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Sminaire

Lean
Manufacturing
Date: le 22 & 23 Avril 2016
1

Programme du sminaire
Le 22/04/2016

Le 23/04/2016
8.00

12.00
9.00

Arrive des participants


5S

13.00
10.00

Standard

14.00
15.00

Arrive des participants


Prsentation et tour de table (contexte et
attentes)

11.00

Juste A Temps
12.00

16.00
Introduction au Lean
17.00

Pause
13.00

Jeu pdagogique: Mise en application


18.00

14.00
Pause

19.00

21.00

Simulation: Mise en application sur un


jeu pdagogique

Jidoka

Gestion de la performance

16.00

Exercice pratique: Calcul de la


productivit

17.00

Rsolution de problmes
22.00

Juste A Temps

15.00
Value Stream Mapping

20.00

Pause

Debrief

18.00

Debrief

Objectifs du sminaire Lean Manufacturing

Prsenter
les fondamentaux dun systme de
production Lean
Illustrer
les principes du systme de production
Lean pour comprendre les concepts et les
outils par la pratique

Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
4

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
5

Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
6

Objectif de lEntreprise

Gagner de largent

Marges =

Ventes
Prix du March

Cots
Achat Matires
Amortissement
Salaires
Transport
.

Quelle partage ensuite entre


Client

Personnel

Actionnaires

Ces 4 acteurs sont tous lis par les


flux (matires, informations,
trsorerie)

Fournisseurs

Le but est dacclrer la vitesse dcoulement des matires et des


informations dans lentreprise pour une meilleure rentabilit.

Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
9

Frderick W Taylor1 commena innover en tudiant


le Management scientifique du travail

1890

Formalisation de ltude des temps et de ltablissement des standards


Naissance des premiers concepts dlimination des gaspillages et les tudes des
mouvements
le Taylorisme repose sur une rationalisation des tches lmentaires du travail,
dcides par les experts et appliques la lettre par les oprateurs

1 est un ingnieur amricain, promoteur le plus connu de l'organisation scientifique du travail.

10

Henry Ford1 invente la ligne de montage pour la Ford T,


produit Standard

1890

1910

Ford innove en tant le premier lancer une chane de production en masse. Ceci a
pour consquence la rduction des cots par lconomie dchelle Cest le dbut de
la dmocratisation de lautomobile
Comme tout systme innovant, le systme Ford a t copi.
Les marges sont rduites avec larrive des nouveaux concurrents

1 Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company

11

Taiichi Ohno1 et Shigeo Shingeo jettent les bases du


Systme de Production Toyota (TPS)

1890

1910

1950

Situation financire difficile (Quasi faillite)


Cration des concepts de Juste Temps , JIDOKA ,
Le TPS vise lExcellence Oprationnelle, en terme de qualit, cot et dlai. Il
repositionne loprateur en tant que source damlioration.
1 Taiichi Ohno, ancien chef datelier et futur Vice-prsident de Toyota, principal artisan du JAT
2 Le Dr Shigeo Shingo est le deuxime penseur du TPS. Professeur, consultant mais aussi praticien, il a uvr pour de nombreux industriels dont
Toyota partir des annes 50

12

2 APPROCHES INDUSTRIELLES

Production de Masse
Les changements de srie
s amortissent sur des grandes tailles
de lot
La Qualit s amliore au fil de la
srie
La productivit samliore
spontanment sur des grandes tailles
de lot

Les gaspillages
sont cachs et non
supprims

#
Production allge
Les tailles de lot sont rduites
La Qualit doit tre matrise ds la
premire pice du lot

Les gaspillages
sont visibles et
rduits
13

James Womack1 & Daniel Jones (MIT)3, inventent le terme


lean manufacturing

MIT
1890

1910

1950

1987

Publication du livre the machine that changed de world en 1990


Rsultat de recherches diriges par J. Womack en charge danalyser le
Business Model de Toyota.

3 MIT: Massachusset Institute of Technology


1 James P. Womack est un chercheur qui a su faire la synthse du TPS et en faire une cole mondialement reconnue, celle du Lean
2 Daniel T. Jones est britannique. Il a men les recherches ayant permis d'laborer la mthode Lean avec James Womack. Il est d'ailleurs le
14co
auteur de la plupart des ouvrages de rfrences

Le Lean se gnralise

Le Modle LEAN est copi


par les entreprises
Manufacturires

Annes
1980

Le LEAN sapplique dans


les Industries de Process

Annes
1990

Automobile

Aluminium

Arospatiale

Papier

Chantiers

Chimie

navals

lectronique

Le LEAN gagne les


entreprises de services

Annes
2000

Grande
distribution

Le LEAN dans les PME


et PMI

Aujourdhui

Restauration
htellerie

Tlcoms

Hpitaux

Banques

Administration
R&D

15

Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
16

Dfinition: LEAN MANUFACTURING


Allg, Aminci
Production, Fabrication

Le Lean Manufacturing consiste chasser les surcots de la chane de


valeur, en liminant en permanence les diffrentes sortes de gaspillages
(Muda) engendrs par la mauvaise utilisation des ressources.

Toute activit qui n ajoute pas de


valeur au produit ou au service

Humaines et Matrielles
17

Les 2 principes du Lean


Principe 1: Anti-gaspillage
Identifier ET liminer les gaspillages.

Principe 2: Strict Besoin client


Dfinir la valeur selon lil du client.

18

Principe 1: Anti gaspillages

Le gaspillage est constitu par tout ce qui dpasse la quantit minimum


dquipement, de pices, despace, et de temps doprateur absolument
ncessaires pour apporter de la valeur au produit
Shoichiro Toyoda
President, Toyota [1982-1992]

19

Les 8 sources de gaspillages


Surproduction

Intelligence
inexploite

Mouvement

Attente

Les 8 types gaspillages


(Mudas)

3
Transport

Retouche
Stock

Oprations
inefficaces
20

Surproduction
1

Dfinition
Utilisation de moyens (main doeuvre ou quipements) une cadence
diffrente du Besoin Rel exprim par le Client (Takt Time)

Causes
Dcision de fabriquer plus que la demande client
Produire trop tt, par anticipation
Produire plus vite que le rythme de consommation client (Takt Time)
Non lissage de la Production
Tailles de lots importantes

21

Attentes
2

Dfinition
Arrt temporaire de la transformation ou du travail dune Ressource
(humaine ou matrielle)

Causes
Manque composants,
Accord qualit avant dmarrage,
Pannes et micro arrts machines,
Changement de srie,
Interventions extrieures,
Manque OFs

22

Transport
3

Dfinition
Manutention sans transformation d un Produit, d une Ressource ( humaine
ou matrielle) ou d un Service.

Causes
Flux compliqus, Process dsordonn par rapport au flux logique,
Postes ou zones loigns,
Circuit non organis,
Chargement et dchargement successifs,

23

Oprations inefficaces
4

Dfinition
Produits, Ressources (Humaines ou Matrielles) ou Services dont la Qualit,
le Cot ou le Dlai ne sont pas

ncessaire pour satisfaire le

conformes Aux
Client.

principes du Juste

Causes
Produit et Process non optimiss en conception
Machines surdimensionnes
Faibles capabilits
Reprises ncessaires ( lavage, nettoyage, ...)
Postes et environnements machines non standardiss
Instructions de travail non standardises,

24

Stock

Dfinition
Accumulation de Produits, Ressources ou Services

Causes
Diffrence de cadence entre le Client et le Fournisseur
Mauvaise connaissance de la demande client
Frquences livraisons fournisseurs insuffisantes
Scurits
Tailles de lots importantes

25

Retouches
6

Dfinition
Etat d un Produit ou d un Service qui ne correspond pas aux besoins implicites
ou explicites exprims par un Client .

Causes
Process:
Capabilits insuffisantes / Pas de systmes anti-erreur
Pas de raction au 1er dfaut
Administratives:
Instructions trop compliques , non claires, obsoltes
Raction tardive

26

Mouvement
7

Dfinition
Mouvements superflus d un Produit, d une Ressource ou dun Service,
qui rendent le travail faire plus difficile ou plus fatigant.

Causes
Accessibilit difficile: composants, lments machine
loignement pice ou outils
Non ergonomie:
Retournements, tirements
Pointe des pieds, va et vient homme
Va et vient produit

27

Intelligence inexploite
8

Dfinition
La non utilisation du savoir faire

Causes
Les oprateurs ne sont pas impliquer dans la rsolution des problmes
Les propositions damlioration des oprateurs ne sont pas traites

28

Le Principe 2: Le Strict Besoin Client

Surproduction

Gaspillages
Ce que le client PAIE en
plus (Les 8 sources de
gaspillages)

Transports
Oprations inefficaces
Intelligence inexploite
Retouches
Mouvements
Stock

Activit valeur ajoute

MATIERES PREMIERES
et EMBALLAGES
strictement ncessaires

MACHINES et ENERGIE
strictement ncessaires

Ce que le client ACHETE

(MP, Energie, oprations


VA, Contrle normatif)

PRODUIT FINI

Attentes

Oprations Valeur
Ajoute
Contrles normatifs
obligatoires,

Objectif

Sefforcer de rduire voir liminer la part des gaspillages (Mudas)


et la remplacer par de la Valeur Ajoute
29

Le Temple du Toyota Production System (TPS)

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients

Kaizen / Amlioration continue

Le Juste A Temps
Flux continu

Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent

Production en pice pice

Dtecter / Stopper

Planification

Andon

Travail au Rythme client

Rponse rapide

Rapprochement de process

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean


Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S

30

Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
31

Les tapes de la dmarche Lean

Livrables

Prparation

Choix de lquipe
Voir le Profil de lquipe
Dfinir le Besoin en
formation
Fixer les objectifs
Dterminer les parties
prenantes

Diagnostic

Visualiser le processus de de
production
Dfinir les flux dinformation
Dfinir les flux des matires
(MP, sous-ensemble, produit
fini)
Etat des lieux des Indicateurs
existants: Frquence / Niveau
de suivi

Dtermination
de la cible

Aligner les quipes


sur lambition
Fixer les objectifs
attendus
Dfinir des jalons
pour les diffrents
chantiers
Etablir la feuille de
route

Outils

Dfinir la charte
Communication
Runions

Cartographie des flux de


valeurs (VSM)
GANBA (Aller sur le terrain)
Comprhension Des activits
valeur ajoute et des
activits non valeur ajoute
(Gaspillages)
Mesure de temps

Rsultat du diagnostic
Management de projets
Animation de la
performance
VSM simplifie

Quels sont les besoins


et les requis

Quel est le niveau


de performance,
quels sont les freins
La capture des gains

Road map,
quels sont les leviers
damlioration?

Mise en uvre

Prennisation

Dfinir les actions


damlioration
Prparer les quipes
Dsigner les pilotes de
chantiers
Planifier la mise en uvre
des actions de progrs
Lancer les premires
actions
Suivre la performance

Lister lensemble des


leviers damlioration
continue (Nouvelles
pratiques)
Standardiser les nouvelles
pratiques
Plan daudits

5S
Standard
Outils de rsolution de
problmes (Pareto,
Ishikawa, 5P)
Poka yoke
SMED
TPM
Planification (PIC/PDP)
Flux tir
Management visuel

Kamishibai

Quel est le plan de


dploiement ?

Avons-nous
une dynamique
daudit?

Agenda
Introduction
Un peu dhistoire
Le Lean Manufacturing
Dfinition du Lean
Les Principes du Lean
Le systme de production lean
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Etapes de la dmarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
33

Tout systme de cration de valeur gnre des gaspillages


qui diminuent sa performance

Prvisions approvisionnement
matires premires

Entreprise

Charge (Commandes fermes,


prvisions)

Gaspillages

Fournisseur

Client
Diffrents process

Rception Matires premires

Transformation

Produits finis

34

VSM, dfinitions

VSM (Value Stream Mapping): Cartographie du flux de valeur


Value Stream : toutes activits (valeur ajoute et valeur non ajoute)
exiges pour transformer la matire premire en un produit fini dans les
mains du client
Activit valeur ajoute: toute activit qui augmente la valeur aux yeux
du client
Activit non valeur ajoute: Activit qui ne cre aucune valeur tout en
augmentant les cots ( A supprimer).

35

la VSM est un outil de diagnostic

Objectif

Concevoir un flux lean de ltat Future, partir de lanalyse de la VSM tat


initial, en mettant laccent sur la rduction du temps de travers et la
connexion des processus pour un flux tendu.
.

Comment faire?
Comprendre les Flux des matires et dinformations (exigences clients)
Croquer avec des symboles les tapes des processus
Suivre le flux et dessiner avec un crayon la main
.

36

Exemple dune VSM, tat initial

Alas:
Surproduction
Stock
Transport
Attentes

PLT=104h

_ VA=235s
37

Exemple dune VSM, tat future

PLT=48h

_ VA=235s
38

Icnes utilises de flux de matires

Clients et
fournisseurs

Process ou
activit

PEPS
Ecoulement:
premier entr,
premier sorti

Expdition par
camion

Stock pied
de ligne

Flux externes (MP ou


produits finis

Flche flux pouss

Points de
stocks

Flux tir
39

Icnes utilises de flux dinformations

Programme
Information
transmise
manuellement

Carte Kanban
de production

Calendrier de
travail

Information
transmise
lectroniquement

Document
(exemple montrant une
rpartition manuelle)

Carte Kanban
de prlvement

Poste Kanban

Kanban de
signalisation
40

Etapes dtablissement de la VSM


1

Dessiner le client

2 Ajout des process 3

Choisir la
famille de
produit
Lister le
principaux
clients
Calculer la
demande
client
Demander
la frquence
des livraisons
Demander
le mode de
transport

Ajout des stocks

Ajout des
fournisseurs

Ajout des flux


dinformations

Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Une livraison/semaine

41

Etapes dtablissement de la VSM


1

Dessiner le client

Dessiner les
process
Dessiner les
flux matires
entre process
Lister les
informations
concernant les
process:
Nombre
dquipes
Nombre
doprateurs
TC
taux de rebut

2 Ajout des process

Ajout des stocks

Ajout des
fournisseurs

Ajout des flux


dinformations

Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Une livraison/semaine

Dcoupe

Montage

Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S

Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:

Emballage
Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:

42

Etapes dtablissement de la VSM


1

Dessiner le client

Ajout des process 3

Ajout des stocks

Ajout des
fournisseurs

Ajout des flux


dinformations

Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Une livraison/semaine

Inventorier les
stocks
dencours et
stock produits
finis

Dcoupe
Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S

Montage
Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:

Emballage
Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:

Etapes dtablissement de la VSM


1

Dessiner le client

Lister le
principaux
fournisseurs
Calculer le
besoin en
composants
Demander
la frquence
des
rceptions
Demander
le mode de
transport

2 Ajout des process 3

Ajout des stocks

Ajout des
fournisseurs

Ajout des flux


dinformations

Fournisseur

Client

Principaux fournisseurs:
Fournisseur A
Fournisseur B
Besoin mensuel:
Une rception/semaine

Dcoupe
Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S

Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Une livraison/semaine

Montage
Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:

Emballage

Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:

44

Etapes dtablissement de la VSM


1

Dessiner le client

Dessiner le flux
dinformations du
client jusqu la
ligne de
production
Dcrire
comment chaque
process reoit
linformation pour
savoir quoi
produire, quand
et quelle quantit
Tracer le
diagramme
calculer le
temps process
Calculer le
temps de
traverse

2 Ajout des process

Ajout des stocks

Ajout des
fournisseurs

Ajout des flux


dinformations

Entreprise
Fournisseur

Service
logistique

Principaux fournisseurs:
Fournisseur A
Fournisseur B
Besoin mensuel:
Une rception/semaine

Client
Principaux clients:
Client A
Client B
Demande mensuelle:
10000pces
Une livraison/semaine

ERP
Programme

Dcoupe

Montage

Nbre quipes: 3
Nre op: 15
TC:

Nbre quipes: 3
Nre op: 1
TC: 10 S

Emballage

Nbre quipes: 3
Nre op: 4
TC:

45

15 s

18 s

140 s
4 jours

2 jours

10 jours

Deux axes retenir: la ncessit de travailler la fois sur la


gestion des flux et sur la productivit

Une "acclration" des flux, structure


et rigoureuse
Excellence oprationnelle

&

Scurit
Qualit
Cot
Dlai

Une amlioration de la productivit des


installations et des hommes

| 46

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
47

Quelle est la place de ce chapitre?

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients

Kaizen / Amlioration continue

Le Juste A Temps
Flux continu

Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent

Production en pice pice

Dtecter / Stopper

Planification

Andon

Travail au Rythme client

Rponse rapide

Rapprochement de process

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean


Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S

48

Dfinition de la gestion de performance

La gestion de la performance est un ensemble de processus faisant


rfrence aux rsultats (Productivit, Rentabilit,)
Elle a pour objectif dassurer latteinte des objectifs par la rsolution des
problmes et/ou la capture du potentiel damlioration
Elle tend optimiser lutilisation des ressources pour conjuguer la matrise de
la Qualit, des Cots et des Dlais
Elle fait partie dun systme de production la recherche de lefficacit et
lefficience.

49

Elments cls de la gestion de performance

Choisir les indicateurs pertinents caractrisant


la performance globale du processus

Indicateurs cls
de performance

Identifier tous les lments mesurer qui


peuvent constituer des freins lvolution des
indicateurs choisis
Dfinir des objectifs ambitieux
Mettre en place un suivi de ces indicateurs

Rsolution de
problmes

Dtecter les carts par rapport aux objectifs


Analyser et rsoudre les problmes
Etablir le Plan dactions

50

Un Indicateur doit tre SMART et faire partie dun systme

Simple: Comprhensible par les acteurs qui le

Systme dindicateurs

suivent

Mesurable: Quantifiable, Donne la mesure dune

Qualit

Cot

grandeur spcifique observable

Actionnable: Influenable par les acteurs qui le

Scurit

suivent avec un levier daction

Raliste: Atteignable en terme dobjectif

Motivation

Dlai

T: Rgulier dans le Temps

51

Les indicateurs sont dclins de la direction vers lensemble


des services

Indicateur Rsultat:
Cest un indicateur qui permet de mesurer lefficacit dun
ensemble dactions
Il sert dtecter loccurrence dune drive
Indicateur Process:
Cest un indicateur qui permet de nous guider sur les
actions entreprendre pour influencer lindicateur de
rsultat

52

Exemples dindicateurs cls de performance


Qualit:
Taux de rebut
Taux de non-conformit
Cot:
TRS: Taux de Rendement Synthtique
Taux dutilisation de lquipe
Dlai:
Taux de service
Motivation:
Taux dabsentisme
Scurit:
Nombre dincidents
53

Dfinition

54

Qu'est ce que le Taux de Rendement synthtique (TRS) ?

Le TRS a pour but de mesurer la performance des moyens et des lignes de


production. Cet indicateur se mesure par le produit du nombre de pices
bonnes fabriques par le temps de gamme (temps de cycle), rapport au
temps requis du moyen.

TRS =

Temps Utile
Temps requis du moyen

Temps Utile
=
Nombre Pices bonnes x Temps
de cycle
55

La mise en place de suivi du TRS permet de dtecter et


dvaluer les pertes de capacits dues aux
Pannes

Changement de srie

Arrts > 5 mn
Peu nombreuses
Arrt peru par tout le groupe de travail

C'est le temps qui s'coule entre le dernier


produit bon d'une srie vitesse nominale et
le premier produit bon de la srie suivante
vitesse nominale

Micro-Arrt
Arrts < 5 mn
Nombreux
Remise en marche facile sans limination
de la cause (suppression de leffet)
Causes origines non identifies

Ralentissement

Non Qualit

Cest la perte de vitesse din quipement


par rapport la vitesse nominale

Cest la fabrication des produits non


conforme
56

Taux de Rendement Synthtique (TRS)

Temps Calendaire :

24 heures par jour, 7 jours par semaine, 365 jours par an


Equipement
ferm
(WE, jrs fri)

Temps dOuverture : TO
Arrts planifis
De
lquipement
(Pause, Maint.
Prventive)

Temps Requis : TR

Temps de Fonctionnement : TF
(Pertes lies aux arrts)
Temps Net : TN
(Pertes lies aux ralentissement)

Temps Utile : TU
(Pertes lies la non qualit)

non
qualit

Disponibilit
DO=TF/TR
carts de
cadence

TRS = Temps Utile/Temps Requis

Qu'est ce que le temps de traverse?

Il sagit du temps de passage en nombre de jours, depuis la rception


de la matire premire jusqu lexpdition des produits finis
Il est aussi appel Lead time process (LTP), temps dcoulement et
temps de passage

Exemple
La livraison mensuelle (demande client) = 100 pices
Soit par jour 100/25 = 4
Linventaire du processus donne 24 pices
Donc, le temps de traverse est 24/4 = 6 jours

58

Chapitre

Rsolution des
problmes
59

Face aux problmes de toutes natures, il faut

Adopter une Attitude responsable,


tre ractif,
Connatre et matriser les mthodes de rsolution des
problmes (Outils: Pareto, Diagramme causes-Effet,
5P).

60

Pour amliorer la performance perue par le client

238

Retours chaine

Rsultats

Objectifs

200

190

185

Impact: -71%

150

133
100

108
88
66

50

73
53

Q4 00

Q4 01 Q4 02 Q1 03 Q2 03 Q3 03 10/03

11/03

Objectif:
25

12/03

61

Ractions possibles des clients face aux problmes

Client 1

Le Fournisseur ne respecte jamais ses engagements.


Comment croire en lui plus longtemps?

Client 2

3 aspects: Commercial, Qualit et Service: Le


Fournisseur ne tient jamais ses promesses. Assez de
vos prsentations!

Client 3

Raction lente.

Le feedback de nos clients est ngatif!


62

Concrtement, quels besoins en regard de ces insuffisances?

Responsabilit

Lattitude

Ractivit

Traitement rapide

Logique danalyse

Mthode de rsolution des


problmes

63

Mthode de Rsolution des problmes

Caractristiques dune revue de performance quotidienne

Contenu
Pareto
Diagramme Causes Effet

Objectifs
Identifier les causes
racines du Problme:
Occurrence
Non Dtection

5P

Vrifier les causes


racines

64

Les tapes dun chantier de rsolution des problmes

Enregistrement des
anomalies

Analyse

Mise en place
dun document
denregistreme
nt (adapts
lutilisateur)
Historique des
anomalies
(Exemple:
Pices non
conformes,
pannes,)

Lister toutes
les anomalies
Hirarchiser
les anomalies
traiter
Confirmer le
lien causes
Effet (panne)
Trouver les
causes racines

Etablissement
du Plan dactions

Dfinir les
actions sur les
causes racines
Planifier la
mise en uvre
des actions
correctives
Raliser les
actions
Amliorer les
standards

Contrle

Mesure de la
performance
Suivi
hebdomadaire
et excution
des plans
dactions
Evaluation de
lefficacit des
actions
Audit des
standards

Qty

A P
Panne

Correcti
on

Temps
(min)

12

73

27

HISTORIQUE DES
PANNES DE
LEQUIPMENT

C D
B

Documentation &
Standardisation

REUNIONS
REGULIERES
OBLIGATOIRE!

De 02
12 MOIS

65

Enregistrement des anomalies (Gestion de linformation)


Exemples des documents:
Fiche de suivi de la production
Cest un suivi horaire de la production permettant de quantifier les 6 pertes de la
productivit y compris les pannes, les micro-arrts et les changements de sries

Rapport de suivi des non conformits


Il dcrit les diffrentes non conformits gnres

Rapport dintervention Maintenance


FICHE DE TRAITEMENT D'UNE PANNE
Site:

Processus:

- 1 - Arrt et panne constats

Date :

Dure :

Intervenant :

- 4 - ACTIONS POUR EVITER LA


RECURRENCE

Rgles de remplissage:

Machine:

- 2 - Dpannage et Rparation

-3-

Causes confirmes
de la panne

Dure :

- 5 - MAINTENANCE PREVENTIVE :
QUOI?

-6-

MAINTENANCE PREVENTIVE :
QUI ? & QUAND ?

Il dcrit les interventions de maintenance effectues :


NOT / date d excution / nature et dsignation de la panne / action pour liminer la
panne / dure de l arrt due l intervention / PR changes et cot de l intervention

Ce formulaire permet de recueillir les donnes du traitement d'une panne avant de les transposer vers
le cahier d'historique des pannes et la gamme de maintenance prventive
Il est rempli par le professionnel de maintenance et utilis lors de la runion hebdomadaire avec le superviseur
Il peut tre associ un diagramme 6M qui permet d'alimenter la case "Confirmation des causes"

Fiche des alas


Cest suivi des alas rencontrs durant la production (Rupture,)

Pareto (Analyse ABC ou Loi des 80-20)

Origine
Issue de la loi de W. PARETO (1848 1923), Sociologue et Economiste
Italien qui tudia la rpartition des Impts aux USA et constata que :
20 % des contribuables payaient 80 % dImpts
De ce constat est issue la dite Loi de PARETO ou LOI des 80-20

Application
Cette loi peut sappliquer aux problmes divers :
20 % de voies ferres assurent 80 % du trafic
20 % des causes gnrent 80 % des pices non conformesetc

80% des effets sont provoqus par 20% des causes

Les tapes dune analyse Pareto


Source: Rapports des interventions maintenance
Trier par ordre dcroissant

1/ Classement par
ordre dcroissant

Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)


2/ Calcul des %

Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)

3/ Cumul des
%

4/ Dfinition des
3 zones ABC

Zone A: Tous les lments dont la valeur est suprieure la moyenne des valeurs
Zone B: Tous les lments (hors zone A) dont la valeur est suprieure la
moyenne des valeurs restantes
Zone C: Le reste des lments

5/ Traces du
graphique
68

Les tapes dune analyse Pareto


1/ Classement par ordre dcroissant (Traitement des donnes)
Source: Rapports des interventions maintenance
Trier par ordre dcroissant

Les tapes dune analyse Pareto


2/ Calcul des % (Traitement des donnes)

Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)

53,29 % = (89/167)*100

Les tapes dune analyse Pareto


3/ Cumul des % (Traitement des donnes)

Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)

= (53,29+17,37) %

Les tapes dune analyse Pareto


4/ Dfinir les 3 zones ABC
Zone A: Tous les lments dont la valeur est suprieure la moyenne des valeurs
Zone B: Tous les lments (hors zone A) dont la valeur est suprieure la
moyenne des valeurs restantes
Zone C: Le reste des lments

Les tapes dune analyse Pareto


5/ Traces Graphiques

Diagramme causes Effet


Appele aussi Diagramme Ishikawa ou artes de poisson

Objectifs
Dcrire exhaustivement le problme pour dterminer les
liens entre leffet et les causes,
Un outil visuel pour mettre en vidence les causes

74

Diagramme causes Effet, Mthode

1/ Description du
Problme

Ecrire le problme dans la case rectangulaire correspondante en fin du


diagramme

Dans une sance de Brainstorming, dterminer les facteurs (lments,


caractristiques, paramtres) influents sur le problme pos
2/ Analyse des
facteurs

3/ Identification
des causes

Sur la base de lexprience et de lobservation, identifier les lments


pertinents pouvant tre lorigine du problme (questionner loprateur,
technicien, chef dquipe, lexpert)

directes
Utiliser les 5 Pourquoi pour identifier la cause racine

4Identification
des causes
racines

1Pourquoi?
2. Pourquoi
. Pourquoi?

75

Diagramme causes Effet, Illustration

Matires

Machine

Mthodes

EFFET

Milieu

Mesures

Main doeuvre

Diagramme causes Effet, Produit fini

Matires

Machine

Mthodes
Standards

Etat de la machine ?

Qualit de la matire
premire par rapport au
standard ?

Gamme de contrle

Fonctionnement en
mode dgrad ?

Dysfonctionnement
connu en attente de
rparations ?

Effet : Problmes /
Dfaillance

Conditions de
lenvironnement
(temprature)

Comptence
Indicateur
Exprience de loprateur ?

Connaissance des standards ?

Mesure

Milieu

Mesures

Main doeuvre

Les 5 Pourquoi

Mthode invente par Taiichi Ohno*


Objectif
Dterminer les causes racines
Se demander plusieurs fois Pourquoi tant quon a pas trouv la cause
racine

Caractristiques
Simple et visuel
Requiert de la logique pour passer du problme initial la cause racine

Remarques
Le nombre de Pourquoi que lon se pose pourrait tre infrieur ou suprieur
5
* Taiichi Ohno, ancien chef datelier et futur Vice-prsident de Toyota, principal artisan du JAT.

78

qui distingue 2 dimensions

L Occurrence (non conformit )


pourquoi le problme a t gnr?
La non dtection
Pourquoi nous navions pas dtect le problme?

79

Dans la recherche des causes racines


1/ Perception initiale du problme
2/ Dfinition du problme
Comprendre
la situation
3/ Identifier le point o
sest produit le
problme
Pourquoi?
Pourquoi?

________________
1. Pourquoi?
2. Pourquoi?
3. Pourquoi?
4. Pourquoi?
5. Pourquoi?

Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?

4/ Cause directe
Cause
Cause
Cause

Investigation
Des causes

Cause
racine

5/ Contre-mesure

6/ Mise en place,
standardisation,
gnralisation

Rsoudre,
caler,
gnraliser

Exemple des 5 pourquoi: lOccurrence


Rparation ponctuelle

Problme

La presse injection
produit des pices de
mauvaises
dimensions

Solution

Arrter la
production

Traitement
des urgences
Cest la
cause racine
de
loccurrence

Pourquoi ?

Le paramtrage du volume nest pas


correct

Pourquoi ?

Loprateur na pas modifi ce paramtre lors du changement de


srie

Pourquoi ?

Le standard nest pas connu

Pourquoi ?

Le standard est compliqu (3 paramtres de plus que ceux strictement


modifier, pas dindication simple ou visuelle des rfrences) et rang dans un
classeur dans un bureau

Pourquoi ?

Solution du problme

Crer un standard avec loprateur pour paramtrer


correctement aprs chaque changement de srie

Rsolution
du problme
81

Exemple des 5 pourquoi, la non dtection


Rparation ponctuelle

Problme

La presse injection
produit des pices de
mauvaises
dimensions

Solution

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Arrter la
production

Traitement
des urgences

Loprateur na pas contrl les pices

Cest la cause
racine de la
non dtection

Il n ya pas de gamme de contrle

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Solution du problme

Crer une gamme visuelle et simple de contrle de la


premire pice bonne aprs chaque changement de srie

Rsolution
du problme
82

Plan daction
Exemple de fiche permettant de formaliser la rsolution pratique de problme
1 Description du problme

Identifier la cause directe

4 Identifier les causes racines

Date

2 Dfinition du problme
QUOI ?
QUI ?
OU ?

________________

QUAND ?

1. Pourquoi?
2. Pourquoi?
3. Pourquoi?
4. Pourquoi?

COMMENT ?
COMBIEN ?

5. Pourquoi

POURQUOI ?

6 Rsultat final par rapport lobjectif


Standardiser
Mode opratoire
Consignes de poste

5 Actions

Responsable

Dlais

Rsultat

1)
Leon 1pt
Maintenance prventive

Vrification: Les mesures sur.... montrent


que le problme est :
Rsolu
Non sold

2)
3)
83

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
84

Quelle est la place de ce chapitre?

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients

Kaizen / Amlioration continue

Le Juste A Temps
Flux continu

Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent

Production en pice pice

Dtecter / Stopper

Planification

Andon

Travail au Rythme client

Rponse rapide

Rapprochement de process

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean


Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S

85

Dfinition des 5S

5S est un outil de management visuel japonais qui pour objectif l'amlioration continue de la
performance dans les entreprises.
labor dans le cadre du systme de production de Toyota, lappellation 5S vient des premires
lettres des 5 mots japonais qui dfinissent les tapes suivantes :

1 Seiri (Eliminer)
2 Seiton (Ranger)
3 Seiso (Nettoyer)
4 Seiketsu (Standardiser)
5 Shitsuke (Prenniser)
Une place pour chaque chose et chaque chose sa place

86

1S: Eliminer
1

Trier
(Seiri)

Ranger
(Seiton)

Nettoyer
(Seisou)

Standardiser
(Seiketsu)

Prenniser
(Shitsuke)

Comment?

Voir, ce qui dans le


poste de travail est
vraiment ncessaire et
DOIT tre gard, et
liminer le reste.

Dfinir une zone de travail 5S


Prendre des photos
Prendre tous les articles et se poser la question
de leur utilit. :
Sils ne sont pas utiles: sen dbarrasser.
Sils sont utiles, les garder.
Dcider de lendroit o vous allez mettre ceux
que vous gardez (en fonction de la frquence
dutilisation).
Sassurer que tout ce que vous conservez dans
votre espace de travail est essentiel.

87

2S: Ranger
1

Trier
(Seiri)

Ranger
(Seiton)

Nettoyer
(Seisou)

Standardiser
(Seiketsu)

Prenniser
(Shitsuke)

Comment?

Agencer les choses afin


de rduire les
dplacements inutiles,
les efforts et le temps
perdu. Il devrait y avoir
une place pour chaque
chose et chaque chose
devrait tre sa place

Analyser comment chaque objet devrait tre


stock
Dfinir les critres de priorit pour stocker les
objets (Frquence dutilisation, Poids, Volume)
Organiser un rangement permettant de trouver
immdiatement ce dont on a besoin
Vrifier rgulirement que les rgles sont
respectes
Prendre des photos

88

3S: Nettoyer
1

Trier
(Seiri)

Ranger
(Seiton)

Nettoyer
(Seisou)

Standardiser
(Seiketsu)

Prenniser
(Shitsuke)

Comment?
Maintenir le poste de
travail propre en luttant
contre la poussire et
la salet, afin que le
matriel puisse tre
facilement inspect
pour dtecter
dventuels dfauts
(fuites, etc.) et prvenir
les usures et les
dfaillances

Arrter momentanment la production


Nettoyer avec tous les oprateurs et les
animateurs
Si possible, repeindre la zone et remettre
lquipement en tat de propret
Vrifier rgulirement ltat de propret pour ne
pas retrouver la salet antrieure et noter les
carts aperus
Rendre plus facile laccs aux endroits difficiles
nettoyer

89

4S: Standardiser
1

Trier
(Seiri)

Ranger
(Seiton)

Nettoyer
(Seisou)

Standardiser
(Seiketsu)

Prenniser
(Shitsuke)

Comment?

Dfinir les rgles de


rangement qui
permettront de
prserver le poste de
travail propre, en ordre,
impeccable, tout en
prcisant les gammes
de nettoyage.

Formaliser les rgles de rangement en suivant


les 3 premires tapes (Couleurs des Alles,
emplacement des outillages)
Former le personnel
Afficher les standards
Vrifier que les standards fonctionnent
correctement
Etablir une check-list pour valuer la conformit
aux standards.

90

5S: Prenniser
1

Trier
(Seiri)

Ranger
(Seiton)

Nettoyer
(Seisou)

Standardiser
(Seiketsu)

Prenniser
(Shitsuke)

Comment?

Garder les bonnes


habitudes acquises et
continuer damliorer
les standards

Prendre du temps pour que le personnel


apprcie la valeur de ces standards
Respecter les rgles de rangement et de
nettoyage
Auditer le respect des standards (Rangement et
nettoyage)

91

En Pratique: 1/5S Dbarrasser

Inventaire et classement
N

lment

Frquence d'utilisation*
c

* c = chaque cycle, v = certaines versions uniquement, t = tous les jours, 0 = jamais

Taille **
P

Utilis
Utilis pour
aprs
la version n
d'lment n

** P = petit, M = moyen, G = grand

En Pratique: 1/5S Dbarrasser

Inventaire et classement

Avant

En Pratique: 2/5S Ranger

Attribuer un emplacement
Nde poste de travail :

lmen
t

En Pratique: 2/5S Ranger

Attribuer un emplacement
Lanceur de production

R-approvisionnement en
double Bac
Appro Frontal
Alimentation par larrire du
poste
Evacuation Bacs Vides
Evacuation S/E

Pdts NC

Aprs

En Pratique: 2/5S Ranger

Attribuer un emplacement

Identification des bacs

Identification au sol

Aprs

En Pratique: 3/5S Nettoyer

Aprs

En Pratique: 4/5S Standardiser

Exemple de
Standard

En Pratique: 5/5S Prenniser


AUDIT CHANTIER 5S

RANGER

ELIMINER

Date
10/04/213
Machine
HP16T6
Auditeur
KHARIBACH+KEDACHE+ELKHADRI+KHADIRI
Responsable
AAQIL
Description
N
Points vrifier
Il n'y a pas d'outillage non ncessaire la production
1 Machine
La surface de la zone est optimise (dimensions / distances)
Flux
Il n'y a pas de matire/composants/produits trangers au
2
Physique secteur/cellule
Flux
3
Il n'y a pas des documents non ncessaires
Information
Description
N
Points vrifier
La zone de la machine est identifie
L'armoire outillage est identifie
4 Machine L'outillage et les accessoires ont une position de rangement :
facile prendre et replacer
Les armoires lectriques sont fermes
5

1 Non connu / non dmarr


2 Non appliqu / non respect (gros cart)
3 Appliqu avec un lger cart / drive
4 Appliqu sans cart / drive
Observations / Points d'Amlioration
1 2 3 4
RAS
prsence chute+cales+MP+palonnier
RAS
carte contrle non class
1 2 3 4

RAS

Flux
La matire 1re/produit fini/en-cours sont localiss et rangs
Physique

Flux
Les tableaux de communication sont rangs/organiss
Information
Description
N
Points vrifier
Le nettoyage fait priodiquement
7

Machine

La machine est maintenu propre et en bon tat de faon


continue

Flux
Les bacs de chute sont vids (pas d'ordures, huile, dchets
Physique
Flux
9
Les documents et tableaux d'information sont maintenus propres
Information
8

Observations / Points d'Amlioration


non identifi
RAS
RAS

MP + chute

NETTOYER

Exemple de
Grille dAudit

manque de plexiglace
1 2 3 4

Observations / Points d'Amlioration


30 min de nettoyage est insuffisante
RAS
le bac de chute non vid
instruction non affich

Les 5S pour rduire les gaspillages


Surproduction
Intellect
Attente
Amliorer les
conditions
de travail, de
sant et de
scurit

Mouvement

Retouche

Amliorer la
qualit et la
fiabilit des
quipements

8
7

Les 8 types gaspillages


(Mudas)

6
Identifier e&
Visualiser les
stocks

5
Stock

Supprimer les
recherches,
rduire les temps
de tri ...

4
Oprations
inefficaces

Reduire
les
dplaceme
nts,
optimiser
lespace...

Transport

Rendre le
processus
visible

100

En rsum, les convictions des 5S

Une productivit leve est difficile atteindre dans un environnement en


dsordre et malpropre. Un espace mal rang ou sale conduit:
A un grand nombre de gaspillages
A des dplacements inutiles
A du temps perdu (pour la recherche doutils par exemple)
Des postes de travail en dsordre, dsorganiss, ou sales sont galement
lorigine de retards pour rpondre aux besoins du client. Ils sont
susceptibles de gnrer des dfauts, des pannes machines ou des
accidents

101

Autrement dit

Caractristiques dune revue de performance quotidienne

Une usine propre


Objectif
A une productivit plus leve
Produit moins de dfauts et de matriel perdu
Respecte mieux les dlais
Garantit une meilleure scurit
.

Rduire la variabilit en terme de:


Scurit
Qualit
Productivit
Dlai

102

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
103

Quelle est la place de ce chapitre?

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients

Kaizen / Amlioration continue

Le Juste A Temps
Flux continu

Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent

Production en pice pice

Dtecter / Stopper

Planification

Andon

Travail au Rythme client

Rponse rapide

Rapprochement de process

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean


Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S

104

Dfinition du Standard

Un standard est un document qui dcrit la manire doprer pour atteindre une
cible.
Il regroupe les bonnes pratiques connus au moment de son laboration.
Son application agit sur la performance en rduisant la variabilit en terme de
qualit, cot, Dlai

105

Standardisation

Where there is no standard, there can be no Kaizen


Taiichi Ohno
Vice-President, Toyota

106

Un standard dfinit les outils, les gestes, la squence de


travail respecter pour atteindre une cible
Caractristiques dune revue de performance quotidienne

Une pratique standard a pour objectif de runir


les meilleures pratiques sur un document de
rfrence et simplifier la comprhension de la
tche excuter.
Consiste sassurer que les lments
importants du processus sont traits de
manire cohrente et le plus efficacement
possible
Travail ralis de la mme manire
chaque fois, produisant le mme
rsultat chaque fois
Le travail est standardis
Le rsultat est prvisible
Chaque activit est prcisment dcrite :
Contenu tches spcifiques et
comment elles doivent tre
Squence lordre dans lequel les
tches doivent tre effectues
Temps la dure alloue pour chaque
tche et la dure de cycle totale du travail

Objectifs
Rduire la variabilit en terme de:
Scurit
Qualit
productivit

107

Etapes dtablissement dun standard


1

Observation

Impliquer les
loprateurs
Identifier les
oprations
VA
Observer la
squence des
tches
Identifier les
entrants
Identifier les
sortants
Identifier les
gaspillages
Chronomtrer
Observer
plusieurs
oprateurs si
possible

Analyse

Sance avec
lquipe pour
prsenter le
rsultat de
lobservation
Identifier les
leviers
damlioration
Dfinir un plan
dactions

Etablissement
4
du mode opratoire

Convenir un
support pour
laffichage du
standard
Dfinir la
squence des
tches
Attribuer un
temps
chaque tches
(TMR)
Lister les
outils
prconiss
Dfinir les
points cls
(Scurit,
qualit)
Illustrer les
gestes par des
photos

Formation et
validation

Former les
oprateurs sur
le nouveau
mode
opratoire
Excuter le
nouveau mode
opratoire par
loprateur
Dbriefer
Valider le
nouveau mode
opratoire

Prennisation

Etablir une
check-list
daudit
Etablir un plan
daudits

108

En pratique: Exemple de livrable de ltape de lobservation


1

Observation

Analyse

Etablissement
4
du mode opratoire

Formation et
validation

Prennisation

109

En pratique: Exemple de livrable de ltape dtablissement


1

Observation

Analyse

3 Etablissement

du mode opratoire

Formation et
validation

Prennisation

110

En pratique: Exemple de livrable de ltape dtablissement


2

Observation

Etablissement
4
du mode opratoire

Analyse

Formation et
validation

Prennisation

CIRCUIT DE CIRCULATION DU PETIT TRAIN


Rebuts

Produits Chimiques

Rebut fils

MODE OPERATOIRE D'ALIMENTATION


DE LA LIGNE PDB 937
Frquence d'alimentation : 2H

Bureaux

Code :
Version :
Date MAJ :

Heure de dpart : 6h 00

ZAMI

Bureaux

Zone de
rception

Ligne :PDB 843

1- Prendre les 3 wagons qui sont placs


dans le picking

MAGASIN F

MAGASIN G

LADs

2 - Respecter le circuit de circulation du


train affich sur le premier wagon

AVT 192
ARR 841
ARR 848

ARR 939

3 - Respecter les stations du train et l'ordre


d'alimentation

ARR 188

EXt UAP 2

Briglia 244

Ext maintenance

ARR 192

ARR 947

S1 : (Poste : 6-7-8-9-5-4)
S2 : (poste : 1-2-3-11-10-CE)
S3 : ( Accrocher les rollers du produit fini)

ZAP 2
AVT 244

4 - Prendre le bac vide et le remplacer par le


plein en respectant l'emplacement sur la
ligne et sur le wagon

ARR 937

ZONE LIBRE
LAD 188

ARR 843

C
om
pre
eu ss
rs

Pesage

5 - Accrocher les rollers du produit fini avec


les wagons

ARR 843

EXt UAP 1

PDB 848

SITE

PREPARATION

IDC MANUELLES

PDB 939

IDC AUTO

SANITAIRES

MAINTENANCE

ZAP 1

Ext maintenance

PDB 843

PDB 188

PDB 188

PDB 937 / 947

Bureaux

Poste de
garde

Ext RH

Emeteur

6 - Diposer le produit fini dans le Mur


Qualit
Prendre le mme nombre des rollers
vides

7 - Placer les wagons dans leurs


emplacements dans le picking et prendre
les wagons de la lignes suivantes

111

Aprobateur

Vrificateur

Nom:

Nom:

Nom :

Date

Date

Date :

Signature

Signature

Signature :

Emetteur

Vrificateur

Approbateur

En pratique: Exemple de livrable de ltape de validation


1

Observation

Analyse

Etablissement
4
du mode opratoire

Formation et
validation

Prennisation

112

En pratique: Exemple de livrable de ltape Prennisation


1

Observation

Jour
Equipe
Auditeur
Responsable

Analyse

22/10/2009
Matin
Monsieur Dupont
Chef de ligne

Etablissement
4
du mode opratoire

Formation et
validation

Scurit

Qualit

ID Point contrler
S1 12 : la manutention de la presse est conforme

Critre pour OK
Main gauche sur levier main droite goupilles

S2
S3
S4
S5
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
D1

L'oprateur porte un bleu


L'oprateur porte des chaussures de scurit

D2
Dlai
D3
D4
D5
E1
E2
Efficacit E3
E4
E5
P1
P2
Conditions
P3
de travail
P4
P5

Les quipements individuels sont conformes


Les quipements individuels sont conformes

Prennisation

Audit du standard ____________________


= OK

Catgorie

= NOK
et plan d'
action en
cours

= NOK
et pas de
pland'action
Commentaire

Observation
Bleu oubli le manager
est parti en chercher un

L'oprateur contrle visuellement la patte la plus longue


12 : le sens des goupilles est respect
14 : l'orientation de la pile respecte
Pile vers le bas chaque cycle
L'oprateur connat ses points cls
Interroger l'oprateur : 3 points cls
L'oprateur sait pourquoi les points cls sont importants
Interroger l'oprateur : 3 points cls
La production est faite en pice pice

L'oprateur transfert les pices une par une

La production est faite en flux tir


L'oprateur connat son objectif quotidien
L'oprateur connait le takt time

L'oprateur s'arrte en cas de stock aval


Interroger l'oprateur
Interroger l'oprateur : 45 s

12 : sens de rotation du cadran


13 : assemblage moteur rondelle conforme
14 : conformit assemblage moteur cadran
14 : conformit embectage crou central
La squence est respecte
Les pices sont disposes de faon standard
Le poste est organis de faon ergonomique

1/4 de tour entre chaque goupille


Rondelle main gauche moteur main droite un seul geste
Cadran attrap main gauche, moteur main droite
Ecrou pris main droite et embect
Contrler la squence 11 14 sur 5 cycles
L'oprateur ne fait pas de torsion
L'oprateur ne fait pas de mouvement au dessus du cur

Il est difficile de
visualiser l'en-cours aval

113

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
114

Quelle est la place de ce chapitre?

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients

Kaizen / Amlioration continue

Le Juste A Temps
Flux continu

Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent

Production en pice pice

Dtecter / Stopper

Planification

Andon

Travail au Rythme client

Rponse rapide

Rapprochement de process

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean


Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S

115

Les systmes Juste Temps


Un systme de production qui fonctionne en juste temps est un systme dont
le flux est tir par les commandes clients. A cet effet, lapprovisionnement, la
production et la livraison sont coordonns, avec un temps de traverse
matris, de manire ce que le client soit livr:
en produit demand
en quantit demande
au moment demand..

Au moindre cots

Objectif
Les systmes Juste-A-Temps ont pour but daccrotre la flexibilit et la responsabilit
entre les fournisseurs et les clients dans le but dliminer les gaspillages, damliorer
la satisfaction des clients, et daccrotre la comptitivit globale.

Moins de capitaux investis

Moins de stock

(Homme et machine)
116

Les pr-requis pour la mise en place dun systme Juste


Temps
Mise en place des fondations du systme de production Lean
Production stable
Qualit amliore
Amlioration de la disponibilit machine
Ressources matrielles flexible (SMED)
Rimplantation
Rapprochement des process
Organisation par famille de produit
Flux continu et pice pice (rduction de la taille de lot)
planification
Lissage de la demande client
Equilibrage
Production au rythme de consommation client (Takt-time)
Flux tir
Exemple kanban
117

Pr-requis JAT

Rimplantation

118

Rimplantation en rapprochant les postes


Avant
Tour A

Aprs
1

Scie
Scie

Tour B

Presse A

Tour C

5
4

Tour A

Perceuse

Tour B
Finition

Presse A

Finition
6

Perceuse

Finition

Presse B
Trop Dplacement / Flux croiss

Dplacement rduit

Encours important / Attente

Qualit amliore

Beaucoup de manipulation produit


Temps de traverse important

Flux acclr
119

Exemple de rimplantation atelier de montage moteur

Avant

Aprs

120

Acclration de flux par la rduction de la taille des lots (Flux


pice pice)
Tps de traverse

Scie

Finition

Tour A

Perceuse

Impact

Tps de traverse

Tour A

Finition

Perceuse

Le flux pice pice permet de


rduire le temps de traverse

Temps Traverse

Scie

Stock

121

Pr-requis JAT

Mise en place des


fondations Lean
122

Pour rduire la taille des lots, il faut liminer les causes de


variabilits

Niveau
dencours
Standard
Non
optimis

Chgt
srie

Pannes
Mauvaise
Qualit

123

Pr-requis JAT

Process quilibr

124

Le goulot est le poste qui consomme le plus de temps dans


une chane de production (compar aux autres)

Exemple
Opration 1
Dure =
20 sec

Opration 2
Dure =
35 sec

Opration 3
Dure =
24 sec

Questions
Quel est le poste goulot de cette chane?
Quel est le rythme de production de cette chane?
Comment peut-on acclrer le flux?

125

Equilibrage de la ligne

Takt Time

Temps

Temps

Poste goulot

Poste 1

Poste 2

Postes

Poste 3

Poste 1

Poste 2

Poste 3

Postes

Lquilibrage est la distribution de tches diffrents postes en fonction


du takt time client. Il permet de stabiliser les temps de tches par la
rduction des gaspillages et des variabilits
Le Takt Time: Cest le rythme de consommation client, cest une
caractrisation en secondes de la demande pour une pice livrer 126

4 Etapes pour quilibrer une ligne de production


1

Mesure du
temps de cycle

Prsentation
graphique

Calcul du Takt Time & 4


Nombre de postes

Equilibrage des
postes

Impliquer les
oprateurs
Identifier les
oprations VA
Observer la squence
des tches
Identifier les entrants
Identifier les sortants
Identifier les
gaspillages
Chronomtrer
Observer plusieurs
oprateurs si possible

127

4 Etapes pour quilibrer une ligne de production


Mesure du
temps de cycle

Prsentation
graphique

Le graphique affiche
les temps de tches
sur laxe des
ordonnes et les
postes sur laxe des
abscisses
Lchelle de temps en
ordonne est dfinie
par le temps
dexcution au poste
goulot.

Calcul du Takt Time & 4


Nombre de postes

Equilibrage des
postes

Temps

Poste 1

Poste 2

Poste 3

Postes
128

4 Etapes pour quilibrer une ligne de production


1

Mesure du
temps de cycle

Prsentation
graphique

Calcul du Takt Time & 4


Nombre de postes

Equilibrage des
postes

* Temps disponible
TAKT TIME

=
Nombre de pices demandes

Temps de gamme
Nombre de postes =
Takt Time

* Temps disponible = temps total - temps d'arrts planifis


129

4 Etapes pour quilibrer une ligne de production


Mesure du
temps de cycle

Identifier et liminer
les sources de
gaspillages et de
variabilits.
reprsenter le takt
time sur le graphe.
Redistribuer les
tches en fonction du
Takt time client.

Prsentation
graphique

Calcul du Takt Time & 4


Nombre de postes

Equilibrage des
postes

Takt Time

Temps

Poste 1

Poste 2

Poste 3

Postes
130

Pr-requis JAT

Flux tir

131

2 faons de grer le flux de production: Flux pouss/ Flux tir

Flux pouss
Process 1

Process 2

Process 3

Chaque poste
avance son
rythme et pousse
vers le poste aval
Stock important
Temps de traverse
important

#
Flux tir
Process 1

Process 2

Process 3

Chaque poste fabrique


ce que le poste aval a
consomm
Stock matris
Temps de traverse
rduit

132

Comment mettre en place le flux tir?


Le flux tir passe par la mise en place dune relation client /
fournisseur entre les diffrents process internes. Cest le process
aval (client) qui tire chez le process amont (Fournisseur) en partant
du client final. Il permet linformation de passer directement entre
les clients et le fournisseur interne sans intervention extrieure.
Concrtement, Un systme en flux tir cest
3 acteurs: Un process aval (client), Un process amont
(Fournisseur) et un approvisionneur
Un stock contrl
3 activits: Consommation, Approvisionnement et Production
2 boucles KANBAN
133

Dfinition du KANBAN
Dfinition
Terme japonais signifiant fiche ou tiquette ) .Cest une simple
fiche cartonne que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pices
dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.
Une fiche mise en place entre deux postes de travail qui limite la
production du poste amont aux besoins exacts du poste aval, elle prcise:
Quoi produire (Dsignation / Rfrence)
Le process aval
Le process amont
La quantit produire

Types de KANABAN
Il existe dautres types de KANBAN:
Bac
Espace
Informatique

134

Exemples de cartes Kanban:

135

Il existe de boucles Kanban: de production et de retrait


La boucle de retrait part du poste aval (l ou
est utilise la pice), passe par le stock poste
amont (fournisseur) et revient au poste aval
Le Kanban de retrait est utilis entre
diffrents process. Il donne lordre
lapprovisionneur de prlever des pices sur les
process amont

La boucle de production part de la pice


prleve , passe par le lanceur de production,
continue sur la ligne de fabrication et se termine
dans le stock
Le Kanban de production est lordre de
fabrication de la Rfrence consomme
136

Exemples de fonctionnement en Kanban

137

Exemples de fonctionnement en Kanban

Magasin

Planning KANBAN

Planning hebdo (PDP)

KANBAN fils
Etiquette

KANBAN mini

Ligne
Principale
Ligne de finition

Zone de
polymrisation

Centre connectique

Expdition
Boucle des KANBAN fils
Boucle des KANBAN minirupteur
Poste potting mini

Boucle de production de la ligne V4E8

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
139

Quelle est la place de ce chapitre?

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients

Kaizen / Amlioration continue

Le Juste A Temps
Flux continu

Le Jidoka
Jidoka:: Processus
autonome intelligent

Production en pice pice

Dtecter / Stopper

Planification

Andon

Travail au Rythme client

Rponse rapide

Rapprochement de process

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean


Management de la performance, Rsolution de problmes
Process stable et Standardis, 5S

140

Jidoka
Objectif
Le Jidoka, pratiqu par TOYOTA prsente plusieurs formes:
Automation avec de lintelligence humaine (Autonomation).
Stopper une ligne de fabrication (manuelle ou de process) quand quelque chose
danormal survient.

Principes
Dtecte / Stop le process
Alerte
Traitement rapide des problmes

Ne Transfrer que la Bonne Pice ou le Bon Service l tape Suivante


141

Jidoka - Outils

Poka-Yoke
Andon
Management visuel
Management de performance
Machine autonome

142

Agenda
Gestion de la performance et rsolution de problmes
5S
Etapes dun chantier 5S
Exercice de mise en application
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pdagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
143

Conclusion

Scurit accrue
Qualit optimale, Lead time plus court
Cots plus bas / Fidlit des clients
Kaizen / Amlioration continue
Le Juste A Temps
Rapprochement de
process
Flux continu

Le Jidoka:
Jidoka: Processus
autonome intelligent

Production en pice
pice

Dtecter / Stopper

Planification

Rponse rapide

Andon

Travail au Rythme client

Aller sur le terrain, cest l


que se fait le progrs
Impliquer les oprateurs

Production en flux tir

Mangement visuel, Formation Lean

Travailler en quipes

Management de la performance, Rsolution de problmes


Process stable et Standardis, 5S

144