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RH Estratgico

Da Mudana de Postura e Atitude


Metodologia de Planejamento Estratgico de RH
Conferencista Fernando Luzio
fernando@luzionet.com.br
S P
So
Paulo,
l 6d
de maro d
de 2007

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Por que o RH
Estratgico?

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Todas as Organizaes precisam de Estratgia!

A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e


interno das empresas vem crescendo a passos largos...
Nvel de
Complexidade

Capacidade Gerencial /
Executiva

Gap0

Gap1

Complexidade
Externa e Interna

T
Tempo

T0
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

T1

Espelho da Complexidade
A Era das Vantagens Temporrias

Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente


nada no mercado de amanh
O sucesso e as solues do passado no garantem mais o
sucesso no futuro...
f t
Portanto o mais importante possuir a habilidade de gerar
Portanto,
novas vantagens competitivas constantemente
Muitas empresas so extintas por deficincias de aprendizado:
de alguma forma no conseguiram se adaptar ao ambiente em
transformaes e evoluir...
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Desafio da Prosperidade
O novo conceito de Valor na Era das Vantagens Temporrias

O valor de uma empresa


est na sua capacidade
de prosperar:
escolhas que assegurem o
desempenho presente e
preparem a empresa para um
futuro que no pode ser
previsto

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Sabedoria da Competio no Mundo Contemporneo

Na competio no
existem condies
qque ppermaneam

constantes
Adaptado de Sun Tsu

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Desafio da Prosperidade
Exigncia de Aprendizado Constante

Insanidade fazer as mesmas coisas, do mesmo modo


e esperar resultados diferentes

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

Toda a Organizao
est sendo
chamada para
Pensar
Estrategicamente...

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O que E
Estratgia?
i ?

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O que Estratgia?

ONDE?

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O que Estratgia?

O QUE?

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

COMO?

O que Estratgia?
Conceito Simples e Intuitivo

Quais so os
principais
objetivos
bj ti
da Organizao?
Quais so
os caminhos
que a Organizao
d
dever
ttrilhar
ilh para
alcan-los?

Estratgia um Conjunto Integrado de Escolhas


( No-Escolhas),
(e

) bem definidas
f
e implantadas
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

ONDE?

O QUE?
COMO?

A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...

Resultados
Financeiros e Misso

Valor para o Cliente


E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratgia

PROPOSIO DE VALOR AO CLIENTE


Determina o Posicionamento de Mercado da Organizao

O que a empresa quer ser para o Cliente:


o que a empresa espera fazer para seus Clientes melhor ou
diferente dos seus Concorrentes

PROMESSA DE BENEFCIOS AO CLIENTE


2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Exemplo 1

BAIXO CUSTO TOTAL


P
Promessa:
E t
Entregar
uma combinao
bi iimbatvel
b t l dde Q
Qualidade,
lid d P
Preo e FFacilidade
ilid d dde C
Compra (S
(Servio)
i )

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Exemplo 2

LIDERANA DE PRODUTO
Promessa: Desenvolver continuamente Produtos qque
ofeream um Desempenho Superior para os Clientes

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Exemplo 3

MELHOR SOLUO TOTAL


Promessa: Construir fortes conexes com os Clientes, fornecendo um conjunto
j
completo
p
e integrado de Produtos e Servios (Solues Completas) que necessitam

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Exemplo 4

Focando-se no Pblico Adulto no no Infantil como fazem os Circos


Convencionais e incorporando caractersticas de Shows de Rock, pera,
Ballet e Teatro,
Teatro o Cirque du Soleil encontrou um caminho de Inovao e
Diferenciao...

Cirque
q du Soleil
Circo Tradicional

5,0

4,0

3,0

INOVAO DE VALOR
2,0

1,0

0,0

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Sucesso da Estratgia est na Execuo

A essncia da Estratgia
est nas atividades: realizar
atividades de forma diferente
ou executar atividades
diferentes dos concorrentes
Michael Porter

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...

Resultados
Financeiros e Misso

Valor para o Cliente


E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand
E
i

Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Estratgia Baixo Custo Total

EXCELNCIA OPERACIONAL
CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Em geral no so inovadores em Produtos ou


Servios, e nem focados em desenvolver
Relaes one-to-one com seus Clientes
Foco em Processos: garantir a entrega ao
menor custo e com rapidez. Por isso as
Operaes so Padronizadas, simplificadas,
muito bem controladas e planejadas de forma
centralizada, com relevncia em Redesenho de
Processos e Melhoria Contnua
C
Cultura
lt Organizacional:
O
i i l ttrabalho
b lh de
d E
Equipe
i
disciplinado, foco em Processos, abomina o
desperdcio e premia pela eficincia
BEST BUY
Fator Crtico de Sucesso: Escala
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

REGRA DE OURO:
A Variedade Mata a Eficincia

Estratgia Melhor Produto


MELHOR PRODUTO
CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Constantemente prover o mercado com


produtos de ponta ou novas aplicaes teis de
produtos ou servios existentes
Meta: ter os produtos mais desejados.
Foco: Tecnologia de Produto e P&D
Meio: novas criaes sempre e comercializlas rapidamente. Para isso, os Processos e a
Gesto so desenhados para proporcionar
velocidade
l id d
No hesitam em abandonar produtos
ultrapassados
Cultura Organizacional: criatividade, focada em
resultados e no punio pela experimentao
MELHOR PRODUTO
Fator Crtico de Sucesso: Agilidade
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

REGRA DE OURO:
Canibalize Sucessos com Inovaes

Estratgia 3 Melhor Soluo Total

INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE


CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,


Cultivando Relacionamentos, e no visando
Transaes
Modelo do Negcio: Processo Chave de P&D de
Solues; Gesto de Resultados, do
Relacionamento com Clientes e da Customizao
do Servio
Cultura Organizacional: delegao de poder /
autonomia decisria para os Colaboradores da
Linha de Frente; superar as expectativas dos
Clientes, focando relaes de longo-prazo
MELHOR SOLUO
TOTAL
Fator Crtico de Sucesso: Contorno
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

REGRA DE OURO:
Resolver o problema mais abrangente do Cliente

O Mapa Estratgico ilustra a Estratgia e a Lgica da Cadeia de Valor...

Resultados
Financeiros e Misso

Valor para o Cliente


E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand
E
i

Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Ser a empresa area de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da Amrica Latina, atravs da excelncia operacional e de
servio ao cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos valores de segurana, integridade
absoluta e respeito pelo ser humano

F1. Aumentar o
Valor da Empresa
com Crescimento e
Risco Controlados

ESTRATGIA DE PRODUTIVIDADE

FINANCEIRA
Para a Voebarato ter
sucesso financeiro e
gerar valor para os
Acionistas, em quais
objetivos dever focar?

F2. Manter os
Custos mais
Baixos do Setor
Areo

ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

F3. Maximizar a
Utilizao da Frota
Homognea

CLIENTES FIIS E SATISFEITOS COM A EXPERINCIA DE COMPRA E VO

CLIENTES/
MERCADO
Como
Como a Voebarato
se tornar a melhor
fornecedora para os
seus Clientes?

C2. Tarifas
Mais Baixas
do Mercado

C1. Facilidade
C1
de Compra

C3. Vos
C3
Pontuais

BAIXO CUSTO TOTAL

PROCESSOS
INTERNOS
Quais so os
Processos
Operacionais
Estratgicos, os
quais a Voebarato
dever se superar
para satisfazer os
Clientes e
Acionistas?

APRENDIZADO&
CRESCIMENTO
Como a Voebarato
sustentar sua habilidade
de mudar e crescer
continuamente para
alcanar sua Misso?

P1. Vender as
Passagens via
Telemarketing e
Internet

P2 Oferecer
P2.
um Servio de
Bordo Simples
e Barato

A1. Ter as
Pessoas Certas,,
nos Lugares
Certos

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

C4. Servio de
Qualidade e
Agradvel

ESTRATGIA DE COMPETIO E CRESCIMENTO


C5. Avies
Modernos
Modernos,
Seguros e de
Classe nica

P4. Manter
Vigilncia
Constante dos
Custos
Operacionais

CAPITAL ORGANIZACIONAL

P5. Realizar um
Check-In Rpido
e Eficaz

GESTO DE RISCOS

P6. Minimizar o
Tempo do Avio
em Solo

A4. Formar
Lderes
Motivadores,
Encorajadores e
Eficientes

P9. Cooperar e
Otimizar a
Parceria com a
Infraero

P8. Assegurar a
Manuteno
Preventiva
Eficaz das
Aeronaves

P7. Revisar e
Desenvolver
Continuamente
os Processos

A3. Manter um
Clima Positivo p/
a Produtividade
P d ti id d e
o Servio
Amigvel

C7. Vos Baratos


em Grandes
Centros Urbanos
com Tarifas
Mdias Elevadas

C6. Rotas
Disponveis em
Mercados
Desabastecidos

EXCELNCIA OPERACIONAL
P3. Garantir a
g das
Entrega
Bagagens
Intactas no
Destino Final

A2. Fortalecer a
Cultura de
Servio com Alto
Desempenho

F5. Aumentar a
Freqncia de
Vos com
Ocupao
M i i d nas
Maximizada
Rotas Existentes

F4. Gerar Receitas


pela Entrada em
Novos Mercados

A5. Capacitar e
Alinhar o Pessoal
de Terra e Vo
com a Estratgia

P10. Gerenciar
com Eficcia os
Riscos do
Negcio

P11. M
P11
Manter
t
Rigoroso
Controle de
Segurana das
Aeronaves

CAPITAL HUMANO

A6. Aprender
Continuamente
com a Opinio
dos Passageiros

A7. Implantar TI
para Automatizar
os Processos
P
ea
apoiar a
Estratgia

CAPITAL INFORMACIONAL

A Estratgia uma Hiptese


Que depende fundamentalmente de Pessoas para se garantir a entrega da Promessa...
Viso Estratgica da Empresa

VISO DE FUTURO & MISSO

Financeira

Descrevem o q
que a organizao
g

espera atingir: Reteno dos

Para a Empresa
p
ter sucesso financeiro e ggerar valor
para os Acionistas, em quais objetivos dever focar?

Clientes e, por conseguinte,

Cliente / Mercado

Resultados Financeiros

Como a Empresa se tornar a melhor fornecedora


para os seus Clientes?

Descrevem como a Empresa


atingir seus objetivos de
mercado e financeiros:
como o Valor criado

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Interna
"Quais so os Processos de Negcios
g
Estratgicos,
g
os
quais a Empresa dever se superar para satisfazer os
Clientes e Acionistas?
Aprendizado e Crescimento
Como a Empresa sustentar sua habilidade de mudar
Como
e crescer continuamente para alcanar sua Viso de
Futuro?"

O Desafio de Aprendizado & Crescimento

Quem Cria a
Estratgia...

pior ter um funcionrio


que no conhea a
estratgia do que um
concorrente que a conhea
E conhecer a estratgia no
significa imit-la e executla facilmente
O Alinhamento Estratgico
dos Colaboradores
fundamental para criar a
Prontido Estratgica

Normalmente no quem
implementa
i l
t a Estratgia...
E t t i

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

QUEBRA DE PARADIGMA!

Fundamental Monitorar o Clima e a Prontido Estratgica

PRONTIDO
ESTRATGICA

DESENVOLVIMENTO
PESSOAL

Clima e
Prontido
E t t i
Estratgica

NECESSIDADES
BSICAS

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

BEM ESTAR E
REALIZAO

Dimenses do Clima e da Prontido Estratgica


Metodologia Luzio

Perspectivas

ndice de Clima
e Prontido
Estratgica

Necessidades
Bsicas

Categorias de Anlise

Respeito e Justia
Reconhecimento e Encorajamento
Remunerao e Benefcios
Sade e Segurana

Desenvolvimento
Pessoal

Liderana
Comunicao Interna
Aprendizagem e Capacitao
Carreira e Crescimento

Bem Estar e
Realizao

Auto-Estima e Motivao no Trabalho


Esprito e Trabalho de Equipe
Qualidade do Ambiente de Trabalho
Admirao e Orgulho

Prontido
Estratgica

Alinhamento Estratgico
Prtica dos Valores
Sintonia com o Cliente
Cultura da Qualidade e Processos

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Valores da Organizao
Finalidade para a Gesto Estratgica
Os Valores agregam Significado s Normas e Padres de Comportamento
da Empresa, e agem como o Lado Direito do Crebro da Organizao

PROPSITO

Lgica Racional e
Comercial
(Lado Esquerdo do
Crebro da Empresa)

Misso
Estratgia

Lgica Emocional e Moral


Valores

COMPORTAMENTOS

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(Lado Direito do
Crebro da Empresa)

O RH est sendo obrigado a ser Estratgico

Cultura, Clima e Pessoas como


Fontes de Gerao de
Vantagens Competitivas
Ativos
Ativos Baseados no
Conhecimento
CAPITAL HUMANO,
ORGANIZACIONAL E
INFORMACIONAL

GERENCIAR A MUDANA

CONSTANTE E FACILITAR
O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

ERA DAS VANTAGENS


TEMPORRIAS

EMPRESA FOCALIZADA
NA ESTRATGIA

No o mais forte da
espcie que sobrevive, nem o
mais inteligente, mas sim o
que consegue responder
mais rapidamente
mudana
Charles Darwin

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Planejamento
Estratgico de RH

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Mapa Estratgico de Recursos Humanos


Como o Mapa de RH se alinha com o Mapa Estratgico Corporativo

Financeira

Clientes
(Desempenho
Externo)

Processos
I t
Internos
(Desempenho
Interno)

Aprendizado &
Crescimento

MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO

MAPA ESTRATGICO DE RH

VISO ESTRATGICA CORPORATIVA

VISO DE RECURSOS HUMANOS

Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar


valor para os Acionistas, em quais objetivos
dever focar?
Como a Empresa se tornar a melhor
fornecedora para os seus Clientes?

Como
C
o RH da Empresa auxilia na Gerao
G
de
Benefcios ao Cliente e Valor para a Companhia e
os Acionistas?

Gerao de
Valor

Como o RH da Empresa se tornar o melhor


Fornecedor Interno para atender s necessidades
d seus Cli
dos
Clientes
t IInternos?
t
?

Clientes
Internos

Quais so os Processos Estratgicos de RH que


devemos nos superar para satisfazer os Clientes
Internos e apoiar a Estratgia da Empresa?

Processos
de RH

(para a
Empresa)

Quais so os Processos de Negcios


Estratgicos os quais a Empresa dever se
superar para satisfazer os Clientes e Acionistas?
Como a Empresa sustentar sua habilidade de
mudar e crescer continuamente para alcanar
sua Viso
Vi dde F
Futuro?
t ?

Como o RH desenvolver sua Equipe, sua


Organizao e seu Capital Informacional para garantir
sua evoluo e crescimento na Empresa?
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

(Desempenho
na Empresa)

(Desempenho
Interno RH)

Aprendizado
& Crescimento
(Organizao de RH)

Como Tratar a Execuo do Mapa Estratgico?

1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: representam a


estratgia e podem ser medidos
2. Para cada Objetivo, estabelecemos
INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e
METAS
3. Criamos um ROAD MAP DE RH: ATIVIDADES
E INTERVENES para cumprir os Objetivos
ATIVIDADES = Aes de mais fcil
implantao
INTERVENES = Projetos chaves, o
que chamamos de Fatores Crticos de
Sucesso do Objetivo. Demandam um
esforo de implantao maior e mais
sofisticado

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O que uma Interveno?


Urgente e Crtico para se atingir um Objetivo Estratgico
Dever quebrar Barreiras / Obstculos

Desempenho

Poder inclusive Mudar Paradigmas


g
na Empresa
p

INTERVENO

Ciclo de Vida Curto: mximo 1 ano

BREAKTHROUGH

AES
ATIVIDADES
MELHORIA
CONTNUA

Tempo
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Balanced Scorecard de Recursos Humanos


Exemplo

Mapa Estratgico de RH

Objetivos
Estratgicos

Indicador(es)
KPIs

Metas

Iniciativas
Intervenes
2006

Assegurar o
Clima Favorvel
e o Nosso Jeito
de Ser em toda
a Organizao

O Mapa Estratgico a coluna


mestra do Balanced Scorecard
(e to ou mais importante que o
Quadro de Indicadores!)
Indicadores!)...

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

ICO
ndice de Clima
Organizacional
e Prontido
Estratgica

Desafios prioritrios
que devem ser
vencidos e so crticos
para o sucesso do RH
(e da Empresa...)

Como ser medido e


acompanhado o
sucesso do alcance do
Objetivo Estratgico

Normalmente
encontramos at 24
Objetivos nos Mapas

Normalmente
encontramos entre 20 e
25 Indicadores (entre
Outcomes e Drivers)
nos Mapas

7,50 2007
8,00 2008
8,50 2009

Programa de
Transformao
da Liderana
Cascading da
Estratgia

Nvel de desempenho
ou a taxa de melhoria
necessrios
Recomenda-se definir
Metas de Curto, Mdio
e Longo-Prazos (sendo
este ltimo ajustvel ao
longo do tempo)

Planos de Ao
Estratgicos: so
Programas de AesChaves crticas para se
alcanar o Objetivo
Estratgico
No Brasil, foi apelidada
de Fator Crtico de
Sucesso Nos EUA,
Sucesso.
EUA de
Iniciativa

Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH no do certo?


Fruto da experincia real das empresas...

AES N
A
NECESS
RIAS

Construo
do
Plano de Ao da
Interveno sem
Equipe
Multidisciplinar
u d sc p a

Mtodo ineficaz
utilizado na
construo do
Plano da
Interveno
http://www.pbase.com

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

OBJETIVO

Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH?

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Detalhar o Escopo da
I t
Interveno

Identificar os Fatores
C ti a TTrabalhar
Crticos
b lh na
Execuo

Criar o Esqueleto do Plano:


as Medidas Tticas

Definir as Medidas
O
Operacionais
i i P
Principais
i i i

Completar o Plano de Ao

Oq
que o RH espera
p
gerar com a
Interveno.

Identificar os fatores
internos e externos
que devero ser
tratados na execuo

Criar um Roteiro de
Batalhas a Vencer,
as Medidas Tticas
do Plano

Definir as Medidas de
Operacionalizao
das Tticas do Plano:
como vencer cada
uma das batalhas

Detalhar o Plano de
Ao, a agenda de
gerenciamento da
execuo da
Interveno

FERRAM
MENTAS

DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1)

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

FATORES A TRABALHAR (FT2)

ESTRUTURAO DO PLANO (FT5)

ESTRUTURAO DO PLANO (FT5)

PLANO DE AO (FT6)

Planejamento Estratgico de Recursos Humanos


Viso Geral da Metodologia

Mapa Estratgico
Principais
Estratgias do RH
Demandas
D
d da
d
Estratgia
Corporativa
para o RH

Direcionamento
Estratgico
de Recursos
Humanos

Necessidades
dos Clientes
Internos
No Atendidas

Oportunidades e
Barreiras
Evoluo do RH
na Organizao

Pontos Fortes e
Fracos do RH
Desempenho
Organizacional

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Intervenes e
Aes
Estratgicas
Road Map RH

Viso/Misso,
Papis & Servios
Escopo do RH

Planejamento
Estratgico
de Recursos
Humanos

Indicadores de
Desempenho das
Estratgias de RH

Formao de
Equipes
de Implementao
p

Elaborao dos
Planos de Ao
das Intervenes
de RH

Gesto da
Implementao
via Balanced
Scorecard de RH

Mudana de Postura
e Atitudes do RH

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Demanda por um RH Estratgico


Gesto de Recursos Humanos na organizao Fator Crtico de Sucesso
para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens
competitivas
p
constantemente
O RH tornou-se uma rea Estratgica para as empresas contemporneas
Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na
organizao
O RH deve participar ativamente do Planejamento Estratgico da
empresa em diversos momentos
Mas para isso, precisa ser convidado
Sinto falta de um RH Estratgico em meus projetos de planejamento
estratgico: o Profissional de RH precisa mudar de Postura
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A Mudana de Postura Fundamental do RH

Nunca mais diga Sobre a satisfao dos Clientes, voc deve perguntar para
o Marketing! E no para o RH!
Aprenda a ouvir responsavelmente: ao ser convidado, sente-se e fique
presente! Aprenda: esta conversa para voc sim!
Cuidado para no ser super marketeiro e pecar no delivery:
dissonncia cognitiva uma doena crnica em RH
Monitorar a evoluo das Estratgias / Desempenho do RH:
implementar Indicadores de Desempenho. Faa endomarketing das
entregas efetivas com indicadores, e no somente das atividades
ponto de partida da evoluo para um RH Estratgico compreender o
O ponto-de-partida
que estratgia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Tornando-se um RH Estratgico
Dicas Finais
Saber Pensar Estrategicamente: auto-desenvolvimento
Provocar discusses estratgicas com as diversas reas da empresa
Acompanhar a evoluo competitiva da empresa: competncias crticas
para o negcio,
i atrao, reteno e d
desenvolvimento
l i
h
humano
Criar e Revisar Mensalmente o andamento dos Planos de Ao de RH:
evite o Efeito Iceberg
Monitorar o Clima Organizacional
g
com Viso Estratgica
g
Terceirizar para se liberar, mas supervisionar e coordenar
Realizar Pesquisas de Satisfao dos Clientes Internos periodicamente
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