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CAPTULO II
(NOMBRE DEL CAPITULO)
1
LA COMUNICACIN
Las relaciones dentro de una organizacin, se establecen por medio de la
comunicacin, esto contribuye a la participacin, compromiso, integracin y
convivencia de los participantes de la organizacin de manera grupal o
individual.
1.1 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin se puede definir como el proceso donde una persona contacta
a otra por medio de un mensaje y espera que este ltimo le proporcione una
respuesta, opinin, actitud o conducta.
1.1.1 Elementos de la comunicacin
Como se indic, la comunicacin es un proceso, lo cual indica que existen varios
participantes y elementos indispensables para lograr la consecucin efectiva.
Por lo cual, puede indicarse a modo general, que este proceso integra siete
elementos bsicos:
Emisor o fuente:
Mensaje:
Retroalimentacin:
Razonamiento defensivo:
Disonancia cognitiva:
Salvar la apariencia:
El
1.4 LOS
PROBLEMAS
DE
LA
COMUNICACIN
ASCENDENTE
DESCENDENTE
En una organizacin el flujo de la comunicacin se genera en varios sentidos y
por distintos medios. Para ser adecuada debe existir equilibrio del flujo entre
superiores y subordinados, he all el punto medular para obtener resultados
satisfactorios en la comunicacin.
Los tipos de comunicacin en una organizacin se clasifican segn el flujo
formal, puden ser:
Comunicacin descendente
Comunicacin ascendente
10
11
12
1.5.2 Escucha
La escucha activa es algo ms que or, requiere los odos y la mente.
La
Los
13
trmino red,
proviene
del
latn
rete,
se
utiliza
para
definir
14
Las redes sociales han producido gran impacto como forma de comunicacin,
debido a que las ciencias tecnolgicas, buscan siempre innovar e ir a la par de
las exigencias del colectivo. La comunicacin por medio de las redes sociales,
es ms amplia dado que se utiliza como un pasatiempo por ser muy sencilla,
crea un espacio convergente en el cual se expresa conocimientos, sentimientos,
emociones, entre otros.
Las redes sociales de contactos de amigos, intentan potenciar la comunicacin y
mantener contacto entre usuarios. Este tipo de redes sociales se desplaza en
gran medida la comunicacin por telefona fija ya que antes para organizar una
fiesta o cena se llamaba por telfono, en la actualidad por este medio de redes
sociales se ahorra tiempo y dinero con solo acceder a internet. Adems las
redes sociales han disminuido la utilizacin de otros medios de comunicacin
como el correo y la mensajera instantnea.
Las redes sociales han sido un fenmeno en los ltimos aos, lo utilizan
personas para comunicarse de forma instantnea, intercambiar ideas,
reencontrarse con otras personas, compartir e intercambiar informacin en
diferentes medios, adems se utiliza por grandes corporaciones, organizaciones
y compaas para promover los productos y servicios, es una forma amplia de
comunicacin con consumidores o afiliados.
1.6.3 Ventajas y desventajas del uso de las redes sociales
Las ventajas y desventajas del uso de las redes sociales son las siguientes:
2.6.3.1
Ventajas
15
Los empresarios que hacen uso de las redes han demostrado un nivel de
eficiencia, acertado trabajo en equipo y consolidacin de proyectos en
gestin del conocimiento.
Permiten construir una identidad personal y/o virtual, debido a que permiten a
los usuarios compartir todo tipo de informacin (aficiones, creencias,
ideologas, etc.) con el resto de los cibernautas.
Facilitan las relaciones entre las personas, y evita todo tipo de barreras tanto
culturales como fsicas.
3.6.3.1
Desventajas
16
17
Emocin y seguridad.
Informacin reciente.
18
la certidumbre de la evidencia.
Tipos de rumores
En
ocasiones los rumores son negativos, como los que crean una brecha entre
gente o grupos, destruyen lealtades y perpetun hostilidades. Tambin pueden
ser positivos, como cuando los empleados especulan sobre los provechosos
efectos de un nuevo producto lanzado al mercado.
19
1.7.2.2
Control de rumores
20
2 PLANEACIN ESTRATGICA
Representa la bsqueda de una nueva situacin objetiva deseada de la
organizacin, se inicia de una actual, y disminuir de esta forma el riesgo del
fracaso a largo plazo en los negocios. El plan estratgico aade valor e indica
las formas de actuar para conseguir las metas y cumplir con la obtencin de
rentabilidad.
1.1 DEFINICIN
Es la etapa en la cual se elabora la misin, la visin de una organizacin,
departamento, se establece los objetivos a corto y a largo plazo, es importante
establecer para alcanzar estos objetivos es necesario la creacin y aplicacin
de maniobras para el logro de los fines.
Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y visin; de
metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes
estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda
la organizacin.3
Es preciso sealar que dentro de esta planeacin se lleva a cabo tambin la
eleccin de metas, se determinan las polticas y programas para la consecucin
de los objetivos, aplicacin de las prcticas, se definen los recursos y planes
estratgicos. La planeacin estratgica se constituye a nivel organizacional, para
aplicarlo es necesario definir los conocimientos de cada rea, para formular los
objetivos y estrategias.
En los negocios la planeacin estratgica, representa la maximizacin de los
recursos disponibles, tambin es la forma de canalizar los esfuerzos y desarrollo
3Planeacin estratgica. (en lnea). Mxico. Consultado el 11 de febrero de 2016.
Disponible en http://genesis.uag.mx/edmedia/material/INE/BLOQUE_V.pdf
21
22
1.3 CARACTERSTICAS
Las caractersticas principales de la planificacin estratgica se basan en:
Identificar planificacin con direccin y gobierno: esto quiere decir que es una
actividad realizada por el alto nivel o la gerencia, ya que debe involucrarse
para considerar todos los aspectos de la organizacin y apoyar la direccin en
niveles ms bajos. Adems tiene la capacidad suficiente para la toma de
decisiones a cualquier acontecimiento en funcin de los propsitos y objetivos
planteados.
5 Rea, J. 2012. Planificacin estratgica de las empresas. (En lnea) Caractersticas de las
empresas.
Consultado
el
11
de
febrero
de
2016.
Disponible
en:http://johanaelizabethreachacha.blogspot.com/2012/04/caracteristicas-de-la-planificacion.html
23
1.4 BENEFICIOS
Son muchos los beneficios que la planeacin estratgica logra en una
organizacin, para lo cual se presentan los siguientes:
Beneficios financieros
Beneficios empresariales
24
25
Objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto (hasta
1 ao) y mediano plazo (hasta 3 aos) que permitirn alcanzar los objetivos a
largo plazo (hasta 5 aos).
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los
objetivos a corto y mediano plazo.
cundo se implementarn o
Inversin o presupuesto:
26
preciso
sealar
que
aparte
de
lo
anteriormente
mencionado,
la
27
El manejo de conflictos
un seguimiento
28
Revisiones de la visin.
29
Es preciso sealar que esta planeacin es mvil y flexible, ya que cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.
1.6.1 Misin
Este elemento constituye una descripcin de la razn de ser del rea a la cual se
encuentra enfocada la planeacin estratgica, establece el qu hacer, los
bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la
hacen diferente y justifican la existencia de la misma.
La misin responde a las preguntas Quines somos? Para qu existimos?
Quin es nuestro cliente? y qu valores sustentan nuestras acciones?. Las
respuestas sinceras y consientes a estas preguntas son la mejor forma de
garantizar una declaracin que sea duradera, pues tiene que soportar el embate
de los tiempos.7
30
1.6.1.1 Importancia
31
desventaja. Por tal motivo es necesario que todo el personal este enterado
de las actividades a las cuales se dedica.
Grfica 1
Caractersticas de la misin
8 Manual de calidad. Pasos para crear la misin, visin y los objetivos. (En lnea).
Consultado el 11 de febrero 2016. Disponible en: http://www.uvg.edu.gt/DQF/Martes-2703-2012-Manual-de-calidad/Mision,%20vision-y-objetivos.pdf
32
CONCRETA
CON
PROPSITOS
RELEVANTE
MISI
N
AMBICIOSA
ENFOCADA EN
EL SERIVICIO O
BIEN
1.6.2 Visin
33
Estratgica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con xito la
misin.
34
Por lo anterior debe ser una frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que
se quiere y piensa hacer en el futuro, como se ha citado debe de llevar fecha de
las cosas que se debern lograr, para responder con eficacia y calidad a las
expectativas de las partes interesadas y demandas de los miembros.
Grfica 2
Caractersticas de la visin
MEDIBLE
POSIBLE
ATRACTIVA
VISI
N
ESTRATEGICA
ENTENDIBLE
POSIBLE
1.6.3 Metas
Las metas son aspiraciones a corto plazo que la empresa debe alcanzar con la
finalidad de dar cumplimiento a los objetivos, estas tienen que ser medibles.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
35
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo
que en realidad quieren alcanzar y al establecer metas, las personas y las
organizaciones refuerzan la motivacin y encuentran una fuente de inspiracin
que los ayude a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
36
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente
se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar los progresos, por lo tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda
a las metas y planes creados para alcanzarlas.
Cabe mencionar que si se considera que la empresa sale del curso sealado, de
la meta inicial, o si la misma enfrenta contingencias imprevistas, se puede tomar
acciones correctivas mediante la modificacin del plan, es decir la replaneacin,
de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una
empresa.
Las metas como tal deben ser redactadas y controladas para que se alcancen,
por los altos directivos de la empresa a la que corresponden, como el gerente,
administrador, representante legal o incluso dueo o dueos.
1.6.4 Valores
Los valores son ideas realistas que comparten las personas pertenecientes a la
empresa, y los mismos son coherentes con criterios o creencias que matizan y
guan los comportamientos.
Adems, forman un ncleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los
esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da fundamento a que los
valores obedecen a declaraciones explcitas, como rasgos implcitos del
comportamiento humano.
37
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Profesionalismo
Integridad
Imparcialidad
Educacin
Tolerancia
Puntualidad
38
Criterio profesional
Los valores se tienen que fomentar para que sean cumplidos por los
trabajadores de la empresa independientemente del rea en la que se
encuentra, los mismos no deben ser cambiados simplemente para fomentar el
cumplimiento de los mismos.
1.6.5 Objetivos
Los objetivos son los resultados generales que la empresa pretende alcanzar a
largo plazo inspirados por la misin.
Los objetivos especficamente son el fundamento de cualquier programa de
planeacin, y en conjunto con la misin aclara el propsito de la organizacin a
la administracin, ya que los objetivos trasladan la misin a trminos concretos
para cada nivel de la organizacin.
En conclusin los objetivos son los estados o resultados deseados del proceder,
por una persona o una empresa, es decir si puede o desean obtener algo o
mejorar lo que ya se tiene; los objetivos representan las condiciones futuras que
los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser
concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificar los resultados
esperados.
Los objetivos de una organizacin son la unin de la misin y visin de una
forma especfica, son las metas a las cuales la empresa debe llegar, por ello los
objetivos deben de ser conocidos por todas las personas que laboran en la
empresa para que as los tengan presentes y sepan hacia dnde va la
organizacin, son los resultados especficos que se esperan cumplir en el tiempo
establecido.
39
Los objetivos deben ser redactados por los altos mandos de la empresa como;
gerentes, administradores, representantes legales, es decir por los que tengan al
cargo la administracin y organizacin de la empresa como tal, los objetivos
entonces
Toda empresa debe establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos
buscaran alcanzarlos de una manera eficiente, por medio de estos se puede
medir el desarrollo de la organizacin, los objetivos se clasifican en dos tipos los
objetivos financieros y los objetivos estratgicos.
Objetivos financieros
40
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Objetivos estratgicos
Este tipo de objetivos por otra parte busca nuevos mtodos para el crecimiento
de la empresa pero en trminos de mercado, competencia, expansin en
mercados internacionales, entre otros, por lo que en esta clasificacin los
objetivos son:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
sensible,
estos
objetivos
son
importantes
porque
manejan
41
Objetivos organizacionales
1.6.6 Polticas
Son todos los procedimientos y normas internas que se plantean para el buen
funcionamiento del proceso de ejecucin dentro de las empresas para el uso
eficiente y eficaz de todos los recursos que tengan relacin directa al
cumplimiento de los objetivos organizacionales
42
Utilidades,
Produccin,
Productividad y
Desarrollo de negocios.
43
ENTORNO
EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
44
misma.
o Clima organizacional
o Las normas y polticas internas
o Planeacin anual
o Los procesos y procedimientos de operacin de la empresa
45
46
Tabla 1
MATRIZ FODA
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
competencia.
FACTORES
EXTERNOS
Oportunidades (O)
Estrategias (FO)
Estrategias (DO)
para
ser
aprovechadas.
Amenazas (A)
Son situaciones externas que
minimizar
estrategias
fortalezas para
basadas
en
aprovechar las
las
debilidades
para
oportunidades.
Estrategias (FA)
Estrategias (DA)
afectar a la empresa.
Estrategias basadas en
fortalezas para contrarrestar
amenazas.
47
48
Tabla 2
Elementos de la matriz FODA
Oportunidades (O)
Debilidades (D)
Estrategia maxi-maxi
Estrategia mini-mini
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Estrategia maxi-mini
Estrategia mini-mini
49
Tabla 3
Estrategia maxi-maxi
Oportunidades (O)
Debilidades (D)
Estrategia maxi-maxi
Estrategia mini-mini
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Estrategia maxi-mini
Estrategia mini-mini
50
Tabla 4
Estrategia maxi-mini
Oportunidades (O)
Debilidades (D)
Estrategia maxi-maxi
Estrategia mini-mini
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Estrategia maxi-mini
Estrategia mini-mini
Tabla 5
Estrategia mini-maxi
51
Oportunidades (O)
Debilidades (D)
Estrategia maxi-maxi
Estrategia mini-mini
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Estrategia maxi-mini
Estrategia mini-mini
Tabla 6
Estrategia mini-mini
52
Oportunidades (O)
Debilidades (D)
Estrategia maxi-maxi
Estrategia mini-mini
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Estrategia maxi-mini
Estrategia mini-mini
La asignacin de responsabilidades
53
Febrero
1
marzo
4
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Fuente: elaboracin grupo 2 de prctica integrada en base a informacin investigada.
54
para
hacerlo,
comprende
las
actividades
de
planeacin
organizacin.
La segunda fase, la dinmica, se refiere al manejo de la institucin o empresa
que se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control. Por
lo que se indica que el proceso administrativo est formado por cuatro funciones
fundamentales que son: la planeacin, organizacin, direccin y control. En la
presente investigacin nicamente se desarrollar el tema de organizacin.
1.8.1 Organizacin
La organizacin dentro del proceso administrativo, es el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematizacin de los recursos, por medio de la
determinacin de jerarquas, disposiciones, correlacin y agrupacin de
actividades con el fin de realizar y simplificar las funciones de la entidad.
55
56
Se obtiene
Se
57
1.10
PRINCIPIOS
58
1.10.3 Coordinacin
Se emplea este principio en las unidades de la organizacin para conseguir el
equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse y combinarse, a fin de lograr un
objetivo comn; es importante que la organizacin funcione como un sistema
integral y las partes que lo componen acten de manera oportuna y eficaz, sin
ninguna contrariedad.
1.10.4 Equilibrio de autoridad-obediencia
Las organizaciones poseen una lnea jerrquica definida, donde cada autoridad
que tiene la facultad de mando, le corresponde una responsabilidad de
obedecer; es importante indicar que la autoridad en cada nivel jerrquico refleja
la responsabilidad de ejecucin de cada puesto de trabajo, la cual slo se
comparte y evitar la delegacin.
1.10.5 Equilibrio de direccin-control
A cada grado de direccin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, con el objeto de asegurar la unidad de mando. Es necesaria la
delegacin para la existencia de la administracin, ya que dirigir es hacer por
medio de otros.
ETAPAS
59
60
niveles inferiores. Por ello, quien se ubique en una jerarqua superior podr en
la medida de lo permitido ordenar a quien se halla en una posicin menor la
realizacin de alguna actividad o el cumplimiento de alguna tarea.
1.11.3 Departamentalizacin
Es un proceso por el cual se consideran criterios con la finalidad de realizar
agrupaciones entre los rganos de la organizacin, actividades o funciones
similares y lgicamente relacionadas.
trabajo por tareas para lograr una especializacin que permite obtener
ganancias de productividad.
Al departamentalizar es conveniente realizar las siguientes consideraciones:
61
del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del mismo.
Por medio de este proceso se determinan y ponderan los elementos y las tareas
para cada puesto dentro de la organizacin.
evaluar la complejidad del cargo y permite conocer con cierto grado de certeza,
las caractersticas que la persona debe cumplir en el cargo.
El proceso de descripcin responde a la necesidad de las empresas para
organizar eficazmente los trabajos de stas, conocer con precisin lo que cada
trabajador hace y las aptitudes que requiere para cumplir con la labor.
Es
importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto
de trabajo y no del personal que lo desempean.
1.12
COMPONENTES
62
63
64
LA AUTORIDAD
La autoridad formal
65
Esta
Es decir la
autoridad del profesional, del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten
por reconocer la habilidad y capacidad.
1.13.4 Personal
Se origina en la personalidad del individuo, el cual posee ciertos aspectos en
razn de las cualidades morales, sociales y psicolgicas, entre otras. Que lo
hace adquirir una influencia indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido
autoridad formal alguna.
66
1.13.5 Informal
Es la capacidad de influir sobre la actitud y la conducta de otras personas, es
entonces la importancia crucial donde la confianza, estima y respeto se gana.
Esta influye y permite ir ms all del espacio habitual.
La autoridad informal cobra relevancia cuando se busca que los colaboradores
realicen un esfuerzo mayor. Este tipo de influencia es subjetiva y relacional, por
lo que depende de la persona y del tipo de relacin que establezca.
1.14
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
que la conforman.
Macroadministrativas: es la representacin grfica que involucra a ms de
una empresa.
Mesoadministrativo:
mismo giro.
1.14.2 Por su mbito
Los organigramas segn por el mbito se clasifican en: (Anexo 1)
67
68
Verticales:
Mixtos: son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un
mayor despliegue. Es utilizado por empresas que tiene un gran nmero de
divisiones en la base organizacional.
4. INTEGRACIN DE PERSONAL
A continuacin se dan a conocer los puntos generales en relacin a la
integracin del personal, se desarrolla la definicin sobre el tema, su
importancia, el proceso que conlleva la integracin de nuevo personal, las
tcnicas utilizadas para el reclutamiento y la induccin del personal entre otros
puntos. Es importante establecer que la integracin del personal es un proceso
necesario que se tiene que realizar con el fin de encontrar a la persona idnea
para el cargo disponible.
1.1 CONCEPTO
La integracin del personal corresponde al proceso mediante el cual las
organizaciones resuelven sus necesidades de recurso humano, es de mencionar
que entre el proceso como tal, se encuentra el pronstico de sus necesidades
futuras, es decir el reclutamiento y seleccin de candidatos. Esta parte no debe
faltar cuando se hace integracin de personal es la induccin del mismo ya que
69
por ser personal de nuevo ingreso, se le tiene que informar, tanto a nivel de su
rea como a nivel general de la organizacin.
1.2 IMPORTANCIA
La integracin del personal es importante, ya que las condiciones del mercado
laboral y de la competencia, obligan a las empresas a considerar diferentes
alternativas en el rea de recursos humanos a efecto de atraer a los empleados
adecuados, as como su ptimo desarrollo y desempeo laboral a nivel
empresarial.
Otro punto importante dentro de la integracin del personal es llevar a cabo
todos los pasos y hacer uso correcto de las tcnicas o estrategias de integracin
del personal, asegurar que se realicen los procesos de la empresa de forma
eficiente, con el fin de que en un futuro se eviten gastos innecesarios, y por
consiguiente se logre un trabajo en equipo, donde todos estn conscientes de
las obligaciones y logren la correcta interaccin en el entorno laboral.
70
Planteamiento de
recursos
humanos
Reclutamiento
Induccin
Seleccin
No
Si
Contratacin
Desplazamiento
Reemplazo
Puesto
vacante
Separacin
Ascenso y descenso
Transferencias
Reestructuracin de
puestos o de la
Organizacin
Capacitacin
Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.
Desplazamiento
la organizacin.
Ascenso y descenso
Organizacin
proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras
ya
Capacitacin
Grfica 2
Modelo de planificacin de recursos humanos
Pronostico de
empleo
Anlisis de la
oferta
Lo que
da como
resultado
Equilibrio
entre la oferta
y la demanda
71
Conduce a:
PUNTOS A RECORDAR
INTERNA
RECLUTAMIENTO
Grficas de sustitucin
Inventarios de habilidades
Inventario Directo
Tablas de sustitucin
Tiempo completo
EXTERNA
Cambios demogrficos
Educacin de la fuerza lab.
Movilidad laboral
Polticas
ndice de desempeo
Medio tiempo
Reempleo
REDUCCIONES
Despidos
Suspensiones
Descensos
Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.
Para dar respuesta a las preguntas anteriores, se debe analizar el trabajo. Una
descripcin del puesto basada en el anlisis del mismo, relaciona los deberes
72
Actividades a desarrollar
Grado de responsabilidad
La tecnologa utilizada
La estructura organizacional
El ambiente interno
Grfica 3
Bases para el diseo del cargo
73
Objetivos organizacionales
para el puesto, incluyendo
tareas, deberes y
responsabilidades.
EL PUESTO
Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.
Formacin:
74
Otros factores:
75
12 Chiavenato, Adalberto. 2009. Gestin del talento humano. Tercera edicin. Mxico,
McGraw-Hil/Interamericana Editores. p 117
76
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo.
a otros, ascensos
77
Ventajas
Desventajas
78
Ventajas
talentos, habilidades y
expectativas.
o Enriquece el patrimonio humano, en razn de la aportacin de nuevos
talentos y habilidades.
o Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
o Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
o Incentiva la interaccin de la organizacin con el
mercado de recursos
humanos.
o Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma ms intensa y
rpida.
79
Desventajas
esquemas
de
socializacin
organizacional
para
los
nuevos
trabajadores.
o Es ms costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
1.3.3.3 Enfoque del reclutamiento
En cuanto al propsito del reclutamiento de personal, este siempre depender
del objetivo que se propone.
Basado en puestos
Basado en competencias
El
80
cooperacin mutua.
Anuncios en diarios, revistas, televisin, radio y pginas web.
Agencias de reclutamiento.
Viajes para reclutamiento en otras localidades.
Asociaciones profesionales.
Candidatos espontneos.15
identificar al recurso
81
o Medios impresos
o Medios electrnicos
Reclutamiento externo
propia
Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.
82
83
Modelo de seleccin:
En el descriptor o perfil del puesto detalla las caractersticas que son esenciales
y que debe poseer un candidato para cubrir determinado puesto, los
conocimientos, conductas y habilidades personales. Sin embargo en ocasiones
estas caractersticas se desarrollan por el contacto con el ambiente laboral.
1.3.4.4 Retos ante la seleccin de personal
En el proceso de seleccin se enfrentan varios retos, a continuacin se
mencionan algunos:
Entre otros.
84
Entrevista
Pruebas
Entrevista de seleccin
85
o Pros
o Contras
Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variacin.
No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista.
Difcil comparar varios candidatos entre s.
Exige entrenamiento del entrevistador.
Pruebas
86
87
Pruebas de personalidad:
candidatos y la forma en que stos pueden interactuar con otros, el cual da una
medida del potencial de liderazgo.
1.3.5 Contratacin
88
A plazo fijo:
terminacin o se ha
1.3.5.2 Presentacin
Servicio domstico;
89
90
1.3.6 Induccin
91
nuevo
puesto.
La etapa de induccin puede ser llevada a cabo por los directivos o supervisores
del departamento, as mismo se tiene que tomar en cuenta al menos la siguiente
informacin de manera general:
o Misin y visin
o Historia
o Actividad que desarrolla
o Posicin que ocupa en el mercado
o Filosofa
o Objetivos
o Organigrama general
Normas y reglamentos
Personal y comunicaciones
o Fuerza laboral
92
o Cuadros directivos
o Representantes del personal
o Subordinados
o Compaeros de trabajo
o Beneficios socio-econmicos
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso
resaltar la siguiente informacin:
Retribucin
o Sueldo
o Categora nivel
o Rango
o Posibilidades de progreso
o Rendimiento exigible:
Informacin sobre las funciones que cumple la unidad a la cual est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones.
93
OBJETIVAS
(cuantitativas):
se pueden
medir.
-Puntualidad
-Asistencia
-Cantidad de
produccin
(piezas)
-Cantidad de
desperdicio
-Nmero de
94
clientes
atendidos
-Nmero de
errores
cometidos, etc.
La periodicidad
de evaluacin
no debe ser
menor a un mes,
y se da:
-mensualmente
-bimestralmente
-trimestralmente
-semestralmente
-anualmente
CARACTERSTICAS
O CUALIDADES
SUBJETIVAS
(cualitativas):
el costo de la
medicin es
mayor que el
de las
caractersticas
objetivas.
Responsabilidad
Iniciativa
Creatividad
Honestidad
Toma de
decisiones
Colaboracin
Liderazgo, etc.
Fuente: elaboracin propia, grupo 2 de la prctica integrada, 2016, con base a informacin
obtenida de la investigacin.
El jefe inmediato
Supervisores
95
Personal de oficina
Personal de taller
Personal tcnico
Personal de supervisin
Funcionarios o ejecutivos
Calificacin de mritos
Control de asistencia
Escalas de puntuacin
En ste mtodo la
96
Lista de verificacin
al
empleado.
acontecimientos recientes.21
Mtodo de alineamiento
desempeno/
21 Ibd.
Reduce
el
efecto
de
distorsin
por
97
Se ordenan los nombres de los trabajadores, del mayor al menor, en cada una
de las caractersticas, en cuanto a eficiencia se refiere.
oportunidad para
autodesarrollo y auto-control.
o Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con
los objetivos de la empresa.
o Se siente estimulado para brindar a la organizacin los mejores esfuerzos.
98
ms eficaz posible.
A continuacin se
99
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
1.4.4 Incentivos y premios
cmo llevar adelante la armonizacin de los negocios, mientras que otras ponen
la lupa en las reas de soporte e integracin de las personas.
100
1.4.7 Intranet
1.1
LA DIRECCIN
101
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
102
1.1.3 Principios
Los principios en los que se basa la direccin son:
1.1.3.1 De la va jerrquica
Establece que debe respetarse los conductos determinados para transmitir las rdenes
y slo por razones excepcionales pueden ser alterados.
103
104
Debe procurarse que los conflictos que surjan se resuelvan lo ms pronto posible, sin
afectar la disciplina y produzca el menor disgusto posible a las partes relacionadas.
105
Los conflictos deben resolverse y generar aprendizaje, para este efecto se divide la
resolucin de conflicto en los siguientes aspectos:
El administrador en funcin como supervisor tiene que aplicar las reglas sobre
direccin y coordinacin, le corresponde ser el encargado directo de la vigilancia, es
quien realmente observa la realizacin de las actividades, de quien depende en ltimo
trmino la eficiencia de los elementos administrativos.
106
1.2
INSTRUMENTOS O MEDIOS
La organizacin del trabajo debe ser clara y concreta a todas las personas
comprometidas con los objetivos de la empresa, esta es una labor de la
administracin; para lograr con sus objetivos la direccin tiene medios o
instrumentos que a continuacin se describen.
1.2.1 Orientacin
La induccin que se le da al colaborador en todo el proceso de su trabajo y actividades
que realiza es importante, a este instrumento se le define como la orientacin
conduccin de conocimientos y suministra a los subordinados para que realicen de
mejor manera las tareas recomendadas.
Hay dos tipos de orientacin que el colaborador recibe: la orientacin inicial cuando
ingresa la persona y la orientacin permanente o peridica cuando sea necesaria. La
orientacin que se le proporciona al colaborador va depender del departamento,
puesto y funciones que ejerza dentro de la empresa.
1.2.2 Motivacin
Son los estmulos, reconocimientos, cursos de implementacin de mejoras,
participacin en reuniones, asistencia a conferencias y suministrar al trabajador las
condiciones ideales para que se sienta a gusto.
107
Retroalimentacin:
informar
al
empleado
sobre
el
nivel
de
108
109
110
1.2.5 Comunicacin
Se le denomina comunicaciones a los procesos que trasmiten informacin y rdenes,
en forma oral, escrita por medios electrnicos, a travs de canales preestablecidos
para este efecto, dentro de la organizacin
Para la eficiencia de las funciones de los diferentes departamentos debe de existir una
buena comunicacin, tomar en cuenta los elementos de la comunicacin.
111
1.2.7 Supervisin
Es importante adems de tener establecido las funciones, responsabilidades,
obligaciones de cada puesto, se debe supervisar si la ejecucin ha sido adecuada
conforme a lo establecido.
1.2.8 Liderazgo
La persona de la ms alta jerarqua debe tener condiciones de lder, debe de ejercer el
mando o autoridad con unidad de visin, accin y de mando. En otras palabras, el
liderazgo es una forma ascendiente que la autoridad tiene sobre los subordinados y
que hace que estos sean eficientes en el trabajo. El lder a su vez debe promover el
desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la organizacin, esto es posible con
la motivacin y capacitacin que se reciba.
112
1.3
FUNCIONES
Para cumplir con las funciones, la direccin se vale de ciertos medios los cuales se
detallan a continuacin.
1.4
FASES
Las fases de la direccin en el proceso administrativo son las siguientes:
113
El administrador elige y se acerca a los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales y
humanos, estos ltimos son importantes para su ejecucin.
Esta fase forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es esencial a
los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las fases del
proceso administrativo se toman decisiones.
Definir el problema
Para tomar una decisin es bsico definir cul es el problema a resolver y evitar
confundirlo con los colaterales. En esta fase es posible auxiliarse de diversas fuentes
de informacin, as como de la observacin.
114
Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solucin.
o Experiencia.
o Experimentacin.
o Investigacin.
Aplicar la decisin.
115
Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
1.4.3 Supervisin
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados, de tal manera que las actividades se
puedan realizar de forma adecuada. Este nivel aplica por lo general a niveles
jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a
cabo esta funcin.
116
1.4.4 Motivacin
Es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los gerentes motivan a los subordinados es decir que
hacen cosas que esperan satisfacer esos impulsos y deseos, que los inducirn a
actuar de la manera deseada.
Motivacin de logro
Es el impulso que estimula a personas para que persigan y alcancen las metas,
es decir que con este impulso los individuos alcanzan los objetivos deseados y
asciende por el camino del xito.
Motivacin de afiliacin
Esta motivacin es utilizada para relacionarse con las personas, es decir trabajar con
personas compatibles y experimenta un sentido de comunidad. La gente orientada a la
afiliacin trabaja mejor cuando se les elogian y tienden a elegir amigos y personas
agradables, pues sienten una satisfaccin interna.
117
Motivacin de poder
Influye en las personas, asume el control y cambia las situaciones. |as personas
motivadas por el poder desean causar gran efecto dentro de las organizaciones y
estn dispuestas a asumir los riesgos con ese propsito.
118
Existen dos factores importantes en la motivacin de Herzberg los cuales son los
siguientes:
119
120
Modelo de expectativas
Modelo de equidad
Un factor importante en la motivacin es que los individuos perciban la estructura de
recompensas como justa. La forma de atender este punto es mediante el modelo de
equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la
recompensa que recibe en trminos de recursos y en comparacin con las
recompensas de otros.
121
1.4.5 Comunicacin
La importancia de la comunicacin en la vida social y laboral de la personas se
constituye como una herramienta fundamental, porque con la transmisin de la
informacin se logra el desarrollo de cualquier institucin.
Controlar el desempeo.
122
1.4.6 Liderazgo
Es el proceso de influir y apoyar, para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Es decir que es la capacidad de coordinar, tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
123
124
Los lderes consultivos se acercan a los empleados para solicitar el punto de vista de
cada uno antes de tomar las decisiones. Sin embargo estos lderes pueden tomar o
hacer caso omiso de la opinin recibida.
125
126
de
trabajo
que
ayude
al
subordinado
alcanzar
las
metas
organizacionales.
El modelo propone que debe considerarse los factores situacionales que contribuyen
al liderazgo eficaz, entre ellos:
127
Es un modelo racional utilizado por lderes, para determinar si deberan tomar una
decisin solos o incluir al grupo, adems distingue cinco situaciones diferentes, los
cuales se detallan a continuacin.
Estos enfoques representan nuevos puntos de vista acerca del liderazgo, los cuales se
describen a continuacin:
128
1.5
Estilos de direccin
Se refiere a las distintas fuentes, tipos y tcticas de poder, la poltica organizacional, la
creacin de redes y la importancia de saber negociar y como debe el lder maximizar
estas herramientas.
En este tipo de estilo, los directivos comparten con el personal de una entidad el
proceso de toma de decisiones, en donde se incluye la identificacin del problema,
diseo de alternativas, eleccin de decisiones, la implantacin respectiva y la revisin
de ejecuciones.
129
Otro aspecto a considerar es las decisiones son diferentes, por lo cual se debe
conocer la amplitud de participacin de los individuos dentro de la toma de decisiones
y se debe considerar tres caractersticas acerca de la forma en que se alcanza la
colaboracin de los individuos y grado de participacin:
130
Las claves principales para que los empleados puedan participar en la toma de
decisiones, es contar con informacin sobre la situacin, conocimientos, poder en la
toma de decisiones y recompensas que potencien el comportamiento deseado.
1.5.1.5 Caractersticas
Se pueden mencionar las siguientes caractersticas:
Mejora decisiones.
Estimula el involucramiento.
1.5.1.6 Utilidad
Este estilo es til cuando ocurre lo siguiente:
131
1.5.1.7 Dificultades
Entre estas, se pueden indicar:
Escases de tiempo.
1.5.2.1 Caractersticas
Se pueden mencionar las siguientes:
132
Supervisin estricta
1.5.2.2 Unidad
Este estilo es til cuando:
Existencia de caos.
Tareas rutinarias.
1.5.2.3 Dificultades
Entre estas, se pueden indicar:
Demora de decisiones.
133
Dificultades
1.5.3.2
134
Utilidad
1.5.4.1
Dificultad
1.5.4.2
135
Caractersticas
1.5.5.1
No se delega responsabilidades.
136
Utilidad
1.5.5.2
Dificultad
1.5.5.3
137
Utilidad
1.5.6.1
Dificultades
1.5.6.2
Se pueden mencionar:
1.6
Resistencia al cambio
1.6.1 Influencia
138
Son estrategias que un individuo utiliza para influir en los dems, para ello debe poseer
ciertas cualidades o capacidades que trascienden y fluye en las relaciones. En otras
palabras, la influencia es la esencia del liderazgo.
1.6.2 Poder
Es la capacidad potencial que tiene una persona de influir en la conducta de otra, de
tal forma que esta ltima actu en concordancia con los deseos de la primera. Las
fuentes de poder son las siguientes:
139
Poder personal:
140
Ganar el reconocimiento.
141
1.6.5 Negociacin
Es el proceso donde dos o ms individuos entran en conflicto e intentan llegar a un
acuerdo. La negociacin es una aptitud bsica de la vida, en particular en los negocios,
ya que a travs de ella se logra comprar o vender productos y servicios a precios
bajos. Asimismo, las negociaciones son apropiadas para un nuevo empleo u obtener
un aumento salarial.
o Investigar a las otras partes: averiguar lo que las otras partes deseen,
142
143
Aplazamiento
Se debe tomar el tiempo necesario para tomar cualquier decisin, entonces se debe de
posponer la negociacin. Para el aplazamiento es importante considerar lo siguiente:
Acuerdo o desacuerdo
Una vez el acuerdo se haya hecho, confirmarlo por escrito cuando sea necesario. Si
existiera un desacuerdo, verificar porqu se dio, para tomar en cuenta a futuro.
144
EL CONTROL
22
145
siguiente forma.
1.2.1 Caracterstica o atributo
Este elemento hace referencia a una caracterstica, atributo o condicin que se
necesita controlar (norma, plano, conducta). Un sistema es funcional cuando
cumple los objetivos para los cuales fue diseado, para poder controlar este
funcionamiento, es necesario seleccionar de la totalidad de operaciones que se
programan desarrollar dentro del sistema, aquellas que son importantes o de
importancia relativa y cuya medida da la pauta del funcionamiento total del
sistema.
146
colocacin
dentro del sistema, de manera tal que el consumo de energas para el control
sea lo ms bajo posible.
Por ejemplo, el diseo de un buen plan de cuentas o nomenclatura contable y la
correcta utilizacin, sern fundamentales para el xito del sistema de control
contable.
1.2.3 Comunicacin oportuna
Este elemento hace referencia a una red de comunicacin que vincula al
instrumento de control con el grupo de control. En donde se establece el control
como informacin para evaluar y corregir, el cual es fundamental por lo tanto es
importante que en el diseo de la red de comunicacin se consideren los dos
principales problemas que por lo general se presentan: la longitud y el ritmo del
flujo de la informacin.
La rapidez que el conocimiento de la informacin requiera, se puede ver
afectada por una excesiva amplitud y derivaciones en el sistema de
comunicaciones internas dentro de la organizacin.
El respeto a las lneas jerrquicas, la inexistencia de cronogramas que obliguen
al cumplimiento de plazos, etc., son problemas que se presentan. Por otra
parte, la corriente de informacin para control es incontinua sino alternada, en
plazos que el analista de sistemas de control debe establecer con sumo cuidado
147
IMPORTANCIA
DEL
CONTROL
DENTRO
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
La medicin y correccin de la labor ejecutada por los subordinados, a fin de
asegurar el logro de los objetivos y planes de la empresa, es la funcin
administrativa del control. Este es un proceso importante indispensable en todas
las fases administrativas y en todos los niveles jerrquicos pues constituye el
instrumento que estimula la planificacin, simplifica y fortalece la organizacin,
148
La retroalimentacin de
149
150
Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de inventario
Control de desperdicio
Control de mantenimiento
Control de conservacin
151
Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos
especficos y las relaciones a largo plazo.
152
Control de venta
Control de publicidad
Control de costos
Proporciona a la entidad
utilizacin
la
Control presupuestario
Control de costos
modificarlos de
la
forma
correcta
en
caso
de
desviaciones,
153
Esta es el rea que administra, regula al personal, los principales controles que
se aplican son:
Control de vacaciones
Control de salarios
El control del talento humano es importante como las dems etapas, ya que
permite detectar las fallas, as como establecer los mecanismos para la
correccin, generar un proceso de retroalimentacin constante, ya que el control
refleja lo obtenido de acuerdo a la planificacin del control establecido.
Es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de ste
departamento.
1.4.5 Importancia de las reas de desempeo
154
Control preliminar
Control concurrente
Control de retroalimentacin
1.5.1 Control preliminar
Este tipo de control se presenta antes de que inicien las operaciones o labores
y se incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas, diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. 25
Lo anterior indica que el control preliminar incluye todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados, al hablar de
resultados se refiere a cantidad y calidad de los recursos.
Desde esta
155
temperaturas y las presiones del sistema para verificar si est en las condiciones
adecuadas.
Este tipo de control tiene una caracterstica muy peculiar, la cual consiste en que
se deben destacar los resultados verdaderos o de periodos anteriores como
base para corregir las acciones futuras.
Por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios
156
Establecimiento de estndares:
de
calidad:
establece
la
calidad
del
producto,
las
especificaciones.
o Estndares de tiempo: es el tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de elaboracin de un producto.
o Estndares de costos: establece los costos de produccin, administracin,
costos de ventas.
157
compara el
Los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas maneras han
de usarlos. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible
a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
158
159
Se detalla a continuacin:
160
Diseo del sistema de indicadores: al tener identificadas las reas claves del
sistema, se crean los indicadores que permitan medir los atributos del
proceso para la toma de decisiones correctivas.
Se detallan a continuacin:
La estructura de la organizacin:
Los cuadros de mando son una herramienta muy til y dinmica que se emplea
para mostrar datos estadsticos de las distintas reas organizacionales, con la
finalidad de llevar control de datos de una manera prctica y de fcil
comprensin para el personal involucrado.
161
indicadores de marketing:
capacidad de oferta.
indicadores de produccin:
indicadores de logstica:
Q72,000.00
Q70,000.00
Q60,000.00
Q60,000.00
Q50,000.00
Q50,000.00
Q36,000.00
Q40,000.00
Q30,000.00 Q25,000.00
Q20,000.00
Q10,000.00
QMETAS
Q30,000.00
CEMENTO
HIERRO
162
Grfica 2
Cuadro de ventas trimestrales
70000
Q60,000.00
60000
Q55,000.00
50000
40000
Q40,000.00
Q40,000.00
Q32,500.00
30000
Q24,000.00
PRODUCTOS
CEMENTO
HIERRO
20000
10000
0
VENTAS
Fuente: elaboracin grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.
163
Grfica 3
Cuadro de mando integral
164
Clientes
Proveedores
Metas
Indicadores
Comercia
l
Financier
a
Procesos
Aprendiz
aje e
Innovacio
n Mejoras
Optimizacion
de recursos.
Valor Agregado
165
Economa,
1.11VNCULOS
DEL
SISTEMA
DE
CONTROL
CON
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
166
CLIMA ORGANIZACIONAL
167
es un
asunto
de
impactando
de
manera
importante
el
ambiente
laboral
de la
organizacin.30
El clima es la atmosfera psicolgica y social que rodea el ambiente de trabajo,
es el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las
condiciones del ambiente de trabajo y resultante de emociones, sentimientos y
actitudes que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes
de una organizacin.31
168
169
170
Credibilidad:
171
Imparcialidad:
equidad,
en
trmino
de
recompensa
reconocimiento.
Orgullo: ste punto es uno de los ms importantes dentro del proceso del
clima organizacional, ya que cada colaborador se siente orgulloso de ser
parte de la empresa, de aportar con el trabajo y dedicacin a la compaa, y
mediante esto la empresa contribuya con la sociedad. En definitiva, sentir
orgullo por el trabajo, el equipo y la empresa.
Camaradera:
172
173
en
dimensiones
del
ambiente
relaciones
con
el
clima
organizacional.
Este modelo identifica cuatro concepciones que pueden ser consideradas como
posturas tericas de partida, las cuales son las siguientes:
174
Variables causales:
175
Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales
e intervinientes, las cuales estn orientadas a establecer resultados
obtenidos por la
organizacin, se
puede
mencionar: productividad,
ganancias, prdidas.
Existen otras variables que pueden afectar o influir en el clima organizacional de
la entidad, estas pueden ser:
176
La
177
El clima
La toma de decisiones
ubicacin de
Independencia:
Implicacin:
178
1.10
EVALUACIN
Los pasos generales para evaluar el clima organizacional son los siguientes:
179
cuestionarios a utilizar.
realizarse con el mayor rigor, eficacia y eficiencia, sin que constituya demora
innecesaria que disuelva o encarezca el proceso.
quienes
garantizan
la
retroalimentacin
oportuna
MTODOS DE INVESTIGACIN
Cuestionarios:
consisten
180
objetivos de la organizacin.
o Explicar a los entrevistados el objetivo de la misma.
Observaciones directas:
Anlisis de indicadores:
indirecta del clima, los datos utilizados en este mtodo son los informes o
planes generales de la organizacin entre ellos, los informes de ausentismo y
de rotacin de la fuerza de trabajo.
Estos mtodos son aplicados en la prctica de acuerdo a las caractersticas y
objetivos de la organizacin.
1.12
DIAGNSTICO
181
CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latn cultra que significa cultivo, agricultura,
instruccin;
vendra ser como el cultivo del conocimiento humano por medio de la accin.
La cultura comprende valores, objetivos, hbitos, costumbres, cdigos de
conducta, formas de comunicacin, creencias, entre otros, que han sido
compartidos por generaciones y caracterizan a un grupo social. Al referirse a la
cultura organizacional se define como:
182
183
1.13.2 Funciones
La cultura organizacional se relaciona con el comportamiento empresarial. Se
concibe como la configuracin de la conducta aprendida y los resultados de
dicha conducta, cuyos elementos se transmiten a los miembros de una
colectividad.
La cultura cumple varias funciones en el mbito de una organizacin, las cuales
se mencionan a continuacin:
1.13.3 Importancia
La cultura organizacional es el eje de una empresa y se encuentra presente en
todas las acciones que realizan los miembros, en consecuencia, la cultura es
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede modificarse a travs del
proceso de aprendizaje.
Existen prcticas dentro de las organizaciones que reflejan que la cultura es
aprendida. Por tanto, el aprendizaje y la capacitacin continua deben orientarse
a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal a cambiar actividades
y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e
integracin, es decir, a la construccin de la cultura organizacional propia.
Para lograr una efectiva cultura organizacional los administradores debe
enfocarse en los siguientes aspectos:
184
Observacin
185
cuales
han
cambiado
sin
modificar
sustancialmente
la
estructura
Adems, existe
186
187
188
o Primera etapa: el grupo busca alguien que los gue y se convierta en el lder
del grupo, este tipo de personas se seleccionan segn los valores y normas
del grupo.
o Segunda etapa:
en este enfoque, la
conjunto.
1.13.6.2 La formacin de la cultura segn Ch. Fombrun
Segn este enfoque, Fombrun indica que se debe analizar la cultura
organizacional para obtener guas de modificaciones, por lo cual se debe
comprender la interaccin entre el nivel social y sectorial de la cultura y las
caractersticas de la empresa.
Para comprender la interaccin se presentan los niveles a aplicar:
Nivel social: en este punto, la cultura puede estar influenciada por fuerzas
sociales como el sistema educativo, poltica, econmica y la propia estructura
de la sociedad; los cuales pueden influir en la misin, estrategias, objetivos,
normativa y prcticas de cualquier empresa, por lo que, si una empresa
desea mantenerse y ser aprobada, tanto las estrategias, productos y
publicidad debe estar alineados con la cultura de la sociedad.
Nivel sectorial:
189
190
posiblemente hay
191
192
Elaboracin de cuestionarios:
seminarios
permitirn
un
autodiagnstico,
interpretaciones
193
Individuales o colectivas:
Secuenciales o discontinuados:
La
Fijas o variables:
En serie o aisladas:
194
Las historias: se utiliza para crear sentido a la actividad que se realiza dentro
de la organizacin, la motivacin y gua ante la adversidad e incertidumbre.
Los ritos: son aquellas acciones repetitivas que expresan y refuerzan los
valores organizativos, transiciones, renovaciones y la importancia de la labor
dentro de la entidad;
8LIDERAZGO Y MOTIVACIN
El liderazgo es un elemento esencial dentro de la organizacin ya que mediante
su aplicacin eficiente se busca la consecucin de objetivos. As mismo para
que una empresa opere de manera adecuada es necesaria una adecuada
motivacin, ya que con estos elementos el nivel de eficiencia de la compaa
tiende a crecen en todas las reas en que se desenvuelve.
195
Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder.
196
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder, que son las
siguientes:
Poder coercitivo
Poder legtimo
Poder de referencia
Desde un inicio, los humanos han mostrado inters por conocer la naturaleza
del liderazgo y las habilidades de estas personas especiales.
Actualmente
197
Lo mejor
es considerarlas como
competencias o
recursos personales
(talentos)
que se pueden desarrollar y usar, o tal vez no. Tener en cuenta esto, algunas
cualidades, ms importantes de un lder son:
Motivacin personal
Sinceridad e integridad
Confianza en s mismo
Capacidad cognitiva
Carisma
Creatividad y originalidad
Actitud positiva
198
Habilidad tcnica:
Habilidad humana: esta permite lograr una relacin efectiva con otros seres
humanos, para garantizar el xito del trabajo en equipo.
Sin embargo, se debe recordar que es inexistente una lista de rasgos aceptada
por todos los estudiosos del liderazgo y que no todos los lderes eficaces poseen
todos estos atributos que se detallan a continuacin:
son
demasiados
199
su
aprovechamiento o de productividad.
Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y
opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo.
200
se orientan hacia el
Inteligencia: por lo general los lderes cuentan con una inteligencia superior
al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva
de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. Las
empresas invierten mucho en cultivar su capital intelectual y para tal efecto,
capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma crtica y creativa.
201
Flexibilidad:
En general, solo hay dos categoras de mecanismos por medio de los cuales el
lder obtiene y ejerce el poder, estos son: el poder por posicin y el poder
personal.
202
Muchos han sido los autores y pensadores que asocian el poder con un
comportamiento y connotacin negativa, puesto que puede ser usado para
manipular y obtener ventajas personales o de grupo cuando dicho poder no se
socializa, sin embargo, en una organizacin no se debe calificar el poder como
negativo, puesto que es la forma de facilitar el logro de objetivos.
203
La regla de oro del poder es que ste se concede a quienes producen resultados
y al mismo tiempo poseen habilidades para las relaciones humanas.
Para
Los autores coinciden en que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus
bases o fuentes:
Poder de recompensa:
positivas,
ascensos,
asignacin
de
tareas
agradables,
204
Como ocurre con el poder coercitivo, es innecesario ser gerente para ser
capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas
como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en
la organizacin, el grado en que un individuo busque tales recompensas y la
capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la
otra persona.
Poder de referencia:
Poder del puesto: es lo que llaman poder legtimo. Concede autoridad para
decidir y controlar el trabajo de los dems, incluye sanciones y recompensas.
Adems, la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el puesto est en
205
El que controla el
206
o Es eficiente.
o Se obtienen resultados a corto plazo.
o Es efectivo en situaciones donde hay que tomar decisiones inmediatas.
o Existe supervisin directa, lo que permite que el colaborador este activo en
todo momento.
o Permite el control total de todo el proceso.
o El proceso de trabajo es simplificado.
207
A su vez impulsa el
208
brinda
209
Tabla 1
Rejilla Gerencial
1.9 Completa
atencin a las
organizacionales se
personas, en un
logran en comn
ambiente de
acuerdo con el
cordialidad y amistad,
personal, existe
confianza y respeto.
a la productividad.
5.5 Se trata de lograr
los objetivos de la
organizacin, existe
equilibrio entre
trabajo y un ambiente
agradable.
1.1 Esfuerzo casi nulo
en los objetivos
grado de eficiencia
organizacionales y de
en produccin, y
inters a los
problemas del
problemas
personal.
personales.
Inters por la produccin
210
Fuente: elaboracin propia, sub grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para especificar,
autoritariamente, requiere la participacin de diferentes personas; que implica
211
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con
el resultado de las metas y objetivos propuestos, por
212
constituir una interferencia y crear una oportunidad para enriquecer la unidad del
equipo.
Esfuerzo,
conductas
flexibles
adaptables:
es
necesario
que
los
Competencias
complementarias:
los
miembros
del
equipo
deben
213
El liderazgo engloba una distribucin desigual del poder entre los lderes y
otros miembros del grupo.
214
La existencia de planes
Un procedimiento estandarizado
Formalizacin
Firmeza organizacional
215
216
Los motivados por el poder son excelentes, si los impulsos son hacia el
poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la
organizacin y no del poder personal. Sern lderes exitosos.
217
Necesidades fisiolgicas:
218
Grfica 1
Jerarqua de las necesidades de Maslow
219
Necesidades de seguridad
Necesidades de
asociacin o aceptacin
Necesidades de estima
Necesidades de
autorrealizacin
Necesidades fisiolgicas
Fuente: elaboracin propia, sub grupo 2 prctica integrada, con base a informacin investigada.
Dentro de este modelo el autor afirma que la ausencia de ciertos factores del
puesto,
220
Los aportes:
que
221
o Compromiso
o Creatividad
Los resultados: son las recompensas que suponen recibir por el esfuerzo de
su trabajo, tales como:
o Sueldos
o Bonos
o Prestaciones
o Seguridad del empleo
1.2.6 Compensacin
Es la forma de remunerar a los empleados que reciben a cambio de su labor,
que conforman todas las formas de pago o recompensas que se les entrega y
que contribuye a la satisfaccin de estos, esto ayuda a la empresa a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
La compensacin incluye
Las
222
La remuneracin base
Los incentivos
Los beneficios
La remuneracin base
Los incentivos
223
Un incentivo es un elemento
Los beneficios
Alineamiento estratgico
224
Equidad interna
Esta funcin se refiere a pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados
del negocio. Lo equitativo de esta evaluacin lo garantiza el uso de un mismo
conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar
importancia relativa de todos los puestos.
Se
la
Competitividad externa
225
226