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Propuesta de un sistema de logstica inversa en una cadena de
Boticas como factor de ventaja competitiva
Item type
Thesis; info:eu-repo/semantics/masterThesis; Tesis

(Magister) -- UPC, Escuela de Postgrado, Maestra en
Gestin de Operaciones y Logstica, 2009.
Authors
Chacn Chulln, Tulio; Hurtado Orellana, Magaly;

Marcelo Lastra, Guillermo Eloy; Saucedo Chiang, Karen
DOI
10.13140/RG.2.1.2093.5125
Publisher
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC.

Escuela de Postgrado
Rights
info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded
26-abr-2016 19:09:27
Link to item
http://hdl.handle.net/10757/302041
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRA EN
GESTIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE LOGSTICA INVERSA EN

UNA CADENA DE BOTICAS COMO FACTOR DE VENTAJA
COMPETITIVA
TESIS PRESENTADA POR:

CHACN CHULLN, TULIO
HURTADO ORELLANA, MAGALY
MARCELO LASTRA, GUILLERMO ELOY
SAUCEDO CHIANG, KAREN
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

MAGSTER EN
GESTIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA
Lima, Marzo de 2009
NDICE
Pgina
CAPTULO 1: MARCO TERICO
1.1 Definicin de logstica inversa
1.2 Importancia de la logstica inversa
1.3 Diferencias entre logstica directa y logstica inversa
10
1.4 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa
10
1.5 Ventajas y desventajas de la logstica inversa
12
1.5.1
Ventajas de la logstica inversa
13
1.5.2
Desventajas de la logstica inversa
13
1.6 Elementos de la direccin en la logstica inversa
14
1.6.1
Filtrado de entrada
14
1.6.2
Ciclos de tiempo
14
1.6.3
Sistemas de informacin de la logstica inversa
14
1.6.4
Centro de devolucin centralizados
15
1.6.5
Devoluciones cero
15
1.6.6
Reparacin y reforma
15
1.6.7
Recuperacin de Bienes
15
1.6.8
Direccin financiera
16
1.6.9
Tercerizacin
16
1.7 reas de aplicacin de la logstica inversa
16
1.8 Anlisis de flujo de un sistema de logstica inversa
17
1.9 La logstica inversa en el sector farmacutico
19
1.10
Normativa vigente para la aplicacin de un sistema de logstica inversa
21
1.11
Herramientas de calidad
24
1.11.1
PITOC (SIPOC)
25
1.11.2
QFD Quality Function Deployment
25
1.11.3
Causa Efecto o Ishikawa
26
1.11.4
5 Por qu Por qu
28
1.11.5
Modos de fallo y anlisis de efecto (FMEA)
28
CAPTULO 2: ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL
30
2.1 Descripcin de la empresa
30
2.2 Descripcin del proceso
33
2.2.1
Causas de la logstica inversa en la organizacin
36
2.2.2
Mapeo de procesos involucrados en la logstica inversa
36
2.2.3
Proveedores y clientes
39
2.3
Costos de Produccin
41
2.4
Determinacin de la raz del problema
42
2.5
2.4.1
Formulacin SMART
43
2.4.2
Identificacin de los CAS y SUB CAS del cliente
43
2.4.3
Elementos de medicin
44
2.4.4
CASA 1
45
2.4.5
Pareto de casa 1
46
2.4.6
CASA 2
46
2.4.7
Pareto de casa 2
47
2.4.8
Diagrama de Ishikawa
48
2.4.9
5 Por qu - Por qu
49
Problemas actuales y potenciales
50
CAPTULO 3 : PROPUESTA DE UN SISTEMA DE LOGSTICA INVERSA
53
CAPTULO 4 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
72
ANEXOS
77
BIBLIOGRAFA
79
NDICE DE CUADROS Y GRFICOS

Pgina
Grfico 1: Posibles cadenas de suministro en un proceso de logstica inversa
18
Grfico 2: Proceso de abastecimiento sucursales Operador Logstico
31
Cuadro 1: Clasificacin de mercadera por grupos segn su naturaleza
33
Cuadro 2: Motivos de la cadena marcada por retorno
35
Grfico 3: Causas frecuentes para el retorno del inventario segn generador
36
Grfico 4: Mapeo del proceso actual
37
Grfico 5: PITOC (Proceso de retorno de mercadera)
40
Grfico 6: Evaluacin de movimiento de almacenes canje, destruccin y devolucin
41
Cuadro 3: Distribucin de valores por almacn canje, destruccin y devolucin
41
Proveedor - Actual
Cuadro 4: Comparacin de costos por peso
42
Grfico 7: Formulacin SMART
43
Grfico 8: CAS del cliente
43
Grfico 9: CAS Y SUB CAS
44
Cuadro 5: Elementos de medicin
45
Cuadro 6: CASA 1
45
Grfico 10: Pareto de CASA 1
46
Cuadro 7: CASA 2
47
Grfico 11: Pareto de casa 2
47
Grfico 12: Diagrama de Ishikawa
48
Grfico 13: Los 5 por qu, por qu
49
Grfico 14: Los 5 por qu, por qu
50
Grfico 15: Mapeo de fases
55
Cuadro 8: Costos anuales de personal
57
Cuadro 9: Costos de transporte
58
Cuadro 10: Evaluacin de movimiento de almacn canje y destruccin
59
Cuadro 11: Movimiento almacn destruccin
59
Cuadro 12: Clasificacin de productos por categora y almacn
65
Cuadro 13: Costo total SLI - Proyectado
69
Cuadro 14: Evaluacin de movimientos en almacn canje y devolucin proveedor
69
Cuadro 15: Costo transporte carga consolidada
70
Cuadro 16: Costo de personal
70
Cuadro 17: Movimiento almacn destruccin
71
Grfico 16: Flujo de informacin en el SLI
73
Grfico 17: Clasificacin de categoras de productos en la logstica inversa
75
Grfico 18: Causas para la aplicacin de un SLI
76
CAPTULO 1
MARCO TERICO
El presente captulo tiene como objetivo brindar el alcance terico de la logstica inversa:
definicin, importancia, las causas que generan su necesidad, las diferencias con la logstica
directa, sus ventajas y desventajas, elementos de direccin y reas de aplicacin.
1.1 Definicin de logstica inversa

La velocidad actual en el mundo de los negocios ha forzado a las empresas a desarrollar
diversas estrategias para mejorar sus ventajas competitivas en el mercado. La bsqueda
continua de alternativas de mejora ha hecho que ciertas reas, olvidadas en el pasado, surjan
ahora como importantes fuentes de eficiencia.
La reutilizacin de materiales, procesos de remanufactura, sistemas eficientes de retorno de
productos, entre otros, forman parte de estas reas, que en la actualidad son vistas como una
fuente real de ganancias para las compaas.
La logstica inversa puede definirse como la cadena de abastecimiento que fluye en sentido
opuesto al sentido tradicional de orden, cumplimiento y entrega al cliente. Es el proceso
combinado de planeamiento, implementacin y control del flujo de materias primas,
inventarios en proceso, productos terminados e informacin relacionada, desde el punto de

consumo hasta el punto de origen, con el propsito de recuperar valor o darles una adecuada
disposicin (Bernie Hart, 2008).
Adicionalmente, existen varias definiciones de logstica inversa en la literatura:
La logstica inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno, excesos de
inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales; incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle
salida en mercados con mayor rotacin1
El conjunto de actividades logsticas de recogida, desmontaje y procesado de
productos usados, partes de productos o materiales, con vistas a maximizar el
aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible2
La logstica inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la
reutilizacin de productos y materiales, incluyendo todas las actividades logsticas
de recoleccin, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus
partes, para asegurar una recuperacin ecolgica sostenida3
Es un proceso en el cual el fabricante, sistemticamente acepta productos o
partes embarcados previamente, desde el punto de consumo para su posible
reciclaje, remanufactura o disposicin4
Son las habilidades y actividades logsticas involucradas en reducir, gestionar y
disponer desechos peligrosos y no peligrosos. Incluye la distribucin inversa, que
origina el flujo de bienes e informacin en la direccin opuesta a las actividades
logsticas normales5
Algunas de las definiciones hacen referencia a la logstica inversa como una serie de
actividades o habilidades de gestin logstica, pero en la mayora se le considera como un
proceso. El concepto de proceso incorpora tareas y actividades para alcanzar un objetivo
especfico.
Por tal motivo, la logstica inversa queda mejor definida como un proceso, en el cual se
utilizan una serie de habilidades para ejecutar actividades especficas.
El concepto de la logstica inversa, GS1 Panam, 2007

3
4
Reverse logistics: Models and applications, por Juan Pablo Soto Zuluaga, 2005
5
Reverse logistics: Models and applications, por Juan Pablo Soto Zuluaga, 2005
2
Asimismo, la logstica inversa no se limita al manejo de desperdicios o productos reciclados;

incluye tambin materias primas, inventarios y bienes. De esta manera, est involucrada en la
gestin de la totalidad del flujo inverso de la cadena de suministro.
1.2 Importancia de la logstica inversa

Las competencias esenciales en la mayor parte de empresas estn basadas en la produccin,
distribucin y venta de productos en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, no basta
enfocarse en ellas para medir la eficiencia de las operaciones.
Se estima que la administracin de los procesos de retorno y reparacin contribuye con al
menos el 10%6 de los costos totales de la cadena de abastecimiento. Los procesos ineficientes
de retorno componen este costo y pueden reducir en aproximadamente 30%7 las ganancias de
la organizacin.
La capacidad de controlar estos procesos, como retornos de clientes, disposicin de excesos
de inventario y retorno de inventario obsoleto, con el propsito de darles valor o una
disposicin adecuada, puede traer consigo ahorros cuantificables.
Asimismo, las organizaciones, ya sean grandes o pequeas, siempre buscan obtener fuentes
adicionales de ingresos, alternativas de reduccin de costos y formas de reducir el impacto
ambiental en sus operaciones, cumpliendo as con un nmero creciente de regulaciones.
Esta bsqueda de beneficios y ventajas competitivas ha motivado a las empresas a
mantenerse en la bsqueda constante de sistemas de logstica inversa que se constituyan
como factor diferenciador.
Por otro lado, la gestin estratgica de los procesos de retorno y disposicin a travs de la
cadena de abastecimiento enriquece la experiencia del consumidor. Experiencias positivas en
6
7
Reverse logistics: Strengthening the forgotten supply chain, por Bernie Hart, 2008
el manejo de los retornos crean valor en la percepcin del cliente y generan la confianza de
que cualquier situacin que se genere se resolver adecuadamente.
1.3 Diferencias entre logstica directa y logstica inversa

La logstica inversa es un proceso complejo y no debe interpretarse como que cumple el
orden de la cadena tradicional de abastecimiento hacia atrs. Las caractersticas de flujo del
material, las dinmicas de abastecimiento y demanda, as como las consideraciones
tecnolgicas son muy distintas, por ejemplo:
-
Flujo irregular de material: el procesamiento de retornos es altamente dinmico e

inconsistente. Factores tales como variaciones y condiciones del producto, requerimientos
del proceso, provisiones para garantas y garantas extendidas, son los que determinan el
flujo de trabajo que rige el retorno de un producto.
Inventarios en mltiples condiciones: los sistemas de gestin de abastecimiento no estn

diseados para manejar y administrar inventarios en distintas condiciones, como
reparados, remanufacturados, defectuosos, daados u obsoletos. Estas condiciones son
factores crticos en los procesos de logstica inversa.
Por otro lado, la logstica directa y la inversa pueden diferir en los canales de distribucin.
As, mientras una empresa puede vender productos a travs de un solo canal de distribucin,
estos pueden ser retornados por varios canales, tendiendo cada uno de ellos su propio
conjunto de variables, las cuales deben ser entendidas y manejadas correctamente8.
1.4 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

La necesidad de reducir los costos asociados a retornos, as como la exigencia para el
cumplimiento de ciertas normas reguladas por el gobierno para la proteccin del medio
10
ambiente ha motivado a las empresas a trabajar en modelos de logstica inversa cada vez ms
avanzados.
Durante los retornos, las empresas hacen grandes esfuerzos movilizando y transportando
productos sin aadirles valor para el consumidor, pero incrementando el costo de los mismos.
Muchos de estos productos son mercancas vencidas, las cuales forman parte del rea ms
comn de la logstica inversa. Los volmenes adicionales que representan, incrementan la
complejidad del proceso de retorno y hacen ms difcil su manejo al interior de la cadena de
abastecimiento.
Las causas ms comunes de retornos son 9:
-
Producto defectuoso (calidad)
Producto daado (deterioro durante el manipuleo)
Producto en garanta
Producto descatalogado (obsoleto)
Ajustes de stock (inventarios elevados)
Retiro del mercado por el fabricante o gobierno
Por promociones o reacondicionamientos
Incumplimiento de polticas de manejo de vencimientos FEFO (primero en expirar,

primero que sale)
Insatisfaccin subjetiva (nivel de servicio en calidad y garanta al cliente)
Error de despacho
Las causas ms comunes de retornos son:

-
Producto defectuoso (calidad)
Producto daado (deterioro durante el manipuleo)
Producto en garanta
Producto descatalogado (obsoleto)
Ideas that last, por A.T. Kearney, 2005
11
Ajustes de stock (inventarios elevados)
Retiro del mercado por el fabricante o gobierno
Por promociones o reacondicionamientos
Incumplimiento de polticas de manejo de vencimientos FEFO
Insatisfaccin subjetiva (nivel de servicio en calidad y garanta al cliente)
Error de despacho10
La posibilidad de retornar una compra, sea por la razn que fuere, es una poltica a la que los
clientes se han ido acostumbrando, por tanto las empresas deben presentar un cambio
estratgico en referencia a esta buena voluntad de aceptar la devolucin y evitar sea costosa
para la empresa.
As, uno de los pilares para lograr el fortalecimiento de la cadena de logstica inversa est
basado en la reduccin del nmero de retornos.
Otras reas en las que las empresas deben trabajar y que hacen complejo este tema son las
confusas polticas de retorno de los fabricantes, sus mtodos logsticos tradicionales, as
como las agencias reguladoras del gobierno.
1.5 Ventajas y desventajas de la logstica inversa

Existen tres tipos bsicos de ventajas competitivas, las que refieren a un liderazgo en costos,
diferenciacin y enfoque a nicho. La consecucin de ventajas competitivas a travs de la
logstica inversa depender de como se recupere el valor del producto retornado, despachado
por el consumidor, fuera de uso, vencido, deteriorado o retirado del mercado.
Es por ello que identificar las ventajas y desventajas enmarcan los puntos crticos que
permitirn el desarrollo efectivo y la optimizacin de procesos convirtindola en una ventaja
muy valorada.
10
Ideas that last, por A.T. Kearney, 2005
12
1.5.1 Ventajas de la logstica inversa 11

-
Disminucin de la sorpresa o incertidumbre en la llegada de productos fuera de

uso.
Reaprovechamiento de algunos materiales.
Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados.
Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisin de compra, como

un servicio de post venta.
Mejora considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores.
Obtencin de informacin de retroalimentacin acerca del producto.
Otras ventajas:
-
Permite optimizar los costos de retorno a travs de la identificacin de las causas

que generaron la devolucin.
Ordena y realiza un mapeo los procesos de retorno.
Permite manejar una poltica de devoluciones que optimice el proceso.
Su identificacin permite cumplir con las normas vigentes segn la naturaleza de

los productos.
1.5.2 Desventajas de la logstica inversa 12

-
Requiere la realizacin de estudios previos para el establecimiento de polticas de

decisin en el tema.
No se trata slo de una simple manipulacin del producto.
Todos los departamentos de la empresa estn relacionados con las actividades que
se realicen para implementar la logstica inversa.
Las entradas a un proceso de logstica inversa son impredecibles.
Las inspecciones deben ser realizadas en cada producto de forma individual y
11
Logstica inversa: Una herramienta de apoyo a la competitividad de las organizaciones, por Laila Cure
Vellojon, Juan Carlos Meza Gonzalez y Rene Amaya, 2006
12
Logstica inversa: Una herramienta de apoyo a la competitividad de las organizaciones, por Laila Cure
Vellojon, Juan Carlos Meza Gonzalez y Rene Amaya, 2006
13
minuciosa.
-
La nueva cadena (inversa) incluye un nmero de procesos inexistentes en

logstica directa.
Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con sus
propios recursos o si, por el contrario, requerir los servicios de un operador
especializado.
Las devoluciones en pequeas cantidades tienden a representar mayores costos al

integrarlos al sistema.
1.6 Elementos de direccin en la logstica inversa13

Los elementos de la logstica inversa son:
1.6.1 Filtrado de entrada: Identifica la mercanca defectuosa, deteriorada o la
mercadera que no cumple con los requerimientos de calidad.
1.6.2 Ciclos de tiempo: Los ciclos de tiempo son difciles de controlar. No se conoce el
momento en el que se retornarn materiales daados, en mal estado, caducos, o que no
cumplan con las especificaciones tcnicas. Sin embargo, en otras circunstancias, es
posible planificarlo, pero es arduo de controlar al 100 por ciento sin un sistema bien
estructurado de gestin de logstica inversa. Por ejemplo, en el caso de mercadera para
canje, el encargado de almacn debe hallar la forma de identificar al 100% qu
materiales ya deben canjearse y que puedan acogerse a la poltica de canje del
proveedor. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales.
1.6.3 Sistemas de informacin de la logstica inversa: La informacin que se puede
obtener para aplicar la logstica inversa est basada en la implementacin de un sistema
a medida, implementado y que se pueda aplicar a la naturaleza de la organizacin. Por
13
Reverse logistics: Current trends and practices in the commercial world, por Linda Beltrn, 2006
14
tanto debe ser lo ms flexible posible para su adecuacin. Si se hace referencia a la

creacin de un software, se deber tener informacin relevante que permita identificar a
tiempo aquellos productos que deben entrar a proceso de canje o devolucin y llevar un
control de stock de dichos materiales, rotndolos para evitar la estada en los almacenes
y/o puntos de distribucin.
1.6.4 Centros de devolucin centralizados: Los centros de devolucin centralizados
hacen referencia a las instalaciones en las que se reciben los materiales que entrarn al
proceso de canje y/o disposicin. Sern las que gestionen las devoluciones de forma
rpida y eficiente. Todos los productos que ingresen sern ordenados, procesados y
enviados a sus respectivos destinos.
1.6.5 Devoluciones "cero": En un programa tpico de devolucin cero el proveedor
comunica a sus clientes que no se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el proveedor
facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces,
dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o dispondr
libremente de l de otra manera.
1.6.6 Reparacin y reforma: Dentro de estos conceptos se definen cuatro categoras:
reparacin, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras implican un
acondicionamiento del producto; el uso parcial implica la recuperacin de aquellas
partes funcionales y el reciclaje significa que sus partes o las materias primas que
forman sus componentes vuelven a emplearse en la industria.
1.6.7 Recuperacin de bienes: Es el proceso de clasificar y disponer los productos
devueltos (excedentes, caducos, etc.), se debe realizar de manera que aumenten los
beneficios y disminuyan los costos. El objetivo principal de este proceso es el de
recuperar el mximo valor econmico posible y a la vez reducir las cantidades finales de
desechos. En esencia, se puede revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos
15
productos devueltos. La decisin se determinar dependiendo de la naturaleza del

producto.
1.6.8 Direccin financiera: Establecer procesos internos de mejoras que permitan
lograr comunicacin fluida entre todos los departamentos involucrados en la aplicacin
de un sistema de logstica inversa, por ejemplo, la informacin de almacenes debe de
trasladarse eficientemente al rea de contabilidad, ya que al realizarse una devolucin a
los proveedores, este debe emitir una nota de crdito por el material daado. La logstica
inversa exige por ende un compromiso de la direccin para encontrar herramientas que
hagan eficiente el retorno de productos.
1.6.9 Tercerizacin: Contratar a una empresa tercera que realice el proceso. Para el
caso de la industria farmacutica, es posible contratar a empresas que apoyen con la
destruccin y disposicin de los medicamentos. Si bien la tercerizacin es de gran
ayuda, esto no implica que deba aplicarse en la totalidad de la cadena de logstica
inversa, ya que algunos procesos pueden ser controlados directamente por la empresa.
1.7 reas de aplicacin de la logstica inversa 14

La logstica inversa se viene aplicando en las siguientes reas:
-
En las casas editoriales (40-50% en volumen): aplicada en la recuperacin de los

volmenes no vendidos, que puedan servir como materia prima y para su reutilizacin en
nuevos productos.
En la industria de las aguas gaseosas, cerveza; en la recoleccin y la reutilizacin de

botellas vacas.
14
Reverse logistics: An important dimension of supply chain management, National Institute of Industrial
Engineering, por Rakesh Verma y Vinayak Vhatkar, 2005
16
Las industrias pesadas: para el recojo y reutilizacin de los residuos como partes usadas y
restos de metales trabajados (viruta metlica, sobrantes de troquelado, etc.)
Empresas de bienes de consumo que desean cumplir con los compromisos de servicio
postventa y cubrir la garanta de devolucin de compra.
La industria farmacutica: para recolectar los envases con formulaciones vencidas,

devolucin de productos por vencerse a los proveedores respectivos y finalmente la
disposicin de medicamentos sin afectar el medio ambiente.
Industrias del automvil: para cubrir los compromisos de servicio postventa con sus
clientes (recompra de autos usados como parte de venta de uno nuevo) y garanta de
devolucin de compra.
1.8 Anlisis del flujo de un sistema de logstica inversa15

Estas aplicaciones dan origen a las posibles cadenas de logstica inversa que se pueden
describir como sigue:
-
Un primer tipo de cadena reversa posible se da cuando el producto es recuperado por la

empresa que manufactur el producto (las casas editoriales por ejemplo, al recolectar los
libros y revistas que no se vendieron a tiempo o simplemente ya existen nuevas
tecnologas que reemplazan a las que estn descritas en el libro y por ende son necesarias
nuevas publicaciones).
En una segunda cadena, la empresa productora recupera los productos que elabora, as
como los de sus competidores, de tal manera que el volumen de retorno sea lo
suficientemente grande como para justificar los costos en que se incurre al realizar estas
operaciones. Por ejemplo, la recuperacin de bateras donde se suele reutilizar algunos
materiales como la carcasa, el material que constituye las celdas de produccin de
electricidad, el plomo, o la recomercializacin del cido en una bolsa de residuos, etc.
15
Logstica reversa: Retos para la ingeniera industrial, por Nstor Monroy y Mara Claudia Ahumada, 2006
17
En tercer lugar se presenta una cadena que puede estar representada por una empresa que
recupera los productos, pero que no es la misma que los elabor, sin embargo, utilizar
los residuos en la produccin de sus propios productos. Un claro ejemplo de esto es la
industria del papel que recolecta residuos de papel y cartn para su reciclaje.
Por ltimo, se presenta el caso en el cual la empresa que recupera el producto no es la

misma que los elabor, pero los utiliza en un proceso de produccin completamente
distinto al original. Un ejemplo de esto es la recoleccin de botellas de plstico, las cuales
son pulverizadas, y agregndoles algunos aditivos se transforman en las vestimentas que
se conocen como polares.
El grfico 1 muestra la ubicacin de las cadenas antes descritas dentro de la cadena de

suministro16.
Grfico 1: Posibles cadenas de suministro en un proceso de logstica inversa
Fuente: Logstica reversa: Retos para la ingeniera industrial, por Nstor Monroy y Mara
Claudia Ahumada, 2006
16
Logstica reversa: Retos para la ingeniera industrial, por Nstor Monroy y Mara Claudia Ahumada, 2006
18
1.9 La logstica inversa en el sector farmacutico

Segn Greg Valero: La bonanza del negocio farmacutico ha creado un dilema en los
fabricantes, quienes estn cosechando los beneficios de esta, sin embargo, detrs, la industria
busca minimizar el volumen de productos para cuidado de la salud que llegan a su fecha de
expiracin pero aun se mantienen en el sistema de abastecimiento. El negocio de retorno
farmacutico es una seccin fragmentada, confusa y hasta frustrante de la cadena global de
abastecimiento. Los proveedores de servicios especializados, as como las herramientas de
informacin personalizada y gestin de crditos han contribuido en disminuir esta confusin,
pero aun as, existen oportunidades de mejora.
Se hacen grandes esfuerzos movilizando y transportando productos sin aadirle valor de cara
al consumidor, pero incrementando el costo de los mismos. Muchos de estos productos son
mercancas vencidas, las cuales conforman el aspecto ms comn de la logstica inversa. Los
volmenes adicionales que representan incrementan la complejidad del proceso de retorno y
hacen ms dificultoso su manejo al interior de la cadena de abastecimiento. Otros asuntos
que complican el tema son las confusas polticas de retorno de los fabricantes, sus mtodos
logsticos, as como las agencias reguladores del gobierno.
Dentro de las empresas farmacuticas, la mayora de ellas no manejan adecuadamente los
retornos debido a que esto no forma parte de su core business. Por tal motivo algunas
tercerizan con proveedores logsticos mientras otras optan por encontrar la mejor forma de
manejar la logstica inversa. Las empresas que se dedican a esta tercerizacin brindan un
enfoque de ayuda a las compaas farmacuticas para manejar sus retornos desde la
autorizacin inicial de retorno hasta su disposicin final. Ayudan a los clientes a reducir
costos y ofrecer soluciones con valor agregado, minimizando la carga regulatoria y
permitindoles enfocarse en su core business.
La tercerizacin puede aadir valor proveyendo las herramientas necesarias para simplificar
el proceso de retorno. En la actualidad los fabricantes han decidido tercerizar su proceso de
logstica inversa, incluyendo la gestin de la informacin, fondos y bienes a empresas
especializadas.
Es importante mantener la confianza en la empresa que terceriza, a fin de permitirle proveer
un inventario independiente de lo que es retornado.
Los retornos son el negocio de la logstica inversa, por tal motivo las empresas realizan
inversiones para mantener actualizados sus procesos e informacin, de acuerdo a sus
necesidades y las ltimas tendencias.
Con la tercerizacin la empresa no requiere realizar inversiones significativas para acceder a
los beneficios que brinda lo ltimo en tecnologa.
Estas mejoras estn dirigidas a mejor planeamiento, procesamiento, calidad y
comunicacin con sus socios comerciales(2005)17.
En el Per, no existe actualmente empresas que tercericen el proceso de logstica inversa en

el sector farmacutico, por lo que las mismas empresas deben de evaluar su propio sistema a
emplear.
17
Logistics in reverse, Pharmaceutical business strategies, por Greg Valero, 2005
19
Se entiende por ello, tambin que muchas empresas no miden el efecto de la logstica inversa
en su gestin, por tanto puede notarse una ineficiencia en su uso al no medir cunto costar el
nivel de servicio de aceptacin de canje al 100%.
En el sector farmacutico, la logstica inversa se constituye como uno de los componentes
ms importantes dentro de la cadena de abastecimiento. As, es posible aplicarla, tanto en la
etapa de produccin como en las instancias posteriores a la distribucin.
Dado que no existen estudios en el manejo de sistemas de logstica inversa en cadena de
boticas mencionaremos las que constituyen el sector farmacutico etapa productiva, La
produccin de productos farmacuticos puede ser dividida en 3 fases18:
-
La de ingredientes activos, producidos a partir de materias primas en las instalaciones

qumicas.
En la siguiente etapa de formulacin, estos ingredientes son combinados con otras

sustancias, brindando el dosaje adecuado.
En la fase final, los productos son empacados y distribuidos a los clientes.
La mezcla de sustancias, el empaque y distribucin de las mismas son labores relativamente

sencillas y pueden realizarse en un corto intervalo de tiempo. Sin embargo la produccin de
ingredientes activos es muy compleja y toma un tiempo considerable.
Existen dos tipos de logstica inversa a aplicar en esta clase de industria:
-
El primer tipo de logstica inversa en este tipo de industria es el reciclaje de los

subproductos obtenidos en las distintas etapas de produccin. Estos subproductos
habitualmente contienen materiales que an poseen valor. Como consecuencia, su
reutilizacin pude ser econmicamente atractiva. Desafortunadamente, la reutilizacin
hace que el planeamiento de produccin sea ms complicado.
18
Reverse logistics in pharmaceutical company: a case study, Econometric Institute Report, por Ruud Teunter,
Karl Inderfurth, Stefan Minner y Rainer Kleber, 2003
20
El segundo tipo de logstica inversa es la reutilizacin y reciclaje de solventes impuros.

Los solventes son necesarios en varias etapas del proceso de produccin. Despus de
utilizarse, son limpiados en un proceso de destilacin y luego reutilizados, si esta opcin
es econmicamente atractiva. Si no lo fuera, debido al alto grado de polucin implicado,
los solventes son reciclados trmicamente si fuera posible- y el resto se dispone19.
Por otro lado podemos apreciar que tambin en la industria farmacutica, al igual que otros
tipos de industrias, no se est inmune a los efectos de temporalidad, competencia y
vencimiento de patentes. Este vencimiento de patentes genera el ingreso de una versin
genrica de un producto de marca o una copia de la misma sustancia o principio activo que
puede mermar rpidamente sus ventas en el mercado, dado que estos productos genricos o
de marca son mucho ms econmicos y/o accesibles al pblico para satisfacer su necesidad
de salud. El aspecto crtico en esta situacin es que los productos que ya no se venden, son
retornados como un sobre stock o por llegar a su fecha de vencimiento dada la baja rotacin.
Todo lo sealado con respecto a la logstica inversa podra ocasionar prdidas considerables
en la rentabilidad de la empresa; por tanto es necesario que las empresas, en especial las del
sector farmacutico, desarrollen e implementen una estrategia adecuada de logstica inversa.
1.10
Normativa vigente para la aplicacin de un sistema de logstica inversa
La normativa vigente para establecimientos farmacuticos est regulada por:

-
LEY N 26842 LEY GENERAL DE SALUD, del 20 de julio de 1997, la que regula los
derechos, deberes y responsabilidades concernientes a la salud individual y a la salud de
terceros. Est conformada por seis ttulos, en diez captulos. Los referentes a los
establecimientos farmacuticos en lneas generales se mencionan en el captulo N1 del
ejercicio de las profesiones mdicas y afines, captulo N2 de los establecimientos de
19
Reverse logistics in pharmaceutical company: a case study, Econometric Institute Report, por Ruud Teunter,
Karl Inderfurth, Stefan Minner y Rainer Kleber, 2003
21
salud, captulo N3 de los productos farmacuticos, captulo N5 de otros productos como

alimentos, cosmticos, bebidas y similares y captulo N 6, de las sustancias y productos
peligrosos para la salud. En estos se detalla:
Artculo 96.- En la importacin, fabricacin, almacenamiento, transporte,

comercio, manejo y disposicin de sustancias y productos peligrosos deben
tomarse todas las medidas y precauciones necesarias para prevenir daos a la
salud humana, animal o al ambiente, de acuerdo con la reglamentacin
correspondiente.20
Artculo 97.- Cuando la importacin, fabricacin, transporte,
almacenamiento, comercio y empleo de una sustancia o producto se considere
peligroso para la salud de la poblacin, el Estado debe establecer las medidas
de proteccin y prevencin correspondiente.21
Artculo 98.- La autoridad de salud competente dicta las normas relacionadas
con la calificacin de las sustancias y productos peligrosos, las condiciones y
lmites de toxicidad y peligrosidad de dichas sustancias y productos, los
requisitos sobre informacin, empaque, envase, embalaje, transporte, rotulado
y dems aspectos requeridos para controlar los riesgos y prevenir los daos
que esas sustancias y productos puedan causar a la salud de las personas.22
Artculo 99.- Los residuos procedentes de establecimientos donde se fabriquen,
formulen, envasen o manipulen sustancias y productos peligrosos deben ser
sometidos al tratamiento y disposicin que sealan las normas correspondientes.
Dichos residuos no deben ser vertidos directamente a las fuentes, cursos o
reservorios de agua, al suelo o al aire, bajo responsabilidad.23
DECRETO SUPREMO N 010-2005-SA, aprueban el reglamento para el registro, control

y vigilancia sanitaria de productos farmacuticos y afines que consta de nueve ttulos, en
diecisiete captulos. Del ttulo segundo al sptimo se hace referencia a los productos
farmacuticos y afines. El noveno se refiere a las medidas de seguridad, infracciones y
sanciones.
RESOLUCION DIRECTORAL 760-2001-DG-DIGEMID, registra el listado de

productos y servicios que no podrn ser ofrecidos en farmacias y boticas.
20
DIGEMID - Normatividad institucional

22
23
21
22
RESOLUCION MINISTERIAL N 304-2002-SA/DM, resolucin en la cual se aprueba

la escala de multas por infracciones al Reglamento de Establecimientos Farmacuticos,
promulgada el 2001 con el DS.021.
DECRETO SUPREMO N 021-2001-SA: La base de la normativa de establecimientos

farmacuticos, contiene 7 ttulos, en 9 captulos.
La presente normativa de establecimientos farmacuticos detalla a la letra en su ttulo primero

de las disposiciones generales:
Artculo 13.- Toda destruccin de productos farmacuticos, galnicos, diettico

y edulcorantes, o recursos teraputicos naturales no observados que efecten los
laboratorios y drogueras, as como las importadoras y distribuidoras con seccin
droguera, se realizar en presencia de un notario pblico o de un representante de
la DIGEMID, o de la dependencia desconcentrada de salud de nivel territorial que
corresponda. La destruccin ser llevada a efecto no menos de una vez por ao
calendario.
La destruccin de productos farmacuticos y afines observados por la DIGEMID
o, en su caso, por las dependencias desconcentradas de salud de nivel territorial,
se sujeta al plazo dispuesto por el Reglamento para el Registro, Control y
Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacuticos y Afines aprobado por Decreto
Supremo N 010-97-SA.
La destruccin de estupefacientes, psicotrpicos o precursores de uso mdico,
sujetos a fiscalizacin que se utilizan como insumos en la elaboracin de
productos farmacuticos y afines, as como de los productos que los contienen, se
rige por lo dispuesto en su Reglamento.24
Para el efecto de la destruccin las empresas deben de presentar a DIGEMID (Direccin

General de Medicamentos, Insumos y Drogas) los formatos:
A-4 D.J.: Para la presentacin de documentos de sustento de retiro de producto del mercado
(Anexo 1).
B-1 D.J.: Designacin del inspector como veedor en el procedimiento de destruccin de
productos farmacuticos y afines, para drogueras y laboratorios (Anexo 2).
24
23
Los establecimientos farmacuticos deben solicitar una vez al ao, el registro de la

destruccin de su mercadera, as como solicitar la autorizacin y presencia de un notario para
su certificacin. Estos procedimientos son replicados en cada DISA (Direccin de Salud) o
DIREMID (Direccin Regional de Medicamentos, Insumos y Drogas) de cada distrito o
departamento.
En una cadena de boticas es muy importante considerar cada uno de los aspectos
detallados en el presente captulo ya que la aplicacin de un eficiente proceso de logstica
inversa puede contribuir a una reduccin de costos innecesarios mediante un eficiente control
del proceso.
1.11
Herramientas de calidad
Segn Toms Montalvo: Un sistema de gestin de la calidad es la articulacin de la

estrategia, la estructura organizacional (que ser concebida como el mapa de procesos, los
procesos, el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestin de la calidad), los
clientes de la empresa y el resultado de los productos o servicios generados (2007)25.
Las organizaciones que desarrollan un sistema de gestin de la calidad buscan enfocar sus
estrategias, optimizando los procesos, realizar actividades que proporcionen a sus clientes los
productos y/o servicios que necesita, en el momento que lo requieran y a un precio
competitivo, obtenidos de la manera ms eficiente posible y ofreciendo ventajas competitivas.
La estrategia desarrolla la interrelacin y la integracin de las partes, la estructura de un
sistema y sus componentes que pueden traducirse en procesos, los que se deben organizar de
acuerdo a un macroproceso de direccin.
El anlisis y medicin dependern del tipo de empresa en la actualidad del sector
farmacutico y la posibilidad de desarrollarlo en la que se ajuste al trabajo de anlisis y
25
La gestin avanzada de la Calidad, metodologa eficaz para el diseo, Aut. Montalvo Herrera, Toms Jos 2007
pg.56
24
deteccin de falla, desde el mismo conocimiento del cliente hasta el desarrollo potencial de la
optimizacin de procesos para obtener mayor rentabilidad.
A continuacin se detallarn las herramientas de calidad utilizadas para el presente estudio:
1.11.1 PITOC (SIPOC)

PITOC (Proveedores, Insumos, Proceso, Salidas, Clientes) o SIPOC ( Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customers, Requirements) se constituye como una herramienta a manera de
diagrama, utilizada antes de iniciar el trabajo, para identificar todos los elementos de un
proyecto de mejora de proceso, definiendo a su vez el alcance del mismo.
Como el nombre de la herramienta lo dice, permite al equipo26:
-
Examinar los proveedores (la "S") del proceso
las entradas (el "yo") para el proceso
el proceso (la P)
los resultados ( la "O") del proceso
los clientes (el "C"), al final del proceso
El PITOC es una herramienta, particularmente til cuando no est claro:

-
Quin suministra los insumos para el proceso?
Qu caractersticas tienen las entradas?
Quines son los verdaderos clientes del proceso?
Cules son los requisitos de los clientes?
1.11.2 QFD - Quality Function Deployment

El elemento bsico del QFD es la denominada CASA de la calidad.
El QFD es una metodologa que permite traducir con fidelidad y de manera concertada,
concreta, objetiva, rigurosa, sistemtica y disciplinada las expectativas del cliente en
26
SIPOC Diagram, autor Kerri, Simon 2008
25
especificaciones operativas internas y en acciones para la definicin del producto, la

programacin, el diseo, la homologacin, la produccin, el control, la venta y la postventa.27
El significado es, ante todo, un principio que sita la satisfaccin del cliente en primer lugar
respecto al resto de las preocupaciones de la empresa. Ello significa que cualquier actividad,
y en especial el desarrollo de un nuevo producto, debe necesariamente partir de las
expectativas del cliente por un lado y, por otro, llevarse a cabo con el objetivo de satisfacer al
cliente y no de explotar una tecnologa disponible, para cumplir los deseos de un director o
explotar la idea "genial" de un ingeniero brillante. Ello implica que la empresa debe, en
primer lugar, identificar a sus clientes, escucharlos y comprenderlos, y despus decidir qu
producto poner a su disposicin, y no a la inversa como todava sucede con demasiada
frecuencia.
El fin ltimo del QFD consiste en resolver tres problemas capitales y crnicos de la empresa
actual:
- Una atencin insuficiente a las expectativas del cliente.
- La deformacin, prdida y retraso de la informacin en el seno de la empresa.
- Un trabajo insuficiente en equipos multidisciplinarios, para obtener una calidad de diseo
excelente y una calidad de realizacin excelente de un producto conforme a las expectativas
del cliente. Todo ello con los mejores costos y con los mejores plazos.
Por tanto, el QFD es una herramienta de planificacin y gestin para realizar los objetivos de
la empresa en trminos de calidad, costos y plazos.
1.11.3 Causa Efecto o Ishikawa
Como lo plantea Kaouro Ishikawa, la calidad comienza y termina con la educacin, razn por
la cual es necesario que se garanticen la formacin y capacitacin requeridas a todos los
miembros de la organizacin para la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad,
27
QFD: Despliegue de la funcin de calidad, Zadi, A. (Autor) 2007
26
con base en el estndar seleccionado y conocimientos propios referentes a la gestin de la

calidad.28
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. Este puede representarse a
travs de un diagrama, que por su estructura ha venido a llamarse tambin diagrama de espina
de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del
problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras
lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la
lluvia de ideas, sesiones creativas, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de
las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo. 29
La primera parte de este diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos. La segunda fase, luego de la tormenta de
ideas, es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente
28
La gestin avanzada de la Calidad, metodologa eficaz para el diseo, Aut. Montalvo Herrera Toms Jos
2007 pg.93
29
La gestin avanzada de la Calidad, metodologa eficaz para el diseo, Aut. Montalvo Herrera Toms Jos
2007 pg.93
27
sobre los problemas principales. Esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia
de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.30
1.11.4 5 Por qu Por qu

La tcnica de los 5 Por qu Por qu es un mtodo basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo
final de los 5 Por qu Por qu es determinar la causa raz de un defecto o problema.
Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters.
Generalmente, la causa raz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se
podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados.
Es importante saber cundo parar con el anlisis, en general es el mismo marco del
analista el que determina cundo debe detenerse el anlisis.31
1.11.5 Modos de fallo y anlisis de efecto (FMEA)
Los clientes incrementan la demanda de las empresas de alta calidad, buscando productos
confiables. El aumento de las capacidades y la funcionalidad de muchos productos hacen an
ms difcil a los fabricantes el mantener la calidad y fiabilidad.
Tradicionalmente, la confiabilidad se ha logrado a travs de extensas pruebas y uso de
tcnicas como el modelado probabilstico fiabilidad. Estas son las tcnicas de hecho en las
ltimas fases de desarrollo. El reto consiste en el diseo de la calidad y fiabilidad en una fase
temprana del ciclo de desarrollo.
Modos de fallo y Anlisis de Efectos (FMEA)32 es una metodologa utilizada para analizar
los posibles problemas de fiabilidad en una fase temprana del ciclo de desarrollo donde es
ms fcil tomar medidas para superar estos problemas, mejorando as la fiabilidad a travs del
diseo. FMEA se utiliza para identificar los posibles modos de fallo, determinar su efecto
30
Universidad Autnoma del Cauca Colombia, Didier Crdova (autor) Ago, 2007 Apunte.
La tcnica de los 5 porqu, Leonardo De Seta (autor) Diciembre 2008
32
FMEA Manual By Kenneth Crow of DRM Associate Agosto 2007
31
28
sobre el funcionamiento del producto e identificar acciones para mitigar los fracasos. Un paso
crucial se consigue anticipando lo que puede ir mal con un producto.
Si bien la previsin de cada modo de falla no es posible, el equipo de desarrollo debe
formular una extensa lista de posibles modos de fallo posible.
En la siguiente etapa, aplicando estas herramientas, se realizar el anlisis y diagnstico de la
situacin real de la cadena de boticas, para as obtener un diagnstico que permita realizar las
mejoras de los procesos involucrados, reduciendo los costos asociados y hacindolos ms
eficientes.
29
CAPTULO 2
ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL
En el presente captulo se realizar el anlisis y diagnstico del proceso objeto del estudio,
para encontrar sus etapas crticas y que permita posteriormente plantear alternativas de
solucin viables.
En principio se har una breve descripcin de la empresa, para luego entrar de lleno a la
descripcin del proceso, definiendo las causas que generan retornos, as como los procesos
involucrados y el papel de los proveedores y clientes en stos. Adicionalmente se detallar los
costos de produccin y se har una descripcin de los problemas actuales y potenciales,
proponiendo a partir de stos las herramientas y mtodos que permitan encontrar las causas
del problema.
2.1 Descripcin de la empresa

La empresa es una organizacin del rubro farmacutico, con ms de 12 aos de presencia en
el mercado. Actualmente tiene presencia en 18 departamentos, a travs de 130
establecimientos farmacuticos.
Su actividad fundamental es la comercializacin de medicamentos y productos de cuidado
personal.
30
En el Per, segn IMS (Information Management System) el mercado farmacutico maneja

USD 650 millones anuales aproximadamente. El 60% de este mercado representa las ventas
de las cadenas de establecimientos farmacuticos, del cual, la organizacin tiene una
participacin del 11%. El 40% restante est representado por las ventas de establecimientos
farmacuticos y farmacias tradicionales a nivel nacional.33
La distribucin de los productos requeridos por los 130 locales con los que cuenta la cadena
se realiza a travs de ocho (08) almacenes, ubicados a lo largo del territorio nacional, en las
siguientes ciudades: Piura, Chiclayo, Trujillo, Lima, Ica, Arequipa, Cusco y Huancayo
(Grfico N2):
Grfico 2: Proceso de Abastecimiento Sucursales Operador Logstico
Fuente : Elaboracin Propia
33
IMS 2007
31
Esta distribucin obedece a un cronograma de abastecimiento continuo, determinado por el

tipo de establecimiento, segn los siguientes parmetros: ventas, ubicacin geogrfica y
tamao.
Los productos son distribuidos desde los almacenes hacia los establecimientos farmacuticos,
cuyo abastecimiento sigue los lineamientos de un sistema basado en mximos y mnimos, a
travs de una clasificacin ABC. El maestro de productos est constituido por
aproximadamente 15,800 tems activos, los cuales, por su naturaleza pueden clasificarse en:
Medicamentos.- Denominados ticos que ejercen una accin farmacolgica y que en su

mayora deben de ser comercializados segn norma de DIGEMID (artculo N 27 del decreto
supremo 021-2001S.A.). Estos, en nmero de tems representan el 35.88%. Donde refiere que
la condicin de venta depende del registro sanitario de los productos, pudiendo ser de venta
libre sin requerirla denominada OTC.
Cuidado personal.- Se definen al grupo de productos que no ejerce una accin
farmacolgica pero contribuye a desarrollar un estado de bienestar en las personas Esta
categora es la ms grande en variedad y desarrollo representando un 55.22%.
Otros.- Constituyen un valor menor que no representa ninguna de las anteriores como
accesorios mdicos o snacks, que se pueden comercializar en un establecimiento
farmacutico.
El cuadro N1 (pg.33) describe y detalla los porcentajes de participacin de los productos

manejados por la cadena de establecimientos farmacuticos.
32
Cuadro N 1 : Clasificacin de mercadera por grupos

segn su naturaleza
GRUPOS
MEDICAMENTOS
CATEGORAS
TICO
GENRICO
PRODUCTOS
NATURALES
OTC
POPULARES
TOTAL MEDICAMENTOS
CUIDADO PERSONAL
ACCESORIOS
BEBES
CUIDADO PERSONAL
DIAGNSTICO
MAQUILLAJE
PERFUMERA
PROMOCIONES
TINTURACIN
TOTAL CUIDADO PERSONAL
OTROS
MATERIAL MDICO
SNACK
COMUNICACIN
TOTAL OTROS
TOTAL
%
25.40%
2.43%
1.85%
4.64%
1.56%
35.88%
9.98%
7.23%
18.28%
0.01%
5.55%
9.12%
0.78%
3.27%
54.22%
8.28%
1.33%
0.29%
9.89%
100%
Fuente: SIB ( Sistema Integral de Establecimientos Farmacuticos )
2.2 Descripcin del proceso

Para iniciar la descripcin del proceso ser necesario brindar una explicacin detallada de
los cdigos empleados en el movimiento de los productos de los almacenes y
Los almacenes del operador logstico mantienen una correlatividad basada en el nmero 9
para sealizar los movimientos de la cadena a travs de sus almacenes:
91
Almacn vendible, almacn fsico que maneja la totalidad del stock de distribucin para
venta. Su ubicacin es a nivel nacional.
33
92
Almacn canje, almacn fsico que recibe la totalidad de productos enviados por los
establecimientos farmacuticos y almacenes, destinados a canje. Se ubica en Lima.

93
Almacn de destruccin, almacn fsico que recibe del almacn canje, los productos no
recuperables para su destruccin.

94
Almacn operador logstico, almacn virtual utilizado para transferir stock en
consignacin, de la distribuidora a la cadena.

95
Almacn devolucin a proveedor, almacn virtual que contiene registro de los
productos que salen del almacn canje con destino al proveedor, y cuyo status es pendiente de
solucin, ya sea por una nota de crdito o el cambio por otro producto en buen estado.
96
Almacn trnsito, almacn virtual que permite rastrear la mercadera fuera de los
almacenes antes de su ingreso al destino final.

97
Almacn de consolidacin, almacn virtual destinado a registrar las rdenes y pedidos
para sucursales.
98
Almacn investigacin, almacn virtual utilizado por control interno para registrar y
evaluar diferencias de inventarios.
Es necesario especificar que los cdigos 92, 93 y 95 manejan el retorno (logstica inversa) de
los productos de la cadena.
El almacn 92 es el almacn fsico canje, el almacn 93 es el almacn fsico destruccin y el
almacn 95 es el almacn lgico devolucin a proveedores, no teniendo ubicacin fsica.
Para el caso de los establecimientos farmacuticos, los cdigos de movimiento que se

manejan son 39 (cuadro N2, pg.35), tanto para ingresos como salidas.
34
Cuadro N 2 : Motivos de la Cadena Marcada por Retorno

RETORNO
CDIGO
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
2
4
5
7
8
11
12
13
14
15
16
18
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
21
22
23
24
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
Retorno
25
26
27
32
33
MOTIVO SALIDA
Sobrestock
Devolucin por Canje Operador
Devolucin Otros Proveedores
Deteriorados No Recuperables
Productos Inmovilizados
Producto Faltante o Cruce
Lotes no Coinciden
Cajas Incompletas
Deteriorados
Fuera de Fecha de Poltica de Canjes
Sobrantes
Consignacin de Proveedor
Traslado Devolucin a Operador Logstico por Prstamos: por producto faltante o
cruce
Traslado Devolucin a Operador Logstico por Prstamos: por lote no coincide
Traslado Devolucin a Operador Logstico por Prstamos: por cajas incompletas
Traslado Devolucin a Operador Logstico por Prstamos: por deteriorados
Traslado Devolucin a Operador Logstico por Prstamos: por fuera de fecha de
poltica de canje
Traslado Devolucin a Operador Logstico por Prstamos: por sobrante
Salida por Promocin de Marketing
Salida por Destruccin
Salida por Pesquisa
Fuente : AS400 ( Sistema de Almacn) y SIB
Asimismo se establece que para las operaciones de retorno por sistema, existen 21
movimientos, los cuales se encuentran duplicados dependiendo del tipo de mercadera, ya sea
consignada modalidad prstamo del operador logstico o propia que es producto de compra
directa al proveedor.
Para detallar las actividades de los procesos de retorno ser necesario detallar las causas que
generan los retornos, as como los elementos que intervienen como alimentadores de la
ejecucin de los procesos para ello:
-
Definir las causas que generan los retornos
35
Detallar los procesos involucrados en la logstica inversa
Detallar los proveedores y clientes de la logstica inversa
2.2.1 Causas de la logstica inversa en la organizacin

De acuerdo a reportes de sistema generados en la empresa, se ha determinado que las causas
que generan retornos, se dan a travs de 3 etapas de acuerdo al ejecutor del proceso (Grfico
N3):
-
El momento de la venta en el establecimiento farmacutico
El almacenamiento, ya sea en establecimientos farmacuticos o almacenes
El momento de la recepcin, ya sea en establecimientos farmacuticos o almacenes
Grfico N3: Causas frecuentes para el retorno del inventario segn generador
Fuente : AS400 y SIB
2.2.2 Mapeo de procesos involucrados en la logstica inversa

El retorno de productos farmacuticos puede darse en tres niveles (Grfico N4, pg.37):
36
El cliente es el usuario final del producto y activador del retorno. Al recibirlo lo analiza y
si es el caso, da la no conformidad. En ese momento retorna al establecimiento
farmacutico y solicita su canje o cambio, dado que puede estar en mal estado o
deteriorado por tener fecha de vencimiento cercana, estar incompleto, existir error de
dispensacin (uno por otro) o error de prescripcin. El establecimiento farmacutico
revisa el producto y a criterio del supervisor puede entregar uno nuevo o efectuar la
devolucin del dinero. El establecimiento farmacutico ingresa el producto al sistema y
genera una gua de salida al almacn canje 92 por los motivos descritos anteriormente.
Previamente, enva un correo e informa al dpto. de logstica, explicando la ocurrencia y
solicitando la autorizacin para la devolucin del producto. Sin embargo, son 130
establecimientos farmacuticos, y no se tiene un control adecuado de lo que ocurre en
todos.
Grfico N 4 : Mapeo del Proceso Actual
Autorizan
canje?
Botica notifica Canje
SI
Prepara la gua de
salida
Enva la mercadera
Verifica la informacin
Recepcin de la gua
SI
Ingreso 92
Sincroniza gua
Conforme?
Poltica de Canje
Almacenamiento
SOPORTE DE SISTEMA
PARA
LA SINCRONIZACIN
Comunicacin a
Logstica /
Contabilidad de
Canje
Genera gua de salida
ASISTENTE DE CANJE
LOGSTICA / APOYO CON
LA SOLICITUD DE CANJE
Fecha de Vencimiento Lote
Comunicar a Proveedor
CONTABILIDAD
RECEPCIN NOTA DE
CRDITO
MONITORO DE JEFE DE
OPERADOR LOGSTICO
Fuente: Elaboracin Propia
37
Una vez conseguida la autorizacin, el establecimiento farmacutico prepara el material

de despacho y lo enva a su sucursal de abastecimiento, la cual a su vez lo reenva al
almacn canje consolidando la mercadera de las boticas que le remiten de su zona de
influencia. El almacn canje recibe la mercadera, realiza el cheque de acuerdo a la
autorizacin emitida por logstica e ingresa el producto al sistema.
El almacn canje notifica a logstica el ingreso de la mercadera, y sta comunica al
proveedor para el canje respectivo. El proveedor programa la fecha de recojo y entrega
del producto o la emisin de la nota de crdito respectiva.
El almacn canje, al recibir el producto lo transfiere del almacn 95 al 92 y luego lo
retorna al vendible pasando la transferencia al almacn 91. Cuando el producto no
retorna, el proveedor emite y entrega una nota de crdito a contabilidad, la que a su vez
debe retornarla al almacn canje para el retiro del stock del almacn 95.
-
Cuando el activador del proceso es el establecimiento farmacutico. Por procedimiento,

del 1 al 9 de cada mes, el establecimiento debe enviar su mercadera de retorno por los
siguientes conceptos: deterioro (por un monto no mayor a 50 soles, autorizado por la
cadena) y por productos que se encuentran dentro de la poltica de canje. Esta poltica
est detallada por laboratorio y por los plazos de envo al vencimiento de cada producto.
En este caso, el establecimiento farmacutico genera una gua de salida ya sea para
destruccin o canje, hacia el almacn 92 Lima. La mercadera es enviada a la sucursal de
abastecimiento, en donde es re empaquetada en funcin a la consolidacin de envos
de los establecimientos farmacuticos de su zona de influencia.
Cuando el activador es el almacn, de forma similar al caso anterior, del 1 al 9 de cada

mes hace la seleccin de la mercadera de acuerdo a su poltica de canje y la retorna al
almacn Lima, siguiendo posteriormente una secuencia similar a la referida a
38
2.2.3 Proveedores y clientes

De acuerdo al detalle del proceso y utilizando un planteamiento SMART: para este desarrollo
el equipo detall la caracterstica e importancia de desarrollar en la cadena de boticas un
sistema de logstica inversa, por lo que se concluy:
Propuesta especfica, dado que el objetivo es reduccin de costos en el proceso de

retorno de productos a los almacenes de canje (92), destruccin (93) y reducir el valor
del almacn devolucin a proveedor (95).
Propuesta medible, por lo que se maneja valores de inventario de almacenes y su

reduccin es medible por su valor como el nuevo clculo del verdadero costo de
logstica inversa sumando los costos de personal y transporte.
Propuesta alcanzable, por que las aplicaciones correctivas en los procesos, eliminando
los que no generan valor y desarrollando los que no se tienen generarn a travs de
este orden una reduccin en tiempo, costo y calidad, la propuesta de la definicin de
polticas adecuadas, nos dan la partida a estos procesos de cambio y el sistema
manejar los resultados obtenidos.
Propuesta relevante, dado que la logstica inversa no era considerada importante en la

cadena, con los valores significativos mostrados adquiere su real importancia, como
generadora de valor en la empresa
Propuesta tentadora, al iniciar el trabajo se puedo ver que el valor diferencial entre el
costo de inventarios y el costo real de la logstica inversa es significativo y su
reduccin lograr un impacto positivo en el margen de la cadena.
Luego se define el PITOC del proceso con la finalidad de identificar los entes que
interactan, el medio en el que lo realizan y sus recursos o insumos. En funcin a ello se
determinan:
39
Proveedores que intervienen en el sistema propuesto (clientes, establecimientos

farmacuticos, sucursales, personal de contabilidad y almacn canje) y clientes (los
mismos).
Los insumos lo componen: productos, informes de canje (correos), guas, notas de

crdito y personal.
La transformacin es el movimiento de inventario de una ubicacin a otra. Por

ltimo, la salida la conforman las guas y mercadera.
Salida es el elemento que permite el traslado de la mercadera.
Clientes, son los receptores del insumo que permitieron la transformacin.
El proceso se inicia con la recepcin y/o seleccin del producto a retornar y termina con el
retorno del medicamento o el retiro del inventario a travs de la nota de crdito.
Los procesos relacionados se dan entre las reas de contabilidad, logstica, ventas y marketing
(Grfico N5).
Grfico N 5: PITOC ( Proceso de Retorno de Mercadera )
40
Grfico N 6: Evaluacin de movimiento de almacenes canje, destruccin y devolucin

proveedor
Fuente : Sistema AS400 y Departamento de Auditoria
2.3 Costos de produccin

Hoy en da se establecen los costos de logstica inversa a travs del valorizado de los
almacenes 92, 93 y 95. Estos valores fluctan en 2 millones de soles mensuales representando
del 5 a 6% del valor total del inventario mes (Grfico N6).
En el cuadro N3 se detalla los valores a la fecha del movimiento de estos tres almacenes:
En resumen, el 49% de la mercadera de retorno aproximadamente pertenece a almacn fsico
de canje, el 46.8% en el pendiente de nota de crdito, que implica devolucin a proveedor y
el 4.2% est destinada para destruccin .
Cuadro N 3 :Distribucin de Valores por Almacn Canje, Destruccin y Devolucin
Proveedor - Actual
ALMACENES
CANJE(92)
DEVOLUCION A PROVEEDOR(95) DESTRUCCIN(93)
VALOR TOTAL
S/.
975,604.69 S/.
930,870.44 S/.
84,096.47 S/. 1,990,571.60
49.01%
46.8%
4.2%
100%
Fuente: Sistema AS400
41
Por otro lado, la valorizacin de envo de mercadera se realiza por flete de consolidacin de
carga. Gracias a un acuerdo entre el operador logstico y el transportista, se ha establecido
una tasa estndar por 20 kg de carga (como unidad referencial), variando por cada uno de los
siete almacenes.
A continuacin se muestra un ejemplo del beneficio que implica la consolidacin de carga, ya
que de otra forma se incurrira en gastos de flete muchos mayores (cuadro N4).
El cuadro muestra que si no se procede consolidando carga, se hubiera incurrido en gastos
adicionales por S/. 6,308.54.
Cuadro N 4: Comparacin de Costos por peso
SUCURSAL
TRUJILLO+CHICLAYO+PIURA =
ICA =
AREQUIPA =
CUZCO =
HUANCAYO =
BULTOS
INGRESADOS
FLETE
611
28
221
39
61
960
6,107.56
280.00
3,366.27
835.38
725.90
11,315.11
HUBIERAMOS PAGADO DE MAS S/.
Costo
Unitario
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
10.00
10.00
15.23
21.42
11.90
68.544
BULTOS
DESPACHADOS
FLETE
246
12
115
16
28
417
2,459.02
119.95
1,751.68
342.72
333.20
5,006.57
Costo
Unitario
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
10.00
10.00
15.23
21.42
11.90
68.55
6,308.54
Fuente: AS400
2.4. Determinacin de la raz del problema

Para determinar las races del problema y enfocar el estudio a aquellos aspectos que
generarn un cambio significativo, se aplicar las siguientes herramientas de calidad para
proponer las mejoras:
42
2.4.1
Formulacin SMART (Grfico N7)
2.4.2
Identificacin de CAS y SUB CAS del cliente

Los CAS permiten cuantificar los valores requeridos por el cliente al recibir la
prestacin del servicio. A travs de esta cuantificacin se modela el camino a los
orgenes del problema (Grficos N8 y N9).
Grfico N8: CAS del cliente
43
Los CAS permiten determina que el personal requiere que el proceso le brinde rapidez,
seguridad e informacin. En cada una de las etapas del diagnstico se ha podido definir
que los factores en los que se deben trabajar son estos tres: rapidez, seguridad e
informacin.
Los SUB CAS permiten ubicar la zona en la que se debe trabajar por cada tpico.
Del SUB CAS se desprende que ser necesario revisar los procesos de recepcin y
despacho en rapidez y seguridad. Asimismo, en lo referente a informacin ser necesario
trabajar en los almacenes 92 y 95.
Grfico N9: CAS Y SUB CAS
2.4.3 Elementos de Medicin

El cuadro N5 (pg.45) detalla los elementos de medicin que se han desprendido del
proceso que debe ser elaborado para dar fe a su cumplimiento.
44
Cuadro N5: Elementos de Medicin

CAS
SUBCAS
RAPIDEZ
SEGURIDAD
EFECTIVIDAD
MEDICIN
% de Recepcin fuera de poltica de canje
RECEPCION
# de Reclamos de proveedor
# de Reclamos de envo de Botica
INGRESO
INFORMACION
ALMACEN
SERVICIO
DESPACHO
Demora
Salida de Mercadera a Proveedor
Demora
de Ingreso de Mercadera almacn canje
% Stock Val. Canje/ Inventario
Inventarios Alm. 92-95
Inventarios Alm. 93
CAL/TPO/COST
CAL
CAL
CAL
TIEMPO
TIEMPO
COSTO
COSTO
COSTO

2.4.4 Casa 1
Con los elementos de medicin que se han seleccionado se inicia nuevamente un proceso de
cuantificacin para definir aquellos con incidencia alta, cuya mejora generar la
diferenciacin (cuadro N6).
Cuadro N6: CASA 1
45
2.4.5 Pareto de casa 1

De esta segmentacin se observa cuatro procesos principales, que generan el 70% de
importancia para el proceso (Grfico N10).
Los puntos que se toman del grfico de Pareto resultado de la CASA 1 son los referidos a la
demora en el ingreso de mercadera al almacn, nmero de reclamos de envos de
establecimientos farmacuticos, demora de la mercadera en la salida a proveedores y por
ltimo el inventario del almacn canje (92).
Grfico N10: Pareto de CASA 1

CASA 1
120%
25%
100%
20%
80%
15%
60%
%
% Acumulado
10%
40%
5%
20%
0%
0%
Demora
# de Reclamos
Demora
de Ingreso de
por Botica
Salida de
Mercadera
Mercadera a
almacn canje
Proveedor
% Stock Val.
Canje/
Inventario
Inventarios
Alm. 95
# de Reclamos
de proveedor
% de
Recepcin
fuera de
poltica de
canje
Inventarios
Alm. 92
ACTIVIDAD
2.4.6 Casa 2
Con estos datos se construye la CASA 2, para definir qu proceso est directamente
relacionado con los indicadores (cuadro N7). Los resultados de estas dos herramientas
confirman que se debe trabajar en la recepcin de mercadera de los establecimientos, en la
devolucin al proveedor y en el cierre del flujo a travs de la respuesta al proveedor.
46
Cuadro N7: CASA 2

2.4.7 Pareto de casa 2
-
Recepcin de mercadera de botica
Despacho de mercadera a proveedor
Recepcin canje de proveedor N/C de proveedor

Grfico N11: Pareto de casa 2
47
2.4.8 Diagrama de Ishikawa (Anlisis de causa efecto, fishbone)

Se analiz el proceso de canje al cierre de la respuesta del proveedor y se encontrando varios
factores determinantes: en primer lugar la falta de comunicacin del rea contable con el rea
de almacn, para la tarea de descargo de inventarios en el almacn 95. Ello permitir brindar
las sugerencias para la mejora continua (grfico N12).
Grfico N12: Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboracin propia
Se puede concluir que existe un problema de comunicacin con el departamento de

contabilidad para cruzar la informacin de proveedores y almacn. Adicionalmente, se debe
considerar que el personal de ambos departamentos no se encuentra identificado como
miembros de un mismo proceso, ni identifican el valor del trabajo de mantener los inventarios
alineados a las notas de crdito entregadas.
48
2.4.9 Los 5 por qu, por qu

Esta herramienta ser aplicada a dos de los procesos detectados como bsicos para la
optimizacin del sistema:
-
Demora en el ingreso.- Permite determinar los motivos de la demora de la recepcin de
productos del establecimiento farmacutico. De ello se desprende la falta de cumplimiento de

la poltica de canjes y retornos, as como un manejo inadecuado del cronograma de despacho
a proveedor y un ineficiente control de retornos de mercadera o N/C (grfico N13).
Grfico N13: Los 5 por qu, por qu
Stock alto en el almacn canje.- Se detecta que no se maneja adecuadamente la
organizacin del almacn ni los indicadores y cumplimiento de las polticas. Asimismo no se

tiene sistematizado el registro del stock valorizado (Grfico N14, pg.50).
49
Grfico N14: Los 5 por qu, por qu

2.5 Problemas actuales y potenciales
De la descripcin del proceso de retorno de mercadera de clientes al establecimiento
farmacutico se identifican los siguientes problemas:
-
No se ha definido una poltica de nivel de servicio en la atencin al cliente, dejando la

toma de decisin al criterio del administrador.
Las devoluciones se deben consolidar del 1 al 9 de cada mes para su retorno, pero en la
actualidad no existe un sistema que controle este proceso, y que no permita la generacin
de devoluciones luego de la fecha. Por este motivo el establecimiento farmacutico puede
realizar la devolucin del producto en cualquier momento, a pesar de las directivas
sealadas.
Los establecimientos farmacuticos no manejan los criterios de consolidacin de carga,

dado que las sucursales vuelven a consolidar carga.
50
Los establecimientos farmacuticos (segn reportes de almacn canje) no cumplen con

las polticas de canje para el retorno; se detectan errores recin cuando la mercadera es
ingresada ste no da la conformidad. No existe un filtro en el sistema de establecimientos
farmacuticos que pueda evitar el retiro de mercadera sin poltica de canje.
Del retorno de mercadera de los almacenes:

-
No se cuenta con una poltica de retorno por deterioro, razn por la cual no se puede
hacer una medicin de los retornos hasta que se encuentran en el almacn principal y se
asumen. No hay un control de los montos asociados; se estima que es el mismo
porcentaje que se maneja en los establecimientos farmacuticos.
No se cuenta con un proceso definido en el manejo de control de inventarios en los

almacenes 92 (fsico) y 95 (virtual), generando una distorsin en el valorizado que se
toma
de Sistemas, lo que no permite realizar una gestin adecuada de ajuste de
inventarios.
-
No se coordina directamente con contabilidad la entrega de N/C para el descargo de

inventarios, lo que genera un reclamo pendiente a proveedor.
No se maneja una estadstica del porcentaje de participacin de cada motivo de

devolucin. Se debe cuantificar manualmente los datos del sistema.
En referencia a los costos de la cadena se ha detectado los siguientes problemas:

-
No se han determinado los costos de la logstica inversa integral. Slo se ha manejado los
costos del stock en canje y devolucin, pero no el costo de flete de transportar la
mercadera de retorno. De igual forma, no se ha evaluado el costo financiero de tener la
mercadera inmovilizada por lo que no se define exactamente qu porcentaje representa
del inventario o su efecto final en la rentabilidad de la empresa.
Finalmente, se debe considerar las diversas polticas de canje que manejan los proveedores.
Esto no permite realizar un rpido y eficiente control, dependiendo en demasa del trabajo
operativo, lo cual no genera valor para la cadena.
51
Por estas razones, el presente trabajo propone la aplicacin de un Sistema de logstica inversa
en la cadena de boticas.
52
CAPTULO 3
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE LOGSTICA INVERSA
A raz de los resultados obtenidos mediante las herramientas utilizadas en el captulo 2, se

demuestra claramente que la aplicacin de un sistema de logstica inversa en la organizacin
tiene un impacto de ahorro interesante que permitir obtener control de los procesos, flujo de
informacin y comunicacin ptima lo cual se ver reflejado en ganancias.
Se realizar la propuesta de un sistema de logstica inversa.Inicialmente, se deber tomar en

consideracin las caractersticas relacionadas al retorno de la mercadera o producto, el
mercado y la organizacin.
De esta manera, para desarrollar el sistema se ha tomado en consideracin la evaluacin de la
organizacin, lo cual se constituye como punto de partida para el planteamiento del sistema
de gestin.
En la evaluacin se har un recuento de los resultados econmicos y de distribucin que se

obtuvieron en la primera etapa, sumada al nuevo anlisis de costos de personal y transporte.
A partir de estas acciones se inicia la fase 1 (F1) del sistema. Posteriormente se desarrollar la
etapa de soporte del sistema de logstica inversa, que no es otra cosa que el mapeo de
procesos que generan valor y el de reduccin de los retornos, dado que no slo es necesario
53
identificar los procesos, sino eliminar las causas que generen dichos retornos. Estas
actividades constituyen la fase 2 (F2).
A continuacin se desarrolla la fase 3 (F3), con el planteo de alternativas para la reduccin de
retornos. Las tres fases siguientes tambin se relacionan directamente al proceso de retorno
en los puntos de origen y destino. Tales fases incluyen:
Fase 4 (F4): Retiro y consolidacin de los productos que generan el retorno, el origen y
procesos que se desarrollan en una empresa comercializadora de productos.
Fase 5 (F5): Clasificacin de los productos por su naturaleza, origen, laboratorio, etc.
Fase 6 (F6): Devolucin a proveedores, el sistema no puede dejar de manejar la salida de la
mercadera al proveedor y su retorno para finalizar el ciclo o pasar a destruccin.
La ltima de las fases, la fase 7 (F7), que cierra la propuesta de desarrollo de gestin de la
logstica inversa es el de medicin y control, que finalmente monitorear el desarrollo de la
gestin de una cadena de establecimientos farmacuticos.
El conjunto de fases se presenta en el grfico N15 (pg.55).

Como se aprecia en el esquema las fases propuestas son las que la mayora de autores
reconocen como los puntos clave para cubrir los requerimientos de este tipo de sistemas en
los que el flujo es inverso al proceso de logstica directa.
54
Grfico N15: Mapeo de fases
Fuente : Recomendaciones Tctico-Operativas para la Implementacin de un Sistema de

Logstica Inversa por Arnulfo Arturo Garca Olivares , 2003
Fase 1 (F1)
La primera fase se refiere a la evaluacin de los problemas y sus posibles implicancias dentro
del sistema. En el diagnstico realizado se ha identificado los siguientes problemas:
1. Los retornos no poseen un control de tiempo en su ejecucin. Llegan a destiempo y sin
control de valor.
2. Se tiene un porcentaje de 5% de mercadera aproximadamente en canje o destruccin.
3. Se tiene retornos sin canalizacin de autorizados, los cuales se valorizan ya cuando estn
en el almacn.
4. Los tiempos de retornos son muy largos.
5. Luego del estudio general se ha obtenido un costo ms aproximado al costo verdadero de
retorno, que es equivalente al 8% del total de inventarios.
55
6. La dificultad en el proceso de aceptar el retorno del cliente crea problemas e incomodidad

a este ltimo.
7. La falta de identificacin del personal con todo el proceso integral de retorno, por lo que
no se valora la importancia de su reduccin o su ejecucin correcta.
Para la evaluacin financiera se han calculado los costos asociados a la actividad logstica, su
posible reduccin, los ahorros generados, el mejor aprovechamiento de los recursos, los
cuales sern utilizados principalmente como una medida de convencimiento al mostrar el
beneficio para la organizacin y la sociedad. El presente trabajo se enfocar en los aspectos
financieros y su evaluacin.
A continuacin se describe las posibles implicancias del problema en el sistema:
Econmicas
Inicialmente se tena la evaluacin neta slo del valorizado de los almacenes y no se
consideraban los costos adicionales de la logstica inversa, como son los fletes y el de
recursos humanos (entendiendo que interviene el personal para ejecutar este proceso a lo
largo de la cadena).
Para obtener los costos de recursos humanos se establece los costos de personal promedio por
establecimiento y el tiempo promedio de uso de recurso para la ejecucin del proceso de
retorno.
La cadena posee la siguiente estructura:
1. Q.F. (qumico farmacutico) regente denominado administrador, responsable del retorno
de la mercadera. En el proceso debe elaborar las plantillas de devolucin, verificar el
cumplimiento de la poltica de canje, clasificacin y valorizacin de la mercadera de retorno
para destruccin.
Dado que por poltica cada mes envan desde cada establecimiento S/.50.00 no existe un
valor definido para el retorno por canje, dependiendo ste de la fecha de vencimiento de cada
producto, as como de los productos que los clientes han podido devolver por cualquiera de
56
los motivos ya sealados. Con un seguimiento a la ejecucin de este proceso de ha estimado

que el tiempo promedio de uso del recurso es de 8 horas/mes (dos das al mes realiza esta
labor, con 4 horas por da).
2. Los tcnicos en farmacia en promedio son 8 por establecimiento farmacutico (dato
entregado por el departamento de RR.HH.) de la cadena.
En lo que se refiere al tcnico en la cadena, por ser un promedio de 8 por establecimiento
farmacutico. En el cuadro N8 se detallan los costos anuales de RR.HH.:
Cuadro N8: Costos anuales de Personal

# Personal que ejecuta el proceso
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
Base de remuneracin
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
Costo Hora
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
Tiempo que realiza trabajo de logstica de
Qumico Farmacutico
horas/mes
Tcnicos en Farmacia
horas/mes
1
8
S/.
S/.
S/.
S/.
reversa
Tcnicos en Farmacia
5.83
3.13
8
11
N de
Establecimientos
Costo Mes
Qumico Farmacutico
1,400.00
750.00
130
S/.
6,066.67
S/.
S/.
35,750.00
41,816.67
Costo Anual
S/.
501,800.00
Costo Social
S/.
210,756.00
TOTAL
S/.
712,556.00
Fuente: Departamento de RRHH y Elaboracin Propia
57
Para definir los costos de flete se considera el valor que el operador logstico factura por
transferencia a la cadena; este monto est en funcin al nmero de transacciones que se
generan al mes y el costo total de servicio de operacin logstica que involucra los costos:
9 Flete
9 Personal
9 Material
En el cuadro N9 se detalla los costos mensuales reportados por almacn en el 2008. Estos
datos se cruzan con el costo por transaccin especial que sera el nmero de retornos que se
generaron en el mes y que ingresaron al almacn central. Como resultado se tiene un valor
promedio de S/. 9,041.25 mensual y un valor anual es de: S/ 108,495.00.
Cuadro N9: Costos de transporte
MES
# DE GUIAS
RECEPCIONADAS
EN ALMACN
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
648
493
665
605
COSTO
S/.
S/.
S/.
S/.
15.00
15.00
15.00
15.00
VALOR TOTAL
S/.
S/.
S/.
S/.
9,720.00
7,395.00
9,975.00
9,075.00
PROMEDIO
S/.
9,041.25
AO
S/. 108,495.00
Fuente : AS 400
Ambos costos se suman al de almacn de canje y destruccin, divididos en almacn 92

(canje), 93 (destruccin) y 95 (devolucin a proveedor).
En el cuadro N10 (pg.59) se muestra los valores acumulados mes a mes, con un valor mes
acumulado de S/. 1,906,870,44.
58
Cuadro N10: Evaluacin de Movimiento de Almacn Canje y Destruccin

MESES
DEVOLUCION A
PROVEEDOR(95)
CANJE(92)
%
ENERO
S/. 585,204.18
S/. 843,014.64
TOTAL
GENERAL
S/. 1,428,218.82
STOCK
VALORIZADO
S/. 28,584,845.00
5.00%
FEBRERO
S/. 565,832.96
-3.31%
S/. 908,406.52
7.76%
S/. 1,474,239.44
3.22%
S/. 31,965,521.00
4.61%
MARZO
S/. 573,485.45
1.35%
S/. 954,185.65
5.04%
S/. 1,527,671.10
3.62%
S/. 32,423,490.63
4.71%
ABRIL
S/. 553,647.47
-3.46%
S/. 971,124.36
1.78%
S/. 1,524,771.83
-0.19%
S/. 35,196,286.86
4.33%
MAYO
S/. 975,604.69
76.21%
S/. 930,870.44
-4.15%
S/. 1,906,475.13
25.03%
S/. 34,130,958.64
5.59%
Fuente : AS400
El almacn destruccin (Cuadro N11) posee un valor estimado anual de S/. 154,800.00,
dividido en el producto de origen en establecimientos farmacuticos y en el de los mismos
almacenes (en total 8).
Cuadro N11: Movimiento almacn destruccin
Fuente : AS400 y Dpto de Auditoria
Procesos
En este aspecto se han determinado los procesos fundamentales que generaran valor al
sistema y que deben elaborarse. El diagnstico del problema se detalla a continuacin:
59
No existe un proceso de control que permita verificar el cumplimiento de envo de
mercadera para canje, dentro del plazo establecido por la poltica de canje. Se han
desarrollado procesos en los establecimientos, pero no se verifica el cumplimiento.
-
Los establecimientos farmacuticos no poseen un proceso de consolidacin de carga. Esto
es importante para reducir costos y evitar el deterioro de la mercadera. De ser as, la

mercadera deteriorada deber ser destruida.
-
No se cuenta con un proceso definido en el manejo y control de inventarios en los
almacenes 92 (fsico) y 95 (virtual).

-
No se cuenta con un proceso de envo de informacin a contabilidad para la entrega de
N/C y el posterior descargo de inventarios.

Polticas
La empresa no ha definido parmetros claros (denominadas polticas) que puedan ser
revisados y controlados por el sistema, por lo que se consideran como deficiencias que
requieren solucin:
-
No se ha definido una poltica de nivel de servicio en la atencin al cliente, dejando la
toma de decisin al criterio del administrador.

-
Los almacenes no poseen una poltica de retorno por deterioro, por tanto su valorizado
slo es medible al final del proceso.

-
Los establecimientos farmacuticos poseen un procedimiento de canje, que requiere ser
modificado y actualizado de acuerdo a los nuevos conceptos de logstica inversa.

Sistema
El diagnstico ha determinado que se requiere de un sistema que permita el control del
sistema de gestin, a travs de indicadores. El desarrollo debe ser compatible entre los
establecimientos y almacenes.
60
Fase 2 (F2)
Incluye el desarrollo de nuevos procesos y/o mejorar los ya existentes, con la finalidad de
optimizar los resultados.
Para esta fase los procedimientos sealados en la fase 1 requieren ser actualizados de acuerdo
a los objetivos de la empresa.
La metodologa propone estandarizar los procedimientos y adecuarla a un programa de
logstica inversa tomando como base los puntos crticos detectados en la operacin.
Asimismo ser necesario establecer las acciones correctivas en el proceso, acordes con una
gestin eficiente.
-
Efectividad
Eficiencia.
Diferenciacin
Efectividad.- Est basada en los resultados, en trminos de desempeo y tiene intencin de

evaluar la conformidad de la respuesta logstica, referida a la respuesta al cliente y tiempos
del ciclo.
Eficiencia.- Es fundamental manejar los costos que genera la logstica inversa en cada uno de
sus procesos, a fin de que las nuevas propuestas sean eficientes en su flujo y desarrollo,
considerando todos los involucrados en los procesos.
Diferenciacin.- Capacidad del sistema de generar procesos con valor aadido, eliminando
los procesos ineficientes, poder ubicar cada retorno y estar aprobado para su seguimiento.
-
Proceso de envo de mercadera para canje.
Proceso de consolidacin de carga.
Proceso de manejo y control de inventarios en los almacenes 92 (fsico) y 95 (virtual)
Proceso de envo de informacin de canje a contabilidad.
61
Fase 3 (F3) (Reduccin de retornos)

Las causas que generan la entrada de retornos al sistema deben de reducirse al mnimo para
que puedan ser controladas. Para tal fin se realiz el mapeo de los procesos. La fase 2 es
importante para que la fase 3 pueda cumplirse.
Es en este nivel que se pueden dar las mejoras en el sistema, sumadas a los siguientes puntos:
-
Las polticas adecuadas de autorizacin de retornos.
Las polticas de asignacin de descuentos o crditos para disminuir la posibilidad de
retorno.
-
La definicin de poltica de atencin de postventa al cliente.
Un sistema que permita el manejo de la trazabilidad de lotes.
Recuperacin de deteriorados.
Acuerdo con los proveedores y/o fabricantes para aceptar todo tipo de retorno o
establecer un porcentaje de descuento por la destruccin.
Las polticas adecuadas de autorizacin de retornos.- Ser necesario especificar la poltica

de autorizacin de retornos a clientes, establecimientos y almacenes.
Las polticas de asignacin de descuentos o crditos para disminuir la posibilidad de
retorno.- Este factor es importante para la disminucin de los retornos, deben establecerse las
polticas que permitan clasificar los productos por su naturaleza y a partir de ellas sugerir las
promociones de descuento que permitan drenar el inventario antes de su vencimiento.
Asimismo, los productos que correspondan a la categora tica no recomendable, deben ser
trabajados con los mdicos de los centros de bienestar o en campaas de salud.
La definicin de poltica de atencin de postventa al cliente.- Es necesario que la
organizacin defina las polticas de recepcin del cliente, estableciendo lmites de aceptacin
los productos y cmo se deben cubrir estas devoluciones (cambio por otro producto y en
ltimo caso la devolucin del dinero).
62
El manual de calidad de servicio al cliente (debe contemplar la necesidad de que el cliente se

sienta satisfecho con el producto que recibe) incluir las siguientes funciones:
Nivel 1: El tcnico debe asegurarse que el producto que entrega es lo que el cliente necesita.
Nivel 2: El tcnico debe mostrar el producto al cliente para verificar que est completo, as
como su estado.
Nivel 3: El tcnico debe realizar las recomendaciones de preparacin y dosificacin segn el
producto.
Nivel 4: De ser un cliente clasificado como A, se debe realizar un re-contacto para verificar
su satisfaccin y si requiere alguna informacin adicional o producto.
Un sistema que permita el manejo de la trazabilidad de lotes. El sistema requiere que la
empresa invierta en ingresar un sistema de trazabilidad de lotes que permita identificarlos
desde el operador logstico (almacenes) hacia los establecimientos farmacuticos. Este nuevo
sistema permitir reducir de 60% a 70% el tiempo requerido por los tcnicos para desarrollar
el proceso.
Recuperacin de deteriorados.- Establecer programas de recuperacin de productos
deteriorados de consumo antes de realizar un retorno.
Acuerdo con los proveedores y/o fabricantes para aceptar todo tipo de retorno o
establecer un porcentaje de descuento por la destruccin.- Establecer convenios con los
proveedores, que permitan recuperar el valor de los productos devueltos por los clientes o con
vencimiento. En caso no se ajuste a las polticas de la empresa, establecer un porcentaje de
descuento que cubra la merma a futuro.
Fase 4 (F4) (Retiro y consolidacin)

Algunos lineamientos heursticos que deben ser tomados en cuenta para el
retiro y
consolidacin de la mercadera son:

-
Seleccin de la estrategia de canal adecuado.
63
Establecer el tiempo ideal de retorno.
Optimizacin de los tiempos.
Caractersticas de los vehculos con los que se cuenta.
Revisar las normas y polticas existentes hoy para el traslado de mercadera.
La seleccin del canal adecuado.- Afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la

cadena de logstica inversa. Se requiere en primer lugar canalizar el programa de retornos en
funcin a la coordinacin de las fechas adecuadas para los envos de la mercadera de retorno.
Y en segundo lugar, determinar el medio de transporte que genere el menor tiempo al menor
costo posible, considerando que la cadena cuenta con locales en distintas ciudades y no se
cuenta con almacenes en la totalidad de localidades, debiendo enviarlos a travs de
transportistas externos (tercerizados). Considerando estos aspectos, ser necesario tomar las
siguientes medidas:
-
Coincidencia de rutas (establecer hojas de ruta)
Cubrir las localidades ms alejadas
Caractersticas de los vehculos y su tamao
Establecer el tiempo ideal de retorno.- Es necesario replantear las fechas de envo de

mercadera de retorno, por lo tanto ser necesario establecer con precisin las fechas de
coleccin.
Optimizacin de los tiempos.- Los tiempos empleados por el personal responsable de los
procesos de retiro y consolidacin de mercadera deben disminuir por efecto del uso del
nuevo sistema de trazabilidad de lotes, lo que permitir cumplir con los horarios, agilizando
la preparacin y retiro de productos.
Fase 5 (F5) (Clasificacin)
En esta fase se decidir el tratamiento que se dar al producto, es decir, qu tipo de actividad
es la ms adecuada para el retorno, tomando en consideracin:
64
Si debe establecerse una promocin con descuento.
Si posee poltica de canje y en qu periodo se encuentra.
Si es un producto tico para priorizar la recomendacin
Si es uno de consumo masivo que debe ser acondicionado , a travs de canastas o sorteos
O, debe simplemente ser enviado para su disposicin final.
Para ordenar el retorno el producto debe clasificarse adicionalmente por laboratorio, lnea y
proveedor.
En el cuadro N12 se detalla la clasificacin de tems por categora de productos, as como su
porcentaje en los almacenes.
Cuadro N12: Clasificacin de productos por Categora y Almacn
Fuente : AS400 ( Sistema de Almacn )
Se puede apreciar que para canje, el mayor porcentaje recae en productos ticos, mientras
que el almacn destruccin alberga una mayor cantidad de productos para cuidado personal.
65
Con el cuadro mostrado, se puede apreciar que el mayor porcentaje de productos que retornan
en la cadena son del grupo de medicamentos , que representan el 66% de participacin de los
tres almacenes que forman parte del retorno como son: canje (92), destruccin (93) y
devolucin a proveedor ( 95).
En el almacn canje (92), el grupo medicamentos es el de mayor porcentaje (70%) siendo la
categora de productos ticos el de mayor porcentaje con un 57.98%, mientras que , el
almacn destruccin (93) alberga una mayor cantidad de productos del grupo cuidado
personal con un 59% siendo los de cuidado personal ( 28.34%) y maquillaje (17.47%) los
ms representativos, con esto se descubre el potencial de reduccin de retorno con las ofertas
y/o promociones sobre los productos del grupo cuidado personal.
Fase 6 (F6) (Devolucin a proveedores)
Luego de la ejecutada la fase 5 (en la que se han clasificado los retornos), ser necesario
considerar el destino de los productos:
-
Disposicin final
Devolucin a proveedor
Donaciones
Disposicin final.- Todo producto que ha sido destinado ya a destruccin pasa al almacn 93,
acumulndose hasta fin de ao, fecha en la cul se realiza la destruccin a travs de un
servicio tercerizado, notificando oportunamente a la entidad de regulacin (Digemid) para su
conformidad.
Este proceso slo se realiza una vez al ao y es validado por auditoria interna y contabilidad.
La mercadera que es destinada a destruccin posee una ubicacin definida y es consolida con
los productos provenientes de la totalidad de establecimientos y almacenes.
Devolucin a proveedor.- Desarrollo de un cronograma de despacho a proveedores que
permita optimizar el tiempo de envo de mercadera y de recupero de la misma o generacin
oportuna de la nota de crdito respectiva.
66
Esta etapa es fundamental y la ms significativa en el resultado de la gestin del sistema de

logstica inversa.
La comunicacin entre el almacn de canje y el departamento de contabilidad es fundamental
para el cumplimiento del objetivo. Es por ello que se debe cuidar el desarrollo de esta
relacin y realizar un monitoreo adecuado, con indicadores de resultados de canje mensual.
Donaciones.- Antes de la destruccin y dependiendo de la naturaleza del producto, ser
necesario evaluar si este puede ser asignado y utilizado sin riesgo por instituciones que lo
requieran, cumpliendo las normativas vigentes.
Fase 7 (F7) (Mercado y medicin)

Esta etapa se realiza tras la ejecucin de las fases previas y permite evaluar la certeza de los
objetivos trazados, as como la eficiencia del proceso.
Igualmente, permite generar una retroalimentacin a este sistema, dinmico y funcional, para
poder realizar las modificaciones y actualizaciones que se requiera:
-
Mejora en el mantenimiento de barreras a la entrada de retornos en el canal inverso
Reduccin de tiempo del ciclo
Control de indicadores de informacin del sistema de logstica inversa
Programa de cero retornos
Negociacin con proveedores, nueva poltica de perodo nico de canje
Gestin financiera, medicin y seguimiento mensual de los resultados
Proyecto de bono por reduccin de retornos por botica
Mejora en el mantenimiento de barreras a la entrada de retornos en el canal inverso.Se pretende poner un freno al retorno de mercadera defectuosa o no garantizada, as como la
deteriorada. Para ello ser necesario medir el riesgo y asumir la posibilidad de incremento de
ventas por el concepto de servicio total de canje. Para lograrlo, es fundamental que las fase
1,2 y 3 estn claramente definidas.
67
Reduccin de tiempo del ciclo.- Se requiere un controlador de tiempo en el sistema, desde la

generacin de la gua de salida como primera etapa, ingreso al almacn canje como segunda
etapa y el cierre de ciclo con el canje como tercera etapa.
Si el producto pase al almacn destruccin, este proceso concluira en la segunda etapa.
Control de indicadores de informacin del sistema de logstica inversa.- Se requiere que
los tres sistemas puedan integrarse y enlazar la informacin en lnea, lo cual permitir el
anlisis adecuado, desde la autorizacin de retornos hasta le generacin de nota de crdito o
entrega del producto ptimo para la venta.
Programa de cero retornos.- Es el objetivo ideal de cada empresa, es por ello que se mide el
valorizado mensual de los retornos para monitorear la eficiencia en la reduccin de la misma.
Negociacin con proveedores, nueva poltica de perodo nico de canje.- La negociacin
con proveedores para asumir la destruccin a travs de un descuento especial que cubra el
costo del retorno y destruccin un estimado de 5% en promedio.
Ser necesario trabajar con los proveedores, estableciendo un perodo estndar de tiempo de
devolucin al vencimiento. De esta manera el control y seguimiento ser ms eficiente,
realizando el proceso de trazabilidad de lotes en perodos estndar.
Gestin financiera, medicin y seguimiento mensual de los resultados.- Ser necesario
sistematizar los reportes presentados en el presente trabajo, acerca de los valorizados del
sistema de logstica inversa. Estos a su vez deben estar a cargo del responsable de
mantenimiento y gestin del SLI.
Los resultados obtenidos deben ser accesibles a la gerencia, la cual, a travs de los canales
correspondientes informar a cada establecimiento sobre su evolucin mensual. Con este
detalle se pueden realizar las correcciones, los valores estimados en un ao, optimizndolos.
En los cuadros N13 (pg.69), N14 (pg.69), N15 (pg.70), N16 (pg.70) se muestran estas
proyecciones:
68
Cuadro N13: Costo total SLI - Proyectado

COSTO TOTAL VALORIZADO DE LOGISTICA INVERSA EN LA CADENA
COSTO ALMACENES 92,93,95
S/. 1,139,237.56
COSTO PERSONAL
S/. 352,586.00
COSTO TRANSPORTE
S/. 94,029.00
TOTAL
S/. 1,585,852.56
REPRESENTA:
4.65%
MEJORA
4%
S/. 1,522,418.46
3.50%
S/. 1,469,133.81
3%
S/. 1,425,059.80
S/. 63,434.10
S/. 53,284.65
S/. 44,074.01
Fuente : Sistema AS400, SIB , Departamento de RRHH y

Departamento de Auditora
Cuadro N14: Evaluacin de movimientos en almacn Canje y Devolucin Proveedor

MESES
CANJE(92)
ENERO
S/. 585,204.18
FEBRERO
S/. 565,832.96
MARZO
ABRIL
DEVOLUCION
A PROVEEDOR
(95)
S/. 843,014.64
TOTAL
GENERAL
S/. 1,428,218.82
STOCK
VALORIZADO
S/. 28,584,845.00
5.00%
3.22%
S/. 31,965,521.00
4.61%
-3.31%
S/. 908,406.52
7.76%
S/. 1,474,239.44
S/. 573,485.45
1.35%
S/. 954,185.65
5.04%
S/. 1,527,671.10
3.62%
S/. 32,423,490.63
4.71%
S/. 553,647.47
-3.46%
S/. 971,124.36
S/. 1,524,771.83
-0.19%
S/. 35,196,286.86
4.33%
MAYO
S/. 975,604.69
76.21%
S/. 930,870.44
1.78%
4.15%
S/. 1,906,475.13
25.03%
S/. 34,130,958.64
5.59%
PROYECTO DE
MEJORA
S/. 487,802.34
50%
S/. 465,435.22
50%
S/. 953,237.56
50%
S/. 34,130,958.64
Fuente : AS400
69
Cuadro N15: Costo transporte carga consolidada
MES
# DE GUIAS
RECEPCIONADAS
EN ALMACN
COSTO
VALOR TOTAL
ENERO
FEBRERO
648
S/. 13.00
S/.
8,424.00
MARZO
493
S/. 13.00
S/.
6,409.00
ABRIL
665
S/. 13.00
S/.
8,645.00
MAYO
605
S/. 13.00
S/.
7,865.00
PROMEDIO
S/.
AO
7,835.75
S/.
94,029.00
Fuente : AS400
Cuadro N16: Costo de Personal

# Personal que ejecuta el proceso
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
Base de remuneracin
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
Costo Hora
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
Tiempo que realiza trabajo de logstica de reversa
Qumico Farmacutico
horas/mes
Tcnicos en Farmacia
horas/mes
1
8
S/.
S/.
1,400.00
750.00
S/.
S/.
5.83
3.13
8
4.5
N de Establecimientos
Costo Mes
Qumico Farmacutico
Tcnicos en Farmacia
130
S/.
S/.
S/.
6,066.67
14,625.00
20,691.67
Costo Anual
S/.
248,300.00
Costo Social
S/.
104,286.00
Total de Costo
S/.
352,586.00
Fuente : Departamento de RRHH
70
Proyecto de bono por reduccin de retornos por botica.- Toda empresa maneja el
concepto de retribucin a la eficiencia del trabajador. De igual forma, todo sistema depende
en gran medida del personal que ejecuta los procesos.
Es por ello que se debe brindar al personal responsable de la ejecucin un estmulo
remunerativo, a travs de un bono, en funcin al logro adicional con respecto al estndar
establecido. Asimismo, esto generar un compromiso con el sistema, ya que se plantea un
proyecto para manejar un pozo en funcin al porcentaje de disminucin de valor de canje, el
cual debe ser calculado en base al grado de eficiencia por establecimiento.
El cuadro N17 refleja los resultados estimados por destino destruccin o canje en la totalidad
de establecimientos farmacuticos:
Cuadro N17: Movimiento almacn destruccin

DEVOLUCIN POR BOTICA DESTRUCCIN
MENSUALMENTE
70
# BOTICAS
130
AO
12
DEVOLUCIN POR ALMACENES
MENSUALMENTE
800
# DE ALMACENES
8
AO
12
TOTAL DESTRUCCION ANUAL
S/.
9,100.00
S/. 109,200.00
S/.
6,400.00
S/. 76,800.00
S/. 186,000.00
Fuente : AS400 y Departamento de Auditora
71
CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir del anlisis realizado en los captulos 2 y 3 de la presente tesis, podemos concluir
que la empresa no posee una gestin eficiente de su logstica inversa por distintos factores,
que estn relacionados principalmente a polticas, sistemas y procesos no definitivos.
Asimismo, porque no existe un flujo de comunicacin directa entre los departamentos
involucrados que permitan una mejor gestin de dicho proceso. A partir de este anlisis se
pretende recomendar a la cadena de boticas el desarrollo de un sistema de logstica inversa,
que sea administrada de manera ptima y produzca de esta manera una mejora sustancial de
la rentabilidad.
El desarrollo del sistema debe permitir enlazar los datos de cada uno de los sistemas
independientes que maneja actualmente la organizacin. Con esta propuesta se pretende que
el sistema de logstica inversa brinde informacin que permita desarrollar beneficios
potenciales y oportunidades para la empresa. La informacin (Grfico N16, pg.73) es una
herramienta necesaria en el sistema ya que permitir identificar en qu punto de la cadena se
ha producido una demora o error, reduciendo mrgenes para encontrar una solucin o mejora.
72
Grfico N 16: Flujo Informacin en el SLI
Por tal motivo, para esta empresa en particular y en general para las organizaciones del rubro,
la logstica inversa es un paso natural y hasta necesario para una eficiente administracin de
las actividades logsticas.
Con frecuencia, la logstica inversa no ha sido considerada como un objetivo dentro de las
organizaciones. Sin embargo, podemos indicar con lo analizado en la presente tesis, que es un
factor muy importante, ya que integra tanto agentes internos (rea de finanzas, comercial,
contabilidad y logstica) como externos (proveedores, distribuidores, transportistas, etc.) para
que el objetivo sea alcanzable.
Una de las conclusiones ms relevantes observadas en el anlisis de la situacin de la
empresa, es que actualmente los retornos, que forman parte del rea logstica, no han sido
medidos ni controlados adecuadamente, aadiendo a esta situacin que no todas las reas
estn involucradas en el sistema.
73
El presente estudio constituye el punto de partida para el desarrollo de la logstica inversa en

la empresa, de la forma ms ordenada y eficiente posible, teniendo como objetivo brindar una
posibilidad de solucin a los problemas que hoy se enfrentan.
ste se inici revisando los conceptos asociados a la logstica inversa y otros que permitan
conocer los beneficios de la aplicacin del sistema. Se identificaron tres aspectos importantes
a considerar en un sistema de logstica inversa:
-
Logstica de retorno (cadena de suministro)
Logstica de residuos, materiales fuera de uso o vencidos
Aprovechamiento de capacidades logsticas
Esta reduccin se ver reflejada en los almacenes de canje, destruccin o devolucin al

proveedor.
Sin embargo, el desarrollo de las fases descritas anteriormente no se producir si no se ha
logrado una identificacin del personal componente de la organizacin, con los objetivos a
alcanzar con la propuesta de un sistema eficiente de logstica inversa. Por ello, las nuevas
polticas deben tambin contemplar la capacitacin del personal, pudiendo ser bsica,
especial, operativa y preventiva.
A travs del desarrollo de la fase 5, de clasificacin, se ha podido determinar qu porcentaje

representa cada categora de productos en la logstica inversa: medicamentos 66%, cuidado
personal 32% y otros 2%. Basndose en esto, la organizacin adoptara estrategias de
reciclado, remanufactura y promociones, orientadas a reducir el retorno sobre ese 34%, que
no es factible de recuperacin (Grfico N 17, pg.75).
74
Grfico N 17 : Clasificacin de Categoras de Productos en la logstica Inversa

CATEGORIA DE PRODUCTOS
OTROS
44%
ETICO
54%
GENERICO
2%
ETICO
GENERICO
OTROS
Fuente: AS400 y Elaboracin Propia
La correcta aplicacin de las alertas en el sistema de logstica inversa y una sincronizacin

con la identificacin de lotes contribuir a la optimizacin en el manejo de inventarios, a
travs de promociones de los productos cuya fecha de vencimiento es cercana, evitando
devoluciones y ayudando a reducir mermas. El grfico N 18 (pg.76) indica que en
actualmente casi el 70% de productos sufren retornos por causa de un control deficiente en su
fecha de expiracin.
75
Grfico N 18 : Causas para la aplicacin de un SLI
Fuente: AS400
La aplicacin de la normativa vigente genera que un sistema de logstica inversa adecuado

minimice el impacto ambiental relacionado a sus actividades.
Se busca integrar la logstica inversa con la logstica directa, obteniendo acuerdos de nivel de
servicio entre el operador que enva la mercadera y el cliente que retorna la mercadera.
76
ANEXOS
ANEXO 1
77
ANEXO 2
78
BIBLIOGRAFA
1. El concepto de la logstica inversa, Revista : Gs1 Panam

2007
http://www.gs1pa.org/boletin/2007/agosto/boletin-ago07-art4.html
2. Logistics in reverse : Pharmaceutical business strategies
por Greg Valero
Mar, 2005
http://www.pbsmag.com/article.cfm?id=178
3. Logstica inversa una herramienta de apoyo a la competitividad de las organizaciones,
Laila Cure Vellojn, Juan Carlos Meza Gonzles, Rene Amaya Mier
Universidad del Norte Barranquilla, Colombia, facultad de Ingeniera & Desarrollo
N 20
Jul-Dic, 2006
4. Recomendaciones Tctico Operativas para la Implementacin de un sistema de
Logstica Inversa : Estudio de un Caso en la industria de reciclaje de un plstico por
Arnulfo Garcas Olivares, Marzo 2003
5. Reverse Logistics an important dimension of supply chain management
por Rakesh Yerma and Vinayak Yhatkar
National institute of industrial engineering, Mumbai
2005
6. Reverse logistics in a pharmaceutical company: a case study
por Ruud Teunter, karl inderfurth, Stefan Minner, Rainer kleber
Econometric Institute Report ei2003-30
Feb, 2003
http://publishing.eur.nl/ir/repub/asset/909/ei200330.pdf
7. Reverse logistics magazine, Reverse logistics: strengthening the forgotten supply chain
por Bernie Hart
Mar-Abr, 2008
http://www.rlmagazine.com/edition10p12.ph
8. Reverse logistics: Models and applications,
por Juan Pablo Soto Zuluaga
2005
79
9. DIGEMID - Normatividad institucional

10. Reverse logistics: Current trends and practices in the commercial world
por Linda Beltrn
2006
11. Logstica reversa: Retos para la ingeniera industrial
por Nstor Monroy y Mara Claudia Ahumada
2006
12. IMS, Reporte Information Management System, 2007
13. Ideas that last,
por A.T. Kearney
2005
14. La gestin avanzada de la calidad, metodologa eficaz para el diseo
por Toms Montalvo Herrera (pg.56)
2007
15. SIPOC Diagram
por Simon Kerri
2008
16. QFD: Despliegue de la funcin de calidad
por A. Zadi,
2007
17. La tcnica de los 5 porqu
por Leonardo De Seta
Dic, 2008
18. FMEA Manual
por Kenneth Crow of DRM Associate
Ago, 2007
19. Universidad Autnoma del Cauca Colombia, Apunte
por Didier Crdova
Ago, 2007
80

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Propuesta de un sistema de logstica inversa en una cadena de

Boticas como factor de ventaja competitiva

Thesis; info:eu-repo/semantics/masterThesis; Tesis

Chacn Chulln, Tulio; Hurtado Orellana, Magaly;

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC.

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE LOGSTICA INVERSA EN

TESIS PRESENTADA POR:

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

Lima, Marzo de 2009

1.1 Definicin de logstica inversa

1.2 Importancia de la logstica inversa

1.3 Diferencias entre logstica directa y logstica inversa

1.4 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

1.5 Ventajas y desventajas de la logstica inversa

Ventajas de la logstica inversa

Desventajas de la logstica inversa

1.6 Elementos de la direccin en la logstica inversa

Sistemas de informacin de la logstica inversa

Centro de devolucin centralizados

1.7 reas de aplicacin de la logstica inversa

1.8 Anlisis de flujo de un sistema de logstica inversa

1.9 La logstica inversa en el sector farmacutico

Normativa vigente para la aplicacin de un sistema de logstica inversa

QFD Quality Function Deployment

Causa Efecto o Ishikawa

Modos de fallo y anlisis de efecto (FMEA)

CAPTULO 2: ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL

2.1 Descripcin de la empresa

2.2 Descripcin del proceso

Causas de la logstica inversa en la organizacin

Mapeo de procesos involucrados en la logstica inversa

Determinacin de la raz del problema

Identificacin de los CAS y SUB CAS del cliente

Problemas actuales y potenciales

CAPTULO 3 : PROPUESTA DE UN SISTEMA DE LOGSTICA INVERSA

CAPTULO 4 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

NDICE DE CUADROS Y GRFICOS

Grfico 1: Posibles cadenas de suministro en un proceso de logstica inversa

Grfico 2: Proceso de abastecimiento sucursales Operador Logstico

Cuadro 1: Clasificacin de mercadera por grupos segn su naturaleza

Cuadro 2: Motivos de la cadena marcada por retorno

Grfico 3: Causas frecuentes para el retorno del inventario segn generador

Grfico 4: Mapeo del proceso actual

Grfico 5: PITOC (Proceso de retorno de mercadera)

Grfico 6: Evaluacin de movimiento de almacenes canje, destruccin y devolucin

Cuadro 3: Distribucin de valores por almacn canje, destruccin y devolucin

Grfico 7: Formulacin SMART

Grfico 8: CAS del cliente

Grfico 9: CAS Y SUB CAS

Cuadro 5: Elementos de medicin

Grfico 10: Pareto de CASA 1

Grfico 11: Pareto de casa 2

Grfico 12: Diagrama de Ishikawa

Grfico 13: Los 5 por qu, por qu

Grfico 14: Los 5 por qu, por qu

Grfico 15: Mapeo de fases

Cuadro 8: Costos anuales de personal

Cuadro 9: Costos de transporte

Cuadro 10: Evaluacin de movimiento de almacn canje y destruccin

Cuadro 11: Movimiento almacn destruccin

Cuadro 12: Clasificacin de productos por categora y almacn

Cuadro 13: Costo total SLI - Proyectado

Cuadro 14: Evaluacin de movimientos en almacn canje y devolucin proveedor