CAPTULO 2

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
El auge de la comunicacin en las organizaciones como parte del xito empresarial es indiscutible. Poco a
poco los directores y gerentes se han dado cuenta de que el buen funcionamiento y logro de objetivos de su compaa, sea cual sea
su giro, se basa no slo en la calidad de su producto o servicio, sino tambin en el buen funcionamiento y adecuada estructura de
sus redes de comunicacin.
Esforzarse por conocer y unificar la cultura organizacional, ofrecer los recursos necesarios a los empleados para que
realicen satisfactoriamente su trabajo, motivarlos a hacerlo con nimo, gusto y responsabilidad son algunos aspectos que deben ser
una prioridad para los directivos de las empresas y las labores principales del comunicador organizacional. Fomentar el
liderazgo, la creatividad y la retroalimentacin son aspectos que tampoco pueden pasar desapercibidos si se quiere contar con un
equipo motivado, decidido y preparado, que luche por alcanzar los objetivos y la misin de la compaa y que se sienta
identificado con la filosofa, valores y visin de la misma. Por lo tanto, cada compaa debe preocuparse por analizar lo que
sucede dentro de ella realizando peridicas evaluaciones del desempeo y actitud laboral de cada uno de sus empleados, y de
este modo poder diagnosticar los aciertos y fallas de la empresa para poder corregir o cambiar lo que sea necesario para que el
personal haga lo que le corresponde gustosamente, incrementando as la produccin y utilidades de la misma. Pero, las empresas
tambin deben poner atencin en lo que sucede fuera de ella, deben saber cul es el entorno que los rodea, conocer a su
competencia, a sus clientes, proveedores, socios, etc. Y de este modo tambin lograr buenas relaciones comunicativas con
ellos, pues tambin son parte fundamental de la misma.
Por todo lo anterior, gran parte de los comuniclogos han visto en este campo una nueva, til e interesante rea de trabajo.
La comunicacin organizacional no es una moda, una tendencia pasajera, es una necesidad actual comprobada. Por ello es
primordial destacar que la tarea del experto en comunicacin, es tan importante como la de los administradores, psiclogos y dems
profesionales que se encuentran dentro de la corporacin, pues el verdadero xito requiere un esfuerzo conjunto y multidisciplinario.
Con el fin de que el lector conozca los aspectos generales de este tipo de comunicacin, y que comprenda la importancia
de la cultura organizacional y su relacin con el tema central de este trabajo de investigacin: el AO (aprendizaje organizacional), el
presente captulo expone los conceptos, tipos, herramientas y dems conceptos e informacin necesaria sobre la comunicacin en
las organizaciones.
2.1 EL PROCESO DE COMUNICACIN
Antes de adentrarnos a la comunicacin desde su mbito organizacional, parece adecuado hablar primero del proceso
comunicativo general. Es decir, del que se presenta en cualquier caso que se pretenda establecer comunicacin. Y del que este
apartado presenta una visin rpida.
2.1.1
DEFINICIN
Martnez y Nosnik hablan de la comunicacin como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con
otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima d una respuesta, sea una opinin, actitud o conducta. (MARTNEZ Y
NOSNIK, 1988: 12) En el mismo texto, los autores afirman que la comunicacin busca establecer contacto con alguien ms por
medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una reaccin al comunicado que se ha enviado, para cerrar as el
crculo. As, la comunicacin implica un objetivo, que generalmente es el de cambiar, reforzar o ensear el comportamiento,
actitudes y conocimiento de quien recibe los mensajes.
Si comenzamos a relacionarlo con el AO podremos ver que el aprendizaje se basa en la comunicacin, ya que como
se vio en el captulo anterior, el conocimiento se crea a travs de la interaccin de los empleados con ellos mismos compartiendo
ideas, pensamientos, experiencias, as como de los trabajadores con sus jefes, con su entorno, con lo que recibe del exterior y con la
prctica de sus labores y la informacin previa que tenga de ello. Todo ello, como se analizar en este apartado, son procesos de
comunicacin organizacional.
2.1.2
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Como se ha dicho ya, la comunicacin es un proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que sta
se lleve a cabo con eficiencia. Muchos han sido los tericos preocupados por describirlos. Laswell logra hacerlo de una manera
sencilla y ahora bien conocida. l nos dice que para resumir la comunicacin debemos preguntarnos: Quin dice
qu a travs de qu canal a quin con qu efectos?. Por otro lado, pero con ideas paralelas Shannon y Weaver plantean un
modelo de comunicacin compuesto de siete elementos bsicos: fuente o emisor, encodificacin, mensaje, medio, decodificacin,
receptor y retroalimentacin. (:13)
Se presenta de manera general lo que significa cada uno de ellos:
Emisor o fuente: una o varias personas con ideas, informacin y un propsito para comunicar. Es decir, quien o quienes
buscan comunicarse con otro u otros, y desde quienes inicia la transmisin de mensajes. Encodificacin: traducir la idea a
comunicar en un cdigo, ya sean palabras orales o escritas u otros smbolos que tengan un significado comn y fcil de
comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un lenguaje adecuado tanto para el que lo enva como para quien lo
recibe.
Mensaje: es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador desea transmitir al receptor. En otras palabras,
es la idea estructurada sobre lo que el emisor quiere que el receptor reciba.

Medio o canal: es el vehculo por el cual viaja el mensaje del emisor al receptor.
Decodificacin: a diferencia de la encodificacin, la decodificacin es cuando se traduce el cdigo a la idea propia que el
emisor quiso transmitir. Es aqu, cuando se observa si el cdigo y el medio fueron los adecuados para que el receptor interpretara el
mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es en este elemento donde la retroalimentacin es eficaz o errnea.
Receptor: es quien o quienes reciben el mensaje enviado por el emisor. Y quienes respondern a ste de acuerdo a lo adecuado
que hayan sido la encodificacin, el medio y la decodificacin.
Retroalimentacin: es precisamente la respuesta que el receptor dar al emisor acerca de si recibi el mensaje y si lo interpret de
manera adecuada. (MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 13-18)
Se ha visto entonces, que tanto Laswell como Shannon y Weaver presentan a la comunicacin como un proceso
dentro del cual participan quien emite un mensaje, el cdigo en el que lo traduce para el receptor, el mensaje en s, el medio o
canal en el que se transporta, quien lo recibe, cmo lo interpreta y decodifica, y la respuesta que el receptor da al emisor.
(Ver figura 1)
Figura 5
PROCESO DE COMUNICACIN SE GN SHANNON Y WEAVER
Emisor

Encodificacin

Mensaje

Medio

Decodificacin

Receptor

Retroalimentacin
2.1.3
EFECTOS DE LA COMUNICACIN
Como se mencion en las definiciones previas, cuando comunicamos algo, es porque esperamos una reaccin en nuestro
receptor. Es decir, deseamos que nuestro mensaje tenga un efecto sobre el otro. Segn nos dicen Martnez y Nosnik, los efectos
son los cambios en el comportamiento, actitudes y/o ideas del receptor como respuesta al mensaje que el emisor le ha enviado. (:18)
Los cambios o modificaciones en el receptor dependen no slo de los cdigos y canales, sino tambin de las habilidades de
comunicacin que el emisor tenga, del conocimiento del tema y de las actitudes que ste tenga respecto a la otra persona o
situacin en que se desenvuelve la comunicacin y viceversa. Aqu vemos otra muestra del pensamiento sistmico, la visin de
que cada elemento depende del otro para que la comunicacin sea eficaz y tenga la retroalimentacin deseada, que como dijimos
son cambios que el emisor busca en el receptor. Estos cambios pueden ser de tres tipos:
Cambios en los conocimientos
Cambios en la actitud y opinin
Cambios en la conducta aparente (:18-19)
Relacin con el AO
Entonces, la comunicacin ha de ser efectiva cuando se logran los cambios esperados. As el AO busca la creacin de
un conocimiento organizacional o en su defecto, la correccin del mismo para que sea ms eficaz y adaptable. Este proceso trae
consigo la modificacin de las conductas y actitudes del personal de la empresa, pues como vimos en el primer captulo, el
aprendizaje en una organizacin depende del aprendizaje individual y grupal, por lo que deben trabajarse dichos elementos en cada
empleado, para lograr unificarlos y crear as un propio conocimiento que site a la organizacin en el camino del aprendizaje.
El AO depende tambin de la informacin que se obtenga dentro y fuera de la empresa, que se ocupar para la creacin
del conocimiento en ella, e influir en los individuos, que a su vez influirn en los grupos y stos, en la empresa. Por lo tanto, si
retomamos la concepcin de la organizacin como un sistema abierto, y prestamos atencin a los efectos de la comunicacin,
podremos inferir en que como dice Rivadeneira: todo sistema abierto es un sistema de comunicacin, pues el envo de
mensajes desde un emisor a un receptor siempre tiene un objetivo, que se mide a travs de la retroalimentacin, que en el caso
de la empresa y el AO sera la evaluacin del cmo y qu tanto ha aprendido la organizacin, para que de esta manera se creen
estrategias orientadas a mejorar lo que fall y persistir en lo que se mejor. (RIVADENEIRA, 1977: 31)
2.2 QU ES LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL?
Como se plante en el captulo anterior, el individuo perteneciente a una organizacin es, sin lugar a dudas, lo ms
importante. Por ello cada compaa debiera preocuparse por conocer su lado humano, detenindose sobre todo en la
comunicacin.
De acuerdo a Antonio Lucas Marn, el inters sobre el estudio de la comunicacin organizacional surge en las necesidades
tericas y prcticas de las organizaciones, encausadas a los intentos de mejorar las propias habilidades de comunicacin de quienes
intervienen en los procesos econmicos y en la evolucin que segn las teoras de la organizacin se encuentran cada vez ms
enfocadas en la cultura organizacional. (LUCAS, 1997: 90-92)

El mismo autor afirma que la comunicacin es el medio que permite orientar las conductas individuales y establecer
relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta. (:94 ) Tambin nos dice que la
comunicacin ayuda a los miembros de la compaa, pues les permite
discutir sus experiencias crticas y desarrollar informacin relevante, la cual desmitifica actividades ; facilita los
intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la organizacin, al permitirles interpretar los
cambios y, en ltimo lugar, animndoles a coordinar la satisfaccin de sus necesidades personales con el
cumplimiento de sus responsabilidades especficas con la organizacin, siempre cambiantes. (:95)
Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los empleados se adapten a la empresa,
adems de que ayuda a sta a integrarse en su propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
Por otro lado, para Hodgetts y Altman citados por Martnez y Nosnik, la comunicacin organizacional es el proceso
mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte.
(MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 22)
De acuerdo a Goldhaber, la comunicacin organizacional rene los siguientes puntos:
1. ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente
2. implica mensajes, su flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado
3. implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades
As, propone una definicin incluyente: es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.
(GOLDHABER, 1984: 23)
Fuentes citando a Nosnik afirma que la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes, que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin y, entre sta y su medio. (FUENTES, 2003: 32). Dentro de este mismo
texto Fuentes citando a Gary Kreps, describe a la comunicacin organizacional como
el proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los
cambios que ocurren dentro de ella () La comunicacin ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y
de organizacin, al permitirles interpretar el cambio de la organizacin y finalmente coordinar el cumplimiento de
sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organizacin. (: 30-31)
Como se mencion al principio de este captulo, la comunicacin organizacional no es una moda, sino es algo que existe se
estudie o no dentro de una organizacin. As que ya que se tiene la concepcin de que es algo inherente a la empresa, el paso
siguiente sera la implementacin de un plan o estrategia que busque la mejora de la misma, a travs de un anlisis de los
objetivos y polticas de la organizacin y la realidad actual. Seguido de estrategias que propongan cmo cumplir dichos objetivos, lo
que nos dirigira al establecimiento de acciones concretas y a la retroalimentacin- evaluacin del mismo.
De forma especfica, De Marchis describe el Plan Estratgico de Comunicacin:
1) Anlisis- Diagnstico
Investigacin del pblico, tanto objetivo como potencial
Investigacin interna, a travs de anlisis de clima laboral y evaluacin del plan de comunicacin interna
Investigacin externa, evaluacin de la imagen externa de la empresa
Investigacin de la competencia, para conocer qu es lo que nos falta ofrecer, lo que tenemos que cambiar o lo que
debemos explotar
2) Comit de comunicacin
Crear un grupo de especialistas en comunicacin (el jefe o director de comunicacin de la propia empresa, un
consultor externo, tcnicos, entre otros) que adems de evaluar al plan de forma peridica, buscar implementar otras
estrategias para mentalizar a la empresa de la necesidad de dicho plan y de la importancia de llevarlo a cabo.
3) Objetivos de comunicacin
Establecer las metas que se quieren conseguir a travs del plan
4) Estrategias
De acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnstico y de acuerdo a los objetivos propuestos, proponer
estrategias que ayuden al logro de los mismos. Lo dicho, estudiando tambin los puntos fuertes y dbiles de cada
estrategia, as como sus oportunidades de triunfo y sus amenazas.
5) Establecimiento de acciones concretas
- Conocer lo que se quiere hacer, cmo, cundo, dnde, porqu, a travs de qu, etc. Es decir, estableciendo adems
de las estrategias, circunstancias, recursos, reas implicadas y resultados previstos.
6) Calendario y presupuesto
Fijar fechas para las acciones que se llevarn a cabo, y dar a conocer cunto costarn.
7) Herramientas de control
Despus de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluacin y control de resultados.
El mismo autor lo define como
El patrn de decisiones en una empresa o institucin que determina los objetivos, fines y metas, proporcionando los planes y
polticas de comunicacin para alcanzarlos, definiendo el campo de negocios que sta persigue, la clase de organizacin humana y
econmica que pretende ser y la naturaleza de las contribuciones econmicas y sociales que pretende ofrecer a sus empleados,
accionistas, clientes, etc. (DE MARCHIS, 2002)
Relacin con el AO
Dentro de este trabajo de investigacin, se tomar a la comunicacin desde una perspectiva sistmica, pues es este el
punto de vista que el AO propone para que la organizacin se desarrolle con base en la interdependencia de sus partes. Por lo tanto,

se puede determinar que la comunicacin como sistema abierto, es algo que depende de todos los que participan en el proceso, ya
que no slo se basa en enviar mensajes, sino en la retroalimentacin de los mismos. Adems, con las definiciones anteriores
podemos observar que la comunicacin sirve para dar a conocer tanto a los empleados como a quienes estn involucrados con la
empresa, la informacin organizacional necesaria para lograr un mejor funcionamiento interno, una buena adaptacin a los cambios y
una buena respuesta a las demandas de su entorno exterior. As, la comunicacin organizacional es un sistema que permite
orientar los esfuerzos individuales a uno colectivo que satisfaga, fortalezca y desarrolle las necesidades, objetivos y metas de la
empresa, as como las que tenga cada miembro de ella.
2.3 TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
De acuerdo a lo anterior, se comprendi que la comunicacin organizacional no es un proceso que slo se lleve a cabo en
el interior de la empresa, sino tambin fuera de ella, pues el buen funcionamiento de sus redes internas debe ser paralelo con las
que se tienen con los miembros externos de la misma, pues son las dos partes de quienes depende el verdadero xito
organizacional. Lo que nos lleva a diferenciar entre los tipos de comunicacin organizacional existentes.
2.3.1
COMUNICACIN INTERNA
Si nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo dentro de la organizacin, estamos hablando de la
comunicacin interna. Es decir, aquella que busca el logro de los objetivos organizacionales a travs de mensajes que fluyan de
manera eficiente en el interior, de relaciones satisfactorias entre sus miembros, un ambiente de trabajo agradable, entre otras cosas.
As, los subsistemas (llmese as a los empleados, sea cual sea su puesto), a travs de la comunicacin se sienten identificados y
motivados para realizar su labor y de esta manera obtener los resultados que el sistema (entindase como la organizacin
en total) requiere.
De manera que el lector comprenda lo que la lnea de investigacin de esta tesis plantea, se presentan dos definiciones que
complementan la idea anteriormente expuesta: la comunicacin interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organizacin para crear y mantener buenas relaciones con y entre sus miembros; utilizando diferentes medios de comunicacin que
los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
(HERNNDEZ, 2002)
Por su parte, De Marchis la define como el conjunto de acciones que engloban todos los procesos comunicativos que
se establecen entre la empresa y sus empleados, y el resto del pblico interno de la institucin. Aclarando que los ltimos se refieren
tanto a los empleados como a los propietarios, representantes de trabajadores y familiares de los mismos. El catedrtico menciona
de manera puntual los objetivos, responsabilidades y funciones de la comunicacin interna:
Responsabilidades:
Establecer objetivos y estrategias comunicativas
Establecer prioridades comunicativas
Establecer un sistema de acceso a la informacin, determinando los flujos de la comunicacin
Establecer los elementos de la comunicacin, estableciendo cmo funcionar el sistema
Objetivos:
-

Implicar a los miembros de la organizacin en la visin y misin de la organizacin, inculcando su confianza y

lealtad
Proyectar una imagen positiva de la empresa
Equilibrar la informacin ascendente, descendente, horizontal y transversal
Implicar al personal en el proyecto de la empresa
Consolidar un estilo de direccin
Favorecer la adecuacin a los cambios del entorno tanto interno como externo, ayudada lgicamente de la comunicacin
externa de la organizacin

Funciones:
1) Investigar, con la finalidad de elaborar una poltica de escucha del clima social de la empresa que ayude despus a la
toma de decisiones apropiadas
2) Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre los distintos aspectos de la empresa. Aplicndolo en
principio a los mandos altos y gerenciales
3) Informar
4) Animar y coordinar, es decir, despus de conocer lo que sucede en la empresa y con el fin de que la informacin fluya de
mejor manera, debe crearse una red de corresponsales que informen a los empleados. Cmo?, pues tomando los
puntos de referencia en la empresa que pueden distribuir y recoger la informacin de mejor manera que otros. Logrando
con todo ello coordinar los flujos de comunicacin e integrar a los empleados en esta red que adems les brindar
sentido de pertenencia a la misma
5) Organizar campaas, como soluciones de los problemas internos a fin de involucrar a los empleados. stas tienen una
visin de corto, mediano o largo plazo, dependiendo de las acciones que quieran realizarse dentro de la empresa
6) Formar: Capacitacin determinada de actividades especficas, incluyendo de manera especial la capacitacin en
comunicacin, que busca que los empleados sepan cmo utilizar las herramientas que mejoren la comunicacin
dentro de la organizacin. (DE MARCHIS, 2003)
Relacin con el AO

Si los flujos de comunicacin internos estn bien establecidos, es decir, cuando la comunicacin es efectiva dentro de la
organizacin, es posible tomarla como apoyo o herramienta para difundir el conocimiento e informacin que se desee que sta
tenga.
Cmo?, pues a travs de las
herramientas con las que cuenta este tipo de comunicacin: manuales escritos,
reuniones de trabajo, medios de comunicacin internos, grupos de trabajo, de integracin, etc. (Vase Anexo A) Adems, dar la
pauta a su evaluacin, pues a travs de la retroalimentacin que de esto den sus empleados, se determinar qu tan lejos ha llegado
el proceso de aprendizaje en la empresa.
El interior es el reflejo del exterior y viceversa, as que los procesos internos de comunicacin adems de mostrar
cmo funciona la empresa y cmo interactan sus trabajadores consigo mismos, con otros, con su entorno y con la tecnologa,
tambin es la base de un diagnstico de necesidades de informacin, capacitacin y como consecuencia, de modelos y
tcnicas de aprendizaje convenientes para la organizacin.
Adems tambin Y tambin, ser la base de su evaluacin, donde se comprobar si se lograron los objetivos del
aprendizaje, qu falt, cmo se ocupar, cul fue la interpretacin, etc.
2.3.1.1
REDES DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Como hemos aclarado ya, tanto en la comunicacin en su mbito general como en el organizacional, se transmiten
mensajes que siguen determinados caminos para llegar a su receptor. A estas direcciones que toman los mensajes, las llamamos
redes de comunicacin, cuyo origen puede ser formal o informal.
2.3.1.1.1
REDES FORMALES
Martnez y Nosnik coinciden con Goldhaber en que cuando los mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales dictados
por la jerarqua o su funcin laboral especificadas en el organigrama de la empresa, las redes de comunicacin son formales. Y
segn nos dice Fuentes, su objetivo es coordinar de manera eficiente todas las actividades distribuidas en la estructura de
la organizacin. (FUENTES, 2003, 32)
En las redes formales, los mensajes circulan de manera descendente, ascendente u horizontal. Goldhaber apunta que los
mensajes que fluyen de manera descendente o ascendente cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarqua, y a
travs de la organizacin cuando se aplica el principio funcional de la clasificacin del trabajo. Por consiguiente, la direccin del
mensaje indica el tipo de red seguido (GOLDHABER, 1984: 131)
2.3.1.1.1.1

COMUNICACIN DESCENDENTE

Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados. As lo afirman Daniels y Spiker, citados
por Valds,la comunicacin descendente es la que se lleva a cabo cuando los supervisores juegan el rol de emisores y los
subordinados son los receptores, asumiendo que los mensajes son concernientes a las responsabilidades, funciones y a la
produccin que se lleva a cabo dentro de la organizacin. (VALDS, 2003, 12)
Al respecto Martnez y Nosnik mencionan que este tipo de comunicacin no debe entenderse exclusivamente como aquella
que surge en la gerencia y se dirige a los empleados, sino tambin la que se origina en los altos mandos y fluye hacia la gerencia,
pues sin sta ltima, la primera no tendra ningn sentido. (MARTNEZ Y NOSNIK,
1988: 27-28)
De acuerdo a Smith y otros, citados por Goldhaber, los estudios de comunicacin descendente responden a la pregunta
hasta qu punto los mensajes descendentes obtienen los tipos de respuesta deseados por el directivo que enva el mensaje. Las
comunicaciones descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente necesario para que las comunicaciones ascendentes
sean eficaces. (GOLDHABER, 1984: 131)
Katz y Kahn citados por Goldhaber (1984) y Valds (2003), identifican los mensajes que frecuentemente se
transmiten en la comunicacin descendente:
1) Instrucciones laborales, en la que se explica cmo deben realizarse tareas especficas, obteniendo en el futuro un
referente del desempeo del empleado
2) Exposicin razonada de los trabajos, donde se explica el propsito de actividades determinadas y cmo se
relacionan con otras y con los objetivos de la organizacin
3) Procedimientos y prcticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los subordinados con las polticas,
regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la organizacin
4) Retroalimentacin, informacin dada a los empleados con el fin de comunicar su desempeo laboral
5) Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseados para motivar a los trabajadores dndoles a conocer la misin, visin
y dems elementos de la cultura organizacional
Relacin con el AO
En general podemos decir que la comunicacin descendiente en relacin con nuestro tema central, es una de las
herramientas que se utilizaran para introducir el AO en la empresa. Es decir, tras el anlisis y precedente reconocimiento de
los directivos sobre la necesidad de que la organizacin debe ser aprendiente, stos mismos decidiran crear, en conjunto con el
departamento de comunicacin, una estrategia que busque cumplir dicho objetivo. Haciendo uso de estas redes, se comunicar lo
que se quiere implementar en la empresa, adems de enviar la informacin necesaria que ayude a la motivacin y confianza que los
trabajadores necesitan para apoyar la causa empresarial. Lo anterior sin olvidarse de la informacin externa que tambin debe
darse a conocer a los empleados, pero de manera suficiente y prudente para evitar la sobrecarga o exceso de la misma y
contribuir a mayores dificultades en el aprendizaje. Todo ello depende de la credibilidad que tengan los jefes ante los trabajadores,
por lo que otro elemento que debe promoverse para mejorar la comunicacin descendente es el fomento de liderazgo. Es decir, que
los jefes sean vistos como lderes ante sus subordinados permitiendo as la rapidez y eficacia del flujo de mensajes, pues ellos
confan en que la informacin es verdica.

Entonces, la red descendiente comunicar a los empleados lo que se pretende hacer, cmo se quiere lograr y a travs de
qu medios; adems informar de manera confiable y precisa lo necesario para que el trabajador pueda adaptarse a los
cambios internos y externos, sintindose capaz de realizar su trabajo como la empresa lo requiere, de superar retos, de manejar
crisis y de, en determinadas situaciones, tomar decisiones adecuadas. Todo ello aunado al hecho de que as se incrementar el
sentido de pertenencia al ser tomado en cuenta, y lograr sentirse libre de proponer ideas, de desarrollar su creatividad y, en
nuestro caso, tener el conocimiento necesario para afrontar circunstancias no previstas y crear conocimiento nuevo o
complementario ante dichas situaciones. Lo que ayudar a incrementar el aprendizaje en la organizacin
2.3.1.1.1.2
COMUNICACIN ASCENDENTE
Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como aquellos mensajes que fluyen de empleados
hasta los superiores, normalmente con el propsito de formular preguntas, proporcionar retroalimentacin y hacer sugerencias
(GOLDHABER, 1984: 134)
En palabras de Katz y Kahn citados por Martnez y Nosnik, la comunicacin ascendente puede constituirse en un
termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad est en que dependiendo del nivel de
detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera ms eficiente.
(MARTNEZ Y NOSNIK: 1988: 41-42) As, sta puede reducirse a lo que la persona dice de s misma, su desempeo y sus
problemas; acerca de otras personas sus problemas; acerca de los usos, prcticas y polticas organizacionales; y acerca de lo
que es necesario hacer y cmo puede ser hecho. (:42)
Planty y Machaver citados por Goldhaber, afirman que la comunicacin ascendente debe valorarse porque:
1) Indica la receptabilidad del medio ambiente para la comunicacin descendente
2) Facilita la aceptacin de las decisiones tomadas alentando a los empleados a que participen en el proceso de la toma
de decisiones
3) Proporcionan la retroalimentacin en la comprensin, por parte de los empleados, de la comunicacin
descendente
4) Anima a la presentacin de ideas valiosas (GOLDHABER, 1984: 134)
Por su parte, Martnez y Nosnik subrayan la importancia de este tipo de comunicacin pues sta:
Proporciona
retroalimentacin sobre
cmo se
recibieron y entendieron los mensajes descendentes.
Ayuda a medir el clima organizacional
Promueve la participacin del empleado en la toma
de decisiones
COMUNICACIN ASCENDENTE
Permite el diagnstico de malas interpretaciones
Incrementa la aceptacin de decisiones ejecutivas
Mejora el conocimiento de los subordinados
Fundamenta la toma de decisiones
FIGURA 6
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE
(Martnez y Nosnik, 1988: 43)
Relacin con el AO
Entonces, la comunicacin ascendente tomada en nuestro sistema como la base para la toma de decisiones, es tambin
una parte esencial para el AO. Por qu?, porque a travs de ella, se busca el incremento de la creatividad, de eliminar el miedo a
los superiores y sentirse seguros de sus capacidades y de su trabajo, as como de ser libre de expresar o proponer ideas sobre lo
que hace falta a la empresa, formando as, nuevo conocimiento para la misma que puede ser utilizado por los dems empleados en
determinadas situaciones. Adems permite saber si los empleados conocen los elementos de la cultura organizacional,
as como si han entendido bien los mensajes descendientes, si estn satisfechos con su rea, herramientas y compaeros de
trabajo, entre otras cosas.
Por lo tanto, la debida valoracin y aplicacin de tcnicas para el desarrollo de la comunicacin ascendente en la
empresa, son factores esenciales en la lucha del empleado contra sus modelos mentales, para que logren compartir una visin,
tengan confianza en s mismos y laboren de manera adecuada consiguiendo mejorar su desempeo individual y el de la
organizacin.
2.3.1.1.1.3
COMUNICACIN HORIZONTAL
Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerrquico. As la define Massie citado por Goldhaber la
comunicacin horizontal consiste en el intercambio lateral de mensajes entre personas que se encuentran en el mismo nivel de
autoridad dentro de la organizacin. (GOLDHABER, 1984: 137)
Esta comunicacin es directa entre los empleados, y est vinculada con la formacin de grupos. Ya que ciertas
actividades que tienen que hacerse en la organizacin implican la participacin de varios trabajadores. Entonces, para
lograr las metas y objetivos propuestos, se requiere cierta convivencia por lo que debe preverse una buena comunicacin,
integracin y coordinacin entre ellos. (MARTNEZ Y NOSNIK,
1988: 56)
Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo, resolucin de problemas o toma de
decisiones. Estos se dividen en funcionales, es decir, que sus funciones grupales estn establecidas por su jerarqua y/o de
proyecto, los que se unen por un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y tambin pueden ser informales, creados en base
a la amistad o cierto inters en comn. (HERNNDEZ, 2002)

La comunicacin horizontal puede darse entre:

Miembros del mismo grupo,
Miembros de distintos grupos,
Miembros de distintos departamentos, y
Entre la lnea y el staff. Entindase al segundo como grupos de asesores especialistas externos a la
organizacin: empresas externas y consultoras.
Su propsito principal es proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas (evitando tener que llegar a consultar a
un superior comn, con la lentitud que ello acarreara) adems de que brinda la alternativa de relacionarse con personas
similares en la organizacin, lo que se hace muy importante para la satisfaccin en el trabajo. (MARTNEZ Y NOSNIK, 1988:
56)
Distintos autores citados por Goldhaber concluyeron que los objetivos de esta comunicacin son la coordinacin de tareas,
resolucin de problemas, participacin de la informacin y la resolucin de conflictos. (:137)
Relacin con el AO
La comunicacin horizontal como vimos, depende de mayores elementos subjetivos del individuo, pues en los
otros dos tipos, existe cierta distancia o respeto ante alguien con mayor rango, que influye (aunque la comunicacin interna
lucha porque no sea as) en la forma en la que se relacionan o emiten informacin. Pero en el caso de la comunicacin horizontal,
comenzamos con elementos ms personalizados de cada subsistema. Esta comunicacin toma en cuenta la forma de pensar de
los individuos, los sentimientos o preconceptos que tienen de sus compaeros, la valoracin de las capacidades del otro, y se
complica ms cuando uno de los miembros del grupo se siente amenazado por el otro debido a un ambiente con excesiva
competitividad, que lo orilla a ocultar informacin tal vez vital para el grupo con el fin de que l sea ms reconocido que el otro, etc.
Y tambin por la especializacin de personas, pues debido a la misma competitividad muchos empleados buscan su propia
superacin sin tomar en cuenta las necesidades que de su trabajo requiere la organizacin.
Entonces, la comunicacin horizontal est estrechamente ligada con el aprendizaje en equipo, la cuarta disciplina que
propone Senge para el AO. Pues los grupos dependen de los individuos, que como vimos anteriormente son el factor esencial dentro
de la organizacin, quienes cuentan tambin con modelos mentales y una lucha para lograr un dominio personal, que brinde
confianza a sus capacidades para unirse con las de los dems en una visin compartida. Pero el hecho de que las personas
se unan para trabajar por un objetivo comn no significa que logren hacerlo, por qu?, pues porque la mayora de las personas
no saben laborar en equipo, y es ah donde surgen los problemas debido a la competencia desleal (rivalidad) y a la
especializacin. Por lo tanto, el aprendizaje en equipo, debiera convertirse en una disciplina a la que se le diera mayor importancia,
pues aprender a trabajar juntos no es fcil aunque todos tengan dominio y confianza de sus aptitudes y capacidades, aunque hayan
roto con sus modelos mentales y sean capaz de comunicarlos, pero slo lo hacen para beneficios individuales, y aunque tengan una
visin compartida. Ya que lograr romper con el sentido de superacin slo individual por miedo a que alguien ms nos gane, es
complicado, sobre todo si en la empresa no se ha promovido la idea de que los resultados del trabajo en equipo son ms rpidos,
eficientes y satisfactorios para cada uno de los integrantes y as, de la empresa en conjunto. Entonces es aqu donde encontramos
todas las disciplinas de Senge, pues el hecho de que cada empleado logre ver a su equipo de trabajo y a la organizacin como un
todo, como algo interdependiente, es dar inicio al aprendizaje mismo.
2.3.1.1.2
REDES INFORMALES
Vimos ya los mensajes que circulan a travs de las lneas funcionales de la organizacin, a las que llamamos: redes
formales, ahora es el turno a las que operan de manera contraria, es decir, las que NO fluyen siguiendo los canales formales de
comunicacin.
Segn afirman Martnez y Nosnik, la comunicacin informal es:
El intercambio de informacin que se establece entre las personas en una organizacin, independientemente de
los puestos que ocupan en ella.
La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.
La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades correspondientes en esa rea.
(MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 58)
Es la comunicacin que no est establecida, pero que an as se lleva a cabo. Pues bsicamente se compone de las
conversaciones que tienen los empleados sobre algn tema, sea o no relacionado con el trabajo. Esta red surge en la
mayora de los casos por la necesidad de socializar de las personas, de establecer contactos dentro y fuera de nuestro equipo
de trabajo, as como en otros departamentos. Adems, tambin lo hacen porque tienen algn inters personal o emocional en una
situacin o porque les llega informacin reciente que deben diseminar.(:59,61)
Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios. Pero tambin, en muchas ocasiones, arrastra
el rumor. (:60)
El rumor es conocido como la parte que daa esta red de comunicacin, pues en general es ambigua, carece de
fundamentos y en su difusin las personas que los transmiten filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les causan,
distorsionando el sentido del mensaje original (:60) Entre sus causas encontramos: el inters que se tiene por una situacin, la
ambigedad, lo confuso, la falta de informacin oficial alrededor de la situacin. (:65)
An cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicacin informal cuenta tambin con caractersticas que la
benefician:
Brinda retroalimentacin sobre el desempeo
Traduce rdenes formales a un lenguaje ms accesible Hace saber extraoficialmente
mensajes de relevancia Es ms rpida y flexible
Pero:

Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos

Por ello, la gerencia debe responder de manera rpida y efectiva, a travs de las siguientes acciones:
a) Si el propsito es evitarla, habr que difundir informacin oficial de manera completa, clara y oportuna.
b) Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de lo que sta difunde para saber qu es lo que tiene
inquieto al personal, y para conocer los vacos de informacin existentes y que se quieren llenar con este tipo de
comunicacin.
La creacin de grupos informales dentro de la organizacin es algo que no puede erradicarse, pues es la propia
naturaleza humana la que incita a tener relacin con algunos otros empleados. Por ello, aunque no guste a la gerencia, debe
tener cuidado en lo que de esta red surge, pues de cierta forma, es el sentir de los trabajadores. Ya que casi siempre, hablan
mucho ms, de manera ms abierta y con mayor confianza con sus compaeros que con sus jefes. Esto tambin da la pauta a los
jefes de que busquen agilizar y mejorar las relaciones que tienen con los empleados. Lo que significa, mejorar las redes de
comunicacin formales. Recordando rpidamente que debe ponerse empeo en el fomento del liderazgo en la organizacin, ya
que si los trabajadores perciben a su jefe como un lder, le tendrn respeto, confianza, pero no miedo. Esto conllevar a flujos ms
eficientes y rpidos en la comunicacin, a mayor motivacin para el trabajo, compaerismo, etc.
Relacin con el AO
La estructura y comunicacin en los grupos informales son de suma importancia para el AO, pues son ellos quienes deben
aprender a trabajar en equipo, a quienes se les motivar para comprometerse ms con la visin de la empresa, que al haber mayor
confianza entre ellos, ser compartida: una en la que l haya participado y que est dispuesto a seguir, pues no interfiere en su
visn personal. Adems, en estos grupos informales es donde corre gran cantidad de informacin, por lo que si se da de manera
correcta, podra ser una herramienta para difundir las estrategias de aprendizaje que se quieran llevar a cabo en la empresa, as
como los elementos culturales, y las razones por las que se ha decidido tal o cual cosa.
2.3.2
COMUNICACIN EXTERNA
Si la comunicacin interna se compone de las redes y mensajes que fluyen dentro de la organizacin y que por tanto buscan
un cambio en su interior, entonces la comunicacin externa es aquella en la que estos mismos elementos se dirigen hacia
afuera de la empresa.
Definiendo, Hernndez nos dice que este tipo de comunicacin es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar una
imagen favorable o a promover sus productos o servicios. (HERNNDEZ, 2002)
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, Eyssauter afirma que la comunicacin de mercadotecnia va
de la mano con la organizacin, pues sta se comunica mediante sus productos y/o servicios, para lograr crear, modificar o
mantener la imagen deseada. (CASTAEDA, 2003: 78)
Los dos autores y De Marchis coinciden al clasificar los tipos de dicha comunicacin: relaciones pblicas, publicidad y
dentro de ella, la publicidad institucional. Aunque el ltimo autor, en su tercer modelo de estructura del gabinete de Comunicacin,
ubica a la mercadotecnia como parte de la comunicacin y no al revs, como lo afirma Eyssauter. (DE MARCHIS, 2002)
2.3.2.1
RELACIONES PBLICAS
Schewe citado por Castaeda distingue a las tambin conocidas como RR PP, como un medio de comunicacin de la
mercadotecnia tan importante como la publicidad. Y dice que su fin es crear una imagen favorable hacia la empresa entre sus
propios productos, empleados, accionistas y el pblico en general. Adems comenta, su labor es permanecer en constante
comunicacin con el pblico, creando una actitud positiva del consumidor y una buena predisposicin hacia la empresa
(CASTAEDA, 2003: 79)
En la misma lnea, De Marchis afirma que las Relaciones Pblicas son las encargadas de romper las barreras en el
entorno de las empresas, pues refuerzan el prestigio de los servicios y productos, adems de que se encargan de lidiar con las
relaciones de su espacio: clientes, sociedad en general, clientes potenciales, etc. Adems de ser la herramienta mediante la cual
se llega a la competencia para que conozcan nuestro lugar en el ambiente empresarial. (DE MARCHIS, 2002)
Por otro lado, el catedrtico afirma que dentro de las RR PP tambin encontramos las relaciones con los medios de
comunicacin, cuyo objetivo es que los medios se acostumbren a contar con la informacin que les damos y que la soliciten
cuando la necesiten, es decir, que nos vean como una fuente veraz y fiable. As, podremos transmitir los mensajes que
queramos hacer llegar a nuestros pblicos externos.
El autor asegura que estas relaciones deben ser:
Humanas, pues requieren un contacto directo, personalizado y peridico.
Cordiales, consecuencia de la periodicidad y la interdependencia entre ambos.
Profesionales, pues ellos saben lo que tienen que hacer y el departamento de comunicacin tambin.
Permanentes, en otras palabras, constantes y no slo cuando nos interesa o nos conviene.
2.3.2.2
PUBLICIDAD
Segn Pride citado por Arista Garza, es una forma pagada de comunicacin impersonal sobre una organizacin, sus
productos, o ambas cosas, que se transmite a una audiencia seleccionada como meta mediante un medio masivo. (ARISTA,
1998: 33)
El segundo autor, plantea que las personas y las organizaciones usan la publicidad para la promocin de servicios,
mercancas, ideas, temas y hasta personas. Adems propone a la publicidad como un mtodo promocional sumamente flexible
pues brinda a la compaa la oportunidad de llegar a mayores audiencias metas. (:33)
La desventaja de la publicidad es que su costo por persona a la que llega puede ser bajo, contrario a lo que se
invierte en ella. As, frecuentemente la publicidad
no brinda una retroalimentacin rpida. Es difcil medir sus resultados.
Adems en comparacin con las ventas personales, la publicidad no tiene un efecto persuasivo tan grande sobre los consumidores.
(:33)

De su lado, Schultz plantea a la publicidad como un mecanismo para transmitir informacin. Y la distingue como un
subconjunto de la mercadotecnia que se basa en la evolucin y coordinacin de la estrategia centrada en el producto y el
consumidor. As menciona sus objetivos: presentar un producto a una porcin del mercado y animar a los compradores a
aceptarlos, as como tratar de posicionar la marca, informando y persuadiendo al mercado meta con sus beneficios.
(CASTAEDA, 2003: 79)
2.3.2.3
PUBLICIDAD INSTITUCIONAL
Schultz citado por Castaeda, la concibe como una clase de publicidad: del producto e institucional. Y nos dice que
se dirige a promover la imagen de la organizacin, as como su reputacin o ideas, a diferencia de la otra, que se basa en el
producto en s. Adems de buscar el desarrollo o mejora de las relaciones con los clientes, otras organizaciones, miembros
actuales, empleados o pblico en general. (:79)
Relacin con el AO
La comunicacin externa entonces es el vnculo existente entre el exterior de la empresa y ella misma. Por lo tanto, es
la herramienta o vehculo que trae informacin y conocimiento del ambiente que rodea a la organizacin. Es decir, a travs de la
comunicacin externa, adems de que la empresa se promocione, busque una mejor imagen ante los dems, etc., tambin se
consigue una retroalimentacin del exterior hacia adentro, en el que si la empresa est implementando el AO, se dar cuenta que
sta trae informacin y conocimientos necesarios para estar al tanto de lo que rodea a la empresa, y proponer el empleo de
estrategias que le ayuden a adaptarse a los continuos cambios. Es as, como la comunicacin externa complementa la concepcin
de la empresa como sistema abierto dependiente tanto de sus partes internas como de las exteriores.
La informacin del ambiente proviene tambin de los propios empleados que escucharn algo fuera y lo comentarn dentro,
de algn cliente que llame diciendo algo, reclamando, de comunicados de prensa, notas, etc. Por lo tanto el empleado debe estar
preparado para distinguir la informacin que ser til o perjudicial a la empresa (a travs de la previa capacitacin y transmisin de
informacin implementadas por el AO) y llevarla consigo al trabajo no para crear rumores, sino para compartirla con los dems y
buscar herramientas para mejorarla o en su caso, mantenerla. Es decir, el entorno de la empresa, y sobre todo, el de los
propios empleados, llevar a su interior, informacin y conocimientos que pueden o no beneficiarle, pero de saber qu es lo
que pasa afuera, depender tambin cmo se funcione dentro. Debe tenerse muy en cuenta, que el entorno muchas veces
no puede controlarse, pero lo que pasa al interior s, y por eso en este trabajo de investigacin se propone al AO como una
alternativa que lograr lo anteriormente dicho.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.4.1
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Robbins citado por Alvarado y Estrada, afirma que hace diez aos, las organizaciones eran consideradas simplemente
como un medio racional con el cual coordinar y controlar un grupo de personas. Pero poco a poco los tericos de la organizacin
han comenzado en los ltimos aos, a reconocer y admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una
organizacin. Pues al igual que cada individuo que pertenece a ella, la organizacin tambin tiene su propia personalidad.
(ALVARADO Y ESTRADA, 2002: 23-24)
Segn Goffe y Jones, la cultura en una empresa est compuesta por smbolos, comportamientos y asunciones que son
ampliamente compartidos en el seno de una organizacin. As, definen a la cultura corporativa como la forma de actuar en una
organizacin, lo que hace nica a cada empresa. (: 23)
Entonces, cuando se logra tener esa forma comn de pensar, se obtiene una forma de accin comn en el lugar de
trabajo. As lo afirma Shockley citada por Valds, la cultura en una organizacin se entiende como la manera en que se realizan
las cosas y la forma de comunicarse para la realizacin de las actividades.
Tom D. Daniels y Barry K. Spiker complementan lo anterior apuntando que la cultura existe en una empresa cuando
los individuos de un grupo social tienen una referencia comn de interpretacin y accin, referencia que incluye los valores,
creencias y experiencias, que se traducen en costumbres, tradiciones e inclusive procesos de comunicacin. (VALDS, 2003: 30)
Robbins presenta una definicin que engloba los aspectos anteriormente citados: es un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que distingue a una organizacin de otras. (ROBBINS,
1993: 620) El mismo autor identifica las caractersticas primarias que de manera general engloban la esencia de la cultura:
La identidad de los miembros: el grado en que los empleados se encuentran identificados con la organizacin como
un todo y no slo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales.
nfasis en el grupo: el grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas: el grado en que las decisiones de la administracin toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin en unidades: el grado en que se fomenta que las unidades de la empresa funcionen coordinada e
interdependientemente.
El control: el grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y controla la
conducta de los trabajadores.
Tolerancia y riesgo: el grado en que se fomenta la agresividad, innovacin y capacidad de riesgo en los empleados.
Los criterios por compensar: grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los
ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al
rendimiento.
Tolerancia al conflicto: grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y crticas.
El perfil hacia los fines o los medios: grado en que la administracin se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organizacin controla y responde a los cambios del entorno

externo, observndose como un todo. (:620)

Por su parte Denison habla de cultura al referirse a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen
los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. stos perduran porque tienen un significado para los
miembros de la organizacin. (DENISON,1991: 2)
2.4.2
PERSPECTIVAS
La cultura organizacional es un trmino descriptivo que se refiere a la forma en la que los trabajadores perciben las
caractersticas anteriores, y no si les agradan o no estn de acuerdo con ellas. Es decir, no es un concepto evaluativo, a diferencia
del de satisfaccin laboral. Adems, la cultura que expresa los valores centrales compartidos por la mayora de los integrantes de la
organizacin, se denomina la cultura dominante. Pero la existencia de una cultura general, no evita que dentro de la misma
organizacin se desarrollen subculturas, entendidas como miniculturas que suelen definirse de acuerdo con la denominacin de
departamentos y la divisin geogrfica. As, los valores centrales de la cultura organizacional, los que son aceptados en toda la
empresa, prevalecen aunados a otros especficos de cada subcultura. (ROBBINS, 1993:623-624)
Daniels y Spiker sealan dos perspectivas de la cultura dentro de la organizacin: la funcionalista y la interpretativista.
La primera plantea como metas al desarrollo y cambio de la cultura en la organizacin con el objetivo de lograr la
eficiencia necesaria en la empresa, definiendo a la cultura como el conjunto de instrumentos de la vida organizacional, tales
como los mitos, historias, leyendas y rituales que deben promoverse realizando una serie de actividades en el que se encuentre el
control del instrumento cultural mediante el manejo eficaz y viable de los smbolos. Por otro lado, la segunda perspectiva establece
una meta que consiste en la descripcin y la crtica de la cultura organizacional tomando como referencia al significado que de
sta tienen los miembros de la empresa. Y define a la cultura como una referencia que permite la interpretacin comn, que
propone la realizacin de estudios de los significados representados en cada miembro de la organizacin, y posteriormente realizar
un discurso en el que se realcen los smbolos ms importantes. (VALDS, 2003: 30-31)
2.4.2
QU BUSCA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Como ya mencionamos, la cultura organizacional permite la cohesin de las conductas individuales y la unificacin de la
visin empresarial para lograr los objetivos organizacionales. Pero cules son sus funciones especficas?, de acuerdo a
Robbins son:
Desempear un papel que defina lmites, es decir, que seale diferencias entre nuestra organizacin y las dems.
Conferir a la empresa un sentido de identidad.
Facilitar la generacin del compromiso con algo superior al inters personal de cada empleado.
- Reforzar la estabilidad del sistema social. (ROBBINS, 1993: 626)
De acuerdo a lo anterior, la cultura est orientada al logro de las metas de la empresa. Denison, plantea que dentro de estos
objetivos tocados por la cultura se encuentran la efectividad de las acciones realizadas y el rendimiento de sus empleados. Pues, las
estrategias utilizadas, la estructura de la organizacin tienen su origen en las convicciones y en los valores de la misma.
(DENISON, 1991: 159) As, plantea una relacin directa sobre estos dos factores, que desembocan necesariamente en mayor
productividad.
2.4.3 CULES SON SUS COMPONENTES?
Para que la empresa tenga el xito esperado, es necesario que los empleados se sientan identificados con ella, por lo
que deben fomentarse los elementos de la cultura organizacional, logrando que todos compartan la visin propuesta por la propia
empresa. De acuerdo a Bez e Ibarra, los elementos de la cultura organizacional son:
1) Misin: definida como la razn de existir y ser de una empresa. La cual responde a cuatro cuestiones
fundamentales: quines somos?, qu hacemos?, para quin lo hacemos?, y por qu lo hacemos?. Teniendo las
respuestas a dichas interrogantes se contemplar que la misin sea o est:
- Enfocada al cliente
- Positiva y motivadora
- Entendible para todo el personal
Difundida, entendida y aprendida por todos los trabajadores de la organizacin. As mismo, la misin debe ser
concreta, objetiva y flexible, pero sin dejar los valores establecidos, que cumpliendo en su totalidad los objetivos
impulsar el cambio. De esta forma, las acciones se encontrarn guiadas y orientadas al propsito de las mismas.
2) Visin: es una herramienta administrativa que permite, con base en acontecimientos presentes, proyectar el futuro de
la organizacin. En otras palabras, es proyectar a futuro la misin empresarial. sta debe cumplir las siguientes
caractersticas:
- Definir claramente el futuro deseado
- Tener un enfoque definido
- Representar para la organizacin un reto alcanzable
- Ser altamente motivadora para todos los integrantes
Ser redactada en un lenguaje entendible y de ser posible, tener la particularidad de que sean
memorizables los elementos bsicos de la misma.
3) Filosofa: es la piedra angular necesaria para construir una base slida que permita orientar la organizacin hacia el
xito de forma planeada, hacindola ms gil, dinmica y flexible proporcionando facilidades para el desarrollo del
liderazgo con un sentido de direccin adecuado y bien definido.
4) Valores: son la base para formar una cultura de trabajo, la cual constituye la disciplina esencial para guiar al xito a
cualquier organizacin. Los autores presentan los valores ms comunes dentro de la empresa:

Enfoque al cliente
Calidad
Mejora continua
Trabajo en equipo
Seguridad ante todo
tica y honradez
Respeto a la dignidad humana
Comunicacin abierta (ALVARADO Y ESTRADA, 2002: 26-29)
Estos elementos en conjunto, cubrirn la necesidad primaria de cualquier organizacin, creando una actitud de mejora en
los mtodos de produccin, en las habilidades y conocimientos tcnicos y de procesos, as como las actitudes de disciplina y
adopcin de los hbitos de conducta general. (:29)
2.4.4
CMO SE APRENDE Y MANIFIESTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Robbins puntualiza que la cultura original se deriva de la filosofa de los fundadores, y lo que los primeros
miembros a quienes los primeros miembros contrataron aprenden con sus propia experiencia. Es decir, los actos de la alta
direccin establecen el clima general de la conducta aceptable y de la no aceptable, dependiendo tambin de que los empleados
socialicen si la integracin de los elementos de la cultura es exitosa. (:26)
Siguiendo esta lnea, Denison afirma que la naturaleza de una determinada cultura es un reflejo de las estrategias
originales de los fundadores de una empresa, as como tambin las cosas que se han aprendido y conservado con el tiempo.
(DENISON, 1991: 159)
Stephen Robbins, afirma tambin que la cultura se transmite a los trabajadores de diversas formas, en las que encontramos
los relatos de casos, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. De este modo, al crear una identificacin de dichos aspectos,
se crear un cdigo interno que ser aceptado por los empleados y que utilizarn da a da convirtindose en algo natural en su
funcionamiento y desempeo laboral. (ALVARADO Y ESTRADA, 2002: 26)
Fernndez de Collado citado por Valds, nos presenta las manifestaciones de la cultura organizacional:
a) Conceptual simblico: forma en las que se puede explicar o representar objetiva o subjetivamente al hombre, al mundo, lo
suprasensible y a la relacin entre ellos. Ejemplos de esta manifestacin son: la filosofa organizacional, la misin, sus
estrategias, objetivos y programas. Adems de los mitos y creencias de la organizacin.
b) Conductuales: pautas de comportamiento e interaccin entre los miembros del sistema cultural. Comprenden desde el
lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las diferentes formas de interaccin dentro de la empresa.
c) Estructurales: pautas de comportamiento directa, que pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema.
Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura del poder, las formas de operacin y la estructura social.
d) Materiales: recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad, que propician el bienestar del
sistema cultural. Es decir, los recursos tecnolgicos, la instalaciones, mobiliario y dems equipo con el que cuenta la
organizacin.(VALDS, 2003: 31 y HERNNDEZ 2002)
De manera resumida podemos decir que la cultura organizacional es algo que existe an si no se estudia, al igual que
la comunicacin. Son procesos y conceptos inherentes a la empresa, pues est conformada por seres humanos. Los dos buscan el
logro de los objetivos organizacionales a travs de sus propias tcnicas, herramientas y fomento de sus caractersticas y
elementos. As, la cultura busca que los empleados sepan qu hacer, cmo hacer y cul es la importancia de sus acciones,
lo que puede fomentarse a travs de la comunicacin que se tenga dentro de la misma. Pero no se debe olvidar que la
cultura es la herencia de lo que los fundadores y directivos han dejado a la empresa mientras han pasado por ella, por lo que
sera conveniente evaluarla cuando se presenten o prevean cambios, para adaptarla de manera adecuada al tiempo y espacio
presente.
Adems, tomando las ideas de Jos Guadalupe Vargas, en el afn de conseguir organizaciones aprendientes, se est
observando la generacin de una cultura y una dinmica dirigidas al fomento de la capacidad de aprendizaje en las organizaciones,
es decir, un aprendizaje continuo de acuerdo con el ritmo actual, donde el cambio es la regla y la estabilidad la excepcin.
Por lo tanto, en la organizacin aprendiente que comparte y usa el conocimiento de tal forma que sus miembros unifiquen sus
esfuerzos a los de la empresa que lucha por responder a los desafos y cambios de su entorno, la estrategia y la cultura estn
estrechamente ligados, pues el ser una organizacin aprendiente constituye una actitud y un estilo de vida. As Vargas expone la
idea de que existe una vinculacin entre la visin, la estrategia general de organizacin y la estrategia de innovacin que tienen
lugar en una cultura organizacional. (VARGAS, 2001:2) (ver figura 3)
Figura 7
INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES APRENDIENTES
Estrategia y
planes de
innovacin

Metas y
estrategias
Entrenamiento
educacin y
comunicacin

CULTURA

Implementacin de
actividades

ESTRATEGIA

Identificar fallas
Autovaloracin

Comunicacin y
despliegue de
poltica