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SELECCIN DEL PERSONAL

ESPINOZA GUERRA LINA PATRICIA


GOMEZ CAMACHO MARIA FERNANDA
MORALES CASTRO PAOLA ANDREA
PINZN BELTRAN MILENA PATRICIA

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SEMESTRE VI
FUSAGASUG
2016

SELECCIN DEL PERSONAL

ESPINOZA GUERRA LINA PATRICIA


GOMEZ CAMACHO MARIA FERNANDA
MORALES CASTRO PAOLA ANDREA
PINZN BELTRAN MILENA PATRICIA

PROFESORA: Olga Stella Cuervo Nova

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SEMESTRE VI
FUSAGASUG
2016

TABLA DE CONTENIDO

1 SELECCIN DEL PERSONAL..........pg. 4


2 OBJETIVO..........................................................................pg 4,5
3 FINALIDAD.....pg. 6
4 IMPORTANCIA DE LA SELECCIN.. pg. 6
5 PLANEACION DE LA SELECCION.pg.7
6 TECNICAS DE SELECCIN pg. 7
7 PROCESO DE SELECCION pg. 9,
10, 11, 12, 13,14,15,16,17
7.1 Preseleccin
7.2 Entrevista preliminar
7.3 Realizacin de pruebas
7.4 Entrevista formal
7.5 Verificacin de referencias laborales
8 FASE FINAL .pg. 15,
16,17
7.1 Examen medico
7.2 contratacin
7.3 resultados y retroalimentacin

9 ANEXOS
pg.18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30
10 CIBERGRAFIA pg. 31

SELECCIN DEL PERSONAL

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules


solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin
y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es
conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de
seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn
una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una


funcin de staff.
A) Funcin de staff.- * El organismo de reclutamiento y seleccin presta este
servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al
jefe del organismo solicitante.
B) Responsabilidad de lnea.- * Al departamento de admisin y empleo le
corresponde la Funcin de seleccin. * La decisin final de los candidatos
recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.
4

Cules son las diferencias entre Reclutamiento y seleccin?

OBJETIVO
Los procedimientos de seleccin de personal tienen como objetivo evaluar las
caractersticas y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para
elegir, entre una multitud, a la persona que ms se adapte al perfil profesional que
necesita la empresa para cubrir dicho puesto. En este punto es importante resaltar
que no se suele elegir al mejor candidato en trminos absolutos, sino al que ms y
mejor se ajuste a las caractersticas del puesto solicitado.
Dado que los procesos de seleccin son un procedimiento bastante complejo y
especializado, adems de difciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con ms
frecuencia son ms las empresas, sobre todo las de pequeo y mediano

tamao, que optan por encargarlos a entidades especializadas en seleccin de


personal.

CUL ES LA FINALIDAD DE LA SELECCIN DE PERSONAL?


La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la
empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a
medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a
cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.
IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL
l.- Provee a la empresa las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

Personas adecuadas exigen menor capacitacin (Qu significa


adecuado? Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a
un costo tambin adecuado. Adecuado significa que permita la
realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades
y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los
propsitos de la organizacin.
Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
Mayor productividad y eficiencia
2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a
sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
Personas ms satisfechas con su trabajo
Mayor permanencia en la empresa.
PLANEACIN DE LA SELECCIN
Consiste en anticiparse a la seleccin y calcular las prximas necesidades de la
empresa en lo referente a trabajadores: en esta planeacin es necesario revisar la
necesidad del suficiente personal para desarrollar sus actividades o simplemente
para ocupar un puesto vacante. Con la planeacin de seleccin de personal lo que

se pretende es determinar el nmero y calificacin de las personas que son


necesarias para desempear deberes especficos en un momento dado.
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que
las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos,
evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a
la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar
quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el
puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas
psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin
socioeconmica y examen mdico.
El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con
la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo
de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al
eliminar a los candidatos no calificados.
TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL
Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus
caractersticas personales.
En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin
objetiva sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que
demandaran mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de
su actividad cotidiana.
Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de
comportamiento de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser
profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las tcnicas y de los
profesionales que las utilizan.
RAZN DE SELECCIN
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
7

Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas ser bajo.
PRESELECCIN
Normalmente, y ms ahora que el empleo en nuestro pas pasa por un mal
momento, el nmero de candidatos que se presenta a una oferta de trabajo es
bastante elevado, por lo que es necesario hacer una criba inicial que haga que el
proceso se menos largo y costoso. El objetivo no es otro que reducir el nmero de
candidatos a una cantidad adecuada para realizar las distintas pruebas
programadas a posteriori.
La forma ms comn de hacer esta preseleccin es basndose en los currculum
vitae de los candidatos. En esta primera criba deben descartarse a los candidatos
que no cuenten con la formacin adecuada necesaria para el puesto de trabajo o
cuya experiencia profesional no sea suficiente. La preseleccin es difcil y ha de
asumirse el riesgo de descartar a candidatos que podran encajar bien en nuestra
oferta de trabajo.
Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados para
realizar una serie de pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es
una entrevista preliminar para establecer un primer contacto, aunque lo normal es
que se pase directamente a la realizacin de las pruebas.

ENTREVISTA PRELIMINAR
Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin
con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de
expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar

aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto
que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le
interesa seguir adelante el proceso.
Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos ms obvios y
fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas
de empleo: por eso suele llamrsele entrevista previa

REALIZACIN DE PRUEBAS
Los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo son tests
psicotcnicos con los que determinar las aptitudes y la personalidad del candidato,
pruebas profesionales relacionadas con el puesto en cuestin, pruebas de
conocimientos sobre temarios preestablecidos (generalmente reservado a la
Administracin Pblica), pruebas fsicas e incluso pruebas grafolgicas.
Pruebas psicolgicas: La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo
depender de muchas variables, como el inters de la empresa, sus polticas, el
tiempo disponible para la seleccin, el tipo de cargo a proveer, etc. Por lo general
se consideran tres tipos de pruebas de corte psicolgico que servirn de insumo
para las entrevistas de este tipo.
Se evala personalidad, porque como dijimos es importante para que el ajuste
del aspirante al cargo sea el adecuado. EJEMPLO:
Test de personalidades introspectivas: Los test de personalidades
introspectivas suelen consistir en un listado de preguntas cerradas con 3 opciones
de respuesta en cada pregunta. Una opcin indica un polo, otra indica el otro polo
opuesto y, finalmente, la tercera quedara indicada para los indecisos.

Se evala motivacin, porque la motivacin es un elemento muy


importante para las personas y para las organizaciones. La motivacin es
un factor determinante en el crecimiento y progreso de las personas y las
organizaciones. EJEMPLO :
Un test donde se encuentran preguntas como:
En mi trabajo las cosas las hago
Porque las tengo que hacer.
Porque me gusta lo que hago y disfruto con ello.
9

Porque no me queda otra, pero me anima pensar en el dinero que voy a


ganar hacindolo

Se evalan habilidades, porque en muchos de los cargos y para muchas


de las labores se requieren habilidades especficas para su mejor
desempeo. La medicin de habilidades desde este punto de vista no tiene
relacin con el nivel de instruccin o con la formacin acadmica de la
persona. EJEMPLO: test de inteligencia, creatividad, motricidad, entre
otras.

TEST PSICOTECNICAS

Qu son
Los test psicotcnicos (tambin llamados test de inteligencia o test de
aptitudes) son pruebas diseadas para evaluar tus capacidades intelectuales
para la realizacin de tareas relacionadas con un determinado puesto de
trabajo. Consisten en cuestionarios tipo test en los que debes escoger entre
varias respuestas posibles.
Estas son las aptitudes ms frecuentes que se miden en los test psicotcnicos:
Test de aptitud verbal
La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar
conceptos a travs de palabras, tanto en modo oral como escrito.
Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de
ortografa, definiciones, uso de sinnimos o antnimos, analogas, vocabulario,
comprensin verbal, frases desordenadas o incompletas.
Test de aptitud numrica
La aptitud numrica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar
con operaciones numricas, razonar y manejar hbilmente los nmeros.
Entre las pruebas que miden la aptitud numrica se encuentran operaciones
con sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, races,
porcentajes, ecuaciones y problemas matemticos.
Test de aptitud espacial
La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas,
volmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar
mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones.
La aptitud espacial se mide principalmente a travs de pruebas como la
rotacin de figuras, la construccin de figuras y rompecabezas.
Test de razonamiento abstracto
10

El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observacin y


organizacin lgica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de
unos datos concretos, utilizando la lgica deductiva.
Para medir esta capacidad se utilizan series de nmeros, letras, figuras,
domins, naipes o monedas.
Test de atencin - concentracin - retencin
Los test de atencin, concentracin o retencin hacen referencia a la
capacidad para estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea
repetitiva y montona.
Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que
consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de
memoria lectora, que consisten en leer palabras o nmeros y luego
reproducirlos.

ENTREVISTA FORMAL
La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos
personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos.
Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que
desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los
datos). Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar;
implica en el entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las
palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener
el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a
fondo y valorados.
El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede
el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes
puntos:

Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport.


Buscando con ello romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar
inspirar confianza, asegurarle discrecin, presentarse, invitar el entrevistado
11

a tomar asiento, ofrecer de ser posible caf o algn refresco, realizar


algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de inters general (el
clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introduccin.
Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el
entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que present el
entrevistado).
Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no
interrumpirlo.
Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que
alguna de ellas quedara sin contestar)
Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar
breves notas de lo ms importante)
El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar
la sensacin el entrevistador de que tiene prisa)
Evitar constantes interrupciones
Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo:
antecedentes penales, estado civil ,divorciado ,viudo)
Deben evitarse preguntas capciosas
Procurar entrevistar y no ser entrevistado
Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez,
nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando


se estructuran y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a
los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente
informal), por lo general proporcionan informacin poco valiosa.

TIPOS DE ENTREVISTAS

Entrevista no dirigida (no


estructurada). El solicitante recibe
considerable libertad para expresarse por s mismo y para determinar el
curso de la entrevista. Dgame algo acerca de sus experiencias en su
ltimo empleo qu sucedi entonces? Cules eran las circunstancias?. El
entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves,
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no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad


se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que
tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.
Entrevista profunda (estructurada). Se estructura con preguntas que
cubran distintas reas de la vida del solicitante y que estn relacionadas
con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones sociales, personalidad,
etc. Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo
que l desea al contestarlas. De esta forma permitir al entrevistador
obtener informacin que baste para hacer una evaluacin. Podra decirme
algo acerca de sus empleos anteriores? Cules fueron las razones para
dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su trabajo?
Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante?
Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos?
Entrevistas mixtas: En la prctica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no
estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas: Se centra en un asunto que se
espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de
soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para
que explique cmo las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin: Cuando un puesto debe
desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber
cmo reacciona el solicitante a ese elemento.

VERIFICACIN DE REFERENCIAS LABORALES


Este pas, que con frecuencia tambin es llevado a cabo por psiclogos, tiene por
objetivo medir la percepcin que sobre el aspirante tienen personas que lo
conocen en el plano laboral. Cmo ha sido el desempeo y cmo han sido las
relaciones con las personas con las que ha trabajado recientemente son
importantes. Cules han sido los motivos o las circunstancias en que ha
terminado esos trabajos, etc.
La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque

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ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable


proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de
informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.
1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud
Ttulo del puesto ocupado
Razones para dejar el empleo anterior
Duracin en el puesto
Salario anterior
2.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:
En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales
Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado
Tipos de investigaciones:
1. Investigacin de antecedentes de trabajo. Permite comprobar la
idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee,
debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es
conveniente poner atencin en los perodos en los que un trabajador anota
haberse ocupado de asuntos personales, entre dos trabajos, ya que
muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas
graves.
2. Investigacin de antecedentes penales. Es importante su verificacin,
pues su comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Investigacin de las caratas de recomendacin.- Su validez puede
depender de la persona que lo recomienda
4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que
una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo
solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

Visita domiciliaria: En nuestro medio es comn que las empresas, sobre


todo aquellas ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo
de empleados que requieren, hagan visitas a las residencias de los
aspirantes para confrontar lo visto en los puntos anteriores del proceso y
para conocer de primera mano sobre el nivel de vida, la calidad de vida y
las relaciones del aspirante en su hogar.

FASE FINAL

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Tras la fase de entrevistas el nmero de candidatos se ha reducido al mnimo


exponente, por lo que ha llegado el momento de elegir a la persona o al grupo de
personas que se incorporarn a nuestra empresa. Para ello, ha de tenerse en
cuenta toda la informacin recopilada anteriormente y ser lo ms objetivo posible.
Una vez tomada la decisin, muchas empresas realizan un examen mdico y, si
se supera, se producir la incorporacin, que inicialmente puede tener un periodo
de prueba y una fase de acogida y adaptacin que interesa que sea lo ms breve
posible.

EXAMEN MEDICO
El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque
puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse
de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
Fines principales:
Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas
Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para
el puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer
esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.)
Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico
o drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y
prevenir las que pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador,
para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin
saberlo l y corregir enfermedades crnicas.

CONTRATACION

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Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar


sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, filiacin dactilogrfica, etc. Es muy comn
pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de
seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el
seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr
satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no
perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones
estn siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios
correspondientes en el proceso de seleccin.
PASOS:
1. Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no
fueron aprobados.
2. Entrevista de contratacin: Se debe proporcionar informacin sobre:
Fecha de inicio de labores
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.
3. Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)
4. Efectuar trmites legales de incorporacin: Afiliacin al IMSS
5. Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al
ingreso del nuevo trabajador.
5.1 Expediente: Se integrar con todos aquellos documentos que formen el
historial del trabajador en la organizacin.
5.2 Hoja de servicios

RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

16

ANEXOS
PRUEBAS PSICOTECNICAS Y PSICOLOGICAS
TEST DE PERSONALIDAD

17

TEST DE CAPAIDAD NUMERICA DE CLCULO

18

TEST DE FACTOR VERBAL

TEST DE RAZONAMIENTO VERBAL

19

TEST DE CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

20

21

TEST DE CONOCIMIENTO VERBAL Y AGILIDAD MENTAL

22

FORMULARIO DE GUA DE LA ENTREVISTA Y EVALUACIN DEL


CANDIDATO PARA PERSONAL TCNICO, PROFESIONAL Y GERENCIAL
Nombre del candidato _______________________________ Fecha ___________
Puesto solicitado_________________________ Entrevistador ________________

INSTRUCCIONES

Uso de la gua de la entrevista


El formulario est dividido en dos secciones principales que son la gua de la
entrevista y la evaluacin del candidato. Para prepararse para la entrevista, repase
los formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el
cuestionario medico; desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a
ser tratadas durante la entrevista; marque en la gua de entrevista el nmero de
las preguntas a formular y anote en cada rea preguntas adicionales pertinentes.
Proceda a travs de la gua de la entrevista empleando las preguntas de
introduccin para cada rea y otras preguntas selectas. Las preguntas son
presentadas forma condensada para ahorrar espacio. Mezcle preguntas y
aseveraciones y use frases de introduccin para mitigar la apariencia de
interrogatorio (por ejemplo cunteme sobre).

Uso de la seccin de evaluacin del candidato


Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluacin.
Evale al candidato con respecto a los ocho factores principales empleando los
cdigos de evaluacin mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de
evaluacin. Para cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la
evaluacin. Esos puntos son sugerencias que pueden ser adaptadas ms aun al
trabajo especfico en cuestin.

23

Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe
determinar la importancia de cada factor con respecto a las exigencias del trabajo
al hacer la evaluacin total final. Para documentar sus pensamientos, anote sus
impresiones y los puntos ms importantes de la informacin obtenida durante la
entrevista en los espacios proporcionados para comentarios, cualidades
notables, puntos dbiles y resumen total. Preste atencin particular a las
cualidades notables y los puntos dbiles del candidato que se aplican a los
requisitos crticos del trabajo. Luego, transfiera su evaluacin del candidato con
respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluacin. Esta pagina final
indcalas cualidades notables y los puntos dbiles y muestra grficamente la
evaluacin del candidato con respecto a todos los factores. Permite comparar
varios candidatos al mismo tiempo.

24

GUA DE LA ENTREVISTA
HISTORIAL DE TRABAJO
1. Comience relatndome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo
hasta su puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que haca, lo que
agradaba, lo que desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial
2. Qu logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfaccin? Cmo fue
logrado?
3. En qu trabajo ha estado ms contento y por qu? Ms descontento y
porque?
4. Qu cualidades le gusta mas en un superior? Menos?
5. Qu cualidades notables y puntos dbiles han notado en usted sus
supervisores anteriores?
6. Prefiere usted trabajar sola o en grupos?
7. Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a
otros? Manejar a un subordinado problemtico?
8. Qu tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan mas?
9. Deme un ejemplo de un proyecto que efecto bajo presin.
10. En que formas es usted ms eficaz trabajando con otros? Menos eficaz?
11. Que mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?

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12. En todos sus trabajos, cuales han sido sus cualidades ms notables y cuales
sus puntos dbiles?
13. Cmo cree que lo describiran sus compaeros o sus subordinados?
14. _______________________________________________________________
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15. _______________________________________________________________
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NOTAS Y COMENTARIOS
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EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

1. Quiero ahora repasar sus antecedentes acadmicos, comenzando con la


escuela de segunda enseanza hasta el presente, estoy interesado en cursos,
calificaciones, actividades, empleos temporales y cualesquier logros
especiales.
2. Qu cursos le agradaron mas? Menos? Por que?
3. Qu logros acadmicos
calificaciones? Peores?

obtuvo?

En

que

cursos

obtuvo

mejores

4. Es muy estudioso?
5. Qu tanto particip usted en actividades escolares no acadmicas?
6. Por qu asisti (o no) a la universidad?
7. Qu importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?
8. Qu parte de sus estudios se costeo usted mismo? Cmo lo hizo?
9. Qu puestos directivos ocupo en actividades escolares no acadmicas?
10. Qu lo llevo a seleccionar su campo de estudio?
11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, qu hara diferente?
Por que?
12. Qu entrenamiento especial ha tenido?

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13. _______________________________________________________________
_________________
14. _______________________________________________________________
_________________
15. _______________________________________________________________
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NOTAS Y COMENTARIOS
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ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES

1. Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en
su adolescencia, la profesin o empleo de sus padres y qu influencia tuvieron
sus experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cunteme sus
circunstancias, intereses y actividades actuales.
2. Qu influencia tuvo su niez en la clase de persona que es hoy?
3. Hizo algo antes de la escuela de segunda enseanza de lo cual esta
particularmente orgulloso?
4. A qu edad tuvo su primer trabajo? Cundo se volvi econmicamente
independiente?
5. Cmo es similar y como es diferente a sus padres?
6. En que tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no est trabajando?
Es usted miembro o lder de algn grupo?
7. Qu problemas le creara el tener que viajar o reubicarse?
8. Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?
9. Le han hecho un examen mdico recientemente? Cmo est su salud?
10. Qu tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?
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NOTAS Y COMENTARIOS
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