Tesis BSC Y Efectividad

Catlogo de Trabajos de Investigacin, Tesis y Proyectos
Asamblea Nacional de Rectores

Resolucin N 1562-2006-ANA
2007-II-Tesis
11. Nivel: Pre Grado
II. Carrera Profesional: Ingeniera de Sistemas Y Computacin.
III.Ttulo Profesional: Licenciado en Ingeniera de Sistemas Y Computacin.
IV. Denominacin de la Tesis: Desarrollo De Un Modelo Para La Evaluacin
Del Soporte Tecnolgico De Un Balanced Scorecard A Travs De La
Efectividad De La Tecnologa Informtica.
12. Contenido del Resumen
Planteamiento del Problema:
La utilizacin de un modelo a travs de la efectividad de la tecnologa
informtica ayudar a la empresa La Casa del Tornillo SRL en la evaluacin
del soporte tecnolgico de un BSC que ayude a la eleccin del mismo?
Objetivo:
Identificar los principales problemas que se presentan durante la eleccin de
un soporte tecnolgico de BSC.
Analizar las principales herramientas tecnolgicas (certificadas) existentes en
el mercado para la implementacin de un BSC, identificar principales
modelos de calidad que permitan evaluar la calidad de un software y que
ayuden a seleccionar un buen soporte tecnolgico.
Proponer un modelo para evaluar el soporte tecnolgico de un BSC a travs
de la efectividad de la tecnologa informtica.
Aplicar en una empresa el modelo propuesto para la eleccin de la mejor
herramienta tecnolgica para la implementacin de un BSC.
Hiptesis:
Determinar si la utilizacin de un modelo para la evaluacin del soporte
tecnolgico de un Balanced Scorecard (BSC) a travs de la efectividad de la
tecnologa informtica ayudar a la empresa La Casa del Tornillo SRL a la
eleccin del mismo.
Marco Terico
2.1 Antecedentes.
De la Cruz (2003) y Muoz (2006) desarrollaron un plan estratgico en el sector
exportador de Lambayeque y en la Universidad Nacional de Loja del Ecuador
(UNL) concluyendo que el monitoreo de su plan estratgico debe realizarse con
la aplicacin de un BSC. Asimismo resalta Vogel (2004) quien no tiene un
tablero de comando pierde la probabilidad de implementar realmente un plan
estratgico porque no se trabaja tomando en cuenta mapas estratgicos,
objetivos y metas.
Por otro lado Garnique (2006) desarroll un BSC que le permitiera mejorar el
monitoreo de la gestin acadmica de la escuela profesional de Ingeniera de
Sistemas de la Universidad Seor de Sipn (USS) generando un software a
medida denominado BSC_Acad/EIS diseado con herramientas que brinda
Microsoft Office Excel. En efecto Kaplan (2006) menciona que los software de
BSC no escapan a los generales que todos conocemos ya que son herramientas
que permiten explotar en su mxima expresin una buena implementacin sin
olvidar que ningn software reemplazar una mala construccin, recomendando
a las empresas realizar un buen anlisis de sus necesidades para seleccionar el
software que mejor se adapte a su realidad. La mayora de empresas no dedican
el suficiente tiempo y atencin a la hora de seleccionar el software a utilizar,
suelen analizar pocos aspectos del mismo y basarse principalmente en aspectos
puramente econmico que, aunque importante, no debera ser tan determinante
puesto que puede ser mucho ms caro y costoso el no seleccionar correctamente
el software desde el principio y tener que cambiarlo al poco tiempo.
En los ltimos aos se han realizado intensos trabajos para evaluar la calidad del
software como los estudios de Crdoba, et al. (2007) y Riascos (2008) que
realizaron una investigacin sobre los diversos modelos de calidad del software
afirmando que no se encuentra un modelo de calidad claro que establezca la
calidad de un software proponiendo sus propios modelos, el modelo de calidad
en uso para los portales bancarios y el modelo de calidad para valorar la
efectividad de la tecnologa informtica (TI) en los procesos administrativos.
Asimismo Mendoza, Prez y Grimn (2005) plantearon su propio modelo
MOSCA, modelo sistmico de calidad constituido por 6 caractersticas de
calidad del estndar internacional ISO/IEC 9126 y 5 caractersticas de calidad
del estndar internacional ISO/IEC 15504 ambos compuestos por un conjunto
de categoras, caractersticas y mtricas asociadas que miden la calidad sistmica
de un software bajo 4 dimensiones eficiencia del proceso, efectividad del
proceso, eficiencia del producto y efectividad del producto. Gracias al modelo
MOSCA Prez, et al. (2002) y Rincn et al. (2005) propusieron una adecuacin
al modelo evaluando en ambos estudios solo la efectividad del producto
omitiendo la dimensin de la eficiencia del producto ya que evaluarla requera el
cdigo fuente del software, el cual no estaba disponible para realizar esta
evaluacin; estos modelos utilizados en el proceso de seleccin y adquisicin de
un software educativo y un software de simulacin de eventos discretos. Para
Caldern (2008) algunos autores han optado por seguir desarrollando modelos
independientes, debido a que no todos los productos de software pueden evaluar
su calidad de la misma manera, por lo que no deberan verse limitados por la
necesidad de basarse en un mismo modelo general.
2.2 Bases terico cientficas.
2.2.1. Planeacin estratgica.
Apaza (2005) menciona que la planeacin estratgica es el proceso formal
que permite formular, ejecutar y evaluar acciones que conduzcan a lograr
objetivos para adecuar la misin de la empresa a los cambios ocurridos en el
medio ambiente, como se muestra en la figura N 1. Segn Apaza (2005) los
objetivos ms importantes de la planeacin estratgica son:
Disear el futuro que desea la empresa e implementar el medio o

la forma para lograrlo.
Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organizacin.
Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el
entorno le plantea a una organizacin en el corto, mediano y largo
plazo.
Crear y mantener una estructura de organizacin que sea capaz de
soportar un sistema de toma de decisiones oportuno y eficiente.
Crear y mantener la competitividad de la empresa.
Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de
negocio.
La planeacin estratgica segn Apaza (2005), se implanta en al menos

nueve pasos, los primero seis describen la planificacin misma, su
implantacin, y los restantes sealan la evaluacin del proceso:
Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y
estrategias. La base de la planeacin estratgica se basa en una buena
declaracin de la misin, identificada como la razn de ser de la empresa;
as como tambin los objetivos y estrategias guiados por la misin antes
nombrada.
Paso 2: Analizar el entorno externo. Al analizar el entorno externo
obtenemos informacin relevante que forman parte del FODA de la
empresa, oportunidades y amenazas. Al mismo tiempo por otra parte a
definir las debilidades y fortalezas de la misma.
Paso 3: Analizar las oportunidades y amenazas. El anlisis de estos
puntos es distinto en cada empresa, por lo que requiere un anlisis al
mismo tiempo externo como interno, para saber el impacto en la
empresa.
Paso 4: Analizar los recursos de la empresa. Habr que analizar si la
empresa cuenta con los recursos, materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos) as como humanos (habilidades, motivacin, etc.), para
enfrentar las oportunidades y las amenazas.
Paso 5: Identificar las fortalezas y las debilidades. En cuanto a lo
interno, es necesario precisar actividades en las que la empresa acta
eficazmente o todo lo contrario para definir fortalezas y debilidades.
Paso 6: Revalorar la misin y los objetivos de la organizacin. Si la
misin y objetivos propuestos no estn bien elaborados, entonces, se
necesita reelaborarlos, de lo contrario se debe comenzar a elaborar el
plan estratgico.
Paso 7: Formular las estrategias. Las estrategias deben ir de acuerdo a la
misin, de alguna manera unas sern ms compatibles que otras, sin
embargo hay que procurar la primera opcin.
Paso 8: Poner las estrategias en prctica. La estrategia en ejecucin tiene
que estar bien implementada, puede ser una muy buena estrategia en
teora, pero si su implementacin no es ptima de nada sirve.
Paso 9: Evaluar los resultados. Medir, comparar y evaluar los resultados

obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. Aqu
podremos saber que tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas
condiciones los administradores estarn en capacidad de tomar las
mejores decisiones. Es por ello que todo proceso de planeacin
estratgica no puede terminar sin una evaluacin y control de los
resultados. Es necesario tener resultados medidos para estar seguros de
que se ha realizado un trabajo eficaz, eficiente y efectivo.
La Planeacin Estratgica incluye ciertos beneficios segn Apaza (2005)
como son:
Exige tomar conciencia de los objetivos: implica estructurar
tcnicamente una definicin precisa de la actividad comercial de la
empresa: el mercado que se requiere atender, el producto que se
requiere ofrecer, y los canales de distribucin a utilizar.
Ayuda a redefinir las metas y objetivos: la planeacin estratgica,
como proceso formal, exige una evaluacin permanente del medio
ambiente para responder adecuadamente a l. El cual implica evaluar
los cambios inevitables en los valores y necesidades del consumidor,
en la tecnologa y en los productos, estrategias, y servicios de la
competencia. Si se identifican los cambios organizacionales
requeridos para lograr esas metas, existe una mayor posibilidad de no
cometer errores en la asignacin de recursos los cuales pueden
resultar muy costosos para cualquier organizacin.
Apaza (2005) menciona que la planificacin estratgica necesita
liderazgo para poder concebirse e implementarse, requiere recursos
financieros para instaurarse y quiz la consideracin ms relevante es
que la planeacin estratgica no es una medida de desesperacin, no
sirve para sacar de una crisis repentina a una empresa en particular;
tampoco elimina riesgos, pues es claro que solo los identifica, define
cursos de accin con el menor riesgo posible, reduciendo la
incertidumbre sin tampoco eliminarla.
Figura N 1: Planeamiento estratgico.

Fuente: Apaza (2005)
2.2.2
Balanced Scorecard - Cuadro De Mando Integral. (BSC O CMI)

2.2.2.1 Gerencia estratgica.
La gerencia o administracin estratgica es un proceso de evaluacin

sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias. Los contadores gerenciales han
recomendado el uso creciente de datos pronosticados y no financieros en
la toma de decisiones va una herramienta llamada Balanced Scorecard.
Para conseguir el mximo impacto, entonces el sistema de medicin debe
centrarse en la estrategia de la entidad, o sea, como se espera crear un
valor futuro y sustentable (Kaplan y Norton 2004).
2.2.2.2 Orgenes del BSC.
Apaza (2005) meciona que durante la dcada de los setenta se comenz a
cuestionar sobre la utilidad de la contabilidad tradicional, que se
encuentra centrada en aspectos contables y financieros. La presin del
mercado global condujo a las empresas a una nueva estrategia: invertir
en investigacin, desarrollo de nuevos productos, nfasis en la logstica
para obtener mejores resultados y comercializacin y mercadeo con
nuevos mtodos. Los indicadores financieros y la contabilidad
contemplan lo anterior? Ahora tambin tenemos una nueva situacin: que
incluyen nuevos temas e interesantes como la satisfaccin del cliente, la
innovacin en productos, la buena calidad, la oportunidad de
informacin.
Dvila (1999) afirma que en ocasiones se defiende que la caracterstica
fundamental del CMI es la combinacin de indicadores financieros y no
financieros. Sin duda, esta es una caracterstica resaltante, ms no la ms
importante. ste autor seala en artculos que el BSC, o la idea de ste
puede que ya existiera hace ms de cien aos, pasando por herramientas
como el Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un

documento diverso ratios para el control financiero de la empresa. Con el
paso del tiempo esta herramienta ha evolucionado y combina no solo
ratios financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten
controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un
conjunto de indicadores para obtener informacin de gestin es un
antecedente que recoge el CMI. El autor precisa que sin embargo la
evolucin del BSC va variando mucho desde el ao 1992 en que se tena
el concepto de: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta
direccin una visin comprensiva del negocio, para ser una una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores. As existe una relacin intima entre
la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente
de indicadores est ligado a los objetivos estratgicos de la empresa.
En conclusin, podramos sealar que el CMI actual recoge ideas que ya
existan alrededor del concepto de tablero de control. Pero creo que el
CMI supera este concepto.
Entonces, al pasar los aos el BSC crea una diferencia entre lo anterior y
lo actual, a continuacin una lista de los aspectos que diferencian a estas
herramientas segn el tiempo, segn Dvila (1999):
La forma en la que se seleccionan los indicadores. Por

ejemplo, El Tableau de Bord deja que cada directivo
escoja los que considere ms convenientes segn su propia
intuicin y experiencia. Si bien trata de un mtodo
sencillo, tiene inconveniente de que depende del acierto
del directivo, que adems no cuenta con ningn mapa de
trabajo para guiar su intuicin.
El BSC ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de

indicadores y esto le concede ms versatilidad dentro de la
gestin de la empresa.
Los indicadores financieros, siendo los nicos tomados en

cuenta, eran instrumentos limitados porque solo explican
lo que ha pasado y, por tanto, solo permiten una gestin
reactiva en lugar de una proactiva. Para poder gestionar
por delante de la informacin financiera, los directivos
necesitan algo ms que indicadores financieros. Necesitan
indicadores no financieros que, adems, adelanten lo que
ms tarde reflejan los indicadores financieros.
2.2.2.3 Definiciones.
Para Apaza (2005) El Balanced Scorecard es una herramienta muy til
para direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer
lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Adems se define al Balanced Scorecard como un modelo de gestin que

traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de
indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
El BSC ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinados en
nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas
a la estrategia empresarial.
Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que nos
permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a
medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es
necesario concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos
relacionados entre si segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se
consigue hacer que la estrategia sea ms entendible y por tanto ms
fcilmente comunicable.
Apaza (2005) seala que La utilidad del Balanced Scorecard no depende
del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El
cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y
pequeas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y
sin nimo de lucro, as como en empresas con alta rentabilidad y con
prdidas. En cambio depende de nuestro grado de satisfaccin con el
actual modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la
empresa que demuestran las personas de nuestra organizacin.
Existen diferentes tipos de BSC, como se muestra en la figura N 2
Figura N 2: Tipos de BSC

Fuente: G&C Global Solution (2007)
El BSC, es considerado actualmente como uno de los ms importantes

modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos.
El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la
estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta
el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las empresas
alcancen la excelencia (Kaplan y Norton 2004).
El BSC permite a la organizacin, alinear sus recursos y energas a su
estrategia.
2.2.2.4 Elementos de un BSC.

a) Visin, misin y valores.
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y
valores de la empresa. Estos factores son la mira de la empresa, que
deben estar guiados por el propsito de la misma. Son el punto de
partida. A partir de la definicin de la misin, visin y valores se
desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en
forma de mapas estratgico. De nuevo, lo importante no es si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo, lo realmente
importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est ser el
punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso
contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia.
Es un enfoque de cmo incorporar los objetivos estratgicos en el
sistema administrativo a travs de los mecanismos de medicin del
desempeo. El BSC traslada la visin y la estrategia, al mtodo que
motiva al seguimiento de las metas establecidas a largo plazo.
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa define los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin, los que a su vez sern el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados
con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y de clientes. Finalmente, la metodologa
reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa
el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
La visin describe la meta ms alta, ser el mejor, la estrategia es el
entendimiento comn de cmo se alcanzar esta meta. El BSC provee el
medio para trasladar la visin a un conjunto de objetivos. Estos objetivos
se trasladarn a un sistema de medidas de desempeo que comunique
con mayor claridad el enfoque estratgico de las empresas.
La visin va desarrollada en base a algunas preguntas que definimos a
continuacin:
Cul es la imagen deseada?
Situacin futura de nuestros usuarios
Indicadores bsicos de la situacin futura de nuestros
usuarios.
Cmo seremos en el futuro?
Cul debera ser nuestra situacin en el futuro.
Posicin relativa frente a otras organizaciones.
Qu haremos en el futuro?
Contribucin distintiva que queremos hacer
Principales productos/servicios que queremos desarrollar
La misin va desarrollada en base a algunas preguntas que definimos a

continuacin:
Quines somos?
Tipo de institucin
Identidad de la institucin
Reconocimiento poltico
Qu buscamos?
Objetivos ms elevados de la institucin
Equivale al propsito de la institucin
Se refiere a los cambios buscados en la realidad en la cual
se trabaja
Por qu lo hacemos?
Razn de ser de la institucin
Naturaleza de sus actividades
Funcin de carcter nacional a la que contribuye
Para quines trabajamos?
Sectores sociales atendidos
Poblacin beneficiaria directa e indirecta
Usuarios o clientes
Cules son nuestros valores?
Valores
Principios
Motivaciones de ndole social, poltica, cultural,

religioso, etc.
Los valores, van ligados a seis criterios:
Las personas (debemos considerar todos los elementos
morales y ticos que desearamos que posean las personas que
nos rodean en el trabajo).
Desempeo (interesa reflejar en la respuesta el tipo de
actitudes que deberan tener las personas con las que
trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus vidas sino
en el desempeo profesional).
Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que
deberamos consolidar en el proceso de nuestro trabajo y
cuales queremos desechar para siempre).
La calidad (incorporemos en la respuesta aquella caracterstica
que nos diferencia del resto y que consideramos nuestro
fuerte).
La institucin (recordemos cul es el mbito en el que nos
desenvolvemos, el tamao de nuestra institucin y las
relaciones que establecemos a nivel micro y macro).
Pblico objetivo (incluyamos las caractersticas de las
personas o instituciones con las que nos interesa tener una
relacin como pblico).
b) Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que
se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos
son el aporte conceptual ms importante del BSC. Ayudan a entender
la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de
manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa. Se detallar
ms sobre este punto en el siguiente apartado.
Los objetivos de las 4 perspectivas se circulan entre ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. La mejora y la alineacin de los
activos intangibles conduce a un mejor desempeo del proceso, lo que
a su vez, induce al xito con clientes y accionistas.
Para Kaplan y Norton (2004) los objetivos deben ser:
Cuantificables
Comprensibles
Realistas
Desafiantes
Jerrquicos
Alcanzables
Para Apaza (2005) el mapa estratgico ayuda a valorar la importancia

de cada objetivo estratgico ya que nos lo presenta agrupados en
perspectivas.
2.2.2.5 Caractersticas del BSC.
Por qu elegir una herramienta como BSC? Para darle seguimiento a la
estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo, asignar recursos y
establecer planes de accin para lograr los propsitos establecidos.
Grupo Santillana (2005) menciona adems 4 puntos especficos:
1.
2.
3.
4.
Mejorar el sistema de comunicacin interno.

Disciplinar al personal.
Crear cultura de medicin y consecucin de objetivos.
Establecer mecanismos de retroalimentacin para mejoras
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema

balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre
acciones y resultados. El BSC tiene las siguientes caractersticas:
Articula los factores que impulsan la estrategia de la

organizacin.
Le pone brazos y manos a la visin / misin.
Permite de forma concreta entender la razn de ser de la
organizacin y sus metas.
Define en concreto las metas criticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada

meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y
del a empresa en general.
Comunica como estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retro-informacin
formal.
Integra la comunicacin con regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que
puedan ser necesarias.
Grupo Santillana (2005) menciona las siguientes dificultades:

1. Comunicacin.- La comunicacin normalmente se da entre
directores y gerentes de rea, por lo que al involucrar al resto del
personal se est dando un paso muy importante, sin embargo no
es sencillo.
2. Trabajo en equipo.- Se presentan problemas en este punto ya que
cada uno defiende a su rea, lo que se necesita es lograr que de
todas las reas admiren a la empresa de una forma global.
3. Liderazgo.- Es necesario que el lder del proyecto sea el adecuado
para poder guiar al resto.
4. Falta de enfoque.- Tiene que tenerse muy en claro la estrategia de
la empresa, y desde su formulacin es difcil de definir, ya que
por ejemplo en una empresa que tiene distintas lneas de
produccin, el poder unificar una estrategia no es tan sencillo
como parece.
5. Opiniones divergentes y diversas.
6. Dbil definicin de procesos y o procedimientos.
7. Falta de informacin para la toma de decisiones.- No se llega a
cubrir la informacin necesaria para el BSC.
8. Poca cultura en el uso de indicadores y definicin de metas.- No
es sencillo comenzar a trabajar con temas que muchos empleados
no han tratado antes y no entienden desde su definicin.
9. Rotacin de personal.
10. Orientacin hacia la perspectiva financiera nicamente.
2.2.2.6 Beneficios que se lograron a partir de la implementacin.
1. Escuchar opiniones de terceros que muchas veces son de
gran ayuda.
2. Lograr un proceso de mejora continua.
3. Involucrar a todo el personal.
4. Desarrollar actitudes y cultura de medicin y evaluacin
para bien de la empresa.
Para el BSC y su implementacin se tienen en cuenta 3 recursos
bsicos: el personal, el tiempo y el dinero. En cuanto al personal
mayormente con su capacitacin y formacin para que sepa el
manejo del la herramienta, y el buen uso de la informacin que
sta le brinda. El tiempo es esencial para un buen desarrollo de la

herramienta, no se puede realizar este proceso en periodos no
acordes con la dificultad de su desarrollo. El dinero es siempre
invertido, pero recuperado con creces, por los beneficios que nos
ofrece la herramienta.
2.2.2.7 Mapa estratgico.
Los mapas estratgicos permiten a una empresa describir sus
objetivos estratgicos en perspectivas.
stos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. El mapa
estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la
organizacin. Las cuatro perspectivas mas comnmente utilizadas
son:
Perspectiva financiera: Qu debemos hacer para

satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva de procesos internos: En qu procesos
debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje: Qu aspectos son crticos
para poder mantener esa excelencia? Tambin es llamada
de infraestructura o de innovacin.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y

relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que
se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitacin de
las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones
matemticas, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de
la organizacin y del sector as como la experiencia.
2.2.2.8 Perspectivas del BSC.
Un BSC se caracteriza por las cuatro perspectivas, que son aquellas
dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas
ms comnmente usadas son las siguientes: La perspectiva financiera, de
clientes, de procesos internos y de aprendizaje.
La perspectiva financiera est centrada en la creacin de valor para el
accionista con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Estos indicadores son valiosos ya que
resumen las consecuencias econmicas de acciones ya realizadas. Para
Kaplan y Norton (2004) esta perspectiva debe mostrar los resultados de
las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas del BSC al
tiempo que establece varias metas a largo plazo. Esta perspectiva da
respuesta a la interrogante Cmo nos ven nuestros accionistas?
Valorando en trminos monetarios si las estrategias que adoptaron son

rentables o por el contrario redisearlas si fuera necesario.
La perspectiva del cliente mide la forma en que los clientes perciben a la
empresa, si se satisfacen sus necesidades; por lo tanto responde a la
siguiente interrogante Cmo nos ven los clientes? El cmo la empresa
se est desempeando desde la perspectiva de sus clientes se ha vuelto
una prioridad para los ejecutivos, se podra decir entonces que es el
centro del BSC, del mismo modo es probable que la misin destaque
sobre este particular. Como en muchas definiciones la misin de la
empresa cae en ser la nmero uno en entregar valor a los clientes, un
buen servicio al cliente es muy importante para poder permanecer en un
mercado competitivo. Los indicadores comunes de esta perspectiva son:
participacin de mercado, satisfacciones del cliente, rentabilidad del
cliente, retencin, etc.
La perspectiva de procesos internos identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser excelente para generar valor
a los clientes y satisfacer las expectativas de los accionistas. De esta
perspectiva deriva un excelente desempeo en la perspectiva del cliente.
Por lo tanto responde a la siguiente interrogante En qu debemos ser los
mejores? Incluye frecuentemente la identificacin de recursos y
capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Para Roca y Tapia
(2002) Estos procesos permitirn a la empresa entregar las propuestas de
valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas. La cadena de valor de Porter es til para
describir todos los procesos de una empresa desde el anlisis de las
necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio.
La perspectiva de aprendizaje sirve de plataforma o motor de desempeo
de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
situaciones, cambiar y mejorar. Para Kaplan y Norton (2004) La intensa
competencia global requiere que las empresas efecten mejoras continuas
a sus productos y procesos existentes y tengan habilidad de introducir
productos totalmente nuevos con capacidades ampliadas. Esta
perspectiva proporciona la infraestructura que permite que se alcancen
los objetivos ambiciosos de las otras perspectivas. Para cualquier
estrategia los recursos materiales y las personas son la clave del xito. La
perspectiva de aprendizaje de una organizacin procede de tres categoras
principales segn Kaplan y Norton (2004) Las capacidades de los
empleados, las capacidades de los sistemas de informacin y el clima
organizacional para la motivacin e iniciativa de los empleados. Esta
perspectiva responde a la siguiente interrogante Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Las cuatro perspectivas del BSC antes menciona son las ms comunes
porque son aplicables a un gran nmero de empresas y sectores las cuales
son consideradas como una plantilla. Pero no existe ningn teorema
matemtico que diga que las cuatros perspectivas son a la vez necesarias
y suficientes. Dependiendo de las circunstancia del sector y de la

estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o ms
perspectivas adicionales.
Es por ello que no podemos dejar de mencionar a los impactos que
genera el actuar de una organizacin con la sociedad, la cual da origen a
una perspectiva denominada la perspectiva de responsabilidad social, la
cual se basa en la medicin de los impactos que genera la organizacin
con relacin a su actuar, se refiere al compromiso de una organizacin
mediante la realizacin de las funciones que le corresponden, con la
sociedad; para la generacin de un proceso de desarrollo sostenible en el
tiempo, que beneficie a ambas.
2.2.2.9 Indicadores y metas.
Para G&S (2007) los indicadores son el medio que tiene el BSC para
visualizar si se est o no cumpliendo los objetivos estratgicos. Un
objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de
indicadores. Estos indicadores pueden tomar la forma de valores,
unidades, ndices, porcentajes, tasas.
No existen indicadores perfectos, y por ello para la medicin de algunos
objetivos estratgicos se puede utilizar ms de uno.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultados: miden la consecucin del

objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de
efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones
que permiten su consecucin. Tambin llamados
indicadores inductores.
Los objetivos son el fin; indicadores son el medio que tenemos para
medirlos. Adems en un Balanced Scorecard habr ms indicadores que
objetivos, por lo que en aras de simplificacin es ms fcil elaborar los
mapas estratgicos con objetivos (Dvila 1999).
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas y como
regla general debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
Algo muy importante que se debe tomar en cuenta es que los indicadores
son un medio y no un fin, pues en varias organizaciones los indicadores
se convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se enfoca
tratando de lograr a toda costa el valor del indicador, con esto es muy
probable que el indicador pierda su naturaleza esencial de ser gua y
apoyo para el control.
2.2.2.10 Responsables y recursos.
Para G&S (2007) cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su

responsable, una persona a cargo que controle su cumplimiento. Otro
aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por
ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as
como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin
dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento
(Dvila 1999).
2.2.2.11 El BSC como metodologa.
Para Apaza (2005) El Balanced Scorecard genera los mximos
beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la
organizacin. Un proyecto de BSC debe comenzarse tomando
conciencia que no se trata de un proyecto de mediciones e indicadores, se
trata de un proceso evolutivo en la organizacin respecto a la
implantacin de la estrategia.
Establecer responsables de monitorear status de los temas, las iniciativas,
los indicadores y las metas del BSC. Mediante el mapa estratgico se
desplegar la estrategia hacia toda la organizacin y habr alineamiento
entre las distintas unidades de negocio. Asignar incentivos en funcin al
cumplimiento de los objetivos estratgicos. La tabla N 1 proporciona
una visin general del proceso y tambin indica la naturaleza del trabajo
y el tiempo que se requieren en cada paso. Como ya se ha dicho, el orden
exacto y por tanto tambin el tiempo asignado debe adaptarse a las
caractersticas y a la situacin de cada empresa (Apaza 2005).
Tabla N 1: Los pasos del proceso de creacin del BSC.
Paso
Descripcin
Procedimiento
Definir
el
sector,
describir su desarrollo y
el papel de la empresa.
Establecer/confirmar la
visin de la empresa.
Entrevistas con el mayor nmero

posible de personas preferiblemente
realizadas por alguien externo
Seminario conjunto con asistencias
de altos directivos y lderes de
opinin.
Seminario con asistencia de altos
directivos, el grupo encargado del
proyecto y alguien con experiencia
previa en proyectos de CMI.
Seminario conjunto con el mismo
grupo del segundo paso.
2
3
Establecer las
perspectivas.
Desglosar la visin segn

cada de las perspectivas y
formular
metas
estratgicas generales.
Identificar los factores
crticos para tener xito.
En el seminario anterior.
Desarrollar indicadores,
identificar causas y
efectos y establecer un
equilibrio.
En el seminario anterior, si es
posible, a veces un cierto intervalo
es beneficio.
Establecer el cuadro de
mando a ms alto nivel.
Desglose del cuadro de

mando de indicadores
por unidad organizativa.
Formular metas.
10
Desarrollar un plan de
accin.
Implementacin del
cuadro de mando.
Determinacin final de alta

direccin y el grupo para el
proyecto, preferente, con la
participacin de alguien con
experiencia previa en proyectos de
CM.
Adecuado para un proyecto
dividido en unidades organizativas
apropiadas bajo el liderazgo del
grupo encargado del proyecto.
Preferente a todo el personal
involucrado debera participar en el
trabajo adjudica a cada unidad; una
forma adecuada d trabajo sera un
seminario. Informe sobre avance y
coordinacin con la alta direccin,
la ayuda de un experto constructor
de cuadros de mando resulta
especialmente importante para
alinear los indicadores y los factores
de xito.
Propuestas de los lderes de cada
unidad. Aprobacin final de metas
por la alta direccin.
Preparacin de cada grupo para el
proyecto.
Asegurada por control activo bajo la
responsabilidad general de la alta
direccin.
11
Tiempo
sugerido
1 2 meses.
1 2 reuniones
de un da y
medio cada uno.
1 2 das.
1 2 reuniones
de un da y
medio cada uno.
Total incluyendo
el cuarto paso 2
3 das.
En el seminario
anterior si es
posible, a veces
un cierto
intervalo es
beneficio.
1 2 das.
Total de 3 hasta
X meses. Para
cada seminario
local, entre
medio da o un
da como
mnimo.
Fuente: Apaza (2005)
2.2.2.12 Balanced Scorecard Collaborative Inc. (BSC Collaborative)

Es una organizacin fundada por los creadores del CMI o BSC, que
estableci los estndares para certificar el software que pretende
satisfacer este paradigma. Estos estndares son el resultado de la
investigacin de los requerimientos de usuarios en ms de 300 compaas
que han implementado el CMI, como clientes directos de Kaplan y
Norton. Para ms informacin puede visitar su pgina web:

http://www.bscol.com
Los requerimientos funcionales bsicos especificados en el estndar se
dividen en cuatro secciones:
a) Diseo del CMI.
La aplicacin debe permitir desarrollar todas las etapas del diseo
del CMI:
Ver las estrategias de las 4 perspectivas.
Identificar los objetivos estratgicos para cada
perspectiva.
Asociar medidas con objetivos estratgicos.
Encadenar objetivos estratgicos con relaciones causa
efecto.
Asignar metas a medidas.
Listar iniciativas estratgicas.
b) Capacitacin estratgica y comunicacin.
Uno de los objetivos el CMI, es facilitar la comprensin de las
estrategias de la compaa, mediante la comunicacin y la
capacitacin, por lo que una herramienta debe poder mantener la
documentacin respaldatoria de las definiciones de objetivos,
medidas, metas e iniciativas alineadas con las estrategias.
c) Explotacin del negocio.
Las iniciativas o programas de accin, son finalmente la
aplicacin concreta para poder cumplir con las metas planteadas,
y por lo tanto con los objetivos estratgicos. Por lo tanto, una
herramienta que quiera cumplir con los estndares del CMI, debe
permitir relacionar explcitamente las iniciativas con los objetivos
estratgicos
d) Feedback y aprendizaje.
Una herramienta de CMI, para ser realmente efectiva, debe
facilitar el anlisis de las medidas que se pretende controlar,
mediante una interfaz que muestre tanto valores numricos, de
valor real contra la meta planificada, as como indicadores
grficos, pero sin olvidar que los aportes subjetivos que puedan
hacer los analistas de las variables son tambin importantes, por
lo tanto deber permitir que se introduzcan comentarios en forma
de texto.
2.2.3
Identificacin de las herramientas de software certificados por el

BSC Collaborative para la implementacin del BSC
Tomando las definiciones del estndar, vemos que las mismas son lo
suficientemente amplias para permitir el ingreso de muchas empresas
al negocio de la construccin de software para este propsito. Pero
cabe recalcar aqu que no todos tienen la certificacin, por lo cual en
esta investigacin, trabajaremos solo con los software certificados por
este organismo creado por Kaplan y Norton, las cuales se muestran en
la tabla N 2.
Tabla N 2: Herramientas de Software certificadas por el BSC Collaborative.
Fuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
2.2.3.1 QPR ScoreCard.

La empresa.
QPR Management software es una empresa finlandesa lder en
soluciones de administracin colaborativa compuesta por el modulo
de BSC y por el QPR Process Management para el diseo y controles
de los procesos empresariales. Fundada en 1991 con el principal
objetivo de desarrollar software y soluciones interactivas que mejoren
el rendimiento corporativo y faciliten la toma de decisiones a todos los
niveles. QPR tiene sus oficinas en Helsinki, Finlandia y ms de 1500
organizaciones en todo el mundo confan en QPR (EFT Group Peru
2006).
Introduccin a la herramienta.
QPR ScoreCard es una solucin de gestin colaborativa para la
implantacin y automatizacin de la metodologa BSC y la gestin
estratgica. Con QPR ScoreCard las organizaciones pueden de forma
sencilla planificar, implantar, comunicar y comprometer a las personas
con los objetivos y la organizacin estratgica (EFT Group Peru
2006).
Con QPR ScoreCard tambin se pueden implementar diversos
sistemas de medicin basados en la administracin de desempeo,
tales como el Criterio de Premio a la Calidad (Quality Award Criteria)
o el Capital Intelectual (Intellectual Capital).
QPR ScoreCard hace referencia a una serie de industrias de diversos
pases donde ha sido aplicado con xito la herramienta (QPR Software
Plc 2008).
Caractersticas de la herramienta.
QPR Scorecard (2006) menciona las siguientes caractersticas:
Crear conciencia sobre la estrategia: QPR Scorecard es una

herramienta rpida y fcil manera de comunicar la estrategia y
los objetivos a todos los empleados.
QPR Scorecard tiene la posibilidad de crear mltiples cuadros
de mando, relacionados o no entre s.
Comprometer a las personas con los objetivos: QPR Scorecard
permite comunicar y definir la estrategia y los objetivos en un
nuevo nivel. Adems permite al personal de cualquier nivel
identificar sus responsabilidades individuales y metas de
manera que la estrategia se convierta en algo tangible, con
sentido en el da a da de las operaciones.
Monitorizacin, anlisis y benchmarking: QPR Scorecard
proporciona a los altos ejecutivos, gestores y empleados una
visin en tiempo real del desempeo mediante informes

dinmicos predefinidos y grficos. Adems proporciona un
portal sobre el desempeo corporativo, integrando informacin
de mltiples fuentes y convirtiendo datos masivos en potente
informacin para la gestin estratgica.
QPR Scorecard incorpora datos externos en sus mediciones ya
sea desde bases de datos o ingresarlos en forma manual.
QPR Scorecard incorpora la informacin cualitativa de la
organizacin, como es la visin y misin de la empresa
definiendo los elementos relacionados en su modelo.
QPR Scorecard crear planes de accin basados en lo que el
sistema de medicin le indica, llevando a cabo un seguimiento
de su efectividad: Estn logrando las acciones lo que se
quera lograr?
Ejecutar la estrategia: QPR Scorecard permite unir la estrategia
de la organizacin a medidas de desempeo tanto cualitativas
como cuantitativas, de manera que facilita la toma de
decisiones. Adicionalmente la distribucin de la informacin y
la capacidad de navegacin a profundidad (drill-down)
aseguran el seguimiento a nivel corporativo y la
monitorizacin sobre el desempeo. Con QPR Scorecard es
posible crear y visualizar sus mapas estratgicos, as como su
estrategia traducida y definida en medidas alcanzables.
QPR Scorecard permite definir alertas automticas para
comunicar a los interesados que algn valor del Scorecard
requiere de su atencin. Estas alertas pueden ser programadas
para comunicar los indicadores que estn abajo del valor
aceptable (rojo) si hay un problema o si se ha alcanzado el
objetivo. O si el indicador no ha sido actualizado. La alerta es
enviada al responsable del indicador y a todos los interesados
en el mismo.
Integrar el BSC en su organizacin: QPR le permite
beneficiarse de sus sistemas existentes y construir un sistema
completo de gestin del desempeo estratgico. QPR
Scorecard puede integrarse con distintos tipos de bases de
datos y sistemas como Oracle y Microsoft SQL Server,
permitindole automticamente actualizar datos para
proporcionar el estado actual del desempeo de la
organizacin.
Obtener resultados rpidamente: QPR Scorecard ofrece una
muy rpida va para implantar una solucin de gestin
colaborativa. La interfaz le permite implantar sus cuadros de
mandos (Scorecards) al mismo tiempo que los define.
Arquitectura Web multicapa: la arquitectura de QPR Scorecard
se beneficia de la capacidad de internet (e intranet) creando
una infinidad de oportunidades para la comunicacin interna y
externa. El sistema distribuido multiusuario permite a todos los
usuarios autorizados en la organizacin visualizar el modelo de
gestin del desempeo estratgico, discutir acerca del

desempeo y la estrategia e ingresar datos mediante un
browser Web. La seguridad de informacin se asegura
mediante la autentificacin individual y derechos de usuarios.
Esta avanzada arquitectura multicapa asegura un entorno
operativo rpido y fiable.
Importacin de datos desde ERP, CRM y sistemas financieros.
Se puede utilizar diversas herramientas que capturan la
informacin directamente desde base de datos para generar
reporte: MS Excel, Crystal Reports, Busines Objects, MS
Access.
Fcil acceso a los reportes a travs del portal web QPR.
Especificaciones tcnicas.
QPR Scorecard (2006) menciona las siguientes especificaciones
tcnicas:
Sistema operativo: Windows 2003, Windows XP, Windows
2000, Mac OS 9 o posterior. (solo cliente Web)
Navegador web: Microsoft Internet Explorer 6.0 (excepto Mac
OS), Mozilla Firefox 1.0.4 (Windows, Linux y Mac OS),
Mozilla 1.7.8 (Windows, Linux y Mac OS), Netscape 8.0
(Windows, Linux y Mac OS).
Base de datos: MS SQL Server 2000, MSDE 2000, Oracle 9i /
10g, IBM DB2 8.1, MS Access 2000 (solo para uso en
standalone)
Servidor web: MS IIS 5.0 6.0, Apache 1.3.x, Lotus Domino
Server 6.5, IBM HTTP Server 1.3.28.1 y 6.0
Requerimientos del hardware
Servidor QPR
Procesador 3 Ghz (recomendado 2 CPU)
1Gb de RAM (recomendado 2 GB)
5G especio de Disco duro
TCP/IP
Tarjeta de video 16 MB
Cliente desarrollador
Pentium III 1 Ghz
512 de MB RAM
250 MB de espacio de disco duro.
Conexin de red de 128 Kbps pero recomendado mayor de
512 Kbps.
Cliente web
Pentium III 1 Ghz
512 de MB RAM
Conexin de red de 128 Kbps pero recomendado mayor de

512 Kbps.
2.2.3.2 IBM Cognos 8 Business Intelligence Scorecarding.

La empresa.
Cognos es una compaa canadiense de informtica con sede en
Ottawa (Ontario). Fundada en 1969. Cognos fue adquirida
oficialmente por IBM en enero de 2008. Posterior a esta adquisicin el
nombre de la compaa es IBM Cognos en lugar de Cognos. Cognos
es una empresa que produce software de business intelligence y
administracin del desempeo. Cognos sirve a ms de 23 000 clientes
en ms de 135 pases de todo el mundo. Cuenta con 3400 empleados y
sus productos BI estn disponibles al pblico a travs de una red de
ms 3000 partners y distribuidores.
Cognos 8 BI es la nica solucin que ofrece funciones de BI
completas en un producto y en una nica y demostrada arquitectura.
Ofrece elaboracin de informes, anlisis, scorecarding, dashboards y
gestin de eventos (Cognos Company 2008).
IBM Cognos 8 BI Scordcarding es una funcin clave de Cognos 8
Business Intelligence que permite componer de una forma sencilla un
cuadro de mando y ofrecer a las empresas la posibilidad de supervisar
y gestionar un gran nmero de mtricas clave. Ha sido implantada en
una amplia variedad de mercados y departamentos (Iteva Solutions
Cognos 2008).
Iteva Solutions Cognos (2008) menciona las siguientes caractersticas:
Aumentar la atencin sobre asuntos claves:
Opciones flexibles de visualizacin: permite a los usuarios

organizar y ver sus tableros de diferentes maneras para
asegurar la atencin en los asuntos claves.
Toma de conciencia inmediata de los asuntos claves: los
usuarios pueden elegir ser notificados cuando hay un cambio
en el estado de un indicador. Las alertas pueden ser enviadas
automticamente de e-mail o al PDA de los usuarios
Asegurar la propiedad y la rendicin de cuentas:
Propiedad de indicadores: cada indicador tiene identificado un

propietario primario, para asegurar que el rendimiento de
dicho indicador no sea pasado por alto.
Administrar las medidas correctivas: la iniciativa de

seguimiento embebida y las capacidades de colaboracin,
ayudan a los usuarios a gestionar las acciones o proyectos
cuando un indicador esta en rojo o se inicia una tendencia a la
baja.
Capacidades de Business Intelligence integradas: los usuarios
pueden tener acceso a reportes, anlisis, paneles y otros
contenidos de Business Intelligence dentro del ambiente de
Cognos Scorecarding, para entender los factores que afectan su
rendimiento. Tambin puede acceder a documentos de MS
Word, sitios Web y dems informacin sin abandonar la
aplicacin de scorecarding.
Distribucin de informes personalizados a mltiples lugares y
en mltiples formatos de exportacin: Excel, PDF, XML,
HTML y CSV.
Multilinge: las mtricas pueden ser creadas y mostradas en
cualquier idioma o en el que el usuario escoja.
Entorno flexible del usuario: visualice cuadros de indicadores
en la web o en PDF.
Garanta de alineacin con la estrategia:
Consistencia y confiabilidad de la informacin: permite crear

una fuente confiable de datos del rendimiento que los usuarios
de su empresa necesitan para vigilar su desempeo contra las
metas trazadas.
Entender las relaciones claves: el uso de los mapas estratgicos
y de los diagramas de anlisis de impacto permiten entender
las relaciones causa-efecto de los indicadores y procesos
claves.
Construccin de tableros e indicadores con facilidad: permite
construir indicadores usando datos de cualquier fuente,
incluyendo: OLAP y datos relacionales, sistemas ERP y CRM,
hojas de clculo, datos del mainfrrame, y valores ingresados
por el usuario.
Iteva Solutions Cognos
especificaciones tcnicas:
(2008)
menciona
las
siguientes
Sistemas operacionales mltiples: Microsoft Windows, Sun

Solaris, HP-UX, IBM AiX
Servidores de aplicaciones mltiples: Sun One 7, Apache
Tomcat 4.1.18, IBM Websphere, BEA Weblogic,Repositorio
RDBMS para empresa (MS-SQL Server, Oracle),
Servidores de aplicaciones :J2EE,
Navegador web: Internet explorer, Netscape.
2.2.3.3 BITAM Stratego - Enterprise Performance Management.

La empresa.
BITAM es un proveedor global de soluciones de software de
inteligencia de negocio y administracin del desempeo con un
enfoque: proporcionar a las compaas de cualquier tamao la mayor
capacidad y conocimiento profundo del negocio con una menor
inversin y riesgo; fundada en el 2000. Su oficina central est ubicada
en los Estados Unidos (Bitam, Inc.) y sus oficinas corporativas
ubicadas en Mxico (Bitam de Mxico S.A). Entre sus premios
destacan: socio de inteligencia de negocios Microsoft 2005 y la
certificacin por BSC collaborative Inc (Bitam Strategos 2005).
BITAM Stratego es la mejor opcin para la administracin del
desempeo de la estrategia, debido a que facilita a los ejecutivos la
definicin de una estrategia y, al mismo tiempo, el monitoreo de sus
resultados. Con una interfaz grfica sencilla es posible construir un
mapa de estrategia con objetivos en cada perspectiva del negocio
(Bitam Strategos 2007).
Entre la lista de clientes que han aplicado BITAM Stratego podremos
encontrar: HP, IBM y Microsoft en el sector de tecnologas, en el
sector de Venta / productos de consumo a Coca Cola, empresas
pblicas, educacin, servicios, entre otras (Bitam Strategos 2005).
BITAM Strategos (2007) menciona las siguientes caractersticas:
Los ejecutivos pueden utilizar diferentes vistas para disear y

entender la estrategia, el mapa Causa-Efecto, el esquema de
jerarquas de objetivos, el mapa de estrategia, son ejemplos de
esas vistas. Todo esto en una aplicacin web HTML con un
alto nivel de seguridad.
Monitor de desempeo, permite evaluar el desempeo de los
objetivos comparndolos contra metas establecidas. A travs
de semforos, los usuarios identifican rpidamente cualquier
desviacin y, entonces, pueden corregirla oportunamente.
Adems, cada usuario puede personalizar esta vista
escogiendo los puntos clave y los filtros necesarios para que
la vista cumpla mejor con sus requerimientos de seguimiento.
Los indicadores relacionados a los objetivos estratgicos e
iniciativas pueden obtenerse de las plataformas de bases de
datos y servidores OLAP ms populares, tales como: MS
Analysis Services, Micro-Strategy, Hyperion Essbase,
SAP/BW, Redbrick, DB2, Artus OLAP Server, Oracle y SQL
Server.
Ver el estado de los objetivos y las metas a travs de

componentes visuales tales como flechas de tendencias y
semforos.
Ordenar las metas e iniciativas por estado, tipo, responsable y
tendencia.
Cada usuario involucrado en la estrategia puede administrar
su contribucin a la ejecucin de la estrategia, incluso la
contribucin de su equipo de trabajo, utilizando la vista Mis
responsabilidades. Esta vista muestra las tareas y los
indicadores en los que el usuario participa. Con el uso de
semforos y filtros puede rpidamente evaluar su progreso y
conjuntamente supervisar eficientemente el progreso de cada
miembro de su equipo de trabajo.
Comparar el desempeo actual contra metas a travs de los
indicadores de desempeo.
Ver que indicadores han cambiado ms, ltimamente o
frecuentemente.
Enfocar la atencin de los empleados en puntos que requieren
inmediata atencin.
Otra facilidad de este producto es que el ejecutivo puede
personalizar las vistas y agregar campos a cualquiera de ellas
para integrar informacin valiosa asociada a la estrategia.
Igualmente, documentos y comentarios relevantes que
proveen un mejor entendimiento de la estrategia pueden
sumarse a cada componente de la misma.
Administracin eficiente de actividades a travs de grficas
Gantt.
BITAM Strategos (2005) menciona las siguientes especificaciones
tcnicas:
Sistema operativo: Windows XP, 2000
Servidor de web: Internet Information Server
Servidor de base de datos: Oracle 8x o 9x, SQL Server 2000 o
Progress 9x o 10x
Servidores: OLAP MS Analysis Services, Micro-Strategy,
Hyperion Essbase, SAP/BW, Redbrick, DB2, Artus OLAP
Server, Oracle y SQL Server.
2.2.3.4 VISION Consultores Strategos.
La empresa.
La misin de la empresa VISION Consultores ubicada en CaracasVenezuela es conceptualizar, disear y desarrollar soluciones
automatizadas de la ms alta calidad que permitan apoyar a los
procesos relevantes de la funcin gerencial, en particular en todo lo

relativo a las reas de planificacin, control y toma de decisiones
(Visin Grupo Consultores 2005).
Strategos es un sistema automatizado de apoyo a los procesos de
Planificacin Estratgica y Control de Gestin. Dentro del mbito del
proceso de planificacin, Strategos da apoyo especfico a la
formulacin de planes estratgicos, as como tambin a sus
expresiones tctica-operacionales. Dentro de este contexto el sistema
Strategos, da la flexibilidad de poder utilizar diferentes metodologas
en cuanto a la formulacin de dichos planes. No obstante, su
caracterstica ms relevante, es la de poder apoyar fielmente la
formulacin de planes estratgicos con el uso de la metodologa del
BSC.
El sistema permite al usuario establecer las relaciones entre el plan
estratgico corporativo y los planes estratgicos o bien de unidades de
negocio o bien sea de diversos entes o reas funcionales. Ello permite
visualizar los encadenamientos entre objetivos estratgicos de nivel
corporativo y los mltiples objetivos que se derivan en los niveles
operativos funcionales de la organizacin. Strategos no solo apoya el
proceso de formulacin de los planes estratgicos y sus expresiones
tctica-operacionales; sino que se constituye en una herramienta de
apoyo realmente til, prctica, efectiva y eficiente a la hora de hacer el
seguimiento y el control de la ejecucin de dichos planes; esto es,
apoyar el proceso de control de la gestin, bien sea en su componente
estratgico (implementacin de la estrategia corporativa o global de la
organizacin) o bien sea en su componente operativo funcional, es
decir, de las prioridades del quehacer de da a da de la empresa en el
plano de las realidades operativo-funcionales (Visin Grupo
Consultores 2006).
En cuanto la descripcin del mercado del producto Strategos tenemos
que son empresas de cualquier tamao y pertenecientes a cualquier
sector. As tenemos empresas del sector petrolero, energa, financieras
y empresas del sector pblico.
VISION Consultores (2006) menciona las siguientes caractersticas:
Permite divulgar y comunicar a todos los niveles de la

organizacin, su estrategia, los planes y cursos de accin.
Permite que el personal de los distintos niveles operativos de la
empresa pueda conocer cmo ellos aportan al logro de la
estrategia de la empresa.
Permite establecer discusiones entre los responsables de

ejecutar los planes de accin, permite establecer los
mecanismos de comunicacin entre los responsables del
seguimiento (tanto de los indicadores, objetivos y proyectos) y
los responsables de alcanzar los logros, de manera de facilitar
la determinacin de las acciones correctivas que sean
pertinentes para solventar los problemas que se presenten
durante la ejecucin de los planes y seguimiento a los
indicadores de gestin.
Permite el registro de datos relacionados con los indicadores
de forma remota.
Permite a la alta direccin de la organizacin desde cualquier
parte del mundo conocer en que estado de ejecucin se
encuentran los planes, cul es el nivel de logro de los
objetivos, cul es el comportamiento de los indicadores de
gestin y estratgicos y cul es el estado de ejecucin de los
proyectos claves de la organizacin.
Se pueden asignar responsables a los indicadores, objetivos e
iniciativas, siendo el usuario el que puede asignar tres niveles
de responsabilidad: 1) responsable de asignar la meta, 2)
responsable de lograr la meta y 3) responsable de realizar el
seguimiento. Los responsables pueden ser personas, roles o
grupos.
Permite al usuario responsable de un indicador realizar
comentarios acerca del comportamiento, causas del mal
comportamiento de la variable, posibles cursos de accin para
solventar el problema, etc.
Permite realizar comentarios del responsable de la estrategia,
de un objetivo, de una iniciativa.
Con el sistema pueden todos los usuarios agregar comentarios
a cualquier objeto conceptual del plan, ya que cualquier
usuario que tenga clave de acceso asignada para entrar en el
mdulo web puede agregar comentarios. Existe un foro de
discusiones que permite a los usuarios realizar comentarios al
plan estratgico, a objetivos, a iniciativas / proyectos, y a
indicadores.
Puede Strategos avisar cuando se agrega un nuevo comentario
ya que si existe un rea dentro del Strategos webque presenta
una tabla con los nuevos comentarios realizados por los
usuarios en los distintos foros de discusin (estrategia,
objetivos, indicadores e iniciativas).
El sistema permite a los usuarios enviar correos electrnicos
directamente desde la aplicacin a los responsables de los
objetivos, indicadores e iniciativas, siendo el sistema de correo
electrnico que soporta Strategos es cualquier correo
compatible con MAPI, Outlook y Lotus Notes.
Strategos incluye capacidad de hacer drill-down a travs de los
rboles de Dupont, el usuario puede descomponer un indicador
que tenga una formula asociada en sus insumos, tantos niveles
de profundidad como hayan sido definidos en la formula de

clculo del indicador.
Strategos incluye un generador de grficos (Lneas, barras,
tortas, rea, burbujas, semforos, 3-D. Combinados etc).
Puede integrarse a travs de drivers ODBC, puede exportar e
importar datos desde un gran nmero de aplicaciones.
Podemos tomar datos de ERP, ABC, CRM, BI,etc.
Las perspectivas o dimensiones son definidas por el usuario,
Strategos no preestablece lmites para ninguno de los objetos
conceptuales que maneja, tales como perspectivas, objetivos,
indicadores, iniciativas o proyectos, etc.
Strategos permite crear mltiples planes (estratgicos,
operacionales etc.) por cada nivel organizacional, estos planes
que se crean aguas abajo pueden enlazarse con el plan de la
organizacin madre o de nivel superior. El enlace entre los
planes se realiza a travs de los objetivos que conforman al
plan. Los planes tanto estratgicos como operacionales pueden
ser construidos con base en cualquier metodologa, no solo
BSC.
El idioma en que est disponible el Strategos es el espaol.
Las alarmas que genera el sistema son semforos (rojo,
amarillo y verde), tanto para las dimensiones de la estrategia
(perspectivas), objetivos, indicadores estratgicos y de gestin,
iniciativas o proyectos.
El sistema posee un componente de seguimiento detallado de
proyectos, similar a MS Project, en donde el usuario puede
identificar hitos, tareas, pesos a las actividades, porcentajes de
logro, se pueden asignar recursos, visualizar diagramas de
Gantt, asignar indicadores a las iniciativas y tareas, se pueden
realizar asignaciones y control presupuestario de los proyectos.
Se pueden generar reportes diseados por el usuario, ya que
posee un generador de grficos, de rboles de Dupont y posee
una hoja de clculo integrada, donde el usuario puede disear
sus propios reportes de indicadores. Los grficos son
configurables de acuerdo al criterio del usuario.
El sistema puede manejar tambin indicadores cualitativos
permitiendo al usuario crear variables de naturaleza cualitativa,
posee un poderoso componente que permite al usuario disear
instrumentos de medicin de las llamadas variables blandas
(clima organizacional, imagen motivacin del personal,
reputacin, conflictividad, cultura, valores ect.), estos
instrumentos (encuestas) pueden ser registrados a travs de
intranet o internet y pueden ser procesadas para obtener los
resultados sintetizados de una variable.
VISION Consultores (2006) menciona las siguientes especificaciones
tcnicas:
Sistema operativo: para las estaciones de trabajo, componente

Cliente-Servidor, Strategos puede correr en Windows NT, XP,
2000, 98.
Servidor de aplicaciones: Windows NT, 2000, 2003 o Novell
para la aplicacin y Windows NT, 200,2003 o UNIX para las
bases de datos.
Servidor WEB: MS IIS (versin MS ASP) y cualquier servidor
que soporte Servlets y JSP para la versin de Strategos WEB
en Java.
Browser web: soporta Netscape, Internet Explorer y Mozilla
Firefox.
Base de datos: la base de datos de Strategos es relacional, y
esta certificado para operar con: Oracle, SQL Server, Informix
2000, Sybase, IBM DB2, MS Access, PostgreSQL, MySQL.
Requerimientos de Hardware.
VISION Consultores (2006) menciona los siguientes requerimientos
de hardware.
Estaciones de trabajo (Cliente): Computador pentium III 500

MHZ en adelante. 128 MB memoria RAM mnimo, disco duro
con 60 MB libres. Monitor a Color SVGA. Dispositivos de
Impresin: cualquier impresor compatible con Windows.
2.2.3.5 INPHASE PerformancePlus.

La empresa.
INPHASE es una empresa del Reino Unido y es el nico proveedor
de BSC que ofrecen aplicaciones de software para el proceso de
creacin y gestin de Scorecards (Keogh 2001).
No es necesario comprar por separado las aplicaciones de INPHASE
para sacar el mximo provecho de las iniciativas de administracin del
rendimiento de todos los departamentos, procesos o pases. La base de
datos de colaboracin multi-usuario asegura el intercambio del
pensamiento causa-efecto. Los administradores pueden tener un
feedback del rendimiento de la organizacin en cualquier parte del
mundo donde se encuentren. Se pueden crear dinmicamente mapas
estratgicos on-line y guardar el modelo directamente sobre la Web.
Es totalmente escalable, se puede compartir la misin crtica de
gestin de la informacin a travs de su organizacin con la ltima
tecnologa de Internet e intranet (Performance Plus 2008).
Key Business Benefits of PerformancePlus (2008) menciona las

siguientes caractersticas:
En general el rendimiento empresarial mejora en todos los

niveles de la organizacin.
Comunicacin eficaz y coherente en toda la organizacin.
Liderazgo focalizado.
Mejora la motivacin del personal.
Identificacin de oportunidades de mejora del proceso.
Mejora del proceso de planificacin empresarial.
Integrado al desarrollo de polticas y estrategias.
Mejora de la planificacin estratgica y operacional.
El rpido despliegue de estrategias nuevas o revisadas.
Reduccin de costos.
Mejora en la forma en que los procesos del negocio se
realizan.
Mejora la satisfaccin del cliente.
Planes de accin concisos y consistentes.
Mayor flexibilidad.
Mayor rapidez de respuesta al cambio.
Mejor toma de decisiones sobre la planificacin y gestin del
cambio.
Desarrollo organizativo superior.
Mayor coherencia organizativa.
Mayor nivel de autonoma.
Rpido y fcil reconocimiento de los objetivos fundamentales
que tienen consecuencias positivas y negativas.
Scalable web Solution
(2008)
menciona
las
siguientes
Sistema operativo: Windows NT, 95,98, 2000.

Servidor web: Internet Information Server y Microsoft
Transaction Server.
Tecnologa web: ASP.
2.2.3.6 Actuate Performancesoft Suite.

La empresa.
Actuate Corporation es una empresa canadiense especializada en
cuadros de mando integral; tiene ms de 4000 clientes en todo el
mundo en una amplia gama de reas de negocio incluidos los servicios
financieros y el sector pblico. Actuate Corporation es lder en
productos de
Business Intelligence, gestin del rendimiento
permitiendo a las organizaciones desarrollar soluciones que optimicen
el rendimiento corporativo. Actuate Corporation fue fundada en 1993,
y tiene su sede en South San Francisco, California, con oficinas en
todo el mundo. Actuate Corporation hace referencia a una lista
representativa de clientes entre los cuales destaca Yahoo, los cuales
dan testimonios sobre el xito de la herramienta (Actuate 2008).
Actuate Performancesoft Suite se puede pasar de la simple
recopilacin de datos a comunicar informacin estratgica y
supervisar las actividades que se generan como resultado de la
comunicacin de esta informacin. Actuate Performancesoft Suite
aprovecha el conocimiento y las mejores prcticas en los sistemas
existentes y proporciona al equipo de gestin una atencin especial en
la presentacin de informes de BSC para mejorar la visin, toma de
decisiones y rendicin de cuentas de los ejecutivos
(Actuate.PerformanceSoft 2008).
Actuate PerformanceSoft
caractersticas:
(2008)
menciona
las
siguientes
Articular la visin: comunicar las metas y objetivos a toda la

organizacin. Con Actuate Performancesoft Suite, su estrategia
se enlaza dinmicamente a todas las unidades del negocio y
sus actividades, facilitando la entrega de informacin oportuna
y relevante; as como la informacin del rendimiento que
necesita la empresa para que la aplicacin de la estrategia sea
exitosa.
Alineacin total: medir los resultados contra la estrategia
organizacional. Usando Performancesoft Suite para mostrar el
rendimiento y la actividad de la informacin en el contexto de
las metas y objetivos de la organizacin que le ayudar a
alinear los recursos y las actividades operativas.
Centrarse en los resultados: aumenta la responsabilidad, la
transparencia y el intercambio de mejores prcticas. Adems
provee a la alta direccin de una vista consistente nica del
rendimiento, lo que incrementa la visibilidad en todos los
niveles de la organizacin.
Transforma la informacin en resultados: potencia a los
empleados a tomar decisiones informadas. Automatizar su
iniciativa de BSC permite generar informacin estratgicas
que reduce significativamente el tiempo dedicado a la creacin
de informes ad-hoc. De este modo, al convertir el BSC en
realidad, se podr desplegar de forma rpida y sencilla los
paneles y tableros en toda la organizacin, garantizando que

todos los empleados se centren en las reas que dan resultados.
Aplicacin Web.
2.2.3.7 Prodacapo Balanced Scorecard.
La empresa.
Prodacapo fundada en 1994 proporciona soluciones de software para
la gestin del rendimiento corporativo. Poseen varios aos de
experiencia ayudando a las organizaciones a aumentar la rentabilidad,
reducir costes, lograr los objetivos y responder a los cambios. Ms de
500 empresas y organizaciones en ms de 50 pases utilizan
Prodacapo software, su sede se encuentra en Suecia. Sus clientes
provienen de una amplia gama de industrias, as como el sector
pblico. Prodacapo permite visualizar cmo otras organizaciones
exitosas estn utilizando Prodacapo para conseguir mejores resultados.
Prodacapo Balanced Scorecard es una herramienta de software fcil
de utilizar que le permite administrar y medir el rendimiento de su
organizacin. Ayuda a comunicar la estrategia a todos los niveles de la
organizacin, a establecer la responsabilidad de los logros y centrarse
en las acciones crticas para el xito. Prodacapo Balanced Scorecard es
ms que un simple sistema de medicin, se trata tambin de un
sistema de gestin. Con Prodacapo Balanced Scorecard puede
comunicar, gestionar y dar seguimiento a todas las acciones, para
asegurar que se alcancen todos los objetivos estratgicos de la
organizacin (Prodacapo 2007).
Prodacapo (2003) menciona las siguientes caractersticas:
Creacin rpida y flexible del BSC: funcionalidad drag-anddrop fcil de usar para la creacin rpida de tableros en todos
los niveles de la organizacin.
Facilidad de uso: diseado para ser fcil e intuitivo, para
trabajar con todos los usuarios, sin importar cual sea su
posicin en la organizacin.
Habilitado para la web: fcil acceso a travs de navegadores
Web normales. Los usuarios pueden actualizar las medidas,
acciones y comentarios a travs de la web. fcil de integrar en
intranets y portales.
Hacer que las cosas sucedan para realizar la estrategia: potente
apoyo a la comunicacin, gestin y seguimiento de las
acciones necesarias para implementar la estrategia. Toda la
informacin sobre los planes de accin, los avances segn el

plan, personas responsables, y las fechas de finalizacin
pueden ser manejados en el sistema.
Supervisar el progreso hacia las metas: fcil de entender,
excelente visualizacin en la muestra de tableros, presentando
los niveles actuales de rendimiento y las tendencias en la
misma pantalla, con opciones drill-down para ms detalle.
Incorporacin de potentes opciones para el anlisis y
presentacin de reportes.
Alertas por e-mail.
Perfecta integracin con sistema de IT existentes: fcil de
integrar con sistemas de IT y bases de datos.
Slida seguridad: los privilegios de acceso se puede configurar
para diferentes grupos y usuarios.
Prodacapo (2003) menciona las siguientes menciona las siguientes
Instalacin: dos formas, instalacin de red (clientes, servidor

de aplicaciones y servidor de bases de datos) e instalacin
stand-alone.
Bases de datos: soporta SQL Server y Oracle.
Funcionamiento Web: se puede acceder a travs del browser de
Internet (Internet Explorer 6.0 o superior, Netscape 7 o
superior, Mozilla Firefox)
2.2.3.8 Oracle Balanced Scorecard.

La empresa.
Oracle Corporation es una de las mayores compaas de software del
mundo. Sus productos van desde bases de datos hasta sistemas de
gestin. Cuenta adems con herramientas propias de desarrollo para
realizar potentes aplicaciones, como Oracle Designer y Oracle
JDeveloper. Oracle tiene su sede en la localidad de California de
Redwood City (Estados Unidos). La tecnologa Oracle se encuentra
prcticamente en todas las industrias del mundo y en las oficinas de 98
de las 100 empresas Fortune 100. Oracle es la primera compaa de
software que desarrolla e implementa aplicaciones para empresas 100
por ciento activado por internet a travs de toda su lnea de productos:
base de datos, aplicaciones comerciales y herramientas de desarrollo
de aplicaciones y soporte de decisiones. Oracle es el proveedor
mundial lder de software para administracin de informacin.
Oracle Balanced Scorecard es una aplicacin estratgica que convierte
al BSC en una herramienta activa de administracin permitiendo su
despliegue en toda la empresa. Permite un verdadero enlace de la
estrategia con las acciones de administracin al colocar los
indicadores clave de performance (KPI) en los escritorios de los
gerentes, y al brindarles metas directas y cuantificables que lograr, de
conformidad con la estrategia de la empresa. Al ilustrar las relaciones
causa-efecto entre los KPI, Oracle Balanced Scorecard le brinda a los
gerentes una comprensin clara de cmo sus decisiones influyen
directamente en su campo de accin como en la estrategia general de
la empresa. Oracle Balanced Scorecard se puede utilizar en cualquier
sector y es igualmente efectivo en los sectores de fabricacin,
servicios, pblico y empresas privadas. Esta herramienta es parte del
conjunto de aplicaciones Oracle E-Business Intelligence (Oracle n.d).
Caracterstica de la herramienta.
(Oracle n.d) menciona las siguientes caractersticas:
Alternativas de presentacin de informes con caractersticas

especiales.
Genera esquemas resumidos para objetivos y reportes
individuales.
Usa el data loador para la carga de datos para reportes
individuales.
Mdulo de migracin web habilitado.
Crea rpidamente soluciones de informes adaptados a sus
necesidades y actualizables con el mnimo esfuerzo.
Consolidar los datos de fuentes mltiples, Oracle, hojas de
clculo Excel y procedimientos almacenados.
Los accesos son concedidos a travs del modelo de seguridad
de las aplicaciones de Oracle, que permite a los usuarios ver
tableros especficos, reportes y datos, restringidos a su funcin.
Oracle Balanced Scorecard esta integrado con Oracle Daily
Business Intelligence.
(Oracle n.d) menciona las siguientes menciona las siguientes
Sistemas operativos: Microsoft Windows XP-2000-2003-2003
Server, Sun Solaris, HP-UX, IBM AIX, Linux.
Servidores de aplicaciones/ Web: Apache Tomcat 5.0.28, IBM
Websphere 5.1.1.7, BEA Weblogic 8.1.4, IBM Websphere
6.0.2, IIS.
Bases de datos: Oracle 9i-10g
Browser web: Internet Explorer 6.0-7.0, Firefox1.0.7-2.0.0.3
2.2.3.9 Hyperion Performance Scorecard.

La empresa.
Hyperion Soluciones Corporation es el lder mundial en Business
Performance Management y ms de 11.000 clientes confan en
Hyperion para mejorar la performance de sus empresas. Hyperion
Soluciones Corporation ofrece la nica administracin del desempeo
de negocios, que integra aplicaciones de gestin financiera con una
plataforma de inteligencia de negocios en un nico sistema. Sirve a
clientes globales en 45 pases. (BussinessWeek 2000)
Oracle ha adquirido Hyperion el 9 de junio de 2008, un proveedor
lder de software (Oracle Company n.d).
Hyperion Performance Scorecard es una aplicacin de software BSC
Collaborative certificada que ayuda a las empresas a articular con
nitidez estrategias y objetivos, comunicarlos a toda la organizacin y
monitorizar los indicadores clave del rendimiento. El software le
ofrece capacidades completas de asignacin de responsabilidades y
estrategias, as como paneles de mensajes va web, foros y programas
de discusin. Hyperion Performance Scorecard alinea la estrategia
corporativa con acciones al comunicar grficamente las relaciones
entre los objetivos estratgicos, factores de xito crticos, y las
acciones involucradas. Usado para comunicar la estrategia y
responsabilidad organizacional, mientras rastrea el progreso de los
objetivos del negocio (Hyperion Performance Scorecard-System 9.
n.d.).
Oracle Hyperion Performance Scorecard (2007)
menciona las
Definir, medir, monitorear y comunicar la estrategia y su

rendimiento.
Traduce las estrategias en objetivos, acciones y medicin de
rendimiento.
Enlazar la estrategia corporativa con los planes de operacin y
ejecucin.
Manejar las responsabilidades corporativas en todos los
niveles de la empresa.
Permite asignar responsabilidades y estrategias, as como
paneles de mensajes va web, foros y programas de discusin.
Monitorear las iniciativas claves y mejorar la agilidad
empresarial.
Concentrar los recursos en las actividades que impulsan la

rentabilidad y el valor.
Caractersticas tales como mapeo de estrategia, mapeo causaefecto, seguimiento de iniciativas, alertas va e-mail, reportes
de rendimiento y muchos ms puedes ser desplegados
rpidamente y de manera rentable.
Arquitectura flexible que soporta las principales iniciativas de
calidad( Six Sigma)
Capacidades integradas de comunicacin y colaboracin.
Despliegue de tableros de estrategias a travs de la empresa
basados en Web.
Slida funcionalidad de visualizacin y anlisis de datos.
Proporciona feedback continuo con alertas en tiempo real por
medio de la web.
(Hyperion 2007) menciona las siguientes menciona las siguientes
Sistemas operativos: Microsoft Windows XP-2000-2003-2003

Server-Vista, Sun Solaris, HP-UX, IBM AIX.
Servidores de aplicaciones/ web: Apache Tomcat 5.0.28, IBM
6.0.2, IIS.
Bases de datos: Oracle 9i-10g, IBM DB2 8.1-8.2, SQL Server
2000-2005.
Browser web: Internet Explorer 6.0-7.0, Firefox1.0.7-2.0.0.3
2.2.3.10 SAS Strategic Performance Management.

La empresa.
SAS es la compaa lder de software y servicios de Business
Intelligence y anlisis avanzado. Clientes en ms de 43.000
instalaciones utilizan el software de SAS para mejorar el rendimiento
y a travs de la gestin de gran cantidad de datos obtener una visin
ptima del negocio para tomar mejores y ms rpidas decisiones
empresariales; mejorar las relaciones con clientes y proveedores,
cumplir con las regulaciones gubernamentales y explorar nuevas
oportunidades de negocio. Slo SAS ofrece la mejor integracin de
datos, almacenamiento de inteligencia, aplicaciones analticas
avanzadas y aplicaciones de Business Intelligence integradas en una
plataforma de negocio completa. SAS P hace referencia a una lista de
clientes quienes dan testimonio del xito de la herramienta (SAS
Institute INC 2008).
SAS Strategic Performance Management es una aplicacin basada en
Web para disear, crear y gestionar cuadros de mando, paneles de
control, diagramas y mapas estratgicos. La solucin ofrece un
entorno interactivo y cooperativo que facilita la comunicacin de los
objetivos y estrategias de su organizacin, supervisa el rendimiento en
relacin a los objetivos e identifica las posibilidades de mejora (SAS
Institute INC 2008).
SAS Strategic Performance Management (2008) menciona las
Interfaz fcil de usar en la creacin de Scorecard, basado en

web, incluye definicin, personalizacin, supervisin,
presentacin de informes, introduccin de datos, comentario y
la administracin.
Capacidad de dril down.
Las alertas pueden ser personalizados por el usuario.
Introduzca los datos manualmente utilizando un navegador
Web.
Use el administrador de comentario: podr agregar
comentarios, ordenar comentarios por autor, fecha, etc.
Acceso a datos virtualmente desde cualquier sistema de origen
incluyendo Excel, Oracle, DB2, SA.
Permitir la creacin de mapas estratgicos y flujos de proceso
utilizando un editor de diagramas.
Uso de Microsoft Excel o Word para la presentacin de
informes y anlisis de la gestin del rendimiento estratgico de
SAS base de datos.
Establezca los permisos de seguridad para los elementos o filas
especficos, as como plantillas, proyectos y cuadros de
mando.
Integracin con Microsoft Office.
SAS le permite detectar problemas y oportunidades
rpidamente a travs de filtros personalizados, alertas y
navegacin.
Asigne uno o ms papel a cada usuario.
SAS Strategic Performance Management (2008) menciona las
siguientes menciona las siguientes especificaciones tcnicas:
Sistemas operativos: Microsoft Windows, Sun Solaris, HPUX, IBM AIX, Linux.
Servidores de aplicaciones/ web: Apache Tomcat 5.0.28, IBM
6.0.2, IIS.
Bases de datos: Oracle, IBM DB2, SQL Server, Sybase,
Informix, MySql.
Browser web: Internet Explorer 6.0-7.0, Firefox.
2.2.3.11 Gentia Balanced Scorecard.

La empresa.
Gentia Software es un proveedor lder de aplicaciones analticas
inteligentes de la empresa de gestin del rendimiento y anlisis de las
relaciones con los clientes. Su producto suites: sostener y mejorar el
rendimiento empresarial mediante la mejora de la calidad de las
interacciones del cliente y estrategia de conduccin y gestin del
rendimiento (Gentia Enterprise Performance Management 2008).
De acuerdo con Gentia, una verdadera aplicacin de BSC automatiza
la metodologa descrita en el libro, The Balanced Scorecard, por
Robert Kaplan y David Norton. (The Balanced Scorecard n.d)
Gentia Balanced Scorecard es un paquete de soluciones que incluye
todas las funciones necesarias para crear y mantener un gran nmero
de cuadros de mando integral en cualquier organizacin. Estos
cuadros pueden variar de un cuadro corporativo a un cuadro personal
para cada empleado (Rocket Software Inc 2008).
Caracterstica.
Rocket Software Inc (2008) menciona las siguientes caractersticas:
Facilidad de uso.
Grandes capacidades de anlisis cuantitativo y cualitativo.
Administracin de informacin centralizada.
Incorpora la informacin cualitativa de la organizacin, como
es la visin y misin de la empresa.
Desplegar informacin a toda la organizacin.
Integracin con la plataforma empresarial.
Permite Identificar relaciones de causa y efecto entre los
objetivos.
Los privilegios de acceso se pueden configurar para diferentes
grupos y usuarios.
Permite aadir comentario.
Integracin con los sistemas ERP, sistemas OLTP y Data

marts.
Asistente en el proceso para la construccin de Cuadros,
portafolios y nuevas iniciativas.
Rocket Software Inc (2008) menciona las siguientes menciona las
siguientes especificaciones tcnicas:
Sistemas operativo de servidor: Windows NT, 2000 o XP, Sun

Solaris, IBM AIX, HP.UX, Linux.
Acceso a travs de cliente/servidor: Internet/Web.
Integracin con sistemas: ERP, sistemas OLTP y Data
Warehouses / Data Marts.
2.2.3.12 PROCOS - STRAT&GO Business Scorecard.

La empresa.
PROCOS fue fundado el 25 Noviembre de 1992. Desde 1997
PROCOS disea soluciones para la administracin de desempeo. La
presencia de PROCOS se expande a travs de Europa, Australia,
China, Canad, Saudi Arabia y Malasia (STRAT&GO Company
2008).
STRAT&GO Business Scorecard es un sistema para ser aplicado en la
Internet/ extranet, y es el resultado de ms de diez aos experiencia en
este sector. Por su certificacin, STRAT&GO Business Scorecard, es
un mdulo de STRAT&GO del sistema de gestin de desempeo de
negocio; los usuarios estn seguros de que esta aplicacin es
enteramente conforme con los estndares funcionales del BSC
Collaborative Inc.
(STRAT&GO Business Scorecard 2008) menciona las siguientes
caractersticas:
Visualizacin de la estrategia a travs de mapas causa-efecto y

mapas estratgicos.
Focalizacin de los principales objetivos, metas, proyectos e
iniciativas.
Presentacin de informes y control del rendimiento frente a los
objetivos.
Completamente flexible la definicin de estructuras
organizativas.
Continua revisin estratgica, simulacin y retroalimentacin.

Completamente libre de definir la configuracin de paneles,
estructura
organizacional,
procesos,
perspectivas
y
autorizaciones de usuario.
Interfaz de usuario fcil e intuitivo, familiar para usuarios de
Microsoft Windows.
Atractivo indicador de reportes: suministrando de un vistazo
para hacer el seguimiento de los progresos frente a las metas,
las primeras seales de advertencia y el clculo de las
tendencias.
Complejos mapas causa-efecto y mapas estratgicos para uso
stand-alone o como interfaz grfica de navegacin.
Reportes drill-down que proporcionan niveles adicionales de
informacin detallada sobre los indicadores claves.
Definicin de frmulas complejas para el clculo automtico
de indicadores.
Simulacin de escenarios utilizando las relaciones jerrquicas
definidas de los KPI.
Comunicacin sobre contenidos a travs de e-mail, SMS o
comentarios.
Exporta e importa datos desde ERP.
Especificacin del precio de software alrededor de los 30,000
dlares, adicionalmente los costos de viaje. Fuente: Cesar
Schaehle (cesar.schaehle@procos.com)
(STRAT&GO Business Scorecard 2008) menciona las siguientes
Sistema operativo de los clientes: los clientes de Windows o

los clientes Web, pueden trabajar con Windows 2000, XP,
Vista.
Servidor de aplicaciones: con sistema operativo Windows
2000 Server o 2003 Server, con los siguientes software: .NET
Framework 2.0 SP1, MDAC 2.8, Internet Explorer 5.5 o
superior.
Servidor web: con sistema operativo Windows 2000 Server o
2003 Server, con el siguiente software: IIS 5.0 recomendado
versin 6.0, Internet Explorer 6 o superior, ASP.NET con
extensiones de AJAX 2.0.
Bases de datos: las siguientes bases de datos relacionales son
soportadas en estas versiones o superiores: Oracle 8.x, DB
UDB 8.x, Sybase 11.x, MySQL 5.x, Microsoft SQL Server 7.x,
Microsoft Access 2000.
Requerimientos de Hardware.
Tipo: cliente Hardware: procesador: Pentium III 1.5 GHz, o

equivalente. Recomendado Pentium IV 2.0 GHz o equivalente.
Memoria: 512 MB RAM. Recomendado 1GB RAM. Disco duro 200
MB espacio necesario para instalacin. General display resolucin
min. 1024 * 768.
Tipo: servidor hardware: procesador dual Pentium IV 3.0 GHz o
equivalente. Memoria: 1GB MB RAM. Recomendado 2-4GB RAM.
Disco duro 200 MB espacio necesario para instalacin. General
display resolucin min. 1024 * 768.
2.2.3.13 WebFOCUS Performance Management.
La empresa.
Information Builders, compaa independiente lder en sistemas de
Business Intelligence (BI), lleva 33 aos proporcionando soluciones
innovadoras a ms de 12.000 clientes. Esta compaa presenta una
lista de clientes los cuales dan testimonio del xito de la herramienta.
Entre los clientes de Information Builders se encuentran numerosas
firmas de la lista Fortune 100 y organismos gubernamentales
estadounidenses. Con sede en Nueva York y 90 delegaciones en todo
el mundo, la compaa emplea a 1.600 personas y cuenta con ms de
350 empresas asociadas.
WebFOCUS Performance Management es la plataforma de business
intelligence ms utilizada en el mundo. Entre sus nuevas
funcionalidades destaca la capacidad para generar cuadros de mando
personalizables y publicar mtricas en blogs. WebFOCUS ha sido
premiado con la certificacin ISO 9000. Este estndar reconocido
internacionalmente por valorar la calidad de las soluciones
empresariales asegura un rendimiento de primera clase. (Information
Builders n.d)
Con WebFOCUS Performance Management las estrategias
empresariales pueden ser comunicadas claramente a travs de la
organizacin, porque los propietarios estn vinculados a sus objetivos.
Con WebFOCUS Performance Management todo el mundo en la
empresa est involucrado en el seguimiento del resultado de su
esfuerzo para cumplir con estos objetivos (Information Builders
WebFOCUS 2008).
Information Builders ha desarrollado WebFOCUS RSC
(Responsabilidad Social Empresarial) para responder a la necesidad
que tienen hoy en da las compaas de gestionar de manera eficiente
sus polticas de RSC y sostenibilidad y cumplir con el marco legal y
los estndares internacionales.
Caracterstica.
Interfaz totalmente personalizable que le permite a los usuarios

obtener una visa personalizada de la informacin del negocio
que le resulte ms crtica.
Distribucin y gestin dinmica de KPIs.
Capacidades completas de BSC que permite a una
organizacin supervisar y analizar el desempeo de cada
aspecto de su negocio.
Interfaz totalmente personalizable que permite a los usuarios
obtener vistas personalizadas de la informacin empresarial
ms importante.
Alertas en tiempo real para los acontecimientos claves del
negocio, y, entrega de resultados en tiempo real para todos los
niveles de la empresa.
Nivel de roles de usuarios.
Numerosos formatos de salida, incluido Excel, Excel
PivotTable, PDF, HTML, XML y PowerPoint.
Acceso a datos ERP.
Fcil diseo de mapas estratgicos que vinculen las medidas
de un gua de causa-efecto para los objetivos de la empresa.
Las siguientes caractersticas extradas de (Information Builders

WebFOCUS 2008)
Adaptable a aplicaciones: SAP, PeopleSoft, CRM, Oracle

Aplicattions.
Adaptable a bases de datos: DB2, DBASE, Informix, Acces,
SQL Server, MySQL, Oracle 10g, Sybase, Ingres, PostgreSQL.
Servidor web: IIS, Apache.
2.2.3.14 SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM)

La empresa.
Desde 1972 SAP SEM es una empresa de software empresarial lder a
nivel mundial especializada en software para gestin empresarial. A
travs de sus soluciones de software de gestin. SAP SEM est
presente en el mercado espaol (Madrid, Barcelona, Bilbao) desde
1987 y actualmente cuenta con cerca de 2000 empresas de todos los
tamaos y sectores de actividad que utilizan la herramienta, las cuales
dan testimonios del xito de la herramienta (SAP n.d).
SAP SEM es una solucin que se integra totalmente con el resto de
soluciones SAP SEM, ofreciendo disponibilidad y anlisis de la
informacin ya existente. Le permiten mejorar sus procesos de
negocio y capacidad en la toma de decisiones estratgicas; se puede
optar por instalar todos los componentes de la solucin o bien algunos
de ellos de manera independiente, pudiendo, posteriormente optar por
tener una solucin completa y totalmente integrada (Sap Strategic
Enterprise Management Packaged Solution 2002).
SAP SEM (2002) menciona las siguientes caractersticas:
Orientacin en el diseo del BSC, lo que mejora la

comprensin de la estrategia.
Aumento de la conciencia estratgica en todos los niveles de la
organizacin como resultado de mantener una comunicacin
permanente, cuadros de personal y comentarios detallados.
Desbloqueo de los conocimientos no utilizados de los
trabajadores, a travs de redes de conocimiento en torno a las
prioridades estratgicas.
Creacin de conocimiento y valor a travs de la utilizacin de
enfoques analticos de bases de datos.
Definicin, anlisis y la visualizacin de ndices de
rendimiento (KPIs)
Elaboracin de informes relevantes para la directiva y anlisis
para la medicin del rendimiento con ayuda de
representaciones grficas e interfaces con navegadores de red
de fcil manejo (Management Cockpit)
No especificados en la pgina Web del proveedor SAP.
Para el resumen de las herramientas de software certificados por el BSC
Collaborative para la implementacin del BSC. Anexo 5.
2.2.4
Calidad del software.
La calidad de software para Pressman (2002) es la concordancia con los

requerimientos funcionales y de rendimiento explcitamente establecidos con
los estndares de desarrollo explcitamente documentados y con las
caractersticas implcitas que se espera de todo software desarrollado de
forma profesional. A partir de esta definicin vale la pena sealar que no slo
afecta la calidad el incumplimiento de los requisitos del cliente y los
explcitamente definidos por la ingeniera del software, sino que los requisitos
implcitos tambin deben ser considerados.
Por otro lado el estndar internacional ISO/IEC (Organizacin Internacional
de Estndares) define a la calidad de software como la totalidad de rasgos y
atributos de un producto de software que le apoyan en su capacidad de
satisfacer sus necesidades explcitas o implcitas.
Mendoza (2001) menciona que la calidad est presente en todas las etapas del
proceso de desarrollo de los productos de software:
a) calidad en el diseo: se basa en definir un listado de especificaciones a
seguir; involucra la descripcin de los procesos de desarrollo, tareas y
responsabilidades de los equipos de desarrollo; dichos procesos pueden
estar estandarizados.
b) calidad en la implementacin: se enfoca al grado de cumplimiento de
los requerimientos de diseo. Si los requerimientos estn bien definidos y
especificados, el cumplimiento de la calidad en esta fase no debe tornarse
difcil.
c) calidad en la satisfaccin: es la medida de calidad apreciada por los
usuarios finales de los productos de software. En cierta medida es el
entendimiento y aprecio del producto software. No puede esperarse
calidad en esta fase si no hubo preocupacin por ella en las etapas
anteriores.
Para Piattini (2003) la calidad de software puede ser entendida como el grado
con el cual el usuario percibe que el software satisface sus expectativas.
Tambin influyen en la calidad otros factores, como pueden ser el tipo de
proceso de desarrollo de software o los mtodos o herramientas utilizados, la
estructura organizativa de la organizacin y la motivacin del personal, entre
otros.
La ingeniera del software abarca temas, entre los cuales se encuentra
modelos y estndares de calidad del software, los cuales permiten que las
empresas puedan implementar la calidad a nivel proceso y a nivel producto.
Para Caldern (2008) todo modelo o estndar a nivel proceso tiene un mbito
de aplicacin especfico y tiene como finalidad el mejoramiento continuo,
luego de realizada la implantacin del mismo. Entre los modelos y/o
estndares de calidad del software a nivel proceso se pueden mencionar: ISO
9001:2000, CMMI, etc. La calidad a nivel producto plantea distintos modelos

y estndares que poseen un conjunto de caractersticas, las cuales tienen
asociadas subcaractersticas y mtricas. Todo equipo de desarrollo deber
evaluar la calidad del software durante las diferentes etapas de desarrollo del
software y ambientes de trabajo respectivos (Desarrollo, Prueba y
Produccin). Esto evita futuros problemas y una posible disminucin en los
tiempos y costos. Entre los modelos y/o estndares de calidad del software a
nivel producto ms representativos son: el modelo de McCall, modelo de
Boehm, el modelo FURPS, el modelo ISO/IEC 9126. Estos modelos se
analizaran ms detalladamente, etc.
Pressman (2002) indica que los factores que afectan a la calidad del software
no cambian, por lo que resulta til el estudio de los modelos de calidad que
han sido propuestos en este sentido desde los aos 70. Dado que los factores
de calidad presentados para ese entonces siguen siendo vlidos. Cuando se
aplican estos modelos se logra que se mejoren los procesos de software, as
como la calidad del software que se desarrolla. Las empresas pueden
implementar la calidad a nivel de proceso y en consecuencia obtener calidad
en el producto. La calidad del software es fundamental para las empresas, y
su evaluacin se hace pertinente para que se cumplan los propsitos que se
quieren lograr con ayuda del software.
Para Caldern (2008) un modelo de calidad es un conjunto de criterios que
son utilizados para determinar si se alcanza determinado nivel de calidad en
el desarrollo de un producto software. Por un lado estn los modelos de
calidad que persiguen identificar caractersticas del producto y, por otro, los
que tratan de identificar caractersticas de calidad en el proceso de desarrollo
del producto.
La norma ISO/IEC 9126 define un modelo de calidad como un conjunto de
caractersticas y relaciones entre ellas que proporcionan la base para
especificar requisitos de calidad y evaluar calidad.
Por otro lado Bertoa y Vallecillo (2002) mencionan que el modelo de calidad
a utilizar va a depender del tipo de producto a evaluar. En este sentido, los
estndares y propuestas existentes definen modelos de calidad generales.
La elaboracin de un modelo de calidad pasa por la identificacin de aquellas
caractersticas tanto internas como externas que influyen en la calidad de un
producto software.
2.2.4.1 El modelo de calidad de software propuesto por Jim
McCall.
Cuando se habla de calidad de software no se puede dejar de citar a
uno de los modelos ms reconocidos, el modelo McCall presentado
por Jim McCall en 1977. Este modelo est orientado a los
desarrolladores de software, para ser utilizado durante el proceso de
desarrollo. McCall describe la calidad como un concepto elaborado
mediante relaciones jerrquicas entre factores de calidad, en base a
criterios y mtricas de calidad. Permite cuantificar la calidad a travs

de las siguientes fases:
a) Determinacin de los factores que influyen sobre la
calidad del software.
b) Identificacin de los criterios para juzgar cada factor.
c) Definicin de las mtricas de los criterios y
establecimiento de una funcin de normalizacin que define
la relacin entre las mtricas de cada criterio y los factores
correspondientes.
d) Evaluacin de las mtricas.
e) Correlacin de las mtricas a un conjunto de guas que
cualquier equipo de desarrollo podra seguir.
f) Desarrollo de las recomendaciones para la coleccin de
mtricas.
Para Riascos (2008) en el modelo de McCall, los factores de calidad
se concentran en tres aspectos importantes de un producto de
software, como se muestra en la figura N 3. Operacin del producto
(utilizndolo), revisin del producto (cambindolo), transicin del
producto (modificndolo para que funcione en un entorno diferente).
OPERACIN
DEL
PRODUCTO
Facilidad de Uso
Seguridad Integridad
Eficiencia
Correccin Exactitud
Fiabilidad
REVISION
DEL
PRODUCTO
Facilidad de mantenimiento
Facilidad de Prueba
Flexibilidad
TRANSICION
DEL
PRODUCTO
Capacidad de Reutilizacin
Transportabilidad
Interoperabilidad
Figura N 3: Modelo de McCall.

Fuente: Riascos (2008)
|
En este modelo, el trmino factor de calidad define caractersticas
claves que un producto debe exhibir. Los atributos del factor de
calidad que define el producto son los nombrados criterios de calidad.
Las mtricas de calidad denotan una medida que puede ser utilizada
para cuantificar los criterios (Camacho, Cardeso y Nuez 2004).
Camacho, Cardeso y Nuez (2004) proporciona las siguientes
definiciones:
a) Operacin del producto:

Requiere que pueda ser comprendida rpidamente, operada
eficientemente y que los resultados sean aquellos requeridos
por el usuario.
Correccin: hasta dnde satisface un programa su

especificacin y logra los objetivos de la misin del
cliente. Hace lo que quiero?
Fiabilidad: hasta dnde se espera que un programa lleve
acabo su funcin pretendida con la exactitud requerida.
Lo hace de forma fiable todo el tiempo?
Eficiencia: cantidad de recursos informticos y cdigo
necesarios para que un programa realice su funcin. Se
ejecutar en mi hardware lo mejor que pueda?
Integridad: hasta dnde se controla el acceso al software
o a los datos por personas no autorizadas. Es seguro?
Usabilidad (facilidad de manejo): esfuerzo necesario
para aprender, operar, preparar los datos de entrada e
interpretar las salidas (resultados) de un programa. Est
diseado para ser usado?
b) Revisin del producto:

Est relacionada con la correccin de errores y la adaptacin de
los sistemas. Esto es importante porque es generalmente
considerada como la parte ms costosa en el desarrollo de
software.
Mantenibilidad (facilidad de mantenimiento): esfuerzo

necesario para localizar y arreglar un error del programa
(definicin limitada). Puedo corregirlo?
Flexibilidad: esfuerzo necesario para modificar un
programa operativo. Puedo cambiarlo?
Facilidad de prueba: esfuerzo necesario para probar un
programa para asegurarse que realiza su funcin
pretendida. Puedo probarlo?
c) Transicin del producto:

Puede que no sea muy importante en todas las aplicaciones. Sin
embargo, la orientacin a procesamiento distribuido y el rpido
cambio en el hardware es probable que incremente su
importancia.
Portabilidad: esfuerzo necesario para transferir el

programa de un entorno de sistema de hardware y/o
software a otro. Podr usarlo en otra mquina?
Reusabilidad (capacidad de reutilizacin): hasta dnde
se vuelve a emplear un programa [o partes de un
programa] en otras aplicaciones, en relacin al
empaquetamiento y alcance de las funciones que realiza
el programa. Podr reutilizar alguna parte del
software?
Interoperatividad: esfuerzo necesario para acoplar un
sistema con otro. Podr hacerlo interactuar con otro
sistema? La tabla N 3 presenta el modelo de McCall,
los factores de calidad y sus criterios asociados. En ella
se observa que algunos de los criterios son compartidos
por ms de un factor.
Tabla N 3: Criterios asociados a los factores de calidad
-Modelo de McCall.
Fuente: Camacho, Cardeso y Nez (2004)
2.2.4.2 El modelo de calidad de software propuesto por Boehm.

El modelo McCall sirvi de base para el modelo de calidad Boehm
otro predecesor de los modelos de calidad actuales, creado por Barry
W. Boehm en el ao 1978 (Crdoba, et al. 2007).
Este modelo incluye las necesidades de los usuarios, como lo hace
McCall; sin embargo, incluye caractersticas de rendimiento de
hardware que no se encuentran en el modelo de McCall como lo
muestra la figura N 4. El modelo de Boehm tiene como finalidad
que a travs de la calidad del software, el software: (1) realice lo que
desea el usuario, (2) utilice recursos informticos de manera correcta
y eficiente, (3) sea fcil de utilizar y aprender; y (4) sea bien
diseado, codificado, probado y mantenido. Este modelo es similar
al de McCall ya que presenta una jerarqua de caractersticas, est
basado en un amplio rango de caractersticas e incorpora 19 criterios
que incluyen caractersticas de performance del hardware.
Figura N 4: Modelo de calidad de software propuesto por Boehm.

Fuente: Crdoba, et al. (2007)
Crdoba, et al. (2007) los criterios de calidad se presentan en tres

grandes divisiones. La primer divisin es hecha acorde a los servicios
que el sistema ofrece Portabilidad. La segunda se hace de acuerdo a
la operacin del producto Usabilidad: fiabilidad, eficiencia,
ingeniera humana y la tercera divisin se hace de acuerdo a la
Mantenibilidad del producto de software: testabilidad, entendimiento,
modificabilidad. Las mtricas directas e indirectas son usadas para
determinar el nivel de acuerdo a un criterio en particular que afecta a
los principales factores de calidad.
2.2.4.3 El modelo de calidad de software propuesto por Hewlett
Packard.
Hewlett Packard ha desarrollado un conjunto de factores de calidad
del software al que se le ha dado el acrnimo de FURPS
funcionalidad, facilidad de uso, fiabilidad, rendimiento y capacidad
de soporte (Pressman 2002). Adems plantea 2 categoras de:
1- requerimientos funcionales (F): especifican funciones que el
sistema debe ser capaz de realizar, sin tomar restricciones fsicas a
consideracin, y se definen a travs de las entradas y salidas
esperadas.
2- requerimientos no funcionales (URPS): Usability (Facilidad de
uso), Reliability (Confiabilidad), Performance y Supportability
(Facilidad de soporte). describen atributos del sistema o atributos del
ambiente del sistema.
Los factores de calidad FURPS y sus atributos, pueden usarse para
establecer mtricas de la calidad para todas las actividades del
proceso de desarrollo de sistemas de informacin como lo muestra la
tabla N 4 (Mendoza 2001).
Una limitacin de este modelo de calidad es que no tiene en cuenta la
portabilidad de los productos software que se estn considerando,
factor digno de consideracin en funcin de las exigencias actuales
que recaen sobre el proceso de desarrollo del software. Pressman
(2002) menciona que los factores de calidad de FURPS provienen de
trabajos anteriores, definiendo los siguientes atributos para cada uno
de los cinco factores principales:
a) La funcionalidad: se valora evaluando el conjunto de
caractersticas y capacidades del programa, la generalidad de
las funciones entregadas y la seguridad del sistema global.
b) La facilidad en uso: se valora considerando factores humanos,
la esttica, la consistencia y la documentacin general.
c) La fiabilidad: se evala midiendo la frecuencia y gravedad de
los fallos, la exactitud de las salidas (resultados), el tiempo de
medios fallos, la capacidad de recuperacin de un fallo y la

capacidad de prediccin del programa.
d) El rendimiento: se mide por la velocidad de procesamiento,
tiempo de respuesta, consumo de recursos, rendimiento
efectivo total y eficacia.
e) La capacidad de soporte: combina la capacidad de ampliar el
programa, adaptabilidad y servicios (mantenimiento), as
como la capacidad de hacer pruebas, compatibilidad,
capacidad de configuracin, facilidad de instalacin y
facilidad con que se pueden localizar los problemas.
Tabla N 4: Atributos de calidad Modelo FURPS.
Fuente: Pressman (2002)
2.2.4.4 El modelo de calidad de software ISO/IEC 9126.

A partir del trabajo realizado en los modelos anteriores, en 1993 la
Organizacin Internacional de Estndares (ISO) propuso su propio
modelo de calidad. Este estndar es una simplificacin del modelo de
McCall, y es considerado un modelo universal que identifica seis
caractersticas bsicas de calidad que pueden estar presentes en
cualquier producto de software.
Diversos autores han utilizado la norma ISO 9126 como base de sus
propuestas. Otros autores sin embargo han optado por seguir
desarrollando modelos independientes, que no tienen en cuenta el
estndar, debido a que lo consideran demasiado restrictivo.
El modelo de calidad de software para la calidad externa e interna: La
norma ISO/IEC 9126-1:2001 propone un modelo de calidad para
evaluar la calidad de un producto software ya sea de manera interna o
externa, figura N 5. Esta consta de 6 caractersticas: funcionalidad,
fiabilidad, usabilidad, eficiencia, capacidad de mantenimiento,
portabilidad.
Figura N 5: Modelo de calidad para la calidad externa e interna.

Fuente: ISO/IEC 9126-1(2001)
A continuacin se describen cada uno de las seis caractersticas que

hacen parte de la calidad que debe tener todo desarrollo de software y
sus respectivas subcaractersticas, segn la norma ISO/IEC 91261:2001.
Calidad Externa e Interna.
La calidad interna se mide a travs de mtricas internas del

producto, es decir, miden aspectos de la vida interna del producto,
sin considerar su comportamiento y entorno.
La calidad externa, se mide a travs de mtricas externas en
donde el producto se encuentra generalmente en estado de
ejecucin; aqu lo importante es el conjunto de caractersticas y
atributos que influencian a la vista externa del producto en un
entorno de ejecucin generalmente simulado.
1. Funcionalidad: La capacidad del producto software para
proveer las funciones que satisfagan las necesidades explicitas e
implcitas cuando el software se utiliza bajo condiciones
especifica.
Adecuacin: la capacidad del producto de software

para proveer un adecuado conjunto de funciones para
las tareas y objetivos especificados por el usuario.
Exactitud: la capacidad del producto de software para
proveer los resultados o efectos acordados con un
grado necesario de precisin.
Interoperabilidad: la capacidad del producto de
software de interactuar con uno o ms sistemas
especificados.
Seguridad: la capacidad del producto de software para
proteger la informacin y los datos de modo que las
personas o los sistemas no autorizados no puedan
leerlos o modificarlos, y a las personas o sistemas
autorizados no se les niegue el acceso a ellos.
Conformidad de la funcionalidad: la capacidad del
producto de software de adherirse a los estndares,
convenciones o regulaciones legales y prescripciones
similares referentes a la funcionalidad.
2. Fiabilidad: mantener un nivel especificado de funcionamiento.

Las limitaciones en fiabilidad son debido a fallas en los
requerimientos, diseo, e implementacin. Las fallas debido a
estos errores dependen de la manera en que se utiliza el producto
de software y de las opciones del programa seleccionadas, ms
que del tiempo transcurrido.
Madurez: la capacidad del producto de software para

evitar fallas como resultado de errores en el software.
Tolerancia a errores: la capacidad del producto de
software para mantener un nivel especificado de
funcionamiento en caso de errores del software o de
incumplimiento de su interfaz especificada.
Recuperabilidad: la capacidad del producto de software
para restablecer un nivel especificado de funcionamiento
y recuperar los datos afectados directamente en el caso de

una falla.
Conformidad de la fiabilidad: la capacidad del producto
de software para adherirse a las normas, convenciones o
regulaciones relativas a la fiabilidad.
3. Usabilidad: la capacidad del producto de software de ser

entendido, aprendido, usado y atractivo al usuario, cuando es
utilizado bajo las condiciones especificadas.
Entendimiento: la capacidad del producto de software

para permitir al usuario entender si el software es
adecuado, y cmo puede ser utilizado para las tareas y las
condiciones particulares de la aplicacin. Esto depender
de las impresiones iniciales dadas por el software.
Aprendizaje: la capacidad del producto de software para
permitir al usuario aprender su aplicacin. Un aspecto
importante a considerar aqu es la documentacin del
software.
Operabilidad: la capacidad del producto de software para
permitir al usuario operarlo y controlarlo.
Atraccin: la capacidad del producto de software de ser
atractivo al usuario. Esto se refiere a las cualidades del
software para hacer el software ms atractivo al usuario,
tal como el uso del color y la naturaleza del diseo
grfico.
Conformidad de uso: la capacidad del producto de
software para adherirse a los estndares, convenciones,
guas de estilo o regulaciones relacionadas a su
usabilidad.
4. Eficiencia: la capacidad del producto de software para proveer

un desempeo adecuado, de acuerdo a la cantidad de recursos
utilizados y bajo las condiciones planteadas.
Comportamiento de tiempos: la capacidad del producto de

software para proveer tiempos adecuados de respuesta y
procesamiento, y ratios de rendimiento cuando realiza su
funcin bajo las condiciones establecidas.
Utilizacin de recursos: la capacidad del producto de
software para utilizar cantidades y tipos adecuados de
recursos cuando este funciona bajo las condiciones
establecidas.
Conformidad de eficiencia: la capacidad del producto de
software para adherirse a estndares o convenciones
relacionados a la eficiencia.
5. Capacidad de mantenimiento: capacidad del producto de

software para ser modificado. Las modificaciones pueden incluir
correcciones, mejoras o adaptacin del software a cambios en el

entorno, y especificaciones de requerimientos funcionales.
Capacidad de ser analizado: la capacidad del producto de

software para atenerse a diagnsticos de deficiencias o
causas de fallas en el software o la identificacin de las
partes a ser modificadas.
Cambiabilidad: la capacidad del software para permitir
que una determinada modificacin sea implementada.
Estabilidad: la capacidad del producto de software para
evitar efectos inesperados debido a modificaciones del
software.
Facilidad de prueba: la capacidad del software para
permitir que las modificaciones sean validadas.
Conformidad de facilidad de mantenimiento: la capacidad
del software para adherirse a estndares o convenciones
relativas a la facilidad de mantenimiento.
6. Portabilidad: la capacidad del software para ser trasladado de

un entorno a otro. El entorno puede incluir entornos
organizacionales, de hardware o de software.
Adaptabilidad: la capacidad del producto de software para

ser adaptado a diferentes entornos especificados sin
aplicar acciones o medios diferentes de los previstos para
el propsito del software considerado.
Facilidad de instalacin: la capacidad del producto de
software para ser instalado en un ambiente especificado.
Coexistencia: la capacidad del producto de software para
coexistir con otros productos de software independientes
dentro de un mismo entorno, compartiendo recursos
comunes.
Reemplazabilidad: la capacidad del producto de software
para ser utilizado en lugar de otro producto de software,
para el mismo propsito y en el mismo entorno.
Conformidad de portabilidad: la capacidad del software
para adherirse a estndares o convenciones relacionados a
la portabilidad.
El modelo de calidad para la calidad del software en uso:

Los estndares recogidos en la tabla N 5 estn relacionados con la
definicin de la usabilidad y en ellos se proponen diferentes
criterios en los que ese factor de calidad puede
descomponerse.
Tabla N 5: Estndares internacionales relacionados con la

usabilidad.
Fuente: Montero (2007)
Montero (2007) menciona que en la norma ISO 9241-11, figura N

6 define la usabilidad como la medida con la que un producto se
puede usar por usuarios determinados para conseguir objetivos
especficos con efectividad, eficiencia y satisfaccin en un contexto
de uso concreto.
Figura N 6: Definicin de usabilidad: ISO 9241-11

Fuente: Montero (2007)
Efectividad: es la precisin y la plenitud con la que los usuarios

alcanzan los objetivos especificados. Tienen relacin con este
atributo la facilidad de aprendizaje (en la medida en la que ste sea
lo ms amplio y profundo posible), la tasa de errores del sistema y
la facilidad del sistema para ser recordado (que no se olviden las
funcionalidades ni sus procedimientos).
Eficiencia: se entendern los recursos empleados en relacin con la
precisin y plenitud con que los usuarios alcanzan los objetivos
especificados.
Satisfaccin: se entender la ausencia de incomodidad y la actitud
positiva en el uso del producto. Se trata, pues, de un factor
subjetivo.
Del mismo modo menciona que la efectividad es algo sumamente
ambiguo puesto que una accin que a un usuario le resulta
totalmente eficaz, para otro (o para el mismo en otro momento)
puede llegar a ser completamente ineficaz. El usuario desea que sus
objetivos sean cumplidos realizando operaciones totalmente
eficientes; es decir, que las tareas se desarrollen de la mejor forma
posible. La pregunta que ha de evaluarse ser: satisface el
producto totalmente al usuario? pese a que las tareas que se pueden
hacer con la aplicacin se resuelven de forma eficiente y eficaz
para el usuario, quizs eche de menos opciones suplementarias, con
las que no estara totalmente satisfecho. La satisfaccin es, por lo
tanto, un factor especialmente subjetivo
Caldern (2008) menciona cuatro principios bsicos de la

usabilidad:
Usabilidad significa centrarse en el usuario.

Las personas utilizan productos para ser ms productivos.
Los usuarios son gente ocupada que intenta llevar a cabo
sus tareas.
Son los usuarios los que deciden cundo un sistema es
fcil de utilizar.
La norma ISO/IEC 9126-1:2001 define un modelo de calidad para

evaluar la calidad del software en uso. Esta consta de 4
componentes: eficacia, productividad, satisfaccin y seguridad,
como se presenta en la figura N 7.
Figura N 7: Modelo de calidad para la calidad del software en uso.

Fuente: ISO/IEC 9126-1(2001)
A continuacin se describen cada uno de los 4 componentes segn la

norma ISO/IEC 9126-1:2001.
a) Calidad en uso.
Es la vista del usuario de la calidad de un ambiente que contiene
software, es decir cuando interacta con el software en escenarios
especficos de uso, y es medido desde los resultados de usar el
software, conseguir sus metas propuestas con eficacia,
productividad, seguridad y satisfaccin, en contextos
especificados de uso, en vez de medir las propiedades del
software en si mismo.
Eficacia: la capacidad del producto de software para

permitir a los usuarios lograr las metas especificadas con
exactitud y completitud, en un contexto especificado de
uso.
Productividad: la capacidad del producto de software para
permitir a los usuarios emplear cantidades apropiadas de
recursos, en relacin a la eficacia lograda en un contexto
especificado de uso. Los recursos relevantes pueden
incluir: tiempo para completar la tarea, esfuerzo del
usuario, materiales o costo financiero.
Seguridad: la capacidad del producto de software para
lograr niveles aceptables de riesgo de dao a las personas,
institucin, software, propiedad (licencias, contratos de

uso de software) o entorno, en un contexto especificado
de uso. Los riesgos son normalmente el resultado de
deficiencias en la funcionalidad (incluyendo seguridad),
fiabilidad, usabilidad o facilidad de mantenimiento.
Satisfaccin: la capacidad del producto de software para
satisfacer a los usuarios en un contexto especificado de
uso. La satisfaccin es la respuesta del usuario a la
interaccin con el producto, e incluye las actitudes hacia
el uso del producto.
2.2.4.5 Modelo de calidad de software propuesto por Dromey.

La mayora de los autores tienen como base de sus propuestas el
modelo ISO 9126, sin embargo algunos han optado por seguir
desarrollando modelos independientes, siendo el caso del modelo
de calidad Dromey presentado en el ao 1996. La importancia de
este modelo es que, a diferencia de los anteriores, plantea que no
todos los productos de software pueden evaluar su calidad de la
misma manera, por lo que no deberan verse limitados por la
necesidad de basarse en un mismo modelo general como postula
ISO. El modelo de Dromey tiene el propsito de trabajar con una
estructura que permite construir y utilizar un modelo de calidad
prctico para evaluar las etapas de determinacin de los
requerimientos, diseo e implementacin (Caldern 2008).
Dromey propone 3 modelos para cada etapa del proceso de
desarrollo: (1) modelo de requerimientos, (2) modelo de diseo y
(3) modelo de calidad de la implementacin. Las caractersticas
de calidad planteadas en este modelo son: Eficiencia,
Confiabilidad, Facilidad de mantenimiento, Portabilidad,
Facilidad de uso y Funcionalidad. Estas caractersticas pueden ser
agrupadas de acuerdo a diversos aspectos a tener en cuenta en la
implementacin: (1) correccin, (2) aspectos internos, (3)
aspectos del contexto y (4) aspectos descriptivos, como lo
muestra la tabla N 6.
Tabla N 6: Modelo de Dromey.
Fuente: Mendoza (2001)
Mendoza (2001) presenta las siguientes descripciones de las

propiedades del producto del modelo presentado por Dromey:
Correctitud: pueden ser internas (asociadas con los

componentes individuales) o contextuales (asociadas con la
manera en que los componentes son utilizados en el
contexto).
Internas: miden que tan bien un componente ha sido
entregado de acuerdo a su objetivo, implementacin o que tan
bien ha sido compuesto.
Contextuales: cmo los componentes son compuestos y las
influencias que ejercen sobre la calidad del producto.
Descriptivas: para ser til un software debe ser fcil de
entender y utilizar de acuerdo a su propsito. Estas
propiedades descriptivas aplican a requerimientos, diseos,
implementacin y a las interfaces de usuario.
2.2.4.6 Modelo sistmico de calidad del software (MOSCA).

Para Mendoza, Prez y Grimn (2005) el modelo sistmico de
calidad (MOSCA) mide la calidad sistmica de una organizacin
desarrolladora de software partiendo de la calidad de su producto y
de la calidad del proceso de desarrollo del mismo. Este modelo arroja
un nivel de calidad que puede variar entre Nulo, Bsico, Intermedio y
Avanzado. El modelo MOSCA especifica los procesos que se deben
mejorar en la empresa y las caractersticas que no son satisfechas por
el producto de software desarrollado. Este modelo nace de la
integracin de la norma ISO/IES 9126(Modelo de calidad del
producto) y la norma ISO 15504(modelo de calidad del proceso). El
modelo es desarrollado en el Laboratorio de Investigacin en
Sistemas de Informacin (LISI) de la Universidad Simn Bolvar de
Venezuela.
Mendoza, Prez y Grimn (2005) mencionan que este modelo est
constituido por 4 niveles como se aprecia en la figura N 8 , mismos
que explicados a continuacin:
Nivel 0: Dimensiones. Las cuatro dimensiones propuestas por

MOSCA son: eficiencia y efectividad del proceso, eficiencia
y efectividad del producto.
Nivel 1: Categoras. Se contemplan 11 categoras: seis
pertenecientes al producto: Funcionalidad (FUN), Fiabilidad
(FIA), Usabilidad (USA), Eficiencia (EFI), Mantenibilidad
(MAB) y Portabilidad (POR) y las otras cinco 5 al proceso:
Cliente-Proveedor (CUS), Ingeniera (ENG), Soporte (SUP),
Gestin (MAN) y Organizacional (ORG). Esta divisin no
implica un desligamiento entre ellas, simplemente se realiza
para identificar a que sector o submodelo pertenecen. Las
categoras que se evalan del producto se muestran en la tabla
N 7 y la del proceso en la tabla N 8.
Nivel 2: Caractersticas: Cada categora tiene asociado un
conjunto de caractersticas (56 asociadas al producto y 27 al
proceso de desarrollo), las cuales definen las reas claves a

satisfacer para lograr, asegurar y controlar la calidad tanto en
el producto como en el proceso. Esto ayuda a precisar que si
una vez medidas las caractersticas asociadas a una categora
en particular del producto, arroja resultados no deseados, se
pueden analizar las caractersticas de la calidad del proceso
asociadas a esa categora del producto para encontrar las
posibles causas.
Nivel 3: Mtricas: Para cada caracterstica se propone una
serie de mtricas utilizadas para medir la calidad sistmica.
(587 mtricas en total).
Figura 8: Prototipo de Modelo sistmico de calidad (MOSCA) del

software.
Fuente: Mendoza, Prez y Grimn (2005)
Tabla N 7: Categoras del sub-modelo del producto.
Tabla N 8: Categoras del sub-modelo del proceso.
Fuente: Mendoza, Prez y Grimn(2005)
El algoritmo para aplicar (MOSCA) contempla tres fases segn

Mendoza, Prez y Grimn (2005). Solo la fase1 en la figura N 9
evala la calidad del software a nivel de producto.
Figura N 9: Algoritmo para aplicar (MOSCA).

Fase 1: Calidad del producto de software con un enfoque sistmico.

Estimar la calidad de la funcionalidad del producto:
Se debe empezar midiendo primero la categora funcionalidad
del producto. Si cumple con el 75% de las caractersticas
necesarias que se proponen para esta categora, entonces se
procede a la segunda actividad. Si el producto no cumple con
esta categora, la evaluacin finaliza. Esto se debe a que la
categora funcionalidad es la ms importante dentro de la
estimacin de la calidad, ya que identifica la capacidad del
mismo para cumplir las funciones para las que fue fabricado.
1)
Instanciacin del submodelo del producto:

En esta actividad el cliente del software debe seleccionar dos 2
categoras de las cinco 5 restantes del submodelo del producto,
aquellas que consideran que su producto de software debe
cumplir y que desea que sean evaluadas. El algoritmo
recomienda trabajar con un mximo de tres caractersticas del
2)
producto (incluyendo la funcionalidad), ya que, si se seleccionan

ms de tres caractersticas del producto, algunas de ellas podran
entran en conflicto.
Estimacin de calidad para cada categora:
Para las dos categoras seleccionadas previamente, se debe:
Aplicar las mtricas propuestas en el submodelo del producto
para las categoras seleccionadas como se muestra en la tabla
N 9. Normalizar los resultados de las mtricas a una escala
del 1 al 5. 1 (menor grado de satisfaccin) al 5 (mayor grado
de satisfaccin) y verificar que el 75% de las mtricas se
encuentran dentro de los valores ptimos (mayor o igual a 4)
para cada una de sus caractersticas. Si no se cumple el 75%
de las mtricas asociadas, entonces esta caracterstica tendr
calidad nula. En caso de cumplir el 75% de las mtricas
asociadas, esta caracterstica habr sido satisfecha.
3)
Tabla N 9: Normalizacin de las Mtricas.
Evaluar la categora. Una categora es satisfecha si el nmero

de caractersticas es altamente satisfecho. La tabla N 10
presenta el nmero de caractersticas mnimas satisfechas que
debe tener cada categora del producto para que sta pueda ser
satisfecha. La cual fue determinada tomando en cuenta que
para que una categora sea satisfecha, al menos el 75% de sus
caractersticas son altamente satisfechas; de esta manera se
garantiza coherencia y consistencia en relacin a los niveles
de aceptabilidad establecidos por el modelo.
Tabla N 10: Nmero mnimo de caractersticas que deben ser
satisfechas por cada categora.
Estimar la calidad del producto partiendo de las categoras

evaluadas:
Para poder estimar la calidad del producto de software se
relacionan el nivel de calidad con las categoras satisfechas. En
este punto es preciso recordar que si no se satisface la categora
funcionalidad el algoritmo finaliza y la calidad del producto de
software ser nula. Si satisface slo una de las categoras
seleccionadas, adems de la funcionalidad, tendr un nivel de
calidad intermedio, mientras que si satisface todas las categoras
seleccionadas, tendr un nivel de calidad avanzado, como se
aprecia en la tabla N 11. Una vez terminada la evaluacin del
producto, y slo en caso de que este obtenga al menos un nivel
de calidad bsica, se proceder a evaluar la calidad del proceso a
travs del submodelo del mismo.
4)
Tabla N 11: Nivel de calidad del producto con respecto a las categoras
satisfechas para el producto.
2.2.4.7 Modelo de calidad (MOSCA+) para evaluar software de

simulacin de eventos discretos (SSED).
+
Para Rincn et al. (2005) MOSCA es un modelo sistmico de

calidad creado a partir del modelo original MOSCA. Ya que de
acuerdo con los objetivos previstos en la evaluacin del modelo
MOSCA se puede tomar el submodelo del producto, el submodelo
del proceso, o ambos inclusive. El primero de ellos, se utiliza para
evaluar software ya elaborado, mientras que el segundo se emplea
cuando adems, se requiere evaluar el proceso de su desarrollo.
Figura N 10.
a) Seleccin del submodelo:
Se seleccion nicamente el submodelo del producto, excluyendo
el submodelo del proceso, ya que el objetivo de esta investigacin
es evaluar SSED ya elaborados.
b) Seleccin de la dimensin (Nivel 0):
Se omiti la dimensin eficiencia del producto, ya que para
evaluarla se requiere el cdigo fuente del software, el cual no
estaba disponible para esta evaluacin; evaluando solo la

efectividad del producto.
c) Seleccin de las categoras (Nivel 1):
La categora usabilidad, la importancia que tiene para la
organizacin y los usuarios, contar con un software que sea
fcil de aprender, entender y utilizar a fin de minimizar los
tiempos y los costos de entrenamiento, desarrollo y
mantenimiento de los modelos.
La categora eficiencia ya que es fundamental conocer con
cunta celeridad se pueden obtener los resultados, su
compatibilidad con los sistemas de software y hardware
existentes en la organizacin as como los requerimientos
extras para la instalacin del software, los cuales
involucraran costos adicionales.
d) Seleccin de las caractersticas (Nivel 2):
Una vez definidas las categoras a ser evaluadas, se analizan el
conjunto de caractersticas de MOSCA asociadas a cada
categora.
Funcionalidad: las caractersticas seleccionadas para esta
categora fueron: ajuste a los propsitos, interoperabilidad y
seguridad.
Usabilidad: las caractersticas seleccionadas para esta

categora son: facilidad de comprensin y aprendizaje interfaz
grfica y la operabilidad.
Eficiencia: esta categora fue evaluada a travs de
comportamiento en el tiempo y utilizacin de recursos.
e) Seleccin de las mtricas (Nivel 3):
MOSCA sugiere que, al medir la calidad del producto, a cada
caracterstica se le asocien mtricas que estn relacionadas con
las cualidades o atributos de la herramienta que se desean evaluar.
Sin embargo cuando los atributos escogidos para la evaluacin
son conceptos complejos, stos pueden ser descompuestos en
tems ms simples. Tal es el caso que se replante la manera de
evaluar las caractersticas escogidas a travs de un nmero de
criterios, los cuales a su vez, se subdividen en subcriterios. La
referida reformulacin, denominada MOSCA+, se diferencia del
modelo original, en que incorpora un nivel adicional de
subcriterios. Desde el punto de vista conceptual, estos
subcriterios corresponden a las mtricas del modelo MOSCA, ya
que ambos estn relacionados con los atributos de calidad del
software que se desean evaluar.
Figura N 10: Diagrama del modelo sistmico de calidad MOSCA+.

Fuente: Rincn et al. (2005)
2.2.4.8 Modelo de calidad (MOSCA) para evaluar la seleccin de

un software educativo.
Prez, et al. (2002) mencionan que en el siguiente modelo, figura N
11 utiliz slo la perspectiva del producto del modelo original
MOSCA y la perspectiva de la efectividad del producto; ya que la
necesidad ms inmediata es proporcionar una orientacin durante el
proceso de seleccin de un software educativo a adquirir. El modelo
propuesto cuantifica la calidad sistmica deseada a partir de tres
categoras: funcionalidad, usabilidad y fiabilidad, con sus respectivas
mtricas. Luego de su aplicacin se puede calificar el software
evaluado segn cuatro niveles de calidad: nula, bsica, intermedia o
avanzada.
Figura N11: Propuesta del modelo de evaluacin de software educativo.

Fuente: Prez, et al. (2002)
Perspectiva: Producto
Nivel 0: Dimensiones: efectividad producto.
Seleccionar ciertas caractersticas asociadas a la efectividad del
producto y no a la eficiencia del producto, debido a que, al adquirir
un software comercial, no se tiene acceso a los documentos que
permiten aplicar las mtricas correspondientes a esta dimensin, por
lo que no es posible evaluarla.
Nivel 1: Categoras. Se contemplan tres categoras:
Funcionalidad (FUN).
Usabilidad (USA).
Fiabilidad (FIA).
Nivel 2: Caractersticas. Cada categora tiene asociado un conjunto
de caractersticas (10 en total).
Nivel 3: Subcaractersticas. Para algunas de las caractersticas se
asocian un conjunto de subcaractersticas. (14 en total)
Nivel 4: Mtricas. Para cada caracterstica se propone una serie de
mtricas utilizadas para medir la calidad sistmica. (276 mtricas).
En resumen, la propuesta del modelo de evaluacin de software
educativo consta de un total de 3 categoras, 10 caractersticas, 14
subcaractersticas y 276 mtricas.
2.2.4.9 Modelo de calidad para la evaluacin de la efectividad de

la tecnologa informtica (TI) en el entorno empresarial.
El modelo de Riasco (2008) busca evaluar la efectividad de la TI en
los procesos administrativos: planificacin, organizacin, direccin y
control, como se muestra en la figura N 12.
Figura N 12: Proceso iterativo de elaboracin de las estrategias

corporativa y tecnolgica.
Riasco (2008) Este modelo busca evaluar la efectividad de la TI

de forma integral, como se muestra en la figura N 13. Por lo
tanto, las caractersticas en las cuales se fundamenta la valoracin
son:
La eficiencia: El software proporciona prestaciones apropiadas,
relativas a la cantidad de recursos usados, bajo condiciones
determinadas. La eficiencia mide el tiempo que utiliza un sistema
tecnolgico en producir los resultados esperados para la
organizacin y la utilizacin de los recursos como el hardware,
software y talento humano que se requieren para estar en
condiciones de utilizar la tecnologa informtica.
La eficacia: Medida por los objetivos que debe alcanzar la misma
y los resultados que esta ha proporcionado a la organizacin. Es
factible pensar en la similitud entre eficacia y efectividad. La
primera busca el cumplimiento de los objetivos y la segunda
establece un balance entre los efectos positivos y negativos de los
resultados, permitiendo cuantificar el logro de una meta. La
eficacia mide nmero de herramientas informticas que se
utilizan en cada proceso administrativo, adems de la frecuencia
de uso de las mismas y el incremento de la productividad lo que
implica considerar el costo invertido en la TI y los beneficios
obtenidos por la misma.
Algunos de los beneficios generados de la TI son subjetivos como
por ejemplo: los aumentos del nivel de credibilidad de la
organizacin, el aumento de innovacin, el aumento de clientes.
La seguridad: mide la disponibilidad de la informacin cuando
esta es requerida por el proceso de negocio, implica que la TI
debe estar disponible para las funciones administrativas de la
organizacin. Para el anlisis de este aspecto es importante
considerar que el grado de confiabilidad de la TI es
imprescindible para determinar la efectividad de la TI en una
organizacin, considerando que la informacin procesada por la
TI se constituye en un activo muy importante para la empresa.
As como tambin la integridad, ya que la TI debe proporcionar
informacin coherente y fiable de tal forma que permita asumir
decisiones efectivas para la organizacin.
Figura N 13: Modelo de calidad para la evaluacin de la efectividad de la

tecnologa informtica (TI) en el entorno empresarial.
2.2.4.10 Modelo de calidad para los portales bancarios.

Crdoba, et al. (2007) desarrollan el siguiente modelo que se
muestra en la tabla N 12, como parte del conocimiento extrado de
los principales modelos de calidad propuestos en la literatura, y a
partir de l se refine el conjunto de caractersticas y subcaractersticas
para adaptarlas al dominio bancario.
Tabla N 12: Modelo de Calidad para Portales Bancarios (BPQM).
Fuente: Crdoba, et al. (2007)
Al identificar todos estos modelos y estndares que permiten evaluar la calidad de

un software, podemos concluir que la calidad de software puede ser entendida
como el grado con el cual el usuario percibe que el software satisface sus
expectativas. Sin embargo tambin influyen en la calidad otros factores, como el
tipo de proceso de desarrollo de software (Piattini 2003).
Es por ello que no podemos dejar de mencionar la existencia de los modelos de
procesos que incorporan la gestin de calidad:
1. SIX SIGMA (1982): Metodologa de la gestin de la calidad, centrada en el
control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos en
la entrega de un producto.
2. PDCA(1986): Plan- do check act, planificar, hacer, verificar, actuar es una
estrategia de mejora continua dividida en 4 pasos. Tambin espiral de mejora
continua.
3. SQPA(1989): Software Quality and Productivity Analysis, desarrollado por hp,
conjunto de preguntas estandarizadas que permiten evaluar todo el proceso de
desarrollo de software.
4. CMM(1989): Modelo de procesos que determina el nivel de madurez de las
empresas de software.
5. QIP/EFO(1992): Quality Improvement Paradigm /Experience Factory
Organizations, se basa en una mejora continua de los procesos organizacionales
estableciendo y evaluando objetivos (Utiliza el mtodo GQM).
6. ISO/IEC 12207(1995): Estndar que incluye una serie de procesos definidos
para el ciclo de vida de los productos de software, incluyendo aquellos asociados a
la gestin de la calidad.
7. IDEAL(1996): Es un modelo propuesto por el SEI para la evaluacin de los
procesos de software.
8. IEEE 12207(1996): Equivalente al estndar ISO/IEC 12207.
9. UNE 71044(1999): Versin espaola definida por AENOR equivalente al
ISO /IEC 12207-95.
10. ISO 9000:00(2000): Conjunto de normas de calidad establecidas para la ISO
aplicables en cualquier tipo de organizacin. Dividida en familia de normas
destacando la 9001:00 y 9004:00.
11. ISO 9001:00 (2000): Establece los requisitos de un sistema de gestin de
calidad.
12. ISO 9004:00(2000): Establece las guas de mejora de funcionamiento para los
sistemas de gestin de calidad.
13. TickIT(2001): Conjunto de procedimientos que permiten aplicar sistemas de
gestin de calidad a las empresas de desarrollo de software en base a la normativa
ISO 9001.
14. CMMI(2002): Modelo de mejora de procesos organizados en reas de proceso
que determinan el nivel de capacidad o madurez de una organizacin.
15. SPICE (ISO/IEC 15504)(2005): Modelo similar al CMM que se utiliza para la
mejora de procesos y medir la capacidad (propuesta europea).
2.2.5
Otros modelos que ayudan a seleccionar un buen software.
Bravo (2008) comenta que la eleccin de una aplicacin informtica es de gran

importancia para las empresas no solamente por el costo que ello involucra sino
porque ser la herramienta que proporcionar toda la informacin que en un
largo proceso de anlisis se ha considerado de importancia estratgica. Los
factores propuestos los divide en dos aspectos:
a) Requerimientos funcionales:
Objetos conceptuales de la metodologa BSC.
Proceso de gestin.
Aprendizaje y Feedback estratgico.
b) Requerimientos tcnicos:
Facilidad de uso.
Capacidad de anales cuantitativo y cualitativo.
Administracin.
Despliegue corporativo.
Funcionalidad, fiabilidad, eficiencia, portabilidad, facilidad de
mantenimiento.
As mismo Cagigal y Garca (2004) mencionan que la seleccin del software
ms apropiado no slo es una cuestin del precio de la aplicacin, sino que
tambin se deben tener en cuenta otros aspectos no menos relevantes, como la
cultura de la organizacin, la comunicacin, la integracin y la eficiencia. Como
se muestra en la figura N 14.
Figura N 14: Criterios de seleccin.
Fuente: Cagigal y Garca (2004)
Aisemberg (2008) propone una gua de 10 pasos para la eleccin de un software

para pequeas y medianas empresas:
1. Articule sus metas de negocios con el nuevo software.
2. Asegure la participacin de todos los involucrados, especialmente el equipo
gerencial, los usuarios finales, las gerencias de IT y de finanzas.
3. Registre los procesos de negocios actuales. Destaque los problemas o
limitaciones.
4. Determine cules de esos procesos de negocios pueden mejorarse.
5. Defina y d prioridad sus requerimientos para el nuevo software. Tenga
presente las metas que defini previamente.
6. Identifique las opciones de software disponibles.
7. Achique la lista larga de potenciales soluciones de software a una lista corta
con 5 a 8 soluciones, comparando cada una contra sus requerimientos y
prioridades.
8. Observe demostraciones, presentaciones, versiones de prueba y materiales
de capacitacin. Evale cada producto de la lista corta contra sus metas y
requerimientos.
9. Busque referencias. Converse con otras empresas similares a su
organizacin en tamao e industria de actuacin.
10. Considere los costos iniciales y los costos peridicos; evale al vendedor
detrs del producto.
Periss (2000) identifica que el proceso de compra de software, en las pequeas y
medianas empresas, se subdivide en cuatro fases:
Fase 1: La definicin de las necesidades de informatizacin (usuarios).

Fase 2: La identificacin de los equipos (hardware) en los que el software
deber trabajar.
Fase 3: La seleccin de los programas (software) adecuados.
Fase 4: La instalacin, operacin y mantenimiento del sistema (hardware
software y usuarios).
De la misma forma propone un procedimiento de compra el cual lo divide en doce

etapas:
1. Identificacin y especificacin de las necesidades: consiste en elaborar una
lista en la que se indique: Qu necesito; cul es el problema; qu espero
lograr con el nuevo sistema; con qu recursos cuento actualmente y qu
posibilidades tengo de obtener nuevos recursos.
2. Anlisis de las necesidades y bsqueda de alternativas: en esta etapa se hace
un estudio de la situacin actual; delimitando al problema y determinando
cuales seran las posibles soluciones, y sus respectivos alcances.
3. Identificacin de los posibles proveedores: aqu debemos investigar cules
sern los posibles proveedores de software de aplicacin.
4. Establecer contacto: debemos convocar a los proveedores a que realicen sus

propuestas comerciales, en funcin de los requerimientos descriptos.
5. Ubicar la compra y el criterio de uso: establecer los criterios y la
metodologa a ser aplicada en la evaluacin de las propuestas presentadas,
por los proveedores.
6. Evaluar alternativas: una vez recibidas todas las propuestas, por parte de los
proveedores; se debe seleccionar, de todas ellas, a los dos o tres principales
paquetes de software.
7. Disponibilidad del presupuesto: de cada uno de los proyectos seleccionados,
se debe realizar una evaluacin de inversin.
8. Evaluar alternativas especficas: realizar un test de cada uno de los paquetes
de software seleccionados; con el fin de verificar el cumplimiento de los
requisitos de funcionalidad y los atributos de calidad, que fuesen
especificados por la empresa y asumidos por el proveedor, con el
comportamiento real del software.
9. Negociar: ajustar los detalles del traspaso, entre el proveedor y la empresa,
del paquete de software que presentara mejor desempeo en los tests; con el
fin de buscar mejores resultados en el procedimiento de compra.
10. Adquirir: efectuar la adquisicin mediante la firma del contrato entre el
proveedor y el comprador y la recepcin del bien a la empresa (incorporar el
bien al patrimonio de la empresa)
11. Instalacin del software: instalar el nuevo paquete de software de aplicacin,
en los equipos (hardware) donde ste va a trabajar, construir todos los
archivos de datos necesarios para poder ser utilizado y, entrenar a los
usuarios del software.
12. Evaluacin posterior a la compra del software seleccionado: identificar
puntos dbiles y fuertes del software adquirido, que permitan valorar su
funcionamiento. La evaluacin permitir mejorar la efectividad de los
sistemas de informacin.
Viegla (2004) menciona unas premisas fundamentales a las que debe apuntar la
utilizacin de un software de BSC:
Debe ayudarnos en nuestro proceso de definicin de estrategias, objetivos,

medidas, metas y acciones.
Debe facilitarnos la comunicacin de la direccin estratgica, y ayudar a
transmitir lo que debe hacer cada integrante de la organizacin para que sus
acciones individuales aporten al cumplimiento de estos objetivos.
Debe permitirnos comparar la evolucin de las metas y su cumplimiento
(real vs. planificado).
Debe ser simple de entender y fcil de manejar para el usuario final, y fcil
de mantener para los administradores.
Por otro lado Briem (2001) menciona que deben responderse a una serie de
preguntas que permitan evaluar en forma apropiada caractersticas especficas tanto
fsicas como de desempeo al momento de la comprar del software, presentadas en
la tabla N 13. Debido a que algunos paquetes de software son notoriamente lentos,
difciles de utilizar o estn inadecuadamente documentados. Estos no constituyen
una buena alternativa incluso si se ofrecen a precios atractivos. Estas preguntas y
estos factores de evaluacin de software se resumen en la siguiente tabla:
Tabla N 13: Factores de Evaluacin del software.
Fuente: O Brien (2001)
2.2.6
Criterios utilizados en la evaluacin del desempeo.
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de

una organizacin: la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Sin embargo a veces,
se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que
consideramos conveniente puntualizar sus definiciones.
2.2.6.1 Definiciones propuestas por autores de la administracin.

Sttoner, Freeman y Gilbert (1996) mencionan que el desempeo
organizacional, es la medida de la eficiencia y la eficacia de una
organizacin; el grado en que se alcanza los objetivos acertados. Define la
Eficiencia como la capacidad para hacer correctamente las cosas, es un
concepto que se refiere a insumos-productos, y la Eficacia implica elegir
las metas acertadas.
Robbins y Coulter (2005) menciona que el desempeo es el resultado final
de una actividad, que la eficiencia es la capacidad de obtener mayores
resultados con la mnima inversin y la eficacia el hacer las cosas correctas,
figura N 15. Las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza
sus objetivos.
Figura N 15: Eficiencia y eficacia en la administracin.

Fuente: Robbins y Coulter ( 2005)
Rschermerhorn (2003) menciona que la eficiencia mide el costo de los

recursos asociados con el logro de una meta y la eficacia mide el resultado
de una tarea o logro de una meta en funcin de lineamientos de calidad
previamente establecidos. Como podemos observar en la figura N 16.
Figura N 16: Eficiencia y eficacia.

Fuente: Rschermerhorn (2003)
Hernndez y Rodrguez (2008) definen la eficiencia como el uso ordenado y

correcto de los mtodos (procedimientos administrativos) establecidos para lograr
resultados programados: los medios, la eficacia se mide por los resultados (fines)
sin importar los mtodos o medios con que se logran. La efectividad como la
habilidad administrativa para lograr los fines (resultados), respetando los
procedimientos con los medios.
Daft (1998) describe que la efectividad es la medida en que una organizacin
alcanza sus objetivos (estado futuro deseado de la organizacin) y que la eficiencia
se refiere a los procesos internos de la organizacin, la cantidad de recursos que se
utilizan para producir una unidad de producto y puede medirse como la proporcin
de insumos utilizados para la produccin.
Chiavenato (2001) describe que la eficacia es una medida normativa de la
consecucin de resultados. Se concentra en el xito, es decir en la consecucin de
los objetivos buscados y dirige su atencin hacia los aspectos externos de la
organizacin. La eficacia exige que se ejecuten las tareas correctas para atender las
necesidades de la empresa y del ambiente. La eficiencia es una medida normativa
de la utilizacin de los recursos en ese proceso. Se concentra en las operaciones y
pone atencin en los aspectos internos de la organizacin. Las preguntas a
evaluarse son:
Eficiencia: Cmo se realizan las tareas?, De que manera se ejecutan?

Eficacia: Para qu se ejecutan esas tareas?, Qu resultados traen?, Qu
Objetivos se consiguen? La figura N 17 muestra la relacin entre eficacia
y eficiencia.
Figura N 17: Relaciones entre eficiencia y eficacia.
Fuente: Chiavenato(2001)
Drucker dice No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que
hacer las cosas correctas (eficacia). La eficiencia hace nfasis en los medios,
hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y
obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo. La eficacia
hace nfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear ms
valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a
los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar,
anticiparse.
2.2.6.2 Eficacia.
Antes de empezar a ver cmo podemos hacer las cosas de la mejora manera (mas
rpidas, pocos desperdicios) tenemos que identificar claramente las tareas
correctas que se deben ejecutar para atender las necesidades de la empresa y del
entorno, es decir hacer las cosas correctas, las actividades de trabajo con las que la
organizacin alcanza sus objetivos. La eficacia es el criterio que mide los
resultados alcanzados en funcin de los objetivos trazados. Esta relacionada con el
concepto de beneficio que obtiene la empresa (Prez 1993).
Es decir lo que se obtiene a partir del logro de un objetivo u ingreso. Estos
beneficios son la muestra de que la empresa est funcionando bien, de modo eficaz
y lo que se busca es la maximizacin de estos beneficios, entonces el beneficio es
la medida de la eficacia. Es lograr buenos resultados. La eficacia (fines) es el
primer criterio a evaluar y el ms importante tal vez, ya que lo primordial es lograr
los objetivos de la empresa, llegar a las metas trazadas (Prez 1993).
La eficacia se concentra en el xito. Para ello, podemos hacernos las siguientes
interrogantes: Qu objetivos se consiguen?, Qu resultados trae?, Cules son
los beneficios?
2.2.6.3 Eficiencia.
Realizando solo lo importante, debemos empezar a preguntarnos como hacer las
tareas de la mejor manera; es empezar a trabajar en la eficiencia.
La eficiencia (recursos o medios) como lo definen los dems autores, es el criterio
que mide el uso ordenado y correcto de los esfuerzos que se requiere para alcanzar
los objetivos trazados. Lo que mide puede ser el costo, el tiempo, el uso adecuado
de factores materiales y humanos. Es obtener mayores resultados con la mnima
inversin, es concentrase en los aspectos internos de la empresa.
2.2.6.4 Efectividad.
La efectividad se encuentra en el equilibro entre la produccin de los resultados
deseados y la capacidad de produccin (Corez 1997).
Es hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de recursos. Qu

sucede cuando hay un alto grado de eficacia y uno bajo de eficiencia y
efectividad? , la respuesta sale a relucir cuando se analizan los costos, en ese
momento es cuando aparecen los problemas. Esto se da, ya que no se puede estar
fijo en realizar solamente un objetivo, sino en encontrar la mejor forma de hacerlo
(Prez 1993). La figura N 18 muestra la relacin que hay entre la eficacia,
eficiencia y efectividad.
Figura N 18: Relaciones entre eficiencia y eficacia- efectividad.

Fuente: Prez (1993)
Aspecto Metodolgico:
Despus de haber analizado normativas sobre la calidad de software como
investigaciones, no se encuentra un modelo que ayude a elegir a travs de la
evaluacin de la efectividad de la tecnologa informtica la mejor herramienta de
software para la implementacin y automatizacin de un BSC. Es por ello que lo

que se propone es desarrollar un modelo para la evaluacin del soporte tecnolgico
de un BSC a travs de la efectividad de la tecnologa informtica, de tal manera
facilite la eleccin del mismo, para lo cual se siguieron las siguientes etapas.
Etapa 1: Analizar las principales herramientas tecnolgicas (certificadas)

existentes en el mercado para la implementacin de un BSC.
Etapa 2: Desarrollar el modelo propuesto para la evaluacin del soporte
tecnolgico de un BSC a travs de la efectividad de la tecnologa
informtica (TI), basados en criterios, caracterstica e indicadores a ser
evaluados para la eleccin del mismo.
Etapa 3: Aplicar el modelo propuesto a la empresa La Casa del Tornillo
SRL.
Conclusiones: Despus de la elaboracin de nuestra tesis podemos concluir:
Actualmente no se conoce un modelo que ayude a elegir a travs de la

evaluacin de la efectividad de la tecnologa informtica la mejor
herramienta de software para la implementacin y automatizacin de un
BSC.
La utilizacin de un modelo para la evaluacin del soporte tecnolgico de un

BSC a travs de la efectividad de la tecnologa informtica mediante el uso
de criterios como la eficacia y la eficiencia ayud en la eleccin de la mejor
herramienta de software para la implementacin y automatizacin de un BSC
a la empresaLa Casa del Tornillo SRL.
El modelo propuesto para la evaluacin del soporte tecnolgico de un BSC a

travs de la efectividad de la tecnologa informtica puede servir de base o
gua para que futuras investigaciones estudien ms a fondo la aplicabilidad de
este modelo en empresas de diferentes rubros.
La utilizacin de herramientas de software certificados por el BSC

Collaborative, garantiza una correcta implementacin del BSC, ya que
cumplen con los requisitos expuestos por los creadores de la metodologa del
BSC, pero no dicen nada acerca de cul es el software que ms se ajusta a las
necesidades de la empresa.
Resulta muy complicado conseguir informacin en relacin a los costos de

las herramientas de software para la implementacin del BSC, si es que no se
tiene un contacto formal entre la empresa interesada y el proveedor.
No existe herramienta de software que garantice una ptima implementacin

del BSC, si previamente no se ha realizado un ptimo diseo de ste.
Al analizar pocos aspectos de un software o basarse principalmente en el

aspecto puramente econmico, puede llevarnos a una mala decisin al
momento de elegir el soporte tecnolgico necesario, ya que puede ser mucho
ms caro y costoso el no seleccionar correctamente el software desde el
principio y tener que cambiarlo al poco tiempo; es por ello la importancia de
contar con criterios necesarios que permitan evaluar a travs de la efectividad
de la tecnologa informtica la mejor herramienta de software para la
implementacin y automatizacin de un BSC.
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Tesis BSC Y Efectividad

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