(Séminaire Lean Manufacturing Avril 2016 AC (Mode de Compatibilité) ) PDF

Sminaire
Lean
Manufacturing
Date: le 22 & 23 Avril 2016
1
Programme du sminaire
Le 22/04/2016
Le 23/04/2016
8.00
12.00
9.00
Arrive des participants

5S
13.00
10.00
Standard
14.00
15.00
Arrive des participants

Prsentation et tour de table (contexte et
attentes)
11.00
Juste A Temps
12.00
16.00
Introduction au Lean
17.00
Pause
13.00
Jeu pdagogique: Mise en application

18.00
14.00
Pause
19.00
21.00
Simulation: Mise en application sur un

jeu pdagogique
Jidoka
Gestion de la performance
16.00
Exercice pratique: Calcul de la

productivit
17.00
Rsolution de problmes
22.00
Juste A Temps
15.00
Value Stream Mapping
20.00
Pause
Debrief
18.00
Debrief
Objectifs du sminaire Lean Manufacturing
Prsenter
les fondamentaux dun systme de
production Lean
Illustrer
les principes du systme de production
Lean pour comprendre les concepts et les
outils par la pratique
Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
4
Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
5
Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Dfinition du Lean
6
Objectif de lEntreprise
Gagner de largent
Marges =
Ventes
Prix du March
Cots
Achat Matires
Amortissement
Salaires
Transport
.
Quelle partage ensuite entre

Client
Personnel
Actionnaires
Ces 4 acteurs sont tous lis par les

flux (matires, informations,
trsorerie)
Fournisseurs
Le but est dacclrer la vitesse dcoulement des matires et des

informations dans lentreprise pour une meilleure rentabilit.
Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Dfinition du Lean
9
Frderick W Taylor1 commena innover en tudiant

le Management scientifique du travail
1890
Formalisation de ltude des temps et de ltablissement des standards

Naissance des premiers concepts dlimination des gaspillages et les tudes des
mouvements
le Taylorisme repose sur une rationalisation des tches lmentaires du travail,
dcides par les experts et appliques la lettre par les oprateurs
1 est un ingnieur amricain, promoteur le plus connu de l'organisation scientifique du travail.
10
Henry Ford1 invente la ligne de montage pour la Ford T,

produit Standard
1890
1910
Ford innove en tant le premier lancer une chane de production en masse. Ceci a
pour consquence la rduction des cots par lconomie dchelle Cest le dbut de
la dmocratisation de lautomobile
Comme tout systme innovant, le systme Ford a t copi.
Les marges sont rduites avec larrive des nouveaux concurrents
1 Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company
11
Taiichi Ohno1 et Shigeo Shingeo jettent les bases du

Systme de Production Toyota (TPS)
1890
1910
1950
Situation financire difficile (Quasi faillite)

Cration des concepts de Juste Temps , JIDOKA ,
Le TPS vise lExcellence Oprationnelle, en terme de qualit, cot et dlai. Il
repositionne loprateur en tant que source damlioration.
1 Taiichi Ohno, ancien chef datelier et futur Vice-prsident de Toyota, principal artisan du JAT
2 Le Dr Shigeo Shingo est le deuxime penseur du TPS. Professeur, consultant mais aussi praticien, il a uvr pour de nombreux industriels dont
Toyota partir des annes 50
12
2 APPROCHES INDUSTRIELLES
Production de Masse
Les changements de srie
s amortissent sur des grandes tailles
de lot
La Qualit s amliore au fil de la
srie
La productivit samliore
spontanment sur des grandes tailles
de lot
Les gaspillages
sont cachs et non
supprims
#
Production allge
Les tailles de lot sont rduites
La Qualit doit tre matrise ds la
premire pice du lot
Les gaspillages
sont visibles et
rduits
13
James Womack1 & Daniel Jones (MIT)3, inventent le terme

lean manufacturing
MIT
1890
1910
1950
1987
Publication du livre the machine that changed de world en 1990

Rsultat de recherches diriges par J. Womack en charge danalyser le
Business Model de Toyota.
3 MIT: Massachusset Institute of Technology

1 James P. Womack est un chercheur qui a su faire la synthse du TPS et en faire une cole mondialement reconnue, celle du Lean
2 Daniel T. Jones est britannique. Il a men les recherches ayant permis d'laborer la mthode Lean avec James Womack. Il est d'ailleurs le
14co
auteur de la plupart des ouvrages de rfrences
Le Lean se gnralise
Le Modle LEAN est copi

par les entreprises
Manufacturires
Annes
1980
Le LEAN sapplique dans

les Industries de Process
Annes
1990
Automobile
Aluminium
Arospatiale
Papier
Chantiers
Chimie
navals
lectronique
Le LEAN gagne les

entreprises de services
Annes
2000
Grande
distribution
Le LEAN dans les PME

et PMI
Aujourdhui
Restauration
htellerie
Tlcoms
Hpitaux
Banques
Administration
R&D
15
Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Dfinition du Lean
16
Dfinition: LEAN MANUFACTURING

Allg, Aminci
Production, Fabrication
Le Lean Manufacturing consiste chasser les surcots de la chane de

valeur, en liminant en permanence les diffrentes sortes de gaspillages
(Muda) engendrs par la mauvaise utilisation des ressources.
Toute activit qui n ajoute pas de

valeur au produit ou au service
Humaines et Matrielles
17
Les 2 principes du Lean

Principe 1: Anti-gaspillage
Identifier ET liminer les gaspillages.
Principe 2: Strict Besoin client

Dfinir la valeur selon lil du client.
18
Principe 1: Anti gaspillages
Le gaspillage est constitu par tout ce qui dpasse la quantit minimum

dquipement, de pices, despace, et de temps doprateur absolument
ncessaires pour apporter de la valeur au produit
Shoichiro Toyoda
President, Toyota [1982-1992]
19
Les 8 sources de gaspillages

Surproduction
Intelligence
inexploite
Mouvement
Attente
Les 8 types gaspillages

(Mudas)
3
Transport
Retouche
Stock
Oprations
inefficaces
20
Surproduction
1
Dfinition
Utilisation de moyens (main doeuvre ou quipements) une cadence
diffrente du Besoin Rel exprim par le Client (Takt Time)
Causes
Dcision de fabriquer plus que la demande client
Produire trop tt, par anticipation
Produire plus vite que le rythme de consommation client (Takt Time)
Non lissage de la Production
Tailles de lots importantes
21
Attentes
2
Dfinition
Arrt temporaire de la transformation ou du travail dune Ressource
(humaine ou matrielle)
Causes
Manque composants,
Accord qualit avant dmarrage,
Pannes et micro arrts machines,
Changement de srie,
Interventions extrieures,
Manque OFs
22
Transport
3
Dfinition
Manutention sans transformation d un Produit, d une Ressource ( humaine
ou matrielle) ou d un Service.
Causes
Flux compliqus, Process dsordonn par rapport au flux logique,
Postes ou zones loigns,
Circuit non organis,
Chargement et dchargement successifs,
23
Oprations inefficaces
4
Dfinition
Produits, Ressources (Humaines ou Matrielles) ou Services dont la Qualit,
le Cot ou le Dlai ne sont pas
ncessaire pour satisfaire le
conformes Aux
Client.
principes du Juste
Causes
Produit et Process non optimiss en conception
Machines surdimensionnes
Faibles capabilits
Reprises ncessaires ( lavage, nettoyage, ...)
Postes et environnements machines non standardiss
Instructions de travail non standardises,
24
Stock
Dfinition
Accumulation de Produits, Ressources ou Services
Causes
Diffrence de cadence entre le Client et le Fournisseur
Mauvaise connaissance de la demande client
Frquences livraisons fournisseurs insuffisantes
Scurits
Tailles de lots importantes
25
Retouches
6
Dfinition
Etat d un Produit ou d un Service qui ne correspond pas aux besoins implicites
ou explicites exprims par un Client .
Causes
Process:
Capabilits insuffisantes / Pas de systmes anti-erreur
Pas de raction au 1er dfaut
Administratives:
Instructions trop compliques , non claires, obsoltes
Raction tardive
26
Mouvement
7
Dfinition
Mouvements superflus d un Produit, d une Ressource ou dun Service,
qui rendent le travail faire plus difficile ou plus fatigant.
Causes
Accessibilit difficile: composants, lments machine
loignement pice ou outils
Non ergonomie:
Retournements, tirements
Pointe des pieds, va et vient homme
Va et vient produit
27
Intelligence inexploite
8
Dfinition
La non utilisation du savoir faire
Causes
Les oprateurs ne sont pas impliquer dans la rsolution des problmes
Les propositions damlioration des oprateurs ne sont pas traites
28
Le Principe 2: Le Strict Besoin Client
Surproduction
Gaspillages
Ce que le client PAIE en
plus (Les 8 sources de
gaspillages)
Transports
Oprations inefficaces
Intelligence inexploite
Retouches
Mouvements
Stock
Activit valeur ajoute
MATIERES PREMIERES
et EMBALLAGES
strictement ncessaires
MACHINES et ENERGIE
strictement ncessaires
Ce que le client ACHETE
(MP, Energie, oprations

VA, Contrle normatif)
PRODUIT FINI
Attentes
Oprations Valeur
Ajoute
Contrles normatifs
obligatoires,
Objectif
Sefforcer de rduire voir liminer la part des gaspillages (Mudas)

et la remplacer par de la Valeur Ajoute
29
Le Temple du Toyota Production System (TPS)
Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients
Kaizen / Amlioration continue
Le Juste A Temps
Flux continu
Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent
Production en pice pice
Dtecter / Stopper
Planification
Andon
Travail au Rythme client
Rponse rapide
Rapprochement de process
Production en flux tir
Mangement visuel, Formation Lean

Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S
30
Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Dfinition du Lean
31
Les tapes de la dmarche Lean
Livrables
Prparation
Choix de lquipe
Voir le Profil de lquipe
Dfinir le Besoin en
formation
Fixer les objectifs
Dterminer les parties
prenantes
Diagnostic
Visualiser le processus de de
production
Dfinir les flux dinformation
Dfinir les flux des matires
(MP, sous-ensemble, produit
fini)
Etat des lieux des Indicateurs
existants: Frquence / Niveau
de suivi
Dtermination
de la cible
Aligner les quipes

sur lambition
Fixer les objectifs
attendus
Dfinir des jalons
pour les diffrents
chantiers
Etablir la feuille de
route
Outils
Dfinir la charte
Communication
Runions
Cartographie des flux de

valeurs (VSM)
GANBA (Aller sur le terrain)
Comprhension Des activits
valeur ajoute et des
activits non valeur ajoute
(Gaspillages)
Mesure de temps
Rsultat du diagnostic
Management de projets
Animation de la
performance
VSM simplifie
Quels sont les besoins

et les requis
Quel est le niveau

de performance,
quels sont les freins
La capture des gains
Road map,
quels sont les leviers
damlioration?
Mise en uvre
Prennisation
Dfinir les actions

damlioration
Prparer les quipes
Dsigner les pilotes de
chantiers
Planifier la mise en uvre
des actions de progrs
Lancer les premires
actions
Suivre la performance
Lister lensemble des

leviers damlioration
continue (Nouvelles
pratiques)
Standardiser les nouvelles
pratiques
Plan daudits
5S
Standard
Outils de rsolution de
problmes (Pareto,
Ishikawa, 5P)
Poka yoke
SMED
TPM
Planification (PIC/PDP)
Flux tir
Management visuel
Kamishibai
Quel est le plan de

dploiement ?
Avons-nous
une dynamique
daudit?
Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Dfinition du Lean
33
Tout systme de cration de valeur gnre des gaspillages

qui diminuent sa performance
Prvisions approvisionnement
matires premires
Entreprise
Charge (Commandes fermes,

prvisions)
Gaspillages
Fournisseur
Client
Diffrents process
Rception Matires premires
Transformation
Produits finis
34
VSM, dfinitions
VSM (Value Stream Mapping): Cartographie du flux de valeur

Value Stream : toutes activits (valeur ajoute et valeur non ajoute)
exiges pour transformer la matire premire en un produit fini dans les
mains du client
Activit valeur ajoute: toute activit qui augmente la valeur aux yeux
du client
Activit non valeur ajoute: Activit qui ne cre aucune valeur tout en
augmentant les cots ( A supprimer).
35
la VSM est un outil de diagnostic
Objectif
Concevoir un flux lean de ltat Future, partir de lanalyse de la VSM tat

initial, en mettant laccent sur la rduction du temps de travers et la
connexion des processus pour un flux tendu.
.
Comment faire?
Comprendre les Flux des matires et dinformations (exigences clients)
Croquer avec des symboles les tapes des processus
Suivre le flux et dessiner avec un crayon la main
.
36
Exemple dune VSM, tat initial
Alas:
Surproduction
Stock
Transport
Attentes
PLT=104h
_ VA=235s
37
Exemple dune VSM, tat future
PLT=48h
_ VA=235s
38
Icnes utilises de flux de matires
Clients et
fournisseurs
Process ou
activit
PEPS
Ecoulement:
premier entr,
premier sorti
Expdition par
camion
Stock pied
de ligne
Flux externes (MP ou

produits finis
Flche flux pouss
Points de
stocks
Flux tir
39
Icnes utilises de flux dinformations
Programme
Information
transmise
manuellement
Carte Kanban
de production
Calendrier de
travail
Information
transmise
lectroniquement
Document
(exemple montrant une
rpartition manuelle)
Carte Kanban
de prlvement
Poste Kanban
Kanban de
signalisation
40
Etapes dtablissement de la VSM

1
Dessiner le client
2 Ajout des process 3
Choisir la
famille de
produit
Lister le
principaux
clients
Calculer la
demande
client
Demander
la frquence
des livraisons
Demander
le mode de
transport
Ajout des stocks
Ajout des
fournisseurs
Ajout des flux

dinformations
Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Une livraison/semaine
41

1
Dessiner le client
Dessiner les
process
Dessiner les
flux matires
entre process
Lister les
informations
concernant les
process:
Nombre
dquipes
Nombre
doprateurs
TC
taux de rebut
2 Ajout des process
Ajout des stocks
Ajout des
fournisseurs
Ajout des flux

dinformations
Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Dcoupe
Montage
Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S
Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:
Emballage
Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:
42

1
Dessiner le client
Ajout des process 3
Ajout des stocks
Ajout des
fournisseurs
Ajout des flux

dinformations
Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Inventorier les
stocks
dencours et
stock produits
finis
Dcoupe
Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S
Montage
Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:
Emballage
Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:

1
Dessiner le client
Lister le
principaux
fournisseurs
Calculer le
besoin en
composants
Demander
la frquence
des
rceptions
Demander
le mode de
transport
2 Ajout des process 3
Ajout des stocks
Ajout des
fournisseurs
Ajout des flux

dinformations
Fournisseur
Client
Principaux fournisseurs:
Fournisseur A
Fournisseur B
Besoin mensuel:
Une rception/semaine
Dcoupe
Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Montage
Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:
Emballage
Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:
44

1
Dessiner le client
Dessiner le flux
dinformations du
client jusqu la
ligne de
production
Dcrire
comment chaque
process reoit
linformation pour
savoir quoi
produire, quand
et quelle quantit
Tracer le
diagramme
calculer le
temps process
Calculer le
temps de
traverse
2 Ajout des process
Ajout des stocks
Ajout des
fournisseurs
Ajout des flux

dinformations
Entreprise
Fournisseur
Service
logistique
Principaux fournisseurs:
Fournisseur A
Fournisseur B
Besoin mensuel:
Une rception/semaine
Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
ERP
Programme
Dcoupe
Montage
Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:
Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S
Emballage
Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:
45
15 s
18 s
140 s
4 jours
2 jours
10 jours
Deux axes retenir: la ncessit de travailler la fois sur la

gestion des flux et sur la productivit
Une "acclration" des flux, structure

et rigoureuse
Excellence oprationnelle
&
Scurit
Qualit
Cot
Dlai
Une amlioration de la productivit des

installations et des hommes
| 46
Agenda
5S
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
47
Quelle est la place de ce chapitre?
Scurit accrue
Le Juste A Temps
Flux continu
Le Jidoka
Jidoka:: Processus
Dtecter / Stopper
Planification
Andon
Rponse rapide

48
Dfinition de la gestion de performance
La gestion de la performance est un ensemble de processus faisant

rfrence aux rsultats (Productivit, Rentabilit,)
Elle a pour objectif dassurer latteinte des objectifs par la rsolution des
problmes et/ou la capture du potentiel damlioration
Elle tend optimiser lutilisation des ressources pour conjuguer la matrise de
la Qualit, des Cots et des Dlais
Elle fait partie dun systme de production la recherche de lefficacit et
lefficience.
49
Elments cls de la gestion de performance
Choisir les indicateurs pertinents caractrisant

la performance globale du processus
Indicateurs cls
de performance
Identifier tous les lments mesurer qui

peuvent constituer des freins lvolution des
indicateurs choisis
Dfinir des objectifs ambitieux
Mettre en place un suivi de ces indicateurs
Rsolution de
problmes
Dtecter les carts par rapport aux objectifs

Analyser et rsoudre les problmes
Etablir le Plan dactions
50
Un Indicateur doit tre SMART et faire partie dun systme
Simple: Comprhensible par les acteurs qui le
Systme dindicateurs
suivent
Mesurable: Quantifiable, Donne la mesure dune
Qualit
Cot
grandeur spcifique observable
Actionnable: Influenable par les acteurs qui le
Scurit
suivent avec un levier daction
Raliste: Atteignable en terme dobjectif
Motivation
Dlai
T: Rgulier dans le Temps
51
Les indicateurs sont dclins de la direction vers lensemble

des services
Indicateur Rsultat:
Cest un indicateur qui permet de mesurer lefficacit dun
ensemble dactions
Il sert dtecter loccurrence dune drive
Indicateur Process:
Cest un indicateur qui permet de nous guider sur les
actions entreprendre pour influencer lindicateur de
rsultat
52
Exemples dindicateurs cls de performance

Qualit:
Taux de rebut
Taux de non-conformit
Cot:
TRS: Taux de Rendement Synthtique
Taux dutilisation de lquipe
Dlai:
Taux de service
Motivation:
Taux dabsentisme
Scurit:
Nombre dincidents
53
Dfinition
54
Qu'est ce que le Taux de Rendement synthtique (TRS) ?
Le TRS a pour but de mesurer la performance des moyens et des lignes de

production. Cet indicateur se mesure par le produit du nombre de pices
bonnes fabriques par le temps de gamme (temps de cycle), rapport au
temps requis du moyen.
TRS =
Temps Utile
Temps requis du moyen
Temps Utile
=
Nombre Pices bonnes x Temps
de cycle
55
La mise en place de suivi du TRS permet de dtecter et

dvaluer les pertes de capacits dues aux
Pannes
Changement de srie
Arrts > 5 mn
Peu nombreuses
Arrt peru par tout le groupe de travail
C'est le temps qui s'coule entre le dernier

produit bon d'une srie vitesse nominale et
le premier produit bon de la srie suivante
vitesse nominale
Micro-Arrt
Arrts < 5 mn
Nombreux
Remise en marche facile sans limination
de la cause (suppression de leffet)
Causes origines non identifies
Ralentissement
Non Qualit
Cest la perte de vitesse din quipement

par rapport la vitesse nominale
Cest la fabrication des produits non

conforme
56
Taux de Rendement Synthtique (TRS)
Temps Calendaire :
24 heures par jour, 7 jours par semaine, 365 jours par an

Equipement
ferm
(WE, jrs fri)
Temps dOuverture : TO
Arrts planifis
De
lquipement
(Pause, Maint.
Prventive)
Temps Requis : TR
Temps de Fonctionnement : TF
(Pertes lies aux arrts)
Temps Net : TN
(Pertes lies aux ralentissement)
Temps Utile : TU
(Pertes lies la non qualit)
non
qualit
Disponibilit
DO=TF/TR
carts de
cadence
TRS = Temps Utile/Temps Requis
Qu'est ce que le temps de traverse?
Il sagit du temps de passage en nombre de jours, depuis la rception

de la matire premire jusqu lexpdition des produits finis
Il est aussi appel Lead time process (LTP), temps dcoulement et
temps de passage
Exemple
La livraison mensuelle (demande client) = 100 pices
Soit par jour 100/25 = 4
Linventaire du processus donne 24 pices
Donc, le temps de traverse est 24/4 = 6 jours
58
Chapitre
Rsolution des
problmes
59
Face aux problmes de toutes natures, il faut
Adopter une Attitude responsable,

tre ractif,
Connatre et matriser les mthodes de rsolution des
problmes (Outils: Pareto, Diagramme causes-Effet,
5P).
60
Pour amliorer la performance perue par le client
238
Retours chaine
Rsultats
Objectifs
200
190
185
Impact: -71%
150
133
100
108
88
66
50
73
53
Q4 00
Q4 01 Q4 02 Q1 03 Q2 03 Q3 03 10/03
11/03
Objectif:
25
12/03
61
Ractions possibles des clients face aux problmes
Client 1
Le Fournisseur ne respecte jamais ses engagements.

Comment croire en lui plus longtemps?
Client 2
3 aspects: Commercial, Qualit et Service: Le

Fournisseur ne tient jamais ses promesses. Assez de
vos prsentations!
Client 3
Raction lente.
Le feedback de nos clients est ngatif!

62
Concrtement, quels besoins en regard de ces insuffisances?
Responsabilit
Lattitude
Ractivit
Traitement rapide
Logique danalyse
Mthode de rsolution des

problmes
63
Mthode de Rsolution des problmes
Caractristiques dune revue de performance quotidienne
Contenu
Pareto
Diagramme Causes Effet
Objectifs
Identifier les causes
racines du Problme:
Occurrence
Non Dtection
5P
Vrifier les causes

racines
64
Les tapes dun chantier de rsolution des problmes
Enregistrement des
anomalies
Analyse
Mise en place
dun document
denregistreme
nt (adapts
lutilisateur)
Historique des
anomalies
(Exemple:
Pices non
conformes,
pannes,)
Lister toutes
les anomalies
Hirarchiser
les anomalies
traiter
Confirmer le
lien causes
Effet (panne)
Trouver les
causes racines
Etablissement
du Plan dactions
Dfinir les
actions sur les
causes racines
Planifier la
mise en uvre
des actions
correctives
Raliser les
actions
Amliorer les
standards
Contrle
Mesure de la
performance
Suivi
hebdomadaire
et excution
des plans
dactions
Evaluation de
lefficacit des
actions
Audit des
standards
Qty
A P
Panne
Correcti
on
Temps
(min)
12
73
27
HISTORIQUE DES
PANNES DE
LEQUIPMENT
C D
B
Documentation &
Standardisation
REUNIONS
REGULIERES
OBLIGATOIRE!
De 02
12 MOIS
65
Enregistrement des anomalies (Gestion de linformation)

Exemples des documents:
Fiche de suivi de la production
Cest un suivi horaire de la production permettant de quantifier les 6 pertes de la
productivit y compris les pannes, les micro-arrts et les changements de sries
Rapport de suivi des non conformits

Il dcrit les diffrentes non conformits gnres
Rapport dintervention Maintenance

FICHE DE TRAITEMENT D'UNE PANNE
Site:
Processus:
- 1 - Arrt et panne constats
Date :
Dure :
Intervenant :
- 4 - ACTIONS POUR EVITER LA

RECURRENCE
Rgles de remplissage:
Machine:
- 2 - Dpannage et Rparation
-3-
Causes confirmes
de la panne
Dure :
- 5 - MAINTENANCE PREVENTIVE :
QUOI?
-6-
MAINTENANCE PREVENTIVE :
QUI ? & QUAND ?
Il dcrit les interventions de maintenance effectues :

NOT / date d excution / nature et dsignation de la panne / action pour liminer la
panne / dure de l arrt due l intervention / PR changes et cot de l intervention
Ce formulaire permet de recueillir les donnes du traitement d'une panne avant de les transposer vers
le cahier d'historique des pannes et la gamme de maintenance prventive
Il est rempli par le professionnel de maintenance et utilis lors de la runion hebdomadaire avec le superviseur
Il peut tre associ un diagramme 6M qui permet d'alimenter la case "Confirmation des causes"
Fiche des alas

Cest suivi des alas rencontrs durant la production (Rupture,)
Pareto (Analyse ABC ou Loi des 80-20)
Origine
Issue de la loi de W. PARETO (1848 1923), Sociologue et Economiste
Italien qui tudia la rpartition des Impts aux USA et constata que :
20 % des contribuables payaient 80 % dImpts
De ce constat est issue la dite Loi de PARETO ou LOI des 80-20
Application
Cette loi peut sappliquer aux problmes divers :
20 % de voies ferres assurent 80 % du trafic
20 % des causes gnrent 80 % des pices non conformesetc
80% des effets sont provoqus par 20% des causes
Les tapes dune analyse Pareto

Source: Rapports des interventions maintenance
Trier par ordre dcroissant
1/ Classement par
ordre dcroissant
Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)

2/ Calcul des %
3/ Cumul des
%
4/ Dfinition des
3 zones ABC
Zone A: Tous les lments dont la valeur est suprieure la moyenne des valeurs
Zone B: Tous les lments (hors zone A) dont la valeur est suprieure la
moyenne des valeurs restantes
Zone C: Le reste des lments
5/ Traces du
graphique
68

1/ Classement par ordre dcroissant (Traitement des donnes)
Source: Rapports des interventions maintenance
Trier par ordre dcroissant

2/ Calcul des % (Traitement des donnes)
53,29 % = (89/167)*100

3/ Cumul des % (Traitement des donnes)
= (53,29+17,37) %

4/ Dfinir les 3 zones ABC
Zone A: Tous les lments dont la valeur est suprieure la moyenne des valeurs
Zone B: Tous les lments (hors zone A) dont la valeur est suprieure la
moyenne des valeurs restantes
Zone C: Le reste des lments

5/ Traces Graphiques
Diagramme causes Effet

Appele aussi Diagramme Ishikawa ou artes de poisson
Objectifs
Dcrire exhaustivement le problme pour dterminer les
liens entre leffet et les causes,
Un outil visuel pour mettre en vidence les causes
74
Diagramme causes Effet, Mthode
1/ Description du
Problme
Ecrire le problme dans la case rectangulaire correspondante en fin du

diagramme
Dans une sance de Brainstorming, dterminer les facteurs (lments,

caractristiques, paramtres) influents sur le problme pos
2/ Analyse des
facteurs
3/ Identification
des causes
Sur la base de lexprience et de lobservation, identifier les lments

pertinents pouvant tre lorigine du problme (questionner loprateur,
technicien, chef dquipe, lexpert)
directes
Utiliser les 5 Pourquoi pour identifier la cause racine
4Identification
des causes
racines
1Pourquoi?
2. Pourquoi
. Pourquoi?
75
Diagramme causes Effet, Illustration
Matires
Machine
Mthodes
EFFET
Milieu
Mesures
Main doeuvre
Diagramme causes Effet, Produit fini
Matires
Machine
Mthodes
Standards
Etat de la machine ?
Qualit de la matire
premire par rapport au
standard ?
Gamme de contrle
Fonctionnement en
mode dgrad ?
Dysfonctionnement
connu en attente de
rparations ?
Effet : Problmes /
Dfaillance
Conditions de
lenvironnement
(temprature)
Comptence
Indicateur
Exprience de loprateur ?
Connaissance des standards ?
Mesure
Milieu
Mesures
Main doeuvre
Les 5 Pourquoi
Mthode invente par Taiichi Ohno*

Objectif
Dterminer les causes racines
Se demander plusieurs fois Pourquoi tant quon a pas trouv la cause
racine
Caractristiques
Simple et visuel
Requiert de la logique pour passer du problme initial la cause racine
Remarques
Le nombre de Pourquoi que lon se pose pourrait tre infrieur ou suprieur
5
* Taiichi Ohno, ancien chef datelier et futur Vice-prsident de Toyota, principal artisan du JAT.
78
qui distingue 2 dimensions
L Occurrence (non conformit )

pourquoi le problme a t gnr?
La non dtection
Pourquoi nous navions pas dtect le problme?
79
Dans la recherche des causes racines

1/ Perception initiale du problme
2/ Dfinition du problme
Comprendre
la situation
3/ Identifier le point o
sest produit le
problme
Pourquoi?
Pourquoi?
________________
1. Pourquoi?
2. Pourquoi?
3. Pourquoi?
4. Pourquoi?
5. Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
4/ Cause directe
Cause
Cause
Cause
Investigation
Des causes
Cause
racine
5/ Contre-mesure
6/ Mise en place,
standardisation,
gnralisation
Rsoudre,
caler,
gnraliser
Exemple des 5 pourquoi: lOccurrence

Rparation ponctuelle
Problme
La presse injection
produit des pices de
mauvaises
dimensions
Solution
Arrter la
production
Traitement
des urgences
Cest la
cause racine
de
loccurrence
Pourquoi ?
Le paramtrage du volume nest pas

correct
Pourquoi ?
Loprateur na pas modifi ce paramtre lors du changement de

srie
Pourquoi ?
Le standard nest pas connu
Pourquoi ?
Le standard est compliqu (3 paramtres de plus que ceux strictement

modifier, pas dindication simple ou visuelle des rfrences) et rang dans un
classeur dans un bureau
Pourquoi ?
Solution du problme
Crer un standard avec loprateur pour paramtrer

correctement aprs chaque changement de srie
Rsolution
du problme
81
Exemple des 5 pourquoi, la non dtection

Rparation ponctuelle
Problme
La presse injection
produit des pices de
mauvaises
dimensions
Solution
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Arrter la
production
Traitement
des urgences
Loprateur na pas contrl les pices
Cest la cause
racine de la
non dtection
Il n ya pas de gamme de contrle
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Solution du problme
Crer une gamme visuelle et simple de contrle de la

premire pice bonne aprs chaque changement de srie
Rsolution
du problme
82
Plan daction
Exemple de fiche permettant de formaliser la rsolution pratique de problme
1 Description du problme
Identifier la cause directe
4 Identifier les causes racines
Date
2 Dfinition du problme
QUOI ?
QUI ?
OU ?
________________
QUAND ?
1. Pourquoi?
2. Pourquoi?
3. Pourquoi?
4. Pourquoi?
COMMENT ?
COMBIEN ?
5. Pourquoi
POURQUOI ?
6 Rsultat final par rapport lobjectif

Standardiser
Mode opratoire
Consignes de poste
5 Actions
Responsable
Dlais
Rsultat
1)
Leon 1pt
Maintenance prventive
Vrification: Les mesures sur.... montrent

que le problme est :
Rsolu
Non sold
2)
3)
83
Agenda
5S
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
84
Scurit accrue
Le Juste A Temps
Flux continu
Le Jidoka
Jidoka:: Processus
Dtecter / Stopper
Planification
Andon
Rponse rapide

85
Dfinition des 5S
5S est un outil de management visuel japonais qui pour objectif l'amlioration continue de la
performance dans les entreprises.
labor dans le cadre du systme de production de Toyota, lappellation 5S vient des premires
lettres des 5 mots japonais qui dfinissent les tapes suivantes :
1 Seiri (Eliminer)
2 Seiton (Ranger)
3 Seiso (Nettoyer)
4 Seiketsu (Standardiser)
5 Shitsuke (Prenniser)
Une place pour chaque chose et chaque chose sa place
86
1S: Eliminer
1
Trier
(Seiri)
Ranger
(Seiton)
Nettoyer
(Seisou)
Standardiser
(Seiketsu)
Prenniser
(Shitsuke)
Comment?
Voir, ce qui dans le

poste de travail est
vraiment ncessaire et
DOIT tre gard, et
liminer le reste.
Dfinir une zone de travail 5S

Prendre des photos
Prendre tous les articles et se poser la question
de leur utilit. :
Sils ne sont pas utiles: sen dbarrasser.
Sils sont utiles, les garder.
Dcider de lendroit o vous allez mettre ceux
que vous gardez (en fonction de la frquence
dutilisation).
Sassurer que tout ce que vous conservez dans
votre espace de travail est essentiel.
87
2S: Ranger
1
Trier
(Seiri)
Ranger
(Seiton)
Nettoyer
(Seisou)
Standardiser
(Seiketsu)
Prenniser
(Shitsuke)
Comment?
Agencer les choses afin

de rduire les
dplacements inutiles,
les efforts et le temps
perdu. Il devrait y avoir
une place pour chaque
chose et chaque chose
devrait tre sa place
Analyser comment chaque objet devrait tre

stock
Dfinir les critres de priorit pour stocker les
objets (Frquence dutilisation, Poids, Volume)
Organiser un rangement permettant de trouver
immdiatement ce dont on a besoin
Vrifier rgulirement que les rgles sont
respectes
Prendre des photos
88
3S: Nettoyer
1
Trier
(Seiri)
Ranger
(Seiton)
Nettoyer
(Seisou)
Standardiser
(Seiketsu)
Prenniser
(Shitsuke)
Comment?
Maintenir le poste de
travail propre en luttant
contre la poussire et
la salet, afin que le
matriel puisse tre
facilement inspect
pour dtecter
dventuels dfauts
(fuites, etc.) et prvenir
les usures et les
dfaillances
Arrter momentanment la production

Nettoyer avec tous les oprateurs et les
animateurs
Si possible, repeindre la zone et remettre
lquipement en tat de propret
Vrifier rgulirement ltat de propret pour ne
pas retrouver la salet antrieure et noter les
carts aperus
Rendre plus facile laccs aux endroits difficiles
nettoyer
89
4S: Standardiser
1
Trier
(Seiri)
Ranger
(Seiton)
Nettoyer
(Seisou)
Standardiser
(Seiketsu)
Prenniser
(Shitsuke)
Comment?
Dfinir les rgles de

rangement qui
permettront de
prserver le poste de
travail propre, en ordre,
impeccable, tout en
prcisant les gammes
de nettoyage.
Formaliser les rgles de rangement en suivant

les 3 premires tapes (Couleurs des Alles,
emplacement des outillages)
Former le personnel
Afficher les standards
Vrifier que les standards fonctionnent
correctement
Etablir une check-list pour valuer la conformit
aux standards.
90
5S: Prenniser
1
Trier
(Seiri)
Ranger
(Seiton)
Nettoyer
(Seisou)
Standardiser
(Seiketsu)
Prenniser
(Shitsuke)
Comment?
Garder les bonnes

habitudes acquises et
continuer damliorer
les standards
Prendre du temps pour que le personnel

apprcie la valeur de ces standards
Respecter les rgles de rangement et de
nettoyage
Auditer le respect des standards (Rangement et
nettoyage)
91
En Pratique: 1/5S Dbarrasser
Inventaire et classement
N
lment
Frquence d'utilisation*
c
* c = chaque cycle, v = certaines versions uniquement, t = tous les jours, 0 = jamais
Taille **
P
Utilis
Utilis pour
aprs
la version n
d'lment n
** P = petit, M = moyen, G = grand
En Pratique: 1/5S Dbarrasser
Inventaire et classement
Avant
En Pratique: 2/5S Ranger
Attribuer un emplacement
Nde poste de travail :
lmen
t
Lanceur de production
R-approvisionnement en
double Bac
Appro Frontal
Alimentation par larrire du
poste
Evacuation Bacs Vides
Evacuation S/E
Pdts NC
Aprs
Identification des bacs
Identification au sol
Aprs
En Pratique: 3/5S Nettoyer
Aprs
En Pratique: 4/5S Standardiser
Exemple de
Standard
En Pratique: 5/5S Prenniser

AUDIT CHANTIER 5S
RANGER
ELIMINER
Date
10/04/213
Machine
HP16T6
Auditeur
KHARIBACH+KEDACHE+ELKHADRI+KHADIRI
Responsable
AAQIL
Description
N
Points vrifier
Il n'y a pas d'outillage non ncessaire la production
1 Machine
La surface de la zone est optimise (dimensions / distances)
Flux
Il n'y a pas de matire/composants/produits trangers au
2
Physique secteur/cellule
Flux
3
Il n'y a pas des documents non ncessaires
Information
Description
N
Points vrifier
La zone de la machine est identifie
L'armoire outillage est identifie
4 Machine L'outillage et les accessoires ont une position de rangement :
facile prendre et replacer
Les armoires lectriques sont fermes
5
1 Non connu / non dmarr

2 Non appliqu / non respect (gros cart)
3 Appliqu avec un lger cart / drive
4 Appliqu sans cart / drive
Observations / Points d'Amlioration
1 2 3 4
RAS
prsence chute+cales+MP+palonnier
RAS
carte contrle non class
1 2 3 4
RAS
Flux
La matire 1re/produit fini/en-cours sont localiss et rangs
Physique
Flux
Les tableaux de communication sont rangs/organiss
Information
Description
N
Points vrifier
Le nettoyage fait priodiquement
7
Machine
La machine est maintenu propre et en bon tat de faon

continue
Flux
Les bacs de chute sont vids (pas d'ordures, huile, dchets
Physique
Flux
9
Les documents et tableaux d'information sont maintenus propres
Information
8

non identifi
RAS
RAS
MP + chute
NETTOYER
Exemple de
Grille dAudit
manque de plexiglace
1 2 3 4

30 min de nettoyage est insuffisante
RAS
le bac de chute non vid
instruction non affich
Les 5S pour rduire les gaspillages

Surproduction
Intellect
Attente
Amliorer les
conditions
de travail, de
sant et de
scurit
Mouvement
Retouche
Amliorer la
qualit et la
fiabilit des
quipements
8
7
Les 8 types gaspillages

(Mudas)
6
Identifier e&
Visualiser les
stocks
5
Stock
Supprimer les
recherches,
rduire les temps
de tri ...
4
Oprations
inefficaces
Reduire
les
dplaceme
nts,
optimiser
lespace...
Transport
Rendre le
processus
visible
100
En rsum, les convictions des 5S
Une productivit leve est difficile atteindre dans un environnement en

dsordre et malpropre. Un espace mal rang ou sale conduit:
A un grand nombre de gaspillages
A des dplacements inutiles
A du temps perdu (pour la recherche doutils par exemple)
Des postes de travail en dsordre, dsorganiss, ou sales sont galement
lorigine de retards pour rpondre aux besoins du client. Ils sont
susceptibles de gnrer des dfauts, des pannes machines ou des
accidents
101
Autrement dit
Une usine propre

Objectif
A une productivit plus leve
Produit moins de dfauts et de matriel perdu
Respecte mieux les dlais
Garantit une meilleure scurit
.
Rduire la variabilit en terme de:

Scurit
Qualit
Productivit
Dlai
102
Agenda
5S
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
103
Scurit accrue
Le Juste A Temps
Flux continu
Le Jidoka
Jidoka:: Processus
Dtecter / Stopper
Planification
Andon
Rponse rapide

104
Dfinition du Standard
Un standard est un document qui dcrit la manire doprer pour atteindre une
cible.
Il regroupe les bonnes pratiques connus au moment de son laboration.
Son application agit sur la performance en rduisant la variabilit en terme de
qualit, cot, Dlai
105
Standardisation
Where there is no standard, there can be no Kaizen

Taiichi Ohno
Vice-President, Toyota
106
Un standard dfinit les outils, les gestes, la squence de

travail respecter pour atteindre une cible
Une pratique standard a pour objectif de runir

les meilleures pratiques sur un document de
rfrence et simplifier la comprhension de la
tche excuter.
Consiste sassurer que les lments
importants du processus sont traits de
manire cohrente et le plus efficacement
possible
Travail ralis de la mme manire
chaque fois, produisant le mme
rsultat chaque fois
Le travail est standardis
Le rsultat est prvisible
Chaque activit est prcisment dcrite :
Contenu tches spcifiques et
comment elles doivent tre
Squence lordre dans lequel les
tches doivent tre effectues
Temps la dure alloue pour chaque
tche et la dure de cycle totale du travail
Objectifs
Rduire la variabilit en terme de:
Scurit
Qualit
productivit
107
Etapes dtablissement dun standard

1
Observation
Impliquer les
loprateurs
Identifier les
oprations
VA
Observer la
squence des
tches
Identifier les
entrants
Identifier les
sortants
Identifier les
gaspillages
Chronomtrer
Observer
plusieurs
oprateurs si
possible
Analyse
Sance avec
lquipe pour
prsenter le
rsultat de
lobservation
Identifier les
leviers
damlioration
Dfinir un plan
dactions
Etablissement
4
du mode opratoire
Convenir un
support pour
laffichage du
standard
Dfinir la
squence des
tches
Attribuer un
temps
chaque tches
(TMR)
Lister les
outils
prconiss
Dfinir les
points cls
(Scurit,
qualit)
Illustrer les
gestes par des
photos
Formation et
validation
Former les
oprateurs sur
le nouveau
mode
opratoire
Excuter le
nouveau mode
opratoire par
loprateur
Dbriefer
Valider le
nouveau mode
opratoire
Prennisation
Etablir une
check-list
daudit
Etablir un plan
daudits
108
En pratique: Exemple de livrable de ltape de lobservation

1
Observation
Analyse
Etablissement
4
du mode opratoire
Formation et
validation
Prennisation
109
En pratique: Exemple de livrable de ltape dtablissement

1
Observation
Analyse
3 Etablissement
du mode opratoire
Formation et
validation
Prennisation
110
En pratique: Exemple de livrable de ltape dtablissement

2
Observation
Etablissement
4
du mode opratoire
Analyse
Formation et
validation
Prennisation
CIRCUIT DE CIRCULATION DU PETIT TRAIN

Rebuts
Produits Chimiques
Rebut fils
MODE OPERATOIRE D'ALIMENTATION

DE LA LIGNE PDB 937
Frquence d'alimentation : 2H
Bureaux
Code :
Version :
Date MAJ :
Heure de dpart : 6h 00
ZAMI
Bureaux
Zone de
rception
Ligne :PDB 843
1- Prendre les 3 wagons qui sont placs

dans le picking
MAGASIN F
MAGASIN G
LADs
2 - Respecter le circuit de circulation du

train affich sur le premier wagon
AVT 192
ARR 841
ARR 848
ARR 939
3 - Respecter les stations du train et l'ordre

d'alimentation
ARR 188
EXt UAP 2
Briglia 244
Ext maintenance
ARR 192
ARR 947
S1 : (Poste : 6-7-8-9-5-4)
S2 : (poste : 1-2-3-11-10-CE)
S3 : ( Accrocher les rollers du produit fini)
ZAP 2
AVT 244
4 - Prendre le bac vide et le remplacer par le

plein en respectant l'emplacement sur la
ligne et sur le wagon
ARR 937
ZONE LIBRE
LAD 188
ARR 843
C
om
pre
eu ss
rs
Pesage
5 - Accrocher les rollers du produit fini avec

les wagons
ARR 843
EXt UAP 1
PDB 848
SITE
PREPARATION
IDC MANUELLES
PDB 939
IDC AUTO
SANITAIRES
MAINTENANCE
ZAP 1
Ext maintenance
PDB 843
PDB 188
PDB 188
PDB 937 / 947
Bureaux
Poste de
garde
Ext RH
Emeteur
6 - Diposer le produit fini dans le Mur

Qualit
Prendre le mme nombre des rollers
vides
7 - Placer les wagons dans leurs

emplacements dans le picking et prendre
les wagons de la lignes suivantes
111
Aprobateur
Vrificateur
Nom:
Nom:
Nom :
Date
Date
Date :
Signature
Signature
Signature :
Emetteur
Vrificateur
Approbateur
En pratique: Exemple de livrable de ltape de validation

1
Observation
Analyse
Etablissement
4
du mode opratoire
Formation et
validation
Prennisation
112
En pratique: Exemple de livrable de ltape Prennisation

1
Observation
Jour
Equipe
Auditeur
Responsable
Analyse
22/10/2009
Matin
Monsieur Dupont
Chef de ligne
Etablissement
4
du mode opratoire
Formation et
validation
Scurit
Qualit
ID Point contrler
S1 12 : la manutention de la presse est conforme
Critre pour OK
Main gauche sur levier main droite goupilles
S2
S3
S4
S5
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
D1
L'oprateur porte un bleu

L'oprateur porte des chaussures de scurit
D2
Dlai
D3
D4
D5
E1
E2
Efficacit E3
E4
E5
P1
P2
Conditions
P3
de travail
P4
P5
Les quipements individuels sont conformes

Les quipements individuels sont conformes
Prennisation
Audit du standard ____________________

= OK
Catgorie
= NOK
et plan d'
action en
cours
= NOK
et pas de
pland'action
Commentaire
Observation
Bleu oubli le manager
est parti en chercher un
L'oprateur contrle visuellement la patte la plus longue

12 : le sens des goupilles est respect
14 : l'orientation de la pile respecte
Pile vers le bas chaque cycle
L'oprateur connat ses points cls
Interroger l'oprateur : 3 points cls
L'oprateur sait pourquoi les points cls sont importants
Interroger l'oprateur : 3 points cls
La production est faite en pice pice
L'oprateur transfert les pices une par une
La production est faite en flux tir

L'oprateur connat son objectif quotidien
L'oprateur connait le takt time
L'oprateur s'arrte en cas de stock aval

Interroger l'oprateur
Interroger l'oprateur : 45 s
12 : sens de rotation du cadran

13 : assemblage moteur rondelle conforme
14 : conformit assemblage moteur cadran
14 : conformit embectage crou central
La squence est respecte
Les pices sont disposes de faon standard
Le poste est organis de faon ergonomique
1/4 de tour entre chaque goupille

Rondelle main gauche moteur main droite un seul geste
Cadran attrap main gauche, moteur main droite
Ecrou pris main droite et embect
Contrler la squence 11 14 sur 5 cycles
L'oprateur ne fait pas de torsion
L'oprateur ne fait pas de mouvement au dessus du cur
Il est difficile de
visualiser l'en-cours aval
113
Agenda
5S
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
114
Scurit accrue
Le Juste A Temps
Flux continu
Le Jidoka
Jidoka:: Processus
Dtecter / Stopper
Planification
Andon
Rponse rapide

115
Les systmes Juste Temps

Un systme de production qui fonctionne en juste temps est un systme dont
le flux est tir par les commandes clients. A cet effet, lapprovisionnement, la
production et la livraison sont coordonns, avec un temps de traverse
matris, de manire ce que le client soit livr:
en produit demand
en quantit demande
au moment demand..
Au moindre cots
Objectif
Les systmes Juste-A-Temps ont pour but daccrotre la flexibilit et la responsabilit
entre les fournisseurs et les clients dans le but dliminer les gaspillages, damliorer
la satisfaction des clients, et daccrotre la comptitivit globale.
Moins de capitaux investis
Moins de stock
(Homme et machine)
116
Les pr-requis pour la mise en place dun systme Juste

Temps
Mise en place des fondations du systme de production Lean
Production stable
Qualit amliore
Amlioration de la disponibilit machine
Ressources matrielles flexible (SMED)
Rimplantation
Rapprochement des process
Organisation par famille de produit
Flux continu et pice pice (rduction de la taille de lot)
planification
Lissage de la demande client
Equilibrage
Production au rythme de consommation client (Takt-time)
Flux tir
Exemple kanban
117
Pr-requis JAT
Rimplantation
118
Rimplantation en rapprochant les postes

Avant
Tour A
Aprs
1
Scie
Scie
Tour B
Presse A
Tour C
5
4
Tour A
Perceuse
Tour B
Finition
Presse A
Finition
6
Perceuse
Finition
Presse B
Trop Dplacement / Flux croiss
Dplacement rduit
Encours important / Attente
Qualit amliore
Beaucoup de manipulation produit

Temps de traverse important
Flux acclr
119
Exemple de rimplantation atelier de montage moteur
Avant
Aprs
120
Acclration de flux par la rduction de la taille des lots (Flux

pice pice)
Tps de traverse
Scie
Finition
Tour A
Perceuse
Impact
Tps de traverse
Tour A
Finition
Perceuse
Le flux pice pice permet de

rduire le temps de traverse
Temps Traverse
Scie
Stock
121
Pr-requis JAT
Mise en place des

fondations Lean
122
Pour rduire la taille des lots, il faut liminer les causes de

variabilits
Niveau
dencours
Standard
Non
optimis
Chgt
srie
Pannes
Mauvaise
Qualit
123
Pr-requis JAT
Process quilibr
124
Le goulot est le poste qui consomme le plus de temps dans

une chane de production (compar aux autres)
Exemple
Opration 1
Dure =
20 sec
Opration 2
Dure =
35 sec
Opration 3
Dure =
24 sec
Questions
Quel est le poste goulot de cette chane?
Quel est le rythme de production de cette chane?
Comment peut-on acclrer le flux?
125
Equilibrage de la ligne
Takt Time
Temps
Temps
Poste goulot
Poste 1
Poste 2
Postes
Poste 3
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Postes
Lquilibrage est la distribution de tches diffrents postes en fonction

du takt time client. Il permet de stabiliser les temps de tches par la
rduction des gaspillages et des variabilits
Le Takt Time: Cest le rythme de consommation client, cest une
caractrisation en secondes de la demande pour une pice livrer 126
4 Etapes pour quilibrer une ligne de production

1
Mesure du
temps de cycle
Prsentation
graphique
Calcul du Takt Time & 4

Nombre de postes
Equilibrage des
postes
Impliquer les
oprateurs
Identifier les
oprations VA
Observer la squence
des tches
Identifier les entrants
Identifier les sortants
Identifier les
gaspillages
Chronomtrer
Observer plusieurs
oprateurs si possible
127

Mesure du
temps de cycle
Prsentation
graphique
Le graphique affiche
les temps de tches
sur laxe des
ordonnes et les
postes sur laxe des
abscisses
Lchelle de temps en
ordonne est dfinie
par le temps
dexcution au poste
goulot.

Nombre de postes
Equilibrage des
postes
Temps
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Postes
128

1
Mesure du
temps de cycle
Prsentation
graphique

Nombre de postes
Equilibrage des
postes
* Temps disponible
TAKT TIME
=
Nombre de pices demandes
Temps de gamme
Nombre de postes =
Takt Time
* Temps disponible = temps total - temps d'arrts planifis

129

Mesure du
temps de cycle
Identifier et liminer
les sources de
gaspillages et de
variabilits.
reprsenter le takt
time sur le graphe.
Redistribuer les
tches en fonction du
Takt time client.
Prsentation
graphique

Nombre de postes
Equilibrage des
postes
Takt Time
Temps
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Postes
130
Pr-requis JAT
Flux tir
131
2 faons de grer le flux de production: Flux pouss/ Flux tir
Flux pouss
Process 1
Process 2
Process 3
Chaque poste
avance son
rythme et pousse
vers le poste aval
Stock important
Temps de traverse
important
#
Flux tir
Process 1
Process 2
Process 3
Chaque poste fabrique

ce que le poste aval a
consomm
Stock matris
Temps de traverse
rduit
132
Comment mettre en place le flux tir?

Le flux tir passe par la mise en place dune relation client /
fournisseur entre les diffrents process internes. Cest le process
aval (client) qui tire chez le process amont (Fournisseur) en partant
du client final. Il permet linformation de passer directement entre
les clients et le fournisseur interne sans intervention extrieure.
Concrtement, Un systme en flux tir cest
3 acteurs: Un process aval (client), Un process amont
(Fournisseur) et un approvisionneur
Un stock contrl
3 activits: Consommation, Approvisionnement et Production
2 boucles KANBAN
133
Dfinition du KANBAN
Dfinition
Terme japonais signifiant fiche ou tiquette ) .Cest une simple
fiche cartonne que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pices
dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.
Une fiche mise en place entre deux postes de travail qui limite la
production du poste amont aux besoins exacts du poste aval, elle prcise:
Quoi produire (Dsignation / Rfrence)
Le process aval
Le process amont
La quantit produire
Types de KANABAN
Il existe dautres types de KANBAN:
Bac
Espace
Informatique
134
Exemples de cartes Kanban:
135
Il existe de boucles Kanban: de production et de retrait

La boucle de retrait part du poste aval (l ou
est utilise la pice), passe par le stock poste
amont (fournisseur) et revient au poste aval
Le Kanban de retrait est utilis entre
diffrents process. Il donne lordre
lapprovisionneur de prlever des pices sur les
process amont
La boucle de production part de la pice

prleve , passe par le lanceur de production,
continue sur la ligne de fabrication et se termine
dans le stock
Le Kanban de production est lordre de
fabrication de la Rfrence consomme
136
Exemples de fonctionnement en Kanban
137
Exemples de fonctionnement en Kanban
Magasin
Planning KANBAN
Planning hebdo (PDP)
KANBAN fils
Etiquette
KANBAN mini
Ligne
Principale
Ligne de finition
Zone de
polymrisation
Centre connectique
Expdition
Boucle des KANBAN fils
Boucle des KANBAN minirupteur
Poste potting mini
Boucle de production de la ligne V4E8
Agenda
5S
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
139
Scurit accrue
Le Juste A Temps
Flux continu
Le Jidoka
Jidoka:: Processus
Dtecter / Stopper
Planification
Andon
Rponse rapide

140
Jidoka
Objectif
Le Jidoka, pratiqu par TOYOTA prsente plusieurs formes:
Automation avec de lintelligence humaine (Autonomation).
Stopper une ligne de fabrication (manuelle ou de process) quand quelque chose
danormal survient.
Principes
Dtecte / Stop le process
Alerte
Traitement rapide des problmes
Ne Transfrer que la Bonne Pice ou le Bon Service l tape Suivante

141
Jidoka - Outils
Poka-Yoke
Andon
Management visuel
Management de performance
Machine autonome
142
Agenda
5S
Standard
Juste A Temps
Jidoka
Conclusion
143
Conclusion
Scurit accrue
Le Juste A Temps
Rapprochement de
process
Flux continu
Le Jidoka:
Jidoka: Processus
Production en pice
pice
Dtecter / Stopper
Planification
Rponse rapide
Andon
Aller sur le terrain, cest l

que se fait le progrs
Impliquer les oprateurs
Travailler en quipes

144

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