LOGSTICA

FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS

Universidad Nacional de San

Agustn

ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL

cadena de suministro

Integrantes:

Chucuya Bjar, Vctor Sal

Mamani Quispe Carlos Francisco
Soto Leiva , Jos
Subia Pacsi, Jessie

Arequipa Per
2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

LOGSTICA

CAPITULO 1
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ENTENDER QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO

En este captulo se presentara una exposicin conceptual de lo que es una
cadena de suministro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en
consideracin al disearla, planearla y operarla.

1.1 qu es una cadena de suministro?

Est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor sino tambin a
los transportistas, almacenistas, vendedores, e incluso a los mismos
clientes.
El cliente es parte integral de la cadena de suministro. De hecho el
propsito principal de estas es satisfacer las necesidades del cliente y en el
proceso generar una ganancia. El termino cadena de suministro evoca la
imagen de un producto o suministro que se ve a lo largo de la misma. De
proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas.
La mayora de las cadenas de suministro son en realidad redes. Podra ser
ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura
de las cadenas de suministro.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser
administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario
que cada etapa est presente en la cadena de suministro. El diseo
apropiado de esta depende tanto de las necesidades del cliente como de las
funciones que desempean las etapas que abarca.

Proveedor

Proveedor

Detallista

Cliente

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Distribuidor
Detallista
Fabricante

Cliente

Fabricante

Distribuidor

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PROCESO DE INTEGRACIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
Etapas
Etapa 1: Elemental

Compra - materia prima

Control de materiales
Produccin
Ventas
Distribucin servicio al cliente

Etapa 2: Integracin funcional

Manejo de materiales materia prima
Manufactura
Distribucin servicio al cliente
Etapa 3: Integracin interna
Manejo de materiales materia prima
Manufactura
Distribucin servicio al cliente
Etapa 4: Integracin externa
Proveedores materia prima
Cadena de suministro interna
Clientes servicio al cliente

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Etapa 1. Pirmide Fragmentada

Etapa 2. Integracin Funcional

Cliente

Proveedor

Cliente

Proveedor

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La competencia entre cadenas de suministros

Alineacin en Diferentes Niveles

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Los Participantes

Qu es una Cadena de Suministro?

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La mayora de las cadenas de suministro son series de agrupaciones

entrelazadas, estableciendo una red o una cadena de cadenas de
suministro.

Visibilidad y Desempeo en la Cadena de

Suministros Estrategias y Barreras

Mucho se ha escrito acerca de los beneficios y riesgos potenciales que

representa para una compaa la especializacin en trminos de la estrategia
de outsourcing pero, cul es el impacto, que sobre la cadena de suministros
completa, tiene la decisin de especializarse, sobre todo en el contexto de un
mercado emergente?

El impacto de la Especializacin sobre la visibilidad y el desempeo de la

Cadena de Suministros
En bsqueda de competitividad, muchas compaas han resuelto especializarse
en la produccin de slo algunos de los elementos que conforman la oferta de
valor. Oferta, que en la mayora de los casos es desarrollada y entregada al
consumidor, no por compaas de forma individual, sino por cadenas de
suministros completas. Estudios recientes de Aberdeen Group muestran que
70% de las cadenas, como consecuencia de la especializacin, ha aumentado

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el nmero de actores entre los proveedores de materias primas y el
consumidor final, generando fragmentacin.

Con ms actores en una cadena, y de forma simplificada como en un juego de

telfono roto, la informacin se distorsiona y la visibilidad a lo largo de los
procesos de la cadena de suministros, en general, disminuye, afectando el
desempeo de las operaciones (ver Figura 1). Un desempeo pobre se ve
reflejado en problemas de la gestin como el efecto ltigo (bullwhip effect):
amplificacin de la demanda, demora en la respuesta al cliente, aumento
desmedido del inventario, retraso en la entrega de productos, e incremento en
los costos logsticos.

Figura 1.Estrategias para mejorar el desempeo en cadenas de suministros altamente

fragmentadas

Mejorar el desempeo, depende de que cada compaa sepa qu est

ocurriendo en cada etapa relevante de la cadena, es decir, requiere un alto
nivel de visibilidad. Consecuentemente, alcanzar la visibilidad requerida para
tomar

decisiones

efectivas

eficientes,

demanda

que

las

compaas

intercambien informacin sobre factores clave como las condiciones de los

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mercados de clientes y de proveedores, la capacidad, el desempeo y los
riesgos de las operaciones.

Estrategias para Mejorar la Visibilidad en Cadenas de Suministro Fragmentadas

Una de las formas de mejorar la visibilidad es a travs de la integracin
vertical o insourcing, con los que se reduce el nmero de actores de la
cadena (ver ). En Agosto de 2009 PepsiCo, por ejemplo, adquiri sus dos
embotelladoras ms importantes en Norteamrica por USD 7.8 billones. Esta
operacin, de acuerdo a la compaa, conducir a procesos de decisin ms
veloces y ayudar a llevar al mercado, productos nuevos de forma ms rpida
y eficiente, es decir, conducir a un desempeo superior de su cadena de
suministros.
implementar

Sin

embargo,

teniendo

en

estrategias
cuenta

por

como

esta,

ejemplo,

no
que

son

fciles

requieren

de
una

reorganizacin importante de los procesos y en la mayora de los casos, la

totalidad de sus beneficios se obtiene, no de forma inmediata, sino solamente
despus de un cierto periodo de tiempo.

Por otro lado, sin cambiar el nmero de actores, se puede hacer referencia
especial a tres estrategias, que promueven de forma intencional la visibilidad
(ver ):

Integracin Virtual: Utilizar sistemas de informacin interconectados

para gestionar los diferentes elementos de la oferta de valor, conduce al
reemplazo de los flujos de recursos fsicos por flujos de informacin,
como base de las relaciones y la coordinacin entre los miembros de la
cadena (p.e. el modelo de negocios de Dell).

Integradores de Sistemas: Proveedores de servicios especializados

que optimicen la gestin de los flujos de informacin y materiales con
base en los objetivos de un grupo de compaas o de toda la cadena
(p.e. 3PL/4PL).

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Co-operacin:

Sin

contar

con

un

factor

prioritario

que

defina

claramente la estructura de la relacin, las compaas comparten de

forma libre y voluntaria la informacin que consideran relevante para su
operacin, ajustndose a acuerdos formales o no formales. La intencin
y la voluntad de cooperar se consideran tambin como caractersticas
bsicas de las estrategias mencionadas anteriormente.

Hasta ahora hemos podido observar que si se toma la cadena de suministros

como un sistema, un incremento en el nmero de elementos (en este caso
actores de la cadena) y sus relaciones, incrementa la complejidad y reduce la
visibilidad del sistema. La falta de visibilidad finalmente conduce a un
desempeo pobre de la cadena de suministros. Al mismo tiempo, poner en
marcha algunas estrategias reduce este efecto negativo.
Pero, es suficiente limitar las causas potenciales del bajo desempeo, de
forma nica, al hecho de tener un mayor nmero de actores en la cadena?

Caractersticas del Sistema y su Impacto en el Desempeo de la Cadena de

Suministros
Parece ser relevante incluir en el anlisis factores adicionales que pueden
causar una reduccin en la visibilidad las caractersticas del sistema y de sus
elementos.

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Figura 2. Caractersticas del Sistema y su Impacto en el Desempeo de la Cadena de Suministros

Haciendo referencia a la misma estructura general de la relacin ilustrada con

anterioridad, la figura 2 muestra, adicionalmente al impacto negativo que tiene
sobre la visibilidad un incremento en el nmero de actores, el efecto de las
caractersticas del sistema que empeoran el desempeo de la cadena de
suministros (ver ):

Aspectos

comportamentales:

La

desconfianza,

as

como,

el

oportunismo, hacen referencia a las caractersticas de comportamiento

de los actores. En los casos en los que se hace uso inadecuado de
informacin relevante proveniente de los socios de negocios o se
presenta informacin falsa o errnea, la visibilidad como se describi
antes, desaparece.

Volatilidad: Cambios (frecuentes) de los atributos de las caractersticas

del sistema (p.e. cambios en las tasas de cambio o en los patrones de
demanda) requieren, en el caso ideal, ajustes de los planes existentes en
tiempo real. A medida que la compaa toma un tiempo ms largo para
reaccionar a un evento relevante, aumenta la probabilidad de que un
nuevo evento relevante tenga lugar, haciendo obsoletos los ajustes
hechos para enfrentar el primero.

Disponibilidad de la informacin: Si en la cadena, la informacin

relevante no existe o no se encuentra disponible para los actores, la
visibilidad, no alcanza los niveles requeridos para tomar decisiones que
garanticen el alto desempeo deseado.

Si la informacin sobre caractersticas relevantes de la cadena de suministros

no es suficiente o no es la correcta, hay fallas en la visibilidad. Esta situacin,
lleva a que las compaas acten con base datos que no revelan el estado real
del sistema, traducindose fcil y rpidamente en malas decisiones y niveles
de desempeo insatisfactorios en las operaciones de la cadena.

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En mercados emergentes, que se describen generalmente como voltiles y en
los cuales las compaas suelen enfrentar problemas relacionados con la
disponibilidad de la informacin, resulta de especial importancia, tomar en
cuenta estos aspectos adicionales. Si las caractersticas de comportamiento
cuyo impacto sobre

la cadena de

suministros

es negativo

son

ms

pronunciadas para mercados emergentes que para otros ambientes de

negocios es una hiptesis difcil de evaluar. Sin embargo, los directivos de las
compaas deben ser conscientes de su impacto potencial.

A pesar del potencial de la especializacin como una estrategia de agregacin

de valor, las compaas deben re-pensar, en trminos de la cadena de
suministros completa, la forma en la que evalan sus beneficios, teniendo en
cuenta que la fragmentacin resultante puede debilitar la posicin competitiva
de la cadena y de sus elementos. Si el ambiente del sistema se caracteriza
adicionalmente por altos niveles de desconfianza, de oportunismo y de
volatilidad, y hay problemas con la disponibilidad de la informacin, los efectos
negativos antes mencionados pueden multiplicarse sin control.

Logstica Internacional: Venciendo las

Dificultades
Los directivos de las empresas que mueven sus productos a travs de las fronteras del
pas saben muy bien que no es lo mismo el movimiento logstico domstico que el
internacional. La Cadena de Suministro Internacional no es una simple extensin de la

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Cadena de Suministro Domstica; una serie de factores adicionales a los tpicos de
cualquier cadena de suministro hacen la tarea ms difcil. Si bien la expansin del
comercio internacional en el mbito global ha propiciado importantes adelantos en la
infraestructura logstica de los pases, particularmente en lo que se refiere a medios de
transporte, desregulaciones y en la simplificacin de los procesos aduanales, la
realidad muestra que muchas de las dificultades inherentes al comercio internacional
an no se han resuelto.

Diferentes culturas, idiomas, monedas, regulaciones y prcticas logsticas son factores

que dificultan el movimiento de productos; estos factores estn en su mayora fuera de
la competencia de las empresas, entonces qu puede hacer la firma para enfrentarse
con estas dificultades?

En este artculo nos proponemos analizar tres factores que competen al mbito de la
empresa y que tienen alto impacto en el buen desempeo del movimiento logstico
internacional: la estructura de la cadena de suministro, los recursos humanos y el
manejo del riesgo y la incertidumbre.

La Estructura de la Cadena de Suministro

Una Cadena de Suministro Internacional surge por la necesidad de integrar
proveedores internacionales, por la exportacin de productos finales o por una
integracin global de las operaciones de abasto, produccin y distribucin.

Cuando la empresa inicia operaciones de este tipo tiene como objetivo un aumento
importante en el volumen de ventas (exportaciones), acceso a una oferta ms amplia
de productos e insumos con mejores precios (importaciones) o ahorros en los costos de
mano de obra o de infraestructura (operaciones globales), pero se cumplen siempre
estos objetivos? Cuando comienzan las primeras dificultades los reclamos se dirigen
casi siempre a problemas externos o ineficiencias de otros, sin considerar si la
configuracin actual de la Cadena de Suministro es adecuada para las nuevas

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operaciones; en consecuencia se opera sobre la misma como si las operaciones
internacionales slo fueran una extensin de las domsticas.

La apertura a mercados internacionales ofrece muchas ventajas, pero tambin costos,

complejidad y mayor riesgo. La Cadena de Suministro tendr un mayor nmero de
componentes no todas bajo el control de la firma que deben coordinarse para
lograr un movimiento eficiente, sin interrupciones. Estos componentes almacenan
inventario, y a travs de ellas fluye el producto desde su origen hacia los diferentes
destinos. La longitud y amplitud de la cadena dificulta el control del inventario en el
mbito internacional1: valuacin en diferentes divisas, otras estructuras de costos,
prcticas logsticas y sistemas de administracin e informacin, implican mayor riesgo
y menor visibilidad. Estos factores deben ser tomados en cuenta antes de iniciar
cualquier tipo de operacin internacional.

Para minimizar el efecto deben lograrse relaciones de colaboracin y mutua confianza

con proveedores, distribuidores y terceros logsticos (3PL). La estructura de la Cadena
de Suministro no se inscribe dentro de los dominios y el control de la firma, menos aun
cuando se tienen operaciones internacionales. Un anlisis de los nuevos flujos de
producto permitir reconocer qu parte de la estructura actual tiene capacidad y
condiciones suficientes para aprovecharlas en las nuevas operaciones y qu nuevas
instalaciones sern requeridas. Aun si el producto a exportar es el mismo que el que se
ofrece en el mercado domstico o si los insumos de importacin sern incorporados al
mismo proceso de produccin local, existen caractersticas que requieren un manejo
especial: envases, embalajes, etiquetado, cdigos. El almacn de producto terminado
puede mover varias cajas al da en el mbito local, pero el producto destinado a la
exportacin requerir ser entarimado, codificado y etiquetado de otra manera; porque
se mueve en diferentes volmenes y tiempos se requiere, entonces, destinar un rea
especial para este propsito.

Cuando no se dispone de instalaciones o personal para estas operaciones la solucin

puede ser contratar el servicio de un tercero logstico, con experiencia en los procesos
que la firma quiere implementar. Hoy, existen empresas especializadas en el manejo de
categoras especficas de productos. Aun cuando la empresa disponga de los recursos
para realizar estas operaciones2 otro componente de la Cadena de Suministro que se

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encuentre estratgicamente localizada en el mbito internacional puede hacer mejor
una labor de distribucin, manufactura o almacenamiento, agregando valor al
producto, transfiriendo nuevas tecnologas, reduciendo costos o aportando el
conocimiento necesario del nuevo mercado. Visitar las instalaciones y analizar la
estructura financiera, la capacidad y la experiencia de los intermediarios y terceros
logsticos es la regla primera antes de iniciar cualquier tipo de operacin con ellos. Son
muchos

los

ejemplos

de

operaciones

internacionales

frustradas

por

alianzas

establecidas al vapor.

Los Recursos Humanos

Otro factor importante en el manejo de la logstica internacional son los recursos

humanos. Se requieren especialistas en comercio internacional, conocedores de
reglamentaciones y regulaciones arancelarias y no arancelarias, procesos aduanales,
trminos, convenios, acuerdos, aspectos legales, sistemas de pagos, experto en las
operaciones y la documentacin que el movimiento de producto requiere en el mbito
internacional. El personal del departamento de compras o de ventas que ha operado
con satisfaccin en el mbito nacional no es necesariamente el que tendr el mejor
desempeo en el mbito internacional, aun cuando conozca perfectamente el
producto. Estas operaciones requieren de una planeacin y un control que puede
encontrarse en conflicto con la estrategia de compra o de ventas en el mbito local;
una poltica de bajos inventarios, adecuada para productos nacionales puede ser muy
mala cuando los tiempos de suministro son largos e inciertos. El embalaje, el empaque,
la mercadotecnia y los intermediarios logsticos adecuados son conceptos que el
personal encargado de la logstica internacional debe conocer con precisin para
implementar con eficacia las operaciones.

Aun cuando parte de las operaciones de exportacin o importacin sean realizadas por
terceros es importante que la empresa cuente con un departamento encargado del
movimiento internacional, independiente de otras reas y con personal especializado
en comercio internacional.

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Manejo de la Incertidumbre y los Riesgos

Puede tratarse de importaciones, de exportaciones o de operaciones totalmente
globales, en cualquier caso la red logstica ser ms compleja, pero el mayor reto se
presenta en la incertidumbre y los riesgos que resultan de las operaciones a grandes
distancias y con tiempos ms largos de proceso.
En operaciones internacionales, los tiempos de proceso y las entregas de fuentes
globales3 dependen de muchos factores incontrolables que provocan variabilidad o
incertidumbre.
La incertidumbre se refleja en la prediccin de la demanda; con tiempos de suministro
ms largos, el pronstico ser menos preciso, con mayor error, lo que resultar en la
necesidad de tener mayores inventarios de seguridad para evitar desabasto por
cambios bruscos en la demanda. Pero el mayor impacto en el inventario no es
resultado del tiempo de suministro per s, sino de la incertidumbre o variabilidad del
tiempo de suministro. Si la poltica del proveedor indica entregas en 30 das, siempre
es posible adecuar los niveles de inventario para no tener faltantes ni inventario en
exceso; pero si esos 30 das con frecuencia resultan en 35, 38 o ms los resultados
pueden ser desastrosos. Las distancias y el mayor nmero de puntos por donde el
producto debe pasar agregan incertidumbre al tiempo de suministro que de no tomarse
en cuenta puede resultar en un deterioro importante en los niveles de servicio.
En la Tabla 1 se muestra el inventario de seguridad requerido para un producto con una
demanda promedio de 1000 unidades semanales y una desviacin de 100 unidades
para mantener un nivel de servicio del 95 por ciento (2 por ciento de probabilidad de
tener faltantes en el ciclo).
La variabilidad en el tiempo de suministro se representa con la desviacin estndar. Se
observa que el aumento en la variabilidad del tiempo de suministro tiene un efecto
mayor en el inventario que un aumento en el tiempo del suministro mismo.
Estos efectos no necesariamente se minimizan con una reduccin en los tiempos de
entrega, sino logrando confiabilidad y menor variabilidad. Nuevamente, para ello, se
requiere relaciones de confianza y visibilidad en todos los eslabones de la cadena de
suministro.

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Un mayor inventario resulta, adems, en mayores costos que podran ser superiores a
los ahorros derivados de compras internacionales a mejor precio. Estos costos deben
ser estimados antes de iniciar una nueva operacin, de lo contrario las ventajas
esperadas podran verse seriamente disminuidas.
Las operaciones a mayor distancia y a travs de un nmero superior de eslabones en la
cadena disminuyen la visibilidad en el seguimiento de los productos y agregan ms
puntos vulnerables que deben ser identificados: riesgos climticos, epidemiolgicos,
polticos, econmicos, ataques terroristas, cambios en los precios y en las condiciones
de envo, huelgas portuarias, etctera. La firma y sus asociados en la cadena de
suministro deben evaluar estos riesgos, tomar precauciones y asegurarse para que el
impacto de estas situaciones sea mnimo.
La extensin de la Cadena de Suministro a travs de fronteras internacionales 4 y
distintos hemisferios ha permitido la reduccin de costos de mano de obra, pero ha
aumentado el costo de la seguridad. La firma debe considerar la seguridad como una
funcin importante dentro de cada una de sus actividades que realiza. Es menos
costoso disear estrategias de seguridad en la cadena de suministro que tratar de
mitigar las consecuencias5.

Conclusin
La Logstica Internacional tiene otras reglas. Si bien es cierto que la eficiencia de las
operaciones depende en gran medida de la infraestructura logstica de los pases
involucrados, sus regulaciones y polticas de comercio, existen factores que competen
a la firma y a las organizaciones que componen la Cadena de Suministro Internacional.
Un diseo adecuado de la Configuracin de la Cadena de Suministro, recursos humanos
con gran experiencia en comercio y movimiento logstico internacional, as como una
administracin adecuada del riesgo son elementos fundamentales para el xito de
cualquier proyecto de operacin internacional.

Referencias

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LOGSTICA
1. Wood, D.; Barone, A.; Murphy, P. Wardlow, D. (2002) International Logistics.
Second Edition. Amacom. NY
2. Simchi-Levi, D.; Kaminsky, P. Simchi-Levi, E. (2003) Designing and managing de
Supply Chain. Second Edition, McGraw Hill.
3. Harper, B. (2006) How Global Supply Chain Management has changed in the
Past 10 Years, World Trade, Jun 2006, Vol.19, Iss. 6, pg. 24, 2 pgs.
4. Blanchard, D. (2006) Protecting the Global Supply Chain, Industry Week, Dec.
2006, Vol. 225, Iss. 12, pg.43, 2 pgs.
5. Sarathy, R. (2006) Security and the Global Supply Chain, Transportation
Journal, Fall 2006, Vol. 45, No 4. pg. 28-51.
6. Introduccin a Logstica y SCM / DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR / sept. 2009
7. Marcus Thiell, Dr. rer. pol., Diplom-Kaufmann, Profesor de la Facultad de
Administracin de la Universidad de los Andes
8. Juan Pablo Madiedo Montaez, MBA, MSc, Profesor Facultad de Administracin
de la Universidad de los Andes

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