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Anlisis: Caso de

superintendencia en
abastecimiento
pblico.

INTEGRANTES: Elizabeth Carreo Carrasco.


Angela Cavalieri Fuentes.
Jess Romn Valencia.
Leonardo Daniel campos
Contreras.
Ignacio Silva Espinoza.

Introduccin.

Anlisis de Flujos de Jerry Porras


El anlisis de flujos, desarrollado por J. Porras, es un modelo bsicamente
grfico, en el que se muestran los problemas y sus interconexiones.
Segn Porras, los problemas deben ser identificados para luego ser
categorizados de acuerdo a la clasificacin.
Por ltimo, se disea un plan de accin tendiente a la resolucin de los
problemas. Lo anterior, conlleva un cambio del ambiente de trabajo ya que se
acta sobre las cuatro dimensiones del escenario de trabajo, por lo que se
espera un cambio tambin en la conducta de los individuos que llevar al
mejoramiento de la organizacin
A continuacin se analizara un caso conforme al planteamiento de anlisis de
flujos de Jerry Porras.

Caso: Superintendencia de abastecimiento pblico.

Planteamiento del problema Anlisis de Porras


A continuacin mediante un anlisis flujo de Porras, se realizara un anlisis de
los principales problemas organizacionales identificado. Jerry Porras desarrollo
un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el
escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar tambin. Porras
propone una relacin directa entre los factores organizacionales como las
metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros
determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin.

El anlisis de flujos, desarrollado por Jerry Porras, es un modelo bsicamente


grfico, en el que se muestran los problemas y sus interconexiones.
I.- Listado de Problemas identificados.
1. No existe un modelo de liderazgo nico, en el Departamento de Estudios.
Las jefaturas no ejercen un tipo de direccin particular en funcin de su
estructura de personalidad, experiencia y formacin.
2. Subgerencias lejanas y poco involucrada con el resto de la organizacin.
3. No existe un sistema de comunicacin uniforme y estructurado (memos y email).
4. La organizacin no est orientada a la colaboracin.
5. Los subordinados se encuentran alineados con los mandos medios, por lo
que les cuesta ejercer una real autoridad al interior del departamento.
6. Sistema de trabajo individualista, carente de trabajo en equipo.
7. Tecnologa subutilizada
8. Resistencia a la adecuacin del espacio fsico, intolerancia a los cambios de
mobiliario, contaminacin acstica, hbitos higinicos poco saludables.
9.Las bases no perciben un reconocimiento o valoracin de su trabajo por parte
de la Gerencia.
10. Insuficiencia de capacitacin en el uso de las tecnologas.

11. La organizacin carece de procesos internos modernos, flexibles y


eficientes que aseguren la interrelacin entre las reas y la colaboracin en
beneficio de los clientes.
12. Resultados Operativos y Comerciales deficientes, para una eficiente
expansin al mercado.
13. Las Jefaturas no estn comprometidas ni involucradas en el proceso de
cambio, pues no han logrado motivar a los funcionarios de su dependencia.
II.- Clasificacin y jerarquizacin de los problemas dentro de los cuatro flujos.
FACTOR
ORGANIZACION
AL
1.- dualidad de
direccin

4.Subgerencias
lejanas y poco
involucrada
con el resto de
la organizacin
5.-No existe un
sistema de
comunicacin
uniforme y
estructurado
(memos y email)
2.-La
organizacin
no est
orientada a la
colaboracin

3.-La
organizacin

FACTOR
SOCIAL
2.-Los
subordinados
se
encuentran
alineados con
los mandos
medios .
3.- Sistema
de trabajo
individualista,
carente de
trabajo en
equipo
4.-Las bases
no perciben
un
reconocimient
o o valoracin
de su trabajo
por parte de
la Gerencia
1.-Las
Jefaturas no
estn
comprometid
as ni
involucradas
en el proceso
de cambio
5.Insuficiencia

FACTOR
TECNOCLOGI
CO
1.Tecnologa
subutilizada

FACTOR
AMBIENTAL
1.Resistencia
a la
adecuacin
del espacio
fsico.

carece de
de
procesos
capacitacin
internos
en el uso de
modernos,
las
flexibles y
tecnologas
eficientes
6.-Resultados
1.-No existe
Operativos y
un modelo de
Comerciales
liderazgo
deficientes
nico
Rojo
Amarillo
fundamental
bsico
Descripcin del grupo a intervenir

Verde
sintomtico

En el Departamento de Estudios depende de 2 Subgerencias, subgerencia de


finanzas y subgerencia de comercializacin, lo cual hace bastante complejo
poder realizar cualquier intervencin en este nivel, sin embargo tambin es
cierto que realizando una reestructuracin del organigrama institucional, se
podrn optimizar las intervenciones sugeridas.

Liderazgo.- Existe una clara ausencia de liderazgo, desde el Gerente General,


ya que a travs de grupos focales y entrevistas son ellos mismos los que
declaran que les es muy complicado trabajar, coordinarse y colaborar entre
ellos, sumando a una falta de confianza entre ellos, lo cual les dificulta poder
liderar la compaa, como un solo bloque con un plan, una idea, un sueo, una
visin compartida.
Comunicacin.-No existe conciencia de la importancia de informar al interior de
la compaa y menos una estructura formal para hacerlo. En la alta gerencia se
da la ilusin de que las conversaciones o informacin relevante de reuniones
formales, baja automticamente a travs de sus jefaturas, que el mensaje no
vara y que lo definido se transforman en normas o lineamiento que todos
siguen, pero lgicamente esto no es as.
Trabajo en Equipo.- Por lo general se da el trabajo en equipo pero dentro de las
Gerencias, colaborativo con compromiso, pero entre Gerencias la historia es
completamente diferente se trabaja solamente en casos extremos, por lo
general se trabaja en silos y con mucha desconfianza entre pares.

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