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Agosto de 2004
Depsito legal: lfi239200580043.15
ISBN: 980-217-287-1
Este caso fue escrito por la profesora Mara Antonia Cervilla. La investigacin base estuvo a cargo de la investigadora Gabriela Vzquez. Los casos de enseanza son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo. No
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1
Entre 1991 y 1999 se observ una disminucin en los niveles de produccin de la industria de transformacin de plstico en Venezuela (anexo 4). El monto de produccin de los productos transformados
de plstico fue de 3.500 millones de bolvares en 1998 y de 3.300 millones en 1999, lo que represent
alrededor de 0,6 por ciento del PIB, quince por ciento del sector manufacturero y 1,6 por ciento de
la industria qumica y petroqumica. La tasa media de reduccin anual durante la dcada de los noventa fue de 5,5 por ciento. La tasa de operacin de las instalaciones de procesamiento de plstico
tambin se redujo progresivamente hasta llegar a situarse por debajo de cincuenta por ciento a partir
de 1996, y lleg a 43 por ciento para el ao 2000. Asimismo tuvo lugar un descenso en otros indicadores de desempeo de la industria, como por ejemplo las exportaciones y el nmero de empleados.
No obstante, se dio un incremento significativo en las importaciones de manufacturas plsticas, las
cuales pasaron de 36 millones de dlares en 1990 a 205 millones de dlares en 1999. A finales de la
dcada de los noventa las instalaciones de casi todas las empresas pequeas y medianas del sector de
produccin de plstico en Venezuela contaban con una tecnologa de produccin poco avanzada, distanciada de los estndares internacionales. Para sobrevivir a la competencia internacional se haca imprescindible para estas empresas reconocer la importancia de dimensiones competitivas como calidad,
costos y fechas de entrega. Otro aspecto que haba caracterizado al sector era el nivel de formacin del
recurso humano, el cual haba estado por debajo de los parmetros internacionales.
De acuerdo con la Asociacin Venezolana de Industrias Plsticas, Avipla, el sector venezolano del
plstico haba carecido de una poltica de desarrollo integral que agrupara a los sectores que se encontraban bajo la cadena petroqumica y del plstico a partir de una visin nacional de desarrollo industrial
y sectorial. Esta situacin haba impedido el desarrollo de las potencialidades de los transformadores plsticos y los haca ms vulnerables a los cambios del entorno. Aunado a esto, haba conflictos entre los
distintos actores de la cadena, as como ineficiencias en la infraestructura que dificultaban el desarrollo
de las actividades tanto productivas como de comercializacin.
La historia de Burbuplast
La fundacin de la empresa
Para 1983, el ao del llamado viernes negro, cuando tuvo lugar en Venezuela una devaluacin importante de la moneda luego de haberse mantenido estable el tipo de cambio por mucho tiempo, la
familia Romano, de origen italiano, estaba dedicada desde haca varias dcadas a la importacin y
venta de bienes de capital. Ivano Romano tena apenas seis meses en el pas y trabajaba en la empresa IMI Maquinarias, propiedad de su padre, luego de haber regresado de cursar estudios de ingeniera en Estados Unidos.
Segn Ivano Romano: en el ao 1983 la empresa IMI se encontr con una deuda en dlares y cuentas por cobrar en bolvares, la devaluacin encima y en un entorno econmico en el que no existan
incentivos para la inversin en equipos de capital. Frente a esta situacin, el joven ingeniero decidi
tomar parte de la maquinaria que se encontraba en los almacenes de la empresa y estableci una empresa dedicada a la manufactura de plstico, la cual comenz a dirigir bajo el cargo de vicepresidente y su padre como presidente.
La idea era tener otra empresa de la familia que operara en un mercado ms slido,
un mercado tal vez no tan rentable pero ms estable y que no estuviera tan expuesto
a fluctuaciones por las condiciones macroeconmicas como lo estaba el negocio de
maquinaria. As, en 1993 se cre la empresa Burbujas Plsticas C.A., Burbuplast.
[...] Empezamos a hacer bolsas de supermercado sin ningn tipo de impresin; inicialmente fuimos
a abastos, pero nos dimos cuenta de que era un mercado de poco volumen, al final se consiguieron
distribuidores que vendan en el mercado mayor de Coche2, coment Ivano Romano. Las bolsas sin
impresin, un producto no diferenciado, se elaboraban en una planta ubicada en Filas de Mariche,
estado Miranda, con una capacidad instalada de 170 kilogramos por hora y con un personal inicial
de quince trabajadores.
Burbuplast creci rpidamente gracias a que en sus inicios tuvo como cliente principal a Central
Madeirense, una cadena de supermercados fundada por inmigrantes portugueses que compr alrededor de 35 por ciento de la produccin de la empresa durante sus primeros dos aos de operacin.
No obstante, el ingeniero Romano realiz un cambio en este sentido:
En ese momento yo decid que eso no era sano, aunque Central Madeirense era
un cliente que pagaba muy bien; por eso diversificamos la cartera de clientes. De
hecho, un ao despus ellos montaron su propia fbrica de bolsas.
La empresa tuvo un crecimiento rpido a nivel de fabricacin, en grado tal que durante los primeros tres
aos se hicieron nueve leasing con bancos. Cada leasing era un equipo nuevo, lo que permiti a la
empresa adquirir capacidad de produccin para atender el mercado. Para el ao 1989 Burbuplast
contaba con una buena cantidad de activos pagados pero no tena un local propio. En un principio
la empresa alquil un espacio de 1.300 metros cuadrados; al poco tiempo alquil un galpn adyacente de 1.100 metros cuadrados y en un espacio de 2.400 metros cuadrados trabaj hasta el ao
1989, cuando la gerencia de la empresa sinti que una vez pagada toda la maquinaria era necesario hacer una inversin para tener sede propia. Para la construccin y parte de la maquinaria que requera la
nueva planta la empresa solicit un prstamo a mediano plazo a travs del Fondo de Crdito Industrial
(Foncrei).
Aunque sus dueos saban que la mudanza iba a ser un proceso bastante complicado (mudar la planta puede llegar a significar la quiebra, sealaba su vicepresidente preocupado), Burbuplast adquiri un terreno en la zona industrial de Guatire en el estado Miranda (donde se encontraba ubicado el treinta
por ciento de los transformadores de plstico en el pas). Segn Ivano Romano:
A pesar de los riesgos, en ese momento sentamos que una vez pagadas todas las
maquinarias debamos hacer inversiones en nuestra propia sede; sabamos que mudar
la fbrica significaba un proceso bien traumtico, y de hecho tardamos dos aos en
hacerlo tratando de no perder clientela ni produccin. En ese tiempo perdimos mucho
dinero y casi quebramos porque tenamos duplicacin de personal y de otros recursos,
inversin en la nueva construccin y todas esas cosas.
Burbuplast lleg a estar en una situacin financiera comprometida durante esa transicin.
El crecimiento: 1989-1999
La mudanza de Burbuplast hacia su sede definitiva en Guatire tuvo lugar entre 1989 y 1992. En ese
momento la gerencia decidi iniciar un proceso de diversificacin de sus productos y clientes. A partir del
ao 1989, con la apertura de la economa venezolana y con la liberacin de las tasas de inters como nueva poltica econmica del gobierno de turno, el mercado se volvi mucho ms difcil y la empresa se
encontr con una reduccin en el nivel de utilidades debido a la fuerte competencia y a la guerra de
precios. El producto no diferenciado (las bolsas genricas) ya no era un buen negocio. Aparecieron muchas fbricas pequeas que manufacturaban bolsas sin impresin con costos fijos menores a los de Burbuplast, empresa que acababa de invertir en unas instalaciones con una mayor capacidad de produccin.
El Mercado Mayor de Coche es un conocido establecimiento de mayoristas ubicado al oeste de Caracas.
El Consorcio Corplami
La participacin de Burbuplast en Corplami permiti a la empresa conocer a sus competidores, intercambiar tecnologa y soluciones a los problemas en produccin, adems de que le ofreca la posibilidad de
conseguir materia prima en caso de que en un momento determinado el principal proveedor de insumos
no pudiera suplir a alguna de las empresas y sta hubiera agotado sus inventarios. Adems, implic
beneficios desde el punto de vista de la obtencin de insumos, debido a que la empresa obtuvo un descuento mayor por volumen de compras de seis por ciento, cifra que habra sido imposible de alcanzar individualmente dados los bajos volmenes de materia prima que esta empresa manejaba (110 toneladas
de polietileno por mes) en relacin con las dems empresas del grupo (anexo 6).
Dentro del consorcio, Burbuplast era una de las empresas con mayor capacidad instalada en relacin
con los volmenes de produccin. Sin embargo, contaba con equipos con una edad promedio elevada (la vida media de una selladora es de unos veinte aos). As, a finales de los aos noventa, la
maquinaria de la planta comenz a mostrar signos de desgaste mecnico, lo que era de esperarse para unas mquinas que se encontraban cortando y sellando bolsas a cien golpes por minuto por ocho
horas diarias durante varios aos.
distribucin e identificar los equipos en planta, as como mejorar todo lo relativo a higiene y seguridad industrial. Como complemento al diagnstico integral, ese mismo ao se realiz un segundo estudio en el cual se
acord hacer nfasis en la organizacin de la empresa en las reas de recursos humanos y mantenimiento. A
partir de las recomendaciones del diagnstico llevado a cabo por Coninpyme y dada la obsolescencia y deterioro de algunos equipos, la primera rea de atencin atacada por la gerencia fue la de mantenimiento.
El ao 2003 se llev a cabo una actualizacin del Diagnstico integral con el objetivo de evaluar
el grado de avance del Plan estratgico de mejoras que se le propuso a la empresa en el ao 2000.
Entonces se detect que las nicas reas funcionales de la empresa que mostraban algn grado de
avance eran Recursos Humanos, I&D y Mantenimiento. En el anexo 5 se puede apreciar que el resto de
las reas no evidenci mejoras.
Posteriormente, a travs del mismo programa, Burbuplast particip en una asesora tcnica brindada al
consorcio Corplami. El estudio para identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora en
el consorcio concluy a finales de 2003. ste mostr una serie de oportunidades de implantacin
inmediata para la reduccin de costos de mantenimiento, el incremento en la disponibilidad operacional de sus instalaciones y la generacin de valor en sus funciones de mantenimiento a travs de
un Comit de integracin de mantenimiento.
Reorganizacin de la empresa
En el ao 2000 se incluy de manera formal el rea de mantenimiento en el organigrama de Burbuplast. Se
plante una disyuntiva en torno a quin se encargara de dicha funcin, pues desde haca ocho aos trabajaba en la empresa un electricista con diez aos de experiencia en trabajos similares en empresas del sector
plstico, quien termin por ocupar el cargo de Jefe del Departamento de Mantenimiento y tuvo a su cargo a
los mecnicos. En ese momento se contrat a un joven ingeniero mecnico, Luis Vzquez, como Gerente
Tcnico de una unidad paralela que se cre para ese entonces, la Coordinacin de Mantenimiento y Proyectos. Esta unidad era responsable del funcionamiento de la planta, los equipos y los servicios generales.
Al mismo tiempo que se iniciaron los esfuerzos en el rea de mantenimiento se comenz a modificar la
maquinaria existente con el objetivo de actualizarla, para as depender menos de la mecnica, ms de la
electrnica y alcanzar una velocidad mayor. La etapa de renovacin de la maquinaria se prolong por varios aos, y en diciembre de 2003 llegaba ya a su fase final con la modificacin de los ltimos dos
equipos que utilizaban tecnologa italiana. En un principio el proceso de modernizacin se comenz mediante la asesora de WAP, una empresa italiana fabricante de controles electrnicos, proveedora del fabricante de las mquinas. WAP enviaba los tableros electrnicos a Burbuplast y un joven
ingeniero electrnico se encargaba de realizar su instalacin y adaptacin en las selladoras de la empresa. Para el primer trimestre de 2004 los tableros electrnicos ya se estaban fabricando en la planta.
Paralelamente a la modificacin y renovacin de las maquinarias existentes, la gerencia de Burbuplast decidi invertir en nuevos equipos. Dado que a finales de los aos noventa se haca muy difcil el acceso a crditos blandos y las tasas de inters estaban muy altas, Ivano Romano decidi hacer
cuatro leasing a tres aos, durante cuatro aos. Recurrir a un prstamo bancario era una opcin inviable para una empresa mediana, por lo que los leasing eran la forma idnea para adquirir cuatro
nuevas mquinas sin una erogacin inicial de dinero.
con sellado de fondo para comercios, sacos industriales en una amplia gama de medidas y caractersticas segn los requerimientos de cada cliente, bobinas en lminas para empaquetamiento de productos en lneas automticas, bobinas en lmina termoencogible y papel sinttico antigrasas.
Este ltimo producto se comenz a producir en el ao 2003, cuando el vicepresidente de Burbuplast decidi comenzar a innovar en insumos y productos. Para ello la empresa estableci una asociacin con
el doctor Velini, un profesor universitario jubilado con un Ph.D. en polmeros y con experiencia en
la industria petroqumica. El proyecto I&D fue el desarrollo de una resina o compuesto para fabricar un papel plstico antigrasas que pudiera ser utilizado en la industria de alimentos. Una muestra de este papel, proveniente de Espaa, tena casi una dcada en la oficina de Ivano Romano, pero no se haba presentado ninguna oportunidad para llevar a cabo su desarrollo. Las caractersticas
de este papel sinttico permitan que pudiera doblarse y rasgarse como un papel, pero era un plstico; adems, su permeabilidad era inferior a uno por ciento, cuando la del papel de la mejor clase
de la competencia era de 17 por ciento. Una de sus ventajas era que ms de noventa por ciento de
la materia prima del compuesto era nacional. Adems, se trataba de un material con mltiples potenciales tanto para la industria de alimentos como para otras industrias. Ni Romano ni Velini saban
de alguien que fabricara una pelcula como sa utilizando la tecnologa de extrusin que se usaba en
Burbuplast (tecnologa de burbuja).
El producto nuevo fue lanzado el ltimo trimestre del ao 2003 y alcanz un volumen de ventas de unos
34 millones de bolvares. El vicepresidente de la empresa lleg a un acuerdo con el doctor Velini, segn
el cual ste recibira un porcentaje por las ventas del papel sinttico. Adicionalmente, si realizaba labores de mercadeo y encontraba clientes nuevos, tambin le correspondera un porcentaje de esas ventas.
Burbuplast comenz a vender resmas y bobinas del papel sinttico antigrasas a distribuidores.
La empresa fabricaba las bolsas y bobinas en los diversos tipos de polietileno de alta y baja densidad
o lineal, ya fuera en forma individual o mezclados para obtener las caractersticas apropiadas para
cada uso. Cualquiera de ellos poda ser fabricado en un acabado transparente o pigmentado y poda
ser impreso hasta seis colores. El papel sinttico era elaborado a partir de un compuesto desarrollado por
la empresa en asociacin con el investigador en polmeros, el doctor Velini (en el anexo 7A se muestra la
distribucin de las ventas de Burbuplast por tipo de mercado, cliente y producto).
El producto con mayor volumen de ventas en la empresa para el ao 2003 (583 millones de bolvares) fueron las bobinas dirigidas a clientes industriales (bobinas y bobinas termo). Este producto abarc 20,7 por
ciento de las ventas totales de la empresa para ese ao. En el ao 2003 la gerencia decidi hacer mayores
esfuerzos para desarrollar el mercado de bobinas termoencogibles, el cual, aunque tena bajos mrgenes de
ganancias manejaba volmenes muy grandes. Sin embargo, para Burbuplast ste haba sido un mercado de
penetracin lenta, ya que los clientes potenciales eran grandes corporaciones, algunas multinacionales, con
exigencias de calidad y procesos de compra complejos con los que esta empresa no estaba acostumbrada a
lidiar. Como se trataba de un mercado con mrgenes muy pequeos se necesitaba de clientes que pagaran
rpido, porque segn Romano, si el cliente pagaba a los cuatro meses, ya se haba perdido el negocio. En
segundo lugar, muy cerca, se encontraban las bolsas para grandes almacenes con 570 millones de bolvares, de los cuales 44 por ciento se diriga a los mercados de exportacin. Otros mercados atendidos por la
empresa eran: recoleccin y distribucin de basura (17 por ciento); farmacias (13 por ciento) y supermercados (11,5 por ciento).
empresa fabricante de pastas alimenticias. La cadena de farmacias comenz a formar parte de la cartera de clientes de Burbuplast a comienzos del ao 2003, cuando a raz del paro cvico que se llev
a cabo para ese ao (al cual se pleg una parte del empresariado venezolano) los proveedores de esas
farmacias dejaron de suministrarle las bolsas. Como consecuencia de la paralizacin de la industria
petrolera nacional se produjo en el mercado una fuerte escasez de material, Burbuplast tena un poco y se los ofreci; en enero de 2003 Farmatodo acept su oferta y de all en adelante se consolid
como su proveedor.
Lo que Burbuplast haba esperado de sus clientes era lealtad y cuentas sanas a cambio de su buen
desempeo como proveedor en trminos de calidad, cantidad y tiempos de entrega. El crculo de clientes de Burbuplast era limitado y por eso la empresa nunca se plante entrar en una guerra frontal con
sus competidores. Ivano Romano seala al respecto: Yo pudiera ir a venderle a una de las cadenas de
supermercados ms grande de Venezuela, lo que pasa es que le estara quitando un cliente a mi competencia y luego ellos van a venir por otro lado a quitarme uno de los mos, porque el crculo de
clientes que se maneja en este negocio es muy reducido. Por ello la estrategia de Ivano Romano fue
ir hacia mercados que requeran productos de mayor valor agregado donde la competencia fuera menor que en el de productos genricos, el cual la empresa haba dejado de atender hace aos. Burbuplast
trat de entrar poco a poco en nuevos nichos, como por ejemplo el de papel sinttico, en los que la gerencia esperaba apoyar el crecimiento de la empresa en el corto y mediano plazo.
Para comienzos del ao 2004 Burbuplast no tena una lista de precios para sus productos. sta dependa del cliente y la opinin del vicepresidente es que cada cliente es un mundo [...] quien dicta los precios es el mercado, pero al final todo es negociable. Por ejemplo, a los clientes que pagaban antes de
treinta das Burbuplast les daba precios que podan estar hasta diez por ciento por debajo de los del mercado. Con los clientes fieles siempre se poda negociar. Tanto el precio como el margen dependan
del producto; por ejemplo, las bolsas de supermercado se vendan en promedio a 5.200 bolvares
por kilogramo, mientras que las bolsas de lujo (boutique) eran a 6.800 bolvares por kilogramo (un
producto con ms desperdicio pero con un margen de rentabilidad mayor). Un parmetro de referencia tradicional en la industria para estimar este margen haba sido el nmero de veces del costo
de la materia prima. Por ejemplo, para las bolsas de boutique ste era de 2,7; 2 veces para supermercado y 1,4 para las bobinas de termoencogible.
constitua una oportunidad de mercado, Ivano Romano consideraba que no era atractiva porque, por
una parte, en Venezuela era muy difcil conseguir material recuperado de buena calidad para elaborar un producto de tales caractersticas y, por otra, invertir en una mquina de multicapas para fabricar
bolsas de supermercado no luca muy atractivo debido a los bajos precios que el cliente estara dispuesto a pagar.
En abril de 2004 la gerencia de la empresa opinaba que en el lapso de un ao Burbuplast podra pasar
de producir 1.000 toneladas a producir 1.700, con la capacidad instalada existente y con una ampliacin estimada de la nmina diaria de diez operarios para el ao 2004. El ingeniero Romano pensaba que
de treinta y cinco a cuarenta por ciento del crecimiento deba provenir del papel sinttico. Por otra
parte, si se lograba conseguir otro cliente grande en el mercado de bolsas se podra subir la produccin a 1.100 toneladas, de manera que un cinco a diez por ciento del crecimiento podra venir de
all, pero Romano pensaba que en ese segmento el crecimiento tena lmites. De esta forma, en lugar
de trabajar con cuatro mquinas se trabajara con cinco de las ocho mquinas extrusoras con los que
contaba la planta. El vicepresidente opinaba que los requerimientos de recursos para el papel sinttico ya estaban cubiertos porque el equipo se haba puesto a punto y se haba asignado una persona
a esa lnea.
En ese momento los dueos de Burbuplast consideraban que a nivel gerencial no se necesitaba nada.
Tal vez se podra pensar en crear un departamento de ventas, pero esta funcin estaba cubierta por su
vicepresidente, quien manejaba los clientes ms importantes, algunos eran asignados a su asistente administrativa y del resto se encargaba el gerente de operaciones.
La capacidad de utilizacin de la planta de Burbuplast no era uniforme y no contaba con pedidos que
justificaran el trabajo continuo. En la primera fase del proceso productivo (fabricacin de la pelcula) la
capacidad utilizada estaba cerca del sesenta por ciento. La planta contaba con ocho extrusoras activas
(ms una en reconstruccin) con una capacidad mxima de produccin anual de alrededor de 2.200 toneladas (para 240 das de trabajo). Durante la fase de confeccin, en la planta haba veintin mquinas
cortadoras selladoras (19 activas, una en remodelacin y una desincorporada) trabajando un slo turno,
con una utilizacin de capacidad de 63 por ciento. El factor de utilizacin de las impresoras (ocho activas, una desincorporada y una en reparacin) era 56 por ciento (anexo 9).
La estructura de costos con base en los costos fijos y la mano de obra (sin incluir la materia prima) de Burbuplast se distribua entre los distintos departamentos de la planta de la siguiente forma para finales
de 2003: extrusin (21 por ciento), impresin (doce por ciento), sellado (26 por ciento), mantenimiento
(doce por ciento) y administracin, vigilancia, limpieza, almacn y mensajera (treinta por ciento). La
capacidad de la planta estaba determinada por la capacidad de extrusin. En el ao 2003 la gerencia de la empresa decidi entrar en el mercado industrial con bobinas de termoencogible (plstico
para forrar las latas) con la idea de mejorar el uso de la capacidad instalada a nivel de pelculas.
A finales de 2003 se contrat a una pasante de ingeniera industrial, quien estuvo bajo la supervisin del
ingeniero Vzquez. Su trabajo consisti en realizar un anlisis de los flujos de produccin, y al trmino de
su pasanta pas a ser una empleada con el cargo de Analista de Produccin, quien reportaba directamente a la vicepresidencia. Su responsabilidad era mejorar los procesos de produccin de la planta
fsica mediante la elaboracin de un historial de la produccin y desperdicio por mquina, con el fin
de minimizar los errores en produccin. Para el primer trimestre del ao 2004 un alto porcentaje de las
horas de mantenimiento en la planta (90 a 95 por ciento) eran dedicadas al mantenimiento correctivo. El
Gerente Tcnico, ingeniero Vzquez, pensaba que era necesario profundizar los esfuerzos para incrementar el mantenimiento preventivo, y para ello entre otras acciones, consideraba muy importante la contratacin de personal tcnico y profesional especializado, en particular a un ingeniero de polmeros.
El papel sinttico
El primer papel sinttico se comenz a vender a finales de octubre de 2003 para dar a conocer el
producto y recibir retroalimentacin del mercado. Ese mismo ao alcanz 1,2 por ciento de las ventas de la empresa. En enero de 2004 se empez a modificar una mquina para cortar las hojas de papel, debido a que la empresa tena slo una que cortaba y sellaba plstico. La gerencia se fij como
meta que para finales de marzo la planta tena que estar en capacidad de producir 25 toneladas mtricas de forma continua y cincuenta toneladas mtricas para el mes de junio, entre resmas y bobinas de papel sinttico, sobre lo que ingeniero Romano comentaba: Hay que ver hasta qu punto
nuestra produccin va a estar acorde con lo que nos van a pedir.
Los clientes de este producto nuevo eran dos distribuidores grandes que vendan a panaderas y supermercados, as como varios distribuidores que vendan a los mercados de Coche y Quinta Crespo3. Las
panaderas eran el mercado natural de este papel sinttico; tambin se estaban fabricando blondas para
Dos de los mercados de mayoristas ms grandes de Caracas.
10
tortas, material que es importado y que la empresa poda hacer de colores e impresos. Unos clientes potenciales seran los proveedores de alimentos de las cadenas de comida rpida, tales como Subway, pues
ellos requeran un papel que fuera antigrasas para separar las raciones de sus productos. El competidor
principal en este segmento hasta ese momento era una empresa de papel de gran tamao que venda a
precios inferiores a los de Burbuplast, por lo cual era importante que la empresa mejorara la eficiencia y
redujera los costos si quera consolidarse como un proveedor en este mercado. La expectativa de Ivano
Romano para el ao 2004 era que el papel sinttico llegara a representar alrededor del 36 por ciento de
las ventas totales de la empresa, lo que significaba un monto de 1.600 millones de bolvares que se agregara a los 2.800 millones obtenidos en el ao 2003.
El equipo que la empresa pensaba importar era una coextrusora multicapas con una capacidad de produccin casi equivalente a las ventas de Burbuplast para el ao 2003, unas mil toneladas anuales, y que
el ingeniero Romano opinaba que se poda manejar con siete u ocho operarios adicionales. Sin embargo, la capacidad del equipo (300 kilogramos por hora, veinte das al mes, las veinticuatro horas) era muy
alta para las proyecciones de utilizacin que haba hecho la empresa para los siguientes seis aos. Para
el ao 2004 se estimaba una capacidad utilizada de seis por ciento, de cuarenta por ciento para 2006 y
de sesenta por ciento para 2009, ao en el cual se alcanzara una produccin de 1.000 toneladas anules.
De acuerdo con estas proyecciones la nueva lnea de produccin operara (al menos los primeros cinco
o seis aos) con una elevada capacidad ociosa (anexo 10). Dado que un equipo nuevo sera muy costoso, se pensaba comprar una mquina usada a un costo aproximado de 800 mil dlares. Debido a que
exista un rgimen de control de cambio, luego de obtener el crdito en Bandes la empresa tuvo que solicitar los dlares a una institucin oficial a travs de un programa denominado SASI4. Adicionalmente,
para construir el galpn donde se instalara la nueva lnea de produccin Burbuplast deba solicitar otro
prstamo por un monto de mil millones de bolvares a Foncrei. El financiamiento de esta entidad se otorgara a una tasa variable de noventa por ciento de la tasa del mercado.
El precio de venta estimado para el nuevo producto era de cinco mil bolvares el kilo. Se trataba de
una pelcula multicapas que se producira con una tecnologa diferente que la hara plana, otorgndole una orientacin ms precisa que permitira que fuera usada para empacado automtico. El equipo de extrusin deba tener un control de espesores muy bueno, porque si llegase a producirse una
pelcula que no fuera uniforme, la impresin no quedara bien o podan surgir posteriormente problemas en las lneas de empacado automtico de alimentos, lo que podra conducir a la parada de la
produccin. Este producto estara dirigido a clientes, quienes a su vez seran proveedores de material de empaque impreso a empresas grandes del sector de alimentos, tanto nacionales como multinacionales, con proceso de empacado automtico de una alta eficiencia (medida en empaques por
minuto). Deban lograr un producto uniforme y de calidad consistente.
12
Venezuela, y la empresa multinacional Cargill, con criterios exigentes y estndares elevados de calidad para la seleccin de sus proveedores de insumos.
En el ao 2004 la gerencia de Burbuplast se planteaba nuevos retos: adquirir una coextrusora para procesar las resinas desarrolladas en la alianza con el doctor Velini; consolidar los productos desarrollados
y crear nuevos; incrementar las exportaciones y ampliar las instalaciones. Para la directiva el principal
problema de la empresa era la competencia y la gran pregunta que se haca su vicepresidente, Ivano Romano, era: cmo evitar la competencia? cmo escapar de ella? l pensaba que se poda trabajar en los costos hasta cierto punto, pues la reduccin de personal tena sus lmites, y por ello quera orientar la estrategia de la empresa hacia la bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados.
Anexo 1
Anexo 2
Olefinas
Fabricantes de resinas
Etano
Propano
Etileno
Propileno
Estizulia PS
Fabricantes
Pdvsa
GAS
Propilven
Fabricantes
Pequiven
Polinter
PP
LDPE
LLDPE
HDPE
Productos de plstico
PequivenPVC
Nota:
Las principales materias primas de los productos de plstico en Venezuela son:
PS (Poly styrene resin): Resina de poliestireno
PP (Poly propylene resin): Resina de propileno
Resinas de Poliolefina:
LDPE (Low density poly ethylene resin): Resina de polietileno de baja densidad
LLDPE (Linear low density poly ethylene resin): Resina de polietileno de baja densidad lineal
HDPE (High density poly ethylene resin): Resina de polietileno de alta densidad
PVC (Poly vinyl chloride resin): Resina de cloruro de polivinilo
Otras: Resinas de plstico importadas: ABS, AS, PET, PC, (Unsatulated poliester): Polister no saturado
Fuente: Ministerio de Produccin y Comercio (2000).
13
Anexo 3
Mercado
nacional
Rubros
Mercado de
Rubros
importacin (%)
Mercado de
exportacin (%)
Laminados
y pelculas
Laminados
adhesivos
Lminas
espumosas
Tapas y cubiertas
12
Envases
18
11
Bolsas
11
20
Cajas
24
Termos
Construccin
19
Construccin
Latas
17
4
Peines y cepillos
7
7
Cestas
Artculos
domsticos
2
37
Otros
1
100
Envases
(contenedores)
Empaque
27
Electrnicos
Bienes escolares
Mangueras
Construccin
Juguetes
Productos
agrcolas
Productos
mdicos
Cestas
Artculos
domsticos
Artculos de bao
Otros
Total
1
2
16
2
1
18
4
8
100
(1)
Artculos de bao
Otros
13
1
100
Nota: (1) Del mercado nacional, el 75% corresponde a los productos locales y el 25% a los productos importados.
Fuente: Avipla (2000).
Anexo 4
14
Anexo 5
2000
2003
15
Anexo 6
N Trabajadores
Plsticos La Urbina
Plsticos Guarenas
Burbuplast
Polnica
Plsticos Progreso
Plsticos Santa Cruz
Plsticos Fandec
Plsticos Ecoplast
TOTAL
Polietileno (ton/mes)
58
110
60
55
60
160
100
20
623
300
350
110
110
137
350
200
200
1.757
352.000
411.000
120.000
130.000
180.000
411.000
280.000
140.000
2.024.000
Anexo 7
Exportacin
Tipo de cliente
Puntos de venta
de almacenes
Puntos de venta
de almacenes
Comercio
Supermercados
Farmacias
Basura
Industria
Industria
Puntos de venta
Puntos de venta
Distribuidores
Recolectores
Industrias
Industrias
Hielo
Papel sinttico
Fbricas de hielo
Distribuidores
Tipo de bolsa
Ventas (Bs)
Ventas (%)
Asa flexible
250.035.000
8,8%
Camiseta
Asa flexible
Corte banana
Camiseta
Camiseta
Para basura
320.257.000
11,3%
325.549.000
367.488.000
481.850.000
11,5%
13,0%
17,0%
334.438.000
586.158.000
11,8%
20,7%
131.070.000
33.708.000
4,6%
1,2%
Bolsas
Bobinas
Bobinas termo
Bolsas
Papel sinttico
Nota: (1) Perodo comprendido entre los meses de enero y diciembre del ao 2003.
Minibag C.A.2,11%
16
Anexo 8
Gerente de
Operaciones
Analista de
Produccin
Gerencia de RR.HH.
Coordinador de
Contabilidad
Jefe de
Mantenimiento
Supervisor
Ext./Imp.
Coordinador de
Administracin
Coordinador de
Mantenimiento y Proyectos
Supervisor
Sellado
Electricista
Mecnico
Almacn de
Repuestos
Encargado de
Servicios Generales
Mezclador
Ayudante Ayudante de
de Extrusin
Impresin
Operarios
Montador de
Bobinas
Ayudante de
Mecnico
Recepcionista
Limpieza
Vigilantes
Nota: Aunque el cargo no apareca en el organigrama oficial de Burbuplast, el Presidente de la empresa era el
seor Bruno Romano.
17
Anexo 9
Mquinas
kg/h
CI Diseo kg/Ao
CI Operativa kg/Ao
4
4
1
1
20
80
40
140
140
50
1.843.200
921.600
537.600
537.600
1.920.000
1.474.560
737.280
430.080
430.080
1.536.000
2.211.840
860.160
1.536.000
Notas: a) Se estima que la eficiencia es homognea con base en el 80% de la C I de Diseo; b) La capacidad mxima (asumiendo 240 das de trabajo al ao) era de 1.474.560 +737.280= 2.211.840 Kg.
Anexo 10
6
30
40
50
55
60
60
18
Coextrusora multicapas
300
1.728.000
103.680
518.400
691.200
864.000
950.400
1.036.800
1.036.800
Anexo 11
1999
2.845
2.065
423
1.905
1.451
511
1.695
312
97
103
1.248
182
932
620
387
14.776
2000
2.913
1.918
404
1.923
1.214
511
1.628
227
97
103
1.488
191
1.025
627
388
14.657
2001
2.161
1.965
394
1.972
1.201
511
1.546
246
97
103
1.594
196
1.107
701
380
14.174
2002
2.982
2.033
422
1.900
1.414
511
1.698
295
97
103
1.270
183
934
609
389
14.840
2003
2.651
1.915
398
1.943
1.176
511
1.589
222
97
103
1.560
194
1.068
655
385
14.467
Rotoven C.A.
Montana Grfica
M & F Pack
Carguill de Venezuela
M Minibag
P. Progreso
P. La Urbina
P. Santa Cruz
Mster Flex
Pavema Grfica
Otros
Total
CI
CU 2001
CU 2002
CU 2003
% CU /
Promedio
Participacin
de mercado (%)
2.200
2.000
1.800
1.000
1.000
1.000
800
800
700
500
10.000
21.800
1.500
1.200
1.100
750
700
750
600
550
500
350
6.000
14.000
1.687
1.350
1.237
844
787
844
675
619
562
394
6.749
15.748
1.589
1.271
1.165
795
742
795
636
583
530
371
6.357
14.834
72,37
63,69
64,87
79,61
74,30
79,61
79,61
72,97
75,82
74,30
63,69
68,17
10,71
8,57
7,86
5,36
5,00
5,36
4,29
3,93
3,57
2,50
42,86
100,00
19
Anexo 12
2001
2002
2003
Ventas netas
1.427.383.018
Ingresos financieros
5.648.403
Otros ingresos
0
1.433.031.421
1.497.035.371
0
50.713.699
1.547.749.070
1.809.217.267
0
2.473.647
1.811.690.914
3.197.917.545
0
1.003.284
3.198.920.829
1.259.879.247
1.384.453.951
2.546.477.217
287.869.823
427.236.963
652.443.612
249.715.518
38.154.305
239.295.597
187.941.366
452.274.473
200.169.139
Costo de produccin
y venta
1.149.092.273
Utilidad bruta
en ventas
283.939.148
Gastos generales
y de administracin
Utilidad neta
141.294.704
142.644.444
Para Burbuplast el ao fiscal iba desde el mes de abril del ao en curso hasta el mes de marzo del ao siguiente.
Fuente: Burbuplast (2004). Informe preparado por contadores pblicos.
20
Anexo 13
ACTIVOS
Efectivo en caja y banco
Cuentas por cobrar
comerciales
Cuentas por cobrar
empleados
Anticipos otorgados
Inventarios
Total activos circulantes
Total propiedades
planta y equipos
Depreciacin acumulada
Propiedades neto de
depreciacin acumulada
Depsitos en garanta
Otros activos
Anticipo de impuestos
Cargos diferidos
Otros activos
Total activos
PASIVOS
Arrendamiento financiero
Pagars o prstamos
bancarios
Cuentas y efectos
por pagar
Obligaciones legales
por pagar
Total pasivo corto plazo
2000
2001
2002
2003
43.924.899
23.737.001
25.634.028
136.367.500
356.654.286
471.327.975
606.382.081
732.844.250
3.160.182
12.897.027
202.118.253
618.754.648
5.560.182
9.524.113
294.674.371
804.823.642
7.133.164
26.489.297
680.983.090
1.346.621.660
24.430.918
109.158.467
817.473.966
1.820.275.101
502.826.475
(245.244.067)
573.089.826
(269.036.581)
171.096.316
257.582.408
304.053.245
23.346.064
813.197.029
5.965.365
0
13.695.222
12.503.813
32.164.400
1.094.570.450
5.965.366
58.879.106
34.175.875
12.686.169
111.706.516
1.762.381.421
17.278.435
276.305.252
11.428.059
49.946.569
83.750.000
63.810.430
233.316.378
18.997.958
46.973.910
447.093.085
268.113.018
238.725.179
307.669.706
227.086.615
375.088.960
290.760.616
801.664.131
214.996.574
727.854.029
31.910.167
64.298.692
212.555.412
9.718.293
278.438.742
39.665.045
366.683.622
233.671.520
39.201.592
Total pasivo
396.694.864
629.272.832
1.184.066.610
1.367.410.763
Capital social
Reserva legal
Supervit acumulado
159.500.000
13.919.230
243.082.934
159.500.000
15.826.945
289.970.673
159.500.000
15.826.945
402.987.870
450.000.000
15.826.945
269.308.011
416.502.165
813.197.029
465.297.618
1.094.570.450
578.314.815
1.762.381.425
735.134.956
2.102.545.719
Patrimonio
Total pasivo+patrimonio
Para Burbuplast el ao fiscal iba desde el mes de abril del ao en curso hasta el mes de marzo del ao siguiente.
21
GLOSARIO DE TRMINOS
Olefina: denominacin general para las materias qumicas como etileno,
propileno, etctera. A las resinas de plstico elaboradas de estas sustancias
qumicas se les llama resinas sintticas (los derivados), mientras que a los
productos de plstico procesados a partir de resina de plstico se les denomina productos moldeados de plstico.
Poliolefinas: provienen de los hidrocarburos simples, los cuales estn
compuestos por tomos de carbono e hidrgeno con dobles enlaces. Entre
ellos se encuentran el etileno, el propileno y el isobutileno.
Polietileno: pertenece al grupo de las poliolefinas. Es el polmero ms
utilizado por su versatilidad. Los polietilenos se clasifican segn su densidad en baja densidad y alta densidad.
Polmeros de baja densidad: tienen una densidad comprendida entre
0,910 - 0,965 g/cm3. Los polmeros de baja densidad son el polietileno de
baja densidad (siglas en ingls LDPE) y polietileno lineal de baja densidad
(siglas en ingls LLDPE).
Polmeros de alta eensidad: tienen una densidad comprendida entre
0,941 - 0,965 g/cm3. Los polmeros de alta densidad son el polietileno de
alta densidad (siglas en ingls HDPE), el polietileno de alta densidad peso
molecular y el polietileno de ultra alto peso molecular.
Polipropileno (PP): termoplstico que pertenece a la familia de las poliolefinas y que se obtiene a travs de de la polimerizacin del propileno. Es
un hidrocarburo lineal de alto peso molecular.
Policloruro de vinilo (PVC): termoplstico capaz de cambiar su forma y
estructura al variar su temperatura.
Poliestireno: comprende la familia de los polmeros de estireno, entre los que se
encuentra el poliestireno cristal (PS).
22