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ESTRATEGIAS DE MARKETING
1. ASPECTOS GENERALES
Conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades del cliente mediante
productos o servicios.
-

Mercado: Cualquier persona o grupo con los que una persona u organizacin tenga o
pueda tener una relacin de intercambio.
Cliente: Persona u organizacin que toma la decisin de compra. El receptor del
esfuerzo del marketing.
Consumidor: Persona o unidad corporativa que utiliza o consume el producto.

Muchas veces el cliente es al mismo tiempo el consumidor. Por ejemplo: cuando


compramos un sandwich y nos servimos. Tambin existen casos en que los
consumidores son personas distintas a los clientes. Por ejemplo: en una familia, el padre
o la madre toman decisiones de compra sobre los productos que consumirn sus hijos (y
en ocasiones sucede lo inverso).
1.1. DIFERENTES ENFOQUES DEL MARKETING
El Marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de accin.
-

Sistema de pensamiento: Fundamentos ideolgicos, organizacin de la empresa.


Sistema de accin: Intercambio voluntario y competitivo.

1.2. SITUACIONES DE LOS MERCADOS


Los campos de accin del Marketing se agrupan en tres mbitos:
-

Marketing de bienes y servicios de consumo: Intercambios entre una empresa y el


consumidor.
Marketing organizativo o de negocios: Los colaboradores en el proceso de
intercambio son las organizaciones.
Marketing social: Organizaciones sin nimos de lucro: museos, universidades, etc.

La gestin estratgica implica que la satisfaccin de las necesidades de los clientes debe
ser el objetivo principal de toda la actividad de la organizacin.
1.3. EL MARKETING ESTRATEGICO
La gerencia estratgica es proactiva, anticipadora, no reactiva. Se apoya en la
retroalimentacin (feed-back) a fin de establecer ventajas competitivas.

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Objetivos, estrategias (cursos de accin para alcanzar los objetivos) y planes.


Tomar decisiones hoy para obtener resultados maana.
Visin a largo plazo. Utilizar informacin precisa, actual, real que permita tomar
decisiones. "Quien tiene la informacin tiene el poder".
Tomar mucho en cuenta el intelecto, se lo considera como "capital intelectual".
Desarrollo de la nacin: Empresa - Universidad - Estado

El Marketing Estratgico busca la generacin de beneficios (va ingresos por ventas)


sobre la base de administrar recursos, los cuales son escasos y hay que organizarlos en
actividades. Es vital determinar, analizar y satisfacer las necesidades del consumidor.
Deflacin constructiva. Es vender ms y mejores productos a menor precio. El principio
y fin de todo: EL CLIENTE. Su satisfaccin es la base de la rentabilidad. El cliente es la
razn de ser de la empresa.
1.4. DEFINICION DE LA MISION ESTRATEGICA
La misin estratgica es el campo de actividades y mercado de referencia, vocacin
bsica y principio de direccin en materia de rendimiento econmico y no econmico y la
precisin del sistema de valores.
En el plano interno es fundamental:
-

La comprensin de objetivos
Unidad de punto de vista.

En el plano externo:
-

Identidad corporativa
Papel econmico y social
Qu percepcin se busca?

La definicin de la misin estratgica comprende cuatro elementos:


-

Historia de la empresa
Definicin del mbito de actividad
Objetivos prioritarios y restricciones
Opciones estratgicas bsicas

Historia de la empresa
Antecedentes: creacin, evolucin, sistemas de evaluacin, impactos, esquemas de
trabajo, estadsticas, etc.

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-

Definicin del mbito de actividad


Enfasis en la necesidad "no en trminos tecnolgicos, sino en trminos de
"necesidades o funciones genricas".
Para definir la MISION debemos preguntarnos: En qu negocio nos encontramos?
Deben existir dos respuestas:
-

Respuesta de produccin
Respuesta de mercadotecnia

Por ejemplo: Empresa XEROX


-

Respuesta de produccin:
"Fabricamos y vendemos impresoras y fotocopiadoras"
Respuesta de mercadotecnia
"Vendemos sistemas automatizados para oficina"

Objetivos prioritarios y restricciones


- Recursos disponibles
- Valores ticos y morales
-

Clientes
Productos y/o servicio
Localizacin
Tecnologa
Objetivos de supervivencia
Filosofa

Imagen propia
ventajas

Imagen buscada

Responsabilidad social
personal?

Quines son los clientes de la empresa?


Cules son los productos ofrecidos?
Dnde se sita el campo de batalla?
Cul es la tecnologa de base?
Cul es el objetivo econmico perseguido?
Cules son las creencias, valores y aspiraciones
prioritarias?
Cules son las cualidades distintivas y las
competitivas reivindicadas?
Cul es la imagen deseada y cules son las
responsabilidades pblicas asumidas?
Cul es la actitud de la empresa frente a su

Opciones estratgicas bsicas


Planes con ambicin estratgica fundamentados en una poltica general guiada por la
vocacin de la empresa. Aplicacin de estrategias competitivas, estrategias de lder:
ofensiva, defensiva, retador, seguidor, especialista.

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1.5. PERIODOS DE APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
Considerando a las estrategias como las rutas o planes de accin que orientan el proceso
administrativo hacia la consecucin de objetivos, fundamentalmente en el Marketing
Estratgico se consideran estrategias a corto plazo y a largo plazo.
-

Estrategias a corto plazo. El xito de una empresa depende esencialmente del


equilibrio financiero entre las diferentes actividades en las que est involucrada.
Estrategias a largo plazo. Supervivencia y desarrollo dependen de la capacidad
de anticiparse en tiempo til a la evolucin de los mercados y consecuentemente
a modificar la estructura y la composicin de su cartera de actividades.

Organizar el futuro

Planificacin de lo imprevisible
1.6. RAZON DE SER DE UN PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING
OBJETIVO del Plan Estratgico de Marketing. Expresar clara y sistemticamente las
opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Esto
implica: DECISIONES Y PROGRAMAS DE ACCIN.
MISION del Marketing Estratgico.
CRECIMIENTO y RENTABILIDAD.

Orientar y reorientar actividades para lograr

1.7. IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGICO


Se la puede entender enfocando tres mbitos:
-

Inversiones. En capacidad de produccin. Responder a la evolucin de la


demanda con el propsito de ingresar con nuevos productos en nuevos
mercados.
Programa de produccin. En funcin de previsiones de pedidos, los mismos que
dependen de la estacionalidad de la demanda, de la actividad promocional, etc.
Tesorera. Actividad necesaria para enfrentar vencimientos, constituye la
previsin de gastos e ingresos.

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1.8. VENTAJAS DEL PLAN ESTRATEGICO
-

Visin comn
Ideas inteligibles (que pueden ser entendidas)
Facilita el seguimiento
Agilidad en las reacciones
Gestin ms rigurosa

El Plan Estratgico se complementa con un Plan Anticrisis referido a las variables clave
susceptibles de poner en peligro a la empresa.
1.9. PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
Una vez que se ha definido "lo que realmente har la empresa" y se plasma en un
documento escrito que se constituye en el PLAN, existen tres etapas dentro del proceso
de toma de decisiones o gerencia estratgica:
-

Formulacin. Hacia dnde vamos? Qu debemos hacer? Se establece un


control preliminar.
Ejecucin. Ideas puestas en prctica. Los resultados son reales. Existe un control
simultneo (al mismo tiempo que suceden los hechos).
Evaluacin. Debe ser permanente. Se fundamenta en el control que permita
detectar desviaciones. El control es posterior.

1.10. HABILIDADES GERENCIALES


Un gerente, a ms de la terminologa clave (misin, visin, objetivos y metas
corporativos, estrategias, polticas, anlisis FODA) que debe manejar, usar sus destrezas
y tcticas (medios especficos con los que se pone en prctica una estrategia) individuales
y grupales.
- Habilidades gerenciales individuales
-

Anticipador y prospectivo. Saber reconocer amenazas y oportunidades


(proactivo) y preparar a la empresa para disminuir los efectos negativos
externos, lo cual crea ventajas competitivas.
Estratgico y competitivo. Fundamentado en la calidad.
Visionario. Mantener un enfoque o visin global, analizar las tendencias
mundiales.
Innovador. Conocer al cliente / consumidor para lograr satisfacer sus
necesidades. No copiar las ideas, adaptarlas a la realidad.
Emprendedor. Generar negocios rentables. Satisfacer necesidades an
insatisfechas. Las decisiones se toman en funcin de negociaciones. Un
administrador debe ser un negociador.

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- Habilidades gerenciales grupales
-

Cultura flexible.
Cultura ganadora, con valores compartidos. Los
colaboradores deben sentirse motivados, identificados con la empresa para
potencializar la productividad. Generar una lnea de amistad. Los valores
compartidos pretenden un servicio total. Tiene mucho que ver la actitud
personal.

1.11. MODELO ESTRATEGICO


-

El producto o servicio est destinado a satisfacer las necesidades del cliente.


La organizacin genera el producto o servicio en funcin del cliente. Para esto es vital
la retroalimentacin.
Un Plan, a ms de las estrategias, debe contener las respectivas responsabilidades
para su ejecucin (cronogramas, presupuestos, flujos, etc.)
La implementacin de los programas de accin nunca debe perder de vista los
objetivos.
La planeacin en tres escenarios: optimista, realista y pesimista, permite a la
organizacin tomar decisiones alternativas en el caso de presentarse contingencias,
lo que se denomina "plan anticrisis".
"Una empresa exitosa no combina ciegamente sus recursos al 100% con las
mediciones del mercado". No se sabe con certeza al 100% cmo puede actuar la
competencia, por eso es trascendental planificar, prever el futuro.

1.12. DEFLACION CONSTRUCTIVA


Es vender ms y mejores productos a menor precio. Esto se puede lograr de algunas
formas:
-

Disminucin de costos: utilizacin de materia prima y mano de obra nacional.


Inventarios de reserva (sobreproduccin controlada).
Segmentacin clara del mercado meta.
Adecuado manejo de canales de distribucin.
Negociacin con proveedores, etc.

Inicialmente, las empresas producan y la gente compraba. Luego, apareci la


competencia y con esto el criterio de tecnificacin. Incipientemente aparecen algunos
criterios de Marketing: precio, ofertas, mayoristas, detallistas. Entonces se define el
Marketing Mix (producto, precio, promocin, plaza). Antes exista mayor facilidad para
vender, ahora el cliente es demasiado exigente; de ah nace la filosofa de generacin de
productos que satisfagan las necesidades del cliente.
El cliente/consumidor compra la promocin de la empresa, no solo el producto;
prcticamente compra a toda la empresa.

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El Marketing Estratgico es una gua que define los objetivos, es una filosofa
empresarial que busca la generacin de beneficios (va ingresos por ventas)
fundamentndose en la administracin adecuada de recursos y en la aplicacin de
estrategias.
El Marketing Tctico plantea programas de accin que contienen medios especficos en
la mezcla de marketing: producto, distribucin, comunicacin y precio.

1.13. LA ESTRATEGIA BASICA


Es el vnculo entre el Marketing Estratgico y el Marketing Tctico. Todos los objetivos
y decisiones planteados en la fase estratgica del Marketing se traducen en estrategias
sectoriales para el Marketing Mix (Producto, Distribucin, Comunicacin y Precio. Antes
la comunicacin se denominaba "promocin", hoy se maneja publicity, merchandising,
etc. El precio conviene manejarlo al final de los otros tres parmetros).
Desde el punto de vista de estrategia, el Marketing es la funcin creativa de la direccin
que analiza, estudia y cuantifica los deseos y necesidades de los compradores y
consumidores, para coordinar la distribucin comercial y la fabricacin, a fin de vender
una cantidad determinada en un tiempo dado y obteniendo una determinada
rentabilidad empresarial y social.
Desmarketing, en cambio, es ejecutar acciones de marketing de efecto negativo evitando
un despilfarro en el consumo.

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MODELO DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA DE MARKETING
FUNCION ESTRATEGICA

OBJETIVOS
CORPORATIVOS
(Metas)

MISION

DIAGNOSTICO
(Datos bsicos)

PROBLEMAS
Y OPORTUNIDADES

FORMULACION
OBJETIVO
BASICO

OBJETIVOS
SECTORIALES

ESTRATEGIA
BASICA

FUNCION TACTICA

PROGRAMAS
DE ACCION

EJECUCION

PRODUCTO

DISTRIBUCION

COMUNICACIN

PRECIO

Planes, programas, controles

RETROALIMENTACION
MERCADO

EVALUACION
MEDIR
Y EVALUAR
RESULTADOS

Objetivos sectoriales. Constituyen la base de la estrategia bsica (fusin de la estrategia


con la parte tctica).
Programas de accin. Incluyen parmetros de medicin, cronogramas, flujogramas,
matrices, etc. Se ponen en prctica en el mercado.
- La medicin y evaluacin de resultados permiten retroalimentar y optimizar los
esfuerzos.

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-

La Formulacin y Ejecucin deben ser flexibles. No esperar a que termine el perodo


para realizar ajustes, tomar medidas correctivas "sobre la marcha". Fundamental
manejar escenarios en donde son vitales las variables.
Ser realistas y optimistas, pero prever estrategias alternas y otras principales que
permitan actuar inmediatamente ante los cambios del mercado y posibles impactos.
Las oportunidades no aprovechadas son prdidas.

1.14. ACTIVIDADES Y ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

ACTIVIDADES Y ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

ETAPAS

ACTIVIDADES

FORMULACION
DE LA ESTRATEGIA

INVESTIGACION

ANALISIS

TOMA DE
DECISIONES

EJECUCION
DE LA ESTRATEGIA

FIJACION
DE OBJETIVOS

FIJACION
DE POLITICAS

ASIGNACION
DE RECURSOS

EVALUACION
DE LA ESTRATEGIA

ANALISIS
DE FACTORES
INTERNOS
Y EXTERNOS

MEDICION
DEL DESEMPEO

TOMA DE
DECISIONES
CORRECTIVAS

Si se conoce el mercado, se tomarn buenas decisiones. En las empresas grandes


existe un departamento y sistema de investigacin que retroalimenta informacin
para la fijacin de las polticas que constituyen los marcos de accin.
Manejar los recursos con eficiencia y eficacia, consecuentemente "economa".
Cunto ahorr la empresa?
Medicin del desempeo. Se basa en los resultados. Analizar causas internas y
externas. Curar el mal apenas aparece. Incluso se puede prever antes los resultados.
Actualmente, desde el punto de vista del Marketing Tctico y en orden de aplicacin,
la mezcla de marketing se compone de: producto, distribucin (plaza), comunicacin
(promocin) y precio.
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1.15. OBJETIVOS TACTICOS
Dentro de los objetivos tcticos o sistemas especficos para alcanzar un objetivo usando
una estrategia, se considera importante el objetivo tctico CARA, el cual depende de la
situacin competitiva y de la estrategia bsica.
CARA, est constituido por cuatro trminos o acciones:

Convertir. A los usuarios o clientes de otras marcas hacia nuestra marca.


Atraer. A nuevos consumidores potenciales no satisfechos o no captados hacia
nosotros. La tendencia es el crecimiento.
Retener. A los actuales usuarios, que no compren solo una vez, sino en lo posible
"siempre".
Aumentar. El consumo de nuestros clientes potenciales. Ofrecer mayores y
mejores atributos. Deflacin constructiva.

1.16. VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION


Aplicar la estrategia bsica, no solo permite coherencia entre los cuatro elementos del
Marketing Mix, sino tambin una visin integral del manejo de cada uno de los
elementos orientados a su impacto global y armnico sobre el mercado.
Para identificar el vaco o brecha de planificacin, se establece una comparacin entre
dos elementos:
-

Proyecciones de Referencias
Proyecciones de Objetivos

Proyecciones de Referencias. Corresponden a los resultados previstos si se mantienen


las estrategias y acciones actuales. Responde a un anlisis del comportamiento histrico
de los parmetros seleccionados y la precisin que se logre en la prediccin del
comportamiento futuro de tales indicadores.
Tal proyeccin de referencias tiene vnculo con:
Cuantificacin y evaluacin en el rea de resultados de:
- Volmenes de ventas
- Participacin de mercado
- Niveles de rentabilidad
- Indices financieros, etc.
Cuantificacin y evaluacin en el rea de estrategias y acciones de:
- Producto
- Distribucin
- Comunicacin (publicidad, promocin, etc.)
- Precio
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Proyecciones de Objetivos. Hacia dnde desea ir la empresa en el futuro. Visin.


Las diferencias entre las proyecciones de referencias y de objetivos muestran los vacos
o brechas de planificacin.
1.17. ACTIVOS DE MARKETING
Despus de identificar el o los vacos de planificacin, es necesario analizar y evaluar con
qu elementos valiosos cuenta la empresa para afrontar eficazmente el desarrollo e
implantacin de las estrategias.
Ahora, cuando se analiza la trayectoria histrica de cualquier empresa, sin importar sus
actuales modestas o gigantescas dimensiones, se observa que los activos financieros de
que disponen son el resultado de un proceso de acumulacin generado por la
existencia de un mercado y de una estructura de marketing capaz de explotarlo. En
este sentido, los activos de marketing poseen mayor importancia en el futuro a largo
plazo de la empresa, y, adems, los nicos activos que poseen valor son los que
contribuyen directa o indirectamente al logro de ventas rentables en la actualidad y en el
futuro.
Dentro de los activos de marketing se puede considerar como fundamentales:
-

Marca
Participacin
Red de distribucin
Niveles de lealtad
Relaciones con los proveedores
Relaciones con los clientes
Tecnologa

Entonces, si a una oferta bien estructurada y diseada en funcin del mercado, se le


une la posibilidad de mejorar y reforzar los activos mencionados, las posibilidades de
lograr plenamente los objetivos de la empresa se multiplican, siempre y cuando todo
ello est sustentado por un Proceso de Gerencia Estratgica que permita usar y explotar
eficazmente cada uno de esos elementos.
1.18. OPCIONES ESTRATEGICAS BASICAS
La Estrategia bsica debe ser desarrollada en funcin de las siguientes reas o factores
fundamentales:
-

Supervivencia
Rentabilidad
Participacin de Mercado

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-

Posicionamiento
Estrategia Competitiva

Cada una de estas reas plantea una serie de rutas a tomar a las que se conoce como
"opciones bsicas".
-

Estrategia de Supervivencia. Cmo mantenerse en el mercado a pesar de la


competencia?
Estrategia de Rentabilidad. A travs de la cual se define el precio para mantenerse
en el mercado. Est marcada por el precio que demanda el mercado. Hoy, ya no se
calcula simplemente: costos + margen de utilidad, el mercado es la pauta para
establecer un precio; de ah la importancia de disminuir los costos.
Estrategia de Participacin. Qu segmentos se quiere captar? Qu porcin del
mercado se planea obtener? Tiene relacin con la rentabilidad en el sentido de que
en ocasiones hay que sacrificar algo de ganancias para tener un mayor nmero de
clientes.
Estrategias de Posicionamiento. Que el cliente prefiera el producto y lo diferencie de
la competencia.
Estrategia Competitiva. Manejo de parmetros de mercado. Actividades gua para
alcanzar el objetivo: estrategia de lder, ofensiva, defensiva, retador, seguidor,
especialista. Tcnicas genricas, entornos genricos.

No obstante, hay que tomar en cuenta que estos factores son interdependientes, estn
interrelacionados en las operaciones reales de la estrategia bsica.
2. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
La competitividad es la capacidad para mantener sistemticamente ventajas
comparativas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin.
Constituye una evolucin en el modelo de la empresa. Se fundamenta en la habilidad,
recursos conocimientos, atributos que tiene la empresa y que carecen los competidores
o tienen en menor medida, lo que permite rendimientos superiores.
2.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Fundamentalmente se identifican cuatro clases de estrategias de competitividad:
-

Lder
Retador
Seguidor
Especialista

2.1.1. LIDER
-

Posicin dominante reconocida por los competidores.


Los rivales se esfuerzan en: atacar, imitar o evitar a las empresas lderes.

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Las empresas tratan de alcanzar la posicin de lder con estrategias especficas:


-

Desarrollo de la demanda primaria. Se presenta en las primeras fases del ciclo de


vida de los productos o servicios.
- Nuevos usuarios.
- Nuevos usos para productos existentes.
- Aumento de las cantidades utilizadas por ocasin de consumo.

Estrategia defensiva.
-

Estrategia ofensiva.
-

Aplicada por empresas con participacin elevada en el mercado.


Empresas innovadoras.

Beneficiarse al mximo de la experiencia en cierto mercado.


Mayor rentabilidad y participacin en el mercado.

Desmarketing.
-

Ejecutar acciones de marketing de efecto negativo.

2.1.2. RETADOR
-

El principal objetivo es ocupar el lugar del lder. Existen dos posibilidades:


-

Ataque frontal. Oponerse directamente al competidor con las mismas armas.


- Sin atacar los puntos dbiles.
- El atacante requiere mayor fuerza.

Ataque lateral.
- En dimensiones estratgicas en que el competidor es dbil.
- Precio. Ofrecer el mismo producto a precio reducido.

2.1.3. SEGUIDOR
*

No ataca al lder. El objetivo es la coexistencia pacfica y de reparto de mercado.


Mercado de oligopolio.
Posibilidades de diferenciacin escasas.
Ningn competidor se interesa en la lucha competitiva desfavorable al conjunto de
empresas de un mercado especfico.
Ser seguidor "no significa pasividad", es una estrategia de desarrollo que no
provoque acciones del lder.

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2.1.4. ESPECIALISTA
-

Especializacin en un nicho de mercado. El nicho de mercado es una parte muy


especfica de entre los segmentos y debe ser rentable y duradero.
Potencial de beneficio suficiente.
Potencial de crecimiento.
Poco atractivo para la competencia.
Mantener una caracterstica tcnica o cualidad distinta.

Como es lgico, no se podra hablar de competitividad si no existe la CALIDAD TOTAL,


resultado del desarrollo del talento humano, eficiencia, eficacia y mayores ndices de
productividad.
Adems, conviene analizar el criterio de Porter en lo atinente a estrategias de
competitividad:
-

Liderazgo en costos totales bajos.


- Costo bajo, mayor volumen de ventas.
Diferenciacin. Unico, singular.
- Mayor investigacin.
- Mayor creatividad en el diseo, materiales, atencin al cliente.
Enfoque. Concentracin de esfuerzos en segmentos especficos de clientes.
- Mercado meta.
- Mercados geogrficos.
La ventaja competitiva dura hasta ser copiado o superado. Constituye un costo
porque se trata de encontrar y aplicar diferencias reales.

3. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Supervivencia es la accin de sobrevivir (mantenerse con vida despus de un
determinado suceso o plazo). Para el caso de las empresas, el significado de
supervivencia es mantenerse activas en el mercado frente a impactos internos
controlables y externos incontrolables. De ah que, la primera obligacin del gerente de
una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es
responsable.
3.1. FACTORES QUE IMPACTAN LA SUPERVIVENCIA
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los factores de
supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin. Estos factores son los
siguientes:

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Producto
Mercado
Tecnologa
Competencia
Capital
Personal

3.1.1. PRODUCTO
-

Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda o indefinidamente.
Las empresas que dedican sus esfuerzos a un solo producto, tienen menos
probabilidades de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.
La vida til de un producto depende de los efectos de sustitucin, evolucin
tecnolgica, la moda, la reglamentacin en cuanto a precio y normas de seguridad,
las variaciones en la competencia, etc.

3.1.2. MERCADO
-

Los cambios sbitos con respecto a la demanda amenazan la supervivencia de la


empresa:
- Cuando sube repentinamente la demanda aparecen nuevos competidores. El
riesgo es la crisis de capital de trabajo.
- Cuando baja inesperadamente la demanda, los ingresos disminuyen
drsticamente. El efecto es la crisis de liquidez.

3.1.3. TECNOLOGIA
-

Los avances o atrasos tecnolgicos perjudican la supervivencia de las empresas.


Las empresas innovadoras fracasan cuando ingresan al mercado sin que ste haya
estado preparado para recibir un producto.
Las empresas atrasadas tecnolgicamente, a ms del tiempo perdido, probablemente
deben enfrentar problemas de acceso a patentes, inversin en desarrollo y en
adquisicin de nuevos equipos.

3.1.4. COMPETENCIA
-

Los costos de los factores de produccin varan de pas a pas.


Una empresa no puede asegurar la supervivencia a menos que la estrategia industrial
nacional frente a la competencia se lo permita.
Existen dos tipos de competencia:
-

Competencia visible. Fabricante de productos similares.


Competencia invisible. Productos sustitutivos o sustitutos.

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3.1.5. CAPITAL
-

Cuando las empresas financian activos fijos con deuda a corto plazo, pueden llegar al
hiperendeudamiento.
La falta de capital de trabajo ocasiona que la empresa pierda participacin en el
mercado.
El incremento de las tasas de inters eleva el costo de capital, amenazando la
viabilidad econmica para el desempeo de las actividades.
Las decisiones de inversin se ven afectadas cuando los accionistas no estn de
acuerdo en la divisin del patrimonio.

3.1.6. PERSONAL
-

Bsicamente, los problemas de personal se suscitan por dos causas:


-

Oposicin a cualquier reforma. El personal rechaza sistemticamente


cualquier modificacin de cargos, condiciones de trabajo o status.
Demasiadas exigencias. Las demandas en cuanto a condiciones sociales y a
salario, destruyen la viabilidad econmica de la empresa.

3.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA


Frente a los factores amenazantes mencionados anteriormente, se consideran tres tipos
de acciones:
-

Refuerzo
Redespliegue
Accin poltica

3.2.1. REFUERZO
-

Localizar debilidades y remediarlas.


Mientras ms especfica es la crisis, mayor eficacia tienen las estrategias de refuerzo.
Mejorar la relacin calidad / precio.
Ampliar la gama de productos o servicios.
Control de publicidad y distribucin.

3.2.2. REDESPLIEGUE
-

Buscar la salvacin en la huida, es decir, desplegndose a un sector nuevo que


ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos.
Sucede cuando la empresa compite frente a competidores ms poderosos, o cuando
opera en un mercado sin perspectivas, o cuando ofrece tecnologa o productos
obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiamiento o de exigir
un esfuerzo suplementario al personal.

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Las siguientes estrategias permiten a la empresa redistribuir sus recursos:
-

Diferenciacin de producto. Evidenciar una caracterstica especial del producto,


justificando un uso especfico, mientras que la competencia ofrece productos no
diferenciados. Crear un mercado propio.
Segmentacin de mercado. Segmentos ms especficos y pequeos de clientes.
Productos diferenciados adaptados a las necesidades especficas.
Especializacin. Combinacin entre la poltica de diferenciacin y la poltica de
segmentacin.
Diversificacin. Productos o mercados nuevos para reemplazar los actuales en
decadencia.
Frmulas asociativas. Acuerdos industriales, contratos de licencia y franquicia. La
empresa recibe los derechos de "Know - How" (saber cmo). No son vlidas para
rescatar de los apuros a empresas con producto o posicin mala en el mercado.
Desarrollo internacional. Abastecimiento ms barato o seguridad de mejores
oportunidades de venta en el exterior.
-

Cuando los costos de fabricacin llegan a ser prohibitivos en el pas de origen.


Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no permite a la empresa
operar en forma rentable.
Cuando el producto entra en la fase del declive o decadencia en el pas de
origen mientras que la demanda es creciente en otros pases.

3.2.3. ACCION POLITICA


-

Reivindicaciones y presiones de todo tipo que se pueden ejercer sobre organismos


profesionales, polticos, estatales y pblico en general.
Logro de concesiones especiales para asegurar por un tiempo la supervivencia.
Obtencin de informacin y proteccin de organismos y autoridades: asociaciones
profesionales, colegios, entes de desarrollo econmico regional.
Presin sobre los hbitos de compra del pblico.

4. ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
La rentabilidad es la utilidad que se obtiene como resultado del proceso productivo y las
actividades de comercializacin de un producto o servicio.
La rentabilidad debe ser el resultado de un acuerdo y compromiso entre Finanzas y
Marketing, tomando en cuenta los factores fundamentales de la rentabilidad: costos y
precio.
Cuando las empresas seleccionan una determinada estrategia de rentabilidad, pretenden
decidir sobre los niveles de beneficios para determinados perodos de tiempo. Para este
fin existen tres opciones bsicas de rentabilidad excluyentes entre s.

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4.1. EXPLOTACION
-

La mayor rentabilidad posible en el ms corto perodo de tiempo.


La empresa debe estar preparada para sacrificar el futuro del producto con el fin de
obtener los mayores beneficios en el presente.
Cuando la empresa tiene el control suficiente sobre las variables del mercado y las
estructuras de su propia organizacin, que le permitan alcanzar y mantener un
equilibrio entre: beneficios a corto plazo, participacin de mercado y crecimiento
futuro.

4.2. ESTABILIDAD
-

Sacrificar parte de los beneficios a corto plazo con el fin de asegurar un flujo de
beneficios estables en el futuro.

4.3. INVERSION
-

Grandes beneficios futuros an a costa de la rentabilidad a corto plazo.


Inversin de recursos para lograr una rpida penetracin en el mercado y lograr altos
niveles de beneficio en el futuro.

5. ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION
Denominadas tambin como "estrategias de rea de negocios", determinan en qu
mercados pretende participar la empresa y qu proporcin proyecta captar en cada uno
de esos mercados.
5.1. CRECIMIENTO
Desde el punto de vista del crecimiento o expansin, las opciones para la estrategia de
participacin son dos:
-

Crecer con los productos existentes.


Crecer con productos nuevos.

5.1.1. CRECIMIENTO CON PRODUCTOS EXISTENTES


-

Penetracin de los segmentos. Aumentar la venta de productos actuales a


consumidores existentes en los segmentos de mercado en que opera la empresa.
Ampliacin de los segmentos. Venta de productos actuales en nuevas reas
geogrficas no atendidas con anterioridad.
Reposicionamiento del producto. Vender productos actuales a nuevos segmentos
dentro de los mismos mercados
Desarrollo de los mercados. Vender productos actuales a consumidores o usuarios
pertenecientes a mercados diferentes a los que se atenda previamente.

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5.1.2. CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS


-

Reestructuracin de los segmentos. Lanzamiento de un producto nuevo para


competir directamente con alguno de los otros productos de la empresa en el mismo
segmento de mercado.
Extensin de un segmento. Desarrollar un producto nuevo y adaptarlo a
determinados requerimientos impuestos por nuevas reas geogrficas.
Expansin del mercado. Introduccin de un nuevo producto en un segmento en el
que anteriormente la empresa no participaba a pesar de estar en su mismo mercado.
Integracin. Existen dos formas:
-

Horizontal. La empresa adquiere otras empresas que estn en la misma


etapa dentro del proceso integral de produccin o distribucin de un
producto.
Vertical. La empresa adquiere otras empresas que estn en etapas anteriores
o posteriores a la que se encuentra la empresa compradora.
-

Etapas precedentes. Integracin hacia atrs. Controlar fuentes de


abastecimiento de materias primas.
Etapas sucesivas o posteriores. Integracin hacia adelante. Acercarse
ms al consumidor final.

Diversificacin. Explotar nuevas oportunidades de mercado en reas previamente no


servidas por la empresa. Se logra mediante: desarrollo de recursos internos,
fusiones o adquisiciones.

5.2. DEFENSA
-

Mantener la participacin en los mercados actuales. Aplicar dos acciones:


- Retener consumidores actuales.
- Atraer nuevos consumidores a fin de sustituir los que se van perdiendo.

5.3. RECONVERSION
-

Cambio total de rea o giro de negocios. Transformacin completa de la empresa a


nivel interno y externo.
En casos en que la empresa enfrenta un proceso irreversible de deterioro y
declinacin.

5.4. SALIDA
-

Prdida progresiva de participacin en el mercado.

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-

A corto plazo se denomina "eliminacin o liquidacin". A mediano plazo se conoce


como "estrategia de cosecha", en donde antes del retiro definitivo del producto del
mercado se buscan los ms altos beneficios posibles.

6. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento es la forma cmo se espera que sea percibido un producto o servicio en
la mente del consumidor o usuario.
El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los
probables clientes o cmo se ubica el producto en la mente de stos. Consiste en
manejar la informacin existente en la mente de los clientes. El cliente / consumidor
adquiere o no un producto dependiendo de la percepcin que tenga del mismo, de los
valores que le asigne y de la capacidad que le atribuya para satisfacer sus necesidades.
El posicionamiento, en trminos estratgicos se fundamenta en dos conceptos:
-

Segmentacin de mercados. En funcin de los deseos y necesidades de los


consumidores.
Diferenciacin. Una oferta diferente a otra dentro de un mismo rango de
precios.

6.1. ESTRATEGIA NO DIFERENCIADA


-

El mercado considerado como un todo. No se toman en cuenta los segmentos y se


aplican las mismas estrategias

6.2. ESTRATEGIA DIFERENCIADA


-

Reconocer una amplia variedad de segmentos y tratar de satisfacerlos a todos o a la


mayora.
Mientras mayor es el nmero de segmentos que se pretende satisfacer, menor ser
el impacto estratgico de posicionamiento.

6.3. ESTRATEGIA CONCENTRADA


-

Enfocar los esfuerzos de marketing en un nicho del mercado muy bien definido y
seleccionado.
Imagen clara y precisa del producto o servicio en la mente del consumidor.

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7. INSTRUMENTOS DE PLANEACION Y ANALISIS ESTRATEGICO
7.1. MATRIZ B.C.G. BOSTON CONSULTING GROUP
Matriz elaborada por Boston Consulting Group, consultora sobre herramientas de
planificacin. Conocida tambin como;
-

Matriz de Portafolio de Productos


Matriz de Unidades Estratgicas de Negocios
Matriz de Crecimiento y Participacin

Pretende modelizar un estereotipo para aplicar a todo tipo de empresas.


Es una matriz de productos, no de empresas.
Mide el grado de participacin en el mercado en porcentaje de ventas (unidades
monetarias o cantidad de productos).
El objetivo es manejar un portafolio de productos, porque stos no siempre ocupan
la misma posicin en el mercado.
El manejo es conjunto para todos los productos del portafolio, de acuerdo a la etapa
del ciclo de vida en que se ubiquen.
Sugiere que las empresas deben actualizarse hacia las nuevas tendencias del
consumidor. Siempre se debe tener productos nuevos.
Orientar la inversin hacia los productos ms rentables.

CRECIMIENTO

ESTRELLA /
STAR

DILEMA /
QUESTION
MARKS

VACAS DE
EFECTIVO /
CASH COWS

HUESO O
PERROS / DOGS

PARTICIPACION

Productos Dilema. Al lanzar un producto nuevo no se sabe exactamente qu


suceder en el mercado. Deberan crearse a la medida de la satisfaccin del cliente.
Es fundamental aplicar pruebas piloto. Estos productos tienen muy poca o casi
ninguna participacin en el mercado, sin embargo el crecimiento es positivo. Se
requiere alta inversin. Lo normal es que en poco tiempo pasen a la posicin de
productos estrella.

Productos Estrella. Este tipo de productos tiene una alta participacin en el


mercado. Se empieza a recuperar la inversin. Son productos exitosos. Cuando

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pasan las etapas de introduccin y crecimiento se convierten en productos vacas de
efectivo. No todos los productos llegan a este punto.
-

Productos Vacas de Efectivo. Los productos tienen alta participacin en el mercado,


pero el margen de crecimiento es mnimo, tienden a estabilizarse. Todo es
ganancia, la inversin ya fue recuperada. Otorgan capital de operacin, generar
efectivo para lanzar nuevos productos dilema. No obstante, a pesar de los
relanzamientos se llega decrecimiento, en donde crecimiento y participacin son
negativos y los productos se convierten en productos hueso o perros.

Productos Hueso o Perros. Las ventas ya no son rentables y todo lo que se deja de
ganar es prdida. Puede suceder en la etapa del declive o cuando no se tom en
cuenta la medida de la satisfaccin de los clientes al lanzar un nuevo producto.

7.2. MANEJO ESTRATEGICO DE LA MATRIZ B.C.G.


-

Productos dilema convertirlos en productos estrella.


Productos estrella convertirlos en productos vacas de efectivo y estos aprovecharlos
al mximo porque mejoran la imagen. Mantenerlos mientras sean rentables y no
afecten las oportunidades.
Estratgicamente algunas empresas generan productos dilema y los convierten
directamente en productos hueso, con el fin de mantener distrada a la competencia.
Esto permite ganar tiempo para preparar estrategias.

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