Proceso de reformas y

liderazgo

Hctor Luis Agustini

Repblica Argentina

INEVITABLE

CAMBIO

NORMA
REFORMAS

Saneamiento finanzas

Revisin monopolios
Simplificacin administrativa
Reorganizacin gestin

Revisin rol regulador

Re-imagina (Tom Peters)

Frente a la volatilidad del mundo actual, los
cambios se precipitan.
Para afrontar realidad y riesgos, considerar
incertidumbre y ambigedad.
Frente a lo inseguro e
arriesgarse
al
fracaso
probabilidades de xito

impredecible,
ofrece
ms

Estado

Regulacin actividades econmicas

sociales
Arbitraje de conflictos
Tutela derechos participacin democrtica
Gobernabilidad

Opciones y estrategias polticas

Dependen de requerimientos de naturaleza
econmica y tipo de proceso democrtico.
Economa = cuestin poltica

Reformas gravitan sobre tipo de democracia en

curso y su consolidacin.
Toda poltica tiene su economa y toda economa
tiene su poltica.

Reforma
Tipo
Recorrido
Desenlace
Efectos
Contribucin
Momento

POLTICAS DE
AJUSTE
Poco antagnicas
Sorpresa/irreversibilidad

REFORMAS
ESTRUCTURALES
Mayor antagonismo
Alianzas y coaliciones
Autonoma lites tecnocrticas

Condiciones polticas del cambio

(Econmico, social, cultural)

Decisin
Implementacin
Eficacia decisional
Alianzas
Compensaciones
Dispersin de conflictos
Consulta
Persuasin
Liderazgo

Liderazgo
Proceso
Motivacin
Complejidad de los problemas
Sociedad
Exigencias
Resistencias
Transformacin de costumbres

Polticos
Comprensin/dudas
Funcionarios
Conocimiento/convivencia
Consenso reforma
Diseo, gestin y evaluacin polticas pblicas
Polticas pblicas
Programa de gobierno
claro/aprobado/transparente/slido
Colaboracin clave: Ciudadanos

Lder
Estratega
Mecanismos de influencia para cambio
de sistema/comportamiento
Esfuerzo prolongado en instituciones
/comunidad/sociedad
Apoyo para cambios con escasos recursos
manteniendo principios

Liderazgos
Doctrinarios o principistas: Funcionales
primer tramo
Pragmticos: Ms oportunidad/menos
principios
Deleite por el mando vs. Sentido del estado
Captar y entender demandas.
Orientar respuestas

Bobbio El Buen Gobierno

Gobierno de los hombres o de las leyes.
Gobernabilidad
Aristteles a favor de las leyes. No tienen pasiones que
los hombres tienen.
Las armas os han dado la independencia. Las leyes os
darn la libertad.
Buen/mal gobernante: Bien comn/bien propio
Nueva anttesis: Gobierno/No gobierno
(Gobierno fuerte pero respetuoso vs. dbil que no resuelve
conflictos).

Bobbio El Buen Gobierno

Poltico verdaderamente grande

Poseer un ideal

Conocer necesidades y aspiraciones

del pueblo
Escoger medios adecuados

Cualidades del hombre poltico:

Pasin
Sentido de responsabilidad
Visin de largo alcance
Democracia del lder
Nivel terico: Carisma
Concepcin poltica: Lder plebiscitario
Max Weber (Politik Als Beruf)

Carisma (WEBER)
Orden general: Cualidad extraordinaria
de un hombre
Personal de conductor:
Hombre con caractersticas extraordinarias
Individual. Posibilita dominio sobre
otros hombre
Base de todo liderazgo genuin
Opuesto a la dominacin racional
burocrtica/tradicional
Papel en la historia: Nuevos valores/Causa

o Meta ms all
Motor del cambio histrico/transformacin

Liderazgo
Capacidad de inspirar y guiar/aptitud
de inteligencia emocional
Entusiasmo en pos de visin/misin
Compartidas
A la vanguardia siempre
Orientacin del desempeo/
Estimula responsabilidad

Gua/Ejemplo

Lderes
Movilizan/encauzan esfuerzos
comunidad, organizacin, grupo
Desarrollan plan estratgico
Transmiten impulso

Involucran tras objetivos

Consiguen acatamiento
Son referentes/ejemplo/fortaleza del
colectivo

Liderazgo
Creacin de futuro
Anlisis racional
Planificacin ordenada
Proceso de cambio
Innovacin

Calidad
Servicio

Atributos del lder

Pasin genuina/visin
Integridad/sensibilidad

Honestidad/coherencia
Carisma y empata

Credibilidad/creatividad
SERVICIO

"Nada es ms difcil de realizar, ni de xito ms

dudoso, ni ms difcil de manejar, que iniciar un nuevo
orden de cosas, ya que el reformador tiene como
enemigos a quienes medran con el viejo orden y tan
slo defensores tmidos en quienes derivaran
provecho del nuevo. Esta resistencia se debe tanto al
temor a sus adversarios, quienes tienen la tradicin
de su parte, como a la incredulidad del gnero
humano, quien no cree ciertamente en nada nuevo
hasta haber tenido experiencia fctica en ello".
Maquiavelo - "EL PRNCIPE

LIDERAZGO
(Segunda parte)

Hctor Luis Agustini

Repblica Argentina

Ofrenda a los dioses

En el pensamiento indgena los principios opuestos
estn en equilibrio. Hay hombres y mujeres, a la
sombra sigue la luz, a la lluvia la sequa y al mundo de
arriba se opone el mundo de abajo. Cuando el
equilibrio se rompe sobreviene el caos: fuerzas
incontenibles se apoderan del universo, amenazan el
desorden y el temor. Entonces los hombres sabios
intervienen para devolver el orden al mundo; por
medio de las ofrendas sagradas restauran el equilibrio
y hacen posible que la vida siga su curso.

Aspectos a tratar

Direccin y liderazgo modernos

Caractersticas fundamentales del liderazgo

Problemas del liderazgo
El liderazgo y la autonoma

El trabajo del lder consiste en llevar a la

gente desde el lugar en el que est al
que nunca ha ido.
H. Kisinguer

Si puedes soarlo, puedes hacerlo

Walt Dysney

Importancia de la direccin

Indicador de calidad: Una empresa escasa de

capital puede pedir dinero prestado y una con
instalaciones insuficientes se puede mudar.
Pero una empresa con carencia de liderazgo
tiene pocas posibilidades de sobrevivir
Bennis y Nanus, 2001.

Modelo de direccin
Administrador
(gestor)
Autoridad asociada al poder
Gestiona la rutina
Hace lo que hay que hacer
Realista
Planifica
Gestiona
Controla
Acta cuando las cosas
ocurren
Opera sobre los recursos

Liderazgo
Autoridad moral
Gestiona los cambios
Dice lo que hay que hacer
Soador, visionario
Anima
Convence
Implica
Acta para que las cosas
ocurran
Logra que la gente crezca y
se desarrolle

El Director es gestor y lder

Sin embargo, son dos facetas de la direccin
diferenciadas:

El gestor sistematiza el trabajo, pero conseguir que la

gente se sienta orgullosa de su trabajo es propio del
liderazgo.
El gestor se centra en el trabajo y la exigencia,
mientras que el lder se centra en el compromiso.
El lder es necesario para el futuro, el gestor para el
presente y la planificacin inmediata.
Venimos de la administracin y vamos al
liderazgo

El liderazgo precisa de la
administracin y viceversa
El liderazgo es una parte creciente del trabajo de
direccin, porque las soluciones ya no sirven de un
centro para otro.
Pero es difcil que pueda funcionar sin una
capacidad de gestin: Mucho liderazgo y poca
gestin degenera en caos o locura.
El pensamiento del lder vuela. El gestor tiene los
pies en tierra.

Equipo directivo
No todo el mundo puede ser lder y gestor
a la vez.
Por eso es importante el equipo directivo.
Lo que exige que se aprenda a cooperar.

Liderazgo y aprendizaje
Liderazgo no es atributo de seres especiales.
Se puede aprender.

La importancia de la formacin en el liderazgo

(Equipo de directores, redes de centros).
Se puede ejercer con distintos modelos y distintos
estilos de direccin.

Cuando preguntamos a nuestros noventa lderes por

las cualidades personales necesarias para dirigir sus
organizaciones, nunca mencionaron el carisma, ni la
vestimenta, ni la administracin del tiempo, ni
ninguna otra de las frmulas apresuradas que pasan
por sabidura en la prensa popular...
Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje
Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempo
como lderes: As de sencillo.
(Bennis y Nannus, 2001: 193-4)
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Poder y liderazgo

La direccin eficaz (suma de gestin y

liderazgo) va asociada a una doble autoridad: la
que emana del prestigio profesional (autoritas)
y la que emana del poder jerrquico (potestas).
Si falla alguna, falla el sistema y falla el modelo
de direccin.

La autoridad jerrquica
Necesaria para la gestin: las personas necesitan
lmites.
No tiene nada que ver con el autoritarismo o el
despotismo, sino con la gestin democrtica.
Incluso la autoridad que emana del poder hay que
ganarla.

La autoridad que somete no origina compromiso.

Un director dspota es un incompetente e
ineficiente: no tiene ideas para convencer, ni las
acepta cuando las tienen otros

La autoridad moral
Emana del prestigio profesional, y se basa en:

Tiene clara la misin (liderazgo pedaggico)

Tiene visin de futuro (liderazgo visionario)
Crea un clima de confianza y colaboracin,
mediante una gestin de calidad: implicando
a las personas en los planes de mejora
(liderazgo transformador)
Convence de los cambios que hay que hacer

Conflictos

Los conflictos no son ni buenos ni

malos
Lo malo es ignorarlos

Lo que es bueno o malo es cmo

gestionamos los conflictos

Gestin de conflictos
El buen clima no est reido con el conflicto.
El conflicto es consustancial con la gestin.
Lo malo no es el conflicto, que es inherente a la
condicin humana, sino permitir que crezca en la
oscuridad y genere todo tipo de podredumbre a su
alrededor. El tiempo aumentar su tamao e
irracionalidad, lo que har ms costosa, cuando no
imposible su solucin. Lo malo no es entonces el
conflicto, sino su mala gestin.(Mateo y Valdano).

1. Misin
La misin est relacionada con el liderazgo
educativo

DEMING: para ser lder uno tiene que entender el

trabajo del que l y su personal son responsables.
BEARE, CADWEL Y MILLIKAN: El director eficaz
puede ser colaborador o autoritario, humano o
severo, pero la caracterstica comn que surge es
que el director efectivo debe ser un educador.

Cunta educacin tiene que saber? La que precise

en cada momento, no ser un experto

2. La visin de futuro supone

Obsesin por el futuro
Ilusin Si puedes soarlo, puedes hacerlo

Seguridad
Reto: Asumir riesgos

Seguidores que se implican

Visin y motivacin
Alcanzar grandes visiones siempre requiere una
explosin ocasional de energa. La inspiracin y la
motivacin impulsan a la gente, sin empujarla en la
direccin correcta como lo hacen los mecanismos
de control, sino satisfaciendo esa bsica necesidad
humana de alcanzar objetivos, una sensacin de
pertenencia, reconocimiento, autoestima, de
controlar la propia vida y de poder vivirla conforme
a los propios ideales.
KOTTER: Lderes.

3. Clima de trabajo
El equipo directivo debe utilizar los criterios que
definen una gestin de calidad:
Creando un clima productivo, de colaboracin
y superacin permanente (mejora continua)
Viendo a los dems como son, no como
quisiera que fuesen: Gestiona con lo que hay
Valorando el trabajo bien hecho
Trasmitiendo confianza y seguridad
Estando donde est el problema

Confiar, colaborar y delegar

Confiar en la calidad del trabajo de la gente
Los fallos estn en el proyecto, en la falta de
explicacin o de claridad
Hay que delegar porque significa
Compartir los xitos son de todos
Y ayuda a difundir el liderazgo
El lder cambia el yo por el nosotros: La
confianza es la argamasa emocional que une a los
seguidores con su lder. (Bennis y Nanus)

Los ejecutivos que siempre tienen a mano un

culpable a quien echarle culpas, los que siempre
presumen de sus xitos y ponen en evidencia los
fracasos de los dems, son los mismos que
desprecian el trabajo y experiencia de otros; con
el
descrdito
permanente
ponen
a
las
organizaciones en peligro de desaparicin.
Si quiere reconocerlos, haga la siguiente
pregunta a sus empleados:

Haces lo que piensas que debes hacer o lo que te

mandan hacer? (Rey y Santamara).

4. Saber lo que hay que hacer es importante,

pero lo es ms convencer a los dems que hay
que hacerlo.

La visin no se impone y la participacin no se

exige.
Las ideas ms brillantes fracasan si no se cuenta
con el apoyo de una amplia mayora.
No es posible una gestin sin conviccin.
Pero para convencer hay que estar dispuesto a
convencerse (escuchar).

La capacidad de conviccin depende de la

credibilidad personal

Que la gente haga lo que

tiene que hacer depender de

lo que perciben cuando te
escuchan y miran.

Giuliani

Plan de cambio
Convencer para cambiar
Planificar para mejorar lo que est mal y para
cambiar
El liderazgo es tensin y cambio permanente
Los cambios hay que pensarlos y hay que
planificarlos

Qu es ?
Un plan de actuacin de duracin variable
Parte de la deteccin de problemas (evaluacin,
observacin)
Se plasma en documento que recoge las posibles
mejoras que puede realizar un centro:
Resultado de una reflexin colectiva
Supone un compromiso

Plan de cambio
Afecta a una o varias reas. Puede plantear
nuevas iniciativas.
La iniciativa es del equipo directivo
Lo asumen los conductores que constituyen
equipos de trabajo (equipos de mejora) para
analizar el problema.
Lo gestiona el propio equipo directivo y, en
ocasiones, una persona nombra ex profeso,
llamada agente de cambio.

Fases de un plan de cambio

Analizar los datos
Seleccionar los problemas
Crear los grupos de mejora (participacin)
Elaboracin de un plan
Fijar el calendario
Aplicar el plan (formacin)
Evaluacin

La participacin, entendida como implicacin,

forma parte de la cultura de cambio y parte del
supuesto de que todas las personas afectadas por
un plan de mejora (o, al menos, una gran mayora
de ellas), estn dispuestas a colaborar aportando
su trabajo para que el objetivo se consiga y, en su
caso, aceptando las modificaciones que se le
pidan en su forma de trabajar, lo que nunca
resulta fcil. La participacin se concreta en la
creacin de equipos de mejora.

Aspectos a tener en cuenta en un plan de

cambio
Saber lo que hay que hacer es importante, pero
lo es ms an, convencer a los dems de que
hay que hacerlo.

Los cambios que se propongan deben ser pocos,

claros, deseables, interesantes, asumidos y
alcanzables.
Los cambios los producen las personas.

Tener en cuenta la cultura del centro (liderazgo

transformador).

Muchas gracias
Bello, Colombia
Marzo 2013
Hctor Luis Agustini
Repblica Argentina

hectoragustini@yahoo.com.ar