la
empresa con pocas bases, pueda determinar resultados. Es por tal motivo que en los recursos humanos
de la empresa se presentan una serie de problemas como: rotacin de personal, falta de integracin a
equipos de trabajo, identificacin con el lugar de trabajo, sistemas de promocin, adiestramiento,
Es normal que los empleados demanden ms atencin por parte de la empresa y recibir beneficios de la
misma, para desarrollarse como profesionales y ser reconocidos por el esfuerzo que brindan a la
empresa para lograr los objetivos organizacionales, y no ser vistos como recursos nicamente. Es por
ello que para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer polticas y tomar
decisiones en funcin a la motivacin.
Cuando existen problemas entre empleador y empleado, se deben analizar una variedad de factores,
uno de ellos es la falta de motivacin como se mencion anteriormente y el reconocimiento que no se le
brinda al recurso humano para que quieran y puedan desempear satisfactoria y eficientemente su
trabajo.
En ese entender cabe plantearse las siguientes interrogantes de estudio:
14
1.2.
ANTECEDENTES
Respecto a las investigaciones desarrolladas sobre el tema de investigacin, se ha podido encontrar las
siguientes referencias:
Gutirrez M. Junior F. (2014). En su tesis titulada ANALISIS DEL DESEMPEO LABORAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA UNAP
PERIODO 2012, para optar el ttulo de Contador Pblico, en sus conclusiones expone lo siguiente:
Partiendo de la opinin del personal administrativo de la UNAP que indica que su desempeo es
excelente en un 6% bueno en un 71.4% y regular en un 22.6% y nadie opina que es deficiente.
Estas opiniones son contradictorias se llega a la conclusin de que el desempeo laboral del
personal administrativo tiene un gran impacto en la calidad de servicio debido a que los mismos lo
ratifican ante su actitud ante el trabajo, dentro de su institucin, ya que se muestra un nivel de
15
deficiente. Esto implica una gran incidencia negativa en el desempeo laboral del personal
capacitacin del personal administrativo, sobre la calidad de servicio que brinda, determinando
as que son los factores crticos en el desarrollo del personal administrativo en localidad de
servicios en la una. Por otro lado la escasa informacin sobre los documentos de gestin no
determina la calidad de servicio por parte del personal administrativo en la casa superior de
estudios.
Pino R., D. (2014 ). En su tesis titulada EVALUACION DEL RENDIMIENTO LABORAL DEL PERSONAL
DE LA INTENDENCIA DE ADUANAS PUNO 2011 Y PROPUESTA DE PROGRAMA DE
Al existir un 70% de desconocimiento por el personal del proceso de calificacin del desempeo
laboral, se destaca deficiencias principalmente por la parcializacin e inequidad por parte de
evaluadores en sus evaluaciones de desempeo laboral, muchas veces porque han sido rotados
y conocen poco del evaluado, as como el ingrediente de subjetividad que tiene este tipo de
evaluaciones que no logran plasmar con equidad un consenso de evaluacin de los jefes
inmediatos. Esto se refuerza con un 40% de encuestados que seala que algunas veces se da la
Quispe Mamani, Yony (2013). En su tesis titulada INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
DESEMPEO LABORAL. CASO FACULTAD DE CEDUC. UNAP 2012 para optar el ttulo de Licenciado
16
Existe correlacin positiva y alta entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral en los
docentes de la Facultad de Ciencias de la Educacin, segn lo muestra el Coeficiente de
correlacin de Pearson cuyo valor es 0,69 con su respectiva prueba de hiptesis, siendo el valor
Correlacin de Pearson obtuvo un valor de 0,62. Esto debido a la imagen que ganan los docentes
al pertenecer a la Universidad Nacional del Altiplano razn por la que respaldan este hecho
mostrando niveles de desempeo superiores.
que el coeficiente de correlacin es de 0,60 que significa una correlacin positiva y de grado
media alta.
Casquino Cornejo, Jorge. (2001). En su tesis titulada ANALISIS Y EVALUACION DEL NIVEL DE
CAPACITACIN DEL PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LOS
HOTELES DE 3 ESTRELLAS DE LACUDAD DE PUNO-2001, para optar el ttulo de Contador Pblico,
en sus conclusiones expone lo siguiente:
17
debe cumplir estrictamente con las bases del proceso de admisin de personal, lo que
comprende desde el reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y adiestramiento, hasta
la formacin en el puesto de nuevo trabajador.
1.3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Diagnosticar la percepcin de los trabajadores respecto a la capacitacin que actualmente se
aplica en el personal administrativo del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno 2014
2. Conocer el nivel de desempeo laboral en relacin a sus funciones del personal administrativo del
rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014
18
CAPITULO II
MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
MARCO TERICO
2.1.1. CAPACITACIN
2.1.1.1.
Para (Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997), la capacitacin es toda accin organizada
y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los
Para (Blake O. , 1997), la capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que
Para (Grados, 2004) comenta que la capacitacin se ha dado desde hace muchos aos, ya
19
que siempre ha sido necesario contar con destrezas, habilidades y conocimientos para
ciertas actividades. Al hablar de capacitacin se refiere al mtodo mediante el cual se
busca obtener beneficios. Para poder proporcionar capacitacin debe existir una
necesidad, una carencia o una mejora.
(Siliceo Aguilar, 2007), afirma que la capacitacin es la funcin educativa de una empresa
u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades
futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores.
(Blake O. J., 1997), alude que la capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades
que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en
sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a
nuevas circunstancias internas y externas. Es uno de los campos ms dinmicos a los
que se ha llamado educacin no formal.
Gestin del Talento Humano, que ofrece la posibilidad de mejorar la efectividad del trabajo de
20
aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera,
tambin resulta ser una importante herramienta motivadora.
Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una
de las ms importantes viene a ser el contexto actual que se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo, lo que nos
reta a estar siempre actualizados.
Interpretando a Chiavenato (2011) la palabra capacitacin tiene muchos significados, algunos
especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las
organizaciones, otros lo interpretan con ms amplitud y consideran que sirve para un debido
desempeo del puesto, as mismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la
educacin general. Tambin otros autores se refieren a un rea genrica llamada desarrollo, que
dividen en educacin y capacitacin: la capacitacin significa preparar a la persona para el
puesto, mientras que el propsito de la educacin el preparar a la persona para el ambiente,
dentro o fuera de su trabajo.
2.1.1.2.
Objetivos de la capacitacin
Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales,
sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la
administracin.
2.1.1.3.
21
Figura
1.
Werther
(2008),
la
diferencia
entre
capacitacin y
desarrollo.
2.1.1.4.
Importancia de la capacitacin
22
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa. (Gestiopolis)
2.1.1.5.
Beneficios de la capacitacin
Segn (Werther & Davis, 2008, pg. 254) los beneficios de la capacitacin son:
Incrementa la rentabilidad.
Eleva la moral.
23
2.1.1.6.
24
futuras. Se- trata de una capacitacin orientada directamente hacia las tareas y operaciones que
se realizarn.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes: es decir, la modificacin de actitudes negativas de
los trabajadores para convenirlas en otras ms favorables, como aumentar la motivacin o
desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin en cuanto a los
sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisicin de nuevos hbitos
y actitudes, sobre todo en relacin con los clientes o usuarios (como la capacitacin de
vendedores, cajeros, etc.) o tcnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede dirigirse a elevar la capacidad de
abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas, sea para facilitar la aplicacin de conceptos en
la prctica de la administracin, sea para elevar el nivel de generalizacin para desarrollar
gerentes que piensen en trminos globales y amplios.
Evaluacin del desempeo: permite identificar a los empleados que realizan sus ureas
por debajo de un nivel satisfactorio, as como averiguar cules son las reas de la
empresa que requieren de la atencin inmediata de los responsables de la
capacitacin.
25
Observacin: constatar dnde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relacin con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado nmero de
problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin de personal abundante,
etctera.
Reorganizacin del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una modificacin
total o parcial ser necesario brindar a los empleados una capacitacin previa sobre
los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
26
2.1.1.7.
Programa de capacitacin
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en funcin de objetivos definidos.
Ciclo de la capacitacin
27
de la
28
Figura 3: Ciclo
capacitacin
de
2.1.1.8.
Implementacin de la capacitacin
un gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que estn ligados al
29
asunto, adems de que implica un costo que se debe considerar como una inversin
que producir dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto inactivo y sin
rendimiento alguno. Es necesario contar con el espritu de cooperacin del personal y
con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar
en la implementacin del programa.
para seleccionar a los instructores es muy importante. Estos deben reunir cualidades
30
2.1.1.9.
31
resultados como:
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora la imagen de la empresa.
c) Mejora el clima organizacional.
d) Mejora en la relacin entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la motivacin.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluacin a nivel de los recursos humanos.
a) Reduccin de rotacin de personal.
b) Reduccin del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
3. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones. Este nivel, la capacitacin debe
proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reduccin del flujo de la produccin.
d) Mejora en la atencin al cliente.
e) Reduccin del ndice de accidentes.
f) Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, entre otros.
32
Desde un punto de vista ms amplio, la capacitacin parece ser una respuesta lgica a un
cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la supervivencia y
el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de la eficacia de la capacitacin se vuelven
significativos cuando son considerados en conjunto con los cambios en el ambiente
organizacional y en las demandas sobre la organizacin .
el programa de capacitacin pueda disearse. Para ello se hace necesario contestar a las
siguientes preguntas:
Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro
33
cuestiones importantes:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin del capacitando
Principios Pedaggicos del aprendizaje
Caractersticas de los facilitadores.
Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal. Uno de los mtodos de
uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la
ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con
minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del
trabajo.
(Chiavenato I. , 2008), plantea que actualmente, el concepto se ampli y ahora se considera que la
ms valiosas. As, la capacitacin es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir
34
2.1.2.1.
continuacin
repasamos
los
diversos
conceptos
as
como
autores referidos al
desempeo laboral:
-
( Bohlander, Scott , & Arthur , 1999), aclaran que los programas formales de
evaluacin del desempeo no son de manera alguna, nuevos para las
organizaciones. El gobierno federal estadounidense comenz a evaluar el
desempeo de sus empleados en 1842, cuando el congreso aprob una ley que
hacia obligatorias las evaluaciones anuales de desempeo de los empleados de los
distintos departamentos. A partir de esos inicios, dichos programas de evaluacin del
desempeo se extendieron a las organizaciones grandes y pequeas en los sectores
pblicos y privados.
Los defensores consideran estos programas de recursos humanos como uno de los
medios ms lgicos para evaluar, desarrollar y, por lo tanto, emplear con eficacia el
conocimiento y las capacidades de los empleados. No obstante, un creciente nmero
de analistas seala que las evaluaciones de desempeo con frecuencia no explotan
a cabalidad su potencial.
(Cravino, 2008), plantea la gestin del desempeo como un proceso que permite
orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas para que stas logren
mejores resultados y se desarrollen continuamente.
35
Para Bounds y Woods (1999) la evaluacin del desempeo es un anlisis formal del
desempeo de un empleado en el puesto, medido contra criterios especficos,
presentados por el supervisor en una reunin personal con el empleado. El
supervisor mantiene un registro escrito de los comportamientos positivos y negativos
en situaciones especficas relacionadas con el trabajo conforme ocurren y usa este
registro para evaluar el desempeo.
36
Segn (Werther & Davis, 2008) las ventajas de la evaluacin del desempeo son:
Mejora el desempeo. Mediante la realimentacin sobre el trabajo que se realiza, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organizacin.
Polticas de compensacin. Las evaluaciones del desempeo ayudan a las personas que
toman decisiones a determinar quines deben recibir qu tasas de aumento. Muchas
37
2.1.2.3.
El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de los
38
principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a
la organizacin, as como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su
aportacin a los resultados finales.
Por estas razones, es necesario que cada organizacin cuente con un sistema formal de
evaluacin del desempeo, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y
dificultades que cada colaborador tiene en sus reas de trabajo. El sistema de evaluacin de
desempeo se inicia con un comentario por parte del empleado sobre si ha logrado alcanzar
los objetivos que se le fijaron, sus comentarios generales y, en su caso, sugerencias sobre
cmo mejorar la productividad. A su vez, este material debe ser revisado y autorizado por su
jefe inmediato, y finalmente por el gerente de cada departamento. Dependiendo de los
comentarios del supervisor y el gerente, el empleado obtiene una evaluacin que puede ser
sobresaliente, simplemente satisfactoria, o deficiente, en algunos casos.
De preferencia, la revisin de los resultados de la evaluacin del desempeo debe hacerse
dos veces al ao. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de
corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya sorpresas
para nadie.
Los beneficios que se obtienen al hacer la evaluacin en forma sistemtica son varios:
1. Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.
2. Que el colaborador conozca hacia dnde va la empresa y el departamento.
3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto.
5. Identificar los recursos que estn disponibles o que se requerirn para el logro de los
objetivos.
6. Contar con un parmetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada
colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y
39
remuneraciones.
7. Contribuir a mejor comunicacin y entendimiento entre directivos y empleados, generando
un buen ambiente de trabajo.
8. Crear la oportunidad de interaccin entre directivos y empleados, intercambiando puntos
de vista sobre la organizacin y las labores diarias.
2.1.2.4.
De acuerdo con Werther, Davis, Meja y Snchez (2000) los mtodos de evaluacin varan no
slo de una a otra organizacin, sino dentro de la misma, ya se trate de niveles diferentes de
personal o de reas de actividades diversas. A continuacin se definen cada uno de ellos.
1. Mtodo de incidentes crticos: Consiste en la observacin y posterior registro por parte
del evaluador, de los comportamientos de los trabajadores.
2. Mtodo de seleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de los trabajadores por
intermedio de frases que describen las alternativas de desempeo individual, presentados
generalmente en pares.
3. Mtodo de verificacin de campo: Este se basa en entrevistas con el supervisor
inmediato, en las que se verifica y evala el desempeo de los subordinados, buscndose las
causas, motivos y orgenes de un alto o bajo rendimiento.
4. Mtodo de frases descriptivas: Este mtodo es bastante parecido al de seleccin forzada
pero se diferencia en que no obliga a la seleccin de frases.
5. Mtodo de comparacin por pares: El encargado de realizar la evaluacin debe
comparar a cada trabajador con los dems que estn siendo evaluados en el mismo grupo.
6. Mtodo de autoevaluacin: El propio trabajador hace un anlisis de su desempeo,
apelando a la sinceridad en sus valoraciones. Constituye una tcnica muy til si el objetivo es
alentar el desarrollo individual.
40
Se puede observar que existen criterios generales respecto a la evaluacin del desempeo
laboral:
Toma de decisiones que se relaciona con la responsabilidad y conlleva buscar mejores
soluciones.
Solucin de problemas
Reciprocidad que se relaciona con la iniciativa para el cuidado dentro de la organizacin
EL compromiso organizacional que conlleva al profesionalismo
La participacin relacionada con la comunicacin y la relaciones interpersonales y la
41
LA TOMA DE DECISIONES
Es el comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados, a travs de decisiones y
este constituye la estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la
organizacin para producir comportamientos que pueden afectar los resultados, solucin de
problemas y los cambios sin precedentes que estn dando las organizaciones.
RECIPROCIDAD
42
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organizacin son
mayores que sus esfuerzos, las iniciativas hacen las relaciones ms exitosas. Por el contrario,
si no tiene esta percepcin, se vuelve propenso a deteriorar su relacin con la organizacin, y
puede llegar incluso a abandonarla.
En el marco de los estudio de clima organizacional la reciprocidad debe ser analizada a travs
de los siguientes parmetros:
-Aplicacin al trabajo
-Cuidado del patrimonio institucional
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Para Meyer y Allen (1991), el compromiso laboral est constituido por tres componentes
separables, y cada uno de ellos refleja un estado psicolgico nico y subyacente. El
compromiso afectivo se refiere a la asociacin emocional de un empleado con la organizacin,
de manera que ste contina en el empleo porque as lo desea. El compromiso de seguimiento
o de continuidad se refiere a la conciencia de los costos asociados a dejar la organizacin, de
manera que los empleados permanecen porque consideran que necesitan el empleo.
Finalmente, el compromiso normativo se asocia con el sentimiento de obligacin, debido a lo
43
cual los empleados sienten que deben permanecer en la organizacin. Los autores sugieren
que los individuos pueden experimentar cualquiera de estos tres componentes del
compromiso, en grados variables.
PARTICIPACIN
La participacin consiste en la implicacin de las personas en las actividades de la
organizacin, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir los objetivos
institucionales.
A tales efectos, se debe explicitar los requerimientos de participacin por medio del diseo de
cada puesto de trabajo y la programacin de actividades que determinan el objetivo a cubrir,
las funciones y actividades necesarias a desempearse en el puesto, los estndares de
calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, la informacin a intercambiar y los
recursos disponibles.
(Marn, 2002). El anlisis de la Participacin se abordar mediante los siguientes parmetros:
- Compromiso con la productividad
- Intercambio de informacin, comunicacin.
- Implicacin y aceptacin del cambio .
2.2.
MARCO CONCEPTUAL
RECURSO HUMANO: Es el conjunto del capital humano que est bajo el control de la empresa
en una relacin directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar
a cabo cualquier actividad en una empresa.
GESTIN: Concepto que engloba la aplicacin particular de las funciones del Proceso
Administrativo (Planeacin,
Direccin, Organizacin
y Control) en la conduccin de la
44
organizacin.
TALENTO HUMANO: Categora de vanguardia que implica superar la miope concepcin
tradicional de considerar a las personas como un recurso, para pasar a contemplar como
generadora de valor y riqueza organizacional. Tambin se concibe como Potencial Humano
o Capital Humano.
pero concebidas como un elemento dinmico y valioso que genera valor para desarrollar la
misma.
los actuales, mejorar sus habilidades y destrezas, modificar o perfeccionar las conductas y
actitudes; en suma potenciar al colaborador en su desarrollo profesional y personal.
DESEMPEO DEL PERSONAL: Es el performance ola forma de actuacin que realiza el
personal para cumplir con su objetivo dentro de la organizacin.
COMPETENCIA: Hace referencia a las caractersticas diferenciales de una
persona
2.3.
HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
HIPTESIS GENERAL:
La capacitacin influye en el desempeo laboral
HIPTESIS ESPECFICOS:
45
de la Universidad
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.
trabajo
de
Investigacin
denominada
LA
CAPACITACIN
EL
46
Los mtodos de investigacin utilizados fueron los mtodos inductivo, deductivo y descriptivo.
MTODO INDUCTIVO: Este mtodo parte de casos particulares para llegar a conclusiones
generales, de los fenmenos a las leyes, mediante este mtodo se analiz cada de las
respuestas emitidas por los trabajadores respecto a la capacitacin y desempeo, para ser
analizadas y concluir respecto de su relacin.
MTODO DEDUCTIVO: En este trabajo se parti por las concepciones tericas tanto de
capacitacin como de desempeo laboral, para poder sistematizar la forma de recolectar datos
que permitan desarrollar nuestra investigacin.
47
Puno.
para la ejecucin de la misma, la cual est conformada por 25 administrativos del rea de
recursos humanos, la cual se detalla a continuacin:
OFICINA
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
UREM
UREM
UREM
UREM
Paterno
ATENCIO ZAMBRANO, HUGO IVAN
CHARCA TICONA, CALIXTA
CHILI GAMARRA, GABINO
NUEZ VILCA, EULOGIO
QUENTA CUNO, MARIA ISABEL
QUISPE QUISPE, ROSALINA
JIHUALLANCA PINEDA, MARITZA
ARROYO PAZ, ANTONIO
CRUZ ZAPANA, JORGE LUIS
CUEVA MAMANI, ROGER
FLORES MAMANI, CLEMENTE
JIMENEZ CSPEDES DE CRDENAS, ALBINA
SIT. LAB
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
UPL
UPL
UPL
UPL
UPL
UESC
UESC
UESC
UESC
UCA
UCA
UCA
UCA
UCAP
ELIZABETH
QUISPE TAPIA, AMELIA
REYES APAZA, FREDY RUBEN
TURPO CASTILLO, JORGE
VILLASANTE CONZA, FABIA BASILISA
BLANCO CONDORI, JOSE LUIS
CARDENAS CASQUINO, DORIS AMPARO
CHAHUARES VILCA DE TICONA, OLGA RUPERTA
FLORES VILCA, LEONOR
APAZA MENDOZA, ALEXANDER ROY
MURILLO PEZO, SARA MARLENE
CHURA TISNADO, RICARDO
QUILCA LOVATON, AYME
BUSTINZA CHIPANA, VIRGINIA FRANCISCA
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
48
En la investigacin, para la recoleccin de datos se hizo uso de las siguientes tcnicas que se
describen a continuacin:
INVESTIGACIN DOCUMENTAL:
Tcnica que permiti la revisin y anlisis de informacin de fuente directa, a fin de conocer los
objetivos y metas de la organizacin.
se aplic al personal
49
3.4.
PROCESAMIENTO DE DATOS:
El procesamiento de datos en el trabajo de investigacin, se dio tomando en cuenta los
siguientes aspectos:
TRATAMIENTO ESTADSTICO:
El procesamiento de los datos obtenidos en el trabajo de investigacin se dio mediante
el aplicativo de Excel para procesar los resultados de las dos variables: capacitacin y
desempeo laboral.
INSTRUMENTOS DE MEDICIN:
Para evaluar el resultado obtenido en el trabajo de investigacin, se tuvo en cuenta el
siguiente aspecto:
Aspecto cualitativo:
50
GRADO DE
RELACIN CON
CAPACITACION
ESCALA DE MEDICIN
0 20
Nada significativo
Totalmente en desacuerdo
21 40
Poco significativo
En desacuerdo
41 60
Regularmente Significativo
Indeciso
61 80
Significativo
De acuerdo
81- 100
Muy significativo
Totalmente de acuerdo
NIVEL DE DESEMPEO
RELACIN CON
LABORAL
ESCALA DE MEDICIN
0 20
Nada significativo
Nunca
21 40
Poco significativo
Casi nunca
41 60
Regularmente significativo
A veces
61 80
Significativo
Casi siempre
81- 100
Muy significativo
Siempre
51
CAPITULO IV
km2 (5,6%del territorio nacional) y una poblacin de 1268 441 habitantes segn el censo
52
albergaba una poblacin del 229 236 habitantes. En la provincia de Puno el 60% de la
4.1.2. Antecedentes
La Universidad Nacional del Altiplano, se crea por ley Nro.406 el 29 de agosto de 1856, emitida
por la convencin Nacional que presidi el General Don Miguel de San Romn y promulgada
por el gran Mariscal Don Ramn Castilla y Marquezado, se cre la Universidad Nacional de San
Carlos de Puno. Abri sus claustros en1858, con las Facultades de Filosofa y Letras, Teologa,
Matemticas y Ciencias Naturales, Jurisprudencia y Medicina. Por no considerrsele en el
reglamento de instruccin del ao 1867 dejo de funcionar.
La Universidad Nacional del Altiplano cuenta con Centros de Investigacin y Produccin (CIPs) y
se considera a los siguientes: CIP Chuquibambilla, CIP Camacani, CIP Tambopata, CIP Illpa,
CIP La Raya, CIP Chucuito y otras que puede formarse dentro de los alcances del Estatuto de la
Universidad y Centros de Investigacin y Servicios.
Dentro de la Universidad Nacional del Altiplano existen tambin diferentes Centros de
53
Investigacin y Servicios como son: CIS Frigorfico, CIS Panificadora y CIS Servicentro, estos
son supervisados y evaluados en lo administrativo, econmico y financiero en forma permanente
por el Rector de la Universidad, en coordinacin con el Vice Rectorado Administrativo y la
Oficina General de Planificacin y Desarrollo. Y en lo tcnico, acadmico, investigativo y de
proyeccin y extensin universitaria, por las facultades respectivas en coordinacin con el Vice
Rectorado Acadmico.
4.1.3. Ubicacin
La Universidad Nacional del Altiplano con sede en la ciudad de Puno, capital del departamento
del mismo nombre, se ubica en la regin sur oriental del Per, en la frontera con la Republica de
Bolivia a 3 827 m.s.n.m. entre 15o5015 de latitud sur y 70o0115 longitud Oeste.
20145496170
c. Direccin
EDIFICIO UNIVERSITARIO:
Av. Ejercito Nro. 329
54
CIUDAD UNIVERSITARIA:
Av. Sesquicentenario
4.1.5. Organizacin del Universidad Nacional del Altiplano
a) Naturaleza:
La Universidad Nacional del Altiplano es una institucin pblica de educacin superior
conformada por docentes, estudiantes y graduados, integrantes del sistema universitario
que rige la ley Universitaria Nro. 23733 y el Estatuto Universitario.
b) Fines de la Universidad.
Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal con sentido crtico y creativo
afirmando preferentemente los valores universales.
Realizar investigacin en humanidades, ciencia y tecnologa y fomentar la creacin
intelectual artstica.
Formar humanistas, cientficos y profesionales de alta calidad acadmica en sus
miembros los valores, tnicos, cvicos, las actitudes de responsabilidad y
solidaridad y el conocimiento de la realidad nacional, as como la necesidad de la
integracin nacional, latinoamericana y universal.
Extender su accin y sus servicios a la comunidad para promover su desarrollo
integral.
Cumplir las dems atribuciones que le sealen la Constitucin Poltica del Per, la
Ley y su Estatuto.
4.1.6. Visin
55
regin andina y del sur del pas, formando profesionales y posgraduados competitivos,
con liderazgo en el desarrollo de la ciencia, la tecnologa y las humanidades que
contribuyan al desarrollo de la regin y del pas, en un escenario de cambios y avances
mundiales.
4.1.7. Misin
Formar personas calificadas a nivel de Pregrado, Post ttulo y Posgrado, proporcionando
a la sociedad los resultados de la investigacin cientfica y tecnolgica, a travs de la
extensin y proyeccin social universitaria, propiciando la revaloracin cultural,
conservacin del medio ambiente y el desarrollo sostenido de la regin y del pas.
a) Formar
profesionales
con
excelencia
acadmica,
competitiva
humanista,
comprometidos con el desarrollo de la regin y del pas, acorde con los adelantos de la
era del conocimiento.
b) Alcanzar los estndares de calidad para lograr la acreditacin de las Escuelas
Profesionales a travs de la autoevaluacin y evaluacin externa.
c) Fortalecer los programas de Posgrado y Post ttulo, diversificando las Segundas
Especializaciones, Maestras y Doctorados, en funcin a la creciente demanda regional y
nacional.
d) Desarrollar investigacin, cientfica, tecnolgica y humanstica, interdisciplinaria e intradisciplinaria, terica y aplicada, orientada a resolver los problemas de la regin y del
pas.
e) Fortalecer los programas de extensin y proyeccin social universitaria, para transferir
56
beneficios
57
58
CAPITULO V
EXPOSICIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
59
Para
el
estudio
se
60
5.1
Para la pregunta 1:
Cuadro 01: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
Porcentaj
Porcentaj
e valido
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
2
4
6
9
5
acumulad
%
25
8%
16%
24%
36%
16%
100,0%
o
8,0
8%
24,0
16%
48,0
24%
84,0
36%
16% 100,0
61
8%
16%
36%
24%
El cuadro Nro.1 y el grafico Nro.1, muestran que el 36% conoce las normas de seguridad para
realizar su trabajo, mientras el 8%, est totalmente en desacuerdo, eso quiere decir que en una
mnima cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano no conoce las normas de seguridad para realizar su trabajo. Segn lo que podemos
inferir a travs de esta pregunta es que los sin lugar a duda de acuerdo a nuestro cuadro de
determinacin es poco significativo con un 16% de los encuestados que estn totalmente
capacitados en cuanto al conocimiento a las normas de seguridad para realizar el trabajo
respectivo diariamente, tambin se muestra con un 8% de los encuestados que no estn
totalmente capacitados en cuanto a las normas de seguridad.
Lo ideal en las encuestas se debi mostrar que ms de la mitad conozca las normas de
seguridad en el trabajo lo cual no fue as, la seguridad en la Oficina es vital ya que al parecer o a
simple vista trabajar en una Oficina pueda que este libre de riesgos, cuando en realidad estos
puestos de trabajo pueden ocultar muchos accidentes e incluso enfermedades profesionales. Un
sitio de trabajo en Oficina requiere un buen control de los peligros, orden, limpieza y prcticas
62
seguras en el trabajo. Es importante que la personas que realicen estos trabajos sepan de los
riesgos de los cuales estn expuestos y la manera de prevenirlos.
Los riesgos que podemos prevenir pueden ser: riesgos por cadas, contusiones y golpes,
riesgos elctricos, riesgos de incendio. Por lo tanto es importante tener capacitaciones sobre
ello para as poder mejorar el ndice en cuanto al conocimiento de las normas de seguridad en el
trabajo.
Para la preguntas 2:
Cuadro 02: Las capacitaciones que recibo de mi institucin es de forma repetitiva ao tras ao
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
a
0
0
2
8
15
25
Porcentaj Porcentaje
%
0%
0%
8%
32%
60%
100,0%
e valido acumulado
0%
0,0
0%
0,0
8%
8,0
32%
40,0
60% 100,0
63
8%
32%
60%
Totalmente en desacuerdo
Indeciso
Totalmente de acuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
El cuadro Nro.2 y el grfico Nro.2, muestran que el 60% de capacitaciones que se recibe de la
institucin es de forma repetitiva ao tras ao mientras el 0%, est totalmente en desacuerdo,
eso quiere decir que la mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano est totalmente de acuerdo con decir que las capacitaciones
que se es brinda es repetitiva ao tras ao, y esto se poda verificar con el Plan Operativo del
2015 de la Unidad de Capacitacin donde no hubo cambios y son las mismas programaciones
del ao pasado. La capacitacin as como se estudi durante la revisin de la literatura nos dice
que la capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural
proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. Lo
cual no se est dando, esto repercute en la manera de cmo se solucionan los diversos
problemas que se les presenta en cuanto a documentos, etc.
Para la pregunta 3:
Cuadro 03: Estoy capacitado para el uso de equipos (mquinas, herramientas, etc.) del trabajo
Respuestas
Frecuenci
Porcentaj Porcentaje
64
e valido
a
3
7
8
5
2
25
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
12%
28%
32%
20%
8%
100,0%
acumulad
12%
28%
32%
20%
8% 100,0
o
12,0
40,0
72,0
92,0
Grfico 3: Estoy capacitado para el uso de equipos (mquinas, herramientas, etc.) del trabajo
8%
Totalmente en desacuerdo
20%
12%
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
28%
Totalmente de acuerdo
32%
El cuadro Nro.3 y el grafico Nro.3, muestran que el 32% se muestra indeciso en cuanto al uso
de las herramientas para poder realizar su trabajo lo cual es poco significativo, mientras el 8%,
esta totalmente en de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano no est capacitado para el uso de las herramientas de trabajo, contrastando con el
anterior grfico se podra decir que el personal si podra identificar mas no est capacitado para
usarlo, muchas veces dependen de una sola persona para que les ensee a cmo manejar los
equipos, ya que no existen capacitaciones para mejor uso por ejemplo en computacin. Esto
65
Para la pregunta 4:
a
0
8
16
1
0
25
e valido
%
0%
32%
64%
4%
0%
100,0%
acumulad
0%
32%
64%
4%
0% 100,0
o
0,0
32,0
96,0
100,0
66
4%
32%
64%
El cuadro Nro.4 y el grafico Nro.4, muestran que el 64% no esta emocionalmente preparado
para desarrollo su funcin lo cual es significativo, cabe mencionar que es ms de la mitad del
personal que opina lo mismo, mientras que solo el 4% est de acuerdo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano no est emocionalmente preparado para la funcin que desempeo da a da, con
el avance del tiempo hoy en da hay organizaciones donde se brinda una asistencia tcnica para
el personal, esto se debera implementar en la UNAP ya que la oficina de RRHH es una rea
muy complejo donde las decisiones que se toman son de vital importancia. Esto es el reflejo que
los problemas repercuten en la salud de los trabajadores, lo que puede causar por ejemplo el
estrs, esto debido a las exigencias que se pueda mostrar en el trabajo, tambin los conflictos
con los mismos trabajadores, largas horas de trabajo, etc.
5.1.2. HABILIDADES
Para la pregunta 5:
67
Cuadro 05: Tengo la capacidad para enfocarme en la raz de los problemas para solucionarlos
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
a
0
6
8
8
3
25
e valido
%
0%
24%
32%
32%
12%
100,0%
acumulad
0%
24%
32%
32%
12% 100,0
o
0,0
24,0
56,0
88,0
Grfico 5: Tengo la capacidad para enfocarme en la raz de los problemas para solucionarlos
12%
24%
32%
32%
El cuadro Nro.5 y el grafico Nro.5, muestran que el 32% estn indecisos de la capacidad que
tienen para enfocarse en la raz de los problemas para solucionarlos esto es poco significativo ,
mientras el 24%, est de acuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano est indeciso en cuanto a la capacidad que tienen para enfocarse en la raz de los
problemas para solucionarlos. Esto puede ser muy perjudicial en cuanto a la hora de tomar
decisiones ya que la oficina de RRHH es un rea donde se maneja casi a todo el personal de la
Universidad Nacional del Altiplano, esto afectara a las mltiples decisiones que se tomen, lo
que muestra el resultado de la encuesta es que menos de la mitad del personal se siente
indeciso a la hora enfocarse a la raz de los problemas para poder as solucionarlos. Esto
repercute de alguna u otra manera a la eficiencia con la que se est desempeando en el
trabajo que est realizando.
Para la pregunta 6:
68
a
0
3
11
6
5
25
e valido
%
0%
12%
44%
24%
20%
100,0%
acumulad
0%
12%
44%
24%
20% 100,0
o
0,0
12,0
56,0
80,0
20%
24%
12%
44%
El cuadro Nro.6 y el grafico Nro.6, muestran que el 44% estn indecisos en cuanto a la
identificacin de ventajas y desventajas al tomar decisiones lo cual es regularmente significativo ,
mientras el 20%, est totalmente de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que
en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano est indeciso en cuanto al identificar las ventajas y desventajas al tomar
decisiones. Para bien o para mal, la mayora de las decisiones que se toman en las
organizaciones tienen que ver con las personas. Los gerentes toman decisiones que afectan a
sus subordinados y stos, a su vez, toman decisiones que de alguna manera tambin afectan a
sus superiores. Por lo tanto, aprender a tomar decisiones con respecto a las personas se
convierte en una habilidad fundamental para la buena marcha de una organizacin. Ahora bien,
si partimos de que una decisin implica una eleccin entre dos o ms cursos posibles de accin,
se hace necesario considerar que toda decisin se deriva de un proceso racional, es decir, de
un proceso en donde la las elecciones consideradas sean coherentes con la percepcin del
valor que dicha persona les confiere en un contexto determinado. Una manera de poder tomar
decisiones es segn el modelo de Robbins (2004: 132) establece un modelo de toma racional
69
de decisiones que comprende las siguientes etapas: Definir el problema, Identificar los criterios
de decisin, Dar pesos a los criterios, Desarrollar alternativas, Evaluar las alternativas y Elegir la
mejor alternativa
Para la pregunta 7:
Frecuencia
0
1
8
12
4
25
%
0%
4%
32%
48%
16%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
36,0
32%
84,0
48%
16% 100,0
16%
4%
32%
48%
El cuadro 7 y el grafico Nro.7, muestran que el 48% est de acuerdo con responsabilizarse de
las malas decisiones que se toma lo cual quiere decir que es regularmente significativo,
mientras el 4%, est en desacuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano est de acuerdo en cuanto a responsabilizarse de las malas decisiones que se
toma. En este caso para los trabajadores que se muestran indecisos que representa el 32% las
malas decisiones se tomar como resultado de una inadecuada velocidad de decisin. Todos los
jefes quieren evitar problemas en su organizacin. Pero los problemas se producen, las
decisiones son necesarias, y los planes de actuacin deben ser determinados, se puede facilitar
el tomar siempre buenas decisiones, se pude tomar en consideracin los diferentes aspectos:
Asegurarse de tener una definicin operativa, clara y especfica del problema que se percibe y al
70
que se le tiene que dar una solucin. Slo se puede resolver el conflicto si se entiende a la
perfeccin.
Para la pregunta 8:
Cuadro 8: Tengo facilidad para transmitir informacin al pblico
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Frecuencia
0
2
5
16
2
25
%
0%
8%
20%
64%
8%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
28,0
20%
82,0
64%
18% 100,0
8%
8%
20%
64%
El cuadro Nro.8 y el grafico Nro.8, muestran que el 64% est de acuerdo con tener facilidad para
transmitir informacin al pblico lo cual es significativo , mientras el 8%, est en desacuerdo lo
cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de
la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano est de acuerdo con tener facilidad
para transmitir informacin al pblico, la comunicacin es el proceso de transmitir informacin y
comprensin entre dos o ms personas, es la manera de relacionarse con otras personas a
travs de datos, ideas, pensamientos y valores. De acuerdo a los resultados existen
trabajadores que no tienen facilidad para transmitir informacin al pblico, sin embargo esto
tambin puede ser un problema latente, ya que la comunicacin es muy importante por lo que
se debe estar consciente de lo esencial que es brindar un servicio de calidad hoy en da es
importante manejar la comunicacin organizacional, y comprender a las dems personas .
71
Para la pregunta 9:
Cuadro 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografa
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Frecuencia
1
3
5
12
4
25
%
4%
12%
20%
48%
16%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
4,0
4%
16,0
12%
36,0
20%
84,0
48%
16% 100,0
16%
4%
12%
20%
48%
El cuadro Nro.9 y el grafico Nro.9, muestran que el 48% est de acuerdo en que se puede
comunicarse por escrito con buena ortografa lo cual es regularmente significativo , mientras el
4%, est totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano est de acuerdo en que se puede comunicarse por escrito con buena ortografa. Pero
existe en un porcentaje trabajadores que es encuentran indecisos en cuando a la comunicacin
por escrito con buena ortografa, es sin lugar a duda una de las preguntas importantes ya que
en la oficina de RRHH todo documento que se presenta es por escrito, como solicitudes,
informes, cartas, oficios, etc. Y para ello la buena ortografa as como un buen nivel de redaccin
es imprescindible, muchas veces se tiene el problema una y otra vez cuando un documento es
mal redactado y se tiene que rechazar por mala ortografa, falta de sustento, etc. Lo cual es
demoroso en cuanto al tiempo y la espera del documento es an mayor, es uno de los
principales problemas que pasan todas las unidades.
5.1.3. ACTITUDES
72
a
0
0
10
12
13
25
e valido
%
0%
0%
40%
48%
12%
100,0%
acumulad
0%
0%
40%
48%
12% 100,0
o
0,0
0,0
40,0
88,0
Grfico 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.
12%
40%
48%
El cuadro Nro.10 y el grafico Nro.10, muestran que el 48% est de acuerdo que est
capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realiza lo cual es regularmente
significativo, mientras el 40%, est indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano est de acuerdo que est capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que
realiza. La evaluacin de las tareas que realiza es un procedimiento de anlisis y valoracin de
las exigencias normales de las funciones que realiza el trabajador, por lo tanto es importante
procurar la participacin de todos, ya que los resultados muestran que existen trabajadores que
se sienten indecisos en cuanto al evaluar sus tareas que realiza, lo ideal es que todo el personal
sepa cmo evaluar las diferentes tareas que realiza ya que nadie ms que ellos conocen los
73
problemas y los pormenores de lo que ocurre cuando realizan sus tareas y actividades, por lo
que debe procurarse su participacin en la evaluacin. Su conocimiento prctico y competencia
son necesarios para la creacin de medidas preventivas viables.
Para la pregunta 11:
Cuadro 11: Conozco la manera de atender al publico
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Frecuencia
0
3
8
10
4
25
%
0%
12%
32%
40%
16%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
12,0
12%
44,0
32%
84,0
40%
16% 100,0
12%
32%
40%
El cuadro Nro.11 y el grafico Nro.11, muestran que el 40% est de acuerdo que conoce la manera de
atender al pblico lo cual es poco significativo, mientras el 12%, est en desacuerdo lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH
de la Universidad Nacional del Altiplano est de acuerdo que conoce la manera de atender al pblico.
Para el resto de los trabajadores que estn indecisos y que no estn de acuerdo con la manera de
atender al pblico es de vital importancia hacerles saber que la manera de atender al pblico es uno de
los pilares de cualquier organizacin ya sea pblica o privada, ya que refleja la imagen de la institucin,
es muy importante mejorar en ese aspecto.
Para la pregunta 12:
74
a
1
2
8
12
2
25
e valido
%
4%
8%
32%
48%
8%
100,0%
acumulad
o
4,0
4%
12,0
8%
44,0
32%
92,0
48%
8% 100,0
8%
4%
8%
32%
48%
El cuadro Nro.12 y el grafico Nro.12, muestran que el 48% est de acuerdo con que si sabe cmo
responder amablemente a situaciones agresivas del pblico lo cual es regularmente significativo,
mientras el 4%, est totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano est de acuerdo que con que si sabe cmo responder amablemente a situaciones agresivas
del pblico, en toda organizacin siempre se van a presentar conflictos en algn momento del ao, pero
75
cuando en las situaciones complicadas aparece siempre el mismo protagonista es probable que nos
encontremos con un caso difcil, segn la encuesta hay trabajadores indecisin, en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo lo cual indica que no todos saber lidiar con personas conflictivas ya sean los
mismos compaeros de trabajo u otras personas ajenas a la institucin, por ende la mejor manera es
reunirse con la persona difcil en privado de tal manera de poder analizar las situaciones y describirle
su comportamiento difcil de una forma no acusatoria, basndose en la descripcin de hechos
especficos recientes y anteriores, escuchar atentamente sus razones o causas que lo llevan a un tal
comportamiento, hacerle saber que la institucin est esperando un cambio de comportamiento y realizar
un plan de accin en conjunto para ver el progreso.
5.1.4. CONCEPTOS
Para la pregunta 13:
Cuadro 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del da
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Frecuencia
0
1
8
12
4
25
%
0%
4%
32%
48%
16%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
36,0
32%
84,0
48%
100,0
16%
4%
32%
48%
El cuadro Nro.13 y el grafico Nro.13, muestran que el 48% est de acuerdo con que si tiene la
capacidad para planear mi trabajo del da lo cual es regularmente significativo, mientras el 4%,
est en desacuerdo lo que es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano est de
acuerdo que con que si tiene la capacidad para planear mi trabajo del da, en la encuesta el
32% de los trabajadores se muestra indeciso referente a la pregunta y un 4% est en
desacuerdo, cabe mencionar que hay trabajadores que no tienen la capacidad para planear el
76
trabajo del da, esto podria ser por muchos factores iniciando por la falta de eficiencia, de orden
en cuanto a los trabajos que se deba realizar, etc. La planeacin es esencial y vital ya que
mediante esto se persigue los objetivos y las metas, en este caso el trabajador debera de tener
metas diarias para poder as ser ms eficientes, tambin permite manejar la incertidumbre de lo
que pasar.
Para la pregunta 14:
Cuadro 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tarea
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
a
0
0
9
12
4
25
e valido
%
0%
0%
36%
48%
16%
100,0%
acumulad
o
0,0
0%
0,0
0%
36,0
36%
84,0
48%
16% 100,0
Grfico 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tareas
16%
36%
48%
El cuadro Nro.14 y el grafico Nro.14, muestran que el 48% est de acuerdo con que si conoce
los procesos correctos para realizar mis tareas lo cual es regularmente significativo, mientras el
36%, est en indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano est de
acuerdo que con que si conoce los procesos correctos para realizar mis tareas pero de una
77
Frecuencia
0
2
12
9
2
25
%
0%
8%
48%
36%
8%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
56,0
48%
92,0
36%
100,0
8%
Grfico 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo
8%
8%
36%
48%
El cuadro Nro.15 y el grafico Nro.15, muestran que el 48% est indeciso con que si cuento con
la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo tareas, lo cual es regularmente
significativo, mientras el 8%, est en desacuerdo o cual es nada significativo. Eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano est indeciso que con que si cuenta con la experiencia laboral requerida
para las actividades que realizo, esto es muy importante ya que como se ha podido demostrar
los resultados de las encuestas, los trabajadores nuevos o que rotan tardan mucho tiempo en
aprender y por ende no tiene experiencia, lo cual es uno de los problemas latentes, ya que
dificulta el avance de las actividades y por ende se ven afectadas otras unidades, ms que todo
78
viene a ser el problema del avance documentario ya que hay un estancamiento de documentos
y por lo tanto retrasa y no hay ninguna mejora en cuanto a la eficiencia.
Para la pregunta 16:
Cuadro 16: La institucin donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me
desenvuelvo
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Frecuencia
0
2
15
6
2
25
%
0%
8%
60%
24%
8%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
68,0
60%
92,0
24%
8% 100,0
Grfico 16: La institucin donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me
desenvuelvo
8%
8%
24%
60%
El cuadro Nro.16 y el grafico Nro.16, muestran que el 60% est indeciso con la institucin donde
trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo esto es significativo,
mientras el 8%, est totalmente de acuerdo, lo cual es nada significativo. Eso quiere decir que
en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano est indeciso sobre si la institucin donde trabajo me brinda
capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo. La capacitacin adems de ser
importante para las empresas ayuda en la mejora de la productividad y aumenta la rentabilidad
79
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
Totalmente
en
desacuerdo
8
0
12
0
0
0
0
0
4
0
0
4
0
0
0
0
En
desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
16
0
28
32
24
12
4
8
12
0
12
8
4
0
8
8
24
8
32
64
32
44
32
20
20
40
32
32
32
36
48
60
36
32
20
4
32
24
48
64
48
48
40
48
48
48
36
24
16
60
8
0
12
20
16
8
16
12
16
8
16
16
8
8
Para la pregunta 1:
Cuadro 18: Mantengo buenas relaciones con mi jefe inmediato
Respuestas
Frecuenci
Porcentaj
Porcentaj
80
e valido
e
acumulad
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
a
0
3
12
2
8
25
0%
12%
48%
8%
32%
100,0%
0%
12%
48%
8%
32%101100,0
o
0,0
12,0
60,0
68,0
El cuadro Nro.18, muestran que el 48% a veces mantiene buenas relaciones con el jefe
inmediato lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca mantiene
buenas relaciones con el jefe inmediato lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano a veces mantiene buenas relaciones con el jefe inmediato. Esto es causa
mayormente porque los jefes no inspiran confianza o seguridad en el trato. Esto es malo ya que
quiere decir que no hay una integracin idnea en la institucin, las relaciones entre jefes y
empleados son un tema muy sensible y complejo, mantener una buena relacin con el jefe no
siempre es fcil, aunque se trata de un vnculo fundamental para el desarrollo profesional: de l
puede depender el ascenso o incluso puesto de trabajo. En ese sentido, fomentar una
comunicacin abierta, ser autntico y mostrar siempre respeto, son algunas de las pautas para
mantener un vnculo sano.
5.2.2. Solucin de problemas
Para la pregunta 2:
Cuadro 19: Puedo trabajar bien aunque no me estn supervisando
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
a
0
0
3
15
7
25
e valido
%
0%
0%
12%
60%
28%
100,0%
acumulad
o
0,0
0%
0,0
0%
12,0
12%
72,0
60%
28% 100,0
El cuadro Nro.19, muestran que el 60% casi siempre puede trabajar bien aunque no le estn
supervisando lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual no es
81
nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la
oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre puede trabajar bien
aunque no le estn supervisando. Sin embargo es una gran contradiccin ya que muchos de los
trabajadores administrativos necesitan que alguien les estn supervisando, ya que por eso
mismo la Unidad de control y asistencia realiza verificaciones en el puesto de trabajo y a la
mnima oportunidad que tienen abandonan el trabajo, los trabajadores siempre dirn lo
contrario, pero la realidad que se muestra diariamente es otra. Supervisar es una manera de
dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeado por aquellas
personas que estn bajo una responsabilidad, pero para que una organizacin sea altamente
eficiente los que tienen que velar por su trabajo y ver que todo vaya acorde con la metas,
objetivos y lineamientos que se pretende son los mismos trabajadores, para ello es importante
hacerles entender que si no son conscientes del trabajo que realizan es difcil que su
desempeo aumente.
5.2.3. Toma de decisiones
Para la pregunta 3:
Cuadro 20: Me responsabilizo de las consecuencias de mis malas decisiones laborales
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
a
0
2
9
8
6
25
e valido
%
0%
8%
36%
32%
24%
100,0%
acumulad
0%
8%
36%
32%
24% 100,0
o
0,0
8,0
44,0
76,0
El cuadro Nro.20 muestran que el 36% a veces se responsabiliza de las consecuencias de mis
malas decisiones laborales lo cual es poco significativo, mientras que el 8% casi nunca lo cual
es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la
82
5.2.4. PROFESIONALISMO
Para la pregunta 4:
Cuadro 21: Respeto las indicaciones de mis superiores
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
Frecuencia
0
0
2
8
15
25
%
0%
0%
8%
32%
60%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
0,0
0%
8,0
8%
40,0
32%
60% 100,0
El cuadro Nro.21, muestran que el 60% casi siempre respeta las indicaciones de los superiores
lo cual es significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es nada significativo, eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano casi siempre respeta las indicaciones de mis superiores. Las actuales
circunstancias del mercado de trabajo demandan nuevos perfiles de trabajadores que asuman
un mayor compromiso con la empresa y muestren una mayor proactividad. Trabajadores que
pasan de ser observadores pasivos a aportar sus opiniones y se involucran en la marcha de la
empresa. Sin embargo ese tipo de trabajadores es lo que se busca, por lo que es contradictorio
lo que se afirma ya que muchas veces los trabajadores no respetan las indicaciones de los
superiores y hacen por decir lo que ellos quieran, por ejemplo en cuanto a permisos, licencias,
etc. Los trabajadores sobre todo los nombrados hacen caso omiso a lo que los superiores
ordenen, mientras que los trabajadores contratados son ms conscientes de los actos que
realizan y se podria decir que ellos si hacen caso a las indicaciones de los superiores.
5.2.5. ACEPTACIN AL CAMBIO
Para la pregunta 5:
Cuadro 22. Cumplo con mi plan de trabajo diario
Respuestas
Frecuencia
Porcentaj
Porcentaje
83
e valido
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
0
3
4
13
5
25
0%
12%
16%
52%
20%
100,0%
0%
12%
16%
52%
20%
acumulado
0,0
12,0
28,0
80,0
100,0
El cuadro Nro.21, muestran que el 52% casi siempre cumple con el plan de trabajo diario lo cual
es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca lo cual es nada significativo , eso
quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano casi siempre se cumple con el plan de trabajo diario. Todo
plan es un conjunto sistemtico de actividades que se lleva a cabo para concretar una accin.
De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver ciertos planes. Un plan de
trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar informacin relevante para
realizar un trabajo. Esta especie de gua propone una forma de interrelacionar los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnolgicos disponibles. Como instrumento de planificacin,
el plan de trabajo establece un cronograma, por lo tanto es ideal que e personal administrativo
del rea de RRHH cumpla con lo establecido diariamente. Segn la encuestas mas de la mitad
del personal cumple con su plan de trabajo diario, sin embargo esto no es significativo en los
resultados ya que muchas veces se observa retrasos, contratiempos, etc., lo cual dificulta la
eficiencia de la institucin.
5.2.6. INICIATIVA
Para la pregunta 6:
Cuadro 23: Realizo evaluaciones peridicas de mi trabajo
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Frecuencia
0
2
10
11
%
0%
8%
40%
44%
Porcentaj
Porcentaje
e valido
0%
8%
40%
44%
acumulado
0,0
8,0
48,0
92,0
84
Siempre
Total
2
25
8%
100,0%
8% 100,0
El cuadro Nro.23, muestran que el 44% casi siempre realiza evaluaciones peridicas de su
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 8% casi nunca lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina
de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre realiza evaluaciones peridicas
de su trabajo. Esto sin lugar a duda es una gran contradiccin ya que si el personal
administrativo evaluar personalmente el trabajo que realiza la eficiencia de la organizacin
aumentara significativamente, algunos de los trabajadores solo hacen bien su trabajo cuando lo
estan supervisando otras personas, pero por su propia cuenta ellos no lo hacen, y por lo tanto
su desempeo est en constante variacin
5.2.7. RELACIONES INTERPERSONALES
Para la pregunta 7:
Cuadro 24: Soy cuidadoso con mis herramientas de trabajo
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
a
0
0
2
13
10
25
e valido
%
0%
0%
8%
52%
40%
100,0%
acumulad
0%
0%
8%
52%
40% 100,0
o
0,0
0,0
8,0
60,0
El cuadro Nro.24, muestran que el 52% casi siempre es cuidadoso con las herramientas de
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina
de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso con las
herramientas de trabajo. Las herramientas de trabajo es muy importante dentro de una
85
organizacin ya que esto ayudar a que se desenvuelva correctamente con el trabajo que
realiza, algunos trabajadores mediante esta encuesta se observa que a veces es cuidadoso con
las herramientas, lo cual no es muy satisfactorio esto tambin debido a la falta de conocimiento
que se pueda dar en el uso o manejo delas herramientas, para la cual es importante
capacitarlos, as como se mencion anteriormente.
5.2.8. RESPONSABILIDAD
Para la pregunta 8:
Cuadro 25: Soy cuidadoso al realizar mi trabajo
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
Frecuencia
0
0
3
10
12
25
%
0%
0%
12%
40%
48%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
0,0
0%
12,0
12%
52,0
40%
48% 100,0
El cuadro Nro.25, muestran que el 48% casi siempre es cuidadoso al realizar el trabajo lo cual
es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual es nada significativo, eso
quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso al realizar mi trabajo. Esta
pregunta tiene que mucho con la responsabilidad que se encomienda a los trabajadores, a
pesar de ello, el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definicin de sus funciones,
se decepciona, se frustra, no sabe qu hacer, hasta dnde llega su responsabilidad y ah,
surgen los problemas, que dependen de la personalidad del empleado. En el caso de un
empleado proactivo, seguramente se tomar ms atribucin que la posiblemente pactada en
esa primer entrevista, y esto puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a
tomar, entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace ms de la cuenta
86
y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus funciones, consulta, acude
a su superior, sin importar que sean actividades de poca incidencia.
Frecuencia
0
1
11
7
6
25
%
0%
4%
44%
28%
24%
100,0%
Porcentaje
e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
48,0
44%
76,0
28%
24% 100,0
El cuadro Nro.26, muestran que el 44% a veces ayuda a sus compaeros cuando lo necesitan lo
cual es Regularmente significativo, mientras que el 4% casi nunca eso quiere decir que es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina
de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano a veces ayuda a sus compaeros cuando lo
necesitan. Lo ptimo de los resultados en esta pregunta sera que en su totalidad respondiesen
que siempre ayuda a sus compaeros cuando lo necesitan, de esta manera se podra hablar de
trabajo en equipo. El trabajo en equipo de un ambiente organizacional es un aspecto importante
para crear una mquina eficiente que sirva para realizar las tareas y los proyectos
Frecuencia
Porcentaj
Porcentaje
87
e valido
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total
0
0
9
11
5
25
0%
0%
36%
44%
20%
100,0%
0%
0%
36%
44%
20%
acumulado
0,0
0,0
36,0
80,0
100,0
El cuadro Nro.27, muestran que el 44% casi siempre planea su trabajo antes de efectuarlo, mientras que
el 44% a veces; ambas conclusiones regularmente significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad
del personal administrativos d de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi
siempre planea su trabajo antes de efectuarlo.
a
0
0
8
6
11
25
e valido
%
0%
0%
32%
24%
44%
100,0%
acumulad
0%
0%
32%
24%
44% 100,0
o
0,0
0,0
32,0
56,0
El cuadro Nro.28, muestran que el 44% siempre realiza su trabajo cuidando los recursos
materiales lo cual es regularmente significativo, mientras que el 32% a veces lo cual es poco
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de
RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano siempre realiza su trabajo cuidando los recursos
materiales.
88
PREGUNTAS
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi
siempre
Siempre
P18
12
48
32
P19
12
60
28
P20
36
32
24
P21
32
60
P22
12
16
52
20
P23
40
44
P24
52
40
P25
12
40
48
P26
44
28
24
P27
36
44
20
P28
32
24
44
Conforme al cuadro resumen podemos decir que el nivel de desempeo laboral segn la escala
revela casi siempre en relacin a la autonoma ya que pueden trabajar sin supervisin, cumplen
con el pan de trabajo diario, ser cuidadosos con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y
planean el trabajo ates de efectuar, lo que es regularmente significativa.
EN RELACIN AL OBJETIVO ESPECFICO 3
LINEAMIENTOS
PARA MEJORAR
EL DESEMPEO
LABORAL
BASADO
EN
LA
89
identificar las reas de mayor necesidad, esto basndose en los candidatos a capacitar.
Disponer de un manual de capacitacin, donde estn expresadas las polticas y la forma
en que se llevar a cabo el proceso de mejora, para que de esta forma se pueda alcanzar
los objetivos organizacionales.
5.3.
CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
Habiendo culminado el anlisis de las encuestas sobre capacitacin y desempeo laboral de los
trabajadores de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Puno; de acuerdo
a la aplicacin de la metodologa de investigacin propuesta, se logr realizar la contratacin de
las hiptesis de investigacin: hiptesis general e hiptesis especficas; basados en los
resultados obtenidos de la investigacin.
90
Segn los resultados obtenidos tal como se ha comprobado en los cuadros N 1 al cuadro N
16, se evidencia que la capacitacin es percibida como de acuerdo y conforme al cuadro de
significancia se establece por ende que es poco significativa, se tiene por ejemplo que en el
cuadro 8 un 64% de trabajadores que est de acuerdo en que tiene facilidad para transmitir
informacin al pblico, en porcentajes similares de 48% de puede corroborar que se manifiesta
que existe la responsabilidad de asumir las malas decisiones que puedan tomar, existe facilidad
de transmitir informacin o por que puede comunicarse adecuadamente.
Uno de los aspectos que los resultados revelan y cabe resaltar es el cuadro 4, respecto a la
pregunta Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo, donde un solo
4% est de acuerdo de manera de devela una necesidad de capacitacin. Del cuadro 2, se
observa que el 60% est totalmente de acuerdo en que las capacitaciones son de forma
repetitiva ao tras ao y corroborando el resultado se manifiesta que por lo examinado en el
Plan Operativo Anual de la Unidad de Capacitacin, los cursos talleres y otros, son realmente
repetitivas.
Por las cifras se demuestra la poca significancia que las capacitaciones tienen para los
trabajadores del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
Por lo tanto la primera hiptesis especfica 1 se verifica y queda validada.
Segn los resultados obtenidos tal como se ha comprobado de los cuadros Nro.22, 23, 24, 25 y
91
27, que el nivel de desempeo laboral del personal administrativo respecto a la aceptacin al
cambio, iniciativa, relaciones interpersonales y actitud del rea de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno, denota una tendencia hacia casi siempre, y
relacionndolo se traduce en
Tal como se verific en la hiptesis especfica 1, que respecto a la capacitacin existe un nivel
Por lo tanto, se puede determinar que existe un grado de relacin, es decir que la capacitacin
que se practica en la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano
Puno afecta al desempeo laboral de los trabajadores.
De manera que se valida la hiptesis planteada.
92
CONCLUSIONES
1. Se ha logrado establecer que existe una relacin entre la capacitacin que se practica en
la oficina de recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno
respecto a la desempeo laboral de sus trabajadores traducida en poco significativa y
regularmente significativa respectivamente.
regularmente
significativa.
93
94
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
Bohlander, G., Scott , S., & Arthur , S. (1999). Administracin de recursos humanos. Mex
International homson.
Aquino, J., Vola, R., Arecco, M., & Aquino, G. (1997). Recusos Humanos. Argentina.
95
Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodologa
la Investigacin (Quinta ed.). Per: El Comercio S.A.
96