Instituto Superior de Lnguas e Administrao

Lisboa

Gesto de Recursos Humanos e Organizao Estratgica

Cadeira de Projecto Temtico
Grupo 10

Jorge Silva Lemos Cristina

Aluno n 50003411 - 4 ano
Agosto 2008

Tema 15

Impacto das Fuses na Gesto

de Recursos Humanos

-1-

ndice Geral

1.

Introduo 5

2.

As fases num processo de fuso e aquisio .. 8

3.

A integrao comea com as Devidas Diligncias ... 12

4.

Uma F&A um processo de gesto de mudana 20

5.

Modelo de responsabilidades na fase de integrao ... 27

6.

Estudo de um caso .. 45

7.

Questionrio 48

8.

Entrevistas ... 60

9.

Concluso . 72

10.

Bibliografia ....75

11.

Anexos ... 78

-2-

ndice das Ilustraes

Ilustrao 1 Evoluo das F&A nos EUA ...............................................................................5

Ilustrao 2 Evoluo das F&A na Europa .............................................................................6
Ilustrao 3 Evoluo das F&A em Portugal ..........................................................................6
Ilustrao 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questes . 9
Ilustrao 5 - Anlise das culturas organizacionais..................................................................13
Ilustrao 6 - Questionrio cultura organizacional...................................................................14
Ilustrao 7 - Estratgia de F&A ..............................................................................................17
Ilustrao 8 - Fase em que os RH so envolvidos no processo de F&A ..................................17
Ilustrao 9 - Processo de desenvolvimento de integraes.....................................................18
Ilustrao 10 - Produtividade na integrao .............................................................................21
Ilustrao 11 - Fontes de resistncia.........................................................................................26
Ilustrao 12 Mercer: Integration workstream model ...........................................................27
Ilustrao 13 - Mercer LILI TM .................................................................................................30
Ilustrao 14 - Mercer Estratgia de Comunicao..................................................................31
Ilustrao 15 - Hewitt Associates Top das 5 questes durante a integrao .........................32
Ilustrao 16 - Tabela de Pessoas Chave..................................................................................33
Ilustrao 17 - Pirmide necessidades de Maslow ...................................................................34
Ilustrao 18 - Modelo do processo de seleco ......................................................................39
Ilustrao 19 - Diagrama da DPWN.........................................................................................46
Ilustrao 20 - Relao das Aquisies da DPWN...................................................................47
Ilustrao 21 - Relao dos questionrios entregues ................................................................49
Ilustrao 22 - Comunicao ....................................................................................................50
Ilustrao 23 - Papel dos Quadros Mdios ...............................................................................51
Ilustrao 24 - Implementao de uma nova cultura................................................................52
Ilustrao 25 - Processo de seleco e o desempenho dos RH.................................................53
Ilustrao 26 - Impactos individuais negativos ........................................................................54
Ilustrao 27 - Impactos empresariais internos ........................................................................55
Ilustrao 28 - Impactos profissionais (a).................................................................................56
Ilustrao 29 - Impactos profissionais (b) ................................................................................57
Ilustrao 30 - Impacto empresarial externo ............................................................................58

-3-

Lista das abreviaturas

F&A Fuses e Aquisies

QM Quadros mdios
CEO Chief Executive Officer, Director Geral
EBIT Earnings before interest and taxes, sinnimo de lucro operacional
DPWN Deutsche Post World Net
ROI Return on Investment, sinnimo de retorno do investimento
RH Recursos Humanos
I&D Investigao e Desenvolvimento

-4-

Introduo.
A fuso refere-se, quase sempre, extino de uma das empresas componentes do
processo, que deixa de existir e acaba por se tornar uma unidade de operao do grupo
maior, em algum segmento de mercado ou pas. Os valores culturais, as caractersticas
peculiares da empresa absorvida, bem como sua maneira de agir, so eliminadas e ela
passa a incorporar os conceitos da nova administrao.

Rarssimas at aos anos 80, as fuses e aquisies (F&A) passaram a ser uma
alternativa para as empresas em dificuldades financeiras ou como uma alternativa ao
crescimento orgnico para as empresas interessadas em unir esforos a fim de ampliar
os seus mercados e reduzir custos. So um dos aspectos mais visveis da globalizao,
da alterao das barreiras econmicas e da evoluo tecnolgica.

De acordo com a Ilustrao 1, as F&A triplicaram nos ltimos 20 anos no EUA, quer
em nmero de processos quer em valores transaccionados.
Evoluo das F&A nos EUA
1,600.00

14,000

1,400.00

12,000

1,200.00
10,000
1,000.00
8,000
800.00
6,000
600.00
4,000
400.00

2,000

200.00

0.00

0
20 7
0
20 6
0
20 5
0
20 4
0
20 3
0
20 2
0
20 1
0
19 0
9
19 9
9
19 8
9
19 7
9
19 6
9
19 5
9
19 4
9
19 3
9
19 2
9
19 1
9
19 0
8
19 9
8
19 8
8
19 7
8
19 6
8
19 5
8
19 4
8
19 3
8
19 2
8
19 1
8
19 0
7
19 9
7
19 8
7
19 7
7
19 6
7
19 5
7
19 4
7
19 3
7
19 2
7
19 1
7
19 0
6
19 9
68

0
20

# de fuses & aquisies

Valor em USD (Bilies)

Ilustrao 1 Evoluo das F&A nos EUA

Fonte: Mergerstat

-5-

No continente europeu, o crescimento do nmero de F&A e os valores

transaccionados seguem as tendncias dos EUA, vendo duplicados os valores
transaccionados nos ltimos 4 anos.
Evoluo das F&A na EUR
2,000.00

16,000

1,800.00

14,000

1,600.00
12,000
1,400.00
10,000

1,200.00
1,000.00

8,000

800.00

6,000

600.00
4,000
400.00
2,000

200.00
0.00

0
2007

2006

2005

# de fuses & aquisies

2004

Valor em USD (Bilies)

Ilustrao 2 Evoluo das F&A na Europa

Fonte: Thomson Financials

Em Portugal apesar do nmero de transaces ter registado nos ltimos 4 anos um

pequeno crescimento, os valores transaccionados sofreram um forte aumento tendo
registado em 2007 um valor oito vezes superior ao valor registado em 2004.
Evoluo das F&A em Portugal
40,000

120

35,000
100
30,000
80
25,000

20,000

60

15,000
40
10,000
20
5,000

0
2007

2006

2005

# de fuses & aquisies

Valor em USD (milhes)

Ilustrao 3 Evoluo das F&A em Portugal

Fonte: Dealogic

-6-

2004

Nas dcadas passadas, as F&A tendiam a ser primordialmente operaes financeiras

destinadas a ganhar o controle sobre um activo subvalorizado, para posterior revenda
por um valor superior. A empresa-alvo era normalmente uma indstria distinta do
negcio da empresa compradora. Os price premiums 1 eram pouco comuns e o
principal risco no era a integrao, mas sim a capacidade de desviar fundos ao
negcio da empresa compradora para investir na empresa-alvo. Naquela altura, o
mercado era complacente com longos perodos de integrao. Hoje em dia o mercado
implacvel, e o objectivo de uma F&A obter retorno no mais curto espao de
tempo, atravs do aproveitamento do novo activo: clientes, canais, competncias e
contedos.
No entanto, apesar do crescente nmero de F&A e dos valores transaccionados, muitas
F&A continuam a falhar no atingimento dos objectivos estratgicos definidos de uma
forma to optimista durante a fase de anncio da F&A. A principal causa desta falha
no reside na falta de empenho, mas sim na falta de planeamento e de eficcia da
integrao.
Vrios investigadores tm apresentado uma lista de factores relacionados com o
processo de integrao (Galpin and Herndon, 2007):
a. Comunicao, liderana e capacidade de deciso como aspectos que necessitam de
melhoramento num processo de integrao;
b. As incompatibilidades culturais so frequentemente referidas como uma das
maiores barreiras ao sucesso de uma integrao e um dos processos mais
esquecidos na fase das devidas diligncias 2 ;
c. Diferenas nos estilos e prticas de gesto bloqueiam a integrao;
d. Dificuldades na fuso das duas culturas;
e. A integrao falha quase sempre devido a problemas relacionados com as pessoas.
Outros autores (Schneider, 2008) referem ainda que as integraes falham entre 50% a
75%, maioritariamente devido aos conflitos entre culturas e entre estilos de liderana
de cada uma das empresas. A percentagem de insucesso devido a factores humanos
segundo outros autores (Cooper, Kusstatscher, 2005) responsvel por metade das
integraes falhadas. De acordo com estes ltimos investigadores, a fraca
comunicao, a falta de um plano de fuso ao nvel dos RH e a inexistncia de

1
2

Venda de uma empresa a um preo especial, acima do preo normal

Traduo do termo anglo-saxnico: due diligence

-7-

liderana emocional e consequente aco ad hoc e reactiva aos problemas humanos

so as causas mais frequentemente citadas.

Do acima exposto resulta que a existncia de uma equipa experiente em processos de

integrao pode ser um factor de extrema importncia nos processos de F&A, at
porque existem hoje indicadores que afirmam que cada pessoa passar na sua vida
profissional por uma ou duas F&A, sendo que nos sectores e mercados mais dinmicos
este movimento pode ser anual ou at principal funo de um departamento no caso
dos grandes grupos empresariais (exemplo: GE) (Ashkensas, DeMonaco,1998).

De acordo com alguns autores (Galpin and Herndon, 2007) h vantagens na existncia
de um processo estruturado de suporte integrao, devidamente composto por
tcnicos experientes, cuja funo ser:
a. Assegurar uma transio rpida: trabalhando com um processo sistemtico e
estruturado conseguiu-se atingir em 2 meses algo que dantes levava 2 anos
b. Reduzir os custos: identificar oportunidades para reduo de custos que os
negociadores muita vezes no conseguem identificar
c. Sincronismo entre a Direco e os Quadro Mdios da organizao
d. Atingir e ultrapassar os objectivos em termos de sinergias
e. Proteger a produtividade e manter a concentrao no cliente
f. Transio mais suave
g. Respostas rpidas e mais efectivas s questes e preocupaes levantadas pelos
colaboradores nas empresas

As fases de um processo de F&A.

A ideia de identificar as diferentes fases de uma situao de F&A prende-se com a
necessidade de elaborar um processo sistemtico que permita a sua gesto na forma de
um projecto em que existem recursos, actividades, riscos, questes e objectivos
especficos para cada fase. Uma gesto sistemtica do processo permite a eliminao
de muitos dos riscos e evita os erros habituais.

-8-

Ilustrao 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questes

PR-FUSO

Grandes questes

Actividades

Formular

Definir a
estratgia e
comear a sua
implementao

FUSO

Escolher

Investigar

PS-FUSO

Negociar

Integrar

Motivar

Levar a cabo as
Finalizar e
Alinhamento c/
Identificar as
devidas diligncias Acordar os aspectos executar os planos
estratgia de negcio
empresas alvo e
legais, estruturais e
para obter
de integrao:
em termos de
escolher.
financeiros. Segurar
informaes
polticas, objectivos,
organizao,
as pessoas chave e
financeiras,
Contactar o alvo e
compensaes,
pessoas,
fechar o negcio.
desenvolver plano pessoas/culturas,
formao,
processos,
Anunciar o acordo.
legais e
de F&A.
comunicaes, etc.
tecnologias.
operacionais.

Com quem podemos

Para onde
obter o melhor a
queremos e
integrao em
podemos ir
termos ROI,
(mercados, canais, estratgia, culturas,
contedos,
estilos de liderana,
competncias) ?
sinergias, etc?

Quais os direitos e
obrigaes do capital
humano ? Quais os
valores das culturas ?
Qual o capital humano
a reter e a dispensar ?
Quais vo ser os
principais desafios na
integrao ?

Fonte: (Galpin, Herndon, 2007) e (Cooper, Kusstacher, 2005)

-9-

Preos,
performances,
pessoas,
compensaes,
modelo de
governao.

Interaco aos vrios

Organizao
nveis entre as empresas humana sustentvel,
por forma a permitir a
competitiva,
transferncia de
dinmica face
recursos e capacidades.
mudanas quer
Comunicao e
internas quer
acompanhamento da
externas.
gesto.

2.1

Fase 1: Formulao.
Esta fase dedicada definio dos objectivos e da estratgia. No entanto, a estratgia
deve ser holstica e como tal a Direco 3 deve escolher, para o processo de definio
do alvo ideal, membros dos vrios grupos, incluindo os RH. Apesar de alguns temas
serem crticos desde o primeiro momento (como por exemplo, a legislao laboral ou
integrao cultural nas F&A alm fronteiras (WatsonWyatt, 2000), o secretismo com
que o processo tratado muitas vezes um obstculo para que grupos, como os RH,
tenham capacidade de participar plenamente no processo. De acordo com alguns
autores (Aguilera e Dencker, 2004), esta participao fundamental nas F&A que
envolvam estruturas sobrecapacitadas e que forosamente tero de recorrer aos
despedimentos para optimizao, ou em processos em que a F&A utilizada como um
substituto de I&D, onde importante garantir que recursos humanos no abandonam a
empresa, pois esses so o activo #1 do alvo.

2.2

Fase 2: Identificao.
Nesta fase identificam-se alvos potenciais (no mnimo 3) para seleco do alvo final.
Segundo alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), para contactar o alvo potencial e
apresentar uma proposta, fundamental ter-se definido elementos bsicos sobre: como
seria a estrutura futura, qual o processo de seleco, como seria a liderana da
integrao ou como seria feita a reconciliao dos sistemas de retribuio.

2.3

Fase 3: Investigao ou diligncia.

O termo devida diligncia implica a busca e auditoria de informao. De acordo com
um recente estudo Europeu (Steve McGrady, 2005), o grupo de RH tem a mais baixa
prioridade neste processo de diligncia pela informao: menos de 10% do tempo
empregue pela gesto numa F&A gasto em questes de RH. No entanto muitas F&A
preconizam processos de despedimento para reduzir custos questes como, quais as
pessoas a reter, quais as competncias, qual a resposta dos sindicatos, qual a
legislao, quais as retribuies existentes (exemplo: planos de penses), carecem de
resposta pois podem gerar para a empresa custos que faam anular as redues de
custos esperadas.

Equiparado ao termo CEO Chief Executive Officer

- 10 -

Uma ferramenta de trabalho proposta por alguns autores (Galpin, Herndon, 2007)
consiste na elaborao de uma matriz que estabelea, para cada rea de integrao, um
grau de integrao (total, moderada, mnima) e em consonncia com o grau de
integrao sejam definidas quais as reas onde o processo de devidas diligncias
dever ser mais detalhado e exaustivo.
2.4

Fase 4: Negociao.
Aps a anlise dos dados passa-se negociao que ir terminar com o anncio da
F&A. Nesta fase determinam-se vrios pontos cruciais para o negcio, tais como o
preo e tambm se negoceiam os prazos de arranque dos servios partilhados, um dos
quais frequentemente a funo RH.

2.5

Fase 5: Integrao.
Todos os autores referem que esta a fase mais importante no processo das F&A.
Deve ter um prazo mximo para execuo, deve garantir que a empresa continua
focalizada nos clientes e deve estabelecer um plano de aco para manter e corrigir as
perturbaes funcionais dentro de limites predefinidos. Na maioria das F&A nesta
fase que a estrutura da nova organizao definida, normalmente partindo dos nveis
superiores para os nveis inferiores e em que so seleccionadas as pessoas para ocupar
as novas funes. Para alguns autores (Cooper, Kusstatscher, 2005), a nvel de
integrao dos RH, vrios objectivos tm de ser alcanados em termos de
harmonizao de estilos de gesto, incentivos e remuneraes, desenvolvimento
pessoal, gesto de conflitos, comunicao, formao, liderana. Outra rea de igual
importncia a rea da integrao cultural, ou seja, fundamental responder as
questes: quais as culturas a manter, quais os aspectos a assimilar de cada cultura,
quais as normas e os valores e que mensagens devem passar (internamente e
externamente).

2.6

Fase 6: Motivao.
A ltima fase consiste na manuteno e explorao da motivao da nova fora de
trabalho.

- 11 -

A integrao comea com as Devidas Diligncias.

3.1

O modelo apresentado no ponto 2 simplifica o processo pois na realidade as vrias

fases esto interligadas. Iniciar o planeamento da integrao muito antes do negcio
ser fechado um factor de sucesso. De acordo com um estudo da Hewitt Associates
(HA, 2004), as empresas podem reduzir os riscos se tratarem o processo de F&A de
uma forma holstica e se considerarem o processo das devidas diligncias e da
integrao como um processo contnuo, que tem incio logo nos primeiros momentos
de seleco da empresa-alvo a adquirir e s termina depois da integrao das
empresas. Desta forma existem 3 reas, segundo alguns autores (Galpin, Herndon,
2007), que devem ser investigadas desde o incio:

3.2

Riscos estratgicos

Levantamento das culturas organizacionais

Capital humano

Quais os riscos que devem ser estrategicamente identificados?

Este processo deve pr luz dos negociadores um conjunto de factores que podem
significativamente pr em risco a integrao, caso sejam ignorados ou minimizados.
a) Quem est a adquirir, o qu e porqu ? Quais as mudanas em termos de RH que
devem ocorrer (p. ex. reduo da fora de trabalho em x%) para considerar este
negcio um sucesso? Consoante a estratgia, h que criar um enquadramento para
os temas: como vai ser a organizao, quais os recursos, quais vo ser as polticas
de RH.
b) Ambiguidade de poder e autoridade. Ausncia de controlo e liderana pode exercer
um factor negativo na produtividade e proporcionar a sada dos mais talentosos.
Como evitar isto?
c) Quem tem experincia em F&A? As empresas tem equipas com know-how neste
processo? Se sim, ento h que aproveit-las.

3.3

O levantamento das culturas organizacionais

De acordo com estudos organizacionais (Burke, Michaela, 2000), para conduzir um
processo de transformao de uma cultura organizacional primeiro necessrio

- 12 -

conhec-la. Collins e Porras (1994) no estudo de 6 anos que conduziram sobre as

empresas mais visionrias, concluram que as empresas que fizeram um investimento
na gesto baseado em valores, conseguiram um retorno quinze vezes superior ao do
mercado em geral. De acordo com Jack Welch (2005) o mais grave dos erros numa
integrao tentar a integrao de empresas cujas culturas organizacionais e
respectivos valores sejam antagnicos (por exemplo, uma cultura aberta de servio ao
cliente versus uma cultura fechada e fortemente dirigida por dentro).

Segundo Galpin e Herndon (2007), o processo de anlise das culturas organizacionais

pode ser dividido em 6 passos:

Planeamento
Inicial

Investigao
Secundria

3
Desenho de
questionrios e
entrevistas

Fase de
colecta dados

Consolidaoe
relatrio

Passagem
processo
integrao

Ilustrao 5 - Anlise das culturas organizacionais

Um exemplo de questionrio para comparar as respostas em ambas as organizaes

poderia ser desenhado da seguinte forma:

- 13 -

Questionrio para um levantamento cultural

Para cada questo, por favor indique qual a percepo de acordo com a cultura da sua
empresa (empresa A) relativamente a cada questo. Indique qual a percepo que acha
que a outra empresa (empresa B) tem sobre o mesmo tema.

Dimenses culturais
1. Disseminao de informao na empresa
At que ponto considera que a informao relevante aos colaboradores divulgada dentro
da empresa (informao financeira, performance operacional, novidades do grupo) ?
Companhia A
1

Pouco

Muito

Companhia B
1

Pouco

6
Muito

Ilustrao 6 - Questionrio cultura organizacional

Um exemplo de entrevista para aferir as dimenses culturais da organizao deveria

conter os seguintes elementos:

a) Direco estratgica da empresa

b) Indicadores chave da performance da empresa
c) Estrutura e protocolos
1. Qual a organizao da empresa? Por funes, zonas, unidades, em matriz,
organigramas?
2. Quais as relaes funcionais e hierrquicas entre os vrios departamentos?
3. Como que o valor do servio ao cliente visto pelos departamentos
centrais/funcionais?
d) Planeamento e controlo
4. Estilo de controlo: formal vs informal
5. Graus de autonomia
6. Como esto divulgadas as polticas, normas e procedimentos?
e) Envolvimento dos colaboradores

- 14 -

7. Em que medida os colaboradores participam na gesto do dia a dia em

equipas de trabalho ou projecto?
8. Qual o grau de responsabilidade/autonomia destas equipas?
9. Qual o grau de participao dos colaboradores na definio dos mtodos de
trabalho, recursos, objectivos, avaliao da performance?
f) Utilizao dos sistemas de informao
g) Ambiente fsico
h) Eventos passados e expectativas
i) Transferncia de conhecimentos a nvel organizacional
j) Transferncia de conhecimentos a nvel individual
k) Estilos de liderana
10. Os lderes so seleccionados e premiados por um estilo de liderana aberto
e facilitador ou por um estilo de liderana tradicional?
11. Qual a formao em liderana existente?
l) Capital humano
12. Como est posicionado o departamento de RH na organizao? Como um
parceiro estratgico ou como uma unidade administrativa?
13. Que capacidade tem o departamento de RH de introduzir alteraes com
impacto na organizao?
14. Como esto desenhados os planos de incentivos, de forma a estimular
determinados comportamentos e alinh-los com os objectivos da empresa?
15. Como so os benefcios atribudos?
16. Qual o nvel de orientao ao cliente interno que transmitido aos
colaboradores?
17. Qual a orientao geral da empresa para com os seus colaboradores?
18. Como demonstra a empresa aos colaboradores que eles so um recurso
valioso?

Os principais benefcios deste processo de levantamento das culturas organizacionais

segundo estes autores, so:
a) Permite evitar erros de senso comum, como por exemplo, a aglutinao de
smbolos emocionais;
b) Permite a harmonizao de polticas e processos, criando um ambiente de
aceitao das alteraes (exemplo a converso de um sistema de promoo por

- 15 -

antiguidade em mrito muito mais bem aceite quando comunicado

cuidadosamente);
c) Permite a resoluo dos conflitos muito mais rapidamente.

3.4

As devidas diligncias sobre o capital humano

As empresas no meio de um processo de devidas diligncias necessitam olhar com o
mximo detalhe para todos os componentes de RH (contratos, benefcios, incentivos,
seguros de sade, seguros de vida, planos de penso-reforma, formao, legislao)
que podem ser um factor crtico na contabilizao do sucesso do negcio de F&A.
De acordo com Larry De Monaco (1998), este processo serve dois objectivos em
simultneo:
a) Um objectivo defensivo com o qual se procura obter o mximo nmero de
informaes sobre o nvel de sindicalizao e relaes da empresa com as
organizaes sindicais, processos em curso nos tribunais contra a empresa,
processos disciplinares em curso na empresa, etc, a fim de recolher o mximo de
informao que permita cabea identificar um conjunto de potenciais problemas.
b) Um objectivo ofensivo que se traduz no levantamento das capacidades dos
recursos humanos, de forma a identificarem-se partida as reas onde se podem
obter sinergias e maximizao do capital humano na fase de integrao.
De acordo com o estudo feito por Aguilera e Dencker (2004), o papel do levantamento
dos recursos, processos e valores de RH fundamental no desenvolvimento de
estratgias de F&A alm fronteiras. Estes autores referem vrios casos onde a falta de
identificao preliminar deste factores conduziu a profundas reformulaes constantes
da estratgia para contornar os obstculos criados a nvel de RH pela empresa
adquirida. De acordo com os mesmos autores a causa principal para esta necessidade
prende-se com a diferena entre as organizaes provenientes de mercados muito
liberais versus a aquisio de empresas em mercados com economias coordenadas
com o aparelho estatal, mais tradicionais em termos de direito do trabalho, e muitas
vezes dependentes de poderosos comits de trabalhadores como o caso dos pases da
Europa ocidental.
Como instrumento de trabalho propem a criao de uma tabela que relacione os 3
elementos de RH (Recursos, Processos e Valores) consoante a relao com a estratgia
de F&A (Aumento da capacidade produo, Extenso do produto/mercado e

- 16 -

Capacidade de I&D. Por exemplo, uma estratgia de busca de capacidade de I&D

poder no ser prejudicada pelo facto de terem valores diferentes uma vez que se trata
de um grupo de pessoas ligado ao meio tecnolgico e que sentir poucas semelhanas
com o ambiente produo e vice-versa.

Estratgia F&A
RH

Extenso de
Aumento da
Produto ou
Cap. Produo Mercado

Capacidade
de I&D

Valores
diferentes
podem criar
conflitos

Valores
diferentes no
originam
conflitos

Recursos
Processos

Valores

Ilustrao 7 - Estratgia de F&A

3.5

Da prtica da interveno dos RH na fase das Devidas Diligncias

De acordo com um estudo feito pela Watson Wyatt publicado em 1998 sobre as
prticas de 190 empresas nos EUA, relativamente participao dos RH no processo
de devidas diligncias, a agncia concluiu que enquanto nos EUA os RH eram
envolvidos em 41% dos processos de F&A, esse nmero caa para menos de metade
quando se tratava da regio da sia-Pacfico ou do Brasil. No caso do Brasil, em
metade das empresas estudadas, os RH s eram envolvidos quando se chegava fase
de integrao. O aspecto mais relevante desta anlise que 46% das empresas
baseadas nos EUA revelaram ganhos significativos em termos de produtividade depois
do negcio concludo, comparando com idnticas organizaes fora dos EUA: de entre
os principais factores que aparecem positivamente correlacionados com estes ganhos
de produtividade encontram-se o envolvimento inicial dos HR no processo, um
levantamento cuidadoso das polticas de RH e das culturas organizacionais.

EUA
16%
41%
16%
27%

Fase de planeamento inicial

Fase Investigao
Fase Negociao
Integrao

Asia
Pacifico
19%
21%
16%
44%

Brasil
11%
14%
25%
50%

Ilustrao 8 - Fase em que os RH so envolvidos no processo de F&A

- 17 -

Esta anlise salientava que as F&A na Europa no dedicavam tempo nem ao processo
de devidas diligncias nem sequer ao conceito do processo. Os assuntos relacionados
com os RH ocupavam o 5 lugar da lista de prioridades no processo de devidas
diligncias e 6 lugar na fase da integrao. A comunicao tambm no mostrava ser
um tpico relevante, ocupando quase sempre os ltimos lugares na fase de integrao.
A fraca participao dos RH d espao ambiguidade, que uma das maiores
ameaas mudana na organizao.

De acordo com vrios autores, um dos factores crticos para possibilitar este
envolvimento dos RH, a existncia de um processo de desenvolvimento de
integraes, que estabelea um mapa do processo com as vrias etapas da F&A e que
permita aos RH estarem coordenados com as restantes reas do processo de F&A.

1
Juntar recursos
e recolher info

3
Reunio de
Kickoff RH

4 Gesto contnua do projecto

Desenvolver
estratgia
para empresa
alvo

Obteno da
aprovao
do alvo

Proposta
de F&A
empresa
alvo

Criao
da equipa de
projecto
integrao

Fim

2
Planeamento
das fase das
devidas
diligncias

Ilustrao 9 - Processo de desenvolvimento de integraes

3.6

RH como auxiliar de escolha na aquisio da empresa, a partir dos resultados das

Devidas Diligncias

- 18 -

Hoje em dia com o aumento do ritmo das F&A, fruto das estratgias de
expanso/crescimento das empresas e dos grupos econmicos, o mercado de empresas
est cada vez mais activo, tanto do lado de quem quer comprar, como de quem quer
vender, pelo que comea a verificar-se uma prtica que consiste em alinharem-se as
empresas alvo potenciais para compra, e dentro delas comparar-se o seu capital
humano por forma a saber qual ser a que fornecer o melhor encaixe com a cultura e
com o capital humano do adquiridor.

Algumas das reas utilizadas no modelo para comparao das vrias entidades, podem
ser as seguintes, a ttulo de exemplo:
rea

Objectivo

Cultura

Focalizada na criao de valor para o cliente, qualidade e na

Organizacional

importncia

de

envolvimento

dos

colaboradores

da

organizao
Liderana

Apostar em pessoas que sejam capazes de passar uma viso e

valores altura das necessidades dos clientes e dos objectivos
da organizao

Recompensas

e Alinhar o plano de compensaes (individual e de grupo) em

reconhecimento

funo da performance da empresa relativamente ao plano de

negcio

fundamental dentro de cada rea listar as questes crticas no curto e mdio prazo,
como por exemplo:
rea / Questo
Recompensas
reconhecimento

Curto Prazo

Mdio Prazo

e Qual o posicionamento da Qual vai ser o impacto do

estrutura

salarial aumentos na retribuio?

comparativamente

com

estudos salariais do mercado?

Qual

relao

parte

varivel na retribuio?

- 19 -

fixa/ Quais sero os critrios de

atingimento para os prmios?

Uma F&A um processo de gesto de mudana.

Qualquer F&A um processo de gesto de mudana. De acordo com vrios
investigadores, numa integrao devem-se aplicar os mesmos princpios da disciplina
de gesto da mudana que se aplicam quando se pretendem introduzir alteraes nas
organizaes por motivos internos ou externos (normalmente resultantes de alteraes
econmicas, sociais, tecnolgicas que frequentemente abalam os mercados).

4.1

Que dinmicas criam as F&A?

As F&A implicam quase sempre processos de reestruturao, reduo de recursos
(downsizing), choque de culturas e normalmente esto associadas a prazos de
implementao curtos. Estes processos de mudana se no forem bem geridos tm por
consequncia problemas como a queda da moral e a desmotivao das pessoas que
afectam seriamente a produtividade, ou o aparecimento de resistncias mudana que
podem conduzir ao falhano do processo de F&A.

4.2

Principais tpicos que devem ser endereados por um programa de gesto da mudana
aplicado s F&A.
a) Dar prioridade s questes individuais: O que me ir acontecer?
b) Liderana e capacidade de deciso
c) Comunicao
d) Manter a focalizao nos clientes e no negcio
e) Criar um plano coordenado de aco
f) Gerir a resistncia mudana

4.3

Dar prioridade s questes individuais: O que me ir acontecer?

Desde os directores, que se questionam com que reas vo ficar, ou se vo ser
afastados, at mais simples funo na organizao a nsia e a angustia para saberem
o que ir acontecer a cada um o tema principal que domina de imediato as pessoas
durante uma integrao. As pessoas pouco querem saber o que ir acontecer s
organizaes. Elas querem saber quais sero os impactos a nvel pessoal: Perderei o
meu emprego? O meu salrio vai ser afectado? A quem fico a reportar?
Enquanto as pessoas no sabem o que vai acontecer, as pessoas no descansam, e
comeam a correr boatos aos vrios nveis, principalmente ao nvel mais baixo porque

- 20 -

so os que menos informao tm, e isso afecta a moral das pessoas, a motivao e a
performance da nova organizao.
De acordo com alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), a curva de produtividade dos
diferentes grupos na organizao segue o seguinte padro.

Produtividade

5
4
Direco
Q.Mdios
Restantes

3
Anncio oficial da F&A

2
1
0
1

10

Tempo

Ilustrao 10 - Produtividade na integrao

Este padro resulta do tipo de comunicao que utilizada, comunicao em cascata.

Primeiro os nveis superiores so informados, depois passam essa informao aos
quadros mdios e finalmente essa informao passa a todos os nveis da organizao.

Como se pode ver pelo grfico acima, fundamental descansar as pessoas o mais
depressa possvel para que os nveis de produtividade retomem aos nveis necessrios
para a organizao poder sobreviver. Tendo em considerao que nalguns casos os
prazos de integrao ascendem aos cinco anos, possvel calcular o tremendo impacto
que este tipo de questes pode colocar organizao, se no for gerido de imediato.

Em resumo:

Descansar, o mais cedo possvel, as pessoas que partida se sabe que no vo ser
afectadas pela integrao. Por exemplo, comum nas fuses as linhas de suporte
sofrerem redues de pessoas enquanto as linhas da frente (vendas, produo, ou

- 21 -

mesmo reas de I&D) serem poupadas nestes processos. Nestes casos deve-se
descansar o mais depressa possvel as linhas da frente da organizao, para
garantir que o negcio no afectado.

Num processo de comunicao em cascata fundamental que os nveis

intermdios responsveis por fazer a cascata da informao o faam
efectivamente. Ou seja, no se pode cair no erro de passar a informao aos
quadros mdios e estes ficarem com a informao para si prprios apenas, e que
mais tarde se questionem porque que os nveis abaixo continuam insatisfeitos e
desconcentrados do dia-a-dia do negcio.

4.4

Liderana e capacidade de deciso

medida que as pessoas das organizaes afectadas se vo encontrando, comeam a
surgir os movimentos de presso para favorecer o grupo A ou o grupo B. Este tipo de
comportamento, por vezes uma verdadeira guerra de nmeros e nomes de candidatos
entre directores, extremamente prejudicial para a integrao e nomeadamente para a
resoluo do processo o que me vai acontecer a mim? tratado no ponto atrs e que,
se no for bem gerido, deixar mazelas na nova organizao que podem durar anos a
reparar.

fundamental a existncia de uma linha clara de autoridade e direco na empresa,

que garanta de forma clara e inflexvel a aplicao dos processos definidos para
seleco da nova estrutura, harmonizao de polticas e procedimentos, e que mitigue
estas movimentaes polticas, por forma a concentrar a empresa no que realmente
importante para a nova organizao: o seu negcio.

Igualmente importante a existncia de uma direco com capacidade de deciso para

as questes que se levantem. Num processo de F&A, quase impossvel ser percebido
como totalmente justo por todos. A necessidade de tomar decises difceis, e
rapidamente, que podem no agradar a alguns, tem de ser uma capacidade da direco
do processo, caso contrrio a direco arrisca-se a passar uma mensagem de
incapacidade e de desorganizao. Por vezes atrasar uma deciso na expectativa da
soluo perfeita, poder ser em si a pior deciso.
4.5

Comunicao

- 22 -

A comunicao um aspecto fundamental num processo mudana qualquer que este

seja, e particularmente num processo de F&A porque um processo de grande
incerteza, rumores frequentes e decises constantes que vo alterando o cenrio
(principalmente para quem est a ver de fora como o caso da maioria das pessoas
na organizao).

As pessoas, depois de colocarem as suas questes individuais, iro querer saber qual o
futuro da nova organizao, quais as razes da F&A, quais os objectivos da nova
organizao, etc. Se esta informao no lhe for prestada, iro certamente questionarse sobre a capacidade de liderana e de rumo da nova equipa de direco, uma vez que
o nica mensagem que obtm o silncio. Para as pessoas esta mensagem, o silncio,
a pior mensagem que se pode passar o sinal de que algo est mal.

A viso de um futuro positivo para a nova organizao fundamental para a criao

de emoes positivas durante a integrao, que por sua vez abrem caminho nas
pessoas para aces de mudana (Cooper, Kusstatscher, 2005).

Por outro lado necessrio fazer uma correcta gesto de informao, pois a nova
organizao no pode comunicar informao que no segura ou definitiva. Se o fizer
estar a abrir um precedente em termos de descrdito da informao passada s
pessoas, o que pode colocar em risco futuras comunicaes: dantes tambm disseram
que era assim, mas depois viu-se que nada aconteceu, por isso agora deve ser o
mesmo.
Outro aspecto importante a confidencialidade de determinado tipo de informao:
existe informao que s pode circulada ao nvel da equipa de direco, outra ao nvel
dos quadros mdios (por exemplo, algumas estratgias) e finalmente uma informao
mais leve para todos os colaboradores.

Em resumo:

A informao deve ser clara, transparente e positiva

A informao deve ser medida de cada audincia, de acordo com o seu nvel de
confidencialidade

A informao deve ser constante para evitar o silncio

- 23 -

As pessoas primeiro querem saber das questes individuais e em seguida das

questes organizacionais

A informao deve ser fivel para evitar o descrdito da nova organizao. Por
exemplo, devem-se transmitir as decises depois de aprovadas e no antes de
serem aprovadas.

Jack Welch, antigo CEO da GE, d alguns exemplos reais no seu livro Winning by
Jack Welch (2005) sobre o poder da informao: Como se envolvem as pessoas num
processo de mudana? Comeando pela realidade. Dem-lhes todos os factos, e as
razes que esto por detrs da mudana, na forma mais clara, transparente e brutal dos
factos. Quando todos tm os mesmos factos, iro normalmente chegar s mesmas
concluses. Quando todos estiverem com o mesmo conhecimento sobre a realidade,
mais fcil ser comear a trabalhar na mudana (menos resistncias) e nas alteraes
que so necessrias introduzir.. Outro exemplo dado por Jack Welch no mesmo livro:
Numa empresa dot.com, que pratica a chamada gesto aberta, em que todos os
colaboradores esto por dentro da realidade do mercado, quando chega a altura de
fazer um downsizing, resultado da exploso da bolha do mercado dot.com, as pessoas
aceitam naturalmente o processo porque todos conhecem a realidade. Mais tarde, a
empresa conseguiu recuperar economicamente e vrios dos antigos colaboradores
voltaram empresa.
4.6

Manter a focalizao nos clientes e no negcio

Uma das prioridades da gesto e da direco da nova organizao garantir que a
organizao se mantm focalizada, concentrada, no seu negcio e nos seus clientes.
Como afirma Jutta Rawe-Baeumer, directora global dos RH da DHL Logstica num
artigo da Personnel Today, 26-Nov-07, fundamental que a nvel de direco dos RH,
como para o resto da direco, a integrao seja uma preocupao exclusiva da
organizao e no dos clientes da organizao.
normal que aps o anncio da F&A, as atenes, que normalmente esto viradas
para o cliente, para o exterior da organizao, se virem para o interior da organizao.
Como consequncia, pode-se perder a concentrao no cliente, e finalmente perde-se o
cliente. Para que isto no acontea, a gesto deve assegurar que este princpio tem
prioridade sobre outras tarefas. Por exemplo, uma reestruturao de pessoal que

- 24 -

poderia ser feita de uma s vez, arriscando a perda de know-how crtico para a
empresa, poder ter que ser dividida em duas sub-reestruturaes, para garantir que
numa primeira fase o know-how crtico para o negcio mantido e assimilado por uma
estrutura paralela. Uma vez assimilado por essa estrutura paralela, poder ento
realizar-se a reestruturao definitiva.
Comear a integrao pelas linhas da frente (as competncias nucleares da
organizao) de uma forma geral a pior opo. Deve-se comear a integrao pelas
reas de suporte. Uma vez estabilizada a estrutura de suporte, definidos os novos
procedimentos e polticas de RH, deve-se ento passar s linhas da frente, no
perdendo nunca a concentrao no negcio e nos clientes, atravs, por exemplo, da
manuteno e/ou reforo de um esquema de incentivos devidamente desenhado para
este tipo de mudana (reteno de clientes, crescimento vendas, etc.).
4.7

Criar um plano coordenado de aco

Aps o anncio oficial de uma F&A normal que cada director ou rea comece a
empreender as suas aces de integrao. No entanto este tipo de aces deve ser
evitado a todo o custo porque:
a) as reas muitas vezes sobrepem-se (por exemplo, Operaes com Servio de
Apoio a Clientes) e planos distintos no cobrem estas ligaes criticas
b) os prazos das vrias actividades no esto coordenados, dando ideia de que a
integrao est descoordenada
c) muitas vezes cada rea por si s no tem capacidade de tomar conta de todos os
detalhes que surgem durante estes aces, deixando de fora, por tratar, questes
crticas
pois fundamental que seja criado um plano coordenado de aco (integrado entre as
vrias reas) e com a participao e coordenao directa dos RH nos temas que so da
sua competncia.

4.8

Gerir a resistncia mudana

- 25 -

De acordo com alguns autores (Galpin, 1996) a resistncia mudana deriva de 3

factores: vontade prpria, incapacidade, e desconhecimento.

Ilustrao 11 - Fontes de resistncia

Para quebrar a resistncia, de acordo com o mesmo autor, torna-se necessrio

empregar as tcnicas acima referidas:

Um slido programa de gesto de desempenho, devidamente apoiado em

incentivos materiais, compreendendo desde os nveis superiores at aos nveis
mdios e com objectivos claramente relacionados com a mudana e com a
integrao;

As pessoas frequentemente necessitam de se sentirem competentes nos novos

desafios que tm de abraar, pelo que a formao (muitas vezes na forma de
induo s novas reas de negcio, ou saber falar um idioma estrangeiro) uma
ferramenta importante para combater a resistncia proveniente desta causa;

A comunicao, conforme j referido, extremamente importante para quebrar as

resistncias causadas pelo desconhecimento.

- 26 -

Modelo de responsabilidades na fase de integrao de uma F&A

Num processo de F&A, um pouco antes da fase de integrao, surgem um conjunto de
responsabilidades que necessitam de ser preenchidas e assumidas durante a integrao
para garantir o sucesso da F&A. Vrios autores referem-se a este conjunto de
responsabilidades como um modelo de responsabilidades (Mercer, 2008) conforme o
esquema em baixo.

Ilustrao 12 Mercer: Integration workstream model

Este modelo pressupe a existncia de algumas responsabilidades que dependem mais

de perto da direco RH e que devem ser focadas no mbito deste trabalho:
5.1

Liderana
J foi focada a importncia da liderana nos processos de F&A. No entanto,
necessrio falar de duas equipas de liderana distintas que vo intervir.

Equipa de direco da nova organizao, encabeada pelo Director Geral (CEO)

que normalmente ser responsvel pela definio da estrutura de topo da nova
organizao. fundamental que esta estrutura seja a mais coesa possvel, pois
qualquer fissura pode rapidamente dar origem a uma brecha grande na equipa e
consequente atraso no processo de F&A. Esta formao no fcil, porque muitas
vezes sendo este o 1 grupo a ser formado da nova organizao, ainda no esto
estabelecidas as regras de colaborao e os seus membros levam algum tempo
(mais do que o desejvel para as necessidades prementes da nova organizao) at
efectivamente comearem a actuar como uma equipa. Em termos de RH, o papel
desta equipa fundamental para aprovao e legitimao dos processos que se iro
seguir (novos perfis de funo, processos de seleco, harmonizaes, etc.). Esta

- 27 -

equipa, que detm o poder de deciso, deve ser uma equipa capaz de circular pelas
reas da nova organizao (evitando refugiar-se nos locais familiares) apoiando a
equipa de quadros mdios que tem como papel executar as decises recebidas da
direco.

Equipa de quadros mdios ou chefias intermdias que iro actuar como os

verdadeiros lideres da mudana, pois, apesar de as decises serem todas tomadas e
validadas pela direco, quem de facto est em contacto com o negcio no dia-adia e tem que fazer acontecer a integrao de facto esta equipa. As tarefas
principais desta equipa so: comunicao com o resto dos empregados, muitas
vezes esclarecendo e suportando as pessoas atravs da clarificao do que no vem
na comunicao formal (mais reservada) da organizao. Devem ser pessoas
positivas face mudana, capazes de despertar emoes positivas, com capacidade
de abarcar mais responsabilidades, de absorver informao com um algo grau de
confidencialidade sobre o status e planos da integrao, e que possam servir de
exemplo dos valores da nova cultura.

5.2

Infra-estrutura de integrao
Em funo da dimenso da nova organizao, poder haver a necessidade da criao
de uma infra-estrutura dedicada integrao. Conforme referido anteriormente, um
dos riscos que existe em termos de F&A disseminao de actividades de integrao
independentes pela nova organizao que podem minar o esforo de integrao
conforme j explicado.
Para ultrapassar este risco, vrias organizaes optam por criar um grupo de projecto
para a integrao, liderado por algum que conhece bem as vrias reas da
organizao e que assume o papel de gestor do projecto ou oficial de integrao (no
caso de grupos internacionais).
Este grupo servir fundamentalmente para coordenar as actividades dos vrios grupos,
realizar relatrios de progresso, etc. Um dos grupos ser constitudo pelos RH, que
sero os responsveis pela definio de processos como a seleco da nova estrutura,
harmonizao de retribuies e benefcios, novas polticas e procedimentos de RH,
etc.

- 28 -

5.3

Comunicao
De acordo com as concluses de estudo realizado sobre a Gesto das Emoes nas
F&A (Cooper, Kusstatscher, 2005), a comunicao corporativa mais efectiva quando
aberta e honesta. Um m noticia pode ter um efeito melhor e menos prejudicial para
as pessoas do que o silncio e a incerteza. Em perodos de grandes alteraes, como o
ps-anncio da F&A, as pessoas necessitam de informao frequente e regular para se
sentirem seguras. Uma vez que a incerteza conduz a emoes negativas, ao stress, a
rumores, ineficincia, e a elevado absentismo e deslealdade, vale a pena manter as
pessoas informadas e envolv-las tanto quanto possvel no processo.
A direco da organizao no pode comunicar em excesso neste momento. As
mensagens tm de ser consistentes e devem ser suportadas por implementaes
concretas, se pretende obter-se alta credibilidade. No chega anunciar que algo vai
mudar se ainda no h sinais no terreno de algo j feito. As pessoas precisam de ver
que algo est de facto a mudar na direco indicada. Isto cria um sentimento de
segurana, credibilidade e confiana na direco.

5.3.1

Um modelo de comunicao
De acordo com os autores (Galpin, Herndon, 2007), um possvel modelo de
comunicao para uma integrao deve conter os seguintes elementos:

A comunicao eficaz deve ser uma prioridade nesta fase, ligando directamente os
objectivos do processo aos interessados no mesmo (accionistas, colaboradores,
clientes, etc). Se, por exemplo, se trata de reduo de custos, ento h que referir
quais so as reas afectadas;

A comunicao deve ser honesta;

A nfase deve ser pr activa e no reactiva;

Todas as mensagens devem ser consistentes e devem ser repetidas atravs dos
vrios canais de comunicao, de forma a serem facilmente interiorizadas e
copiados os comportamentos;

- 29 -

A organizao deve estabelecer mecanismos para providenciar feedback a

questes. As pessoas devem poder colocar as suas questes e receber resposta de
volta, particularmente nos casos em que so eles os principais interessados do tema
em discusso.

Este modelo tem muitas semelhanas com o modelo registado pela Mercer, LILI TM:

Ilustrao 13 - Mercer LILI TM

5.3.2

mbito da comunicao
igualmente importante definir qual o mbito da comunicao, consoante o contedo
da comunicao:

5.3.3

Corporativa: Isto foi o que aconteceu

Organizao: Isto para onde vamos

Integrao: Isto o impacto para vocs

Equipa: Isto o que temos de fazer para que isto resulte

Uma estratgia de comunicao

So vrios os autores que apresentam estratgias de comunicao, num ambiente de
integrao. A empresa de consultoria Mercer apresenta uma estratgia baseada em 3
fases do processo de integrao: Descoberta, Implementao e Avaliao, conforme o
modelo em baixo:

- 30 -

Ilustrao 14 - Mercer Estratgia de Comunicao

Regra geral, os vrios autores recomendam que uma estratgia de comunicao

identifique claramente:

Quem so os alvos: Quadro mdios, Todos os empregados, Clientes, etc.

Quais os objectivos: Vender a ideia, Explicar, Criar novas capacidades, Informar

Qual a mensagem chave: Novas funes, Novos mtodos, Mudana pessoal

Qual o veculo da mensagem: Reunio de Quadros, Reunio de Vendas, Boletim

semanal

Qual o timing: Semestral, Mensal, Semanal

Quem responsvel por comunicar a mensagem: D.Geral, Direco, Resp.

Formao, etc

5.3.4

Comunicao informal: face-a-face

Finalmente h que reforar que qualquer oportunidade para uma comunicao face-aface sem dvida a forma mais efectiva de comunicao, pois permite aos
interessados ouvir a mensagem directamente da origem e colocarem as questes
difceis a que muitas vezes a direco no gosta de responder e prefere esconder-se
atrs de um e-mail.

5.4

Reteno das pessoas chave

- 31 -

De acordo com a consultora Hewitt Associates (HA, 2006) a reteno das pessoas
chave um factor de extrema importncia durante a fase das devidas diligncias
saber quais so as pessoas a reter bem como durante a fase de integrao. De acordo
com um estudo desta consultora 45% das empresas analisadas referem esta questo
como sendo uma das 5 questes criticas durante a integrao.

70%

66%
60%

58%

60%

Importnc

50%

45%

44%

Reteno Pessoas Chave

Harmonizao Remun. e
Benef.

40%
30%
20%
10%
0%
Int. Cultural

Comunicao

Liderana e Seleco
Questes

Ilustrao 15 - Hewitt Associates Top das 5 questes durante a integrao

Hoje em dia, o conceito de carreira profissional, prende-se cada vez mais com a
necessidade de desempenho de uma actividade do que com a permanncia num
determinado local ou empresa, pelo que as pessoas encaram com normalidade a
mudana (de empresa) como parte da progresso na sua carreira. Assim, no momento
em que as questes individuais atingem o auge num processo de F&A, normal que as
pessoas mais competentes pensem em abandonar a empresa ou que as empresas de
recrutamento procurem estas pessoas para alici-las para novos desafios.
pois fundamental que as organizaes dem suficiente ateno ao tema da reteno
das pessoas chave (quer sejam directores, quadros mdios ou simples colaboradores)
no sentido de minimizar o impacto no negcio pela perda inesperada de competncias.
Por outro lado, a reteno das pessoas chave deve ser analisada em conjunto com a
temtica da motivao das pessoas, ou seja, igualmente importante garantir que as
pessoas chaves permanecem na organizao durante esta fase com nveis elevados de
motivao. Alguns autores referem-se a esta questo como o re-recrutamento das

- 32 -

pessoas durante uma F&A (Galpin and Herndon, 2007). Para que este rerecrutamento seja possvel defendem um plano em trs fases:

5.4.1

Identificar as pessoas ou grupos chave a reter

Perceber quais as fontes de motivao dessas pessoas ou grupos

Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas

Identificar as pessoas ou grupos chave

fundamental a criao de uma lista dos grupos ou pessoas aos vrios nveis da
organizao que so chave para garantir que durante e aps a integrao a organizao
detm as competncias suficientes para cumprir os objectivos do negcio.
Esta lista, que deve ser criada na fase das devidas diligncias, deve conter para cada
fase quais so as pessoas a reter aos vrios nveis. Por exemplo, poder ser compilada
uma lista do tipo:

Pessoas
Sr(a). X
Sr(a). Y
Sr(a). Z

Integrao
(1-3 ms)
Critico

Integrao
(4-12 ms)

Fase
Integrao
(13-24 ms)

Ps-integrao

Critico
Critico

Ilustrao 16 - Tabela de Pessoas Chave

Muitas vezes as empresas tm planos de sucesso j definidos para vrias funes

chave. Este um bom ponto de partida para comear a criar a lista de pessoas chave.
5.4.2

Perceber quais as fontes de motivao dessas pessoas ou grupos

De acordo com Abraham Maslow, as necessidades dos seres humanos hierarquizam-se
de acordo com a pirmide em baixo.

- 33 -

Ilustrao 17 - Pirmide necessidades de Maslow

Esta mesma anlise extremamente til para a determinao dos comportamentos

durante uma F&A.
A primeira necessidade a ser satisfeita a necessidade de segurana, segurana de
emprego. As pessoas chave tm de entender que so parte integral do sucesso da
integrao e como tal devem ser tratadas com prioridade. Os benefcios e as
caractersticas das funes desempenhadas data do anncio da fuso devem ser
mantidas e s pessoas em questo deve ser comunicado pessoalmente o papel que a
organizao espera delas e igualmente devem saber o que podem esperar da
organizao em troca.
A utilizao de bnus de reteno uma prtica possvel, no entanto uma soluo
temporria.
A segunda necessidade a ser satisfeita a necessidade de incluso na nova organizao
e o sentimento de identidade social ou identidade organizacional. Vrios estudos
realizados (Cooper, Kusstatscher, 2005) apontam para o efeito emocional negativo
criado pelas F&A em termos da perda de identidade organizacional. As pessoas
necessitam de sentir que fazem parte de um grupo. Se essa identidade de grupo
ameaada por uma F&A necessrio garantir que a nova organizao envolve e inclui
as pessoas chave rapidamente de forma a minimizar-se este impacto.
A terceira necessidade que necessita de satisfao a necessidade que as pessoas tm
de se sentirem valorizadas e confiantes, pelo facto de terem controle sobre um
conjunto de pessoas ou recursos. Isto normalmente difcil de obter pois, numa
primeira fase, todas as decises que a nova organizao tem de tomar devem ser

- 34 -

baseadas num plano de integrao formal onde a prioridade manter a focalizao no

cliente e onde h pouco espao para as chefias chave tomarem decises. pois
fundamental que medida que a integrao decorre, algum poder de deciso desa at
s chefias chave de forma a satisfazer este aspecto.
A quarta necessidade, a necessidade de satisfao do ego, de serem reconhecidos
pelos outros e de se sentirem importantes pelo que fazem. Aqui existem vrias
ferramentas que as empresas usam como smbolo de status para transmitir esse
sentimento aos seus colaboradores: louvores, prmios, tratamento especial (por
exemplo, viajar em 1 classe).
No topo da pirmide, e depois de todas as outras necessidades satisfeitas, as pessoas
necessitam de sentir que esto a fazer aquilo que certo para a nova organizao.
Muitas vezes numa F&A, onde existe uma cultura que dominante sobre as outras, as
pessoas das outras culturas sentem-se afectadas e preocupadas pelas suas carreiras, ou
pelos seus empregos, por terem dvidas sobre a forma como desempenham e para
quem desempenham as suas tarefas. Este sentimento desmotivante e prejudica a
produtividade pelo que fundamental nova organizao fornecer a cada pessoa
chave, dentro de cada organizao/cultura, atravs de comunicao clara, uma
argumentao lgica do qu e do porqu de cada um fazer o que faz e como faz e qual
a importncia do mesmo para o sucesso da integrao.
5.4.3

Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas

Identificadas as pessoas e as reas de aco deve ser montado um plano, com as
aces e os responsveis de mesmo. Este plano dever ser flexvel e ser gerido
medida que executado, atravs da monitorizao de indicadores como o nvel de
rotatividade dos empregados.

5.5

Seleco da estrutura da nova organizao

De acordo com vrios autores este um dos aspectos mais importantes, em paralelo
com a liderana, para o sucesso de uma F&A. Um estudo realizado pelo Industrial
Relations Centre do Canad (IRC, 2000) revelou que existe uma correlao elevada
entre a introduo de alteraes bruscas (radicais) nas estruturas e o insucesso das
F&A, contrariamente ao que muito leitura sobre as F&A advoga. Igualmente o mesmo

- 35 -

estudo demonstrou que largas redues estruturais introduzidas prematuramente no

esforo de integrao (<6 meses) esto correlacionadas com o insucesso das F&A.
Para alm destes problemas, existem outros que esto mais relacionados com a
natureza do processo de seleco e com a funo de RH.
5.5.1

Problemas comuns na seleco da estrutura da nova organizao

Os problemas mais comuns nesta fase so:

Optimismo exagerado em termos das sinergias muitas vezes as novas estruturas

so feitas a pensar em sinergias que posteriormente no se verificam. Como
resultado, o suporte ao negcio afectado, e quando se dota a estrutura dos
recursos efectivamente necessrios, as poupanas resultantes da esperada sinergia
no se verificam.

O custo de reduzir custos: outro dos problemas comuns na definio da nova

estrutura resultado no facto de muitas vezes se descontarem cabeas sem se ter em
conta os custos e a legislao em vigor associada a essas redues. No final, feitas
as contas, verifica-se que a organizao gastou mais recursos a reduzir do que se
tivesse mantido a estrutura, ou ento, devido a incompatibilidades com a
legislao, as poupanas esperadas no se puderam realizar.

Falha na definio de um processo de seleco da nova estrutura (aos vrios

nveis)
o Os critrios de competncia so preteridos aos critrios polticos e vrias
pessoas competentes acabam por ser arredadas da nova estrutura.
o Os critrios de seleco no esto alinhados com a estratgia. Por exemplo,
seleccionar pessoas que so contra a mudana est errado.
o Os critrios de seleco so decididos unilateralmente. Por exemplo, a
organizao que faz a aquisio decide unilateralmente qual a nova
estrutura. As outras partes iro sempre estar contra esta deciso.
o Os critrios de seleco so tratados como segredo de negcio, e as pessoas
perdem o crdito no processo.

- 36 -

o A nova organizao leva demasiado tempo a tomar as decises de estrutura

por no querer tomar decises difceis. Quando as toma tarde de mais, os
prejuzos so grandes e por vezes irreversveis.

Falta de disciplina no processo: a nova organizao define os processos de

seleco mas acaba por no cumprir os processos por falta de disciplina (por
exemplo, o director A sabe muito bem que quer e por isso dispensa o
procedimento X).

5.5.2

Princpios importantes a respeitar no processo de seleco da nova estrutura

Vrias organizaes que se envolvem em processos constantes de F&A, como por
exemplo a GE Capital, acabaram por refinar um conjunto de princpios orientadores
para o sucesso de uma operao de seleco de uma nova organizao.
Estes so:

Iniciar a deciso da nova estrutura e dos processos de seleco durante a fase das
devidas diligncias, ou seja, atravs de um processo que revele e compare
claramente todas as estruturas e competncias associadas que esto envolvidas no
processo de F&A;

Planear a nova estrutura de acordo com as necessidades estratgicas da nova

organizao. fundamental um alinhamento entre a futura estrutura e os
objectivos estratgicos da nova organizao. Por exemplo, se a estratgia da nova
organizao consiste no encerramento ou reformulao de determinadas reas ou
negcios da empresa, a nova estrutura deve ter isso em conta. Uma estratgia de
descentralizao versus centralizao pode ditar a necessidade de ter um nvel de
chefias mais autnoma, enquanto o contrrio pode exigir um nvel de chefias com
menos capacidade de gesto e mais operacional. Quais os nveis de exigncia da
nova organizao? Se se pretende um maior nvel de qualidade, e uma maior
capacidade de gerar valor para o cliente, podero existir algumas reas que
requeiram mais recursos ou maior preparao. Quais as reas geogrficas de
interveno? Se necessrio criar competncias onde no existem no momento,

- 37 -

poder haver a necessidade de recrutamento ou deslocao. Qual a capacidade de

gesto de mudana dos quadros actuais face estratgia que a nova organizao ir
necessitar ser que existem pessoas suficientes, lderes da mudana, para levar a
cabo o desafio?

Todo o processo deve estar devidamente antecipadamente preparado, ou seja,

documentado atravs de procedimentos, polticas, e guias claros de utilizao das
ferramentas, devidamente aprovado pelos responsveis das vrias organizaes
para quando chegar o momento da definio da nova estrutura o exerccio correr
fluidamente e sem desvios norma;

A nova organizao deve ter capacidade de deciso rpida, ou seja, para alm dos
processos

atrs

referidos,

devem

estar

claramente

identificadas

as

responsabilidades de todos os intervenientes: quem faz, quando faz, qual o

formato, qual a frequncia ou prazo de resoluo, quem resolve as situaes onde
no existe consenso;

Garantir que todo o processo est devidamente evidenciado e que pode ser
validado por uma entidade exterior, caso seja necessrio;

Comunicar abertamente as decises que vo sendo tomadas atravs da criao de

uma calendrio em cascata (da direco para os nveis mais baixos) para
publicao a todos os funcionrios, de qual a estrutura que j est definida e do que
falta ainda definir;

Corrigir rapidamente os erros detectados e tirar elaes a partir dos erros

cometidos melhorar processos;

5.5.3

A importncia de o processo ser incontestvel

Todos sabemos que muitas vezes o ser humano valoriza, tanto ou at mais que o
prprio resultado final de um processo, a forma como este se desenrola. fundamental
que nos processos de seleco os principais interessados participem, ou seja, que as
entrevistas de seleco contem com representantes das vrias organizaes envolvidas
para que todos saibam que o processo foi justo, mesmo que at no gostem do

- 38 -

resultado final. Por outro lado igualmente fundamental que os seleccionados e os

preteridos saibam claramente qual foi a lgica e a razo da deciso final.
5.5.4

Um modelo de seleco
Um dos outputs mais importantes da funo RH numa F&A o processo de seleco.
Conforme j atrs referido fundamental que este processo seja bem preparado desde
a fase das devidas diligncias. Por isso apresenta-se aqui um modelo de processo de
seleco.

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Fase 7

Fase 8

Conhecer a
estratgia da
nova
organizao

Identificar o
"AS IS" e o
"TO BE"

Desenvolver
os perfis
funcionais

Identificar,
classificar e
entrevistar os
candidatos

Seleccionar os
candidatos

Documentar
as decises

Informar e
obter
aprovaes

Implementar

Ilustrao 18 - Modelo do processo de seleco

- 39 -

A fase 1 consiste na obteno das directivas estratgicas, conforme explicado no ponto

5.5.2: nmero de pessoas da nova organizao, nvel de delegao, distribuio
geogrfica, etc.
Com base nesta orientao, a fase 2 consiste na definio da estrutura a criar. Para
chegar a esta definio fundamental fazer o levantamento do AS IS (o que existe)
e do TO BE (o que se pretende atingir).
Uma vez definida a estrutura cada director funcional durante a fase 3 ter que desenhar
os perfis funcionais das funes da sua rea ou departamento. Para ver um exemplo de
um perfil funcional, consultar a seco de anexos, Anexo 1.
Uma vez definidos os perfis passa-se fase 4, a criao da lista de candidatos. Uns
sero partida candidatos naturais, pelas funes que j exercem. No entanto deve-se
dar a todos os colaboradores igual oportunidade de apresentarem uma candidatura
funo a seleccionar. Para isso os RH devero montar um processo clere (e-mail,
intranet) para publicao dos concursos. Uma vez compilada essa lista, passa-se s
entrevistas com os candidatos. Para que o processo seja reconhecido como vlido
pelas vrias organizaes, fundamental que nas funes que so redefinidas ou
criadas de novo, participem como entrevistadores elementos das vrias organizaes.
No final de cada entrevista deve ser realizado um relatrio de entrevista, conforme o
exemplo do Anexo 2.
Na fase 5, 6 e 7 sero compilados os resultados e seleccionado para cada funo um
candidato. Os resultados devem ser validados pelos RH e aprovados pela Director
Geral. Para ver um exemplo de um relatrio final consultar o Anexo 3.
Finalmente temos a fase 8, a implementao: o resultado comunicado aos
candidatos, o organigrama do departamento a que corresponde a funo actualizado
e publicado para o conhecimento de toda a empresa.
Conforme j referido, este um processo em cascata, ou seja, uma vez terminado o
nvel de direco, com a nomeao dos directores de cada rea, inicia-se um novo
ciclo para o nvel abaixo dos directores. O nmero de ciclos para completar o processo

- 40 -

depende da dimenso da organizao. Uma organizao grande em Portugal poder

replicar este processo para os 3-4 primeiros nveis dentro da organizao.
5.6

Integrao cultural
O conceito de cultura corporativa pode ser descrito de vrias maneiras. Alguns autores
(Cartwright & Cooper, 1992) utilizam um conceito simplificado que resume bem o
sentido desta realidade: a maneira como se fazem as coisas dentro de uma
organizao. Outros autores (Fombrun, 1984) resumem a cultura organizacional a um
conjunto de crenas, comportamentos e regras de interaco que caracterizam de
forma singular uma organizao no seu contexto industrial e social.
Uma mudana cultural efectiva pode levar entre 3 a 7 anos de acordo com vrios
autores. Por esta razo fundamental que durante a fase das devidas diligncias se
identifique claramente que tipo de cultura organizacional existe em cada organizao,
e qual a probabilidade de choque frontal das mesmas.
Em situaes de F&A quando as culturas colidem existem vrios nveis de integrao
cultural que so possveis, e vrias reas de interveno. Se nada for feito, os
empregados ficam confusos, frustrados e resistentes mudana e para alm de se
registarem nveis baixos de produtividade e subida do absentismo, verifica-se tambm
a resciso voluntria de alguns colaboradores chave, e no seu todo o processo de
integrao corre o risco de fracassar.
De acordo com um estudo do Industrial Relations Centre do Canad (IRC,2000)
algumas organizaes, para evitar este problema, optam por manter as aquisies a
funcionar em modo autnomo. No entanto na maior parte das F&A esta situao no
possvel de manter, pelo que a integrao cultural um aspecto fundamental do
processo de integrao.

5.6.1

Fontes de cultura organizacional

De acordo com vrios autores (Galpin and Herndon, 2007) existem vrias reas ou
processos que criam e reforam continuamente a cultura organizacional.

Viso, misso e valores da nova organizao. Rever a viso, misso e os valores da

nova organizao. Focalizar nos esforos de integrao, no cliente, e em

- 41 -

valores/comportamentos que inovam positivamente os anteriores valores. Criar

iniciativas para divulgao e assimilao dos novos referenciais;

Regras e polticas. Criar e documentar novas regras e novas polticas para a nova
organizao, reforando os aspectos da integrao, e as opes estratgicas da
nova organizao;

Objectivos e indicadores de performance. Criar ou reformular os indicadores para

que contenham indicadores relacionados com a integrao. Uniformizar os
critrios de medio dos indicadores (medir o impacto/valor para o cliente);

Recompensa e reconhecimento. Promover o reconhecimento das actividades de

integrao, e os esforos por aumentar a qualidade do servio ao cliente. Alinhar
os sistemas de avaliao de desempenho e recompensa com os objectivos da nova
organizao e com as competncias necessrias para o sucesso (por exemplo,
gesto da mudana);

Recrutamento e seleco. Criar processos transparentes e justos para o

recrutamento e seleco dos colaboradores, de acordo com as necessidades da
nova organizao;

Treino e desenvolvimento. Substituir as aces de formao que reforam

comportamentos

antigos

por

processo

novos

que

reforam

os

novos

comportamentos. Criar processos cleres de formao (e-learning) ou formao

on-job que possa rapidamente introduzir as pessoas aos novos processos e
procedimentos.

Cerimnias e eventos. Os eventos e cerimnias (face a face) so sempre ptimas

oportunidades para comunicar, fazer o reconhecimento pblico de colaboradores, e
criar emoes positivas face integrao;

Comportamento dos lderes. Os lderes devem liderar dando o exemplo de adopo

da nova cultura. Devem ser formados em como agir de acordo com os novos
procedimentos e valores e devem ser reconhecidos quando agem como tal e
penalizados por agir em consonncia com as antigas culturas;

- 42 -

Comunicao. Eliminar as referncias antiga cultura (por exemplo, posters,

quadros, marca antiga, etc). Comunicar abundantemente a nova cultura, utilizando
meios novos para salientar ainda mais o comprometimento com a nova cultura (por
exemplo, criar um screen-saver com os novos valores);

Condies e locais de trabalho. Criar condies para as pessoas se conhecerem e

trabalharem em conjunto (por exemplo ao centralizar servios);

Estrutura organizacional. Centralizar, descentralizar conforme necessrio. Criar

relaes funcionais entre reas. Criar grupos de trabalho focalizados em iniciativas
para criar mais valor para os clientes ou resolver problemas reportados pelos
clientes em reclamaes ou estudos de mercado.

5.7

Medir e comunicar o progresso

Um plano integrado de F&A no pode passar sem que exista uma medio e
comunicao sistemtica do progresso obtido e dos prximos passos. Esta medio
envolve vrias reas, algumas fora do mbito dos RH como as reas operacionais e as
reas financeiras, e faz parte de um scorecard global de integrao.
Na parte dos RH o que vai ser medido e reportado (fundamentalmente direco da
organizao, alguma informao quadros mdios e outra mais ligeira a todos os
colaboradores) ser:

Status dos processos de RH:

o Seleco da nova estrutura (quantos lugares j definidos, quanto j
preenchidos, rescises, planos futuros)
o Harmonizao de remuneraes e benefcios (status e planos)
o Harmonizao de procedimentos de RH (absentismo, frias, cadastro,
formao, carreiras, etc)
o Indicadores RH relacionados com F&A (absentismo, acidentes)
o Planos de comunicao (status, planos)
o Custos da nova estrutura (permanentes, temporrios)
- 43 -

Opinio das pessoas sobre a integrao (comunicao, seleco, liderana e

integrao cultural) e sobre outro conjunto de factores normalmente medidos nas
empresas atravs de questionrios regulares aos empregados (comprometimento
organizacional, motivao), mas que adquirem uma focalizao particular neste
momento. Os resultados destes questionrios de opinio so ptimos pontos de
partida para grupos de trabalho na nova organizao se envolverem mais com o
esforo de integrao;

Nos primeiros 6 meses da integrao esta informao deve ser abundante,

nomeadamente a informao direco da empresa, de forma a garantir o
envolvimento de toda a direco (dos directores oriundos das vrias organizaes) nos
novos processos.
Por outro lado, se no existir uma medio sistemtica do progresso e havendo
desvios, estes no podero ser detectados e corrigidos atempadamente.
Sabendo-se antecipadamente que existem resistncias mudana, corre-se o risco de
atrasar-se a implementao de processos crticos para a integrao por falta de
controlo, cabendo aos RH a responsabilidade pela falha de informar a direco.

- 44 -

Estudo de um caso
Aps a reviso do conhecimento na literatura acerca de operaes de F&A e
consequentes questes organizacionais e qual o papel fundamental dos RH neste
processo, procurou-se de seguida identificar quais os factores crticos de sucesso de
integrao nas F&A, identificados na reviso da literatura e como estiveram ou no
presentes na fuso de que o autor participou, enquanto colaborador da DHL.

6.1

Metodologia
A metodologia utilizada neste tipo de investigao baseia-se habitualmente no mtodo
de estudo de casos. Utiliza diversas fontes de informao (entrevistas, anlise
documental). considerado um dos mtodos mais adequados na investigao das
cincias sociais.
Numa primeira fase, o autor aprendeu os conceitos relativos ao caso, as formas de
implementao e delineou as entrevistas a realizar ao CEO e ao Director de RH e
tambm os questionrios destinados aos quadros mdios e a outros colaboradores da
companhia.
Numa segunda fase o autor analisou os resultados dos questionrios e das entrevistas
luz das teorias estudadas e procurou identificar o grau de correlao dos factores
crticos com os resultados obtidos.

6.2

Caracterizao das empresas estudadas

O estudo incidiu sobre a organizao resultante da fuso em Portugal durante o ano de
2003-2005 de 5 empresas: a DHL L.da, a DANZAS L.da e 3 sociedades comerciais de
responsabilidade Unipessoal L.da controladas por um grupo espanhol (Narrondo
Desarollo) com a marca GUIPUZCOANA, aps a aquisio das 5 empresas pelo
grupo DEUTSCHE POST WORLD NET (DPWN).
A DPWN (www.dpwn.com) hoje constituda por trs marcas e cinco divises
conforme o diagrama em baixo, e o nmero total de colaboradores a nvel mundial
ronda o meio de milho de pessoas, dispersas por cerca de 230 pases. Os lucros

- 45 -

(EBIT) em 2007 foram superiores a 3 bilies de euros, e o crescimento do EBIT no

primeiro semestre de 2008 foi de 12% em comparao com igual perodo de 2007.

Ilustrao 19 - Diagrama da DPWN

O historial de aquisies demonstra, para alm da capacidade financeira da grupo, a

capacidade da organizao em conduzir aquisies com sucesso no mundo inteiro.

Deutsche Post World Net

Maiores Aquisies
Companhia

Pas

Percentagem
de controlo

MAIL
Global Mail
Interlanden
SmartMail
Mail Merge
Unipost
Koba
Williams Lea
The Stationery Office

USA
Netherlands
USA
Netherlands
Spain
France
UK
UK

100.00%
100.00%
100.00%
70.00%
38.00%
100.00%
66.15%
100.00%

Netherlands
France
Bermuda
UK

100.00%
100.00%
100.00%
100.00%

Canada
China
USA
Spain

100.00%
5.00%
100.00%
100.00%

EXPRESS
Van Gend & Loos
Ducros Services Rapides
DHL International
Securior mega
DHL Express (Canada), formerly Mayne Logistics
Loomis
DHL Sinotrans International Air
Airborne
Narrondo Desarrollo

- 46 -

Blue Dart Express

India
Czech
Republic
USA
USA
Germany

100.00%
49.00%
49.00%
50.00%

Switzerland
Netherlands
Sweden
USA
UK
Israel

100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%

FINANCIAL SERVICES
DSL Bank
Germany
PB Capital
USA
Deutsche Postbank
Germany
BHW
Germany
Postbank Versicherungsvermittlung GmbH
Germany
Ilustrao 20 - Relao das Aquisies da DPWN

100.00%
100.00%
50% + 1 share
98.43%
100.00%

PPL
ASTAR Air Cargo Holdings LLC
Polar Air Cargo Worldwide Inc.
AeroLogic GmbH
LOGISTICS
DANZAS
Nedlloyd Logistics
ASG
Air Express International AEI
Exel
FC (Flying Cargo) International Transportation Ltd.

81.03%

A DHL Express Portugal, L.da (nova denominao adoptada aps a fuso) emprega
actualmente cerca de 650 colaboradores em Portugal, e factura acima dos 120 milhes
anualmente.

- 47 -

Questionrio distribudo a quadros mdios e colaboradores

7.1

Contedo
Foi criado um questionrio com 2 tipos de questes.
Um grupo (A) de 18 itens que procurava medir qual a percepo dos colaboradores
sobre o desempenho da organizao durante a integrao, nas seguintes reas:

Comunicao;

Papel dos quadros mdios;

Implementao de uma nova cultura;

Processos de seleco e desempenho dos RH.

Apesar de este questionrio no ter sido testado antes de ser implementado verificouse uma boa correlao entre as questes de cada grupo.
Um grupo (B) de 30 itens que procurava verificar a maneira pela qual o indivduo
percebe a mudana organizacional em quatro dimenses bsicas, traduzidas nos
seguintes factores:

Impactos Psicossociais: questes relacionadas com a forma como os indivduos

percebem os impactos gerados pela mudana na sua individualidade enquanto
sujeitos, reunindo ideias que expressam estados psicolgicos negativos, como
exemplo a ansiedade, a angstia, competio, medo em relao ao futuro, etc.;

Impactos Empresariais Internos: questes relacionadas com a percepo do

impacto da mudana nos processos internos da empresa;

Impactos Profissionais: tambm a nvel individual, tal como o factor 1, s que

voltado para analisar os impactos no desenvolvimento profissional dos indivduos
e com um claro contedo de avaliao positiva;

- 48 -

Impactos Empresariais Externos: tambm a nvel empresarial, como o factor 2, s

que voltado para identificar como os indivduos percebem a mudana na empresa
quanto ao atendimento de suas demandas externas.

Ambos os grupos de questes foram respondidas de acordo com uma escala de Likert,
com valores entre 1 e 7, respectivamente para os itens Discordo Plenamente Concordo Plenamente, e com um ponto mdio (4) indiferente No Concordo Nem
Discordo.
O questionrio foi apresentado a um grupo de 40 respondentes, seleccionados pelo
facto de estarem na empresa anteriormente ao processo de fuso. Foram tambm
escolhidas pessoas oriundas das vrias organizaes data da fuso. No foram
entregues questionrios a colaboradores da rea de Operaes (departamento mais
representativo da empresa ~50%) pois este sector foi muito pouco afectado pelo
processo de fuso. A rea das Vendas foi tambm seleccionada para este questionrio
para medir o impacto da mudana no aspecto externo (ponto de vista dos clientes).
O questionrio foi totalmente annimo e a taxa de resposta foi de 97.5%. O nmero de
respostas por departamento foi o seguinte:
Departamento/rea
Servio de Clientes
Contabilidade e Facturao
Controle de crditos
Qualidade
Recursos Humanos
Televendas
Vendas

N Quest.
10
10
10
1
1
3
4

Ilustrao 21 - Relao dos questionrios entregues

- 49 -

7.2

Anlise de resultados.

Grupo A#1. Comunicao

O ndice de concordncia de resposta a este grupo foi de 4.46, ou seja, verificou-se um

nvel de concordncia positivo, embora com expressividade baixa. A concluso que se
pode tirar que o processo de comunicao foi minimamente eficaz.

A informao foi partilhada em

tempo til.

4.51

A informao foi partilhada de uma

forma transparente e objectiva.

4.46

A informao que a empresa

partilhou comigo foi
til para me ajudar na fase da
integrao.

4.64

Senti que a empresa partilhou

comigo toda a
informao que era possvel
partilhar.

4.23

1.00

2.00

3.00

4.00

Ilustrao 22 - Comunicao

- 50 -

5.00

6.00

7.00

Grupo A#2. Papel dos quadros mdios

O ndice de concordncia de resposta a este grupo foi de 4.56, ou seja, verificou-se um
nvel de concordncia positivo, embora com expressividade baixa. A concluso que se
pode tirar que o papel dos quadros mdios foi importante e reconhecido pelas
pessoas.

A minha chefia deu-me instrues

claras sobre quais as prioridades
durante a integrao.

4.64

A minha chefia deu um bom

exemplo de adaptao mudana.

4.64

O papel que as chefias intermdias

tiveram no processo de mudana
foi determinante para o sucesso da
integrao.

4.46

As chefias intermdias participaram

activamente no processo de
integrao.

4.51

1.00

2.00

3.00

4.00

Ilustrao 23 - Papel dos Quadros Mdios

- 51 -

5.00

6.00

7.00

Grupo A#3. Implementao de uma nova cultura

O ndice de concordncia de resposta a este grupo foi de 5.19, ou seja, verificou-se um
nvel de concordncia positivo, com boa expressividade. A concluso que se pode tirar
que a implementao da cultura da nova organizao foi bem sucedida e bem
reconhecida pelos colaboradores.

Quando tenho dvidas sobre como

actuar numa situao utilizo os
novos valores da organizao para
me ajudar a lidar com a situao.

4.78

Os valores actuais so diferentes do

que tinha anteriormente, mas
compreendi a razo porque foram
alterados.

4.86

A empresa envolve-me em
actividades para promover os novos
valores.

5.27

A organizao divulga
consistentemente os novos valores.

5.68

claro para mim qual a misso,

quais os objectivos e quais os
valores da minha organizao.

5.36

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Ilustrao 24 - Implementao de uma nova cultura

- 52 -

6.00

7.00

Grupo A#4. Processos de seleco e desempenho dos RH

O ndice de concordncia de resposta a este grupo foi de 4.14, ou seja, verificou-se um
nvel de concordncia positivo, embora com expressividade muito reduzida. A questo
mais sensvel, como expectvel, foi a questo sob as decises a respeito da estrutura da
nova organizao e foi a nica que obteve um resultado mdio abaixo dos 4.00 (3.86).

Os novos processos administrativos

de recursos humanos foram
rapidamente implementados.

4.08

Os processos de reorganizao
foram feitos nos prazos adequados.

4.57

A empresa preocupou-se em reter

os recursos mais talentosos.

4.19

As decises a respeito da estrutura

da nova organizao foram feitas de
uma forma transparente e justa.

3.86

As novas politicas, regras e

procedimentos foram
correctamente definidas e
aplicadas.

4.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustrao 25 - Processo de seleco e o desempenho dos RH

Concluses do Grupo A
As concluses que podemos tirar da anlise das respostas do grupo A, so:

A implementao da cultura da nova organizao foi eficaz e bem reconhecida

pelas pessoas.

Pode-se concluir que os processos de seleco da nova estrutura so de facto os

processos mais sensveis na temtica de RH dentro das F&A.

O papel dos quadros mdios e da comunicao na integrao importante, e no

caso estudado foi conduzido eficazmente.

- 53 -

Grupo B#1. Impactos psicossociais associados a estados negativos

Neste grupo os itens mais significativos pelo grau de concordncia so o impacto em
termos de angstia e nsia criadas pela mudana, respectivamente com 4.95 e 4.90, o
aumento da competio interna com 4.64, mas as pessoas mantiveram a confiana na
organizao comprovado pela discordncia significativa pergunta Fez-me pensar
em deixar a empresa.

Gerou um clima de competio

entre os colegas

4.64

Gerou angstias em funo das

possibilidades de demisso

4.95

Fez-me pensar em deixar a empresa

3.05

Gerou em mim mais ansiedade do

que tranquilidade em relao ao
futuro

4.90

1.00

2.00

3.00

4.00

Ilustrao 26 - Impactos individuais negativos

- 54 -

5.00

6.00

7.00

Grupo B#2. Impactos Empresariais Internos

Neste grupo o item mais significativo pelo grau de discordncia o item sobre a
hierarquia dentro da empresa, em que as pessoas reconhecem que a nova organizao
aumentou a hierarquia face ao passado, o que de certa forma normal tendo em conta
o conjunto de organizaes que foram fundidas.

Diminuiu a hierarquia dentro da

empresa

2.89

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Ilustrao 27 - Impactos empresariais internos

- 55 -

6.00

7.00

Grupo B#3. Impactos profissionais

Neste grupo existem vrios impactos. Por um lado existe uma concordncia muito
positiva e clara (5.02) sobre a exigncia de mais competncias aos colaboradores e da
necessidade de actualizao profissional e de desenvolvimento pessoal e profissional
dos mesmos como resultado da mudana.

Exigiu mais competncias dos

colaboradores

5.11

Levou-me a pensar no meu

desenvolvimento pessoal e
profissional dentro da empresa

4.89

Despertou-me para a necessidade

de actualizao profissional

5.05

1.00

2.00

3.00

4.00

Ilustrao 28 - Impactos profissionais (a)

- 56 -

5.00

6.00

7.00

Por outro lado as pessoas sentem que houve uma presso pela produtividade, e um
aumento dos nveis de rigor e de qualidade face aos anteriores padres. Igualmente
significativo a conscincia de que o nvel de superviso aumentou.

As tarefas exigem mais ateno e

cuidado

5.03

O trabalho ficou mais fcil de ser

realizado

3.10

Diminuiu a superviso sobre o

trabalho que realizo

3.26

Tenho que fazer um conjunto maior

de tarefas

5.41

Aumentou a presso por

produtividade

5.08

1.00

2.00

3.00

4.00

Ilustrao 29 - Impactos profissionais (b)

- 57 -

5.00

6.00

7.00

Grupo B#4. Impactos Empresariais Externos

Neste grupo o item mais significativo pelo grau de concordncia o item sobre o valor
da nova organizao no mercado, que visto como significativamente positivo (4.69),
ou seja, as pessoas consideram que a organizao atingiu os objectivos de se tornar
mais forte e merecedora da sua confiana.

Tornou a empresa mais forte no

mercado

4.69

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustrao 30 - Impacto empresarial externo

Concluses do Grupo B
As concluses que podemos tirar da anlise das respostas do grupo B, so:

Pode-se concluir que os colaboradores consideraram os impactos das mudanas

com impactos elevados para os indivduos, e com menos impacto relativamente
organizao.

Pode-se concluir que a nvel individual os principais efeitos negativos so a nsia e

angustia de se saber o que lhes vai acontecer. No entanto, apesar destes
sentimentos, verifica-se que possvel obter a confiana das pessoas para o futuro
da nova organizao.

- 58 -

Pode-se sustentar a hiptese de que as mudanas organizacionais provocadas pelas

fuses e aquisies acabam consciencializando os colaboradores da premncia da
sua capacitao.

Pode-se afirmar que os colaboradores associam estas mudanas ao aumento de

presso para incrementar a produtividade em termos quantitativos e qualitativos.

- 59 -

Entrevistas

8.1

Entrevista ao Director de Recursos Humanos da DHL Express, L.da, Eng. Jorge

Lopes.
Q. Quais foram as principais tarefas em termos de RH neste processo de F&A?
R. O processo de fuso das empresas que decorreu em Portugal surgiu na sequncia de
um processo mundial levado a cabo pela DPWN. A estratgia foi definida
centralmente e passada a cada pas para execuo. Foi decidido que a nova
organizao iria surgir a partir de um reajuste das organizaes a nvel local, e foi a
partir desta fase que o director geral e o director de RH entram para definir quais as
pessoas que ficam na nova organizao. Foi necessrio definir uma nova estrutura a
estrutura ptima em funo dos objectivos da nova organizao, e isso implicava uma
fuso seguida de reduo do nmero de empregados (downsizing) das actuais
estruturas.
Foi feita uma avaliao do AS-IS e do TO-BE para definir qual a quantidade de
funes redundantes. No nosso caso como somos uma empresa muita magra em linha
indirecta () no houve grande nmero de redundncias. As que houve foi quase tudo
nas funes de suporte. Este business case foi feito. Foi dada uma estimativa ao grupo
das funes a reduzir a nvel local. A nvel do pas elaborado um plano social, que
tem a haver com a captao de uma verba junto do grupo para se poderem realizar as
negociaes com as pessoas a nvel local. Este plano social realizado de acordo com
a legislao local, e nele so definidos os critrios para determinao das verbas a
atribuir, bastante mais generosas do que aquilo que a lei do trabalho estabelece. Uma
vez que o perodo de aplicao da verba estendeu-se ao longo de 3 anos, este plano
detalhava igualmente quando que as verbas seriam necessrias. Aps a aprovao
pelo grupo do plano social comeou a implementar-se essa estratgia. O que muito
importante para alm das redundncias a capacidade de escolher as pessoas que
sejam simultaneamente as mais adequadas para continuar na funo, e que tenham
tambm capacidade para alargar responsabilidades para as novas reas da
organizao. Para atingir-se este objectivo definiu-se para cada funo um perfil
(caractersticas, competncia e experincia mnima para cada funo). Um ponto
muito importante que a validao de cada perfil pelos responsveis das vrias
- 60 -

organizaes, numa fase muito embrionria do processo. Ou seja, no se comeou

logo a discutir nmeros e nomes de cabeas, que normalmente o que as empresas
fazem, o que mau porque depois cria uma certa guerra encabeada pelos directores
que conhecem as suas pessoas e que as defendem, bem como aos seus territrios. No
nosso caso, o que se procurou fazer foi obter um consenso sobre quais os perfis certos
para cada funo, validados e assinados pelos directores da vrias organizaes. Uma
vez definidos os perfis vamos ver quem que fica mais perto de cada funo. Vamos a
cada organizao e vamos ver quem que j desempenha funes semelhantes ao
perfil que foi definido por todos. Ou seja, vamos fazer entrevistas de seleco para as
novas funes. Aqui mais uma vez penso que foi muito importante a presena dos RH,
que estiveram presentes em todos os processos at cerca de metade da linha de
comando da nova organizao e alm dos RH estiveram os directores das vrias
entidades para garantir que o processo foi transparente e que foi aplicado segundo as
regras e os perfis das funes que eles j conheciam e tinham validado
antecipadamente e portanto que no houvesse aqui desconfianas que se estivesse a
puxar para a empresa A ou para a empresa B. Isso penso que foi a grande tarefa que
nos deu mais trabalho e cuidados: em definir e aprovar os perfis com os directores das
vrias organizaes e realizar as entrevistas de seleco em conjunto com os mesmos
para todas as funes de chefia de 1 nvel da nova organizao. No nosso caso correu
quase a 100% de consenso. Em 2 casos no foi possvel obter consenso, pelo que foi
solicitada a interveno de uma empresa externa de seleco para ajudar a decidir. E o
que acontece aos potenciais candidatos que acabam por no ficar seleccionados para a
funo? Para alguns, dada a especificidade da funo anteriormente desempenhada,
no houve alternativa para alm da resciso amigvel do contrato de trabalho. Os
restantes foram parar a uma bolsa de candidatos, pois s vezes uma pessoa pode no
ter lugar numa determinada funo por ser ocupada por outra mais adequada, mas
dadas as similaridades com outras funes, ser vlida para outros processos de
seleco em funes similares. boa prtica manter um ncleo de pessoas com
potencial de seleco para outros processos de seleco pois permite garantir que no
se perde o know-how crtico das vrias entidades atravs do reaproveitamento dessas
pessoas noutras funes. Este processo levou cerca de 2 anos, durante os quais se
redefiniu a nova estrutura de acordo com TO-BE inicialmente definido.

- 61 -

A formao foi um aspecto complementar ao processo de seleco. Assim que as

pessoas foram seleccionadas para as funes, realizavam aces de induo dentro da
organizao nas novas reas que no conheciam para que pudessem ganhar know-how,
demonstrar ao vivo o funcionamento do processo de seleco e transmitir confiana
aos restantes membros. Este programa de formao abrangeu desde directores,
quadros mdios e vrios supervisores e alguns tcnicos especializados, como por
exemplo, as pessoas do Controlling Financeiro que necessitavam de conhecer todas as
reas sobre as quais efectuam relatrios.
As empresas por vezes esquecem-se destes processos, pois escolhem as novas pessoas
para ficar frente da nova organizao, mas esquecem-se que de que essas pessoas
no conseguem ter outra viso que no seja a que diz respeito organizao donde
provem, e acabam por tomar decises erradas por desconhecimento.
Paralelamente a este processo, desenrolou-se uma outra tarefa que consistiu no
levantamento dos esquemas de remunerao das vrias entidades, dos benefcios,
prticas e procedimentos de RH, politicas de RH, para que as pessoas das vrias
organizaes que partem de pontos diferentes, venham a ser todas geridas por um
novo conjunto de prticas e politicas de RH definidas pela nova organizao. Para isto
foi realizado um estudo, que levou ainda algum tempo a ser realizado, e deste estudo
nasceu o padro para a nova organizao. Igualmente fundamental para o sucesso
deste processo que a nova organizao (equipa de direco) v acompanhando este
trabalho de levantamento e definio do novo padro. fundamental que os directores
entendam quais as mutaes que se pretendem para a nova organizao. Os RH aqui
tm um papel muito importante em termos de comunicao, passo a passo, equipa de
direco de qual novamente o AS-IS em termos de RH e qual o TO-BE.
Uma vez definido o novo padro, fundamental proceder-se novamente a uma anlise
do desvio entre o que o que existe e o onde queremos chegar em termos de polticas e
procedimentos de RH.
Novamente temos um processo de harmonizao para atingir este novo padro que
levou cerca de 2-3 anos a implementar no nosso caso. Por exemplo, em termos
salariais, existiam 3 nveis distintos nas vrias organizaes (um alto, um mdio e um
baixo). Qual era a soluo? Irmos todos para o mais alto um esforo financeiro que a

- 62 -

nova organizao no pode suportar. Irmos todos para o mais baixo no possvel em
termos legais. Se vamos para o meio, como que se chega l? Puxa-se uns para cima e
outros para baixo. Talvez. Pode-se levar at cinco anos para conseguir que,
congelando os salrios de uns e uns puxando outros constantemente para cima, se
consigam harmonizar os salrios. Mas tudo isto cria uma srie de questes a nvel de
recursos humanos e com efeitos significativos a nvel da moral das pessoas.
fundamental ter em conta que estes processos no so estanques, isto mexe com a
moral das pessoas, mexe com a essncia dos seres humanos, as pessoas esto
inseguras, no sabem o que lhes vai acontecer, se vo ser includas ou se vo ser
excludas, se vo ter oportunidades, se vo ser despedidas, se vo melhorar condies,
se vo perder regalias. Como um processo longo (2-3 anos), se for mal conduzido
pode criar um descontentamento interno muito grande que pode criar uma resistncia
mudana de tal grandeza que aniquile o processo de integrao e coloque em perigo o
prprio negcio.
fundamental ter este processo muito bem executado, atravs de uma muito boa
gesto da informao e da confidencialidade, mas tambm atravs de transparncia e
da comunicao de forma que medida que as alteraes so validades e aprovadas, as
mesmas sejam comunicadas s pessoas para que estas acreditem na nova organizao:
acreditem que podem participar e que tm lugar na nova organizao. No caso de no
haver esta comunicao, as pessoas deixam de acreditar na nova organizao e isso vai
afectar a produtividade, afectar os clientes e pode perigar seriamente o negcio.
Q. Em que medida os quadros mdios (QM) foram agentes de mudana?
R. Os QM so agentes de mudana na medida em os directores decidem as mudanas
em termos e os QM aplicam estas decises de mudana. Um dos critrios de seleco
dos QM durante o processo de seleco para a nova organizao foi a demonstrao de
uma atitude positiva face mudana. Quem demonstrasse uma atitude positiva tinha
mais probabilidades de ser escolhido, pois no quisemos correr o risco de estarmos a
seleccionar pessoas que posteriori iriam transmitir aos restantes uma atitude negativa
face mudana. Foi fundamental que os QM transmitissem um clima de confiana aos
restantes. Se a coluna da empresa est desmotivada face mudana, as pessoas
desmoralizam-se e o negcio fortemente afectado.

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Tivemos o cuidado de fazer uma boa gesto da informao com os QM. Realizmos
vrias reunies de quadros, onde passmos certas estratgias, passmos informao
sobre o que pretendamos atingir como organizao, indicmos qual o ponto de
situao para cada objectivo, envolvemos as pessoas e procurmos quebrar algumas
resistncias que existem a vrios nveis nestes processos e que so normais. A
informao que foi comunicada nestes processos era muito controlada, pois no
queramos passar informao que no estivesse 100% confirmada, porque isso poderia
criar na organizao uma fonte de descrdito caso se verificasse que algo que foi
anunciado no se tinha vindo a cumprir.
Estamos presente uma forma de comunicao em cascata. Os directores passam
informao aos quadros e os quadros ao resto da empresa. No entanto fundamental
que numa organizao nova, em que os directores no conhecem todas as bases e por
vezes os prprios quadros que deles dependem, fundamental que os prprios
directores rodem pelos locais, se deixem ver, e aprendam tambm quem so e como
so as novas reas que agora vo ter de gerir.
Q. Existia algum plano obrigatrio em termos de datas para estar completamente
definida a estrutura da nova organizao?
R. Existia um perodo mximo de 3 anos para implementao. Na verdade sabamos
que uma vez definida a equipa de direco a definio do resto seria feito como uma
prioridade mxima. Mas isso estava dependente da qualidade e do rigor dos processos
de seleco definidos pelo que mais uma vez o mais importante definio adequada
dos procedimentos de seleco para a nova estrutura. Houve outros pases onde a
DPWN realizou a integrao e onde os processos de seleco foram realizados por
convite ou por ponderao dos pesos dos anteriores departamentos na nova estrutura.
Uma vez que estes processos no eram transparentes e justos acabaram por criar uma
srie de obstculos e resistncias integrao que acabaram por dilatar os prazos
inicialmente definidos e que resultaram no facto de ainda hoje esses pases no terem
acabado os processos de integrao. Houve outros pases em que as pessoas foram
aliciadas a sair voluntariamente e houve vrios casos em que as pessoas mais vlidas
saram e os menos vlidos ficaram na nova organizao.

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Q. Que tcnicas se utilizaram para garantir que as pessoas mais adequadas para a nova
organizao no sassem durante a integrao?
R. Penso que j respondi a essa pergunta. Quando se inicia um processo destes criamse logo nas pessoas muitas dvidas, se eu fico, com o que fico, se eu vou, etc. Muitas
vezes quanto mais inferior o nvel mais negativo o cenrio que as pessoas imaginam.
No entanto a penso que tenhamos tido alguma sorte, pois a grande parte das pessoas
afectadas foram pessoas das linhas de suporte e dos nveis superiores. Mais uma vez a
tcnica fundamental a definio dos processos de seleco e dos perfis das novas
funes o mais rapidamente possvel e com o acompanhamento da nova equipa de
direco de forma a garantir que o processo de seleco blindado e inquestionvel.
Ou seja, eu participei, sei que verdade, posso estar mais de acordo ou menos de
acordo, mas sei, porque participei, que no h aqui foras ocultas a puxar para o lado
A ou para o lado B. Correndo bem este processo ao inicio para os nveis de topo, o
restante est bastante facilitado e o processo ser mais rpido.
Por outro lado, h alturas em que o mercado de trabalho est mais activo e outras est
menos activo. No nosso caso, julgo que foi uma altura intermdia, ps 11 de
Setembro, em que houve poucas pessoas tentadas a sair, no entanto ainda houve
alguns casos em que as pessoas saram.
Eu penso que o principal arrumar rapidamente a casa em cima para que as pessoas
por baixo percebam que existem oportunidades e como tal no se sintam tentadas a
abandonar a organizao porque sabem que isto um grupo grande, tem potencial e
uma questo de curto prazo para que as oportunidades sejam comunicadas.
Q. Que desafios que se colocaram no plano legal e que tipo de aconselhamento
jurdico necessrio durante um processo de integrao?
R. Ao fim de vrios anos no departamento de recursos humanos j passmos por um
leque to grande de situaes que poucas coisas so realmente novas. No entanto neste
processo houve de facto a necessidade de tratar algumas situaes particulares, como
por exemplo qual o Contrato Colectivo de Trabalho que iramos adoptar, uma vez que
existiam diferentes CCT nas vrias entidades, e a foi fundamental a ajuda de um
gabinete legal. Tambm em assuntos como a uniformizao das categorias
profissionais na nova organizao, foi necessrio a ajuda do gabinete legal para saber

- 65 -

se legal ou no mudar as categorias profissionais, se as pessoas podem recusar-se ou

no, e a abrir um precedente para outras situaes que possam pr em risco a
integrao. O importante havendo um problema san-lo de imediato, porque a fica
resolvido e fica uma paz de esprito para avanar. Os assuntos que no sejam possveis
de resolver no imediato fundamental que se defina ento um prazo de resoluo, que
se circunscreva as pessoas e as situaes afectadas e que seja comunicado s mesmas o
plano de resoluo e o prazo.
Q. Que necessidades especiais de formao o processo de integrao suscitou?
R. Conforme j falado, o processo de induo um processo de formao fundamental
neste processo. Para alm disso existem os planos de formao associados aos
procedimentos da nova organizao, medida que so criados, e enquadrados dentro
de um bom plano de formao anual. Para evitar cairmos num plano de formao que
obrigue a organizao a parar para poder receber formao fundamental que seja
feito um levantamento das necessidades prioritrias e fasear a formao de forma a
permitir organizao formao faseada com um balanceamento adequado entre o que
urgente e importante passar como formao.
Mais uma vez importante ligarmos esta questo com a questo da seleco, na
medida em que ao seleccionarmos as pessoas com mais experincia ir reduzir as
necessidades de formao. No entanto sempre preciso aliar a caracterstica da
experincia capacidade de liderana e comunicao, uma vez que pessoas com muito
conhecimento e muita experincia, mas sem capacidade de comunicar ou de passar o
seu know-how s outras pessoas sero certamente pessoas a preterir.
Q. Para os restantes colaboradores, o que achou que estes consideravam como mais
importante neste processo?
R. Ao nvel mais abaixo a nsia de informao muito grande. Como a informao
leva algum tempo a chegar abaixo, pois preciso primeiro arrumar a parte de cima da
pirmide, as pessoas se ficarem muito tempo sem informao d direito a rumores
sobre tudo e mais alguma coisa. Portanto o que necessrio gerir? necessrio gerir
dois processos de comunicao, um em cascata aos nveis que estamos a arrumar, e
outro mais suave, mas para toda a organizao para que os debaixo sintam que h
coisas que so necessrias fazer que esto a correr e que a seu tempo chegar l. Por

- 66 -

outro lado, no nosso negcio desde o incio se sabia que ao nvel das linhas da frente
pouco iria mudar, ento essas reas devem ser informadas logo desde o incio para
deixar as pessoas descansadas, pois necessrio manter as vendas, as operaes, a
relao com os clientes, o negcio estava a aumentar e portanto as pessoas no iriam
ser afectadas. Apesar de as pessoas nunca acreditarem 100% numa coisa, o facto de
terem este dado como adquirido, deixa-as mais descansadas e focalizadas no dia-a-dia.
Quanto mais as pessoas estiverem focalizadas no dia-a-dia e no fazer bem e melhor,
mais certo que a organizao nunca prescinda delas, ao contrrio do que acontece
nas fuses e integraes em que se verifica uma reduo do negcio aps a integrao
e que fora a gesto a tomar medidas mais drsticas.
Q. Quais os maiores desafios?
O primeiro desafio foi encontrar um bom processo de seleco que no deixasse
marcas na organizao, em termos de credibilidade do processo, ou seja, que as
pessoas vissem que no havia uma tentativa da organizao A sobrepor-se
organizao B atravs de manipulao, e que caso isso se verificasse seria sempre por
uma questo natural e no de manipulao.
O segundo desafio foi conhecer a nova organizao, o novo negcio, a nova
organizao amarela da DPWN, partindo de pressupostos to distintos como eram as
vrias empresas que foram fundidas neste processos. A postura ou a cultura de cada
empresa era bastante diferente das restantes, o nvel etrio das pessoas era diferente, o
nvel de relacionamento era diferente, e o desafio foi encontrar uma plataforma
comum a todas as entidades.
Q. A nvel cultural que desafios existiram?
R. Existiam 3 culturas diferentes. A nova cultura acabou por ser um misto das 3
culturas, talvez mais influenciada por uma das entidades devido ao facto do director
geral provir dessa entidade e tambm por esta entidade ter as prticas mais
sistematizadas que as restantes. No entanto houve sempre necessidade de encontrar
plataformas comuns trs entidades, e por vezes quando no foi possvel encontrar
uma BDP (Best Demonstrated Pratice) numa das entidades, foi necessrio descer a um
nvel que fosse comum s trs entidades, por forma a integrar sem agressividade as
prticas das vrias entidades na nova organizao.

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Q. Se pudesse voltar atrs o que faria diferente?

R. Poderia ter refinado melhor a questo de conhecer melhor as organizaes. No
princpio houve um clima de desconfiana, que no permitiu uma abertura total, e por
outro lado no houve uma preocupao de cada um entender tudo o que fazia. Ou seja,
levou um pouco de tempo a cada um entender qual era a realidade das outras
organizaes e isso atrasou um pouco o processo. No entanto comparando com outros
processos considero que este processo foi excelente, e numa de escala de 1 a 100 diria
que obtivemos 95% de sucesso.

- 68 -

8.2

Entrevista ao Director Geral da DHL Express, L.da (Sr. Amrico Fernandes)

Q. Em termos de RH quais foram os principais desafios colocado pelo processo de
integrao?
R. O primeiro objectivo foi definir regras e critrios bem claros, que fossem bem
percebidos por todas as pessoas da empresa, para seleccionar as pessoas que iriam
fazer parte da nova estrutura e portanto que iriam definir as pessoas que iriam ser
excludas.
O segundo objectivo foi manter uma disciplina rigorosa para cumprir de acordo com
essas regras, no cedendo a presses de todos os gneros que nesses processos so
tpicas.
O terceiro objectivo foi fazer a mudana mantendo a estabilidade interna.
O quarto objectivo foi definir um plano no sentido que todas pessoas assimilassem e
percebessem a cultura da nova organizao.
Q. O que correu melhor e o que correu pior?
R. O que era mais difcil e que correu bastante bem foram os processos de definio
das equidades salariais, da harmonizao de benefcios sociais, da harmonizao de
carreiras e da definio dos valores de indemnizaes. Tudo isto foi definido e
aplicado de uma forma inflexvel.
Q. Se pudesse voltar atrs o que faria diferente?
R. Fazia exactamente o que fiz e se pudesse seria mais rigoroso e mais duro a cumprir
com os planos.
Q. Como foi feita a seleco da equipa de direco da nova organizao?
R. A nvel de direco foi uma das tarefas mais difceis, porque havia vrias pessoas
para a mesma funo (eram 3 empresas) e eu decidi fazer isso em 2 fases. Na primeira
fase organizei a direco da empresa baseada nas caractersticas da funo e nas
competncias e experincia de cada um e fiz a primeira seleco com o grupo de
direco criando uma estrutura de transio, colocando alguns dos directores

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excedentes nesta estrutura de transio manter-se-iam durante cerca de 1 ano

algumas pessoas, que eu considerei como sendo pessoas chave, para garantir o knowhow e continuidade do negcio, mantendo todos os benefcios que estas pessoas
tinham no passado, embora alterando parcialmente as funes que desempenhavam.
Esta estrutura de transio, que s eu sabia do seu objectivo, durou cerca de 2 anos at
que os processos da nova empresa se tornaram mais definidos e mais claros, e em que
fundamentalmente houve tempo para a nova estrutura absorver o know-how destas
pessoas que estavam como excedentes.
Depois de este processo de absoro do know-how estar concludo, que acabou por
levar um pouco mais de tempo do que inicialmente estava previsto, mas cujo objectivo
era no afectar o negcio, passei 2 fase, ou seja, foram rescindidos os contratos com
os elementos excedentes das antigas direces e o grupo de direco assumiu a forma
que tem hoje em dia.
Tudo o que eu fazia hoje era a pensar no que eu ia fazer daqui a um ano ou 2 anos de
distncia.
Q. Qual o papel dos quadros mdios (QM) no processo de integrao?
R. Os QM tiveram um papel importante como agentes da mudana, e naturalmente
houve tambm ajustamentos nos QM nas reas das operaes e vendas mais tarde.
O problema era fazer a mudana com estas mudanas todas, mas mantendo a empresa
sempre com uma certa coeso. Isto foi possvel atravs de uma grande dinmica que se
criou em termos de comunicao. Naquela altura fazamos constantemente reunies na
empresa, havia vrios grupos de trabalho com o objectivo intencional de partilhar
informao, know-how, que hoje em dia deixmos de fazer porque j no se justifica.
Os quadros mdios foram peas fundamentais deste processo porque eram pessoas que
j tinham bastante know-how do negcio e que acabaram por receber o know-how das
equipas de direco excedentes durante a fase de transio.
Estas pessoas estavam em contacto com as equipas de venda, equipas de operaes,
pelo que uma boa articulao com essas pessoas e um bom esquema de comunicao
fundamental para garantir que a mudana feita com estabilidade, para que se

- 70 -

mantenha a coeso interna da empresa porque so eles quem esto em contacto no diaa-dia com as pessoas que gerem o negcio.
Os quadros mdios participaram tambm em vrios eventos de formao, por exemplo
os programas de induo s novas reas de negcio, o que permitiu aos quadros
mdios mais competentes, que j dominavam uma das reas de negcio, obterem
rapidamente o conhecimento sobre as outras reas.
Q. Em termos culturais, as empresas eram distintas. Em que forma as diferentes
culturas facilitaram ou complicaram o processo de integrao?
R. Havia empresas que tinham uma cultura mais aberta, mais aberta mudana,
habituadas a gerir a mudana e havia pessoas noutras empresas, mais conservadoras,
que conheciam bem o negcio e com muitos anos de casa, mas que tinham uma viso
mais dirigida e no to aberta mudana. Havia culturas que procuravam ter pessoas
muito dedicadas empresa mas com baixa utilizao de novas tecnologias e de
competncias de gesto e que tiveram dificuldade em adaptar-se nova organizao.
O que se procurou no processo de seleco das pessoas para a nova organizao foi
analisar o perfil das pessoas independentemente da cultura de onde provinham.

- 71 -

Concluses sobre o caso estudado

Fases 1 a 4 (da Formulao Negociao): O caso estudado no permitiu obter
informao sobre estas fases, na medida em que os entrevistados e os respondentes ao
questionrio no fazem parte dos nveis de topo da organizao, sedeados em Bona, na
Alemanha, e que levaram a cabo estas fases.
A estratgia foi concebida centralmente, e contou com o suporte de consultores
externos (da empresa McKinsey), experimentados em processos de F&A, que a nvel
de cada pas, intervieram no processo de aconselhamento das empresas-alvo e nos
processos das devidas diligncias.
Fases 5 e 6 (Integrao e Manuteno): A fase da integrao claramente a fase mais
importante numa F&A, e essa sim foi possvel captar na plenitude com o caso
estudado.
As principais concluses que se podem tirar so as seguintes:
a) Abordar uma F&A atravs dos mesmos princpios da disciplina de gesto da
mudana. clara a correlao entre a literatura e a prtica, principalmente nas
entrevistas e nalguns resultados dos questionrios (como por exemplo, os factores
negativos psicossociais terem tido baixa relevncia como resultado de uma boa
gesto da mudana manter a estabilidade interna - conforme referido numa
entrevista);
b) Impacto das F&A nas questes individuais: Existe uma elevada correlao entre a
literatura sobre o tema e o que foi observado nos questionrios e nas entrevistas.
As pessoas colocam em primeira linha, as questes individuais e s depois as
questes organizacionais, pelo que fundamental numa integrao a prioridade a
dar a este tema;
c) Comunicao: A comunicao um processo importante, no s para minimizar o
impacto nos indivduos tal como referido no ponto anterior, mas tambm porque
muitas vezes as pessoas s querem saber o que est a ser feito independentemente
do resultado final. Conforme demonstrado nos questionrios e nas entrevistas a

- 72 -

comunicao, adequada a cada nvel, uma ferramenta extremamente poderosa

durante a integrao;
d) Liderana: A importncia da liderana numa F&A regista tambm uma elevada
correlao entre a literatura sobre o tema e principalmente pelo que foi referido
durante as entrevistas e tambm observado nos questionrios (papel das chefias na
integrao).
e) Processo de seleco da nova estrutura: Existe novamente uma elevada correlao
entre a literatura sobre o tema e o que foi observado nos questionrios e nas
entrevistas. um tema muito sensvel para nova organizao, que tem de ser
tratado adequadamente sob pena de ser irreparvel. Ao contrrio de alguma
literatura, verificou-se na questo dos prazos de introduo das alteraes algumas
diferenas. A literatura, fala em processos de 2 meses, 100 dias, o mais rpido
possvel, mas a prtica do caso estudado demonstra que estes processos para serem
devidamente executados levam entre um a dois anos;
f) Reteno dos recursos chave: Existe tambm uma correlao entre a literatura e a
prtica do caso estudado, principalmente aos nveis de direco e dos quadros
mdios;
g) Integrao cultural: O tema da integrao cultural sem dvida um dos temas mais
recentes mas que mais ateno tem merecido em termos de literatura sobre as
F&A. A concluso que se pode tirar do caso estudado, que de facto esta foi uma
preocupao da nova organizao, e bem ultrapassada conforme atestam os
resultados do questionrio. Da anlise documental realizada, verificou-se que a
nova organizao investiu imensamente nas fontes de cultura organizacional:
a. lanamento de um cdigo de conduta (ver Anexo 4);
b. lanamento de um novo sistema de avaliao de desempenho (ver Anexo 5);
c. lanamento de um novo referencial de valores (ver Anexo 6);
d. lanamento de uma metodologia focalizada no cliente (ver Anexo 7).

- 73 -

h) Harmonizao de remuneraes, benefcios, prticas e procedimentos: Revelou-se

tambm existir uma correlao entre esta temtica na literatura e na anlise dos
resultados dos questionrios e das entrevistas. As pessoas acham que importante,
e deve ser feita dentro de um prazo que permita a sobrevivncia da organizao
(conforme referido nas entrevistas) e simultaneamente manter as pessoas
confiantes e motivadas.

- 74 -

Bibliografia

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- 76 -

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SEO

Myeong-Gu.

Understanding

Employee

Responses

To

Post-Merger

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Universidade

de

Maryland,

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Disponvel

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http://bmgt1-

notes.umd.edu/Faculty/KM/papers.nsf/66117572fd72b90685256a5600767089/8b166dbf5
4528f4885256e350074654f/$FILE/myeong-guseo-postmerger.pdf

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China: Hewitt Associates, 2006 Disponvel em: http://www.amchamchina.org.cn/amcham/upload/wysiwyg/20070302135548.ppt?PHPSESSID=cfd71f52bfb9
9#257,1,Mergers and Acquisitions in Asia Pacific

- 77 -

Anexos
Anexo 1 Perfil funcional
Anexo 2 Relatrio de entrevista
Anexo 3 Relatrio de concurso
Anexo 4 O cdigo de conduta DPWN
Anexo 5 O sistema de avaliao de desempenho Motiv8 (leia-se motiv-ate)
Anexo 6 Os 7 valores DPWN
Anexo 7 O programa First Choice
Anexo 8 Resultados dos questionrios
Anexo 9 - Questionrios recebidos

- 78 -

ANEXO 1

Job Description / Role Profile

Organisational Background Information [Informao organizacional]
Role title [Titulo da Funo]
Dept. [Dept./rea Funcional]

APPLICATION SUPPORT
INFORMTICA

Corp. Division [Diviso Corpor.]

Business Division [Diviso]
Business Unit [Unidade]
Reports to [Reporta a]
Overall Role Purpose
[Misso da funo]

DIRECTOR INFORMTICA
Assegurar a operacionalidade da plataforma aplicacional, atravs da execuo dos procedimentos
tcnicos adequados e aprovados.

Scope of Role (please specify all scope data) [Caracterizao da funo]

Budgeted T/O in (year)
[Revenue anual em ]
-

Number of countries covered

[Nm. de pases envolvidos]
1

No. of FTEs
[Total de FTEs geridos]
-

Direct/Dotted line reports (1st level)

[Reports directos/funcionais 1 nvel]
-

Expected profit in (year)

[EBITA anual directo gerido]

Other relevant dimension

[outra dimenso relevante]

Other relevant dimension

[outra dimenso relevante]

Other relevant dimension

[outra dimenso relevante]

# Aplicaes geridas

# Utilizadores assistidos

# Equipamentos geridos

Skills / Qualifications [Competncias / Qualificaes requeridas]

Capabilities / Competencies
[Competncias-chave] (mx. 12)

AVALIVEIS ANUALMENTE PELA CHEFIA (8):

Orientao para o Cliente
Compromisso com a Excelncia
Iniciativa e Influncia
. Trabalho em equipa
. Comunicao
. Gesto de tempo / flexibilidade / disponibilidade
Conscincia organizacional
. Percia tcnico-funcional.
OUTRAS ESPECFICAS:
. Focalizao no atingimento de objectivos
Planear e organizar
. Raciocnio analtico
. Preocupao Ambiental e Social

Expected experience
(Minimum needed and desired)
[Experincia minima e desejvel]

Expected Educational
Qualifications
[Qualificao Acadmica]

Experincia > 2 anos no suporte informticos em organizaes de mdia/grande dimenso.

Experincia > 2 anos na instalao e configurao de Hardware e Software variado.
. Domnio do ambiente Internet e de plataformas intranet
. Experincia em programao e manuteno de sistemas operativos vrios
. Conhecimento do Servio da Empresa XXX (desejvel).

. Habilitaes Literrias preferencial form. Superior em Eng informtica; mnimo 12 ano

. Experincia com ferramentas de gesto de projectos.
. Conhecimentos de lnguas: Ingls (obrigatrio) e Espanhol (preferencial)
. Conhecimentos de informtica: Domnio da plataforma Microsoft Office e outras ferramentas e
sistemas informticos, bem como de perifricos, na qualidade de tcnico informtico experiente.
. Qualificao/Certificao oficial em produtos Microsoft e outros (desejval)
. Qualificao como Programador e/ou Analista em pelo menos uma linguagem de programao

[24-08-2008]

Pg. 1/2

ANEXO 1

Job Description / Role Profile

Accountabilities [Outputs / KPIs da funo]
Process Impacts [Impactos
nos Processos/Actividades]
Key Processes[Processos]:

Responsibilities [Responsabilidades]

1- Venda

. Executar os procedimentos dirios e outros aplicveis funo,

conforme documentado na rea da intranet, relativa ao IS.
. Verificar e manter regularmente a infraestrutura de sistemas e aplicaes
informticas de suporte actividade do negcio
. Manter a informao integridade da informao nos sistemas nos
sistemas e aplicaes, atravs da execuo de backups regulares e
sensibilizao dos utilizadores para as normas de operao das mesmas.
. Recepcionar, registar, resolver e escalar, se necessrio, acompanhando
a resoluo das situaes reportadas relativas aos sistemas e aplicaes,
adoptando uma atitude correctiva e preventiva de novas ocorrncias.
Manusear cuidadosamente os equipamentos e ferramentas
disponibilizados para o exerccio da funo, no os utilizando fora deste
contexto sem autorizao prvia da respectiva Chefia directa (ex: PCs,
SW, etc.) e sensibilizar os utilizadores para a mesma conduta, no que
respeita aos equipamentos e sistemas informticos da empresa.
Alertar em tempo til as entidades responsveis (internas ou externas)
sempre que verifiquem falhas de operao nos sistemas suportados.

2- Assist. Ps-venda
3- Facturao
4- Cobranas
5- OPS Chegada/Imp.
6- OPS Sada/Export
Key Activities[Actividades]:
7- Gesto Equip./Materiais
8- Cesto das Parcerias
9- No Conformidades
10- Melhoria contnua
11-____________________
12-____________________

Outputs / Internal KPIs

[Indicadores chave Internos]

GESTO DOS EQUIPAMENTOS E MATERIAIS

IS Scorecard:
. KPIs Service desk
(sistemas e aplicaes)

Outros:
. Cumprimento dead-lines
de projectos
. # erros/falhas de
manuteno App&Sys

GESTO DAS PARCERIAS

. Coordenar com os prestadores de servios de outsourcing informtico e
com os utilizadores nos locais de trabalho, as respectivas intervenes,
acompanhando-as at ao adequado fecho das mesmas.
. Garantir o interface adequado com o European IS Centre para as
manutenes dirias nos sistemas e para o correcto escalamento de
situaes anmalas.

NO CONFORMIDADES
Comunicar ao Chefia as falhas de Servio / ocorrncias informticas,
propondo aces correctivas e preventivas.

MELHORIA CONTNUA
Elaborar relatrios relativos infra-estrutura aplicacional IS, alertando a
Chefia directa e as Chefias dos utilizadores para oportunidades de
melhoria.
. Colaborar na implementao dos projectos internacionais e locais de IS,
ligados integrao 3D e outros respeitantes a Portugal.
. Assegurar o bom fluxo de informao com o Regional IS sensibilizando
para problemas e especificidades locais e oportunidades de melhoria.

OUTRAS
. Transmitir os conhecimentos adquiridos aos diversos Membros do IS.
Manusear cuidadosa e racionalmente os equipamentos e ferramentas
disponibilizados, bem como assumir uma atitude responsvel face aos
impactes ambientais no exerccio da sua funo.

Stakeholders impacts
[nas Partes interessadas]
People / Colaboradores
[Colaboradores]
(mx. 5 impactes)

Responsibilities
[Responsabilidades]

Typical External KPIs

[Indicadores chave Externos]

. Cooperar com os Colegas de Departamento e de outros Departamentos

no suporte prestao do Servio ao Cliente final.

. Cooperao intra-depart.
. Cooperao entre departs.

Customers
[Clientes]
(mx. 5 impactes)

. Promover, em todos os contactos com clientes utilizadores de servios

Customer Integration (ACI), uma imagem de excelncia da empresa.

. Custom. Satisfaction (IS)

. Notoriedade da marca

Partners
[outros Parceiros]
(mx. 5 impactes)

. Desenvolver uma boa relao com os Parceiros relacionados com os

servios de outsourcing e fornecimentos de informtica empresa.

. Satisf. dos Parceiros no

relacionamento

Transmitir imagem de tica organizacional

. Sensibilizar para a utilizao adequada e racional dos equipamentos e
consumveis de informtica.

. Imagem de tica
. Imagem Resp. Social

Colaborar com a Chefia directa e sa Chefias dos utilizadores na

optimizao dos custos relacionados com a actividade de suporte
informtico empresa.

EBITA

Society
[Sociedade]
(mx. 5 impactes)
Shareholders
[Accionistas]
(mx. 5 impactes)
Prepared by [Elaborado por]

HR Validation [Visado RH]

[24-08-2008]

Mgr Approval [Aprovao Director]

Pg. 2/2

ANEXO 2

Relatrio de Avaliao do CANDIDATO

Funo a desempenhar na nova organizao: APPLICATIONS & SYSTEMS SUPPORT
Data da entrevista: 23/10/2003
Nome e Apelido do Candidato: Sr. X
Empresa de origem: XYZ Funo actual: RESPONSVEL INFORMTICA LISBOA

Formao / Conhecimentos tcnicos

Pontos fortes
Licenciatura em Eng. Informtica pela Univ. Independente

Local: LISBOA

Debilidades
Poucos conhecimentos nas reas dos grandes sistemas (Unix,
Windows, VMS), bem como em termos de comunicaes.

Curso tcnico de Operador AS400.

Experincia profissional
Pontos fortes

Debilidades

Experincia de 2,5 anos na informtica da XYZ, dando Tem pouca experincia tcnica em ambientes complexos.
suporte aos utilizadores a vrios os nveis (AS400,
Desktop, Comunicaes).
No tem experincia de cooordenao de projectos.
Experincia de contacto/Integrao com clientes.

No tem apetncia para a rea de desenvolvimento aplicacional.

Bom conhecimento do servio XYZ.

Tem boa interligao com reas funcionais da XYZ
Tem experincia de trabalho em equipas multinacionais.
Tem experincia de contacto com fornecedores.

Capacidades / Competncias
Pontos fortes
. Paixo por servir o cliente.
. Adaptao mudana.
. Iniciativa.
. Flexibilidade.
. Sentido de responsabilidade.
. Resistncia ao stress.
. Capacidade de comunicao
. Procura de informao
. Capacidade de Trabalho
. Multi-Funcionalidade

Debilidades
. Ateno ao detalhe.
. Pericia tcnico funcional.
. Raciocnio analtico.
. Liderana

HR-LP02-IR INTERNAL RECRUITMENT POLICY (20.05.2003)

ANEXO 2

Avaliao Global do Candidato

Nome e Apelido do Candidato: Sr. X

Pontos fortes

Debilidades

Boa capacidade de adaptao, flexibilidade, iniciativa e Necessita de adquirir mais experincia e conhecimentos na rea
sentido de responsabilidade.
de sistemas informticos mais complexos (Unix ,Vms , SO
Microsoft)
Demonstrou ambio para progredir e vontade de
aprender.
Necessita de adquirir mais experincia em equipas de trabalho
de maior dimenso e processos mais complexos ( escala das
Demonstrou ter bastante facilidade de comunicao com empresas ABC e da KKK).
colegas e clientes.
Necessita de desenvolver as aptides de trabalho em equipe.
Traz o conhecimento especfico da actividade e da cultura
da XYZ.
Demonstrou flexibilidade e entusiasmo para encaixar-se
na nova estrutura.
Demonstrou abertura em relao a mobilidade geogrfica /
local de trabalho.

Deciso / proposta dos Entrevistadores:

Face avaliao efectuada propomos este candidato para a funo Applications & Systems Support englobado no Grupo
Funcional Operations & Solutions Support dentro da nova organizao.

Identificao dos Entrevistadores:

Entrevistador 1 Nome: Sr. M

Rubrica: ___________________________

Entrevistador 2 Nome: Sr. E

Rubrica: ___________________________

Entrevistador 3 Nome: Sr. O

Rubrica: ___________________________

Entrevistador 4 Nome: Sr. G

Rubrica: ___________________________

Validao do Director Geral:

Data: _____/_____/______

Assinatura: _______________________________

Arquivo nos Recursos Humanos

Data: _____/_____/______

Assinatura: _______________________________

HR-LP02-IR INTERNAL RECRUITMENT POLICY (20.05.2003)

Relatrio de Final de Concurso

ANEXO 3

Funo a desempenhar na nova organizao: System & Applications Support Manager

Nome e Apelido do Supervisor: Sr. Z
Departamento: Dir. Informtica
Data: 26/07/2003
Consultor externo:
Empresas de origem: XYZ, ABC

Resultados

Competncias nucleares

Nome Entrevistado
1 Sr. R
2 Sr. Q

Competncias:

Funo
Resp. Inf. XYZ
Coord. Suporte ABC

1- Orientao para o Cliente

4- Trabalho em equipa
7- Conscincia organizacional

2
1
2

3
2
3

4
2
3

2- Compromisso com a Excelncia

5- Comunicao
8- Percia tcnico-funcional.

Rubrica e data dos entrevistadores

Validao dos RH

_______________ __/___/___
_______________ __/___/___
_______________ __/___/___
_______________ __/___/___
_______________ __/___/___

__________________

HR-LP02-IR INTERNAL RECRUITMENT POLICY (20.05.2003)

5
3
4

6
2
2

7
4
3

4
4

Resultado
Mdia
8
Comentrios
2
2.5 No seleccionado
4
3.1 Selecionado

3 Iniciativa e Influncia
6-Gesto de tempo / flexibilidade / disponibilidade

Validao do Director Geral

__/__/__

__________________

__/__/__

ANEXO 8

Questionrio A
Senti que a empresa partilhou comigo toda a
informao que era possvel partilhar.
A informao que a empresa partilhou comigo foi
til para me ajudar na fase da integrao.
A informao foi partilhada de uma forma transparente
e objectiva.
A informao foi partilhada em tempo til.
As chefias intermdias participaram activamente no
processo de integrao.
O papel que as chefias intermdias tiveram no
processo de mudana foi determinante para o sucesso
da integrao.
A minha chefia deu um bom exemplo de adaptao
mudana.
A minha chefia deu-me instrues claras sobre quais
as prioridades durante a integrao.
claro para mim qual a misso, quais os objectivos e
quais os valores da minha organizao.
A organizao divulga consistentemente os novos
valores.
A empresa envolve-me em actividades para promover
os novos valores.
Os valores actuais so diferentes do que tinha
anteriormente, mas compreendi a razo porque foram
alterados.
Quando tenho dvidas sobre como actuar numa
situao utilizo os novos valores da organizao para
me ajudar a lidar com a situao.
As novas politicas, regras e procedimentos foram
correctamente definidas e aplicadas.
As decises a respeito da estrutura da nova
organizao foram feitas de uma forma transparente e
justa.
A empresa preocupou-se em reter os recursos mais
talentosos.
Os processos de reorganizao foram feitos nos prazos
adequados.
Os novos processos administrativos de recursos
humanos foram rapidamente implementados.

Grupo

AVG

STDEV

A#1

4.23

1.60

A#1

4.64

1.48

A#1
A#1

4.46
4.51

1.60
1.59

A#2

4.51

1.64

A#2

4.46

1.71

A#2

4.64

1.86

A#2

4.64

1.58

A#3

5.36

1.36

A#3

5.68

1.29

A#3

5.27

1.54

A#3

4.86

1.48

A#3

4.78

1.27

A#4

4.00

1.75

A#4

3.86

1.75

A#4

4.19

1.63

A#4

4.57

1.37

A#4

4.08

1.58

ANEXO 8

Questionrio B
Gerou em mim mais ansiedade do que tranquilidade
em relao ao futuro
Despertou-me para a necessidade de actualizao
profissional
Fez-me pensar em deixar a empresa
B.4
B.5
B.6
B.7
Gerou angstias em funo das possibilidades de
demisso
B.9
B.10
Levou-me a pensar no meu desenvolvimento pessoal e
profissional dentro da empresa
B.12
Gerou um clima de competio entre os colegas
Tornou a empresa mais forte no mercado
B.15
B.16
Diminuiu a hierarquia dentro da empresa
Aumentou a presso por produtividade
B.19
Exigiu mais competncias dos colaboradores
Tenho que fazer um conjunto maior de tarefas
B.22
Diminuiu a superviso sobre o trabalho que realizo

Grupo

O trabalho ficou mais fcil de ser realizado

As tarefas exigem mais ateno e cuidado

STDEV

B#1

4.90

1.70

B#3
B#1

5.05
3.05
3.92
3.97
4.05
4.00

1.45
1.83
1.66
0.99
1.43
1.45

B#1

4.95
3.87
3.82

1.65
1.56
1.41

B#3

4.89
4.19
4.64
4.69
4.08
3.97
2.89
5.08
4.11
5.11
5.41
3.79

1.17
1.74
1.50
1.53
1.34
1.40
1.45
1.46
1.69
1.26
1.45
1.59

3.26
3.95
3.56
4.08
3.97
3.10
3.51
5.03

1.55
1.49
1.73
1.77
1.35
1.17
1.37
1.50

B#1
B#4

B#2

B#3

B#2

B.24
B.25
B.26
B.27
B.29

AVG

B#2