FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

La literatura disponible sobre gerencia contiene una gran variedad de enfoques,

puntos de vista y filosofas que ofrecen un enmaraado baturillo de ideas,
principios, mximas y otras generalizaciones. En ese diluvio de conceptos
sobre gerencia, resulta difcil orientarse.
En algunos casos las directrices no concuerdan entre s; en otros la
informacin aplicada a las operaciones de la agencia, es realmente
desorientadora. En algunos casos, puede que la informacin resulte bastante
apropiada tratndose de negocios ms pequeos o de organizaciones con un
programa homogneo. Pero si se aplican a operaciones de una agencia
compleja, estos conceptos pueden ms bien crear problemas que soluciones.
Es imperativo emplear un proceso gerencial que garantice mejor la eficacia de
las operaciones. Proceso --distinto a procedimiento-- es el conjunto de las
fases sucesivas de un fenmeno; en este caso el fen6meno de la gerencia.

GERENCIA: UN MEDIO HACIA UN FIN

El trmino gerencia se define como un proceso de organizacin y empleo de
recursos para lograr objetivos predeterminados.
El objetivo global de la gerencia de una agencia es lograr eficiencia mxima en
sus operaciones al llevar a cabo las misiones que se le asignen. Tanto la
operacin en si, como la gerencia de esa operacin, son medios hacia un fin, a
saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo cual emprendemos esa
operacin, se llama objetivo. La medida en que logremos alcanzar el objetivo,
revelar el grado de eficacia de la operacin. De modo que el trmino eficacia
no tiene ningn significado, excepto en su vinculacin con el objetivo que
deseamos alcanzar.
. El xito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones. Aun
los ms lgicos diagramas de organizacin, programas de planificacin,
documentos de personal y dems mecanismos gerenciales resultan intiles si
no logran el propsito especifico que se espera de ellos. La introduccin de
mecanismos gerenciales tericamente buenos
que no producen los resultados deseados puede ser hasta peligrosa, pues ello
sugiere que las cosas estn hacindose bien simplemente por que el elemento
de organizacin funciona bajo esa buena gerencia.

No acta bien el ingeniero que justifica su diseo de una maquinara, diciendo

meramente que sta rene las mejores caractersticas mecnicas. Un buen
ingeniero demuestra que la mquina que l diseo hace el producto deseado,
mejor o ms barato que ninguna otra maquina disponible. Esa es la prueba
para la aceptacin o rechazo de la maquinaria y es igualmente la prueba para
la aceptacin o rechazo de mecanismos y medios gerenciales. . Todas las
actividades que realice cualquier agencia estn relacionadas con las funciones
y misiones asignadas a sta por autoridades superiores. Para realizar una
misin asignada, tenemos que definir cual es esa misin quin va a hacer el
trabajo requerido y quin ser responsable de llevar a cabo las operaciones.
Tenemos que expresar el esperado logro en trminos de planes y programas
que indiquen cunto de que cosa se necesita para producir en qu fecha; es
decir, tenemos que establecer metas de produccin y planear el trabajo para
alcanzar esas metas.
El gerente organiza y supervisa el trabajo y entrega el producto final. Durante el
proceso de organizar el trabajo los gerentes deben estar en alerta para
conservar los recursos para producir el mximo volumen de resultados finales
sin prdida de recursos ni tiempo. A este fin, cada uno debe emplear mtodos
eficientes para hacer las cosas.
La entrega del producto final terminado debe evaluarse en trminos de su
concordancia con los requisitos de volumen, calidad y tiempo establecidos en
la misin asignada. Esta evaluacin es la base para juzgar si el gerente ejecut
lo que se supona ejecutara esto nos conduce a la pregunta de que es lo que
hace el gerente.

QUE HACE EL GERENTE?

El gerente es la persona que consigue se hagan cosas mediante los esfuerzos
de otras gentes; y al actuar as, est primordialmente interesado en obtener
resultados. Dentro de cualquier agencia gubernamental, los gerentes son, en
todos los niveles, los jefes, subjefes y supervisores, cuya misin es lograr que
se obtengan resultados mediante los esfuerzos de subalternos.
La mecangrafa escribe a mquina; el artista pinta; el mdico ejerce la
medicina; y cada uno. de ellos ejecuta una serie de actos o funciones que son
peculiares a su trabajo. Con el gerente pasa lo mismo. Ejecuta funciones que
son caractersticas de la gerencia.

La accin del gerente se subdivide y clasifica en planear organizar, coordinar,

dirigir, y controlar,. Estas son las cinco funciones que ejecuta todo gerente en
todo nivel.
Se podr captar una idea cabal del contenido de estas funciones concentrando
la atencin en el tipo de preguntas que el gerente debe hacerse a si mismo.
Formulndose estas preguntas e instrumentando sus contestaciones, esa
persona estar ejecutando funciones de gerencia.
Qu es lo que ha de hacerse? Esta pregunta tiene que ver con planear
objetivos y definir metas especficas a alcanzarse por una proyectada
operacin. Es en este punto que se determinan los diferentes aspectos
relacionados con el volumen de trabajo cunto de qu cosa ha de hacerse.
Cmo dividir el trabajo? Esta pregunta envuelve el rea de la utilizacin de
recursos humanos, asignndose la debida responsabilidad y autoridad para
facilitar el eficaz funcionamiento de todos los elementos de organizacin. Las
respuestas correctas culminan en organizaciones que producen resultados.
Cmo hacer el trabajo? Esta pregunta tiene que ver con mtodos y tcnicas
a usar en la ejecucin de las tareas asignadas. Trata de los mtodos,
procedimientos y norma, que regirn la operaci6n, tanto los ya existentes como
los que hayan de desarrollarse.
Quin ha de hacer el trabajo? Esta pregunta cubre el rea del personal
envuelto en la ejecucin eficaz del trabajo en si, e incluye la consideracin de
las cualidades y habilidades de los trabajadores individuales a la luz de su
aportacin al programa global. Atae a los requisitos, disponibilidad,'
preparacin, clasificacin, asignacin y uso del personal.
Con qu hacer el trabajo? Esta pregunta trata de las facilidades, el material
y los fondos necesarios y disponibles para llevar a cabo el proyectado trabajo.
Cundo hacer el trabajo? Esta pregunta se refiere a la debida ubicacin de
la tarea asignada, dentro del horario estipulado para todas las tareas afines; e
incluye el establecimiento de prioridades para los diversos elementos de la
tarea.
Cun bien debe hacerse el trabajo? Esta pregunta cubre la determinacin
de normas en cuanto a calidad de ejecucin y resultados finales, para luego
poder comparar esos resultados finales con el objetivo que se haba trazado.

Cun bien se est haciendo el trabajo? Esta pregunta envuelve la

evaluacin de los resultados en trminos de su concordancia con el patrn
fijado, su conformidad con las metas planeadas, su exactitud con los horarios
fijos y su aportacin a la eficacia global de la organizacin.
El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas preguntas establece
claramente la diferencia entre los esfuerzos de los subalternos y el esfuerzo del
gerente. Los subalternos transforman algo en alguna cosa por medio de uno o
ms procedimientos diversos de trabajo. Como individuos, usan sus
herramientas con los materiales, mueven objetos, limpian, trasladan rcords,
mecanografan, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen otras cosas por el
estilo. Los procedimientos de trabajo se aplican para lograr algo que tiene valor
o significado. Deben producir algo ms conveniente que la materia prima y los
ingredientes originales disponibles.
Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se preocupa ms de los
porqus y los por cuntos o lo que comnmente se llama el significado y el
propsito de las actividades a que se dedican los subalternos y de lograr
resultados. Su tarea es conseguir que los procedimientos de trabajo produzcan
nuevos valores que se ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman
objetivos especficos. Cuando est envuelta ms de una operacin, el logro de
objetivos especficos viene a ser cuestin de integrar ordenadamente las
operaciones individuales.
Para integrar operaciones individuales, el gerente debe saber qu producto
final se desea; entonces debe organizar las operaciones de modo que la
aportacin de cada operacin individual se coordine para alcanzar todas juntas
los resultados deseados. As, el gerente brega con operaciones mientras que
los subalternos elaboran objetos.
El bregar con operaciones requiere estar familiarizados con los procedimientos
individuales y sus potencialidades y tener una visin razonablemente clara del
objetivo de todas las operaciones. El gerente ha de estar capacitado para
concebir estas operaciones globalmente y tambin como un gripo de partes:
relacionadas entre si, todo dentro de su contextura tcnica y sustantiva.
Igualmente importante es su criterio para determinar qu pasos habrn de
servir mejor el objetivo que se persigue con la actividad.
Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de percibir, comprender y conciliar
muchos factores que influyen sobre la eficacia de sus operaciones. No basta
que despliegue competencia profesional en el manejo de los aspectos tcnico y
4

sustantivo. Tambin ha de poseer y aplicar , otras habilidades , tanto con

respecto al personal por cuyo medio se efectan las operaciones, como en lo
tocante a las influencias externas a que est sujeta la organizacin. La
sincronizacin en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo, asesoramiento de
subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones con la
comunidad y una multitud de otras acciones y requisitos que envuelven
relaciones humanas,'tanto individuales como de grupo, son inherentes a la
funcin del gerente. En suma, el liderazgo es parte integrante de la funcin
gerencial.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una organizacin siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves
tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de una
institucin. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso institucional nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es

una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente

en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso
y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero,
necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estimulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente
que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
6

organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la

organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

CARACTERSTICAS DEL GERENTE:

Las caractersticas de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la
eficacia que este tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).
Ser gerente no es slo dirigir actividades, implica ser un buen lder, es saber el
proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe
saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Las caractersticas del gerente se pueden resumir en:

Madurez emocional.
Desarrollo intelectual.
- Marco de valores definidos.

Claridad de objetivos.
Apertura y flexibilidad.
Visin a futuro.
7

Cultura general.
Eficaces relaciones pblicas y humanas.
Conocimiento pleno de la organizacin.
Responsabilidad, compromiso y disciplina.

ESTILOS GERENCIALES:
Los estilos gerenciales o estilos de direccin no son elegibles o al gusto de
cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carcter y del
temperamento de las personas.
Un gerente no puede optar entre ser autocrtico o democrtico, no es materia
sujeta a decisin si acta de una forma , ms participativa o menos
participativa, slo puede actuar de una forma, conforme a sus valores,
experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de
un rango de matices.
Se puede definir "Estilo de Gerencia"como la forma en que una persona

se relaciona con sus subordinados al interior de una organizacin.

Estos estilos gerenciales son:
AUTOCRTICO: En el estilo autocrtico el gerente se reserva las

siguientes funciones:
Selecciona las alternativas posibles de accin.
Evala las diferentes alternativas.
Decide cul alternativa se llevar a cabo.
Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas).
Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).
Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y como
l se las define.
o

o
o

CONSULTIVO: En el estilo consultivo la primera funcin es definir

los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el gerente
conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus
propias ideas, tambin realiza las siguientes funciones:
Seleccionar las alternativas.
Evaluarlas.
- Elegir la mejor.

o
o
o
o
o

Hacer la ejecucin.
Controlar.
DELIBERATIVO: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y
hace participativa las dos primeras funciones, esto es:
Definir los objetivos y metas, y
Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.
La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la
alternativa optima, la asignacin de tareas, y el control
sigue hacindolas l personalmente.

RESOLUTIVO: En el estilo resolutivo, se ampla un poco ms la

plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas y
objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la
evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la

decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y controla la

accin.
DEMOCRTICO: En el estilo democrtico hay una accin

participativa de los subordinados en la mayora de las funciones:

En conjunto se definen metas y objetivos.
Se seleccionan las alternativas posibles.
Se evalan las mismas.
Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
PARTICIPATIVO: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente

solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control est

en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, as que en
este estilo se resuelve en conjunto:
o
La definicin de objetivos.
o
La seleccin de alternativas de accin posibles.
o
La evaluacin de ellas.
o
La eleccin de la alternativa ptima.
o
La asignacin de tareas.
COLEGIADO: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en

o
o
o
o

conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia

solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy
especiales, por ejemplo:
o
Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su
especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.

Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y

situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos,
ayuda a la generacin de situaciones desconocidas.

Un gerente de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus experiencias y

valores, se siente ms cmodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la
flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las
circunstancias as lo aconsejan o lo permiten.
El estilo de gerencia est tambin muy ligado con la capacidad de delegacin
de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrtico, porque son
incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso
o porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la organizacin.
Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia,
su mtodo es control visual, por observacin detectan las desviaciones y
ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es
efectiva, mientras la persona est presente, pero es obvio que nadie puede
estar presente en todo momento, en todas las instancias de la una
organizacin, por lo que el mtodo no es el ms conveniente para un gerente.

PERFIL DEL GERENTE:

El perfil son los rasgos que se desean obtener de un individuo y los de un
gerente son:

INTELIGENCIA: La inteligencia emocional facilita el desempeo y

permite el xito en la gestin, principalmente por el buen manejo de las

relaciones interpersonales, una clara comunicacin y una disposicin para
adaptarse a diferentes estilos de personas y de situaciones y buen uso de
los mtodos de trabajo.
AUTONOMA: Son personas que fijan objetivos y se autoevalan a

mediano y largo plazo. Proyectan su posicin al futuro. Toman decisiones

acertadas con rapidez, analizando diferentes alternativas. Son capaces de
subsanar errores.
CREATIVIDAD E INNOVACIN. Generan ideas nuevas, y si no son

creativos logran utilizar la experiencia en situaciones nuevas. Mejoran las

herramientas y mtodos ya existentes.
EMPODERAMIENTO: Delegan con confianza reconociendo las
caractersticas de cada colaborador y brindando apoyo cuando lo
necesitan. Se comunican abierta y espontneamente con su grupo

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permitiendo que toda la informacin sea concebida en el momento de

trabajar en un proyecto.
LIDERAZGO: Dan libertad a sus colaboradores supervisando los
resultados, ensean a partir de sugerencias, dando lugar al aporte de ideas
y escuchando a su personal. Son personas con un trato cordial, amable y
atento a las caractersticas de los otros. Se adaptan a los grupos a travs
de una conducta flexible y abierta al dilogo. No juzgan, comprenden ms
que lo que critican. Son humildes y solidarios. Si algo no los satisface
buscan el momento y la mejor forma de expresarlo. Para resolver
situaciones de conflicto ponen distancia y actan objetivamente. Fijan
lmites de comportamiento de una manera convincente mostrando su
liderazgo.

LA GERENCIA DEL FUTURO:

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y
sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los
nuevos rumbos hechos que tienen una relevancia no slo local sino a nivel
mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de
referencia se tornan obsoletos pierden validez ante nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin
piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana,
gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las
acciones de la organizacin.
La incertidumbre, en algunos casos crnica y progresiva, acerca de la
evolucin de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente
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ansiedad por parte de lo ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer

mediante la identificacin de algunas caractersticas que, define el perfil del
gerente del futuro.
Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del
perfil de los gerentes del futuro es, crecientemente, su capacidad para
establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una
correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y
efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de
negocio, la excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de clientes,
de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos
no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y
del aprendizaje, algo adquirido con la prctica.
El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las
habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda a los
directivos.
Los gerentes del futuro sern similares a los de la dcada de los noventa, pero
no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variaran.
Idiomas, estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin
son algunos aspectos a tener en cuenta para ser un gerente. Lo primero es
tener ganas de conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor
medicina es la confianza y la peor la infravaloracin personal o el desnimo.
Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran
ms inseparables; deber ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y
lder, pero para organizar necesita saber hacia donde va, como va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada
poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra
el lder siempre ha sido caractersticos obre los dems.
Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las
cosas malas que pueden afectar a una organizacin, y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino
herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin
puntos negros que opacan el panorama.
Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas,
personales, especficas y generales; "la idea es concebir una mquina perfecta

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para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se

refiere, pero con mucho corazn y carisma entre las personas".

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los
subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no
hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que
no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser
definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de
un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte
en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos
predeterminados.

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