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Poner la matriz a funcionar

Cmo los gerentes comprometen a las personas y reducen las complejidades
Kevan Hall

RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en da, las compaas cuentan con una mayor cantidad
de clientes globales, cadenas de suministros y funciones. Eso
significa que el trabajo ahora va ms all de los silos verticales tradicionales: pas y funcin.
Para administrar esto, se debe utilizar el nuevo modelo de la
matriz corporativa. El problema es que esta estructura multiplica los jefes, los objetivos y el nivel de complejidad,
cuando la gerencia prefiere claridad, predictibilidad y control.
En una matriz necesitamos ser capaces de equilibrar este nuevo clima con una capacidad para tolerar la ambigedad,
gerenciar la incertidumbre y descentralizar el control.

La matriz
En una organizacin matricial las habilidades son ms importantes que el estatus; la funcin no define el alcance; y nos
podemos levantar cada maana con distintos jefes, objetivos
opuestos, influencia sin autoridad y responsabilidad sin
control.
Una estructura organizativa de matriz es completamente horizontal; acaba con la jerarqua de mando, desmantela los silos y
combina funciones que solan estar bien delineadas. Esta nueva mentalidad requiere de nuevas habilidades. Dado que las
compaas pueden ahora extenderse por fronteras internacionales, los gerentes requieren de grandes habilidades comunicativas e interculturales, as como apertura y flexibilidad.
La estructura vertical tradicional tiene una clara lnea de responsabilidades y es ms sencilla; pero no calza con el clima de
colaboracin que reina en el mundo empresarial de hoy. En
una estructura horizontal, los ttulos formales son menos importantes y las divisiones son permeables. Es posible que los
gerentes tengan menos autoridad formal. Las cualidades positivas y negativas de la matriz se funden en la manera de trabajar
en equipo; pero las supuestas negatividades pueden ser devastadoras: dentro de la matriz, nuestra responsabilidad disminuye, los objetivos son menos claros y es posible que nos enfrentemos con la incertidumbre.

La matriz y el control
A medida que aprendemos a trabajar en una matriz, es mejor
un cambio perceptual de nuestra funcin que un cambio fun-

cional. Debemos implementar diversos enfoques cuando tenemos una responsabilidad horizontal para cooperar entre funciones y cuando tenemos una responsabilidad vertical para terminar nuestras propias tareas. Las responsabilidades horizontales
requieren de colaboracin. En cambio, podemos ocuparnos de
nuestras responsabilidades verticales sin ayuda de nadie.
Las personas que estn conociendo la matriz suelen quejarse
de tener que responsabilizarse por resultados que no controlan
por completo. Pero demasiado control puede ser seal de un
mal desempeo. Cuando estamos en una atmsfera sustentada
en la colaboracin, es contraproducente depender demasiado
del control y del poder. Por el contrario, los grandes lderes
usan varias fuentes de autoridad. Encantan a las personas y
establecen valores, ideales y culturas compartidas. El gerente
debe identificar lo que quieren hacer los dems y a quin debe
influir para que lleva a cabo la tarea. Algunas personas quieren
reconocimiento o dinero; otras solo quieren terminar la tarea.
Debemos ayudar a los miembros del equipo a ser ms capaces
y a tener ms autoridad. Esto permitir que en el futuro requieran de menos rdenes. Los empleados deben practicar la autonoma. Por tanto, es importante que negociemos el tipo y la
cantidad de apoyo que necesitan, de modo que puedan moverse con mayor libertad. Debemos ofrecer una retroalimentacin
positiva. Cuando castigamos el fracaso, creamos una cultura
de la culpa. Y esto genera miedo. Por tanto, debemos rechazar
el castigo y, a la vez, celebrar el aprendizaje y los logros.

La mentalidad de matriz
Podemos ser vctimas de la matriz, sufrir pasivamente y quejarnos. O podemos ser gerentes de la matriz y adoptar la flexibilidad de una estructura horizontal. Antes de que podamos
propiciar un desarrollo de los empleados, debemos desarrollar
la conciencia necesaria para vivir en medio de una mayor complejidad.
Una mentalidad de matriz requiere de autoliderazgo al definir
objetivos y funciones en la compaa. Debemos estar cmodos
con las ambigedades y ser capaces de cambiar nuestra manera
de liderar. Lo importante no es el control sino la influencia. La
mentalidad de matriz requiere un conjunto de habilidades relacionadas: liderazgo, colaboracin, efectividad personal, etc.

La matriz y alineacin
Las personas que trabajan en organizaciones matriciales suelen

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quejarse de que sus objetivos y funciones no estn alineados.
Debemos estar al tanto de este problema si las personas
cometen los siguientes errores con regularidad:
- Juicios poco sabios.
- Tareas duplicadas.
- Tareas incompletas.
- Procesos fuera de sincrona.
- Recursos insuficientes.
Si queremos lograr una mayor alineacin, debemos comunicar
la visin, la misin y las estrategias fundamentales de la compaa. Tambin es importante crear una cultura vigorosa y
compartirla. Debemos crear un mecanismo para establecer los
aspectos de la compaa (relaciones con los clientes, finanzas,
aprendizaje, desarrollo organizacional, administracin, etc.)
que crean valor. Asimismo, debemos asegurarnos de que todo
el mundo conozca los valores de los lderes.
Podemos implementar campaas interdepartamentales para
promover la alineacin. Esto crear la sensacin de que hay
una finalidad comn. Debemos demostrarles a los empleados
por qu necesitan objetivos verticales en sus empleos (segn
los problemas estratgicos) y por qu necesitan objetivos
horizontales a la hora de facilitar el trabajo de la organizacin
en su conjunto. Si pertenecemos a un equipo, debemos trabajar
con los miembros para tratar de mejorar la coordinacin y
colaboracin del grupo.

La matriz y la claridad
Trabajar en una matriz requiere de claridad, flexibilidad y una
renegociacin continua del equilibrio entre estas. La mayora
de las organizaciones definen la claridad en trminos de objetivos. Pero la mayora de los objetivos no estn tan claros como
lo ejecutivos creen. Los gerentes que se debaten entre dos
objetivos opuestos deben solucionar esta situacin sin presentar cuestionamientos a la alta gerencia. Para lograr este tipo de
decisiones autnomas, los gerentes requieren de la informacin, las habilidades y la confianza que le permitan tomar
buenas decisiones.
Los diferentes niveles que las estructuras gerenciales jerrquicas de antes mantenan estrictamente separadas deben ahora
comunicarse entre s hasta que ejecutivos y gerentes compartan la misma realidad. Esto casi nunca sucede en las estructuras tradicionales, donde 78% de la alta gerencia cree que la
funcin de sus gerentes medios est bien definida, mientras
que 85% de los gerentes medios creen que sus funciones no
estn claras.
Los objetivos suelen competir y cambiar rpidamente, lo que
complica el problema de la claridad en una organizacin de
matriz. Cuando los objetivos pueden provenir de diferentes
partes de la corporacin, y de oficinas en diferentes lugares,
que trabajan en horarios disparejos y que tienen perspectivas
diferentes, el resultado puede ser complejo y frustrante. Las

organizaciones de matriz tienen muchas herramientas para

lidiar con esto. Entre otras:
- Alinear todos los objetivos de los empleados con los objetivos estratgicos de alto nivel. Esto puede ayudar a los individuos a ganar claridad y a apoyar la alineacin general de la
organizacin.
- Lograr que los objetivos y las comunicaciones fluyan del
nivel superior al siguiente, luego al siguiente y as sucesivamente. Esta estructura puede sufrir de falta de retroalimentacin si las comunicaciones fluyen en una sola direccin.
- Concentrarse en aumentar la claridad de algunos objetivos
fundamentales.
Las personas que tienen claras sus funciones suelen estar ms
comprometidas y desempearse mejor. Si queremos evaluar el
nivel de claridad, debemos pedirle a cada persona en una
reunin que escriba los tres objetivos principales de la firma,
de la divisin y del departamento. Luego, debemos compartir
dichos objetivos para asegurarnos de que la percepcin de cada
persona es la correcta.
Tambin podemos cambiar la manera de establecer los objetivos. Los modelos viejos, como el sistema SMART (especfico,
medible, viable, realista y oportuno), puede resultar demasiado
simplistas para la matriz.
Es mejor clarificar los objetivos con un anlisis que establezca
aquello de lo que somos responsables, aquello sobre lo cual
nos deben consultar y aquello de lo cual nos deben informar.
Por otra parte, tambin debemos establecer nuestras prioridades y determinar qu consecuencias e implicaciones tendr
nuestro trabajo para los dems. Es importante que delineemos
quin toma las decisiones: cada persona, el grupo o el jefe.

La matriz y la toma de decisiones

Cuando encaramos decisiones difciles, la organizacin de
matriz ofrece varias herramientas. Podemos usar el marco de
cinco opciones para resolver conflictos entre dos opciones. Se
hace una matriz de cuatro casillas con un crculo en el centro y
se usa este esquema para mostrar cinco opciones: primera
opcin, segunda opcin, compromiso (en el crculo), no actuar
o crear una solucin en conjunto. Para implementar este marco, debemos revisar metdicamente los beneficios de cada
posibilidad, anotar cualquier problema y decidir lo que podemos aceptar. Podemos adaptar este marco a las negociaciones.
Los verdaderos dilemas ocurren cuando no podemos escoger
entre dos opciones porque necesitamos de ambas. Debemos
distinguir entre lo que queremos y el por qu lo queremos. Es
posible resolver el conflicto si logramos ver los intereses subyacentes de manera creativa. Las organizaciones de matriz
suelen replantear los problemas con el fin de resolverlos. Esto
se logra con una gerencia de polaridades. Una polaridad es un
conjunto de pares que estn en tensin, como global y local.
Debemos hallar un equilibrio haciendo nfasis primero en uno
y luego en el otro.

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Generalmente, las personas simplemente discrepan. En ese
caso, debemos examinar el conflicto. Es falta de comunicacin? Falta claridad en las funciones u objetivos? Debemos
escuchar y ayudar a explicar. Si las personas estn de acuerdo
con los objetivos, pero no con los mtodos, debemos aprovechar el conflicto para hacer una tormenta de ideas y, quizs,
crear un equipo.
Es importante que identifiquemos nuestro problema. Para tal
fin, debemos hablar hasta que todo el mundo tenga claro cul
es el desacuerdo. Debemos tratar de crear una finalidad comn, as como desarrollar un acuerdo de trabajo.
Tambin podemos negociar diferentes maneras de enfrentar el
conflicto. Algunos compiten por cumplir con sus agendas.
Otros se adaptan y renuncian a sus necesidades. Otros evitan
conflictos. Otros colaboran naturalmente. Otros negocian.
En un conflicto genuino, no vale la pena competir ni evitar el
problema. El compromiso resuelve problemas menores; resolver conflictos profundos requiere de colaboracin.

La matriz y la cooperacin
La cooperacin es esencial para trabajar en la matriz. De
hecho, esa es una de sus finalidades. Las organizaciones de
matriz (y los equipos virtuales) dependen de la tecnologa para
cooperar, comunicar y compartir informacin. Los gerentes
deben asegurarse de que todo el mundo tenga acceso a las
tecnologas necesarias.
La cooperacin puede ser muy costosa y compleja si las personas no entienden que pueden aproximarse a dicha cooperacin
desde varios puntos de vista. Esto se manifiesta incluso en la
terminologa que usan las personas. Por ejemplo, hablar de un
"equipo" o "grupo" como si fueran la misma cosa.
Cada tipo de cooperacin sirve para diferentes finalidades e
implica requisitos particulares. Estos trminos nos ayudarn a

establecer una mejor comunicacin en la compaa:

1. Equipos espagueti: lo ideal es que este tipo de equipo tenga
de 4 a 6 personas que trabajen juntas, con habilidades complementarias y dependan entre s. Se comunican con frecuencia, comparten informacin, trabajan en sincrona y completan el trabajo juntas. Necesitan reuniones en persona, as
como videoconferencias y mensajes instantneos. Tambin
deben usar mensajes electrnicos y compartir documentos.
2. Grupos estrella: los grupos estrella estn formados por
entre 10 y 15 personas. No tienen que reunirse sincronizadamente. Los miembros tienen destrezas nicas que no se
solapan. Puede completar sus objetivos sin comunicarse con
los dems miembros del equipo. El grupo comparte informacin para aprender. Los miembros completan su trabajo individualmente con la coordinacin de un lder y se comunican
con llamadas, mensajes instantneos y videoconferencias.
3. Comunidades en nube: los miembros de estas comunidades, que pueden contener hasta 50 miembros, comparten un
sentido de identidad y una cultura, historia o inters que los
distingue de la organizacin en general. Necesitan un espacio
fsico o virtual donde los miembros se puedan reunir. Los
miembros de una comunidad en nube no necesariamente
trabajan en equipo, pero mantienen las relaciones vivas. Se
renen en grandes sitios, como conferencias, y complementan
sus comunicaciones con webinarios y chats en lnea.
4. Redes con un propsito: los miembros estn conectados y
relacionados de alguna manera. Comparten informacin y
pueden trabajar juntos en objetivos especficos. Las personas
se unen a estas redes (que pueden contener hasta 150 miembros) para mantenerse en contacto o interactuar ms cercanamente en el futuro. Los miembros intercambian informacin
y asistencia. Tambin se renen en persona, hacen conferencias en lnea y usan perfiles formales en lnea.

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Ttulo original: Making the Matrix Work

Editorial: Nicholas Brealey Publishing
Publicado en: Marzo de 2013

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