Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
3- Oferea opes
Se voc executou a pr-negociao convenientemente e teve oportunidade para
planejar ter condies de examinar e oferecer ao outro lado opes que sero
caminhos alternativos para o alcance do acordo.
Estas opes devero ser coerentes com a agenda da negociao e dentro do
objetivo do processo. Ao oferec-la voc pode comear com a abordagem do tipo
"Gostaria que examinssemos esta alternativa. Qual sua opinio?"
4- Mostre que efetivamente ouve
Em negociao ouvir muito mais que um ato fsico, muito mais que apenas
escutar. Ouvir efetivamente deixar o outro lado se expressar e buscar decodificar
as idias e as informaes criteriosamente. Mas isto no basta: preciso que o
outro lado tenha a percepo que est sendo de fato ouvido e compreendido.
5-Use a empatia
Como extenso de ouvir bem no processo voc poder buscar compreender melhor
as posies do outro lado colocando-se como se fosse o outro negociador e assim
entender melhor suas reaes e objetivos subjacentes. Lembre-se: a dimenso
humana tem forte peso no resultado de uma negociao. Da a validade de aes
baseadas na empatia para ajudar a romper bloqueios.
6- Repasse as concordncias
Se duas pessoas se juntam para negociar porque desejam chegar a um acordo.
No decorrer do processo, em um ambiente acolhedor, onde se ouve de fato um ao
outro e oferecem-se opes em ao emptica, certamente o ato de repassar tudo
aquilo j visto e concordado servir de abertura a superao de impasses.
7- Mude o local do encontro
Negociadores experientes tem observado que em determinadas situaes de
impasse interessante acordarem quanto mudana de local da reunio: nem no
campo de um nem no campo de outro e sim, um local neutro, geralmente um salo
de hotel, de uma associao ou at um almoo de negcios!
8- Novo encontro
Persistindo o ambiente de impasses possvel que algum dos lados no tenha
realizado convenientemente as etapas do processo, especialmente a prnegociao ou que algum dos elementos fundamentais (legitimidade, informao
tempo e poder) esteja comprometido.
hora de se examinar a possibilidade de marcar uma nova reunio de negociao
para dentro de mais alguns dias a fim de possibilitar um re-exame de toda a
situao e partir para novas alternativas e opes.
Estas so algumas dentre outras aes que examinadas criteriosamente faro com
que suas negociaes no sejam bloqueadas por impasses e assim voc possa
alcanar seus objetivos com eficcia, gerando acordos otimizados. Mas, partindo
para o lado de tticas e atitudes no ticas, percebe-se que elas existem e o
negociador deve estar bem preparado para enfrent-las.
O primeiro passo para enfrent-las perceber que o outro est aplicando-as na
negociao. Se voc no percebe, est tudo resolvido. Voc vai ficar em
desvantagem, mas no tomar conhecimento disso, pelo menos naquele momento.
essas influncias no faz mais sentido do que pressupor que todo mundo seja
racional. necessrio escolher as estratgias racionais de negociao considerando
as emoes e preocupaes reais que todos tm.
Assim, percebe-se que querer negociaes sem conflitos praticamente impossvel;
pois, em cada negociao existe um jogo de interesses empresariais, profissionais e
at mesmo, pessoais. Alm disso, podemos entender que so os desafios que
movem as pessoas e conseqentemente, o mundo. E a entra o verdadeiro
Administrador e negociador, que com sua astcia e exmias habilidades, quebram
antigos paradigmas, desmitificam situaes e flexibilizam a rigidez de processos
burocrticos... Enfim, vencem os desafios de uma negociao conflituosa; e que na
verdade, no era um empecilho sem soluo. Era apenas mais um degrau para o
sucesso, contribuindo para a alavancagem de rentabilidade da empresa, bem como
para o engrandecimento curricular do negociador desta empresa.
nvel prtico, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diria de um
hotel, o preo de uma passagem area. Voc no pode negociar se no estiver
disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus
oponentes.
Ser assertivo significa pedir o que voc deseja e no aceitar o "no" como uma
primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde voc vai expressar seus
sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o que voc deseja
duma maneira amigvel, sem ameaas. Veja que existe uma grande diferena entre
ser assertivo e agressivo. Voc assertivo quando cuida de seus prprios interesses
e diz o que pensa, com educao.
2. Torne-se um bom ouvinte
Negociadores so como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na
maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que voc precisa saber contanto que voc fique calado. Alis, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se
os negociadores ouvissem melhor. O grande problema que nunca fomos treinados
a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos pontos de
vista e no conseguimos nos concentrar no que nosso oponente est falando.
Duvida?
Faa voc mesmo um teste. Em sua prxima negociao, veja quanto tempo
consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro
lado ... voc ficar surpreso! Quem fala mais d mais informao. Como uma regra
bsica, lembre-se da clebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e oua os outros
80%. Faa bastante perguntas abertas, aquelas que no podem ser respondidas
com um simples "sim" ou "no".
3. Planeje
Nunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vrias
informaes que voc precisa descobrir antes do incio da negociao. Por exemplo:
Quais as opes que ele tem? Quais as presses que est sofrendo? Ele tem uma
data limite para resolver o problema? Qual o seu oramento? Quando voc planeja,
a tenso e o stress diminuem. O cenrio se torna mais familiar, e vrias novas
opes vo surgindo a sua frente. Voc fica mais tranqilo e confiante para
qualquer negociao.
4. Pea alto ou oferea baixo
Aristteles Onassis j dizia: Quem pede mais, leva mais. Lembre-se que o
encarregado de defender os seus interesses voc. Ou seja, se voc no pedir alto,
o outro lado no vai ficar com d e aumentar a oferta. Na prtica, o resultado vai
ser deste valor pedido ... para baixo. O mesmo raciocnio se aplica se voc estiver
comprando. Em todas as negociaes existe uma gordura de pelo menos 10%. Ela
vai ficar com quem for mais ousado e pedir alto ou oferecer baixo. Um lembrete use esta tcnica com cautela se o seu relacionamento com o outro lado for
importante e de longo prazo.
5. Justifique sua oferta
Oferecer baixo ou pedir alto no funciona se voc no souber como justificar sua
posio. Descubra maneiras de mostrar o valor da soluo que voc est propondo,
diferencie sua soluo. Saber diferenciar significa conseguir valores mais altos. Veja
o exemplo da gua mineral francesa Perrier. Ao criar uma grife, a Perrier consegue
ser a gua mais vendida no mundo inteiro e uma das que consegue o maior preo.
Se algum consegue diferenciar gua mineral, certamente voc tem elementos
Fonte
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_arti
go/938
Como agir na Negociao em situaes de conflito
Muito alm do No Por William Ury
Falar menos e ouvir mais. Ou reconhecer os pontos de vista alheios
como vlidos e expressar os prprios pontos de vista sem fazer
provocaes. Essa a frmula bsica que o especialista de Harvard
William Ury sugere a quem sentar a uma mesa de negociaes.
Ury conta uma histria verdica de negociao conflituosa entre as
empresas AT&T e Boeing e ensina como virar o jogo. Segundo ele,
preciso desarmar a outra parte com uma surpresa. Voc deve fazer o
oposto do que esperado. Se eles esto levantando muralhas,
esperam que voc os pressione; se atacam, esperam que voc
resista. Ento no pressione; no resista. Passe para o lado deles. As
lies aqui no servem apenas para quem vende e compra alguma
coisa; negociar tambm pode ser persuadir um chefe difcil a mudar
de opinio sobre uma estratgia determinada.
() O que fazer quando deparamos com uma pessoa insensata
(em nossa opinio)? Ou com uma posio insensata? Eu digo:
surpreender, ouvir, reconhecer e no provocar.
Passe para o lado deles. O erro nesse caso, mais comum do que se
imagina, est no fato de tentar chamar razo algum que no est
disposto a parar para pensar.
Suas palavras cairo no vazio ou sero mal-interpretadas. Voc estar
diante de uma barreira de emoes negativas.
A outra parte pode ficar desconfiada, com raiva ou se sentir
ameaada. Convicta de que est certa, e voc errado, no se dispor
a ouvir. tentador ignorar a emoo e se concentrar no problema,
mas isso raramente funciona. As emoes negativas viro tona na
forma de posies inflexveis. Antes de discutir o problema, preciso
dissipar essas emoes negativas. O desafio do
negociador criar um clima favorvel que permita a negociao.
O segredo para desarmar a outra parte a surpresa. Voc deve
fazer o oposto do que esperado. Se eles esto levantando muralhas,
Ele pode ter a impresso de que voc est desafiando sua autoridade.
Ser que voc est inferindo, ele se pergunta, que, de alguma
maneira, ele incompetente ou est errado? Ele provavelmente
reagir tornando-se ainda mais refratrio ao que voc tem para dizer.
Para tranquiliz-lo quanto s suas intenes, possvel que voc
tenha de iniciar suas observaes com frases tais como o senhor
quem manda, ou ento eu respeito sua autoridade.
Uma das melhores maneiras de reconhecer a outra pessoa criar um
relacionamento de trabalho Se houver a possibilidade
de conflito com a outra parte, nutra uma boa relao com ela desde o
incio. Um gerente de produo deve ter um relacionamento de
trabalho saudvel com o gerente de marketing; um empresrio com
o lder sindicalista e assim por diante.
Assim, quando a outra pessoa est sendo difcil, voc ser capaz de
dizer dizer:
Vamos l, sempre nos demos bem. E h tanto tempo.
Exponha seu ponto de vista sem provocaes. Depois de voc ter
reconhecido a outra parte, ficar bem mais fcil falar.
Chegou o momento de mostrar seu ponto de vista, mas sem
fazer com que os outros tapem os ouvidos.
O segredo, agora, est na atitude.
A atitude padro nesses casos um ou outro: ou voc est certo ou
a outra parte est certa. A atitude alternativa e recomedvel
ambos:
eles podem estar certos em funo da experincia deles e voc
pode estar certo em funo de sua experincia.
Voc pode lhes dizer: Entendo por que se sentem assim.
totalmente razovel dada a experincia que tiveram. A minha
experincia, entretanto, foi diferente. Voc pode reconhecer o ponto
de vista da outra parte e, sem contest-lo, expressar
uma viso contrria. E, assim, criar um clima cordial, em que as
diferenas podem conviver pacificamente enquanto voc busca
concili-las.
Uma das formas mais comuns de expressar diferenas iniciar a
frase com a palavra mas. Quando seu cliente diz Seu preo
muito alto, voc fica tentado a refutar a afirmao com outra
afirmao: Mas este produto da melhor qualidade que
existe! Infelizmente, quando seu cliente ouvir a palavra mas, ele
poder entender eu acho que voc est errado pelos seguintes
motivos.
Adilson Araujo1
Marcos Eugnio Vale Leo2
Resumo: Este artigo aborda os conflitos nas negociaes e tem como objetivo conhecer suas
causas, tipos, nveis, reas e consequncias a fim de se buscar acordos vantajosos para as
duas ou mais partes envolvidas. A metodologia utilizada para a pesquisa deste artigo teve
como apoio a pesquisa bibliogrfica, centrada, principalmente, em autores como Idalberto
Chiavenato; Stephen P. Robbins; William Ury dentre outros. Estudar e entender os conflitos
nos remete ao ponto chave que buscar a satisfao na negociao conflituosa. Procurou-se
abordar o conflito de forma explcita para assim, conduzir melhor a negociao conflituosa.
Por concluso, entende-se que os conflitos podem ser negativos ou positivos e que,
entendendo bem suas causas, pode-se traar estratgias para se administrar e obter os
melhores acordos.
INTRODUO
Os conflitos existem desde o surgimento do ser humano. Conforme o homem desenvolveu-se
cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando no s quanto intensidade,
magnitude, como tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se
deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e
muito.
Para que o indivduo possa superar os conflitos, necessrio saber lidar com eles, o que
implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no sabem como administr-los,
independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa,
preciso estar preparado, embora, em alguns momentos, no ser, por si s, suficiente para
alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse
caso, devero ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a
fim de possibilitar um resultado que agrade s partes envolvidas e traga melhores acordos.
Tais procedimentos no constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para
todas as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios que devem
ser levados em considerao, e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso
um caso.
Com base em diversas consultas on line em dissertaes e teses de mestrado, foi possvel
entender que os autores citados so os mais abordados nestes trabalhos. Todos falam dos
conflitos e da negociao com bastante conhecimento dos assuntos e, com base nestas
informaes, foi possvel desenvolver este artigo.
Ao gestor de Recursos Humanos, cabe aptido para gerenciar conflitos, entre outras tarefas
que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, atualmente, tal
aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extinguiram a rea de
Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que
acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos
que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar que a negociao com seu cliente tambm
est diretamente ligada a esta situao, pois so os conflitos gerados na negociao que
fazem esta trazer o retorno satisfatrio ou no para sua empresa.
A
gesto
de
conflitos
tende
crescer
de
importncia
dentro
das
organizaes
contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas
trabalham, e nas negociaes conflituosas que certamente surgiro em nosso dia a dia e,
alm disso, estes conflitos podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da instituio.
Nesse
sentido,
as
empresas
que
no
souberem
gerenciar
os
conflitos
interna
externamente, podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua
participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem
perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p.
323), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica
em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das
necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico interno, que afetar
toda a empresa.
DESENVOLVIMENTO
Para se conseguir obter os melhores acordos nas negociaes conflituosas preciso em
primeiro lugar entender o que o conflito. Em seguida importante identifica-lo para que
seja possvel gerenciar este conflito. Conhecer as causas, nveis, reas e consequncias do
conflito tambm so de suma importncia, pois assim possvel entender as etapas
propostas que so apresentadas neste artigo.
Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da
organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais
necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.
Portanto, possvel dizer que os conflitos fazem parte das organizaes, pois praticamente
toda empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos so responsveis por srias
ameaas estabilidade de uma organizao, mas tambm podem agir de maneira
construtiva estimulando o potencial de seus colaboradores. Portanto podemos afirmar que os
conflitos podem se apresentar de forma negativa ou positiva.
A
alternativa
proposta
por
vrios
autores
contemporneos
respeito
do
conflito
organizacional (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; HANDY, 1993; JAMESON,
1999; RAHIM, 2000, SCHLEY, 2001) a sua administrao, uma vez que o conflito mediado
com eficincia pode trazer bons retornos aos gerentes e consequncias positivas s
organizaes. Quando tratado como integrante natural dos processos organizacionais, como
os de mudana e inovao, o conflito pode ser utilizado, para assegurar cooperao entre
grupos ou at mesmo fomentar um aumento de produtividade. Segundo esta abordagem, o
ponto central no que diz respeito ao conflito organizacional a gerncia do processo fazer
tudo que estiver ao alcance para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados,
enquanto os negativos e potencialmente destrutivos, sejam anulados (BARON, 1990, p.1).
Rahim (2001, p.7) enumera os possveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou
disfuncionais, dos conflitos.
etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus
prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente
cujos padres culturais sejam distintos do seu;
2)
uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica
gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em
outra;
3)
percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de
valores
como
referncia,
pessoas
de
diferentes
culturas
apresentarem
valores
entendimentos distintos;
4)
das
pessoas,
para
identificar
se
estaro
aptas
para
desempenhar
o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo
ideias e sugestes;
2)
4)
o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido, d suporte aos
demais integrantes;
5)
o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem
cuidadoso e objetivo.
Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de
comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de
comportamento so quatro:
1)
passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo, e, geralmente,
uma pessoa quieta;
2)
pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais interessado nos prprios desejos
do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato;
3)
pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Este
comportamento apresenta muita irritao, postura fechada, pessoa lacnica;
4)
assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as
outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado,
as pessoas deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura de prudncia e
segurana.
Para se compreender um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento
das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, importante entender que o
comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias
adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem;
sua autoestima etc.
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional. O que se
torna necessrio conhecer o conflito para estarmos preparados para lidar com eles.
Segundo Nascimento (2002,pag.50) existe vrios tipos de conflito e a sua identificao pode
auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administra-lo:
Nvel 5 Loss of face (ficar com a cara no cho): custe o que custar e lutarei at o
fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nvel 6 Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam
Conflito social: no podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do
ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de capacidade para
negociaes. Alem disso, a violncia tem sido no decorrer da Histria, um dos instrumentos
mais utilizados para resolver conflitos.
Conflitos tradicionais: so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo a solidariedade.
Os conflitos aparecem por trs razes essenciais: pela competio entre as pessoas, pela
divergncia de alvos entre as partes, pelas tentativas de autonomia ou de libertao de uma
pessoa em relao outra.
Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e
aparecem com frequncia dentro das organizaes.
Segundo Nascimento (2002, pg.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes
situaes:
Quando desviam a ateno dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos
dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como acontece
frequentemente com as organizaes.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que
se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o ele tende a crescer e a se agravar. Porm,
Escutar o que o outro tem a dizer , pois, imprescindvel para se chegar a um acordo.
necessrio deixar o oponente entender seu prprio problema. Se estiver desabafando, que
no haja interrupo, mesmo que sua posio parea incorreta. Uma boa tcnica a
utilizao de parfrases, para que a outra parte saiba que foi ouvida. Seu ponto de vista deve
ser respeitado, mesmo que no se concorde, mas o oponente deve saber que ele vlido
dentre outros.
Outro fator que deve ser relevado o estado emocional do oponente. Enquanto no forem
desativadas as emoes, argumento algum lhe far efeito. Contudo, ao ter seu problema
reconhecido, ele ficar desarmado, j que saber que a mensagem foi ouvida, avaliada e no
foi feita uma exigncia.
O fator desculpa tambm costuma ser infalvel no desarme do oponente. Mesmo que este
seja o responsvel pela maior parte dos entraves na negociao, desculpar-se pela parte que
cabe ao negociador demonstra que o problema no do outro, mas de ambos, dando uma
ideia de cooperao.
Como j dito, deve-se concordar com o oponente sempre que se puder, no necessariamente
verbalmente. Reconhecer sua autoridade e competncia d ensejo possibilidade de o
negociador expressar suas opinies sem provocaes. Faz-lo falando de si mesmo, como se
sente, enfocando, deste modo, o problema na sua pessoa, no na do oponente, cria um clima
mais favorvel negociao.
A segunda etapa consiste em, nada mais, que um desdobramento da primeira. A criao de
um clima favorvel depende, em grande parte, do sucesso obtido na reteno dos impulsos
emocionais. Isto , se houve provocao, deve haver a no reao, que substanciada pela
ateno dada como ouvinte s exposies de motivos do oponente.
Etapa 3: Mude o jogo. No rejeite reformule.
Depois de criar um clima propcio ao sucesso do acordo, deve ser feita uma inverso do jogo.
A questo discutir o problema de ambos. Mas o oponente ainda se mostra relutante,
desejando falar somente sobre a posio dele.
Ento, retomam-se aqui os conceitos apreendidos nas duas etapas anteriores: o negociador
deve fazer o oposto do que se sente tentado a fazer. Em vez de rejeitar a posio do
oponente, deve aceit-la, transformando-a na negociao que se quer; e o instrumento do
qual se ir utilizar a pergunta voltada soluo do problema, focalizando sobre os
interesses de cada um dos lados.
Deve-se perguntar, de forma sutil, o porqu de o oponente estar se sentindo daquela
maneira em relao negociao, considerando sua resposta como um trunfo, pois sobre ela
ser formulada uma opinio.
Se houver relutncia em responder, deve-se formular uma opo e perguntar por que no
agir daquela maneira. Com isso, estimula-se o oponente a responder, visto que a ideia foi
dele. Com isso abre-se o dilogo, ensejando a possibilidade de se apresentar um leque de
opes, tornando a negociao mais fluida. Outra forma de desarme pedir conselhos,
atitude certamente no esperada.
Deve-se, contudo, tomar o cuidado de se fazer as perguntas certas da maneira correta. Uma
pergunta que enseja uma resposta sim-no pode estimular uma resposta negativa. Seja
feita, ento, uma pergunta aberta, que exija certa formulao, mesmo que mnima, sobre seu
contedo. O sucesso da pergunta poder ser notado se, depois de dirigida ao oponente, ele
ficar em silncio durante algum tempo, o que significa o processo de formulao de uma
resposta, da qual se poder valer para manter o dilogo.
Se o oponente continua a impor obstculos, o negociador deve-se continuar falando, sem
lev-los em conta. Se o entrave for srio, e no mero artifcio da ttica, ele o repetir.
Se, no caso, o oponente continuar a atacar, a soluo tambm ignor-lo, ou ento,
transferir o enfoque do ataque sobre a pessoa do negociador para o problema.
Na viso de William Ury, reformular significa pegar o que seu oponente diz e apont-lo na
direo do problema, isto , ao invs de considerar as ideias do oponente um entrave
negociao, deve-se tom-las como a chave de abertura das portas para a discusso do
acordo.
O terceiro momento, mais uma vez, remete ideia da conteno emocional. O autor
aconselha a parte a recorrer, no lugar de reagir, reformulao das ideias apresentadas pelo
oponente. Em primeira instncia, a ideia vlida, mas em se tratando da pluralidade das
pessoas com quem se faz negcios, ela tanto pode servir como trunfo, quanto como o golpe
de misericrdia. Entretanto, se transpusermos a questo para um mbito em que predomina
o autoritarismo, mais especificamente, regimes ditatoriais em algumas regies do globo, tal
atitude representaria uma afronta ao status quo, como, por exemplo, tentar implantar um
programa humanitrio nos pases ortodoxos islmicos que vise elevao da pessoa da
mulher ao mesmo patamar do homem.
Apesar de seguidos os passos delineados nas etapas um e dois, to-s a proposio de tal
mudana, no caso do exemplo supra, desencadearia uma situao incompatvel com a
formulao de um comum acordo, j que a parte propositora teria sugerido a quebra de uma
tradio na qual est inserida toda uma sociedade.
A impresso que fica desta terceira proposio que, em um espao mais delimitado, menos
complexo, a idoneidade de sua aplicao no restaria dbia, como no caso de transaes
comerciais ou relaes familiares. No entanto, no caso de conflitos tnicos entre naes, ela
seria intil, ou mesmo, prejudicial a um acordo.
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS
CATHO EDUCAO EXECUTIVA Cursos Online, Cursos executivos, Cursos de formao, MBA,
MBA Online, Artigos.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica de sucesso. 2. ed.,
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron
Bools, 1999.
FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. So Paulo: Nobel, 2001.
FICHER Roger e Bruce Patton, Como Chegar ao Sim: negociao, acordos sobre o
Conce Imago, 1994 ISBN: 8531203791.
GIL, Denise Lila Lisboa. Negociao e gesto de. Artigos registro em 26 de dezembro de
2008. Disponvel em: HTTP://prof.santana-e-silva. pt//Negociao. Acesso em: 08 setembro
2012.
GILLEN, Terry. Assertividade. So Paulo: Nobel, 2001.
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. So Paulo: Nobel, 2000.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2000.
NOTAS
1
Aluno
do
MBA
de
Marketing
Vendas
do
Centro
Universitrio
Newton
Paiva. adilsonaraujo7@gmail.com
2
2. Analise a Situao.
8. Evite Preconceitos.
9. Mantenha a Calma.
Isso no vai diminuir voc ou torn-lo vulnervel, como muitos supem. Pelo
contrrio, provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu
interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a
melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, voc tenha que
admitir que cometeu um erro.
Fonte http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-dochefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/