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CAPTULO II
(NOMBRE DEL CAPITULO)

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LA COMUNICACIN
Las relaciones dentro de una organizacin, se establecen por medio de la
comunicacin, esto contribuye a la participacin, compromiso, integracin y
convivencia de los participantes de la organizacin de manera grupal o
individual.
1.1 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin se puede definir como el proceso donde una persona contacta
a otra por medio de un mensaje y espera que este ltimo le proporcione una
respuesta, opinin, actitud o conducta.
1.1.1 Elementos de la comunicacin
Como se indic, la comunicacin es un proceso, lo cual indica que existen varios
participantes y elementos indispensables para lograr la consecucin efectiva.
Por lo cual, puede indicarse a modo general, que este proceso integra siete
elementos bsicos:

Emisor o fuente:

es el elemento que genera la informacin, inicia la

trasmisin de mensajes y dirige el proceso de comunicacin.

Codificacin: es la traduccin de la informacin o idea a comunicar en un


cdigo, por medio de lenguaje oral o escrito y smbolos que faciliten la
compresin para otros.

Es indicar la idea o informacin en un lenguaje

adecuado para los participantes.

Mensaje:

forma de la idea, informacin o pensamiento que transmite el

emisor, es el conocimiento estructurado que el emisor quiere dar a entender.

Medio o canal: vehculo donde fluye la informacin del emisor al receptor.

Decodificacin: es la traduccin del cdigo a la idea propia que el emisor


transmiti. En esta parte, se evala si el cdigo y el medio de transmisin
fueron los adecuados para la interpretacin del receptor, segn lo que el
emisor deseaba transmitir.

Receptor: es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor e


intenta comprender el significado de acuerdo a la codificacin, el medio de
transmisin y la decodificacin.

Retroalimentacin:

es aquella respuesta que el receptor dar al emisor

acerca a la informacin que recibi y la interpretacin respectiva.


1.1.2 Efectos de la comunicacin
Los efectos de la comunicacin, son aquellos cambios o modificaciones en el
receptor, los cuales dependen de cdigos, canales, habilidades de comunicacin
del emisor, conocimiento del tema y actitudes que ste tenga hacia los dems.
Los cambios que el emisor busca en el receptor pueden ser de tres tipos:
1. Cambios en los conocimientos.
2. Cambios en la actitud y opinin.
3. Cambios en la conducta aparente.
Por lo cual, se puede concluir que la comunicacin ser efectiva si se logran los
cambios esperados.

1.1.3 Importancia de la comunicacin


La comunicacin es un elemento de importancia para las relaciones humanas,
propia de la naturaleza del ser humano y la necesidad de relacionarse con otras
personas y el medio que lo rodea.
La comunicacin es el fundamento de la vida social y laboral, se constituye
como una herramienta para la transmisin de informacin y lograr el desarrollo
de cualquier organizacin, conocimiento del recurso humano, desarrollo y
productividad de una organizacin, a la vez, la comunicacin es el proceso que
responde a dos aspectos principales:
1. Informar: se dirige a la razn e inteligencia.
2. Persuasin: dirigida a la efectividad y sentimientos.
Pueden existir ideas, informacin y mensajes de calidad, pero si se transmiten
de forma incorrecta, de nada servirn.

Una buena comunicacin eleva la

confianza y voluntad de todos los participantes de una organizacin.


1.1.4 Comunicacin organizacional
Se puede definir como el proceso por medio del cual una persona o parte de una
organizacin, se contacta con otra persona o parte. Tambin se puede entender
como una cadena comunicativa de mensajes verbales y no verbales que se
transmiten de manera vinculada y seria dentro de una organizacin.
Entonces, la comunicacin organizacional surge de manera interna, entre los
miembros de una organizacin, la recoleccin de informacin sobre la misma y
los cambios que puedan existir. Brinda ayuda a lograr las metas individuales y a
nivel de organizacin, y coordinar el cumplimiento de las necesidades
personales con el logro de las responsabilidades dentro de la organizacin.

1.1.5 Comunicacin bidireccional


En la comunicacin bidireccional el emisor y el receptor, intercambian mensajes
con precisin en la informacin recibida, solicitud de aclaraciones y
comprobacin de entendimiento del mensaje.
Este modo de comunicacin, posee tres aspectos a considerar:
1. Dialgico: el proceso de comunicacin debe realizarse, da la oportunidad
que todos los participantes sean alternativamente emisores y receptores.
2. Pre alimentacin:

hace referencia al inters que debe existir sobre la

realidad de los destinatarios, es decir conocer los problemas, necesidades,


intereses y mensajes de los interlocutores, forma y lenguaje necesario para
que exista una verdadera comunicacin.

Lo que busca es recoger las

experiencias colectivas de los destinatarios, organizarlas y cuando estn


estructuradas devolverlas para anlisis y reflexin.
3. Empata: es la valoracin sobre los intereses, necesidades y expectativas
del receptor. La eficacia de la comunicacin depende de esta valoracin. La
verdadera comunicacin nace posterior a la emisin de un mensaje, es decir
por el esfuerzo de conocer la postura del receptor para establecer una
corriente de comunicacin.
Entonces, la comunicacin bidireccional posibilita la retroalimentacin, pues
quien habla enva un mensaje y recibe la respuesta del receptor, lo cual permite
ajustar los mensajes para que se acomoden a las respuestas previas, donde se
puede utilizar la retroalimentacin para la confirmacin de la informacin
recibida.

1.1.5 Problemas potenciales


No todo es beneficioso dentro de la comunicacin bidireccional, debido al hecho
que dos o ms personas poseen distintas ideas y criterios, que al hacerse de
manifiesto, pueden contrastar con las opiniones adoptadas por las dems
personas. Entre los problemas de este tipo de comunicacin, estn:

Polarizacin: al transmitir las ideas o pensamientos, los emisores pueden


tomar acciones agresivas para defender su postura ante la amenaza de
perder una discusin, donde abandonan la lgica y racionalidad para una
comunicacin constructiva.

Razonamiento defensivo:

en este caso, la culpa hacia los receptores o

emisores de mensajes, se hace de manifiesto. Se utiliza informacin parcial


para mantener el control de la informacin y del proceso de comunicacin, lo
cual hace fallar cualquier tipo de comunicacin.

Disonancia cognitiva:

ste problema surge cuando la informacin que

reciben los receptores es incompatible con el sistema de valores, decisiones


o informacin previamente obtenida. Al existir este tipo de incomodidad, se
trata de eliminar o reducir el desacuerdo por medio de nueva informacin, la
interpretacin, cambio de decisiones, alteracin de valores, rechazo de
informacin o la modificacin del sentido.

Salvar la apariencia:

es comn que el emisor desee preservar el

autoconcepto o imagen propia, ante posibles ataques del receptor.

El

problema radica ante la existencia de cuestionamientos a la imagen personal,


lo cual genera amenaza en la autoestima, mensajes indeseables, provocan
tensin y deterioro en las relaciones interpersonales, confusin, calumnias, e
informacin perjudicial por la existencia de un enfrentamiento emocional
entre los participantes del proceso de comunicacin.

1.2 LAS BARRERAS PARA LA COMUNICACIN


En el proceso de comunicacin puede presentarse ciertos obstculos que
dificulte, distorsione o impida de forma total o parcial la transmisin de un
mensaje, es necesario detectar estos obstculos para evitarlos y lograr una
comunicacin eficaz; los obstculos son llamados barreras de la comunicacin.
Agustn Reyes Ponce, en su libro de Administracin Moderna explica que las
barreras de la comunicacin es todo lo que impide o reduce la posibilidad, la
precisin o la fidelidad de la comunicacin.

Las barreras tambin son

conocidas como ruidos, porque interfieren en la transmisin del mensaje, lo que


provoca en el receptor prdida de atencin y comprensin del mensaje.
Las principales barreras administrativas de la comunicacin son: personales,
fsicas y semnticas. A continuacin se detalla cada una de ellas.
1.2.1 Barreras personales
Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, la forma de
percibirlas, emociones, valores, deficiencias sensoriales y malos hbitos de
escucha o de observacin. Las barreras personales propician una distancia
psicolgica que impide una comunicacin idnea. Nuestras emociones actan
con filtros de la comunicacin.

Vemos y omos solamente lo que nuestra

sintona emocional nos permite ver y or.1


1.2.2 Barreras fsicas
Son las situaciones que se presentan en el medio ambiente, es decir, el medio
en donde se relacionan las personas y que impiden una buena comunicacin,
1 GLOSARIO Barreras personales. Recuperado el 11 de febrero de 2016. de:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/barba_g_f/glosario.pdf

entre ellos se encuentran: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de


los medios que se utilizan para transmitir un mensaje (telfono, micrfono,
grabadora, televisin, etc.).
1.2.3 Barreras semnticas
La semntica es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el
significado de las palabras, por tal razn este tipo de barreras se da cuando no
se precisa el sentido, es decir, stas se prestan a distintas interpretaciones, de
tal manera que el receptor interpreta inadecuadamente lo que el emisor
pretendi transmitirle, sino que el contexto cultural le indica. Por ejemplo, si una
persona hace un encargo y dice que lo quiere "lo ms pronto posible", esto
puede tener diferentes significados, desde la persona que lo entiende como
"inmediatamente", o la persona que lo entiende como "rpido pero no es tan
urgente".
1.3 FACTORES QUE GENERAN UNA COMUNICACIN EFICAZ
Una gran cantidad de acciones de los seres humanos est caracterizada por la
comunicacin, en particular para las organizaciones, este aspecto tanto en las
relaciones interpersonales como en las organizacionales, se realiza por leguaje,
smbolos, imgenes y otro medios disponibles para transmitir mensajes que
ayudan a reafirmar ideas y posturas.
En realidad, todos los das se convive por medio de la comunicacin de una u
otra manera, ya que por medio de sta se logra expresar lo que se quiere. Es
por eso que la comunicacin es un factor muy importante en una organizacin,
razn por la cual se deben aplicar mtodos adecuados para garantizar que el
mensaje llegue a los receptores.

1.3.1 Smbolos de la comunicacin


Los smbolos son los elementos de la comunicacin humana, ya que estos
ayudan a transmitir informacin o mensajes de un emisor a un receptor. Se
basan en la representacin de algo a travs del uso de otro objeto. Por lo tanto,
sus caractersticas son muy similares a los signos. Sin embargo, la diferencia
fundamental entre ambos es que los smbolos suelen asociar a elementos que
existen en la realidad, mientras que los signos son totalmente arbitrarios.
Por ejemplo: el len puede ser considerado como smbolo de fortaleza, pasin,
reino, entre otros significados que puedan relacionarse. De esta manera, los
smbolos se acercan ms a conceptos asociados a otros elementos, aunque en
el fondo no dejen de ser arbitrarios y convencionales como los signos.
1.3.2 Imgenes
El proceso de comunicacin est ntimamente relacionado con las imgenes,
pues cada funcin tiene referencia en cada parte que compone el proceso, saber
cmo seleccionar el tipo de imagen que acompaar al mensaje depende de
que se quiere transmitir o comunicar en una campaa determinada.
La comunicacin visual a travs de imgenes se describe como la transmisin
de ideas e informacin en formas que se perciben total o parcial con la vista,
esta se suele presentar o expresar en imgenes bidimensionales que incluyen:
carteles, tipografa, dibujo, diseo grfico, ilustracin, diseo industrial,
publicidad, animacin, color y recursos electrnicos. Contempla tambin la idea
de que un texto cuando va acompaado de un mensaje visual tiene un mayor
poder para informar o persuadir a una persona o audiencia.

1.4 LOS

PROBLEMAS

DE

LA

COMUNICACIN

ASCENDENTE

DESCENDENTE
En una organizacin el flujo de la comunicacin se genera en varios sentidos y
por distintos medios. Para ser adecuada debe existir equilibrio del flujo entre
superiores y subordinados, he all el punto medular para obtener resultados
satisfactorios en la comunicacin.
Los tipos de comunicacin en una organizacin se clasifican segn el flujo
formal, puden ser:

Comunicacin descendente

Comunicacin ascendente

1.4.1 Comunicacin ascendente


Es la comunicacin que se establece entre individuos que tiene un nivel
jerrquico distinto dentro de la entidad. En este caso, es el subordinado el que
establece una comunicacin con el superior para hacerle llegar: sugerencias,
informacin, peticiones y quejas, es decir que sta transmite desde las
posiciones jerrquicos inferiores hacia las superiores.
El objetivo de este tipo de comunicacin es que permite conocer a los directivos
lo que funciona y la deficiente en la organizacin y mantener contacto directo
con los colaboradores, ser conocedores de las opiniones y necesidades, lo que
facilita la toma de decisiones con criterios ms objetivos.
Esta permite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los
profesionales promover la aportacin de ideas y la implicacin de los
subordinados en el desarrollo de actividades tanto asistenciales como de
gestin. Este tipo de comunicacin mejora el acercamiento entre las personas

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de direccin y equipos, tambin es una herramienta til de retroalimentacin,


que permite comprobar el grado de fidelidad con el que se difunde la informacin
emitida. Este tipo de comunicacin suele darse en ambientes organizacionales
democrticos y participativos.
1.4.2 Comunicacin descendente
La comunicacin fluye desde quienes estn en los niveles superiores hacia los
inferiores en la jerarqua organizacional, la cual existe sobre todo en
organizaciones con un modelo autoritario.
Los medios utilizados para la comunicacin oral descendente se realizan a
travs de instrucciones, discursos, reuniones, conferencias, telfono, altavoces y
hasta comunicacin informal, en el caso de darse en forma escrita esta se
realiza a travs de recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de poltica,
procedimientos y desplegados electrnicos de noticias. Se da en organizaciones
con un ambiente autoritario y jerarquizado.
El objetivo de esta es mantener informados a los trabajadores de todos aquellos
aspectos que son necesarios para el desarrollo perfecto de las actividades, para
permitir un mejor desenvolvimiento en la organizacin, alcance de objetivos y
mejora en los procesos.
sta proporciona informacin detallada a los colaboradores con relacin a las
actividades que deben realizar y a quin reportar sobre las mismas, se logra
evitar interpretaciones errneas y malos entendidos que puedan generar
posibles conflictos por problemas de comunicacin, sin embargo esta fomenta el
respeto, la consideracin entre personas y genera confianza en los niveles
organizativos.

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1.5 FUNCIONES DE LAS PREGUNTAS Y ESCUCHA


Para fomentar mejor comunicacin ascendente se debe establecer una poltica
general que exprese la clase de mensajes deseados. Estos abarcaran reas de
responsabilidad de la administracin o cualquier excepcin de cambios a las
polticas corporativas que se recomienden. Adems de las declaraciones de
poltica, se necesitan varias prcticas para mejorar la comunicacin ascendente.
1.5.1 Las preguntas
Se pueden estimular las comunicaciones ascendentes si se formulan buenas
preguntas. Esta prctica muestra a los empleados que la administracin se
interesa en las opiniones, proporciona informacin adicional y aprecia los puntos
de vista. Las preguntas adoptan varias formas, pero los tipos ms comunes son
de respuesta abierta y cerrada.
1.5.1.1

Preguntas de respuesta abierta

Introduce un tema amplio y brinda la oportunidad de responder de muchas


manera, por ejemplo:

Cmo van las cosas?

Es una clsica pregunta de

respuesta abierta y las respuestas ofrecen pistas sustanciales para el


conocimiento del administrador.
1.5.1.2

Preguntas de respuesta cerrada

Se centra en un tema ms limitado e invita al receptor a ofrecer una respuesta


especfica. Un ejemplo es: Cul es el impacto en costos del plan de jubilacin
temprana que se propone?, las respuestas abiertas y cerradas son tiles para
iniciar la comunicacin ascendente, en particular si invitan al dialogo y reflexin.

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1.5.2 Escucha
La escucha activa es algo ms que or, requiere los odos y la mente.

La

escucha activa funciona en dos niveles: ayuda a los receptores a entender la


idea as como el mensaje emocional que el emisor pretende trasmitir.

Los

buenos escuchas prestan atencin a lo que dice la persona, los sentimientos y


emociones respectivas.
Es de igual importancia que los administradores o gerentes que escuchan con
eficacia enven una seal clave de preocupacin por el subalterno. La mayora
de personas tienen dificultad para escuchar; segn Jhon W. Newstrom indica
que el 81 por ciento de los administradores que participaron en un estudio,
afirm que no se sentan satisfechos con sus habilidades personales para
escuchar. Sin embargo, pueden mejorar sus habilidades si ponen empeo para
mejorar, asistir a cursos de capacitacin, realizar prcticas de enfoque y
realimentacin a otras personas. A los participantes en los cursos de escucha
se les ensea con frecuencia a demostrar su inters, evitar divagar, centrarse en
el objetivo de las personas que hablan, ponderar la evidencia y las razones
presentadas, buscar ejemplos y pistas para desentraar el significado y usar el
tiempo libre para repasar en la mente lo que se dijo.
1.5.2.1

Lineamientos para una escucha eficaz

Los lineamientos se detallan a continuacin:

Dejar de hablar, si habla no escucha.

Hacer que el interlocutor se sienta cmodo.

Dar la bienvenida a la persona, expresar que se est disponible y hacerlo


sentir cmodo y crear una atmosfera relajada para establecer empata.

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1.6 HERRAMIENTAS DE LAS REDES SOCIALES


Las redes sociales tienen orgenes en el ao 1995 2, que permite a las personas
mantenerse en contacto.
1.6.1 Definicin
El

trmino red,

proviene

del

latn

rete,

se

una estructura que tiene un determinado patrn.


redes: informticas, elctricas, sociales.

utiliza

para

definir

Existen diversos tipos de

Las redes sociales se definen

como estructuras donde personas mantienen diferentes tipos de relaciones tanto


amistosas, laborales, amorosas, entre otras.
Por lo tanto hoy en da el trmino "red social " se llama as a los diferentes sitios
o pginas de internet que ofrecen registrarse a las personas y contactarse con
infinidad de individuos a fin de compartir contenidos, interactuar y crear
comunidades sobre intereses similares:

trabajo, lecturas, juegos, amistad,

relaciones amorosas, entre otros.


1.6.2 El impacto de la comunicacin electrnica
Con las redes sociales se tiene la posibilidad de interactuar con personas
desconocidas, el sistema es abierto y se construye obviamente con lo que cada
suscripto a la red aporta, cada nuevo miembro que ingresa transforma al grupo
en otro nuevo, la red no es lo mismo si uno de los miembros deja de ser parte.
Las redes cuentan con una serie de herramientas tecnolgicas muy sencillas de
utilizar y permiten la creacin de comunidades de personas en que se establece
un intercambio dinmico y comunicativo.
2 ELVIS DAZ MARQUIS. Redes sociales Consultado el 12 de febrero de 2016, en :
http://www.monografias.com/trabajos84/redes-sociales/redessociales.shtml#ixzz3zyGxK0Q7

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Las redes sociales han producido gran impacto como forma de comunicacin,
debido a que las ciencias tecnolgicas, buscan siempre innovar e ir a la par de
las exigencias del colectivo. La comunicacin por medio de las redes sociales,
es ms amplia dado que se utiliza como un pasatiempo por ser muy sencilla,
crea un espacio convergente en el cual se expresa conocimientos, sentimientos,
emociones, entre otros.
Las redes sociales de contactos de amigos, intentan potenciar la comunicacin y
mantener contacto entre usuarios. Este tipo de redes sociales se desplaza en
gran medida la comunicacin por telefona fija ya que antes para organizar una
fiesta o cena se llamaba por telfono, en la actualidad por este medio de redes
sociales se ahorra tiempo y dinero con solo acceder a internet. Adems las
redes sociales han disminuido la utilizacin de otros medios de comunicacin
como el correo y la mensajera instantnea.
Las redes sociales han sido un fenmeno en los ltimos aos, lo utilizan
personas para comunicarse de forma instantnea, intercambiar ideas,
reencontrarse con otras personas, compartir e intercambiar informacin en
diferentes medios, adems se utiliza por grandes corporaciones, organizaciones
y compaas para promover los productos y servicios, es una forma amplia de
comunicacin con consumidores o afiliados.
1.6.3 Ventajas y desventajas del uso de las redes sociales
Las ventajas y desventajas del uso de las redes sociales son las siguientes:
2.6.3.1

Ventajas

Las ventajas son las siguientes:

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Puede ser utilizada en el sector acadmico y laboral, para el intercambio de


diversas experiencias innovadoras.

Los empresarios que hacen uso de las redes han demostrado un nivel de
eficiencia, acertado trabajo en equipo y consolidacin de proyectos en
gestin del conocimiento.

Favorecen la participacin y el trabajo colaborativo entre las personas, es


decir, permiten a los usuarios participar en un proyecto en lnea desde
cualquier lugar.

Permiten construir una identidad personal y/o virtual, debido a que permiten a
los usuarios compartir todo tipo de informacin (aficiones, creencias,
ideologas, etc.) con el resto de los cibernautas.

Facilitan las relaciones entre las personas, y evita todo tipo de barreras tanto
culturales como fsicas.

Facilitan el aprendizaje integral fuera del aula escolar, y permiten poner en


prctica los conceptos adquiridos.

Por el aislamiento social del mundo actual, la interaccin a travs de internet


permite a un individuo mostrarse a otros. Es decir, las redes sociales son
una oportunidad para mostrarse tal cual es.

3.6.3.1

Desventajas

Las desventajas son las siguientes:

Personas con propsitos malintencionados, pueden invadir la privacidad de


otros y provoca problemas al mismo. Compaas especialistas en seguridad
afirman que para los hackers es muy sencillo obtener informacin
confidencial de los usuarios.

Para algunos pases ser usuario de estas redes se convierte en una


amenaza para la seguridad nacional. Esto ha hecho que para el personal
relacionado con la seguridad de un pas sea una prohibicin.

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Si se utiliza de forma incorrecta puede convertirse en una adiccin.

Gran cantidad de casos de pornografa infantil y pedofilia se han manifestado


en las diferentes redes sociales.

Falta de privacidad, al mostrar pblicamente informacin personal.

1.7 LA COMUNICACIN INFORMAL ORGANIZACIONAL


La comunicacin extraoficial es un sistema de comunicacin informal, coexiste
con el sistema de comunicacin formal de la administracin.
Aunque la informacin extraoficial tiene a entregarse en forma oral, puede ser
escrita.

Algunas veces se usan notas manuscritas o digitales, pero en la

moderna oficina electrnica estos mensajes suelen desplegarse en las pantallas


de las computadoras, crea as la nueva era de la comunicacin extraoficial
electrnica.

Este sistema acelera la transmisin de ms unidades de

informacin en un periodo muy corto, de ninguna manera reemplazar la


comunicacin extraoficial oral por dos razones:
1. Parte de los empleados carece de acceso a una red de computadoras
personales en el trabajo.
2. Muchos trabajadores disfrutan la interaccin social ms personal propia de la
comunicacin extraoficial tradicional.
1.7.1 Caractersticas de la comunicacin extraoficial
Varios aspectos distinguen a la comunicacin extraoficial y permiten una mejor
comprensin de la misma.

La pauta que suele seguir la comunicacin

extraoficial se llama cadena de grupos, porque cada eslabn de la cadena tiende


a informar a un grupo de varias personas en lugar de una sola. Adems, solo

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unas cuantas personas son activas en la comunicacin extraoficial para


cualquier unidad especfica de informacin. Estos individuos son el enlace.
1.7.2 Factores que alientan la actividad de la comunicacin extraoficial
Los principales factores que fomentan la comunicacin extraoficial son:

Trabajo que permite conversar.

Puesto de trabajo que proporciona informacin que otros quieren saber.

Personalidad del comunicador.

Emocin y seguridad.

Participacin de amigos y compaeros.

Informacin reciente.

Procedimientos que ponen en contacto a la gente.

En contra de la idea ms generalizada, ms de tres cuartas partes de la


informacin que contiene la comunicacin extraoficial suele ser correcta, sin
embargo, puede ser tambin incompleta. Adems, la comunicacin extraoficial
es rpida, flexible y personal. Esta velocidad dificulta que la administracin
impida la propagacin de rumores indeseables o d a conocer noticias
importantes a tiempo para evitar rumores. Gran parte de la realimentacin sobre
los empleados y los trabajos llega por medio de la comunicacin extraoficial a un
jefe atento a ella, y que tambin puede decir a los empleados cosas tiles
acerca del jefe.
1.7.3 Rumores
El problema principal con la comunicacin extraoficial es el rumor, la palabra
rumor se usa algunas ocasiones como sinnimo de comunicacin extraoficial,
pero desde un punto de vista tcnico hay una gran diferencia importante entre
ambos trminos. El rumor es una comunicacin extraoficial que se trasmite sin

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la certidumbre de la evidencia.

Es la parte no verificada e incierta de la

comunicacin extraoficial. Puede ser correcta por casualidad, pero en general


es incorrecta por ello se le juzga de indeseable.
En lo fundamental, el rumor es el resultado tanto del inters como de la
ambigedad en una situacin. Si el asunto es trivial o carece de inters para
una persona, no habr motivos para transmitir un rumor.
Los dos factores (inters y ambigedad) deben estar normalmente presentes
para comenzar y mantener un rumor.
En vista de que el rumor depende sobre todo de la ambigedad y el inters de
cada persona, existe la tendencia a que cambie conforme pasa de persona a
persona. Por lo general, las personas seleccionan detalles del rumor que se
ajustan a los intereses y visin del mundo personales. Tambin agrega detalles,
a menudo para empeorar la historia, con el fin de incluir las convicciones,
criterios y razonamientos, este proceso se llama elaboracin.
1.7.2.1

Tipos de rumores

Hay diferentes tipos de rumores, algunos histricos y explicativos; tratan de dar


significado a hechos anteriores que se cuenta con informacin incompleta.
Otros son ms espontneos y orientados a la accin;

surgen sin mucha

reflexin y representan esfuerzos por cambiar una situacin actual.

En

ocasiones los rumores son negativos, como los que crean una brecha entre
gente o grupos, destruyen lealtades y perpetun hostilidades. Tambin pueden
ser positivos, como cuando los empleados especulan sobre los provechosos
efectos de un nuevo producto lanzado al mercado.

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1.7.2.2

Control de rumores

Como los rumores son incorrectos, un brote importante puede convertirse en


una epidemia devastadora que afecte la organizacin con tanta rapidez como un
tornado en verano y en general con un dao similar.

Los rumores deben

atenderse con firmeza y constancia, pero se debe saber qu y cundo atacar. El


mejor enfoque para evitarlos es eliminar las causas. Sin embargo, cuando los
rumores circulan, una aclaracin personal de los hechos en forma oportuna
ayuda a despejar las ambigedades en la mente de cada persona.

1.7.2.3 Lineamientos para controlar los rumores

Para controlar los rumores se presentan los siguientes lineamientos:

Para evitarlos, eliminar las causas.

Aplicar esfuerzos sobre todo a los rumores serios.

Refutar los rumores con hechos.

Enfrentar los rumores tan pronto sea posible.

Dar importancia a la confirmacin personal de hechos, y escrito en caso de


ser necesario.

Aportar hechos procedentes de fuentes confiables.

Evitar repetir rumores mientras se refuta.

Alentar el auxilio de lderes informales y del sindicato, si son personas que


cooperan, responsables y confiables.

Escuchar todos los rumores para entender lo que puede significar.

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2 PLANEACIN ESTRATGICA
Representa la bsqueda de una nueva situacin objetiva deseada de la
organizacin, se inicia de una actual, y disminuir de esta forma el riesgo del
fracaso a largo plazo en los negocios. El plan estratgico aade valor e indica
las formas de actuar para conseguir las metas y cumplir con la obtencin de
rentabilidad.
1.1 DEFINICIN
Es la etapa en la cual se elabora la misin, la visin de una organizacin,
departamento, se establece los objetivos a corto y a largo plazo, es importante
establecer para alcanzar estos objetivos es necesario la creacin y aplicacin
de maniobras para el logro de los fines.
Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y visin; de
metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes
estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda
la organizacin.3
Es preciso sealar que dentro de esta planeacin se lleva a cabo tambin la
eleccin de metas, se determinan las polticas y programas para la consecucin
de los objetivos, aplicacin de las prcticas, se definen los recursos y planes
estratgicos. La planeacin estratgica se constituye a nivel organizacional, para
aplicarlo es necesario definir los conocimientos de cada rea, para formular los
objetivos y estrategias.
En los negocios la planeacin estratgica, representa la maximizacin de los
recursos disponibles, tambin es la forma de canalizar los esfuerzos y desarrollo
3Planeacin estratgica. (en lnea). Mxico. Consultado el 11 de febrero de 2016.
Disponible en http://genesis.uag.mx/edmedia/material/INE/BLOQUE_V.pdf

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de maneras de diferenciarse de los competidores en el mercado de bienes y


servicios, para satisfacer a los clientes.
1.2 IMPORTANCIA
La importancia radica en los objetivos implantados por los planes estratgicos en
cada una de las reas de la entidad, para tener la idea hacia dnde ir y cul es
el significado de las operaciones de la organizacin para seguir en la actividad
del mercado, proyectado a largo plazo.
La causa principal para que se susciten problemas que puedan llevar a un
deceso empresarial prematuro, es la falta de un plan claro e integral que
establezca un rumbo que seguir.4
Un plan estratgico ayuda a la organizacin a constituir los propsitos para
llegar a un futuro, y que negocios debe dedicarse para alcanzar las metas;
considerar la situacin actual, desarrollo y ejecucin de estrategias a largo,
mediano y corto plazo. Con la planificacin estratgica lograr la eficiencia de
los recursos disponibles de la organizacin, se minimiza de manera significativa
el riesgo de fracaso a largo plazo.
Un plan estratgico representa la base de medicin del alcance de los objetivos,
de acuerdo al fracaso o xito de los departamentos de la entidad, con ello se
tiene una herramienta para realizar modificaciones y garantizar los beneficios
deseados. Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional
que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la
organizacin por medio de la fijacin de prioridades, el poder de anticipacin y
de cambio a sucesos de la tecnologa y del mercado.
4 Recinos Galvez, L. 2008. Planeacin estratgica de una empresa de produccin y
distribucin de encajes. Trabajo de Graduacin. Ing. Industrial. USAC. Fac. de
Ingeniera. p 1.

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1.3 CARACTERSTICAS
Las caractersticas principales de la planificacin estratgica se basan en:

Identificar planificacin con direccin y gobierno: esto quiere decir que es una
actividad realizada por el alto nivel o la gerencia, ya que debe involucrarse
para considerar todos los aspectos de la organizacin y apoyar la direccin en
niveles ms bajos. Adems tiene la capacidad suficiente para la toma de
decisiones a cualquier acontecimiento en funcin de los propsitos y objetivos
planteados.

Permite realizar un clculo de los factores que puedan impedir la orientacin y


accin de la planificacin.

Se planifica basndose en la realidad del entorno y contorno: lo cual quiere


decir que, no solo por la referencia de la gerencia se realizar un diagnstico
de la realidad, sino que bajo el punto de vista de otras personas.

Se planifica con lgica, de acuerdo a la observacin de la realidad que se


constituye por problemas y oportunidades.

La planificacin estratgica permite el diseo de planes alternativos y de


contingencia para prepararse ante las sorpresas. 5

La planeacin estratgica responde a las siguientes preguntas:

o En qu negocio estoy y en qu negocio debera estar?


o Quines son los clientes y quines deberan ser?

Ayuda a orientar el trabajo y los recursos hacia los asuntos de mayor


prioridad.

5 Rea, J. 2012. Planificacin estratgica de las empresas. (En lnea) Caractersticas de las
empresas.
Consultado
el
11
de
febrero
de
2016.
Disponible
en:http://johanaelizabethreachacha.blogspot.com/2012/04/caracteristicas-de-la-planificacion.html

23

1.4 BENEFICIOS
Son muchos los beneficios que la planeacin estratgica logra en una
organizacin, para lo cual se presentan los siguientes:

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva,


sealar los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo


directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los
niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea.

Algunos beneficios especficos que se pueden mencionar son los siguientes:

Beneficios financieros

Las empresas que realizan planificaciones estratgicas, presentan en el


desarrollo, un buen crecimiento econmico. Adems son exitosas porque son
ms rentables que aquellas empresas que improvisan.

Beneficios empresariales

Al planificar estratgicamente se obtiene un mayor entendimiento de las


amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los
competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor
resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados.
As mismo se aumenta la capacidad de prevencin de problemas y se logra la
identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una

24

visin objetiva de los problemas gerenciales, ayuda a integrar el comportamiento


de individuos en un esfuerzo comn, disciplina y formaliza la administracin.

1.5 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


Las etapas de planificacin estratgica se realizan en atencin a los resultados
esperados por los altos mandos, gobierno corporativo o junta de accionistas de
la organizacin, los cuales son tomados en cuenta para ser analizados desde el
punto de vista interno y externo.

Dentro de este anlisis se establecen los

procedimientos que permitan mejorar las fortalezas de la empresa, aprovechar


las oportunidades con las que se cuenta, disminuir las debilidades encontradas y
contar con un plan de acciones contra las amenazas que puedan afectar a la
empresa.

1.5.1 Formulacin de la planificacin estratgica


La planificacin estratgica es un documento en donde se especifica cmo se
van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.
La formulacin de las estrategias, deben ser elaboradas con el objeto que estas
se desarrollen para el cumplimiento y siempre dentro del contexto plasmado en
la misin y visin general del negocio; es importante la identificacin de los
factores externos, la determinacin de los factores de carcter interno; el
establecimiento de objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo,
considerar adems la generacin de estrategias alternas, y determinar las
estrategias especficas a llevarse a cabo.
La formulacin de estrategias y las opciones estratgicas, deben convertirse en
planes de accin concretos, con definicin de responsables. 6 Para ello, es
6 Formulacin de Planes Estratgicos. (En lnea). Mxico. Consultado el 10 de febrero 2016.
Disponible en: http://planeacion-estrategica.blogspot.com/

25

indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos,


definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos
proyectos, as como disear planes de accin concretos.
La formulacin de la planificacin estratgica debe considerar los siguientes
aspectos:

Objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto (hasta
1 ao) y mediano plazo (hasta 3 aos) que permitirn alcanzar los objetivos a
largo plazo (hasta 5 aos).

Estrategias especficas o cursos de accin:

cules sern las estrategias

especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los
objetivos a corto y mediano plazo.

Asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y


tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.

Responsables y encargados: quines sern los responsables y encargados


de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

Plazos de implementacin o ejecucin:

cundo se implementarn o

ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.

Inversin o presupuesto:

a cunto ascender la inversin o presupuesto

destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.


Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el
presupuesto estratgico, el cual en definitiva es el verdadero plan estratgico,
que debe ejecutarse dentro de las normas de la organizacin.
Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan y el desempeo
empresarial, como parte importante del proceso de planeacin estratgica. Para
ello, con base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto
estratgico, se definirn unos ndices que permitan medir el desempeo de la
organizacin.

26

Esta medicin se debe realizar peridicamente de tal manera que retroalimente


oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan, por tanto,
introducirse los ajustes o modificaciones que la situacin requiera.
En general, la formulacin de los planes estratgicos, sirve de gua para la
implementacin o ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor
coordinacin de las actividades necesarias para sta, y permiten un alto control
y evaluacin de los resultados.
1.5.2 Implantacin

La implantacin de estrategias consiste en colocar en prctica los planes


estratgicos previamente diseados, por ejemplo hacer efectivo la distribucin
de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de
implementar las estrategias, adems de realizar otras actividades necesarias
para la implementacin.
El proceso de la planeacin estratgica normalmente culmina con la etapa del
diseo de los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se
considera a la etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta,
ya que de nada sirve formular estrategias si stas se indisponen en la prctica.
Es

preciso

sealar

que

aparte

de

lo

anteriormente

mencionado,

la

implementacin de las estrategias tambin implica lo siguiente:

La motivacin de los trabajadores

Gran parte del xito de la implementacin de las estrategias radica en la


capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de sta. Una
forma de lograrlo, es hacer que participen en la mayor cantidad posible de

27

etapas que conforman el proceso de la planeacin estratgica, y no solo en la


etapa de implementacin.

El manejo de conflictos

La implementacin de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a


la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los
objetivos de dos reas. Una forma de manejar los conflictos es reunir a las
partes involucradas para que expongan y discutan las diferencias.

La reduccin de la resistencia al cambio

Esta etapa ocasionalmente implica tambin un cambio, sobre todo cuando


comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como
todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a ste
en los trabajadores.

Una forma de reducir la resistencia al cambio es

asegurndose de que los trabajadores conozcan bien lo que ocurre y las


razones de ello.
A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de
implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad
posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe
comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.
1.5.3 Evaluacin

La evaluacin consiste examinar los resultados de la implementacin de las


estrategias, con el fin de asegurar que se cumpla con los objetivos propuestos,
al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.
En esta etapa la evaluacin recurre tambin al control estas actan bajo la
forma de una herramienta que estn destinadas a dar,

un seguimiento

constante a la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurar que las

28

actividades se realicen de acuerdo a lo establecido en los planes estratgicos, y


ayuden realmente con el fin de los mismos.
La etapa de evaluacin de las estrategias tambin suele corresponder a la
administracin estratgica antes que a la planeacin; sin embargo, en ocasiones
tambin es considerada como parte de sta.
Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o
acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado esto en relacin al
control, o cuando los resultados obtenidos son incongruentes con los resultados
esperados esto en relacin a la evaluacin.
Las medidas o acciones correctivas podran implicar algunos trabajos entre ellos
se mencionan las siguientes:

Correcciones en la formulacin o implementacin de las estrategias.

Revisiones de la visin.

Revisiones de la misin o los objetivos.

Cambios en el personal encargado de la implementacin o una mayor


capacitacin del mismo.

Una nueva distribucin de los recursos.

Una mayor inversin y en ltimo caso la formulacin de nuevas estrategias.

1.6 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA


Como se ha dejado descrito en puntos anteriores la planeacin estratgica
constituye un proceso sistemtico de implementacin y desempeo para
alcanzar los objetivos y propsitos de un rea enfocada dentro de la
organizacin.

29

Es preciso sealar que esta planeacin es mvil y flexible, ya que cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.

Por lo tanto la planeacin estratgica es un proceso interactivo que involucra a


todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con
ella y motivados en alcanzar los objetivos, proceso a travs del cual se
declara la visin y la misin, se analiza la situacin tanto interna como
externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes para alcanzar dichos objetivos. El proceso de planeacin
estratgica involucra la definicin de los siguientes elementos:

1.6.1 Misin

Este elemento constituye una descripcin de la razn de ser del rea a la cual se
encuentra enfocada la planeacin estratgica, establece el qu hacer, los
bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la
hacen diferente y justifican la existencia de la misma.
La misin responde a las preguntas Quines somos? Para qu existimos?
Quin es nuestro cliente? y qu valores sustentan nuestras acciones?. Las
respuestas sinceras y consientes a estas preguntas son la mejor forma de
garantizar una declaracin que sea duradera, pues tiene que soportar el embate
de los tiempos.7

7Ibd. Recinos Glvez, L. p. Cit. p 18.

30

Se debe hacer nfasis que al formular la misin, la organizacin debe tomar en


cuenta los siguientes aspectos:

Cul es el propsito del rea.

Cul es el giro de operaciones.

Para quines va dirigido le distribucin del bien o servicio.

Cul es el resultado que se espera lograr en el rea donde opera.

Objetivo a la que se dirige el accionar, a travs de los productos provistos.

1.6.1.1 Importancia

La importancia de la misin radica en que la misma indica el mbito en el que la


empresa desarrolla la actuacin propia, esto permite tanto a clientes como a
proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que
abarca la empresa, definir las oportunidades que se presentan dentro del
mercado donde se desenvuelven.

1.6.1.2 Pasos para crear la misin

Para redactar la misin es necesario determinar y detallar lo que es esencial, la


razn de ser o actividad particular, los fines ltimos e intermedios para los cuales
fue creada el rea o departamento dentro de la organizacin que otorgan sentido
y valor a la existencia de la actividad.
Es por eso que normalmente la misin incluye los siguientes elementos:

Identidad: Quines somos?. Al desconocer de manera profunda las


capacidades ocultas y talentos de los elementos del grupo de trabajo, ser
imposible explotarlos y utilizarlos en beneficio de los dems.

Actividad: A qu nos dedicamos?. La falta de conocimiento de lo que


realmente se hace dentro de la empresa, que producto se produce provoca

31

desventaja. Por tal motivo es necesario que todo el personal este enterado
de las actividades a las cuales se dedica.

Finalidad u objetivos: Para quin lo hacemos?. Es muy importante definir


quines son nuestros clientes. Este elemento es relevante y la mayora de los
autores y filsofos coinciden en satisfacer los requerimientos de un grupo de
clientes.8 Entonces, si en realidad se desconocen quienes son los clientes,
de ningn modo sabremos que requerimientos exigen, es por eso que este
elemento es fundamental en la formulacin de la misin.

Es importante dentro de la elaboracin de la misin sensibilizar al grupo de


personas con las cuales se trabaja y buscar la participacin de todos y
constantemente darles a conocer que son de vital importancia para la
organizacin.

Grfica 1
Caractersticas de la misin

8 Manual de calidad. Pasos para crear la misin, visin y los objetivos. (En lnea).
Consultado el 11 de febrero 2016. Disponible en: http://www.uvg.edu.gt/DQF/Martes-2703-2012-Manual-de-calidad/Mision,%20vision-y-objetivos.pdf

32

CONCRETA

CON
PROPSITOS

RELEVANTE

MISI
N

AMBICIOSA

ENFOCADA EN
EL SERIVICIO O
BIEN

Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada, en base a informacin investigada.

1.6.2 Visin

Este elemento corresponde al futuro deseado. Se refiere a cmo quiere ser


reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamenta el
accionar hacia los clientes.
La visin es aquella frase que genera la gerencia y debe motivar a la
organizacin hacia adelante, establece una idea en la mente, del futuro que se
quiere llegar a ser, debe reflejar las aspiraciones delante de los clientes,
proveedores, empleados y propietarios.9
1.6.2.1 Importancia

La importancia de la visin radica en que la misma constituye un elemento de


inspiracin pues representa la esencia que gua la iniciativa de la creacin del
9 Recinos Glvez, L. p. Cit. p 19.

33

departamento o rea a la cual se enfocara la planeacin. Atender la visin se


extraen fuerzas en los momentos difciles, contribuye al trabajo por un motivo y
en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

1.6.2.2 Pasos para crear la visin

Como se dej establecido con anterioridad, la visin consiste en una descripcin


positiva y breve de lo que una organizacin desea y cree que pueda alcanzar
para cumplir de manera exitosa la misin en un perodo definido. Hay que tener
mucho cuidado porque la visin no es cualquier imagen deseada del futuro, sino
la imagen de lo que es realmente relevante para el porvenir de la organizacin
10

Derivado de lo anterior la visin debe depender de los objetivos estratgicos de


la empresa. Para formularla se deben atender las caractersticas siguientes:

Medible: debe ser posible medir o verificar el xito en el logro.


Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos,
empleados, clientes y otros que tengan interaccin con la organizacin.

Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando


impliquen un reto.

Estratgica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con xito la
misin.

Entendible: debe de tener claridad y precisin.


Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para
ayudar as al enrolamiento de ella.

Vigencia: debe tener establecido el tiempo en aos.


10Manual de calidad. Pasos para crear la misin, visin y los objetivos. (En lnea).
Consultado el 11 de febrero 2016. Disponible en: http://www.uvg.edu.gt/DQF/Martes-2703-2012-Manual-de-calidad/Mision,%20vision-y-objetivos.pdf

34

Por lo anterior debe ser una frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que
se quiere y piensa hacer en el futuro, como se ha citado debe de llevar fecha de
las cosas que se debern lograr, para responder con eficacia y calidad a las
expectativas de las partes interesadas y demandas de los miembros.
Grfica 2
Caractersticas de la visin

MEDIBLE

POSIBLE

ATRACTIVA

VISI
N
ESTRATEGICA

ENTENDIBLE

POSIBLE

Fuente: elaboracin grupo 2, de prctica integrada en base a informacin investigada.

1.6.3 Metas

Las metas son aspiraciones a corto plazo que la empresa debe alcanzar con la
finalidad de dar cumplimiento a los objetivos, estas tienen que ser medibles.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la

35

maximizacin de la ganancia del accionista;

las metas secundarias son

objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.


Es preciso establecer que la importancia de las metas radica en cuatro razones
que son:

Las metas proporcionan un sentido de direccin

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo
que en realidad quieren alcanzar y al establecer metas, las personas y las
organizaciones refuerzan la motivacin y encuentran una fuente de inspiracin
que los ayude a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los


cuales pueden utilizarse para lograr varias metas, ya que al seccionar slo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta
manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades.
Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que
coordinar las acciones de muchos individuos.

Las metas guan nuestros planes y decisiones

Cualquier empresa desea tener liquidez y considerarse como negocio en


marcha, por lo tanto los planes a largo, corto plazo le ayudarn a tomar muchas
decisiones claves, de esta manera los altos mandos en las empresas pueden
analizar y tomar decisiones con relacin a la accin que se realiza, si se
acercara o alejara a la empresa de la meta.

36

Las metas ayudan a evaluar el progreso de la empresa

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente
se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar los progresos, por lo tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda
a las metas y planes creados para alcanzarlas.
Cabe mencionar que si se considera que la empresa sale del curso sealado, de
la meta inicial, o si la misma enfrenta contingencias imprevistas, se puede tomar
acciones correctivas mediante la modificacin del plan, es decir la replaneacin,
de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una
empresa.
Las metas como tal deben ser redactadas y controladas para que se alcancen,
por los altos directivos de la empresa a la que corresponden, como el gerente,
administrador, representante legal o incluso dueo o dueos.
1.6.4 Valores

Los valores son ideas realistas que comparten las personas pertenecientes a la
empresa, y los mismos son coherentes con criterios o creencias que matizan y
guan los comportamientos.

Adems, forman un ncleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los
esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da fundamento a que los
valores obedecen a declaraciones explcitas, como rasgos implcitos del
comportamiento humano.

37

Los directores, gerentes, administradores, representantes legales y empleados


de las empresas, en cuanto a la organizacin, tienen intereses que deben ser
apreciados y considerados en el proceso de planeacin estratgica, cabe
mencionar que por ello es importante que las personas que estn a cargo de
cualquier empresa tienen que tener un sistemas de valores bien estructurado ya
que son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin
estratgica, estos valores tienen que estar plasmados en papel, como signo de
compromiso con la entidad en respetar todo lo relacionado a la misma,
apegados a lo ms que se pueda a la tica tanto moral como profesional.

Es de resaltar que para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es


importante tener en cuenta los valores de los administradores, ya que estos
valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el
tamao que a los administradores les gustara que tuviera la organizacin, el tipo
de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o
simplemente la manera en que ellos prefieren operar, por lo que el fundador o
alguno de los primeros dirigentes; socios, asociados, etc, que impulsaron los
valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la
creacin de dichos valores, por lo general se tiene que cumplir con los siguientes
valores tanto ticos como morales o sociales:

Honestidad

Responsabilidad
Respeto
Profesionalismo
Integridad
Imparcialidad
Educacin
Tolerancia
Puntualidad

38

Criterio profesional

Los valores se tienen que fomentar para que sean cumplidos por los
trabajadores de la empresa independientemente del rea en la que se
encuentra, los mismos no deben ser cambiados simplemente para fomentar el
cumplimiento de los mismos.
1.6.5 Objetivos

Los objetivos son los resultados generales que la empresa pretende alcanzar a
largo plazo inspirados por la misin.
Los objetivos especficamente son el fundamento de cualquier programa de
planeacin, y en conjunto con la misin aclara el propsito de la organizacin a
la administracin, ya que los objetivos trasladan la misin a trminos concretos
para cada nivel de la organizacin.
En conclusin los objetivos son los estados o resultados deseados del proceder,
por una persona o una empresa, es decir si puede o desean obtener algo o
mejorar lo que ya se tiene; los objetivos representan las condiciones futuras que
los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser
concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificar los resultados
esperados.
Los objetivos de una organizacin son la unin de la misin y visin de una
forma especfica, son las metas a las cuales la empresa debe llegar, por ello los
objetivos deben de ser conocidos por todas las personas que laboran en la
empresa para que as los tengan presentes y sepan hacia dnde va la
organizacin, son los resultados especficos que se esperan cumplir en el tiempo
establecido.

39

Los objetivos deben ser redactados por los altos mandos de la empresa como;
gerentes, administradores, representantes legales, es decir por los que tengan al
cargo la administracin y organizacin de la empresa como tal, los objetivos
entonces

se tienen que redactar con alto cuidado y apegados a lo que

realmente se puede lograr en la empresa que se establecen.


Los objetivos establecidos, en cualquier entidad, se tienen que cambiar cuando
los resultados se desven de la misin y visin propias de la empresa, o bien
cuando sean objetivos inalcanzable o que se salgan de la realidad de lo que la
empresa puede lograr.
Por eso los objetivos cuentan con valor en el desarrollo de la empresa y deben
presentarse en forma cuantificable y deben de tener un tiempo lmite para llegar
a ellos, cuando se dice cuantificables se refiere especficamente cuanto se
quiere aumentar o reducir, para lograr lo que se propuso al inicio de la
planificacin estratgica.

1.6.5.1 Tipos de objetivos

Toda empresa debe establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos
buscaran alcanzarlos de una manera eficiente, por medio de estos se puede
medir el desarrollo de la organizacin, los objetivos se clasifican en dos tipos los
objetivos financieros y los objetivos estratgicos.

Objetivos financieros

Este tipo de objetivos se relacionan ms al crecimiento de la empresa pero en


trminos econmicos, es decir al crecimiento financiero de la empresa y en esta
clasificacin estn los siguientes objetivos:

40

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Crecimiento de ingresos ms rpido


Crecimiento de beneficios ms rpido
Dividendos ms altos
Mayores mrgenes de beneficios
Mayor rentabilidad en capital invertido
Mejor rentabilidad en capital invertido
Mejor calificacin en el mercado de bonos y crditos
Mayor flujo de efectivo
Un crecimiento en cuanto al precio de las acciones
Reconocimiento como una compaa selecta
Una estructura de ingresos ms diversificada

o Beneficios estable durante periodos de recesin

Objetivos estratgicos

Este tipo de objetivos por otra parte busca nuevos mtodos para el crecimiento
de la empresa pero en trminos de mercado, competencia, expansin en
mercados internacionales, entre otros, por lo que en esta clasificacin los
objetivos son:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Mayor participacin en el mercado


Una posicin ms alta y segura en la industria
Mayor calidad en los productos
Costo ms bajos en relacin con los competidores claves
Lnea de productos ms amplia y atractiva
Mejor reputacin con los clientes
Servicio a los clientes superior
Reconocimiento como lder en tecnologa e innovacin de productos
Mayor capacidad para competir en mercados internacionales

Los objetivos financieros son importantes ya que la falta de estructuracin de


ello, la empresa llegara a tener problemas econmicos lo que provocara una
empresa

sensible,

estos

objetivos

son

principalmente el aumento de utilidades;

importantes

porque

manejan

contar con flujos de efectivo y la

obtencin de rendimientos sobre la inversin que se realiza.

41

Los objetivos estratgicos se encuentran relacionados con la competitividad de


la empresa, analizar la situacin del mercado, aumentar la participacin, mejorar
la competencia y buscar incrementar los clientes, es decir el mejor medio para
un posicionamiento mayor y duradero es la calidad en el producto o el servicio
que se brinda.

Objetivos organizacionales

Este tipo de objetivos son declaraciones de propsito de desempeo ms


importantes, a largo plazo, que la organizacin desea lograr, por lo general se
especifican en trminos de:
o Crecimiento de ventas,
o Posicin lder en un mercado,
o Estabilidad de las ventas.
Al igual que los dems objetivos estos tambin son importantes ya que forman la
base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales dentro de
la empresa.

1.6.6 Polticas

Son todos los procedimientos y normas internas que se plantean para el buen
funcionamiento del proceso de ejecucin dentro de las empresas para el uso
eficiente y eficaz de todos los recursos que tengan relacin directa al
cumplimiento de los objetivos organizacionales

42

1.7 EL ANLISIS FODA


Este anlisis se refiere a la situacin que se encuentra la empresa a nivel interno
y la relacin con el mundo externo. Al utilizar esta herramienta de planeacin
estratgica se debe analizar las debilidades internas para aprovechar las
oportunidades externas, sin perder de vista las fortalezas internas para
contrarrestar las amenazas externas de la organizacin.
Dentro del anlisis FODA se maneja una diversidad de factores que permite
conocer la empresa como parte del sector productivo, proyectar la situacin de
la empresa en el tiempo y en respuesta a toda situacin que genera estrategias
y permita alcanzar los objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo.
El anlisis se enfoca en cuatro puntos especficamente.

Utilidades,

Produccin,

Productividad y

Desarrollo de negocios.

Esto puntos se manejan de forma histrica y se comparan con las situaciones


actuales. El anlisis consiste en obtener informacin, la cual se puede agrupar
en dos formas, ambiente interno y entorno externo, en base a esta informacin
se evala la toma de decisiones sobre cambios necesarios que se puedan
presentar para el futuro.
Grfica 3
Anlisis FODA

43

ENTORNO
EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

Fuente: elaboracin grupo 2, de prctica integrada en base a informacin investigada.

1.7.1 Anlisis interno

Dentro de este anlisis se busca evaluar peridicamente el cumplimiento de la


misin, la cual hace referencia a las actividades que realice dentro del mbito

44

donde se desarrolla, se debe tomar en cuenta todo lo relacionado al


funcionamiento de la empresa.
Dentro de este anlisis se evala las fortalezas y debilidades que se tienen al
momento de competir en el mundo exterior con base a factores que se relacin
directamente con la operacin de la empresa, de los cuales se puntualizan los
siguientes:

La administracin, la organizacin, operacin y finanzas de la

misma.

El anlisis en el rea de administracin se enfocan en:

o Clima organizacional
o Las normas y polticas internas
o Planeacin anual
o Los procesos y procedimientos de operacin de la empresa

En anlisis en el rea de la organizacin, se enfoca en la descripcin de


puestos y jerarquas donde es esencial tener un buen organigrama de
funciones.

En el rea de operaciones se relaciona con mobiliario y equipo que se utiliza


para el cumplimiento de metas de la empresa, y todo proceso y control que
apoyen al cumplimiento de objetivos productivos y de venta.

En el rea de finanzas se puntualizan en los indicadores que ayuden a la


empresa a determinar la liquidez, obligaciones en cuanto a las operaciones y
la posibilidad de oportunidades que tiene en cuanto a nuevos proyectos.

45

1.7.2 Anlisis externo

El anlisis externo se realiza con el fin de conocer el movimiento de la


competencia, anlisis de los ndices econmicos del pas, tendencias de los
gustos y preferencias del consumidor, entre otros. Factores que la empresa no
tiene potestad para intervenir, pero afecta significativamente al funcionamiento.
Dentro de este anlisis se puntualiza las decisiones ms importantes a lo largo
de la vida de la empresa, se busca aprovechar las oportunidades y disminuir las
amenazas que se presentan.

46

Tabla 1
MATRIZ FODA

FACTORES
INTERNOS

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Estos son todos los elementos

Son todos los problemas que

positivos que diferencia de la

surgen cuando se desarrolla una

competencia.

estrategia los cuales se deben


eliminar.

FACTORES
EXTERNOS

Oportunidades (O)

Estrategias (FO)

Estrategias (DO)

FO (Maxi-Maxi) Estrategia para


Son situaciones positivas que
se generan en el medio y estn
disponibles

para

ser

aprovechadas.

Amenazas (A)
Son situaciones externas que

DO (Mini-Maxi) Estrategia para

maximizar tanto las fortalezas

minimizar

como las oportunidades.

maximizar las oportunidades.

estrategias
fortalezas para

basadas

en

aprovechar las

las

debilidades

Estrategias basadas en las


oportunidades

para

oportunidades.

contrarrestar las debilidades.

Estrategias (FA)

Estrategias (DA)

FA (Maxi-Mini) Estrategia para

DA (Mini-Mini) Estrategias para

pueden ser negativas y pueden

maximizar las fortalezas y

minimizar tanto las amenazas

afectar a la empresa.

minimizar las amenazas.

como las debilidades.

Estrategias basadas en
fortalezas para contrarrestar
amenazas.

Fuente: elaboracin grupo 2 en base a informacin investigada.

Estrategias para minimizar


debilidades y amenazas.

47

1.7.3 Evaluacin de objetivos

Este anlisis se enfoca a los aspectos ms relevantes sobre cada objetivo,


puntualizar que se quiere lograr, como se va lograr y en cuanto tiempo se deben
cumplir.
Dentro del foco de evaluacin se debe considerar las estrategias que representa
la fuerza que impulsan los que se quiere conseguir y aprovechar cada
oportunidad que se presente.
La evaluacin de objetivos es un proceso por el cual se fijan peridicamente
los objetivos alineados al plan estratgico y a la cultura organizacional con el fin
de obtener los mejores resultados de la planeacin; se utiliza esta herramienta
que evala el ptimo desempeo y las competencias de los colaboradores que
se identifican con los objetivos organizacionales.
1.8 SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
Al desarrollar la matriz FODA, muestra cuatro posibilidades de estrategias a
seguir, de acuerdo a una combinacin de dos cuadrantes en cada opcin.
El entorno externo forma parte de los cuadrantes donde se ubican las
oportunidades y amenazas, que son aquellas situaciones que la falta de
intervencin de forma directa, estos factores pueden ser econmicos, legales,
sociales, polticos, demogrficos o factores naturales, que afectan de alguna
manera el desempeo interno y provocan impacto positivo o negativo.
Los factores internos que se ubican en los cuadrantes de la matriz estn
formados por las fortalezas y debilidades que son consecuencia directa de las
decisiones propias.

48

Tabla 2
Elementos de la matriz FODA

Oportunidades (O)

Debilidades (D)

Estrategia maxi-maxi

Estrategia mini-mini

Amenazas (A)

Fortalezas (F)

Estrategia maxi-mini

Estrategia mini-mini

Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.

1.8.1 La estrategia maxi-maxi (FO)

Basada en las variables de los cuadrantes internos (fortalezas) y externos


(oportunidades) de la matriz, es decir maximizar las fortalezas de la organizacin
o departamento con el propsito fundamental de maximizar las oportunidades
que brinda el entorno.

49

Tabla 3
Estrategia maxi-maxi

Oportunidades (O)

Debilidades (D)

Estrategia maxi-maxi

Estrategia mini-mini

Amenazas (A)

Fortalezas (F)

Estrategia maxi-mini

Estrategia mini-mini

Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.

1.8.2 La estrategia maxi-mini (FA)

Est se enfoca en maximizar las fortalezas que posee la organizacin para


minimizar el impacto de las amenazas del entorno.

50

Tabla 4
Estrategia maxi-mini

Oportunidades (O)

Debilidades (D)

Estrategia maxi-maxi

Estrategia mini-mini

Amenazas (A)

Fortalezas (F)

Estrategia maxi-mini

Estrategia mini-mini

Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.

1.8.3 La estrategia mini-maxi (DO)

Se desarrolla esencialmente para fortalecer las debilidades de la organizacin,


as mismo emplear eficientemente las oportunidades que surgen en el entorno.

Tabla 5
Estrategia mini-maxi

51

Oportunidades (O)

Debilidades (D)

Estrategia maxi-maxi

Estrategia mini-mini

Amenazas (A)

Fortalezas (F)

Estrategia maxi-mini

Estrategia mini-mini

Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.

1.8.4 La estrategia mini-mini (DA)

El principal objetivo en este cuadrante es disminuir las debilidades y


contrarrestar las amenazas, este tipo de estrategia es poco utilizada, puesto que
se formulan desde una posicin defensiva, cuando se cuenta con escasos
recursos positivos para llevar a cabo un plan de accin.

Tabla 6
Estrategia mini-mini

52

Oportunidades (O)

Debilidades (D)

Estrategia maxi-maxi

Estrategia mini-mini

Amenazas (A)

Fortalezas (F)

Estrategia maxi-mini

Estrategia mini-mini

Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.

De acuerdo a la estrategia que se adopte, deben establecerse lineamientos de


control para medir la eficacia, eficiencia y el alcance de los objetivos propuestos
en la implementacin de dicha alternativa.

1.9 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA


Consiste en revisar y analizar las variables principales que incidan en relacin a
los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar, con la finalidad de elegir
las estrategias idneas que se implementaran a un determinado tiempo, a corto
plazo para los departamentos operativos, mediano plazo en mandos medios y
largo plazo en mandos gerenciales o planes corporativos.
Para realizar la evaluacin de las estrategias que se implementen, es necesario
tomar en cuenta varios aspectos como:

La asignacin de responsabilidades

53

Descripcin de tareas a realizar


Estimacin de tiempo para medir el avance
Asignacin de recursos humanos, tecnolgicos, monetarios
Avance en la ejecucin de recursos

Entre otros aspectos

Para esta evaluacin se puede adaptar la herramienta llamada diagrama de


Gantt, la cual es una de las tcnicas ms utilizadas, es un diagrama cuya
finalidad es mostrar de manera grfica el avance en la ejecucin de las
diferentes tareas o procesos que conlleva la implementacin de una estrategia.
Tabla 7
Ejemplo de un diagrama de Gantt
Duracin del plan o estrategia
Actividad

Febrero
1

marzo
4

Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.

3LA ORGANIZACIN DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


Durante el desarrollo de la presente investigacin se dar a conocer el proceso
administrativo, el cual est conformado por cuatro etapas fundamentales que

54

son la planeacin, organizacin, direccin y control, con el propsito de guiar a


las entidades para lograr una administracin de calidad.
1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones
para el logro de los objetivos y satisfacer las necesidades lucrativas y sociales.
Si los administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente el
trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la
organizacin alcance las metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeo
de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en
que stos cumplan con el proceso administrativo.
Se identifican dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra
dinmica, la primera busca establecer qu hacer y se prepara la estructura
necesaria

para

hacerlo,

comprende

las

actividades

de

planeacin

organizacin.
La segunda fase, la dinmica, se refiere al manejo de la institucin o empresa
que se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control. Por
lo que se indica que el proceso administrativo est formado por cuatro funciones
fundamentales que son: la planeacin, organizacin, direccin y control. En la
presente investigacin nicamente se desarrollar el tema de organizacin.
1.8.1 Organizacin
La organizacin dentro del proceso administrativo, es el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematizacin de los recursos, por medio de la
determinacin de jerarquas, disposiciones, correlacin y agrupacin de
actividades con el fin de realizar y simplificar las funciones de la entidad.

55

Esta actividad recoge, complementa y lleva a detalle la previsin y la planeacin,


es continua, dado que la empresa y los recursos estn sujetos a cambios
constantes, adems suministra los mtodos para que se puedan desempear
las actividades de forma eficiente con el mnimo esfuerzo, permite reducir los
costos e incrementar la productividad, reduce o elimina la duplicidad de
esfuerzos al delimitar las funciones y responsabilidades.
1.9 Elementos de la organizacin
Como un proceso que dispone la estructura necesaria para el funcionamiento de
la empresa, contiene varios elementos que se describen a continuacin:
1.9.1 Estructuras
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en que existe
el grupo de personas que conforman la empresa. Establece la disposicin y la
correlacin de las funciones, constituye las jerarquas y actividades necesarias
para el logro de objetivos.
La finalidad de una estructura es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de la empresa, para trabajar en conjunto de forma
ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planeacin.
1.9.2 Sistematizacin
Es la coordinacin racional de las actividades y los recursos de la empresa para
facilitar el trabajo y alcanzar la eficiencia, surgen con la necesidad de sincronizar
y armonizar los esfuerzos para realizar las actividades designadas. Tiene una
relacin directa con la eficacia de toda empresa al lograr la combinacin y
unidad de esfuerzos.

56

1.9.3 Agrupacin de actividades


Se le denomina tambin departamentalizacin, es la agrupacin, divisin y
asignacin de funciones a fin de promover la especializacin.

Se obtiene

mediante la divisin orgnica que permite a la empresa desempear con


eficiencia las diversas actividades.
Para la agrupacin de las actividades es necesario realizar el listado de las
funciones y clasificaciones de la empresa, stas se agrupan de acuerdo a un
orden jerrquico, asignndolas a cada departamento o rea de trabajo.

Se

especifican las relaciones de autoridad, responsabilidad entre funciones y


puestos, dentro de las lneas de comunicacin e interrelacin de departamentos.
1.9.4 Jerarqua
Es el establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidad en la empresa.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independiente de la funcin
que realicen.
Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.
Estos deben de ser mnimos e indispensables, adems definir el tipo de
autoridad de cada nivel como lineal, funcional o staff.
1.9.5 Simplificacin
Es el establecimiento de mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la
mejor manera posible.

Se define el puesto como una unidad de trabajo

especfica e impersonal, determina lo que cada integrante en concreto debe


realizar, indica los requisitos esenciales para ocupar el puesto y especifica el
puesto no a la persona.

57

1.10

PRINCIPIOS

La organizacin de una entidad se integra por dos o ms personas y funciona


con relativa constancia a efecto de alcanzar metas comunes. A continuacin se
describe los principales principios organizacionales que debe tener una entidad
para el logro de objetivos propios.
1.10.1 Especializacin
Este principio consiste en la divisin del trabajo, e indica que la responsabilidad
de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una
sola actividad. El trabajo se realizar con mayor facilidad s se subdivide en
actividades claras, relacionadas y definidas. Cabe indicar que mientras ms
especfico sea el campo de desempeo de un individuo, mayor ser la eficiencia
y destreza en las tareas delegadas.
1.10.2 Unidad de mando
Principio que surge como una necesidad dentro de las entidades para fijar
responsabilidades en cada una de las actividades que se realicen. Este principio
indica que se debe definir las lneas jerrquicas para determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y los
subordinados reportarn a un solo jefe superior inmediato.
El propsito es conseguir unificar esfuerzos para lograr los objetivos que se
persiguen. Por medio de este principio se transmiten las rdenes en sentido
descendente e informacin del trabajo que se ejecuta en sentido ascendente.
La unidad de mando significa que la responsabilidad y el control de todas las
acciones recaen sobre un individuo en cada nivel jerrquico.

58

1.10.3 Coordinacin
Se emplea este principio en las unidades de la organizacin para conseguir el
equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse y combinarse, a fin de lograr un
objetivo comn; es importante que la organizacin funcione como un sistema
integral y las partes que lo componen acten de manera oportuna y eficaz, sin
ninguna contrariedad.
1.10.4 Equilibrio de autoridad-obediencia
Las organizaciones poseen una lnea jerrquica definida, donde cada autoridad
que tiene la facultad de mando, le corresponde una responsabilidad de
obedecer; es importante indicar que la autoridad en cada nivel jerrquico refleja
la responsabilidad de ejecucin de cada puesto de trabajo, la cual slo se
comparte y evitar la delegacin.
1.10.5 Equilibrio de direccin-control
A cada grado de direccin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, con el objeto de asegurar la unidad de mando. Es necesaria la
delegacin para la existencia de la administracin, ya que dirigir es hacer por
medio de otros.

Si no existe control, se pierde la unidad de mando; y con

exceso de control, se distorsiona en cierto grado la actuacin del empleado.


1.11

ETAPAS

El proceso de organizar busca establecer la estructura ms eficiente y eficaz en


una organizacin, con el uso de principios de la administracin. Una buena
organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva que cada trabajador
conozca y realice la funcin dentro del organismo con el mnimo de esfuerzo,
menor costo y mximo rendimiento.

59

1.11.1 Divisin del trabajo


Cuando se habla de divisin del trabajo, se hace referencia a la separacin de
las operaciones o funciones a desempear por los empleados de una
organizacin, en la prctica hoy en da es de suma importancia esta aplicacin
para logra una labor eficiente y eficaz dentro de la organizacin. Por lo tanto, se
puede definir como: la separacin, especializacin y cooperacin de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
1.11.2 Jerarquizacin
Es una accin o prctica comn que se lleva a cabo en varios campos, reas,
entre otros; la cual consiste en organizar o clasificar labores en distintos niveles
o jerarquas, por lo tanto se dice que la jerarqua es la organizacin a travs de
categoras que presentan determinada importancia y por ende se atribuye
diferente relevancia y valores.
Se establecen diversos criterios para llevar a cabo la jerarquizacin, las cuales
pueden establecerse segn la clase, tipologa o cualquier otra cuestin
determinante que permita desarrollar la clasificacin respectiva.
La jerarquizacin, implicar una organizacin que va de abajo hacia arriba, es
decir, las posiciones que se encuentran ms abajo en la escala sern las menos
importantes y valoradas, entonces dispondrn de menor importancia en relacin
a las que se encuentran inmediatamente arriba, que obviamente dispondr de
mayor importancia.
Adems, las posiciones encontradas en el tope mximo de la jerarquizacin
dispondrn autoridad superior con respecto a aquellas que se encuentran en

60

niveles inferiores. Por ello, quien se ubique en una jerarqua superior podr en
la medida de lo permitido ordenar a quien se halla en una posicin menor la
realizacin de alguna actividad o el cumplimiento de alguna tarea.
1.11.3 Departamentalizacin
Es un proceso por el cual se consideran criterios con la finalidad de realizar
agrupaciones entre los rganos de la organizacin, actividades o funciones
similares y lgicamente relacionadas.

En un primer momento se reparte el

trabajo por tareas para lograr una especializacin que permite obtener
ganancias de productividad.
Al departamentalizar es conveniente realizar las siguientes consideraciones:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificar las funciones de la empresa.

Agruparlas segn el orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre


las funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern


relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.
1.11.4 Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades
En este proceso se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos para
los diferentes tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos

61

del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del mismo.
Por medio de este proceso se determinan y ponderan los elementos y las tareas
para cada puesto dentro de la organizacin.

Este proceso tiene por objeto

evaluar la complejidad del cargo y permite conocer con cierto grado de certeza,
las caractersticas que la persona debe cumplir en el cargo.
El proceso de descripcin responde a la necesidad de las empresas para
organizar eficazmente los trabajos de stas, conocer con precisin lo que cada
trabajador hace y las aptitudes que requiere para cumplir con la labor.

Es

importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto
de trabajo y no del personal que lo desempean.
1.12

COMPONENTES

Para el adecuado funcionamiento de una entidad es necesario establecer los


componentes fundamentales para la administracin funcional.
1.12.1 Organigramas
Son principales instrumentos metodolgicos de la organizacin en conjunto con
los manuales. Un organigrama es la representacin grfica que muestra cmo
estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una
institucin.

Permite conocer la ubicacin de los distintos departamentos,

secciones y oficinas que conforman la entidad.


El organigrama describe de manera grfica la divisin del trabajo y la relacin
entre las distintas reas de actividades, a travs de lneas que representan los
canales de supervisin coordinacin y comunicacin en la institucin.

62

1.12.2 Relaciones interdepartamentales


La comunicacin como funcin organizacional ayuda a la empresa a mantenerse
eficiente y productiva. Una de las formas ms importantes de la comunicacin
organizacional es la comunicacin entre departamentos. La importancia de la
comunicacin entre los diferentes departamentos de una organizacin se hace
ms evidente cuando la comunicacin se rompe. La implementacin de polticas
para fortalecer la comunicacin interdepartamental ayuda a subrayar la
importancia de esta y mantener un flujo eficiente de informacin.
sta se establece al representar la estructura de una organizacin, el recurso
ms utilizado es el organigrama, que representa las divisiones departamentales
as como las lneas jerrquicas. Mediante esta identificacin esquemtica, se
obtiene la idea cercana a la realidad del modelo organizativo de la empresa.
1.12.3 Cuadros ocupacionales
Se puede definir como el proceso de identificacin a travs de la observacin, la
entrevista, estudio de las actividades, requisitos del trabajador, factores tcnicos
y ambientales de la ocupacin, comprende la identificacin de las tareas de la
ocupacin, las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se
requieren del trabajo para la ejecucin de la ocupacin, lo cual permite la
distincin respectiva.
A la vez, es una metodologa que abarca diversas perspectivas y acepciones,
trata de dar respuesta, a travs de la identificacin de comportamientos
laborales comunes a una serie de tareas y ocupaciones.

63

1.12.4 Necesidades del puesto


Cuando una organizacin se plantea la creacin de un nuevo puesto de trabajo,
es necesario que se defina las caractersticas que tendr el mismo, con la
realizacin de preguntas para determinar el perfil, funciones y otros. Por lo cual
el diseo y descripcin adecuada de un puesto de trabajo implica que la
organizacin sea eficaz en el uso de los recursos. Adems un correcto diseo y
descripcin logran un aumento en la productividad de la organizacin adems de
colaborar al correcto clima laboral dentro de la empresa.
1.12.5 Instructivos especiales
Los instructivos especiales se basan sobre la produccin, ventas, finanzas y
otras que sean de uso en la entidad. Un componente de la organizacin es la
descripcin de actividades operativas que se deben realizar, una gua que define
los pasos a seguir, esto se refiere al manual de procedimientos de la empresa.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de funciones de una unidad
administrativa, de dos o ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen para precisar la responsabilidad y participacin. Suelen contener
informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,
mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al
correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra
registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de
auditora, apoya en la evaluacin de control interno y vigilancia, hace conciencia
en empleados y jefes para determinar s el trabajo es realizado de forma

64

adecuada. Tambin el manual de procedimientos contiene la descripcin precisa


de cmo deben desarrollarse las actividades de cada empresa. Debe ser un
documento interno, adems se debe registrar y controlar las copias que se
distribuyan.
1.13

LA AUTORIDAD

Es el derecho inherente de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones


que afectan a otros; por supuesto es un tipo de poder en el mbito
organizacional, es decir el poder legtimo que confiere un cargo en una
organizacin.
Este se relaciona con el concepto de jerarqua que corresponde al poder de
mandar sobre los dems, inducindoles a determinada forma de actuar y
constituye la base para la responsabilidad. Es decir una relacin del superior
hacia al subordinado.
La caracterstica principal de la autoridad, es que se encuentra en el cargo, rol o
funcin y no en la persona. En otras palabras, la autoridad que concede la
organizacin no es el poder o jerarqua que surge en forma ms o menos
natural del sistema, sino que es un poder definido y diseado de manera
operacional. A continuacin se detalla los tipos de autoridad existentes.
1.13.1 Formal
Este tipo de autoridad es otorgada por la organizacin, es decir, la que emana
de un superior para ser ejercida sobre otras personas.

La autoridad formal

puede ser de dos tipos:


1. Lineal: es ejercida por el jefe sobre una persona o grupo, donde detecta un
mando para dirigir el trabajo del subordinado. Es decir la relacin directa de

65

superior a subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta


el escaln ms bajo y se le denomina cadena de mando.
2. Funcional: es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es la
autoridad que tendra el administrador sobre todos los empleados.

Esta

autoridad complementa la lnea y la personal. Es una forma de autoridad


limitada, porque la utilizacin de esta, rompe la cadena de mando.
1.13.2 Operativa
Este tipo de autoridad proporciona la facultad para decidir sobre determinadas
acciones, tales como:

autoridad para comprar, cerrar una venta, lanzar un

producto, entre otros.


Estas decisiones deben ser respetadas y obedecidas por otras personas, pero
directamente se ejerce sobre actos y no sobre personas.
1.13.3 Tcnica
Es aquella que se lleva a cabo por prestigio, experiencia, capacidad por
conocimientos tcnicos y/o prcticos que posee una persona.

Es decir la

autoridad del profesional, del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten
por reconocer la habilidad y capacidad.
1.13.4 Personal
Se origina en la personalidad del individuo, el cual posee ciertos aspectos en
razn de las cualidades morales, sociales y psicolgicas, entre otras. Que lo
hace adquirir una influencia indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido
autoridad formal alguna.

66

1.13.5 Informal
Es la capacidad de influir sobre la actitud y la conducta de otras personas, es
entonces la importancia crucial donde la confianza, estima y respeto se gana.
Esta influye y permite ir ms all del espacio habitual.
La autoridad informal cobra relevancia cuando se busca que los colaboradores
realicen un esfuerzo mayor. Este tipo de influencia es subjetiva y relacional, por
lo que depende de la persona y del tipo de relacin que establezca.
1.14

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Existen distintos tipos de organigramas y criterios para clasificarlos, a


continuacin se presenta alguno de ellos:
1.14.1 Por su naturaleza
Segn la naturaleza se clasifican en: (Anexo 1)

Microadministrativos: ste organigrama pertenece a una sola organizacin


y puede ser de forma general, es decir en conjunto o bien en algunas reas

que la conforman.
Macroadministrativas: es la representacin grfica que involucra a ms de
una empresa.

Mesoadministrativo:

involucra a una o ms organizaciones pero de un

mismo giro.
1.14.2 Por su mbito
Los organigramas segn por el mbito se clasifican en: (Anexo 1)

Generales: ste tipo de organigramas representa a una organizacin en


totalidad y las relaciones que existen dentro de la misma.

67

Especficos: representa a un departamento o rea precisa de la institucin


y cmo este se organiza.

1.14.3 Por su finalidad


Estn integrados por lo siguiente: (Anexo 1)

Informativo: ste tipo de organigrama est pensado para ser difundido de


manera pblica, para que cualquier persona los pueda visualizar.

Analtico: es de carcter analista del comportamiento organizacional.


Formal: es desde el punto de vista legal cuando el representante o socio de

determina estructura de la organizacin y cuenta con un instrumento.


Informal: es lo contrario al anterior carece de tal instrumento escrito.

1.14.4 Por su contenido


Se dividen en: (Anexo 1)

Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la


empresa y las relaciones jerrquicas o dependencia que se establece entre
las mismas.

Funcionales: en esta estructura grfica se resalta las principales funciones


que tienen a cargo los diferentes departamentos.

De puestos, plazas y unidades:

en estos se seala qu puestos se

necesitan para cada unidad, el nmero de plazas que existen y que se


requieren. A veces incluyen los nombres de quienes integran las plazas. Es
de fcil utilizacin ya que determinan en qu nivel se encuentran las
personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visin
ms general de los niveles y dependencias entre el personal.
1.14.5 Por su presentacin
Los organigramas de presentacin se dividen en: (Anexo 1)

68

Horizontales: las unidades son desplegadas de izquierda a derecha, se


coloca el ttulo en el extremo izquierdo.

Las relaciones entre los

departamentos se representa mediante lneas horizontales y las jerarquas se


ordena en columnas.

Verticales:

son los organigramas ms usados y comunes dentro de las

organizaciones, son de fcil utilizacin, la estructura es de arriba hacia abajo


y el titular se ubica en el extremo superior y las jerarquas se despliegan de
manera escalonada.

Mixtos: son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un
mayor despliegue. Es utilizado por empresas que tiene un gran nmero de
divisiones en la base organizacional.

4. INTEGRACIN DE PERSONAL
A continuacin se dan a conocer los puntos generales en relacin a la
integracin del personal, se desarrolla la definicin sobre el tema, su
importancia, el proceso que conlleva la integracin de nuevo personal, las
tcnicas utilizadas para el reclutamiento y la induccin del personal entre otros
puntos. Es importante establecer que la integracin del personal es un proceso
necesario que se tiene que realizar con el fin de encontrar a la persona idnea
para el cargo disponible.

1.1 CONCEPTO
La integracin del personal corresponde al proceso mediante el cual las
organizaciones resuelven sus necesidades de recurso humano, es de mencionar
que entre el proceso como tal, se encuentra el pronstico de sus necesidades
futuras, es decir el reclutamiento y seleccin de candidatos. Esta parte no debe
faltar cuando se hace integracin de personal es la induccin del mismo ya que

69

por ser personal de nuevo ingreso, se le tiene que informar, tanto a nivel de su
rea como a nivel general de la organizacin.
1.2 IMPORTANCIA
La integracin del personal es importante, ya que las condiciones del mercado
laboral y de la competencia, obligan a las empresas a considerar diferentes
alternativas en el rea de recursos humanos a efecto de atraer a los empleados
adecuados, as como su ptimo desarrollo y desempeo laboral a nivel
empresarial.
Otro punto importante dentro de la integracin del personal es llevar a cabo
todos los pasos y hacer uso correcto de las tcnicas o estrategias de integracin
del personal, asegurar que se realicen los procesos de la empresa de forma
eficiente, con el fin de que en un futuro se eviten gastos innecesarios, y por
consiguiente se logre un trabajo en equipo, donde todos estn conscientes de
las obligaciones y logren la correcta interaccin en el entorno laboral.

1.3 PROCESO DE INTEGRACIN DEL RECURSO HUMANO


El proceso de integracin abarca ms que solo la contratacin de personas, ya
que tiene que incluir posteriormente, la colaboracin para que los empleados de
nuevo ingreso se adapten fcilmente a la organizacin para desenvolverse
gilmente en la misma, mediante rotacin de puestos e incluso salir de la
empresa a otras reas que tengan relacin con la misma.
A continuacin se presenta una grfica para ejemplificar de mejor manera el
proceso de integracin del recurso humano.
Grfica 1
Proceso de integracin del personal

70

Planteamiento de
recursos
humanos

Reclutamiento

Induccin

Seleccin
No

Si

Contratacin

Desplazamiento

Reemplazo

Puesto
vacante

Separacin

Ascenso y descenso
Transferencias
Reestructuracin de
puestos o de la
Organizacin
Capacitacin

Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.

1.3.1 Planeacin del recurso humano

La planeacin del recurso humano es el proceso de anticipar y prevenir el


movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y
hacia afuera. Su propsito es utilizar dicho recurso con la ms alta eficacia
como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de

Desplazamiento

la organizacin.

Ascenso y descenso

Entre otros propsitos ms especficos de la planeacin de recursos humanos


Transferencias
Reestructuracin
de
incluyen anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de
obra;
puestos o de la

Organizacin
proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras
ya

Capacitacin

los discapacitados yReemplazo


organizar los programas de capacitacin de empleados. De

hecho, la planeacin de recursos humanos ofrece un punto Separacin


de lanzamiento para
la mayora de las actividades que se incluyen en dicha planeacin.
Reemplazo

Grfica 2
Modelo de planificacin de recursos humanos
Pronostico de
empleo

Anlisis de la
oferta

Lo que
da como
resultado

Equilibrio
entre la oferta
y la demanda

71

Conduce a:

PUNTOS A RECORDAR

Demanda del producto o


servicio.
Economa
Tecnologa
Recursos financieros
Rotacin de empleados
Crecimiento de la empresa
Filosofa directa
TCNICAS
Anlisis de tendencias
Anlisis de ndices

INTERNA

RECLUTAMIENTO

Grficas de sustitucin
Inventarios de habilidades
Inventario Directo
Tablas de sustitucin

Tiempo completo

EXTERNA

Cambios demogrficos
Educacin de la fuerza lab.
Movilidad laboral
Polticas
ndice de desempeo

Medio tiempo
Reempleo
REDUCCIONES
Despidos
Suspensiones
Descensos

Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.

1.3.2 Descripcin de puestos

En esta fase se realiza un anlisis objetivo de los requerimientos del puesto, se


tiene que disear el empleo con cuidado y con tiempo de anticipacin, para
obtener resultados positivos.
Para la identificacin de los requerimientos del puesto, se deben atender las
siguientes preguntas:

Qu se debe hacer en el puesto?

Qu conocimientos, actitudes y habilidades se requieren?

Se puede hacer el trabajo en forma diferente?

Si es as, cules son los nuevos requerimientos?

Para dar respuesta a las preguntas anteriores, se debe analizar el trabajo. Una
descripcin del puesto basada en el anlisis del mismo, relaciona los deberes

72

importantes la autoridad, responsabilidad, la relacin con otros puestos y


tambin los objetivos y los resultados operados.
1.3.2.1 Definicin del cargo

Una vez realizada la planeacin del recurso humano y anlisis de puestos,


determinar los cargos necesarios para la compaa es importante definir cada
uno de ellos como:

Actividades a desarrollar

Grado de responsabilidad

Nivel de autoridad en cada uno

Los empleados pasan mucho tiempo en el trabajo, por el cual es importante


disear los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere
de una estructura de puestos apropiada en trminos de contenido, funcin y
relaciones.
Los factores principales que influyen sobre el diseo del puesto son los
siguientes:

Las diferencias individuales

La tecnologa utilizada

Los costos relacionados con reestructurar los puestos

La estructura organizacional

El ambiente interno

Es necesario dentro de la organizacin que cada persona est enterada de su


posicin y participacin frente al logro de los objetivos dentro de la misma.

Grfica 3
Bases para el diseo del cargo

73

Objetivos organizacionales
para el puesto, incluyendo
tareas, deberes y
responsabilidades.

Aspectos de ingeniera industrial


que giran alrededor de procesos
eficientes de produccin y
mejoras a los mtodos de
trabajo.

EL PUESTO

Aspectos de ingeniera humana


que incluyen capacidades y
limitaciones humanas.

Aspectos de calidad de vida en el


trabajo que crean un ambiente
laboral favorable a travs de
mejoras fsicas, psicologas y
sociales.

Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.

1.3.2.2 Perfil del cargo

Con base a la descripcin del cargo se disea el perfil, es decir se establecen


los requisitos y caractersticas que la persona debe cumplir para desarrollar a
cabalidad las labores asignadas a su cargo.
Derivado de la informacin anterior se deben tomar en cuenta una serie de
aspectos importantes como, son:

Formacin:

el nivel de formacin que requiere el personal sujeto a las

labores a realizar en un cargo.

Experiencia: tiempo que pueden ser meses, aos o en varios casos es


innecesario, se depende de las funciones a realizar.

74

Conocimientos especficos: conocimientos adicionales que debe tener cada


persona para desempear ptimamente un cargo.

Habilidades y aptitudes: cualidades que deben sobresalir en las personas


segn el cargo a desempear.

Relaciones interpersonales: factor importante en la seleccin del personal,


los aspirantes deben ser personas respetuosas, cordiales, discretas, etc.

Actitud: muy importante para el buen rendimiento del personal, se buscan


personas comprometidas, responsables y dinmicas.

Otros factores:

aunque sea un poco relevante las empresas tienen en

muchos casos como parte referencial la edad, estado civil.


Como parte determinante para la seleccin del personal se debe tener en cuenta
las principales fuentes para los candidatos potenciales para un puesto.
1.3.3 Reclutamiento
Esta fase es donde se coloca en prctica una sucesin de procedimientos
orientados a conseguir candidatos potencialmente calificados, capaces, y
responsables de ocupar cargos dentro de la organizacin de la entidad.
El proceso de reclutamiento representa el proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este es un sistema mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Con el reclutamiento se empieza
a elegir una fuerza de trabajo eficiente para la plaza vacante, asignndole a
cada una el individuo que est ms calificado para ocuparla. 11

11 David Wug, M. V. 2006. Los programas de reclutamiento, seleccin e induccin


en el colegio capouilliez. maestra en administracin de recursos humanos,
Guatemala, USAC, Fac. de Ciencias Econmicas. p. 9 108

75

Otra definicin establece que el reclutamiento es el conjunto de polticas y


acciones destinadas a atraer y a aadir talentos a la organizacin para dotarla
de las competencias que necesita para tener xito. 12
En el momento que el rea de recursos humanos hace el debido requerimiento
de personal para las reas, ah comienza la comunicacin se divulgan las
oportunidades de empleo. Por tanto esta etapa funciona como un proceso de
comunicacin, y llama la atencin de posibles candidatos para la seleccin.
El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de seleccin con los
candidatos, as mismo permite atraer, comunicar, invitar a las personas para
aplicar en algn puesto dentro de la organizacin.
Los principales aspectos a considerar dentro del proceso de reclutamiento son:

Identificar vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o la peticin


de la direccin.

Determinar las caractersticas, conocimientos y habilidades que requiere el


puesto, como las que posee el reclutado, y evaluar que tan optimo puede ser
el aspirante en el puesto.

En este proceso el reclutador debe solicitar informacin adicional al reclutado


con la finalidad de identificar las competencias del aspirante.

As mismo el reclutador debe considerar el entorno en el que el aspirante


debe moverse tanto interna como externamente.

El reclutador debe hacer la pregunta: Qu es lo que realmente quiere de


este puesto?, Cules son sus conocimientos?, y al mismo tiempo debe
detectar las habilidades del aspirante, entre las cuales se encuentra la
capacidad para comunicarse, para resolver conflictos, para tomar decisiones,

12 Chiavenato, Adalberto. 2009. Gestin del talento humano. Tercera edicin. Mxico,
McGraw-Hil/Interamericana Editores. p 117

76

y de la misma manera debe identificar una actitud profesional o de disposicin


para aprender, todo esto de acuerdo a la descripcin de puesto o las
necesidades de la organizacin para lograr sus fines. 13
Se debe hacer nfasis en que el departamento de recursos humanos para
cumplir con esta fase, hace uso de dos formas de reclutamiento que son:

Reclutamiento interno

Reclutamiento externo.

1.3.3.1 Reclutamiento interno


Este proceso funciona por medio de impulsar los puestos ms altos y complejos,
dentro de la misma rea de actividad de la persona.

Hace promocin del

personal y colaboradores que trabajan en la organizacin, de esa manera


aprovecha mejor sus capacidades internamente.
Las razones del reclutamiento interno son para fomentar y premiar las
capacidades de los trabajadores actuales en la entidad. Este proceso implica la
transferencia de personal de unos departamentos

a otros, ascensos

programas de desarrollo de personal y su profesionalizacin.


El xito de un sistema de promocin interna depende en gran parte del acierto
con que se disee y se controle. Cuando las reglas se ponen en prctica para
este tipo de promocin, se evita el problema del empleado de puerta giratoria, es
aquel que vive solicitando cuantos cargos se ofrecen. De igual forma se le da al
proceso prestigio y seriedad, para aumentar la eficacia del mismo. 14

13Administracin de recursos humanos. (en lnea). Consultado el 18 de febrero de


2016. Disponible en: http://eusebia42.blogspot.com/2011/03/reclutamiento-y-seleccionde-personal.html
14 David Wug, M. V. p. Cit. p 10

77

As mismo dentro de este proceso se encuentran ventajas y desventajas las


cuales se listan a continuacin:

Ventajas

o Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.


o Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
o Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la organizacin.
o Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
o No requiere la ubicacin organizacional de los nuevos miembros.
o Probabilidad de mejor seleccin porque los candidatos son bien conocidos.
o Costo financiero menor al reclutamiento externo.
o Es ms rpido.
o Presenta mayor ndice de validez y seguridad.
o Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados.
o Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.
o Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

Desventajas

o Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.


o Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
o Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organizacin.
o Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.
o Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
o Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
1.3.3.2 Reclutamiento externo
Este tipo de reclutamiento existe cuando se tiene que buscar a fuera de la
organizacin el recurso humano, para someterlo al proceso de seleccin de
personal.

La seleccin de personal consiste en determinar quines, dentro de

78

los solicitantes al empleo, llenan los requisitos necesarios, para ofrecerles un


puesto en la organizacin.
En este proceso se busca la competencia en el mercado de recurso humano y la
organizacin se enfoca en la competencia externa para adquirir nuevos
candidatos con experiencia y habilidades que no existen en la organizacin en
ese momento.
El mercado de recursos humanos est formado por el grupo de personas que
en un momento y lugar determinado se encuentran capacitados para trabajar.
Para una adecuada funcin en el reclutamiento externo, es necesario que
adopten eficacia, precisin para atraer candidatos y alcanzar los objetivos.
Al igual que en reclutamiento interno en este proceso tambin se encuentran
ventajas y desventajas las cuales se listan a continuacin:

Ventajas

o Introduce sangre nueva a la organizacin:

talentos, habilidades y

expectativas.
o Enriquece el patrimonio humano, en razn de la aportacin de nuevos
talentos y habilidades.
o Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
o Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
o Incentiva la interaccin de la organizacin con el

mercado de recursos

humanos.
o Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma ms intensa y
rpida.

79

Desventajas

o Afecta negativamente la motivacin de los trabajadores actuales de la


organizacin.
o Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a
extraos.
o Requiere aplicar tcnicas de seleccin para elegir a los candidatos externos y
eso significa costos de operacin.
o Exige

esquemas

de

socializacin

organizacional

para

los

nuevos

trabajadores.
o Es ms costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
1.3.3.3 Enfoque del reclutamiento
En cuanto al propsito del reclutamiento de personal, este siempre depender
del objetivo que se propone.

El reclutamiento por puestos y basado en

competencias, son dos enfoques que puede darse en este proceso.

Basado en puestos

Se centra en la consecucin de candidatos para las plazas o puestos vacantes


en la organizacin. El reclutamiento debe ser atractivo, disponible, el costo del
mismo, para el recurso humano que quiera laborar.

Basado en competencias

El objetivo principal es conseguir candidatos aptos y habilidosos que la


organizacin necesita para aumentar la competitividad del negocio.

El

reclutamiento debe mostrar eficiencia y eficacia para disponer de candidatos,


para lograr el xito de la organizacin.

80

1.3.3.4 Tcnicas de reclutamiento externo


El reclutamiento externo se efecta cuando al existir una vacante en la
empresa, esta intenta llenarla con personas extraas a la organizacin, es decir,
con candidatos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Para efectuar esta
promocin se utilizan diferentes medios para divulgar la plaza vacante, entre
estos:

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.


Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con universidades, escuelas, directorios acadmicos.
Contactos con empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de

cooperacin mutua.
Anuncios en diarios, revistas, televisin, radio y pginas web.
Agencias de reclutamiento.
Viajes para reclutamiento en otras localidades.
Asociaciones profesionales.
Candidatos espontneos.15

1.3.3.5 Proceso de reclutamiento


Las etapas del reclutamiento son indispensables para

identificar al recurso

humano disponible, para la seleccin. Entre los pasos a seguir tenemos:

Recepcin de la solicitud de empleo por parte de la organizacin en donde se


presenta la vacante o el curriculum vitae.

Bsqueda de posibles candidatos en fuentes internas.

o Verificar en la base de datos la existencia de posibles candidatos.


o Publicar la vacante en los medios internos para reunir informacin sobre los
interesados que pueden ser futuros candidatos.

Reunir informacin de prospectos para obtener un listado de posibles


candidatos.

En caso de no obtenerlos se le da seguimiento con el

reclutamiento a travs de fuentes externas.

Bsqueda de prospectos en fuentes externas.

15 David Wug, M. V. p. cit. p 11

81

o Medios impresos
o Medios electrnicos

Reunir informacin de los prospectos y obtener el listado.

1.3.3.6 Diferencias del reclutamiento interno y externo


Para desarrollar el presente tema se presenta a continuacin las diferencias que
existen entre el reclutamiento interno con el reclutamiento externo:
Tabla 1
Diferencias entre el reclutamiento interno y externo
Reclutamiento interno

Reclutamiento externo

Los puestos vacantes los cubren


trabajadores seleccionados y promovidos
dentro de la organizacin.

Los puestos vacantes son cubiertos por


candidatos
externos
que
son
seleccionados
e
ingresan
a
la
organizacin.
Los
candidatos
son
reclutados
externamente del mercado de recursos
humanos.

Los candidatos salen de la


estructura de la organizacin.

propia

Los candidatos han pasado por pruebas


de
seleccin,
entrenamiento,
capacitacin y el desempeo ya ha sido
evaluado, se les conoce.
El desarrollo del trabajador propio para
subir de puestos y profesionalizarse
dentro de la organizacin.

Los candidatos deben de pasar las


pruebas y ser evaluados, por lo mismo
que son desconocidos por la organizacin.

Las oportunidades de empleo.

Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.

1.3.4 Seleccin de personal


Es el proceso por medio del cual una organizacin o entidad selecciona a una
persona, dentro de un listado de varios candidatos, se pretende seleccionar la
persona ms idnea y sobre todo que posea las competencias laborales
requeridas para cubrir cargos disponibles o puestos vacantes dentro de las
mismas, a este proceso le precede el reclutamiento de personal.

82

1.3.4.1 Seleccin como proceso de comparacin


Como parte del proceso de seleccin, en este punto se utiliza la comparacin
para seleccionar a la persona ms adecuada, segn dos variables de referencia
la primera; los requisitos que exige el cargo, auxilindose del descriptor y perfil
del puesto y la segunda; las caractersticas y competencias que poseen los
candidatos.
El primer caso de comparacin se realiza al verificar si los requisitos del cargo
son mayores a las competencias que posee el postulante, si el resultado es
negativo se rechaza el candidato.
El segundo caso de comparacin es resultado de exponer las dos variables y se
determina que tanto los requisitos del puesto, as como las competencias que
posee el candidato coinciden, por lo tanto el candidato es ideal para cubrir el
cargo.
Finalmente se puede dar el punto de comparacin, donde las competencias que
posee el candidato son mayores a las expectativas que pretende cubrir el perfil,
en esta ltima comparacin se debe tener un anlisis riguroso ya que puede que
no se enfoque en la capacidad del puesto y exista un desaprovechamiento de
recurso humano.

1.3.4.2 Seleccin como proceso de decisin


La decisin de aceptar o rechazar un candidato corresponde al departamento o
rea con necesidad de reclutamiento, sin embargo esto se realiza a travs del
departamento de recursos humanos o la comisin asignada para la contratacin.

83

Este proceso de decisin implica tres modelos de comportamiento que pueden


surgir:

Modelo de colocacin: es el resultado de contar con un solo candidato para


cubrir el puesto, por lo que implica la aceptacin sin que exista objecin.

Modelo de seleccin:

brinda varios candidatos idneos para cubrir la

vacante, sin embargo solo uno podr ser contratado.

Modelo de clasificacin: este modelo nos brinda la alternativa de contar con


varios candidatos adecuados para cubrir la vacante y al mismo tiempo
existen varias vacantes para un candidato.

1.3.4.3 Identificacin de las caractersticas personales del candidato

En el descriptor o perfil del puesto detalla las caractersticas que son esenciales
y que debe poseer un candidato para cubrir determinado puesto, los
conocimientos, conductas y habilidades personales. Sin embargo en ocasiones
estas caractersticas se desarrollan por el contacto con el ambiente laboral.
1.3.4.4 Retos ante la seleccin de personal
En el proceso de seleccin se enfrentan varios retos, a continuacin se
mencionan algunos:

Identificar los talentos naturales de los candidatos.

Evaluar las competencias de los candidatos.

Darle prioridad a los candidatos cuyos talentos naturales son exigidos


directamente por el perfil que se pretende cubrir.

Descartar candidatos con caractersticas personales indeseables como


deslealtad o deshonestidad.

Entre otros.

84

1.3.4.5 Tcnicas de seleccin

Para poder seleccionar a los candidatos idneos, es necesario considerar la


informacin bsica del cargo que se debe cubrir. Tener toda la informacin del
cargo, se utilizan las tcnicas de seleccin para conocer y escoger a los posibles
candidatos aptos para cubrir esta necesidad.
Para la mayora de empresas en Guatemala se utilizan dos tcnicas las cuales
se clasifican de la siguiente manera:

Entrevista

Pruebas

Las tcnicas permiten rastrear las caractersticas personales del candidato a


travs de muestras de aptitudes y actitudes. La predictibilidad es el atributo de
la tcnica de seleccin que permite predecir el comportamiento del candidato en
el cargo que ocupar, en funcin de los resultados logrados cuando se someti
a esa tcnica.

Entrevista de seleccin

Es la conversacin formal y profunda donde el proceso de comunicacin entre


dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en
conocer mejor a la otra.
La entrevista es un instrumento de comparacin y en el cual el entrevistador
debe ser una persona equilibrada que compare con objetividad, las
caractersticas ofrecidas por el candidato, con los requisitos exigidos por el cargo
vacante. La tcnica de la entrevista se clasifica en 5 categoras:
o

No estructuradas: en esta categora se planifica ninguna pregunta. Las preguntas


se hacen a medida que avanza la entrevista.

85

Estructuradas: se prepara una lista predeterminada de verificacin de preguntas,


que suele efectuarse a todos los candidatos.

Mixta o semiestructurada: se aplica la combinacin de preguntas estructuradas y no


estructuradas, por lo regular es la ms utilizada en la prctica.

De resolucin de problemas: se estructura una serie de preguntas enfocadas a


situaciones hipotticas.

Se evala el grado de anlisis de soluciones y

planteamientos de los candidatos.


o

Entrevista tensa: es un planteamiento de una serie de preguntas rpidas y directas,


que tiene como finalidad hacer que el candidato se sienta molesto, y se evala el
comportamiento del mismo.

As mismo se debe sealar que dentro de la entrevista de seleccin existen pros y


contras, los cuales se mencionan a continuacin:

o Pros

Permite contacto directo con el candidato.


Proporciona interaccin directo con el candidato.
Focaliza el candidato como persona.
Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato.

o Contras
Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variacin.
No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista.
Difcil comparar varios candidatos entre s.
Exige entrenamiento del entrevistador.

Pruebas

86

Son instrumentos para evaluar el nivel de general y especfico de los candidatos


exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales
o tcnicos.
Las pruebas pueden clasificarse en:
o

Pruebas de inteligencia: tiene el objetivo de medir la capacidad mental y someter a


prueba la memoria, la rapidez de pensamiento y la capacidad para percibir las
reacciones en situaciones de problemas complicados.
Es preciso sealar que las pruebas pueden clasificarse en:

En cuanto a la forma de aplicacin: orales, escritas y de realizacin


(ejecucin de una tarea con tiempo).
En cuanto al alcance: generales y especficas.
En cuanto a la organizacin: tradicionales y objetivas.
Pruebas de destreza y aptitud (psicomtricas):

se emplean para descubrir los

intereses, las aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes.


Pruebas de predictibilidad:

ofrece resultados proyectados capaces de servir de

diagnsticos para el desempeo del cargo.

Pruebas de validez: representa la relacin entre un esquema de seleccin y


algn criterio pertinente.

Pruebas de precisin: presenta resultados semejantes al aplicarla varias


veces a la misma persona.
Pruebas vocacionales: se enfocan para determinar la ubicacin ms apropiada para
un candidato.

87

Pruebas de personalidad:

buscan revelar las caractersticas personales de los

candidatos y la forma en que stos pueden interactuar con otros, el cual da una
medida del potencial de liderazgo.
1.3.5 Contratacin

Esta fase consiste principalmente en formalizar en base a la ley, la futura


relacin de trabajo con la finalidad de garantizar los intereses, derechos y
deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Lo anterior, se har mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las
obligaciones, responsabilidades y las condiciones, bajo las cuales se prestar la
actividad a desempear. Adems se especificarn las prestaciones a las que
tendr derecho el nuevo colaborador como son: sueldo, jornada laboral,
vacaciones, aguinaldo, dems remuneraciones, beneficios y otros.
El cdigo de trabajo de Guatemala en relacin al contrato individual de trabajo,
establece que es el vnculo econmico-jurdico mediante el que una persona
(trabajador), queda obligada a presentar a otra (patrono), sus servicios
personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia
continuada y direccin inmediata o delegada de esta ltima, a cambio de una
retribucin de cualquier clase o forma. 16
En cuanto al contrato es necesario considerar los siguientes aspectos:

Consiste en formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para


garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar el expediente de


trabajo.

16 Congreso de la Repblica de Guatemala. GT. (1947). Decreto 1441. Cdigo de


Trabajo. Artculo 18.

88

La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.

La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.

1.3.5.1 Tipos de contrato

De acuerdo con al artculo 25 del cdigo de trabajo de Guatemala, la


clasificacin legal es la siguiente:

Por tiempo indefinido: cuando no se especifica fecha para de terminacin.

A plazo fijo:

cuando se especifica fecha para la

terminacin o se ha

previsto el acaecimiento de algn hecho o circunstancias como la conclusin


de una obra, en donde es necesario poner fin al trmino a la relacin de
trabajo.

Por obra determinada: para este caso se ajusta globalmente o en forma


alzada el precio de los servicios del trabajador desde que se inician las
labores hasta que stas concluyan, tomar en cuenta el resultado del trabajo.

1.3.5.2 Presentacin

Como se ha hecho constar en prrafos anteriores, el contrato es un documento


en forma escrita, en donde se estipulan los trminos de trabajo, sin embargo el
mismo puede adoptar otras formas segn el artculo 27 del cdigo mencionado
anteriormente, en los siguientes casos:

Labores agrcolas o ganaderas;

Servicio domstico;

Trabajos accidentales o temporales que no excedan de sesenta das.

89

A la prestacin de un trabajo para obra determinada, siempre que el valor de


sta no exceda de cien quetzales y si se hubiere sealado plazo para la
entrega, siempre que ste no sea mayor de sesenta das.

En todos estos casos el patrono queda obligado a suministrar al trabajador, en


el momento en que se celebre el contrato, una tarjeta o constancia que
nicamente debe contener la fecha de iniciacin de la relacin de trabajo y el
salario estipulado y al vencimiento de cada perodo de pago, el nmero de das
o jornadas trabajadas, o el de tareas u obras realizadas. 17
As mismo el cdigo de trabajo en el artculo 28, indica los casos que no sean
los anteriores el contrato individual de trabajo debe extenderse por escrito con
tres ejemplares distribuidos de la siguiente manera:

Un contrato para el patrono.

Un contrato para el empleado.

Un contrato para el departamento administrativo de trabajo, directamente o


por medio de la autoridad de trabajo ms cercana, dentro de los quince das
posteriores a la celebracin, modificacin o renovacin.

Es preciso sealar que la informacin principal que debe contener el contrato de


trabajo es la siguiente:

Los nombres, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad y vecindad de


las personas que optan al trabajo.

La fecha de la iniciacin de la relacin de trabajo;

La indicacin de los servicios que el trabajador se obliga a prestar, as como


las condiciones del trabajo.

El lugar o los lugares donde deben prestarse los servicios.

17Ibd. Artculo 27.

90

La designacin precisa del lugar donde viva el trabajador cuando se le


contrata para prestar servicios o ejecutar una obra en lugar distinto de aquel
donde viva habitualmente.

La duracin del contrato o la expresin de ser por tiempo indefinido o para la


ejecucin de obra determinada.

El tiempo de la jornada de trabajo y las horas en que debe presentarse.

El salario, beneficio, comisin o participacin que debe recibir el trabajador.

Las dems estipulaciones legales en que convengan las partes.

El lugar y la fecha de celebracin del contrato.

Las firmas de los contratantes o la impresin digital de los que no puedan


firmar, y el nmero del documento personal de identificacin (DPI).

1.3.6 Induccin

Este proceso consiste en proporcionar a los empleados de nuevo ingreso la


informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, as como la
informacin que necesitan para realizar actividades de manera satisfactoria.
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la tensin y
nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador. 18
Es preciso hacer nfasis que el proceso de induccin por lo general es una
actividad dirigida a los nuevos trabajadores, sin embargo no son los nicos
destinatarios de stos programas, ya que existe personal que se encuentra en
una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como es el caso del
18 Monografias.com. (2006). Reclutamiento, Seleccin e induccin del personal.
(En lnea). Consultado el 18 de febrero 2016. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamientoseleccion2.shtml#inducc

91

personal que ha sido transferido a otros departamentos dentro de la


organizacin, se requiere de este proceso para familiarizarse en el

nuevo

puesto.
La etapa de induccin puede ser llevada a cabo por los directivos o supervisores
del departamento, as mismo se tiene que tomar en cuenta al menos la siguiente
informacin de manera general:

Informacin sobre la empresa

o Misin y visin
o Historia
o Actividad que desarrolla
o Posicin que ocupa en el mercado
o Filosofa
o Objetivos
o Organigrama general

Normas y reglamentos

o Reglamentos de rgimen interior:


Identificacin para control de entrada y salida de personal
Vehculos
Uso de las instalaciones
o Derechos y deberes
o Premios y sanciones
o Ascensos

Personal y comunicaciones

o Fuerza laboral

92

o Cuadros directivos
o Representantes del personal
o Subordinados
o Compaeros de trabajo
o Beneficios socio-econmicos
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso
resaltar la siguiente informacin:

Explicacin de las actividades a cargo y la relacin con los objetivos de la


empresa.

Retribucin

o Sueldo
o Categora nivel
o Rango
o Posibilidades de progreso
o Rendimiento exigible:
Informacin sobre las funciones que cumple la unidad a la cual est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones.

1.3.7 Evaluacin del desempeo

Esta etapa del proceso de integracin de recursos humanos, se refiere que


luego de haber contratado al nuevo personal e indicarle las tareas y labores
dentro de una entidad, es necesario supervisarlos y examinar cmo

93

desempean su trabajo, si es eficaz y si cumplen con los objetivos que se


establecieron al momento de ser contratados para la vacante.
En otras palabras

la evaluacin del desempeo constituye un proceso

mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a


polticas y procedimientos bien definidos19.
Al evaluar el desempeo del empleado dentro de una organizacin se evala
tambin el desempeo de la empresa, el cual ser til para la toma de
decisiones; por ejemplo si el desempeo es inferior al nivel esperado se deben
realizar acciones o medidas correctivas, si por el contrario el desempeo es
satisfactorio, este debe ser alentado.
1.3.7.1 Caractersticas o cualidades que se deben evaluar

Para evaluar el desempeo, se debe atender a ciertas caractersticas o


requisitos que se espera que el empleado cumpla, para comprender de mejor
manera se presenta la siguiente grfica:
Grfica 4
Caractersticas o cualidades que se deben evaluar

OBJETIVAS
(cuantitativas):
se pueden
medir.

-Puntualidad
-Asistencia
-Cantidad de
produccin
(piezas)
-Cantidad de
desperdicio
-Nmero de

19 William B. Werther, Y otros. 2008. Administracin de Recursos Humanos. 6ta Edicin.


McGrawHill 6ta Edicin 345 p.

94

clientes
atendidos
-Nmero de
errores
cometidos, etc.
La periodicidad
de evaluacin
no debe ser
menor a un mes,
y se da:
-mensualmente
-bimestralmente
-trimestralmente
-semestralmente
-anualmente

CARACTERSTICAS
O CUALIDADES

SUBJETIVAS
(cualitativas):
el costo de la
medicin es
mayor que el
de las
caractersticas
objetivas.

Responsabilidad
Iniciativa
Creatividad
Honestidad
Toma de
decisiones
Colaboracin
Liderazgo, etc.

Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.

1.3.7.2 Personas que evalan


El trabajo de evaluacin no se encomienda a cualquier persona, ya que esta
actividad debe ser realizada objetivamente, tener estndares de evaluacin
claros y sin prejuicios personales.

A continuacin se presenta una lista de

personas que pueden realizar la evaluacin:

El jefe inmediato

Supervisores

Comit de evaluacin (conformado por miembros de la direccin, del


departamento de recursos humanos y trabajadores sindicalizados).

95

Dichas personas deben evaluar a los empleados segn las reas de la


organizacin, de las cuales son las ms generales:

Personal de oficina

Personal de taller

Personal de ventas y relaciones publicas

Personal tcnico

Personal de supervisin

Funcionarios o ejecutivos

1.3.7.3 Tcnicas para evaluar


Las siguientes son tcnicas para realizar la evaluacin del personal:

Calificacin de mritos

Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador


ante las obligaciones y responsabilidades del puesto.

Control de asistencia

Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de


sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as
como sistemas eficientes que permitan el control respectivo.
En base a la informacin anterior se establecen los siguientes mtodos de
evaluacin:

Escalas de puntuacin

El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del


empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 20

En ste mtodo la

20 Sales, M. 2002. Evaluacin del desempeo. Gestiopolis. (en lnea). Consultado el


18 de febrero 2016. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-

96

evaluacin tendr una ponderacin y ser calificada bajo la opinin de la


persona que evala. En algunas empresas segn la puntuacin que obtenga el
empleado, puede tener algn aumento salarial.

Lista de verificacin

En este mtodo, la persona que evala adems de asignar una puntuacin,


deber describir el desenvolvimiento del trabajo del empleado. El evaluador es
el supervisor inmediato, sin embargo a pesar de la opinin de este evaluador, el
departamento de recursos humanos puede asignar una puntuacin a los
diferentes puntos de la lista.

Mtodo de seleccin forzada

En este mtodo el evaluador debe ser ms especfico en detallar el desempeo


del empleado, usar solo una frase, es decir la frase que describa mejor el
trabajo, sea positiva o negativa.

Mtodo de registro de acontecimientos crticos

Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en


computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o
negativas) que lleva a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos

tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la


evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al
empleado, las acciones que escapan del control slo se registran para explicar
las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar
retroalimentacin

al

empleado.

acontecimientos recientes.21

Mtodo de alineamiento

desempeno/
21 Ibd.

Reduce

el

efecto

de

distorsin

por

97

Se ordenan los nombres de los trabajadores, del mayor al menor, en cada una
de las caractersticas, en cuanto a eficiencia se refiere.

1.3.7.4 Beneficios de realizar evaluaciones


Resultan diferentes beneficios al efectuar evaluaciones del desempeo de los
trabajadores de una entidad, dentro de los que se pueden mencionar se
encuentran:

Beneficios para el empleado

o Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms


valoriza en los funcionarios.
o Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y as
mismo, las fortalezas y debilidades.
o Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
o Tiene

oportunidad para

hacer autoevaluacin y autocrtica para el

autodesarrollo y auto-control.
o Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con
los objetivos de la empresa.
o Se siente estimulado para brindar a la organizacin los mejores esfuerzos.

Beneficios para el jefe

o Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, al tener


como base variable, factores de evaluacin y principalmente contar con un
sistema bien planificado, coordinado y desarrollado.
o Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
o Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo.

98

o Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar la unidad


para que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa.

o Tiene oportunidad de evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo


plazo y definir la contribucin de cada individuo.
o Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta
la opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
o Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar a quienes tienen condiciones
de promocin o transferencia.
o Puede dinamizar la poltica de recursos humanos, al:
Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal).
Estimular la productividad.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

1.4 TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DE PERSONAL


A ste conjunto de tcnicas tambin se le conoce como procesos para
incorporar talento y en general se trata de buscar la manera de incentivar al
empleado para que su trabajo sea

ms eficaz posible.

A continuacin se

presentan algunas tcnicas.


1.4.1 Asignacin de salarios

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados


mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

99

1.4.2 Asignacin de funciones

Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente definido


en cuanto a las responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de
trabajo.

1.4.3 Determinacin de salarios

Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
1.4.4 Incentivos y premios

Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y


el mejor logro de los objetivos.
1.4.5 Manual de bienvenida

Hay muchas empresas que entregan un manual de bienvenida, donde se


informa sobre todos los pormenores prcticos y logsticos, as como las polticas
internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.

De esta forma acceden

tambin a los horarios, formas de ascender en la empresa, das de pago, historia


de la organizacin y objetivos que cada trabajador debe implementar.
1.4.6 Grupo de integracin

Se refiere a un escritorio de integracin, conformado por empleados de distintas


reas, con diferentes visiones de trabajo.

Algunas personas deben analizar

cmo llevar adelante la armonizacin de los negocios, mientras que otras ponen
la lupa en las reas de soporte e integracin de las personas.

100

1.4.7 Intranet

Los expertos aconsejan crear un sitio intranet donde, adems de entregar


informacin sobre la compaas y los proyectos, se permita a los trabajadores
interactuar entre ellos. La idea es que se fomente una especie de red social,
pero dentro de la empresa.

1.4.8 Promocin desde dentro

Se refiere principalmente a invertir y promocionar los buenos elementos con los


que se cuenta. Al notar que un trabajador tiene las condiciones necesarias para
otro cargo mayor y posee la experiencia suficiente como para hacerse del
puesto Por qu traer a nuevos integrantes?.
La promocin desde adentro permite aprovechar el ascenso a puestos
gerenciales de potenciales trabajadores de la misma empresa. En esencia, se
trata de evitar, la llegada de nuevas caras a puestos claves que se someten al
escrutinio de los empleados.

7 LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


El proceso administrativo est compuesto por cuatro fases tales como: planeacin,
comunicacin, control y direccin. Derivado de esto en la presente investigacin se
dar a conocer todo lo relacionado a este ltimo, la direccin, donde se detalla los
principios, instrumentos, estilos de direccin, funciones, fases e influencia dentro de
una organizacin o institucin que ponga en marcha el uso de sta fase.

1.1

LA DIRECCIN

101

La direccin es la fase de la administracin que impulsa y modera la voluntad de cada


elemento, para que realice las acciones conforme a planes aprobados.

Kootz y ODonnel definen la direccin al indicar que consiste en la funcin de conducir


e inspeccionar a los subordinados.

La direccin general es la encargada de conducir a la empresa al objeto de la misma,


al procurar obtener el mejor partido posible de los recursos que se dispone, es decir,
es hacer funcionar a la empresa con el mximo de rendimiento. La direccin del
trabajo est basada en un estudio de tiempo y movimiento del trabajo de los obreros,
con una organizacin de tiempo.

1.1.1 Elementos del concepto


Los elementos principales del concepto son:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizativa.

Motivacin

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicacin

Supervisin

1.1.2 Importancia de la direccin

102

La direccin es la parte esencial de la administracin, por lo que esta funcin


fcilmente se le puede confundir con la administracin misma. A continuacin se
describen algunos de los aspectos que le dan esta importancia:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la


planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los


miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y por


consecuencia en la productividad.

La calidad se refleja en el logro de los objetivos, implementacin de


mtodos de organizacin ambos en la eficacia de los sistemas de
control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la


organizacin funcione.

1.1.3 Principios
Los principios en los que se basa la direccin son:

1.1.3.1 De la va jerrquica
Establece que debe respetarse los conductos determinados para transmitir las rdenes
y slo por razones excepcionales pueden ser alterados.

Cuando se omite el cumplimiento de una orden en forma constante se produce una


prdida o debilidad de la autoridad, desconcierto en los subordinados y da lugar a la

103

duplicidad del mando. Si la autoridad superior establece niveles de jerarqua


intermedios debe respetarlos, si estos son innecesarios debe hacerlos desaparecer.

1.1.3.2 Unidad de mando


Por cada funcin determinada debe haber un solo jefe a la vez para un programa
determinado. Esto evita la contradiccin entre distintas instrucciones y genera mayor
sensacin de responsabilidad personal en los resultados.

Cuando un subordinado recibe rdenes de ms de una persona los riesgos son de


gran magnitud tales como: la autoridad se debilita, la disciplina est en riesgo, el orden
est reemplazado por disturbios y la estabilidad es amenazada. Cuando se realiza el
doble mando se establecen los conflictos de forma permanente.

1.1.3.3 Impersonalidad del mando


El mando debe ejercerse como un producto de una necesidad del organismo social y
evitar ser resultado exclusivo de voluntad.

La tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre otras personas es natural,


as mismo el rechazo a recibir la imposicin de otros, por lo que es necesario
impersonalizar la orden, presentndola como una exigencia que la situacin concreta
impone por igual a quien manda para exigir y a quien obedece para cumplir, de esta
manera ser bien recibida.

104

La fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situacin que la exige o


reclama y de la autoridad del jefe, cuando sea necesaria que la jerarqua de mando
solucione un problema debe elegir el medio para resolverla.

1.1.3.4 Pronta solucin de conflictos


Los problemas que se presentan, deben solucionarse lo ms pronto posible, para
evitar que interfieran en el trabajo. La direccin debe ir ms all de anticiparse a la
aparicin de los conflictos y solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras
palabras la direccin debe ser ms proactiva que reactiva.

Debe procurarse que los conflictos que surjan se resuelvan lo ms pronto posible, sin
afectar la disciplina y produzca el menor disgusto posible a las partes relacionadas.

El conflicto es un obstculo para la coordinacin, para evitar el desarrollo del mismo


debe ser interferido mediante soluciones. Aunque la solucin pueda ser insatisfactoria
para todos se debe resolver y asumir el dao, para evitar la incertidumbre y la
permanencia del conflicto.

1.1.3.5 Aprovechamiento del conflicto


Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones, lo que
debe ser constructivo al forzar la bsqueda de soluciones que sean de beneficio para
ambas partes.

105

Los conflictos deben resolverse y generar aprendizaje, para este efecto se divide la
resolucin de conflicto en los siguientes aspectos:

Por compromiso o conciliacin, llamada adems negociacin: constituye


una solucin para terminar un conflicto. Significa establecer un arreglo
de conciliacin, que convenga a las partes involucradas y cede cada
parte de las pretensiones.

1.1.3.6 Supervisin directa


Se deben realizar inspecciones peridicas, a fin de identificar y corregir las fallas y
errores, para vigilar que se cumplan los objetivos predeterminados.

El administrador en funcin como supervisor tiene que aplicar las reglas sobre
direccin y coordinacin, le corresponde ser el encargado directo de la vigilancia, es
quien realmente observa la realizacin de las actividades, de quien depende en ltimo
trmino la eficiencia de los elementos administrativos.

1.1.3.5 Armona de los objetivos


Se deben armonizar los objetivos individuales y del grupo, con los objetivos de la
empresa. El administrador debe dar a conocer e interpretar los planes y asignaciones
de trabajo, a todo el personal a fin de armonizar los objetivos individuales y del grupo.
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa, esto se logra de mejor manera cuando los subordinados se
interesan en ellos, se facilita si los objetivos individuales e intereses personales son

106

satisfechos al obtener las metas de la organizacin y si stas van acorde se


contraponen a la autorrealizacin.

1.2

INSTRUMENTOS O MEDIOS
La organizacin del trabajo debe ser clara y concreta a todas las personas
comprometidas con los objetivos de la empresa, esta es una labor de la
administracin; para lograr con sus objetivos la direccin tiene medios o
instrumentos que a continuacin se describen.

1.2.1 Orientacin
La induccin que se le da al colaborador en todo el proceso de su trabajo y actividades
que realiza es importante, a este instrumento se le define como la orientacin
conduccin de conocimientos y suministra a los subordinados para que realicen de
mejor manera las tareas recomendadas.

Hay dos tipos de orientacin que el colaborador recibe: la orientacin inicial cuando
ingresa la persona y la orientacin permanente o peridica cuando sea necesaria. La
orientacin que se le proporciona al colaborador va depender del departamento,
puesto y funciones que ejerza dentro de la empresa.

1.2.2 Motivacin
Son los estmulos, reconocimientos, cursos de implementacin de mejoras,
participacin en reuniones, asistencia a conferencias y suministrar al trabajador las
condiciones ideales para que se sienta a gusto.

107

La motivacin se realiza con el objetivo de obtener un mejor rendimiento en el logro de


los objetivos de la empresa, para obtener mejores niveles de desempeo,
productividad, eficiencia, responsabilidad, creatividad y compromiso por parte de los
colaboradores, todo esto con el fin de motivar a los mismos y ofrecer un mejor servicio
a los clientes.

A continuacin, se proporcionan recomendaciones para obtener un nivel idneo de


motivacin a los empleados:

Proporcionar un ambiente de trabajo positivo, para el fomento de la


creatividad, las nuevas ideas e iniciativas.

Involucrar a los empleados en los resultados, comunicar a los


subordinados la importancia del trabajo, para el desempeo eficiente
de la empresa y el logro de las metas.

Incentivar el sentimiento de pertenencia al grupo en este aspecto se


debe estimular al empleado para que se identifique con la imagen de
la compaa. Un ejemplo de esta, es proporcionar tarjeta de
presentacin para que el trabajador se sienta representante de la
empresa.

Proporcionar los medios que ayuden a crecer, es decir brindar


desarrollo por medio de capacitaciones constantes al empleado,
como tambin que los superiores sean mentores compartiendo
conocimiento con los subordinados.

Retroalimentacin:

informar

al

empleado

sobre

el

nivel

de

rendimiento, sealar los puntos de progreso y aquellos donde se


debe mejorar de una forma adecuada.

Aprender a escuchar por medio de reuniones peridicas en donde los

108

empleados puedan expresar temas generales de la empresa;


adems se puede realizar actividades despus de la oficina para
compartir momentos agradables.

Agradecimiento, no hay nada ms gratificante que un gracias


sincero, por medio de una nota en el escritorio o por va electrnico,
para reconocer el esfuerzo de la persona.

Reconocer la excelencia, es decir premiar el desempeo del


trabajador, lo cual estimula a seguir con el mismo rendimiento.

1.2.3 Mando o autoridad


Mando se define como el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin
determinada, puede decirse que es la autoridad puesta en accin; autoridad es la
facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de que sea obedecido por los
subordinados, es tambin la facultad de tomar decisiones que produzcan efectos. La
autoridad dentro de una organizacin se clasifican en:

Autoridad jurdica formal

Autoridad moral tcnica

Autoridad moral personal

Autoridad jurdica lineal

Autoridad jurdica funcional

1.2.3.1 Autoridad jurdica formal


Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinadas. La autoridad formal debe construir una cadena que en ltimo trmino,
descanse en la persona de quien se deriva toda autoridad de empresa.

109

1.2.3.2 Autoridad moral tcnica


Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad de ciertos conocimientos,
tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad
del profesional, tcnico o experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles
capacidad y pericia.

1.2.3.3 Autoridad moral personal


Esta autoridad se posee en razn de cualidades morales, sociales, psicolgicas,
entre otras, que hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun
sin haber recibido autoridad formal ninguna

1.2.3.4 Autoridad jurdica lineal


Se ejerce sobre una persona o grupo de trabajo de manera estricta por un jefe o por
varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

1.2.3.5 Autoridad jurdica funcional


Se ejerce sobre una persona o grupo de trabajo por un jefe o varios que segn la
jerarqua de la organizacin carezca de facultad para delegar funciones a personas
ajenas al departamento que tiene a cargo.

110

1.2.4 La emisin de rdenes


ste instrumento es importante en una organizacin, ya que a pesar de que los
colaboradores se les ha capacitado, motivado, e informado de las funciones que debe
de realizar en el rea o departamento que est, es necesario practicar la emisin de
orden y con el entendido que estas consisten en decir lo que tiene que hacerse, a las
personas que tienen que hacerlo.

1.2.5 Comunicacin
Se le denomina comunicaciones a los procesos que trasmiten informacin y rdenes,
en forma oral, escrita por medios electrnicos, a travs de canales preestablecidos
para este efecto, dentro de la organizacin

Para la eficiencia de las funciones de los diferentes departamentos debe de existir una
buena comunicacin, tomar en cuenta los elementos de la comunicacin.

1.2.6 La delegacin de autoridad-responsabilidad


La autoridad superior de una institucin concentra toda responsabilidad de
dirigirla y, en teora, debe tener informacin control y capacidad para decidir
sobre todas las operaciones que se realizan en la institucin. Cuando por el
tamao de la institucin, la diversificacin y la complejidad de las operaciones, el
director superior se siente superado, debe delegar parte de sus funciones y
atribuciones a autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe
mantener, para s, toda la responsabilidad por las funciones y las atribuciones
que delega. El director general nico est en relaciones directas con los

111

directores intermedios (jefes de grupo, de establecimiento o jefes de servicios


generales, de servicios tcnicos, etc.).

Los directores generales mltiples se reparten las atribuciones de la direccin general


de maneras diversas y se relacionan con los directores intermedios de maneras
diversas tambin. En cualquiera de estos casos, el jefe mximo o director general
conserva la responsabilidad total, aunque delegue algunas de sus funciones en los
jefes intermedios dela organizacin.1

1.2.7 Supervisin
Es importante adems de tener establecido las funciones, responsabilidades,
obligaciones de cada puesto, se debe supervisar si la ejecucin ha sido adecuada
conforme a lo establecido.

1.2.8 Liderazgo
La persona de la ms alta jerarqua debe tener condiciones de lder, debe de ejercer el
mando o autoridad con unidad de visin, accin y de mando. En otras palabras, el
liderazgo es una forma ascendiente que la autoridad tiene sobre los subordinados y
que hace que estos sean eficientes en el trabajo. El lder a su vez debe promover el
desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la organizacin, esto es posible con
la motivacin y capacitacin que se reciba.

112

1.3

FUNCIONES
Para cumplir con las funciones, la direccin se vale de ciertos medios los cuales se
detallan a continuacin.

Planificacin de actividades: las actividades realizadas por la institucin


se planifican de acuerdo a la naturaleza del trabajo.

Organizacin e integracin: se integran los esfuerzos de los distintos


elementos que estn bajo la responsabilidad de la institucin.

Coordinacin de personas y dependencias: se coordinan a las personas


de manera eficaz, adems a las dependencias de la organizacin.

Establecimiento del sistema comunicacin: se crea un sistema de


comunicacin eficiente dentro de la institucin, de tal manera romper las
barreras de la mala comunicacin dentro de la misma.

Desarrollo del personal: establece la creacin de programas de


orientacin, ubicacin, entrenamiento, educacin contina y desarrollo
de liderazgo, de esa manera se desarrolla al personal dentro de la
empresa.

Ejercer el control: es supervisar y evaluar a los empleados, de tal forma


aplicar las sanciones correspondientes.

1.4

FASES
Las fases de la direccin en el proceso administrativo son las siguientes:

1.4.1 Integracin de recursos

113

El administrador elige y se acerca a los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales y
humanos, estos ltimos son importantes para su ejecucin.

1.4.2 Toma de decisiones


Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. La
responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que son como el motor de los negocios y en efecto la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Esta fase forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es esencial a
los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las fases del
proceso administrativo se toman decisiones.

Una decisin puede variar y es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

Definir el problema
Para tomar una decisin es bsico definir cul es el problema a resolver y evitar
confundirlo con los colaterales. En esta fase es posible auxiliarse de diversas fuentes
de informacin, as como de la observacin.

114

Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solucin.

Evaluar las alternativas.


Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar
las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de la implementacin y
los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la
organizacin. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

o Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Elegir entre alternativas.


Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades
del sistema y la que rinda mximos beneficios, adems seleccionar dos o tres ms
para contar con estrategias laterales para casos imprevistos. Las bases para elegir
alternativas pueden ser:

o Experiencia.
o Experimentacin.
o Investigacin.

Aplicar la decisin.

115

Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

1.4.3 Supervisin
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados, de tal manera que las actividades se
puedan realizar de forma adecuada. Este nivel aplica por lo general a niveles
jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a
cabo esta funcin.

Las responsabilidades bsicas de todo supervisor, es la coordinacin del esfuerzo de


los subordinados, as como la motivacin de stos. Para lograr lo primero, es
necesario disear un conjunto de procedimientos y para lo segundo, una serie de
estmulos.

1.4.3.1 Importancia de la supervisin


Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los empleados, para estar en
contacto inmediato, asimismo es transmisor, no slo de rdenes e importancia, sino a
la vez, de las inquietudes, deseos, temores de los mismos a la direccin superior de
la empresa.

Es la observacin de la comunicacin, motivacin y del marco formal de disciplina con


relacin entre jefe y subordinado.

116

1.4.4 Motivacin
Es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los gerentes motivan a los subordinados es decir que
hacen cosas que esperan satisfacer esos impulsos y deseos, que los inducirn a
actuar de la manera deseada.

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez la ms compleja,


pues a travs de ella se obtiene la ejecucin del trabajo, tambin se logra los objetivos,
de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

1.4.4.1 Impulsos motivadores


Son los deseos intensos de algo y los cuales se detallan a continuacin:

Motivacin de logro
Es el impulso que estimula a personas para que persigan y alcancen las metas,
es decir que con este impulso los individuos alcanzan los objetivos deseados y
asciende por el camino del xito.

Motivacin de afiliacin
Esta motivacin es utilizada para relacionarse con las personas, es decir trabajar con
personas compatibles y experimenta un sentido de comunidad. La gente orientada a la
afiliacin trabaja mejor cuando se les elogian y tienden a elegir amigos y personas
agradables, pues sienten una satisfaccin interna.

117

Motivacin de poder
Influye en las personas, asume el control y cambia las situaciones. |as personas
motivadas por el poder desean causar gran efecto dentro de las organizaciones y
estn dispuestas a asumir los riesgos con ese propsito.

1.4.4.2 Teoras de las necesidades humanas


Las siguientes teoras explican sobre las necesidades que surgen en el mbito
personal, como laboral y las cuales sirven para crear una base de los modelos
motivacionales.

Jerarqua de necesidades de Maslow


Esta teora menciona que las necesidades humanas tiene un orden jerrquico que
asciende desde las inferiores hasta las superiores y cuando se satisfacen las
necesidades, stas dejan de ser un motivador. Las cuales se detallan a continuacin.

Necesidades de orden inferior:

o Necesidades fisiolgicas: Se trata de las necesidades bsicas para


sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueo.
Segn Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado
necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivar a las
personas.
o Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de

118

peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los


alimentos o el abrigo.

Necesidades de orden superior

o Necesidades de afiliacin o aceptacin: las personas son entes


sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser
aceptadas por otros.
o Necesidades de estima: Segn Maslow, una vez que las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por s, como por otros. Este tipo de
necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y
la autoconfianza.
o Necesidad de autorrealizacin: En la jerarqua de Maslow sta es la
mxima necesidad, es el deseo de llegar a ser todo aquello de lo que
uno es capaz y emplear en lo posible las habilidades propias.

Modelo bifactorial de de Herzberg

Existen dos factores importantes en la motivacin de Herzberg los cuales son los
siguientes:

o Factores de mantenimiento: son aqullos que evitan la falta de


satisfaccin y motivacin, tales como el tipo de administracin vigente en
la empresa, las polticas, supervisin, salarios, entre otros.
o Factores motivacionales: incluye la realizacin, reconocimiento,
responsabilidad y el trabajo mismo.

119

1.4.4.3 Establecimiento de metas


Funciona como un proceso motivacional porque crea una diferencia entre el
desempeo actual y el esperado, el cual produce un sentimiento de tensin.

Elementos de establecimiento de metas

El establecimiento de metas como una herramienta motivacional tiene una gran


eficacia cuando todos los elementos principales estn presentes, los cuales son:

o Aceptacin de metas: un mtodo eficaz para la obtener la aceptacin de


las metas es permitir que los empleados participen en el proceso de
establecimiento de las mismas.
o Especificidad: las metas debe de ser especficas, claras y medibles
como sea posible. La especificacin permite saber que deben buscar y
mede el propio avance.
o Desafo: las metas difciles plantean un reto al impulso de logro de los
empleados en lugar de metas mediocres.
o Supervisin y realimentacin del desempeo: observa la conducta del
subalterno, inspecciona y estudia el desempeo. Indica al empleado que
las tareas realizadas son importantes, adems que los esfuerzos y
contribuciones son apreciadas. Sin una realimentacin el empleado no
sabe qu nivel de desempeo tiene.

1.4.4.4 Modelos motivacionales


Los modelos de expectativas y equidad se refieren de manera especfica a los
procesos intelectuales del empleado, los cuales se detallan a continuacin.

120

Modelo de expectativas

Indica que la motivacin es producto de tres factores cuando se desea la recompensa,


la estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeo exitoso y
la estimacin propia de que el desempeo permita recibir la recompensa. La teora de
Vroom puede expresarse como:
Valencia (fuerza) x expectativas x instrumentalidad = motivacin

o Valencia, es la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado.


o Expectativa, es la conviccin de que el esfuerzo conducir a realizar una
tarea de manera exitosa.
o Instrumentalidad, es la creencia de que al desempeo exitoso seguir
una recompensa.

Modelo de equidad
Un factor importante en la motivacin es que los individuos perciban la estructura de
recompensas como justa. La forma de atender este punto es mediante el modelo de
equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la
recompensa que recibe en trminos de recursos y en comparacin con las
recompensas de otros.

La mayora de trabajadores se preocupan en tener satisfechas las necesidades,


tambin quieren que el sistema de remuneracin sea equitativa.

121

1.4.5 Comunicacin
La importancia de la comunicacin en la vida social y laboral de la personas se
constituye como una herramienta fundamental, porque con la transmisin de la
informacin se logra el desarrollo de cualquier institucin.

1.4.5.1 Propsito de la comunicacin


En el sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin en una empresa es disponer
de informacin para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, es decir influir en
la accin para lograr el bienestar de la misma. La comunicacin es esencial para el
funcionamiento interno de las organizaciones porque integra las funciones gerenciales,
la cual es necesaria para:

Establecer y difundir las metas de una empresa.

Desarrollar planes para su logro.

Organizar los recursos humanos, de otro tipo, de la manera ms


eficiente, efectiva y por tanto, eficaz.

Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.

Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran


contribuir.

Controlar el desempeo.

La comunicacin adems de facilitar las funciones gerenciales, proporciona a la


empresa relaciones con el ambiente externo. Es a travs del intercambio de
informacin que los gerentes toman conciencia de las necesidades de los clientes, la
disponibilidad de los proveedores, los derechos de los accionistas, los reglamentos de

122

los gobiernos entre otras, es a partir de la comunicacin que cualquier organizacin se


vuelve un sistema abierto que interacta con el ambiente.

1.4.6 Liderazgo
Es el proceso de influir y apoyar, para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Es decir que es la capacidad de coordinar, tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

1.4.6.1 Rasgos de los lderes eficaces


Son caractersticas fsicas, intelectuales y de personalidad, los cuales establecen una
diferencia entre lderes y los que no lo son.

Los rasgos ms importantes son:

Impulso personal, se caracteriza por ser dinmico, determinado, tener


fuerza de voluntad y tenacidad.

Deseo de dirigir, tener la motivacin para influir en otros.

Integridad personal, se identifica por tener sentido de tica, honradez y


autenticidad.

Confianza en s mismo, poseer optimismo y creencia en la eficacia como lder.

1.4.6.2 Conducta de liderazgo

123

Un liderazgo exitoso depende de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que


de los rasgos personales. A continuacin se presentas tres tipos de habilidades que los
lderes beben de poseer.

1) Habilidad tcnica, el cual se refiere al conocimiento de una persona en


cualquier tipo de proceso. Es decir que posee las habilidades y
destrezas para realizar las actividades.
2) Habilidad humana, es la facultad que permite trabajar bien con las
personas y construir el trabajo en equipo. Es decir mantiene las
relaciones interpersonales con los miembros y los motiva.
1.4.6.3 Modelos de liderazgo
Se presentan los modelos de acuerdo a las conductas, enfoques contingentes y
emergentes del liderazgo.

Enfoques conductuales sobre estilos de liderazgo

Este enfoque representa una combinacin de filosofa, habilidades, rasgos y actitudes


que demuestran la conducta de una persona. A continuacin se detallan los estilos
de liderazgos de acuerdo a la conducta.

o Lderes positivos y negativos


Los lderes positivos motivan a las personas de maneras distintas, en cambio los
lderes negativos utilizan las amenazas, temor, dureza y castigos, es decir que
actan de forma dominante.

124

o Lderes autocrticos, consultivos, participativos o liberal


Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos,
estructura toda la situacin de trabajo de los empleados y asumen plena autoridad

Los lderes consultivos se acercan a los empleados para solicitar el punto de vista de
cada uno antes de tomar las decisiones. Sin embargo estos lderes pueden tomar o
hacer caso omiso de la opinin recibida.

En cambio los lderes participativos descentralizan la autoridad de manera clara, ya


que actan como una unidad social. Es decir que en este tipo, se reconoce la
participacin y los aportes de los subordinados.

125

o Consideracin (orientacin al empleado)


Estos lderes se interesan en las necesidades humanas del personal, tratan de
construir el trabajo en equipo, apoyan a los empleados de manera psicolgica y
resuelven los problemas personales.

o Estructura (orientacin a la tarea)


Este se enfoca en mantener al empleado ocupado, vigilan de cerca las acciones,
hacen a un lado los asuntos personales y las emociones de estos,

o Rejilla gerencial de Blake y Mouton


Es una herramienta que ayudad a identificar el estilo propio de un administrador, se
basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de inters por las personas y por la
produccin, aclara en una escala de nueve puntos la forma en que ambas
dimensiones se relacionan. Tambin establece un lenguaje y un marco de anlisis
uniforme para las comunicaciones sobre los estilos adecuados de liderazgo.

Enfoques contingentes sobre estilos de liderazgo

Este enfoque afirma que los estilos de liderazgo ms adecuado dependen de un


anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.

126

o Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard


Este se conoce tambin como ciclo de vida, el cual sostiene que el factor ms
importante que afecta al estilo de un lder es el nivel de desarrollo de los
subordinados.

Expresa que el estilo de liderazgo corresponde a la situacin ya sea en la naturaleza


de la tarea o madures de los seguidores.

o Modelo ruta-meta de liderazgo


Afirma que el papel del lder es usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un
ambiente

de

trabajo

que

ayude

al

subordinado

alcanzar

las

metas

organizacionales.

El modelo propone que debe considerarse los factores situacionales que contribuyen
al liderazgo eficaz, entre ellos:

o Las caractersticas de los subordinados, las necesidades, confianza en


s mismos y habilidades.
o El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el
sistema de recompensas y la relacin con los compaeros.

o Modelo de toma de decisiones de Vroom

127

Es un modelo racional utilizado por lderes, para determinar si deberan tomar una
decisin solos o incluir al grupo, adems distingue cinco situaciones diferentes, los
cuales se detallan a continuacin.

1) Autocrtico I: el lder soluciona en forma individual el problema con base


a la informacin disponible.
2) Autocrtico II: el lder solicita informacin de los subordinados y despus
decide.
3) Consultivo I: explica el problema ante cada empleado y obtiene ideas
antes de tomar una decisin.
4) Consultivo II: el lder comparte el problema con los subordinados y
obtiene el punto de vista de cada uno, para luego decidir.
Grupo II: el lder facilita el anlisis de las opciones para llegar a un acuerdo sobre la
solucin del problema

Enfoques emergentes de liderazgo

Estos enfoques representan nuevos puntos de vista acerca del liderazgo, los cuales se
describen a continuacin:

o Neutralizadores, son los atributos de los subordinados que interfieren


con los esfuerzos del lder para influir sobre ellos.
o Sustitutos, son factores que hacen innecesarias las funciones del lder al
sustituirlas con otras fuentes. La presencia de estos sustitutos reduce la
necesidad de orientacin hacia un lder.
o Potenciadores del liderazgo, son elementos que amplifican el efecto de
un lder sobre los empleados.

128

1.5

Estilos de direccin
Se refiere a las distintas fuentes, tipos y tcticas de poder, la poltica organizacional, la
creacin de redes y la importancia de saber negociar y como debe el lder maximizar
estas herramientas.

1.5.1 Estilo participativo


Las causas de origen de este estilo, fue el auge de los sistemas democrticos en la
poltica, la evolucin de los sindicatos y la teora que la participacin contribuye a
mayor eficiencia productiva, armona, calidad, enriquecimiento y compromiso personal.

Por lo cual, la direccin participativa es aquel estilo donde el mando involucra,


compromete e implica a los empleados en la toma de decisiones, con la participacin
de los individuos a pensar de manera estratgica y la responsabilidad personal con
respecto a la calidad de labores. A la vez, ste estilo anima, favorece y recompensa la
actitud favorable para satisfacer al cliente y mejorar el funcionamiento de la
organizacin.

En este tipo de estilo, los directivos comparten con el personal de una entidad el
proceso de toma de decisiones, en donde se incluye la identificacin del problema,
diseo de alternativas, eleccin de decisiones, la implantacin respectiva y la revisin
de ejecuciones.

129

Otro aspecto a considerar es las decisiones son diferentes, por lo cual se debe
conocer la amplitud de participacin de los individuos dentro de la toma de decisiones
y se debe considerar tres caractersticas acerca de la forma en que se alcanza la
colaboracin de los individuos y grado de participacin:

Carcter formal o informal.

Forma de presentacin directa o indirecta.

Grado de influencia que se permite a los empleados.

1.5.1.1 Grado de amplitud


Hace referencia al nivel jerrquico donde existe la posibilidad de colaborar o compartir
influencia en la toma de decisiones; por lo cual, el estilo participativo ser ms
participativo cuanto extienda la influencia en las reas de la entidad.

1.5.1.2 Carcter formal o informal


La participacin se considera formal cuando existen organismos, normas o
reglas para garantizar la participacin de los empleados.

1.5.1.3 Forma directa o indirecta


La participacin directa existe cuando el trabajador contribuye sin la necesidad de
intermediarios en la toma de decisiones; la participacin indirecta es aquella en la cual
el trabajador participa por medio de representantes.

130

1.5.1.4 Grado de influencia


Este grado depender de la magnitud de participacin de los subordinados por parte
de los directivos.

Las claves principales para que los empleados puedan participar en la toma de
decisiones, es contar con informacin sobre la situacin, conocimientos, poder en la
toma de decisiones y recompensas que potencien el comportamiento deseado.

1.5.1.5 Caractersticas
Se pueden mencionar las siguientes caractersticas:

Se consulta al subordinado antes de tomar decisiones.

Mejora decisiones.

Mejora la disposicin en aceptar y cumplir rdenes.

Estimula el involucramiento.

Permite la formacin de jefes.

Facilita una comunicacin fluida en doble va.

1.5.1.6 Utilidad
Este estilo es til cuando ocurre lo siguiente:

131

Las tareas a ejecutar son complejas.

1.5.1.7 Dificultades
Entre estas, se pueden indicar:

Interpretacin equivocada, indecisin, debilidad o ignorancia.

La existencia de situaciones confidenciales.

Escases de tiempo.

Poca capacitacin por parte de los subordinados.

1.5.2 Estilo autocrtico


En este estilo, el directivo de una entidad asume responsabilidades y decisiones del
personal que tenga bajo mando, adems disea, planifica, asigna el trabajo y asume el
control de todas las operaciones, lo cual genera una participacin nula de los
subordinados, desestimacin de la creatividad del personal, ambiente de trabajo tenso
y la comunicacin es descendente.

Al personal se le considera como maquinaria, donde la motivacin se funda en el


miedo que infunde el o los directivos, ya que el poder se ejerce en razn de la
jerarqua establecida.

1.5.2.1 Caractersticas
Se pueden mencionar las siguientes:

La estructura de la entidad le confiere mando por lo cual se exige obediencia.

132

Instrucciones detalladas y formalizadas.

No existe margen de decisin.

Supervisin estricta

Delegacin escasa o nula

1.5.2.2 Unidad
Este estilo es til cuando:

Existe escases de tiempo y debe decidirse de manera rpida.

Existencia de caos.

Tareas rutinarias.

Poca preparacin del personal

1.5.2.3 Dificultades
Entre estas, se pueden indicar:

Falta de decisin por parte de los empleados frente a situaciones


imprevistas.

Demora de decisiones.

Perdida de iniciativa e inters en las labores respectivas.

Existe limitante para formar nuevos jefes.

1.5.3 Estilo democrtico

133

En este estilo, el directivo mantiene el equilibrio entre autoridad y la libertad de los


empleados, ya que estos participan en la toma de decisiones, lo cual permite crear un
clima agradable de trabajo. A la vez, permite la motivacin para el cumplimiento de
decisiones, satisfaccin laboral, acuerdos sobre cumplimiento e innovacin por parte
de los trabajadores.

La direccin democrtica evita el abuso de autoridad, puesto que obvia la imposicin


de puntos de vista por la existencia de descentralizacin de autoridad, surge as las
soluciones a consultas y promover la participacin de integrantes. Utilidad
Este estilo es til cuando:

En trabajos coordinados y en equipo.

Existencia de participacin de los subordinados.

Conocimiento de las aptitudes del personal.

Evita situaciones que deban resolverse con votacin.

Dificultades

1.5.3.2

Entre estas, se pueden indicar:

Cuando debe implantarse un control estricto debido a la falta de


organizacin del grupo.

Da lugar a la divisin de reas de trabajo.

Las soluciones pueden ser variadas, evitan soluciones en concreto.

Si existe un grupo mayoritario, la opinin de estos prevalece ante la minora.

134

1.5.4 Estilo laisser-faire (dejar hacer)


En ste existe pasividad en el desempeo de funcin de la direccin, ya que los
miembros de la entidad poseen libertad completa para el desarrollo de las actividades
y toma de decisiones, en este punto, la participacin de la direccin es mnima para
determinar metas y objetivos. A la vez, si los subordinados toman decisiones, tambin
deben asumir responsabilidad por propia motivacin, gua y control.

Para lograr implementar el estilo de direccin, el personal debe estar altamente


calificado y contar con capacidad para llegar al resultado satisfactorio.

Utilidad

1.5.4.1

Este estilo es til:

Cuando el personal posee cierto grado de madurez laboral.

La capacitacin y tecnicismo de los subordinados es adecuada a las


operaciones de la entidad.

Dificultad

1.5.4.2

Entre estas, se pueden indicar:

Interpretacin equivocada o falta de conocimiento.

Poca capacitacin por parte de los subordinados.

135

1.5.5 Estilo paternalista


El estilo paternalista considera y trata como nios a los subordinados, se establece
una actitud protectora por parte del directivo, donde se interesa por los problemas; la
motivacin de los subordinados est basada en la dependencia de decisiones de los
directivos, donde la comunicacin es descendente con la accesibilidad de quejas por
parte de los subordinados. Sin embargo el directivo toma decisiones y ejerce la
mxima autoridad.

La autoridad es ejercida por el directivo en papel de padre y cuya decisin depende


solo de l por lo cual existen crisis de control. ste es caracterstico de direccin
familiar y personalista de las pequeas organizaciones donde los procedimientos estn
formalizados de manera mnima.

Caractersticas

1.5.5.1

Se pueden mencionar las siguientes:

Consideracin de los empleados como hijos.

No se delega responsabilidades.

Amabilidad, atencin y servicio.

El directivo cree que tiene la razn y es desconfiado.

Consideracin del personal como limitadas.

Toma de decisiones por los empleados en temas de poca importancia.

El directivo se considera como nico responsable del logro de objetivos.

Se cree que lo ms motivante al personal es el dinero y poder.

Dar recompensas o castigos, si fuera el caso.

136

No se promueve el trabajo en equipo.

Utilidad

1.5.5.2

Este estilo es til:

El directivo se preocupa por los subordinados.

Motivacin con premios o recompensas.

Proteccin de los trabajadores.

Dificultad

1.5.5.3

Entre estas, se pueden indicar:

Existe despreocupacin por el trabajo a efectuar

Los subordinados poseen menos responsabilidades.

1.5.6 Estilo burocrtico


La organizacin establece una estructura jerrquica, normas y modelos rgidos, por lo
que las actividades se deben desarrollar conforme a lo estipulado, se implante el
respeto a los niveles jerrquicos, se limita la participacin del grupo, la creatividad no
se valora y la vas de comunicacin se establecen de manera descendente. En este
estilo, el personal oculta la competencia que posee detrs de papelera, donde se crea
nueva documentacin para controlarla, lo cual repercute en la calidad del trabajo
desempeado.

137

Utilidad

1.5.6.1

Este estilo permite:

Racionalidad del trabajo

Precisin del trabajo

Rapidez en la toma de decisiones

Uniformidad de rutinas y procesos

Dificultades

1.5.6.2

Se pueden mencionar:

1.6

Toma de decisiones a cargo de la jerarqua

Exceso de formalismo y papeleo

Resistencia al cambio

INFLUENCIA, PODER, POLTICA, REDES Y NAVEGACIN


Se refiere a las distintas fuentes, tipos y tcticas de poder, la poltica organizacional, la
creacin de redes y la importancia de saber negociar y la forma en que el lder debe
maximizar estas herramientas.

1.6.1 Influencia

138

Son estrategias que un individuo utiliza para influir en los dems, para ello debe poseer
ciertas cualidades o capacidades que trascienden y fluye en las relaciones. En otras
palabras, la influencia es la esencia del liderazgo.

1.6.2 Poder
Es la capacidad potencial que tiene una persona de influir en la conducta de otra, de
tal forma que esta ltima actu en concordancia con los deseos de la primera. Las
fuentes de poder son las siguientes:

Poder formal: basado en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin.

o Poder coercitivo: se obtiene mediante amenazas o castigos.


o Poder de las recompensas: se logra mediante retribuciones prometidas.
o Poder legtimo:se da por la aceptacin por parte de los miembros
de la organizacin por la autoridad que se ejerce.

139

o Poder de la informacin: poder que procede del acceso a la informacin


y el control de la misma.

Poder personal:

se deriva de las caractersticas nicas en las

relaciones efectivas de las personas.


o Poder de expertos: se obtiene a travs de los conocimientos o
habilidades que se poseen.
o Poder referente: influencia basada en la posesin de recursos deseables
o ciertos rasgos de personalidad.
o Poder carismtico: se consigue a travs del carisma o atraccin personal.

1.6.3 La poltica organizacional


Se refiere a actos intencionados de influencia para mejorar o proteger los intereses
personales y empresariales.

La conducta poltica se refiere a las actividades que ajenas a la funcin formal en la


organizacin, pero que ejercen influencia de forma favorable o desfavorable dentro de
la entidad.

Lineamientos para desarrollar las habilidades polticas:

Aprender la cultura organizacional y quienes son las personas con poder.

140

Desarrollar buenas relaciones de trabajo, en especial con los gerentes.

Trabajar en equipo y ser honesto.

Ganar el reconocimiento.

1.6.4 Creacin de redes


Es el proceso para desarrollar relaciones con el propsito de socializar y hacer poltica.
La creacin de redes tiene la contribucin relativa ms alta para un desarrollo gerencial
con mayor xito.

141

El proceso de creacin de redes se divide en las siguientes etapas:

Realizar una autoevaluacin y establecer metas.

Desarrollar una lista de red.

Realizar entrevistas para la creacin de redes.

Mantener su red para futuras metas.

1.6.5 Negociacin
Es el proceso donde dos o ms individuos entran en conflicto e intentan llegar a un
acuerdo. La negociacin es una aptitud bsica de la vida, en particular en los negocios,
ya que a travs de ella se logra comprar o vender productos y servicios a precios
bajos. Asimismo, las negociaciones son apropiadas para un nuevo empleo u obtener
un aumento salarial.

A continuacin se presenta el proceso de negociacin:

Plan: se debe estar preparado para poder negociar, as que es necesario


elaborar un plan para tener claro que es lo que se pretende negociar. Se
debe responder a la interrogante Por qu hago esto? La planeacin
conlleva cuatro partes, a continuacin se indica cada una de ellas:

o Investigar a las otras partes: averiguar lo que las otras partes deseen,

142

rasgos de personalidad, si es posible, establecer una relacin personal


con la otra parte.
o Establecer objetivos: identificar que se pretende con la negociacin.
o Tratar de desarrollar opciones: consiste en tener una inquietud sincera
hacia la otra parte para obtener un buen trato.
o Anticipar las preguntas y preparar respuestas.

Negociacin: el proceso de negociacin tambin conlleva cuatro partes


que a continuacin se indican:

o Desarrollar un entendimiento mutuo y enfocarse en los obstculos, no en


la persona.

143

o Dejar que la otra parte plantee la situacin, esto concede la ventaja en


cuanto a lo que se pretende.
o Escuchar y plantear preguntas para enfocarse con las necesidades de la
otra parte.
o No ceder demasiado rpido.

Aplazamiento
Se debe tomar el tiempo necesario para tomar cualquier decisin, entonces se debe de
posponer la negociacin. Para el aplazamiento es importante considerar lo siguiente:

o Una parte A pospone y la parte B puede presionar. Por ejemplo: este


producto est en oferta y esta termina hoy.
o La parte B puede posponer y la parte A puede urgir.

Acuerdo o desacuerdo
Una vez el acuerdo se haya hecho, confirmarlo por escrito cuando sea necesario. Si
existiera un desacuerdo, verificar porqu se dio, para tomar en cuenta a futuro.

144

EL CONTROL

En el presente captulo se dar a conocer lo relacionado con el tema del control,


especficamente en trminos administrativos, es de mencionar que el control es
un proceso de evaluacin constante, el cual es de suma importancia para el
alcance de los objetivos planteados por la empresa.
1.1 DEFINICIN
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento que se obtiene en una determinada programacin o plan elaborado.
Algunas definiciones sobre este tema se dan a conocer a continuacin:
Para el autor Robbins: el control puede definirse como; el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa"

22

El autor Stoner, lo define de la manera siguiente: control administrativo es el


proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas"23

22 Wikipedia. Control administrativo. . (en lnea). Consultado el 22 de febrero de 2016.


Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml.

23 Wikipedia. Definicin control. (en lnea). Consultado el 23 de febrero de 2016. Disponible


en: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz41BqaZvTO

145

Derivado de las definiciones anteriores se puede establecer que el control


consiste en verificar si se realiza conforme al programa adoptado, es decir a las
rdenes impartidas y a los principios administrativos. Cabe mencionar que tiene
la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y
evitar la repeticin.

1.2 ELEMENTOS DEL CONTROL


Se concibe al control como parte de un todo o como un subsistema dentro de
un sistema mayor, el cual supera al concepto clsico, esttico, como una etapa
ms dentro del proceso administrativo tpico de planificar, organizar, ejecutar y
controlar.
La nueva concepcin del control,

lo ubica como un subsistema dentro del

proceso administrativo total de una organizacin o empresa, lo que permite


determinar

y analizar los elementos que componen este subsistema de la

siguiente forma.
1.2.1 Caracterstica o atributo
Este elemento hace referencia a una caracterstica, atributo o condicin que se
necesita controlar (norma, plano, conducta). Un sistema es funcional cuando
cumple los objetivos para los cuales fue diseado, para poder controlar este
funcionamiento, es necesario seleccionar de la totalidad de operaciones que se
programan desarrollar dentro del sistema, aquellas que son importantes o de
importancia relativa y cuya medida da la pauta del funcionamiento total del
sistema.

146

1.2.2 Mecanismo o sistema sensor


Dentro del proceso del control es de mucha importancia establecer un
mecanismo que sea capaz de medir a intervalos determinados el atributo que
sea objeto de control.

El desarrollo de esta tcnica de control consiste

fundamentalmente en disear estos instrumentos de medicin y

colocacin

dentro del sistema, de manera tal que el consumo de energas para el control
sea lo ms bajo posible.
Por ejemplo, el diseo de un buen plan de cuentas o nomenclatura contable y la
correcta utilizacin, sern fundamentales para el xito del sistema de control
contable.
1.2.3 Comunicacin oportuna
Este elemento hace referencia a una red de comunicacin que vincula al
instrumento de control con el grupo de control. En donde se establece el control
como informacin para evaluar y corregir, el cual es fundamental por lo tanto es
importante que en el diseo de la red de comunicacin se consideren los dos
principales problemas que por lo general se presentan: la longitud y el ritmo del
flujo de la informacin.
La rapidez que el conocimiento de la informacin requiera, se puede ver
afectada por una excesiva amplitud y derivaciones en el sistema de
comunicaciones internas dentro de la organizacin.
El respeto a las lneas jerrquicas, la inexistencia de cronogramas que obliguen
al cumplimiento de plazos, etc., son problemas que se presentan. Por otra
parte, la corriente de informacin para control es incontinua sino alternada, en
plazos que el analista de sistemas de control debe establecer con sumo cuidado

147

para que la informacin necesaria para la toma de decisiones correctivas se


pueda tomar dentro de lmites tolerables.
1.2.4 Unidad especfica de control
Es de suma importancia establecer una unidad de control, para que compare lo
planeado con lo ejecutado, que tenga como fin primordial detectar la magnitud y
el sentido de los desvos.
La determinacin de las causas y la adopcin de las medidas correctivas son
actividades de los centros de planeamiento y direccin, no del centro de control.
Algunos sistemas de control incorporan un instrumento corrector para que el
sistema vuelva al equilibrio planeado, esto se denomina sistema de control
automtico u homeosttico. Por ejemplo: el termostato en un sistema de control
y regulacin de temperatura.
En la administracin, los sistemas de control presentan la fase de
retroalimentacin, es decir que la informacin genera modificaciones en los
subsistemas de planeamiento o de direccin, previa intervencin humana. Son
muy pocos aquellos casos en que son posibles implantar mecanismos de
correccin automticos.
1.3

IMPORTANCIA

DEL

CONTROL

DENTRO

DEL

PROCESO

ADMINISTRATIVO
La medicin y correccin de la labor ejecutada por los subordinados, a fin de
asegurar el logro de los objetivos y planes de la empresa, es la funcin
administrativa del control. Este es un proceso importante indispensable en todas
las fases administrativas y en todos los niveles jerrquicos pues constituye el
instrumento que estimula la planificacin, simplifica y fortalece la organizacin,

148

aumenta la eficiencia del mando y conduce a una mejor coordinacin, a travs


de la comparacin y anlisis de los hechos, en relacin con lo previsto a
efectuarse. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables para el control
de caja; procedimientos de oficina, calidad del producto, o cualquier otra
actividad administrativa.
El control tambin abarca las responsabilidades ejecutivas de iniciar las
operaciones necesarias para poner en marcha un plan, la direccin e inspeccin
de la ejecucin de las operaciones y la provisin de los medios indispensables
para el cumplimiento de sus obligaciones por parte de los subordinados.
El control cierra el ciclo de la administracin, ya que los controles son a la vez
medios de previsin. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el
control, pues es solo a travs de esta funcin se lograr precisar lo que se
realiza se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones u errores,
identificar de una manera precisa a los responsables.
Sin embargo es beneficioso recordar que no debe existir solo el control
posteriori, sino que al igual que el planteamiento, debe ser por lo menos en
parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares han sido inalcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.
Adems el control es la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planeado.

La retroalimentacin de

informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso


de planeacin.

149

En sntesis el control es importante porque permite al ejecutivo completar la


tarea directiva, ya que por este medio comprueba si los objetivos de la empresa
son alcanzados conforme a lo planificado.
1.4 REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL
El desempeo de las reas son aquellos elementos de la entidad que deben
funcionar con eficacia para que toda la entidad logre cumplir con los objetivos y
el xito continuo.
Depende el tamao de la entidad, pueden estar divididas en departamentos o
reas, el cual involucran las principales actividades de la entidad o grupos de
actividades relacionadas que se presentan en la entidad.

Entre las reas

bsicas de resultados, se menciona: produccin, finanzas, mercadeo, recursos


humanos y contabilidad.
En cada rea bsica de resultados de la entidad, son utilizadas para definir y
establecen normas y sistemas de control ms detallados, de acuerdo a las
actividades que desarrollan.
En la actualidad

de las entidades, las reas claves de resultado son

mecanismos integradores de las diferentes funciones, para conseguir el logro de


la misin, visin y objetivos. Una empresa podra definir las reas claves de
resultado, para un equipo dirigido hacia el servicio al cliente, en trminos de las
respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los
que se divide una organizacin necesita ser controlados, por lo tanto las reas
de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Estas

150

reas bsicas de resultados, a la vez, son utilizadas para definir normas y


sistemas de control ms detallados. 24
1.4.1 reas de produccin

En esta rea involucra adems de la comparacin de la produccin prevista con


la realmente terminada, la regulacin y coordinacin del movimiento de
materiales, mquinas, personal y labores en relacin con la cantidad, calidad,
tiempo y lugar; para asegurarse un flujo de artculos y servicios en la cantidad
correcta y el momento oportuno.
Una empresa industrial, es el rea de produccin aquella donde se fabrican los
productos;

una empresa prestadora de servicios, el rea de produccin es

aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el


rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin

Control de calidad

Control de costos

Control de los tiempos de produccin

Control de inventario

Control de operaciones productivo

Control de desperdicio

Control de mantenimiento

Control de conservacin

24 Temas de Administracin de Empresas Agropecuarias. (en lnea). Consultado el 23 de


febrero de 2016. Disponible en: http://admluisfernando.blogspot.com/2008/03/el-control.html

151

El planeamiento y control de la produccin, es la actividad que permite coordinar


y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de
cumplir con los compromisos obtenidos, con los clientes de la entidad.
El proceso productivo se encuentra contenido en un sistema de planeamiento y
control de la produccin. Este sistema permite administrar eficientemente todas
las actividades que se requieren en esta rea, para alcanzar los objetivos
establecidos por la direccin de la organizacin.
Algunas tareas bsicas del planeamiento y control:

Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para


seguir los cambios del mercado.

Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta


que se necesitan para la produccin.

Asegurar la utilizacin apropiada de los equipos y las instalaciones.

Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y


productos terminados.

Programar las actividades de produccin de forma que el personal y los


equipos trabajen en lo correcto.

Controlar que la produccin se realice dentro de los estndares de tiempo


previstos y con la mejor eficiencia posible.

Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes, equipos y


otros recursos de la fbrica.

Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos
especficos y las relaciones a largo plazo.

Proporcionar informacin a otras reas de la empresa sobre los aspectos


econmicos y financieros de las actividades de la fabricacin.

152

1.4.2 rea comercial

Es el rea que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios


producidos por la entidad. Los principales controles en el rea comercial que se
dan, son los siguientes:

Control de venta

Control de publicidad

Control de costos

1.4.3 rea financiera

Proporciona a la entidad
utilizacin

la

informacin constante y oportuna sobre la

de los fondos en comparacin con el presupuestado y una

apreciacin real de la situacin de la entidad con el efectivo.


En esta rea de la entidad se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, presupuestos. Los principales
controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario

Control de costos

El control financiero es el estudio y anlisis de los resultados reales de una


entidad, enfocados desde distintas perspectivas y momentos, comparados con
los objetivos, planes y programas empresariales, tanto a corto como en el
mediano y largo plazo.
Estos anlisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y
garantizar que se cumplen con los planes del negocio. De esta forma, ser
posible

modificarlos de

la

forma

irregularidades o cambios imprevistos.

correcta

en

caso

de

desviaciones,

153

1.4.4 rea de talento humano

Esta es el rea que administra, regula al personal, los principales controles que
se aplican son:

Controles de asistencia y retrasos

Control de vacaciones

Control de salarios

El control del talento humano es importante como las dems etapas, ya que
permite detectar las fallas, as como establecer los mecanismos para la
correccin, generar un proceso de retroalimentacin constante, ya que el control
refleja lo obtenido de acuerdo a la planificacin del control establecido.
Es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de ste
departamento.
1.4.5 Importancia de las reas de desempeo

Las empresas actualmente requieren procesos de negocios eficaces y eficientes


que optimicen la generacin del valor del negocio, en aspectos tales como: flujo
de efectivo, reduccin de costos y maximizar los ingresos y utilidades,
considerar los aspectos claves como gente, cultura, tecnologa, estructura fsica
y organizativa en todos los procesos. Evaluar el desempeo de estas reas
claves, cubrir ngulos financieros y operativos, permite la alineacin y rediseo
de los procesos, adecuar a la arquitectura organizativa en un contexto
estratgico mediante la comparacin con las mejores prcticas del mercado y la
industria.

154

1.5 TIPOS DE CONTROL


Para una organizacin es necesario que dentro del proceso de administracin,
puedan utilizar diferentes controles, para la supervisin del trabajo y el logro de
sus objetivos; por tal motivo existen tres tipos primordiales de control, en funcin
de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin,
estos son:

Control preliminar

Control concurrente

Control de retroalimentacin
1.5.1 Control preliminar

Este tipo de control se presenta antes de que inicien las operaciones o labores
y se incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas, diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. 25
Lo anterior indica que el control preliminar incluye todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados, al hablar de
resultados se refiere a cantidad y calidad de los recursos.

Desde esta

perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el


control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto
es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y realizacin.
Una modalidad del control preliminar son los presupuestos, que no son otra
cosa que un plan de accin que se expresa de forma numrica y que comprende
un periodo con el que se puede comparar la actuacin real. 26
25 Bolivar, E. .M. 2011. Proceso administrativo: tipos de control administrativo. (en lnea).
Guatemala.
Consultado
el
24
de
febrero
2016.
Disponible
en:
http://unanuevaideadeempresas.blogspot.com/2011/04/tipos-de-control-administrativo.html

155

1.5.2 Control concurrente

Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de los


subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a los subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.
Este tipo de control se da durante la fase de la accin de ejecucin de los
planes, que incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades
segn el plan a seguir, es decir, pueden ayudar a garantizar que el proyecto que
se est llevando a cabo se cumpla en el tiempo especfico y bajo las condiciones
requeridas.27
Por ejemplo:

al producir un producto qumico se tendrn que verificar las

temperaturas y las presiones del sistema para verificar si est en las condiciones
adecuadas.

1.5.3 Control de retroalimentacin

Este tipo de control tiene una caracterstica muy peculiar, la cual consiste en que
se deben destacar los resultados verdaderos o de periodos anteriores como
base para corregir las acciones futuras.
Por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios

26 Valverde Castillo, A. 2012. Administracin moderna: control administrativo,


(definicin, tcnicas y proceso). (en lnea). Guatemala. Consultado el 25 de febrero
2016. Disponible en: http://administracionmoderna.bligoo.es/control-administrativodefinicion-tecnicas-y-proceso
27 p. Cit. Bolivar, E.M. p 25

156

que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades


operativas.
Otro ejemplo seria que, al saber que tras la elaboracin de un producto el
porcentaje de humedad en comparacin con lo anterior (lo estndar) ha variado,
es decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la
accin correctora oportuna.
1.6 PROCESO DE CONTROL
Como se ha desarrollado en puntos anteriores, se tiene que el control es la
ltima etapa del proceso administrativo. Esta etapa consiste en medir y corregir
el desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la
empresa sean alcanzados.
A fin de identificar los errores o desvos para as corregirlos y evitar
repeticiones, el control tiene el siguiente proceso:

Establecimiento de estndares:

establece los criterios de evaluacin o

comparacin. Existen cuatro tipo de estndares:


o Estndares de cantidad: establece el volumen de produccin, cantidad de
existencias, materias primas, nmero de horas de trabajo.
o Estndares

de

calidad:

establece

la

calidad

del

producto,

las

especificaciones.
o Estndares de tiempo: es el tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de elaboracin de un producto.
o Estndares de costos: establece los costos de produccin, administracin,
costos de ventas.

Evaluacin del desempeo: tiene como fin evaluar lo que se hace.

157

Comparacin de desempeo con el estndar establecido:

compara el

desempeo de las funciones realizadas con el que fue establecido como


estndar, esto con el fin de verificar si hay desvi o variacin o algn error o
falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar


esperado.

1.6.1 Reglas del proceso de control

El control representa un esfuerzo sistemtico que permite establecer normas de


desempeo con objetivos de planificacin, para determinar si existen
desviaciones y para medir la importancia, as como para tomar aquellas medidas
que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera ms eficaz y eficiente que permita el alcance de los objetivos
propuestos. Dentro del proceso de control es necesario observar las siguientes
reglas:
Los sistemas implantados deben reflejar la estructura de la organizacin.

Al establecer los controles se debe tomar en cuenta la naturaleza y la


funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.

Los controles deben ser flexibles.

Los controles deben detectar rpidamente las desviaciones.

Los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas maneras han
de usarlos. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible
a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.

Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin


correctiva.

158

1.7 TCNICAS DE CONTROL


El uso de control es aplicable a todas las actividades de la organizacin por lo
que se mencin las ms importantes.

Reportes: estos vienen son informes directos de las operaciones ejecutadas.

Grficas: esta tcnica es utilizada para medir datos estadsticos.

Procesos, procedimientos: estas tcnicas son utilizadas para medir tiempos


de actividades del sistema operacional.

Mtodos cuantitativos: dentro de esta tcnica se usan los modelos


matemticos para comprobar la solucin de problemas matemticos de
forma racional y cientfico.

Modelos estadsticos: tcnicas de control de manera de comparacin de


datos antiguos por informacin actual.

1.8 EL CONTROL DE GESTIN


Este control refleja la evolucin en la direccin manifiesta la interrelacin entre
los procesos humanos y el sistema de control. Aumentar la calidad de productos
mediante el proceso de asegurar la obtencin de recursos y la utilizacin de
manera eficiente y eficaz los mismos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
El sistema est destinado a ayudar a los distintos niveles de la direccin en la
toma de decisiones, a coordinar las acciones con el fin de alcanzar los objetivos
mediante desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos.
Dentro del control de gestin se encuentran una serie de limitaciones en el
desarrollo del mismo.

159

Excluye la dimensin estratgica como la financiera.

El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, por lo que se


debe considerar:

o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno


operativo).
o El enfoque debe ser anticipado, por lo evolutivo que es el entorno.
Para el proceso de gestin ajustado a las necesidades de informacin y
elementos informales de control se pueden manifestar en cinco puntos:

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar el proceso


de cada departamento.

Modelo predictivo que permita estimar el resultado de las actividades


esperadas de cada departamento.

Objetivos ligados a indicadores y a las estrategias de la organizacin.

Informacin sobre el comportamiento y resultados de cada departamento de


la organizacin.

Evaluacin del comportamiento y resultados de cada persona y/o


departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

1.8.1 Proceso para el desarrollo de sistema del control de gestin

Se detalla a continuacin:

Diagnostico institucional: es el proceso que comienza con el estudio propio


del sistema de control, identificar los posibles obstculos que pueden ser
identificados en la eficacia del sistema de control.

Identificar procesos claves:

al conocer la situacin del sistema a controlar,

es necesario identificar los procesos importantes que forman parte del

160

desempeo eficaz, entre los cuales se menciona los siguientes: situacin


financiera, situacin comercial, produccin, servicios etc.

Diseo del sistema de indicadores: al tener identificadas las reas claves del
sistema, se crean los indicadores que permitan medir los atributos del
proceso para la toma de decisiones correctivas.

1.8.2 Condiciones que influyen en el control de gestin

Se detallan a continuacin:

El entorno: se considera por lo que rodea el giro de la empresa, la actividad


principal y este puede ser estable, dinmico o variante. Al lograrse adaptar
al entrono se facilita el desarrollo de la organizacin.

Los objetivos de la empresa, estos pueden ser: de crecimiento, de


rentabilidad, social, etc.

La estructura de la organizacin:

esta puede ser funcional o divisional,

depende de la estructura se debe considerar variables distintas, por lo que


general objetivos y sistemas de control distintos.
1.9 LOS CUADROS DE MANDO

Los cuadros de mando son una herramienta muy til y dinmica que se emplea
para mostrar datos estadsticos de las distintas reas organizacionales, con la
finalidad de llevar control de datos de una manera prctica y de fcil
comprensin para el personal involucrado.

En los cuadros se describen

indicadores que definen la relacin entre la situacin actual y las tendencias de


cambio que se pueden proyectar, las cuales son importantes para la gestin
administrativa, as como para la toma de decisiones.

161

De acuerdo al tipo de empresa surgen una gran variedad de indicadores, entre


los ms generales se enlistaran los siguientes:

indicadores de finanzas: que muestran variables como retorno de inversin,


mrgenes de rentabilidad, mrgenes de descuentos, cuentas por cobrar y por
pagar.

indicadores comerciales: nivel de ventas, capacidad de compra, volumen de


almacenaje.

indicadores de marketing:

porcentaje de mercado, nivel de demanda,

capacidad de oferta.

indicadores de produccin:

eficiencia de los procesos, capacidad de la

maquinara, productos defectuosos.

indicadores de logstica:

rotacin de inventario, asignacin de rutas,

disponibilidad de transporte, opciones de envo.

indicadores de talento humano:

crecimiento en la nmina, rotacin de

personal, ausentismo, temas de capacitacin.


Grfica 1
Cuadro de metas trimestrales
Q80,000.00

Q72,000.00

Q70,000.00
Q60,000.00

Q60,000.00
Q50,000.00

Q50,000.00
Q36,000.00

Q40,000.00
Q30,000.00 Q25,000.00
Q20,000.00
Q10,000.00
QMETAS

Q30,000.00

CEMENTO
HIERRO

162

Fuente: elaboracin grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.

Grfica 2
Cuadro de ventas trimestrales
70000
Q60,000.00

60000

Q55,000.00

50000

40000

Q40,000.00

Q40,000.00
Q32,500.00

30000
Q24,000.00

PRODUCTOS
CEMENTO
HIERRO

20000

10000

0
VENTAS
Fuente: elaboracin grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.

De acuerdo a los controles que se establezcan en las organizaciones, los


indicadores sern ms especficos.

1.9.1 El cuadro de mando integral

Es un concepto diseado por Robert Kaplan y David Norton, presentado por la


revista Harvard Business Review como Balance Score Card (BSC), en el ao
1992, el anlisis de este cuadro de mando integral (CMI), se presenta como un
sistema administrativo que va ms all de la perspectiva financiera tradicional de

163

evaluar en las organizaciones.

En el CMI, integra factores que afectan el

desempeo o resultado proyectado, entre los elementos que pueden influir se


pueden mencionar, las relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de
los colaboradores, las cuales en algn momento se convierten en una real
ventaja competitiva.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeo actual como

apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo


financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje
y crecimiento, para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en
el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas, ms que en gerencia, la ltima lnea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". 28

Grfica 3
Cuadro de mando integral

28 Cuadro de mando integral. (en lnea). Guatemala. Consultado el 24 de febrero de


2016. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/cuadro_de_mando_integral

164

Clientes
Proveedores

Metas
Indicadores

Comercia
l

Financier
a

Procesos

Aprendiz
aje e
Innovacio
n Mejoras

Optimizacion
de recursos.

Valor Agregado

Fuente: elaboracin grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.

1.10 CUALIDADES DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL

Los cuadros o sistemas de control suelen tener caractersticas en comn, sin


embargo se determina que se puede lograr una mayor certeza tanto en lo
confiable y eficaz al cumplir con las cualidades siguientes:

Exactitud, en la informacin plasmada en el cuadro de control, si los datos


son reales y exactos hay un gran porcentaje de efectividad para actuar y
tomar decisiones en el momento que son necesarios.

Oportunidad, un sistema eficaz debe proporcionar informacin oportuna, es


decir tomar en cuenta el momento puntual de los datos generados. La mejor
informacin que se pueda tener vale muy poco si es obsoleta.

165

Economa,

todo sistema de control debe brindar los beneficios que

proporciona en relacin al costo que representa la implementacin, debe ser


razonable en trminos econmicos para producir los resultados esperados.

Flexibilidad, los controles deben contar con la flexibilidad necesaria para


adaptarse a las variaciones de condiciones que presenten los ambientes
donde se desarrollan la organizacin, esto permite el aprovechamiento de las
oportunidades emergentes.

1.11VNCULOS

DEL

SISTEMA

DE

CONTROL

CON

LA

ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

Los sistemas de control varan de acuerdo la estructura organizacional de cada


entidad, sin embargo todos los controles estn ntimamente vinculados a cada
rea de la organizacin, diferencindose en cada departamento el grado de
discrecin o aplicacin.
De acuerdo al grado de formalizacin de la estructura organizacional se aplican
los siguientes sistemas de control:

Control por resultados, el cual se aplica cuando existe delegacin de


funciones, se logra que se descentralicen las decisiones, se especifican de
mejor forma los objetivos y se logra reducir el nivel de supervisin ya que lo

que se evalan son los resultados.


Control burocrtico, en este estilo de control existe una supervisin directa,
puesto que son procedimientos que no tienen mayor variacin y aun si existe
delegacin de funciones son de fcil control.

Control familiar, es caracterstico de organizaciones pequeas y por lo


general las decisiones son centralizadas, la cultura de la empresa se basa en
el liderazgo carismtico del principal directivo.

166

De acuerdo al grado de centralizacin de la estructura organizacional se pueden


registrar los siguientes sistemas de control:

Control descentralizado, en este tipo se aplican sistemas sofisticados que


brindan respaldo en el actuar de cada miembro de la organizacin, en
relacin a las tareas que se asignan a cada puesto.

Control centralizado, se utilizan mecanismos de control informales y se


definen normas rgidas en los procedimientos.

De acuerdo a la estructura organizacional el control puede vincular:

Estructura funcional, predomina el control burocrtico orientado a la

eficiencia, se hace nfasis en el registro de informacin.


Estructura divisional, se marca un control por resultados con nfasis en los
indicadores de eficiencia, el cuadro de control debe proporcionar informacin
pertinente para la toma de decisiones, la planificacin y la evaluacin del
personal involucrado.

CLIMA ORGANIZACIONAL

La presente investigacin trata sobre el clima organizacional, que es el nombre


dado por varios autores, de esta forma se le llama al ambiente de las entidades,
donde se generan emociones por parte de los colaboradores, las cuales estn
relacionadas a la motivacin.
1.1 DEFINICIN
Se refiere al conjunto de propiedades que puede medir el ambiente de trabajo,
de acuerdo a como lo perciban quienes trabajan en una empresa. Resulta
importante conocer y medir el clima organizacin al, porque mediante ello puede

167

impactar de forma significativa en los resultados y objetivos de la empresa.


Otros autores definen el clima organizacional de la siguiente manera:
Clima organizacional (a veces conocido como el clima empresarial) es el
proceso de cuantificacin de la cultura de una organizacin. 29
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional,

es un

asunto

de

importancia para aquellas

organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y


mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un
estudio de clima organizacional permite detectar aspectos claves que puedan
estar

impactando

de

manera

importante

el

ambiente

laboral

de la

organizacin.30
El clima es la atmosfera psicolgica y social que rodea el ambiente de trabajo,
es el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las
condiciones del ambiente de trabajo y resultante de emociones, sentimientos y
actitudes que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes
de una organizacin.31

29 Encilopediafinanciera.com. Enciclopedia financiera: clima organizacional. (en lnea).


Consultado
el
2
de
marzo.
2016.
Disponible
en:
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm.

30 Garca, M. y Ibarra, L. Diagnstico de clima organizacional del departamento de


educacin de la universidad de Guanajuato: definicin de clima organizacional. (en
lnea). Mxico. Consultado el 2 de marzo. 2016. Disponible en:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html.
31 Cuevas, J. C. Clima organizacional: conceptos. (en lnea). Consultado el 02 de marzo.
2016. Disponible en: http://psicologiayempresa.com/el-clima-organizacional-conceptos.html.

168

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que


un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos
van conformando lo que denominado como clima organizacional, ste puede ser
un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresin personal de la percepcin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeo de la organizacin. 32
En el mundo de la administracin existen diversidad de definiciones, conceptos y
teoras sobre el clima organizacional sin embargo llegan a una misma
conclusin, que ste tema dentro de la administracin de una empresa llega a
repercutir de forma positiva o negativa en la organizacin, ya que depende de
ste si el colaborador se compromete y responsabiliza con los objetivos y fines
que la empresa haya trazado.
1.2 IMPORTANCIA
Hoy en da para todas las organizaciones que buscan un continuo mejoramiento,
le dan la debida importancia al clima organizacional, esto con el fin de alcanzar
un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
Es importante porque comprende el lugar donde las personas se desempean
diariamente, es como el estado emocional que se genera en las actitudes de las
personas, las actitudes se ven afectadas por los eventos que ocurre en el interior
de la organizacin como:

das de pago de gratificaciones, evaluaciones de

32 Rodrigo, P. El clima organizacional: clima organizacional. (en lnea). Consultado el


02 de marzo. 2016. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/.

169

desempeo, reduccin del personal, aumento de sueldo; estos factores pueden


mejorar o deteriorar las actitudes y las motivaciones personales.
En el medio donde se desenvuelven las personas es muy comn que aumentar
la motivacin mejora el clima organizacional, a diferencia que cuando la
motivacin esta baja el clima tambin deteriora, causa frustracin, pesimismo y
poca disposicin para laborar.
La motivacin es importante y fundamental para obtener buenos resultados en el
clima organizacional, adems es de beneficio para la empresa porque ayuda al
crecimiento debido a que afecta en el contorno y entorno de la empresa.
1.3 VENTAJAS
La calidad del ambiente laboral que la empresa maneja puede derivar muchas
consecuencias a los trabajadores, entre las positivas estn las siguientes:

Logra aumento de productividad.

Evita accidentes dentro de las reas de trabajo.

Los colaboradores laboran en conjunto para lograr un fin comn.

El colaborador encuentra un sentido de identidad y empata con la empresa,


proporciona un alto rendimiento laboral.

Los directivos o la alta gerencia puede tener informacin de primera fuente,


es decir lo que ocurre en cada departamento de la organizacin.

Evita la posible desmotivacin masiva.

Brinda importante informacin para elaborar una estrategia de recursos


humanos eficiente y de gran impacto.

Refuerza el liderazgo y la comunicacin, brindan como resultado mejoras en


la organizacin.

Se logra obtener clientes satisfechos.

170

Compromete al colaborador con el objetivo de la organizacin.

Mantiene actitudes positivas de los empleados para facilitar la direccin.

Orienta la conducta del personal de forma efectiva y pacfica para


cumplimiento de metas.

Permite que los miembros participen de forma activa y con entusiasmo.


1.4 POLTICAS

Para obtener un buen clima organizacional se proporciona los siguientes


lineamientos a considerar:

Potenciar la participacin de la persona:

es importante involucrar a los

trabajadores de la empresa dentro de la evaluacin del clima organizacional,


con el objeto de comprender en forma general y completa el ambiente que se
vive en la organizacin.

Ser coherentes con la misin: ms que evaluar el clima organizacional es


necesario practicar los fines que la empresa tiene para el mejoramiento, la
intencin debe ser brindar ayuda para mantener un ambiente agradable,
debe quedar en evidencia con el sentir y actuar del colaborador.

Decidir sobre la base de datos que expresen la situacin real: al evaluar la


situacin del clima organizacional las estrategias para la motivacin del
personal deben de ir con las estrategias adecuadas para obtener los
resultados que se espera de los colaboradores.

Credibilidad:

refleja la confianza entregada por cada colaborador a la

jefatura, es el principal elemento la comunicacin a todo nivel de la


organizacin, capacidad de coordinar recursos y materiales de forma
eficiente y efectiva; y ser competente en el manejo de personas y el negocio.
Es importante que la comunicacin sea abierta y accesible a todos los
colaboradores, stos se traducen en ser capaces de coordinar y entregar
responsabilidades a travs de la confianza y la honestidad.

171

Respeto: evala en qu medida cada colaborador se siente considerado por


la jefatura, adems de reconocer las buenas ideas y sugerencias. Mide el
reconocimiento, colaboracin y valoracin por el individuo, el equilibrio entre
el trabajo y la vida personal, el desarrollo de carrera de las personas.

Imparcialidad:
equidad,

muestra en qu medida cada colaborador reconoce la

en

trmino

de

recompensa

reconocimiento.

Refleja la igualdad existente en los mtodos adoptados por la jefatura el


proceder con justicia y sin discriminacin. Esto se logra por medio de la
entrega equitativa de oportunidades por medio de reconocimientos y
recompensas, justos en contrataciones y ascensos, evaluar de forma objetiva
a cada colaborador por el desempeo y mritos.

Orgullo: ste punto es uno de los ms importantes dentro del proceso del
clima organizacional, ya que cada colaborador se siente orgulloso de ser
parte de la empresa, de aportar con el trabajo y dedicacin a la compaa, y
mediante esto la empresa contribuya con la sociedad. En definitiva, sentir
orgullo por el trabajo, el equipo y la empresa.

Camaradera:

analiza la calidad de la hospitalidad, ambiente amigable y

acogedor, adems sentido de familia y trabajo en equipo desarrollado.


Debemos procurar el crecimiento individual, con actividades e iniciativas que
permitan mantener un ambiente que refleje el trabajo de equipo de los
colaboradores.

Esto se logra mediante la creacin de oportunidades

internas, promover el sentido de compaerismo, crear sentido de equipo y


fomentar la hospitalidad.
1.5 ESTRATEGIAS
Las organizaciones estn compuestas de personas que viven en ambientes
complejos y dinmicos, lo que genera comportamientos diversos que influyen en
el funcionamiento de los sistemas, organizados en grupos y colectividades. Las
estrategias utilizadas para lograr un buen clima organizacional pueden ser:

172

Compromiso de los altos niveles de direccin, es decir orientar esfuerzos


para lograr un mejor clima organizacional.

Mantener una comunicacin transparente a todos los niveles basados en


datos reales, de sta manera se asegura que los procesos grupales
funcionen de forma adecuada.

4. Entender la empresa como un todo.

Evitar cambios en departamentos

seleccionados de la institucin, el cambio hacia el clima laboral debe


generalizarse para toda la organizacin.
5. Definir, comprender y alcanzar objetivos claros a corto, mediano y largo
plazo.

El sentido de mejorar el clima organizacional tiene duracin

prolongada, se debe asignar indicadores de progreso que faciliten comparar


los logros obtenidos, por ejemplo: cada cierto perodo se debe evaluar y
realizar comparaciones del clima organizacional, con valuaciones anteriores
que permitan verificar s el grado de satisfaccin de los empleados respecto
a los factores examinados ha disminuido, mantenido o aumentado.
1.6 MODELOS
Para realizar estudios o diagnsticos de clima organizacional existen modelos
que sirven de referencia para comprender la interaccin de los elementos y la
relacin que guardan dentro de una organizacin, dado que el clima
organizacional es un elemento complejo que guarda estrecha relacin con
diversos factores organizativos.
1.6.1 Modelo del clima organizacional propuesto por Katz y Kahn
Este modelo de clima organizacional se enfoca en el estudio de la influencia a
travs del lder que vincula al grupo de trabajo con el resto de la organizacin,
adems considera los factores que influyen en el clima de la organizacin junto
con las actividades propias de los miembros del grupo, para determinar los

173

resultados funcionales, la satisfaccin de los miembros y las condiciones en las


cuales debe operar en la jerarqua cualquier grupo de trabajo.
1.6.2 Modelo de clima organizacional propuesto por Anderson
Propone un modelo interactivo, basado en la teora de sistemas que muestra las
relaciones

en

dimensiones

del

ambiente

relaciones

con

el

clima

organizacional.
Este modelo identifica cuatro concepciones que pueden ser consideradas como
posturas tericas de partida, las cuales son las siguientes:

Clima entendido como agente de presin ambiental.

Clima como funcin de las caractersticas tpicas de los participantes.

Clima como funcin de las percepciones y actitudes.

Clima entendido como calidad de vida dentro de la organizacin.

1.6.3 Modelo de clima organizacional propuesto por Evan


Ofrece un modelo de clima organizacional a partir de la consideracin de la
organizacin como un sistema abierto y una serie de influencias externas que
tiene repercusiones sobre el clima aunque al mismo tiempo es el resultado de
procesos internos en la propia organizacin.
Un elemento bsico es la toma de decisiones y tiene como resultado la eleccin
de tecnologas, la creacin de unidades funcionales y establecimiento de
normas.
Como consecuencia emerge una estructura de estatus de carcter jerrquico y
asignacin de roles. Esos roles sitan a los diferentes miembros en una red de
relaciones con otros miembros que ejercen influencias sobre el desempeo.

174

El desempeo se ve afectado en la distribucin de recompensas. ste proceso


de evaluacin da como resultado la configuracin de clima organizacional
percibida.

Esa percepcin influye sobre el desempeo organizacional y

determina la consecucin de los fines organizacionales, que inician el ciclo.


1.6.4 Modelo de clima organizacional propuesto por Gibson y Colbs
El modelo plantea que el clima organizacional tiene relacin con la conducta
humana, estructura y procesos de organizacin, explica que el clima va ms all
de las dimensiones de las personas y los grupos, impacta de forma directa en el
resultado del desempeo organizacional.
Cuando se cambian las variables de conducta, estructura o proceso, el clima de
la organizacin puede recibir una influencia positiva o negativa en el desempeo
de labores. Al realizar los cambios desde la alta direccin de las organizaciones,
llevan a pensar en la importancia que tienen los responsables de los mandos, es
decir, en ellos recae el buscar alternativas de desarrollo organizacional en donde
se realicen acciones para mejorar el ambiente de la organizacin.
1.7 VARIABLES INFLUYENTES
Se establece tres tipos de variables, segn Rensis Likert, que definen las
caractersticas propias de una organizacin e influyen en la percepcin individual
del clima, las variables son las siguientes:

Variables causales:

tambin conocidas como variables independientes,

estn orientadas a indicar el sentido que una organizacin evoluciona y


obtiene resultados, por ejemplo: estructura, regla, normas, forma para toma
de decisiones, entre otros.

Variables intervinientes: estn orientadas a medir la situacin interna de la


empresa, como la motivacin, comunicacin, actitudes y aptitudes.

175

Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales
e intervinientes, las cuales estn orientadas a establecer resultados
obtenidos por la

organizacin, se

puede

mencionar: productividad,

ganancias, prdidas.
Existen otras variables que pueden afectar o influir en el clima organizacional de
la entidad, estas pueden ser:

Cambios significativos en la organizacin, sean positivos o negativos.

Alteracin de las condiciones econmicas de la organizacin, que repercuten


evidentemente en presentaciones y beneficios de empleados.

Cambio de lderes, ocasiona un clima de incertidumbre para los empleados


que estn a la expectativa de nuevas reglas y procedimientos de trabajo.

Reestructuracin y reduccin, en la actualidad las empresas para reducir


gastos adoptan la estrategia de reducir el nmero de empleados lo cual
genera reestructuracin de procesos y adaptacin del personal.

Otros factores como: emergencias, das de pago, problemas con algunos


empleados, producen en cierta medida conflictos laborales que influyen en el
clima de cada organizacin.

Esquema cultural: el tema es tab en algunos grupos sociales, se puede


considerar la equidad de gnero, irresponsabilidad, carencia de valores,
entre otros. La tensin que existe en organizaciones donde se cuestiona la
capacidad de las mujeres para realizar labores catalogadas por la sociedad
como trabajos del sexo masculino, es un claro ejemplo.
1.8 TIPOLOGA

El estilo de mando del lder genera influencia positiva o negativa en la atmsfera


de la organizacin. La caracterstica del lder es estimular a quienes lo siguen,
la funcin especfica es incitar a la accin. El clima organizacional propone

176

cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima


particular.
1.8.1 Autoritario
ste tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, derivado que las
decisiones y objetivos estn a cargo de los directivos de la empresa de forma
descendente, es decir de jefe a subalterno.
El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e
inseguridad generalizados.

Los empleados trabajan bajo una atmsfera de

miedo, castigo y amenazas; en ocasiones se recompensa y satisface las


necesidades permanentes en niveles psicolgicos y de seguridad.
1.8.2 Paternalista
A diferencia del sistema autoritario, se caracteriza por la confianza entre la
direccin y los subordinados, se incentiva a los colaboradores por medio de
recompensas. Los supervisores manejan mecanismos de control por medio de
castigos haca los trabajadores.
El clima se basa en relaciones de confianza condescendientes desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide jerrquica.

La

direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, da la impresin


que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
1.8.3 Consultivo
Es un sistema organizacional donde existe mayor grado de descentralizacin y
delegacin de las decisiones,

mantiene un esquema jerrquico, pero las

decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores.

177

A travs de ste, el control es delegado a escalones inferiores.

El clima

organizacional es de confianza y existen niveles altos de responsabilidad.


1.8.4 Participativo
Se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones es descentralizado y
distribuido en diferentes lugares de la organizacin.

La toma de decisiones

persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma


vertical, horizontal, ascendente y descendente. El clima de la organizacin es
de confianza y logra altos niveles de compromiso por parte de los trabajadores
con la organizacin.
1.9 FACTORES QUE LO FORMAN
Los factores que forman parte del clima organizacional son los siguientes:

Condiciones fsicas: contemplan las caractersticas medioambientales que


dispone la empresa para que los empleados desarrollen el trabajo, por
ejemplo:

iluminacin, sonido, distribucin de espacios,

ubicacin de

personas, utensilios, entre otros.

Independencia:

mide el grado de autonoma de las personas durante la

ejecucin de tareas habituales, adems favorece al buen clima el hecho que


cualquier empleado disponga de independencia, hasta el grado que sea
capaz de asumir.

Implicacin:

se refiere al grado de entrega de los empleados hacia la

empresa, la mejor forma de generar implicacin en los subordinados es a


travs del liderazgo eficiente y condiciones laborales aceptables, caso
contrario se corre el riesgo de escapismo y absentismo laboral.

178

Igualdad: es un valor que mide si los miembros de la empresa son tratados


con criterios justos, permite observar si existe algn tipo de discriminacin
dentro de la organizacin. El amiguismo y falta de criterio ponen en peligro el
ambiente de trabajo debido a que siembra desconfianza y rencor.

Liderazgo: es importante la capacidad de los lderes para relacionarse con


los colaboradores ante las mltiples situaciones laborales que se presenta.
El liderazgo bien efectuado genera un clima de trabajo positivo que es
coherente con la misin de la empresa y permite fomentar el xito.

Relaciones: el grado de madurez, respeto, la manera de comunicarse unos


con otros, la colaboracin o falta de compaerismo y la confianza, son
aspectos de suma importancia para las relaciones dentro de la organizacin.

Remuneraciones: el sistema de remuneracin es fundamental para el buen


clima laboral. Los bajos y medios salarios de carcter fijo son obstculos que
impiden la valoracin de mejoras y resultados que el empleado alcanza.

Organizacin: hace referencia a la existencia de mtodos administrativos y


operativos, que fueron establecidos para la organizacin del trabajo.

1.10

EVALUACIN

Los pasos generales para evaluar el clima organizacional son los siguientes:

Organizacin general y planeacin del trabajo a seguir: se debe explicar a


los empleados el objetivo de la evaluacin. Los encargados de realizarla
deben estar preparados para dicha tarea. Adems deben determinar las
dimensiones o variables a estudiar.

Determinacin y ajuste del mtodo o mtodos a emplear: de acuerdo a las


caractersticas de la institucin, dimensin y objetivos a evaluar, se analiza y

179

determina el mtodo a emplear; por ejemplo:

se prepara y ajusta los

cuestionarios a utilizar.

Aplicacin del mtodo seleccionado:

la aplicacin del mtodo debe

realizarse con el mayor rigor, eficacia y eficiencia, sin que constituya demora
innecesaria que disuelva o encarezca el proceso.

Anlisis y evaluacin de los resultados:

una vez aplicado el mtodo es

necesario analizar y evaluar los resultados de los datos obtenidos, el trabajo


debe ser minucioso por parte del personal especializado y la direccin de la
organizacin,

quienes

garantizan

la

retroalimentacin

oportuna

consecuente con los trabajadores de la entidad hacindolos partcipes de la


actividad.

Se debe tener en cuenta la comparacin de los resultados de todas las


variantes de anlisis de acuerdo a las dimensiones o variables planificadas.
Con los resultados obtenidos mediante el anlisis, es aconsejable elaborar el
plan de medidas que garantice la solucin de las dificultades encontradas.

Reevaluacin del clima organizacional en el periodo acordado o determinado.


Con el anlisis y evaluacin se da por culminado el trabajo, sin embargo
previo se debe garantizar seguimiento al programa elaborado, as como una
reevaluacin en un periodo a corto plazo.
1.11

MTODOS DE INVESTIGACIN

Para medir o evaluar el clima organizacional se utilizan varias tcnicas o


mtodos de investigacin entre las que se encuentran:

Cuestionarios:

consisten

en la confeccin de preguntas o afirmaciones

escritas que expresan aspectos especficos relacionados con la organizacin,


es recomendable que las mismas aborden situaciones actuales.
Este mtodo permite acceder a informacin de varias personas a la vez y en
un tiempo reducido, adems es poco costoso en la planeacin y aplicacin.

180

Entrevistas: se utiliza con frecuencia por la cantidad de datos diversos que


se pueden obtener, as como la posibilidad de profundizar directamente con
el entrevistado sobre distintos aspectos e incluso algunos que surjan en el
momento de la entrevista.
Para que la entrevista alcance un mximo de eficacia y eficiencia debe
observarse una serie de aspectos que son importantes, tales como:

o Preparacin adecuada de la entrevista a travs de una gua.


o Los entrevistadores deben estar preparados.
o Seleccionar las variables que correspondan con las caractersticas

objetivos de la organizacin.
o Explicar a los entrevistados el objetivo de la misma.

Observaciones directas:

se basa en observar la labor que realizan los

empleados de la organizacin durante toda la jornada de trabajo.

Anlisis de indicadores:

se utiliza como elemento para una medicin

indirecta del clima, los datos utilizados en este mtodo son los informes o
planes generales de la organizacin entre ellos, los informes de ausentismo y
de rotacin de la fuerza de trabajo.
Estos mtodos son aplicados en la prctica de acuerdo a las caractersticas y
objetivos de la organizacin.
1.12

DIAGNSTICO

Al realizar un diagnstico del clima organizacional permite conocer a la empresa


como se encuentra, de acuerdo a diversas dimensiones, una vez que se tenga
un panorama de la situacin actual, se puede tomar medidas necesarias, el cual
ayudar a mejorar el ambiente que se desarrollan los empleados.

181

1.12.1 Importancia del diagnstico


El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros dentro
de una organizacin, debido a la naturaleza, se transforman a la vez, en
elementos del clima. As se vuelven importantes para un administrador, por la
capacidad de analizar y diagnosticar el clima por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, estrs o insatisfaccin, que contribuyen al


desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

Iniciar y sostener uno o varios cambios que indiquen al administrador los


elementos especficos sobre los cuales debe dirigir las intervenciones.

Seguir el desarrollo de la organizacin e identificar los problemas a surgir.


1.13

CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn cultra que significa cultivo, agricultura,
instruccin;

los componentes propios son cults (cultivo) y ura (accin), que

vendra ser como el cultivo del conocimiento humano por medio de la accin.
La cultura comprende valores, objetivos, hbitos, costumbres, cdigos de
conducta, formas de comunicacin, creencias, entre otros, que han sido
compartidos por generaciones y caracterizan a un grupo social. Al referirse a la
cultura organizacional se define como:

la cultura determina la forma como

funciona una empresa y se refleja en la estrategias, estructuras y sistemas. Es


la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. 33
De la definicin anterior es importante resaltar que la cultura organizacional
determina la forma en que funciona una entidad y sta se observa a travs de
las estrategias, estructuras y sistemas.

Es decir, una buena organizacin

formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse


33Luna Rodrguez, R. y Pezo Paredes, A. 2005. Cultura de la innovacin y la gestin
tecnolgica para el desarrollo de los pueblos. Primera edicin. 54 p.

182

entre s y poseer conductas positivas dentro de la organizacin al obtener mayor


productividad. De tal forma que la cultura en la organizacin es el esquema
general de conducta, creencias y valores que los miembros comparten y es lo
que el individuo dice, hace y piensa dentro de la organizacin e implica la
adquisicin y transmisin de conocimientos en el transcurso del tiempo.
1.13.1 Caractersticas
Cada cultura organizacional est compuesta de ciertas caractersticas que son
significativas para ser diferente unas de otras y que ayudan a expresar una
imagen positiva de la entidad revistindola de prestigio y reconocimiento.
Dentro de las caractersticas estn las siguientes:

La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

El control que existe hacia los colaboradores.

El grado de identificacin que posee los colaboradores con la


organizacin.

El sistema de incentivo que tiene una entidad permite que los


colaboradores trabajen con mejor rendimiento y optimismo para lograr los
objetivos.

El nimo que poseen los colaboradores por innovar y mejorar la


prestacin de servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.

El grado de tolerancia que posee los integrantes de la entidad para


resolver los diferentes problemas que se pueden producir y buscan un
ambiente tranquilo, respetuoso y sano para los empleados, clientes o
visitantes.
Los miembros se identifican con la organizacin como un todo, ms que de
manera particular con el grupo de trabajo o experiencia profesional donde las
unidades organizativas son animadas a funcionar de forma coordinada.

183

1.13.2 Funciones
La cultura organizacional se relaciona con el comportamiento empresarial. Se
concibe como la configuracin de la conducta aprendida y los resultados de
dicha conducta, cuyos elementos se transmiten a los miembros de una
colectividad.
La cultura cumple varias funciones en el mbito de una organizacin, las cuales
se mencionan a continuacin:

Define los lmites, es decir, el comportamiento que diferencia unos de otros.

Transmite sentido de identidad a los miembros.

Facilita la creacin de un compromiso personal.

Vincula y ayuda a mantener unida la organizacin al proporcionar normas


adecuadas sobre lo que se debe hacer y decir a los empleados.

1.13.3 Importancia
La cultura organizacional es el eje de una empresa y se encuentra presente en
todas las acciones que realizan los miembros, en consecuencia, la cultura es
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede modificarse a travs del
proceso de aprendizaje.
Existen prcticas dentro de las organizaciones que reflejan que la cultura es
aprendida. Por tanto, el aprendizaje y la capacitacin continua deben orientarse
a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal a cambiar actividades
y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e
integracin, es decir, a la construccin de la cultura organizacional propia.
Para lograr una efectiva cultura organizacional los administradores debe
enfocarse en los siguientes aspectos:

184

Detectar problemas dentro de la organizacin para luego poder ofrecer


solucin a los mismos.

Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin.

Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan


interrelacionarse y hacer ms fcil el trabajo.

1.13.4 Medicin de la cultura organizacional


Es difcil medir y evaluar la cultura de una organizacin en un tiempo
establecido, ya que cualquier intento de hacerlo conducir a una evaluacin
limitada, debido a ello los diagnsticos y medicin de la cultura organizacional
han sido escasas y hacen nfasis en la cultura de calidad donde los
administradores se despreocupan por el tipo de cultura que tienen, y se enfocan
al tipo de cultura que pretenden tener.
Las tcnicas que se empleen para realizar una medicin de la cultura
organizacional deben dirigirse a la facilitacin del diagnstico, es decir que a
travs de ellas es necesario conseguir la participacin activa de los miembros de
la organizacin abarcar ms all de la entrega de informacin relevante, es decir
en la interpretacin de la informacin obtenida. Algunas de las tcnicas que
pueden usarse para la medicin son los siguientes:

Observacin

Examen de valores, creencias, smbolos e historias.

Cuestionarios, encuestas y entrevistas personales.

Examen de la misin y filosofa de la organizacin.

Con el uso de los anteriores instrumentos se efecta un diagnstico de la cultura


organizacional que determina cual es la cultura que prevalece en la
organizacin.

185

1.13.5 Tipos de cultura


Existen variedad de culturas organizacionales, las ms importantes son:
1.13.5.1 Cultura rutinaria
Este tipo de cultura es generada por el crecimiento de organizaciones pequeas,
las

cuales

han

cambiado

sin

modificar

sustancialmente

la

estructura

especialmente departamentalizacin, delegacin y descentralizacin.


La cultura rutinaria se caracteriza porque las empresas presentan lo siguiente:

Las decisiones se toman en el nivel directivo, se trabaja, con operaciones del


da, olvidndose del contexto de cultura organizacional.

Adems, existe

mayor centralizacin y control directo.

La direccin de la empresa se dedica la mayor parte del tiempo a tareas de


rutina, decisiones operativas y algunas veces tcticas, pero casi nunca a
planear y a tomar decisiones estratgicas.

Los gerentes trabajan bajo presin, siempre estn apurados, ocupados y


sobrecargados.

Resuelven primero los asuntos y problemas sencillos,

posponen los ms importantes y difciles.


1.13.5.2 Cultura burocrtica
Se genera por el crecimiento desmedido de la empresa, por lo que hace falta
incrementar el grado de control mediante la estipulacin de normas,
procedimientos o rutinas, es decir se crea dificultad para la creatividad individual
y se llega a una parlisis estratgica.
1.13.5.3 Cultura soadora
En este tipo de cultura se tiene alto grado de visin, imaginacin y creatividad,
pero con un grado bajo de accin. Se percibe oportunidades que son incapaces

186

de ser aprovechadas constantemente en forma prctica, ya sea por falta de


adecuacin a las posibilidades reales de ejecucin y accin.
Las empresas en donde predomina este tipo de cultura tienen ciertas
caractersticas, las cuales son las siguientes:
2 Consideran que para cualquier cambio se necesita modificar la voluntad y la
disponibilidad de los individuos para tomar las oportunidades del argumento.
3 Tratan de romper con lo rutinario o burocrtico a travs de la voluntad o
deseo de mejorar, sin necesidad de modificar las estructuras internas.
4 Confunden la creatividad con una ilusin de cambiar, sin adoptar medidas
organizacionales que posibiliten el acceso a nuevas tecnologas.

1.13.5.4 Cultura flexible e innovadora


Aqu existe la actitud y la conciencia de pertenecer a un equipo, todos conciben
que pueden participar, opinar y generar ideas. Adems, carece de autoridad
centralizada, tienen autonoma los miembros de la organizacin y buscan
oportunidades constantemente. Se hace nfasis en la responsabilidad y existe
un pensamiento positivo incorporado en los miembros de poder.
Es importante considerar lo siguiente:

Todos los integrantes de la empresa se sienten parte integrante del equipo de


trabajo, participan, asumen riesgos y est dispuesto a poner las mejores
capacidades para sacar adelante la visin y compromisos de la institucin.

Los directivos buscan crear un clima de confianza, de tolerancia a error, pues


lo entienden como una fuente de conocimiento, mejora y xito.

187

Cuanto ms fuerte sea la cultura organizacional, menos deber preocuparse la


gerencia por el establecimiento de normas y reglar formales para dirigir el
comportamiento del personal.
1.13.6 Formacin de la cultura organizacional
De forma inicial, se debe analizar que la cultura organizacional inicia por
principios que se constituyen cuando los integrantes de una organizacin
enfrentan situaciones problemticas y buscan soluciones en conjunto. Adems,
el liderazgo, induccin o reforzamiento de conductas o comportamientos,
generan y moldean la cultura organizacional.
Por lo cual, la cultura organizacional es dinmica, cambia de manera constante
segn los cambios en las organizaciones, lo que hace necesario el anlisis de
las etapas de la formacin.

1.13.6.1 Etapas de la formacin de la cultura segun Schein


Segn Schein las etapas en la formacin de la cultura, son las siguientes:

Configuracin por parte de los fundadores:

los fundadores de cualquier

organizacin buscan impregnar caractersticas a la misma por medio del


establecimiento de la visin y misin, forma de organizacin, valores y
juicios; por lo general el fundador basa la cultura organizacional segn la
experiencia y aprendizaje que posea.

La cultura procedente de los pequeos grupos: dentro de una organizacin,


los individuos buscan formar grupos para la satisfaccin de necesidades,
aportacin de ideas, metas y valores, entre otros objetivos para alcanzar lo
que se desea. Estos grupos se desarrollan en las siguientes etapas:

188

o Primera etapa: el grupo busca alguien que los gue y se convierta en el lder
del grupo, este tipo de personas se seleccionan segn los valores y normas
del grupo.
o Segunda etapa:

en esta fase, inician las confrontaciones sobre

diferenciacin de errores y aciertos, se trata de aclarar el panorama de


autoridad y la pertenencia dentro del grupo.
o Tercera etapa: se debe enfrentar los problemas de creatividad y estabilidad;
en este punto la innovacin y creatividad entran en conjunto con las
necesidades de orden y estabilidad.

La cultura implantada y transmitida por los lderes:

en este enfoque, la

cultura es creada, conducida y en determinado punto destruida por parte de


los lderes;

entonces, la cultura y el liderazgo deben ser entendidas en

conjunto.
1.13.6.2 La formacin de la cultura segn Ch. Fombrun
Segn este enfoque, Fombrun indica que se debe analizar la cultura
organizacional para obtener guas de modificaciones, por lo cual se debe
comprender la interaccin entre el nivel social y sectorial de la cultura y las
caractersticas de la empresa.
Para comprender la interaccin se presentan los niveles a aplicar:

Nivel social: en este punto, la cultura puede estar influenciada por fuerzas
sociales como el sistema educativo, poltica, econmica y la propia estructura
de la sociedad; los cuales pueden influir en la misin, estrategias, objetivos,
normativa y prcticas de cualquier empresa, por lo que, si una empresa
desea mantenerse y ser aprobada, tanto las estrategias, productos y
publicidad debe estar alineados con la cultura de la sociedad.

Nivel sectorial:

la cultura de determinado sector productivo se puede

apreciar por medio de las similitudes y diferencias de los distintos sectores,

189

ya que los valores y creencias dominantes de una empresa son adoptados


por la mayor parte de las organizaciones integrantes de determinado sector.

Dependencia de la cultura nacional: ninguna cultura organizacional puede


ser independiente a la cultura nacional, ya que forma parte de la naturaleza
humana por medio de valores, normas, creencias y esquemas.

1.13.6.3 La formacin de la cultura segn S. Levy y S. Wilensky


En este enfoque, la cultura es el resultado de cuatro factores siguientes:

Los valores y creencias de la alta direccin, que provienen de la visin del o


los fundadores.

El historial de la empresa, por medio de las lecciones que genera la misma,


excepto los riesgos ante cambios tecnolgicos y mercados.

Los factores crticos de xito en el negocio.

La estructura de la organizacin, la cual influye por la distribucin del poder


en la asignacin de recursos.

1.13.6.4 La cultura como representacin, enfoque de J. Garfinkel


La cultura es la representacin de la realidad, de esta forma, la cultura es un
fenmeno activo y vivo por medio del cual cada persona crea y recrea el mundo
en el cual se desenvuelve. Por lo anterior, las organizaciones son estructuras de
realidades sociales incrustados en la mente de los miembros concretadas en
reglas y relaciones.
1.13.6.5 Fases evolutivas en la formacin de la cultura
La formacin de la cultura es una combinacin de condiciones internas y
externas de la organizacin, la dimensin interna hace referencia a las
condiciones internas de la organizacin y la dimensin externa est conformada
por condiciones fuera de la organizacin, precepcin y respuesta de los
miembros de la empresa a las mismas.

190

Entre estas fases estn las siguientes:

Fase estable, en la que desatiende los cambios:

posiblemente hay

inexistencia de necesidad de cambios o estmulos para la implementacin.

Fase reactiva: se divide en dos formas, las cuales son:

o Aceptacin de un cambio mnimo: se realizan pequeos ajustes para evitar


la modificacin de la cultura y orden organizacional existente, de esta forma
se mantiene una cultura conservadora.
o Implantacin despus de los hechos: tanto los cambios y los ajustes para
adaptar a la organizacin al medio, se realizan cuando las situaciones son
irreversibles y afectan de manera grave a la misma. Con esto, se puede
identificar una cultura seguidista e imitadora.

Fase anticipadora: la organizacin se anticipa a los hechos para aprovechar


oportunidades, enfrentar desafos o posibles amenazas, busca valores y
prcticas, a la vez, la organizacin es proactiva y estratgica, de esta forma
se genera una cultura creativa.

Fase de mantenimiento creativo: es aquella cultura donde el aprendizaje, la


innovacin y el cambio continuo se consideran potenciales.

1.13.7 Estudio de la cultura organizacional


Dentro de una organizacin, los integrantes vern la cultura organizacional como
adecuada para las necesidades organizacionales, por lo cual se hace necesario
que un experto externo analice la cultura y determine las cualidades, defectos y
correcciones pertinentes.
La actividad se puede llevar a cabo por medio de una metodologa, cuyas etapas
se describen a continuacin:

191

Contacto inicial: en esta parte, el consultor que llevar a cabo el estudio,


debe indicar a quien contrata los servicios, la naturaleza del anlisis, utilidad
y caracterstica. Adems se debe solicitar toda la informacin existente de la
entidad para analizar la cultura organizacional.

Examen de artefactos culturales: en esta fase, se estudia los escritos como


organigramas, propaganda, eslganes, lineamientos para otorgar premios,
entre otros; esto con el entendido que los artefactos son productos culturales
y en ellos se encuentra impresa de manera oficial la cultura organizacional.
En este punto se debe analizar los supuestos de confeccin de instrumentos,
intenciones de los autores, razones de creacin de los mismos, entre otros
factores relevantes.

Entrevista a informantes calificados: se debe realizar entrevistas a quienes


se consideran importantes debido a la ubicacin en la organizacin o por el
aporte a la cultura organizacional.

Este tipo de entrevista debe ser

semiestructurada y dirigirse a reconstruir la historia de la organizacin,


importancia, personas notables, hechos sobresalientes y caractersticas
centrales.

Lo anterior se lleva a cabo para detectar diferencias entre la

historia oficial, la vivida y la interpretacin por parte de los trabajadores;


adems, se realiza para conocer los valores, creencias, normas y otras
premisas que pueden ser determinantes para la imagen de la empresa.

Entrevistas grupales: se llevan a cabo para obtener informacin adicional y


complementaria para superar las desviaciones particulares.

Reuniones del equipo consultor, con participacin de informantes internos: la


informacin obtenida debe ser discutida con la finalidad de obtener
interpretaciones y sugerencias.

Determinacin de hiptesis y principales tems culturales: con la informacin


obtenida, interpretaciones y sugerencias, se puede elaborar hiptesis de
fenmenos culturales de la entidad, principales aspectos y formas de operar,
los cuales deben ser puestos a prueba durante el trabajo de diagnstico.

192

Anlisis grupal de textos: se toman textos de historias laborales donde se


pueda apreciar ciertos rasgos culturales, que permitan comprobar las
hiptesis planteadas.

Presentacin de resultados preliminares: despus del anlisis respectivo, se


puede presentar resultados preliminares a las altas autoridades, jefes y
asesores, de esto surgirn preguntas las cuales deben ser explicadas con
argumentos vlidos para solucionar dudas; de esta forma se logra integrar a
los directivos en el estudio realizado.

Elaboracin de cuestionarios:

a pesar que se ha evaluado la cultura

organizacional, es necesario realizar cuestionarios con preguntas cerradas


para todo el personal o una muestra significativa, con el fin de comprender
elementos culturales ocultos o desconocidos, a la vez, permitir conocer la
difusin de los elementos culturales en el personal de la entidad.

Recopilacin de antecedentes: es la recoleccin de los cuestionarios girados


a los empleados y la solucin de dudas o consultas que surjan de los
mismos.

Seminarios de diagnstico: despus de obtener la totalidad de informacin,


es necesario realizar seminarios para los miembros de la empresa, de esta
forma se comparte los resultados parciales sobre la cultura organizacional.
Estos

seminarios

permitirn

un

autodiagnstico,

interpretaciones

alternativas a los hechos localizados.

Elaboracin y presentacin del informe final:

en este punto, se deben

presentar de manera sistemtica los componentes integrantes de la cultura


organizacional y la importancia como gua en el decidir organizacional.

193

1.13.8 Transmisin de la cultura organizacional


De nada sirve implementar una cultura organizacional, si es incomunicada a los
integrantes de la entidad, tanto de nuevo ingreso, como el reforzamiento a
colaboradores antiguos.
Para la socializacin de la cultura organizacional, existen estrategias, algunas de
ellas se mencionan a continuacin:

Formales o informales: en la socializacin formal, la persona debe aprender


los atributos propios de manera anticipada. En el proceso informal el nuevo
trabajador debe buscar el propio aprendizaje dentro del ambiente laboral.

Individuales o colectivas:

la socializacin colectiva es adoptada por

empresas con actividades voluminosas, ya que la socializacin individual


posee costos elevados. A la vez, en la socializacin individual, el repaso de
los valores es ms efectivo y depende de la relacin entre socializador y
socializado.

Secuenciales o discontinuados:

la socializacin secuencial posee varias

etapas crecientes directas con grado de complejidad; por lo cual la persona


debe pasar por cada etapa para ocupar determinado puesto.

La

socializacin discontinuada existe cuando las etapas son aleatorias y


variables.

Fijas o variables:

la socializacin fija poseen un tiempo estipulado de

duracin; mientras las variables, el tiempo de duracin es desconocida.

En serie o aisladas:

la socializacin en serie garantiza estabilidad a la

organizacin y la aislada permite la innovacin y creatividad debido a la


libertad que se puede disfrutar por parte de los trabajadores.

Por despojo o investidura: en la socializacin por despojo existe un periodo


de prueba en trabajos mnimos para lograr la aceptacin al grupo. Mientras

194

que la investidura, la persona es recibida de manera total y los dems


integrantes deben de facilitar al mximo el aprendizaje.
1.13.9 Aprendizaje de la cultura organizacional
Entre los mecanismos utilizados para la transmisin de la cultura organizacional,
se encuentran los siguientes:

Las historias: se utiliza para crear sentido a la actividad que se realiza dentro
de la organizacin, la motivacin y gua ante la adversidad e incertidumbre.

Los ritos: son aquellas acciones repetitivas que expresan y refuerzan los
valores organizativos, transiciones, renovaciones y la importancia de la labor
dentro de la entidad;

entre los ritos utilizados estn las cenas para

celebracin de resultados, viajes, comits, entre otros.

Los smbolos: estn asociados a estatus y reconocimientos dentro de la


organizacin, que los empleados busquen y se identifiquen con esos, a la
vez, comunican la importancia de determinados puestos.

El lenguaje: al aprender el lenguaje organizativo, las personas muestran la


aceptacin de la cultura de la organizacin.

8LIDERAZGO Y MOTIVACIN
El liderazgo es un elemento esencial dentro de la organizacin ya que mediante
su aplicacin eficiente se busca la consecucin de objetivos. As mismo para
que una empresa opere de manera adecuada es necesaria una adecuada
motivacin, ya que con estos elementos el nivel de eficiencia de la compaa
tiende a crecen en todas las reas en que se desenvuelve.

195

1.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO


El liderazgo es un elemento puramente humano que impulsa a toda
organizacin, le provee de identidad, viabiliza la consecucin de sus resultados
mediante la ejecucin efectiva de actividades y operaciones, as como del
aprovechamiento mximo de los recursos disponibles 34
1.1.1 Naturaleza del liderazgo

El liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda


que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la
consecucin de un objetivo comn. Los principales aspectos de la naturaleza
del liderazgo son los siguientes:

Slo hay lder si hay seguidores.

El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intencin del lder de


influir sobre ellos.

Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder.

El lder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a


cumplir sus metas.

Un buen ejemplo de lder es el director de una orquesta, cuya funcin


consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto, con esto
integra el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder conforme a la
calidad de liderazgo del director.

34 Ajcabn Prez, R. 2008. El Liderazgo de Nivel Gerencial. Tesis Lic. CPA.


Guatemala, USAC, Fac. de Ciencias Econmicas. p 3.

196

En el liderazgo se persigue un sentido de misin, motivador, aprendizaje e


inspirador de nuevas formas de pensar. Esto es conocido como un liderazgo
transformacional. Emerge como la tcnica ms actualizada y ms diversificada
en el campo del liderazgo a nivel terico y prctico para impulsar la competencia
laboral y el rendimiento. Este conjunto de circunstancias es menos probable y
por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de
liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente esta habilidad puede
adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder, que son las
siguientes:

Poder para recompensar

Poder coercitivo

Poder legtimo

Poder de referencia

Poder del experimento

1.1.2 Rasgos de los lideres efectivos

Desde un inicio, los humanos han mostrado inters por conocer la naturaleza
del liderazgo y las habilidades de estas personas especiales.

Actualmente

persiste el inters acerca de las caractersticas que conforman a un buen lder,


esto lleva a pensar que ciertos factores ayudan a diferenciar entre lderes y

197

quienes no lo son, estos rasgos de liderazgo no garantizan necesariamente el


xito como lder.

Lo mejor

es considerarlas como

competencias o

recursos personales

(talentos)
que se pueden desarrollar y usar, o tal vez no. Tener en cuenta esto, algunas
cualidades, ms importantes de un lder son:

Motivacin personal

Deseo de ser lder

Sinceridad e integridad

Confianza en s mismo

Capacidad cognitiva

Conocimiento del negocio

Carisma

Creatividad y originalidad

Flexibilidad y capacidad de adaptacin

Actitud positiva

198

Desde otra perspectiva se dice que el liderazgo exitoso, depende ms del


comportamiento, las habilidades,

las acciones apropiadas y menos de los

rasgos personales. Las habilidades que se deben considerar en un lder son de


orden tcnico, humano y conceptual.

Habilidad tcnica:

se refiere a los conocimientos de la persona y su

capacidad en cualquier tipo de procesos tcnicos.

Habilidad humana: esta permite lograr una relacin efectiva con otros seres
humanos, para garantizar el xito del trabajo en equipo.

Habilidad conceptual: esta capacidad sirve para pensar en trminos de


modelos, marcos de presencia y relaciones amplias, como en planes de largo
plazo. Se vuelve ms importante conforme se asciende a los puestos altos.

Sin embargo, se debe recordar que es inexistente una lista de rasgos aceptada
por todos los estudiosos del liderazgo y que no todos los lderes eficaces poseen
todos estos atributos que se detallan a continuacin:

Dominio: tambin denominado liderazgo, es uno de los principales rasgos de


la dimensin emocional del modelo.
directivos

Los buenos lderes desean ser

y asumir responsabilidades, aunque no

son

demasiados

autoritarios ni usan el estilo intimidatorio. Por tanto, el rasgo de dominio


influye en todos los dems atributos relacionados con los buenos lderes. Por
ejemplo, si usted presiona a alguien para que asuma una posicin directiva,
hay grandes posibilidades de que el individuo pierda la confianza en el
mismo y no tenga la energa suficiente para cumplir la labor.

199

Gran energa: el rasgo de gran energa est dentro de la escrupulosidad de


las cinco grandes dimensiones.

Los lderes tienen empuje y trabajan

arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran la tensin; son


entusiastas y no renuncian; enfrentan, pero no se derrotan ante la
adversidad. Adems, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos; tienen
una gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los
obstculos en entrega de su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras
sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer.

Confianza en s mismo: la confianza en s mismo, en un continuo que va de


acentuado a dbil, indica si usted confa en sus propios juicios, si est seguro
de sus decisiones, ideas y capacidades. Los lderes manifiestan seguridad
en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores y a medida
que se ganan su respeto, tambin influye en ellos. Sin ella, hay menos
probabilidades de que los lderes traten de influir en sus seguidores, asuman
tareas difciles y se marquen objetivos que representen un reto para ellos y
sus seguidores. La confianza en s mismo se relaciona de manera positiva
con la eficacia y es un indicador de que se puede progresar a niveles
administrativos ms elevados.

Locus de control: est en un continuo entre atribuir el control del propio


destino a razones externas o razones internas. Quienes creen que las
situaciones se originan por causas ajenas a su persona consideran que no
tienen el control de su suerte, que su comportamiento guarda poca relacin
con

su

desempeo y por lo general,

tienen bajos niveles de

aprovechamiento o de productividad.
Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y
opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo.

200

Los lderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y


productividad y de su desempeo en la unidad como organizacin.

Estabilidad: la estabilidad, que forma parte de la dimensin de ajuste del


modelo de las cinco grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el
avance administrativo. Los lderes estables controlan sus emociones, son
seguros y positivos. Tambin se ha comprobado que los lderes efectivos
entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles,

se orientan hacia el

mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia


con los buenos lderes que saben cundo dirigir y cundo seguir; compensan
sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que
ellos no son tan competentes. Si usted es de los que creen que las cosas
dependen de uno, estarn de acuerdo con lo anterior; y si es escrupuloso,
trabajar para mejorar y progresar.

Integridad: cuando se habla de integridad se alude a un comportamiento


regido por la honestidad y la tica, lo que hace a una persona digna de
confianza. La honestidad, se refiere a la sinceridad en comparacin con el
engao, casi siempre es la mejor norma. Muchos consideran que la
integridad es el activo ms importante que puede poseer una persona. La
honradez es un elemento importante del xito en los negocios; las relaciones
fundadas en la confianza son la parte medular de la rentabilidad y
sustentabilidad en una economa mundial basada en los conocimientos.

Inteligencia: por lo general los lderes cuentan con una inteligencia superior
al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva
de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. Las
empresas invierten mucho en cultivar su capital intelectual y para tal efecto,
capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma crtica y creativa.

201

Sin embargo, la intuicin, llamada tambin inteligencia encubierta, es


importante para la buena marcha del liderazgo.

Flexibilidad:

es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones.

Recuerde que la influencia y el establecimiento de objetivos en el liderazgo


tiene que ver con el cambio. Los lderes necesitan mantenerse a la
vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, pues el ritmo
del cambio seguir acelerndose. Sin flexibilidad, los lderes seran
afortunados solo en las situaciones favorables a su estilo de liderazgo. Por
tanto, los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias.

Sensibilidad hacia los dems: la sensibilidad hacia los dems consiste en


considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su
posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en
ellos. Para esto se requiere empata, es decir capacidad para ponerse en el
lugar del otro, ver las cosas desde la ptica ajena. En la actual economa
mundial, las empresas requieren de lderes concentrados en la gente, pues el
xito financiero se basa cada vez ms en prcticas administrativas en la que
se trata a los individuos como activos valiosos.

1.1.3 Fuentes de poder

En general, solo hay dos categoras de mecanismos por medio de los cuales el
lder obtiene y ejerce el poder, estos son: el poder por posicin y el poder
personal.

El poder por posicin proviene de la administracin superior de la organizacin


y se delega en forma descendente en la cadena de mando. Cuanto mayor es el

202

nivel administrativo, mayor es el poder, o de otra forma, el potencial de influir en


las personas.

Muchos han sido los autores y pensadores que asocian el poder con un
comportamiento y connotacin negativa, puesto que puede ser usado para
manipular y obtener ventajas personales o de grupo cuando dicho poder no se
socializa, sin embargo, en una organizacin no se debe calificar el poder como
negativo, puesto que es la forma de facilitar el logro de objetivos.

El poder personal en cambio, inicia desde los seguidores que se comprometen


con el lder gracias a su carisma, comportamiento y relacin personal. El flujo de
poder sucede tanto en el sentido del lder a sus seguidores como de los
seguidores al lder.

En general la mejor combinacin sucede cuando el administrador tiene poder


por posicin y adems es un lder que cuenta con seguidores comprometidos.

A finales de la dcada de los cincuenta, los autores French y Raven,


distinguieron cinco tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legtimo, experto
y de referencia, definiciones que todava se usan en la actualidad. ltimamente
se le han adicionado dos tipos de poder, que son el poder por contactos y el
poder por informacin.

203

La regla de oro del poder es que ste se concede a quienes producen resultados
y al mismo tiempo poseen habilidades para las relaciones humanas.

Para

algunos autores los conceptos de liderazgo y poder estn estrechamente unidos.


Los lderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un
medio para alcanzarlas.

1.1.3.1 Tipos y fuentes de poder en las organizaciones

Los autores coinciden en que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus
bases o fuentes:

coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto y de

referencia. Sus caractersticas principales se resumen a continuacin:

Poder coercitivo: se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por


temor a los resultados negativos que podran ocurrir si incumplieran.
Descansa en la aplicacin, la amenaza de aplicacin, de sanciones,
imposicin de castigos, la generacin de frustracin, mediante la restriccin
de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas
psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo
sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, se asume que B
valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le
resulten desagradables.

Poder de recompensa:

lo opuesto al anterior. La gente cumple con los

deseos o decisiones de otros, porque esto puede producirle beneficios. Por


tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas,
tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero,
evaluaciones

positivas,

ascensos,

asignacin

de

tareas

agradables,

informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

204

Como ocurre con el poder coercitivo, es innecesario ser gerente para ser
capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas
como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en
la organizacin, el grado en que un individuo busque tales recompensas y la
capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la
otra persona.

Poder legtimo: el que una persona recibe como resultado de su puesto en la


jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los
poderes coercitivos y de recompensa.

Pero, es ms amplio que estos,

incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin.


Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y generalmente cumplen.

Poder de expertos: influencia que se tiene como resultado de la experiencia,


habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen
ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las
metas.

Poder de referencia:

se basa en los comportamientos o caractersticas

personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a


alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se
acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre
usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de
figuras de artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias.

Poder del puesto: es lo que llaman poder legtimo. Concede autoridad para
decidir y controlar el trabajo de los dems, incluye sanciones y recompensas.
Adems, la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el puesto est en

205

un nivel cntrico del flujo de informaciones o decisiones o maneja un recurso


del que dependen otros grupos.

Poder personal: se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad


que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras. Incluye
el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para usar
esta habilidad como fuente de influencia y como va para constituir su poder
personal. Tambin el llamado carisma.

Poder basado en informacin y recursos: las personas que formulan las


reglas que rigen el control de los recursos, as como las que de hecho
poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder.

El que controla el

presupuesto o administra; el que controla la programacin de maquinaria


costosa, la asignacin, uso de equipos de cmputo, pueden adquirir este
tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen
poder basado en la informacin.

Este poder es diferente del poder del

experto porque es ms transitorio, el poder de la experiencia es ms


permanente que el basado en la informacin.

Redes informales, alianzas y relaciones comerciales:

las personas y los

grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con


otros, porque comparten informacin y les brindan apoyo. Pueden constituir
redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales.
1.1.4 Lideres autocrticos, consultivos y participativos

La forma en que un lder aplica el poder establece el estilo de


liderazgo,

206

regularmente una persona mezcla varios estilos de liderazgo, de acuerdo a la


situacin, sin embargo predomina un estilo particular.

En el estilo de liderazgo autocrtico se centraliza el poder y la toma de


decisiones en el lder, generalmente es un liderazgo negativo, se estructura la
situacin, se brindan las indicaciones a seguir y se espera que se cumplan sin
dar lugar a cuestionamientos de los colaboradores, el lder asume la autoridad y
la responsabilidad.

Caractersticas que muestra el estilo de liderazgo autocrtico

o El lder es quien maneja la informacin.


o No se delegan responsabilidades.
o Se fijan los objetivos a seguir.
o Administra premios y castigas.

Ventajas del estilo autocrtico

o Es eficiente.
o Se obtienen resultados a corto plazo.
o Es efectivo en situaciones donde hay que tomar decisiones inmediatas.
o Existe supervisin directa, lo que permite que el colaborador este activo en
todo momento.
o Permite el control total de todo el proceso.
o El proceso de trabajo es simplificado.

Desventajas del estilo autocrtico

o Resulta ser frustrante y estresante para los colaboradores.


o El lder tiene comunicacin nicamente para dar instrucciones y sealar
errores.

207

o Inexistencia de participacin de los colaboradores.


o Se fomenta el miedo, lo que provoca un alto grado de ausentismo y rotacin
de personal, esto dificulta los procesos.
En el estilo de liderazgo consultivo, se solicitan los puntos de vista de los
colaboradores antes de tomar una decisin, sin embargo el lder puede o no
tomar en cuenta la informacin recopilada, lo que produce efectos positivos si el
colaborador percibe que se toma en cuenta su opinin, de la misma forma
resulta desmotivante si el colaborador considera que los aportes realizados son
rechazados constantemente.
Por otra parte en el liderazgo participativo, el lder tiene gran confianza en su
equipo brindndole una fuerte participacin, los miembros actan como una
unidad social en la cual todos influyen al momento de tomar decisiones, esto
permite el desarrollo del personal que fortalece el criterio objetivo.
Cuando se habla de participacin es imperativo mencionar el empowerment, que
significa la delegacin de poder del lder hacia los colaboradores. Se delega
autoridad, responsabilidad a los miembros, de forma que stos se sientan
autnomos y responsables de su trabajo. Esto propicia que las personas tengan
una mayor satisfaccin y motivacin por el trabajo, a la vez aumenta su
compromiso con la organizacin, mejora su creatividad, comunicacin y
capacidad de adaptacin al cambio, por ltimo incrementa tambin su
entusiasmo y actitud positiva al momento de desarrollar sus funciones.
El empowerment permite crear un ambiente en el cual los colaboradores de
distintos niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia de la organizacin.

A su vez impulsa el

208

involucramiento de cada persona para alcanzar metas de la organizacin con un


sentido de compromiso.
Empowerment es una herramienta estratgica de la calidad total que fortalece el
liderazgo, da sentido al trabajo en equipo y que propicia una filosofa
motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.

Ventajas inmediatas del empowerment

o Fortalece a los colaboradores, a travs de mejorar sus competencias.


o Se logra una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolucin de
problemas y en la ejecucin de tareas.
o Se toman decisiones inmediatas.
o Los trabajadores se siente reconocidos, considerados y tiles;

brinda

seguridad de s mismo, fortalece el compromiso a travs de brindar mayor


poder, autoridad, autonoma y responsabilidad.
o Se incrementa la productividad, se produce una mejora en la calidad total,
mayor satisfaccin del cliente, mayor competitividad y mayor rentabilidad.
1.1.5 La rejilla gerencial de Blake y Mouton

Los doctores Robert R. Blake y Jane S. Mouton desarrollaron la herramienta


rejilla gerencial, la cual permite identificar el estilo de liderazgo que manejan los
administradores, esta se basa en dos dimensiones, la primera el inters por las
personas y la segunda muestra el inters por la produccin. La rejilla gerencial
permite ver la relacin que existe entre ambas dimensiones.
A continuacin se muestra la rejilla gerencial y que identifica el liderazgo en la
administracin.

209

Tabla 1
Rejilla Gerencial
1.9 Completa

9.9 Los objetivos

atencin a las

organizacionales se

personas, en un

logran en comn

ambiente de

acuerdo con el

cordialidad y amistad,

personal, existe

sin enfocar esfuerzos

confianza y respeto.

Inters por las personas

a la productividad.
5.5 Se trata de lograr
los objetivos de la
organizacin, existe
equilibrio entre
trabajo y un ambiente
agradable.
1.1 Esfuerzo casi nulo

9.1 Se busca un alto

en los objetivos

grado de eficiencia

organizacionales y de

en produccin, y

igual forma poco

poca atencin a los

inters a los

problemas del

problemas

personal.

personales.
Inters por la produccin

210

Fuente: elaboracin propia, sub grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.

El estilo 1.1 es un liderazgo indiferente, en el que hay inexistencia de un jefe, sin


preocupacin por el alcance de los objetivos organizacionales y tampoco hay
inters por los problemas o expectativas del personal; el estilo 1.9 el lder centra
su atencin en satisfacer las necesidades que presentan los miembros del
equipo, se permite decidir a los colaboradores la forma de realizar las tareas, el
lder considera importante crear un buen ambiente laboral y espera que esto
conlleve a un mayor rendimiento en el personal.
La posibilidad 9.1 es un estilo dictatorial, el principal objetivo es conseguir que
las tareas se realicen de forma eficiente y eficaz, las personas son consideradas
herramientas, el lder planea, coordina y controla la ejecucin del trabajo de los
subordinados.
El cuadrante 5.5 es un enfoque conocido como punto medio y el punto
intermedio en todos los aspectos, el lder espera alcanzar los objetivos
planteados esto crea un ambiente agradable en el trabajo, presiona levemente
para conseguir los resultados y se intenta cumplir con algunas expectativas
laborales de los colaboradores; y la alternativa 9.9 que es la ideal, se identifica
un lder que fomenta el trabajo en equipo, se intenta crear un ambiente
interdependiente entre las expectativas del personal y la expectativas
organizacionales, se mantiene un equilibrio con un nivel de implicacin elevado,
induce el involucramiento de los colaboradores que crea un sentimiento de
pertenencia y compromiso con la organizacin.
1.1.6 Liderazgo en equipo

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para especificar,
autoritariamente, requiere la participacin de diferentes personas; que implica

211

una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe


existir una relacin de confianza que permita delegar en el compaero, parte del
trabajo propio, con la seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido.

El liderazgo del equipo se orienta a la satisfaccin del equipo, con el objetivo


final de fomentar su eficacia.

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin


moderna, pero no se debe olvidar que se tiene que haber un lder dentro del
equipo de trabajo.

Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con
el resultado de las metas y objetivos propuestos, por

que esto implica

abandonar el hbito individualista de creer slo en el resultado del esfuerzo


propio y requiere confianza en la capacidad de los compaeros de equipo, con el
fin de creer de igual a igual, ya que todos los integrantes del equipo estn
comprometidos con los objetivos de la organizacin y trabajan eficazmente por
alcanzarlos.

En un equipo de trabajo, la comunicacin debe ser fluida, espontnea y natural,


por lo que el lder del equipo tiene que crear los mecanismos necesarios para
expresarse con respeto y prestigio de cada integrante, por que las diferencias
de estilo, la forma de comunicar y los enfoques personales, deben evitar

212

constituir una interferencia y crear una oportunidad para enriquecer la unidad del
equipo.

A continuacin se describen caractersticas del liderazgo de quipo:

Esfuerzo,

conductas

flexibles

adaptables:

es

necesario

que

los

componentes se esfuercen y tengan conductas, conocimientos, actitudes


flexibles y adaptables, con una predisposicin positiva a la crtica
constructiva.

Comunicacin clara, concisa y en doble sentido: debe existir una


comunicacin en doble sentido entre los componentes y entre estos y los
directivos. Esta comunicacin ascendente y descendente debe ser clara y
concisa para que sea til, comprensible y no sature el tiempo del que
disponen los componentes.

Competencias

complementarias:

los

miembros

del

equipo

deben

complementarse ente s, no solamente en trminos de sus capacidades


profesionales, sino tambin de su estilo de trabajo.

1.1.7 Liderazgo organizacional

El concepto claro de liderazgo organizacional hace referencia a la habilidad o


capacidad interpersonal del lder o el proceso a travs del cual ste influye,
induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con
entusiasmo y por propia voluntad.

213

El liderazgo organizacional es un tema importante para los gerentes, porque


son los principales dirigentes en representacin de la eficacia de grupo y la
organizacin, cabe mencionar que los lderes son responsables del xito o el
fracaso de la organizacin, por que liderar no es una tarea sencilla, al contrario.
El liderazgo requiere paciencia, disciplina, humildad, respeto y compromiso,
porque la organizacin es un ser vivo, dotado de los empleados de muchos
tipos diferentes.
El liderazgo organizacional se puede definir como el proceso de dirigir e influir
en las actividades relacionadas con las funciones de los miembros de un grupo
de personas que tiene a su cargo, ms grupos de trabajo, sin embargo, hay
tres consecuencias importantes que son:

El liderazgo involucra a otras personas, que ayudar a definir la situacin


del lder.

El liderazgo engloba una distribucin desigual del poder entre los lderes y
otros miembros del grupo.

El liderazgo es la habilidad de usar diferentes formas de poder para influir de


diversas maneras a los seguidores.

Un buen lder organizacional puede ser un administrador eficaz, un buen


planificador, administrador y organizado,

tiene la capacidad de motivacin de

un lder, o todo lo contrario puede ocurrir en un lder organizacional que puede


ser un administrador eficaz, pero carece de habilidades necesarias para un
buen lder.
Entre los desafos planteados por el entorno cambiante, las organizaciones
cada vez valoran ms a los administradores que tienen habilidades de
liderazgo, por que cualquier persona que aspira a ser un administrador eficaz

214

tambin debe ser consciente de la prctica y desarrollar sus habilidades de


liderazgo.
A continuacin se describen algunas caractersticas del liderazgo organizacional:

La existencia de planes

Un procedimiento estandarizado

Formalizacin

Firmeza organizacional

1.2 DEFINICIN DE MOTIVACIN


La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, eso
crea o aumenta el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
accin, o bien para que deje de hacerlo.
1.2.1 Impulsos motivadores

Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio


cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus
trabajos y manejan sus vidas.
David C. McClelland, desarroll un esquema de clasificacin que subraya tres de
los ms dominantes impulsos, donde seal el significado de la motivacin. Los
estudios revelaron que los impulsos motivadores de las personas reflejaban los
elementos de la cultura donde haba crecido por ejemplo su familia, escuela e
iglesia.
Los tres impulsos ms dominantes segn McClelland se clasifican de la
siguiente manera:

215

1.2.1.1 La motivacin del logro

Es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen


sus metas. Un individuo con este impulso desea alcanzar objetivos y ascender
por la escalera del xito. Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar
metas. El logro es importante en s mismo y no por las recompensas que lo
acompaen.
Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan con ms entusiasmo cuando perciben que recibirn reconocimiento


por sus esfuerzos.

Se esfuerzan en su desempeo cuando solo hay un riesgo moderado de


fracasar.

Trabajan ms duro cuando reciben retroalimentacin especfica de su


desempeo.

Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir


ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin
estn orientados al logro.

1.2.1.2 Motivacin por afiliacin

Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con


los que se orientan hacia el logro es la motivacin por afiliacin y trabajan ms
duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms
que por una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger
a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades
tcnicas.

216

1.2.2.3 Motivacin por poder

Es el impulso por influir en las personas, asumir el control y cambiar situaciones.


Las personas motivadas por el poder desean causar un gran efecto en sus
organizaciones y estn dispuestas a asumir riegos con este propsito.
Las caractersticas principales de la motivacin por poder son las siguientes:

Se desean crear un impacto en las organizaciones.

Disposicin a correr riesgos para lograr los objetivos.

Pueden usar el poder en forma constructiva o destructiva.

Los motivados por el poder son excelentes, si los impulsos son hacia el
poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la
organizacin y no del poder personal. Sern lderes exitosos.

1.2.2 Necesidades humanas

El ser humano por naturaleza, muestra varias necesidades de tipo espiritual,


fsicas y morales; las cuales busca satisfacer con sus diferentes labores. Estas
necesidades humanas se pueden dividir de la siguiente forma:

Las que se derivan de la biologa, cuyo impulso est relacionado con la


sexualidad, la alimentacin, buscar abrigo, evitar el dolor, mantenerse en
movimiento o actividad, dormir, etc.

Las que se originan en la relacin social, tales como la necesidad de


aceptacin, de prestigio, de pertenecer, de aprobacin, de seguridad y de
status.

Si bien es cierto que las motivaciones biolgicas se encuentran presentes e


influyen en casi todo el comportamiento, rara vez son nicamente los impulsos
biolgicos los que determinan un acto; las motivaciones sociales, en cambio
aunque no estn al servicio de la supervivencia como las biolgicas, tienen con
mucha frecuencia, ms fuerza que las biolgicas. Por los tiempos actuales que

217

se vive, esta sociedad de constantes cambios origina el fenmeno de la


globalizacin y acelerados cambios tecnolgicos.
Por lo cual si se quiere motivar a las personas dentro de un ambiente laboral, se
debe buscar qu necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar el logro de
las que estn insatisfechas.
1.2.3 Jerarqua de necesidades de Maslow

Esta es una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin, la cual fue


propuesta por Abraham Maslow en 1943, quien indic que hay una jerarqua de
cinco necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealizacin. Una vez satisfecha una de estas necesidades, dejar de ser
un motivante para el individuo y la siguiente ser la dominante.
La Jerarqua de las necesidades ordena las necesidades desde los niveles ms
bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos. 35
Las cinco necesidades jerrquicas son:

Necesidades fisiolgicas:

dentro de estos estn los alimentos, lquidos,

refugio, satisfaccin sexual y otras exigencias corporales. Todas relativas a la


supervivencia.

Necesidades de seguridad: proteccin contra riesgos tanto fsicos como


emocionales. Se relaciona con la bsqueda de proteccin contra las
amenazas y / o privaciones, as como para huir del peligro.

Necesidades de asociacin o aceptacin: afecto, sensacin de pertenecer,


aceptacin y amistad.

35Documento PDF: Motivacin. (en lnea). Consultado el 3 de marzo 2016. Disponible


en: http://cursos.aiu.edu/psicologia%20organizacional/pdf/tema%202.pdf

218

Necesidades de estima: factores internos de autoestima como el respeto


propio, autonoma y logros.

Tambin dentro de stos se encuentra los

factores externos de estimacin, como estatus reconocimiento y atencin.


Son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a s mismo y se
evala.

Necesidades de autorrealizacin: se refiere al crecimiento, para alcanzar el


mximo potencial de cada individuo, la autosatisfaccin; son las necesidades
ms elevadas. Esto solo ocurrir una vez que las dems necesidades estn
relativamente satisfechas.

Para su mejor comprensin se presenta la siguiente imagen de las cinco


necesidades de la jerarqua.

Grfica 1
Jerarqua de las necesidades de Maslow

219

Necesidades de seguridad
Necesidades de
asociacin o aceptacin
Necesidades de estima
Necesidades de
autorrealizacin
Necesidades fisiolgicas

Fuente: elaboracin propia, sub grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.

1.2.4 Modelo bifactorial de Herzberg

Dentro de este modelo el autor afirma que la ausencia de ciertos factores del
puesto,

como es la seguridad del empleado y las condiciones de trabajo,

frustran la motivacin de los colaboradores. Por qu estos deben ser


considerados para un clima laboral excelente: estos factores el autor los
denomina como factores de higiene.
Otros factores que denomina el autor son los factores motivacionales, los cuales
son condiciones que se relacionan con el trabajo, la responsabilidad, el
desempeo,
organizacin.

el reconocimiento y el crecimiento del empleado dentro de la

220

En sntesis este modelo muestra que los empleados se muestran motivados


grandemente por las actividades que realizan por s mismos, toman en cuenta la
responsabilidad y cuando se les reconocen los logros obtenidos.
1.2.5 Teora de la equidad

Esta teora trata de explicar el efecto que tiene sobre la motivacin y la


comparacin que hacen los individuos entre su situacin (Aportes que hace /
Beneficios que recibe), con las de otras personas o grupos que se toman como
referencia.

Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con


un referente dentro de la misma organizacin o con otra persona de otra
organizacin, la experiencia en otros puestos de la misma organizacin con la
experiencia de la propia persona en otra organizacin.

Esta teora refleja la tendencia de los empleados en juzgar la equidad mediante


la comparacin de los resultados que reciben con los aportes que realizan. La
equidad falta cuando una persona percibe como desigual lo relacionado entre
la contribucin con los

resultados entre dos personas en las mismas

condiciones. Dentro de esta teora se efectan la comparacin de los aportes


con los resultados, estos factores claves para determinar la equidad, son:

Los aportes:

son todos los elementos

que

contribuyen para que los

empleados tengan un buen desempeo, tales como:


o Educacin
o Experiencia
o Lealtad

221

o Compromiso
o Creatividad

Los resultados: son las recompensas que suponen recibir por el esfuerzo de
su trabajo, tales como:

o Sueldos
o Bonos
o Prestaciones
o Seguridad del empleo
1.2.6 Compensacin
Es la forma de remunerar a los empleados que reciben a cambio de su labor,
que conforman todas las formas de pago o recompensas que se les entrega y
que contribuye a la satisfaccin de estos, esto ayuda a la empresa a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
La compensacin incluye

todo tipo de recompensas, tanto casuales como

personales, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios,


que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la empresa.
Las recompensas casuales se refieren al sueldo base o salario, incentivos o
bonos

y beneficios distribuidos directamente por la organizacin.

Las

recompensas personales se refieren a recompensas internas del individuo,


derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son:
satisfaccin laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y
aprendizaje.
1.2.6.1 Elementos de la compensacin
La compensacin se compone en tres elementos, que son:

222

La remuneracin base

Los incentivos

Los beneficios

La remuneracin base

Es la plataforma de la compensacin total y considera los aspectos legales del


mercado, se establece segn rangos de remuneracin por cargo, este se basa
en la importancia o valor relativo de estos en la empresa. Esto se determina
mediante dos procesos: la evaluacin y valorizacin de cargos.
o Evaluacin de cargos
Es donde se determina el valor relativo de los diferentes cargos de la
organizacin y su consideracin, por ejemplo: las competencias claves que
garantizan la equidad interna.
o Valorizacin de cargos
Este proceso se determina por el precio del mercado y se garantiza as la
competitividad externa.

Los incentivos

Este es un componente variable de la compensacin total, ya que se asocia


directamente con el desempeo o productividad, esto quiere decir, existe una
relacin directa entre lo que el empleado hace (sus resultados) y los incentivos
que obtiene. El monto del incentivo depende de los resultados y a la vez es algo
inseguro obtenerlo.
En los incentivos se puede mencionar:

bonos, participacin de las ganancias,

comisiones, el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso y

223

opciones de compra de acciones, entre otros. Estos dependen del desempeo a


largo plazo, las metas los resultados y la reduccin de costos.
Un incentivo es un estimulante a la accin, es un motivo visto desde fuera, es lo
que vale para un sujeto, es lo que le atrae.

Un incentivo es un elemento

importante en el comportamiento motivado. Consiste en premiar y reforzar el


motivo mediante una recompensa al individuo por su trabajo.

Los beneficios

Son comnmente entendidos como el componente no monetario de la


compensacin total, como son: las vacaciones los seguros de vida y salud, los
convenios, plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen, principalmente
del tipo de organizacin, el tipo de cargo y el nivel jerrquico.
1.2.6.2 Funciones de la compensacin
Se identifica cuatro funciones: alineamiento estratgico, equidad interna,
competitividad externa y direccin del desempeo.

Alineamiento estratgico

Las compensaciones son un medio privilegiado para asociar directamente las


metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los
trabajadores. Ello, debido a que la compensacin es un medio de comunicacin
incuestionable entre los empleados y la organizacin.

Los trabajadores son

capaces de comprender porque se les est pagando y que se espera de ellos,


apreciando claramente que valora la empresa mediante lo que se les est
pagando.36
36 Motivacin laboral y compensaciones: una investigacin de orientacin
terica. Chile. 2006. (en lnea). Consultado el 3 de marzo de 2016. Disponible en:
http://www.archivochile.com/tesis/05_te/05te0012.pdf

224

Las compensaciones estn diseadas adecuadamente, indicaran que busca la


empresa y los empleados ajustaran su desempleo a tal expectativa, en la
medida que su trabajo, coherente con las metas de la empresa, sean
recompensados. El esfuerzo debe estar no solo en declarar los valores que
promueve la empresa, sino en transmitirlos prcticamente mediante uno de los
medios organizacionales que el trabajador menos cuestiona: la compensacin.
Esta relacin entre metas de la organizacin, motivacin y desempeo de las
personas, unidas mediante las compensaciones, es la funcin del alineamiento
estratgico.

Equidad interna

Esta funcin se refiere a pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados
del negocio. Lo equitativo de esta evaluacin lo garantiza el uso de un mismo
conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar
importancia relativa de todos los puestos.

Se

la

busca evaluar con la mayor

objetividad, en funcin de las responsabilidades y el efecto de estas sobre las


metas organizacionales de la empresa.
Ya que la remuneracin total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por
resultados, que corresponde al componente fijo y variable respectivamente, la
equidad interna asociada es un criterio central al momento de contratacin de
una persona, ya que como se desconoce su desempeo real, se le paga segn
el valor de sueldo asignado al cargo. Luego de esto, es imposible hacer una
mirada de sueldos iguales a puestos iguales, ya que las rentas se diferenciaran
ciertamente segn el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador.

Competitividad externa

225

Las compensaciones deben permitir la contratacin, adquirir el personal que


la empresa requiera para su organizacin. Es necesario mirar el mercado y
establecer el nivel de remuneracin, ya que si no se paga lo que el mercado
comparativo ofrece o no se administran dinmicamente las compensaciones
para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la
probabilidad de no encontrar los talentos necesarios la rotacin y el dao a la
eficiencia organizacional es muy alta.
De este modo, es prctica usual en las empresas contar con encuestas del
mercado de remuneraciones, para evaluar permanente su posicionamiento
relativo.

Esta prctica es positiva en la medida que se comprenda que la

remuneracin debe satisfacer no solo el criterio de competitividad externa, sino


que al mismo tiempo debe asegurar la equidad interna. Efectivamente, la
remuneracin siempre debe ser el resultado de la combinacin de los criterios
de equidad interna y competitividad externa.

Direccin del desempeo

Esta funcin se refiere a que el diseo de las compensaciones debe garantizar


que el desempeo de las personas se oriente a los que la empresa espera, ya
que la idea es vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa.
El desempeo de las personas se concibe como el activo ms relevante que
debe administrar la jefatura, estableciendo los reconocimientos y correcciones
contingentes ante las desviaciones respecto del desempeo esperado,
recomenzando por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneracin como
de recompensas no monetarias. Para esto es esencial contar con indicadores
medibles del desempeo que sustituyan las evaluaciones subjetivas y sus
efectos poco estimulantes sobre la motivacin de las personas. 37
37Ibd.

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