Instituto Tecnolgico de Mrida

Departamento de Ciencias
Econmico-Administrativo
Ingeniera en Gestin Empresarial

Trabajo
Manual del participante
Alumnos
Dellano Adrian
Medina estrella juan jose
Snchez flores Rafael
Sosa Daniel

Maestro
Cupul
8m1
Mrida, Yucatn, Mxico.
19 de abril de 2016

ndice
Objetivo general
Contenido
Informacin
Ejemplos
Conclucion
Referencias

Introduccin

en este trabajo se realizara un manual del participante del tema las

habilidades de comunicacin y su interaccion con el conflicto, tomando
en cuenta objetivos generales representados por ejemplos claros.
Los factores perturbadores de una empresa residen sustancialmente en
una falta elemental de comunicacin entre sus miembros, an cuando
alegan tener niveles de entendimiento medianamente aceptables, stos
normalmente son de mala calidad, lo que conduce inevitablemente a la
ruptura de vas y acuerdos para lograr entendimientos que beneficien a
todos los miembros de la comunidad laboral.
La ausencia de una acertada y bien dirigida poltica comunicacional,
acarrear situaciones indeseables, llegando incluso a afectar el clima
organizacional, por lo cual los actores en manifiesto conflicto deben
necesariamente establecer algn contacto que les permita indagar lo
que verdaderamente desea el contrincante. Slo as podrn ambos
jugadores enterarse, negociar y aceptar propuestas que los beneficien
de forma satisfactoria. De all que la fluidez de la comunicacin
depender de cada una de las partes en conflicto.
Para propiciar el entendimiento, las partes en divergencia deben partir
del principio de la confianza. Por lo cual la comunicacin va aparejada de
un conflicto y la solucin de mismo llevar a los involucrados a
desarrollar el arte de la negociacin

Objetivo general

Que es comunicacin?
Para hablar de la Comunicacin, es necesario empezar por aclarar lo que
este trmino significa. Los diccionarios especializados en la materia,
establecen que la Comunicacin es la accin y efecto de comunicar o
comunicarse, es la transmisin de un mensaje entre un emisor y un
receptor mediante un cdigo comn. Los filsofos, socilogos y
psiclogos, por su parte, se han servido de este concepto para designar
el conjunto de modos especficos que pueden adoptar las relaciones
humanas en cuanto son, o pueden ser, relaciones de participacin
recproca o de comprensin de los seres humanos que participan en la
misma. (Claudin y Anabitarte)(Citados por Hodgetts y Altman, (1983) p.
29); Villasmil, (2005)

Comunicarse en las organizaciones, para quien?

Para las organizaciones, la comunicacin viene a representar un proceso
de particular inters porque proporciona los medios para transmitir
informacin vital que se requiere para la realizacin de las actividades
combinadas y para lograr, a travs de diferentes canales, las metas
propuestas.
Italo Pizzolante,( 2006, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 2009)y Costa
(2008) al hablar de la comunicacin en la organizacin, sealan que sta
se da en dos sentidos : la comunicacin con el mundo exterior y la
comunicacin con el mundo interior, elementos muy importantes para la
formacin de la imagen de la empresa o institucin.
la comunicacin que deben establecer las organizaciones con su mundo
interior, no basta slo con la actitud amplia y clara de la gerencia.
Tambin es prudente considerar, que el proceso no culmina con la

publicacin de noticias en impresos internos, folletos, memoranda o

charlas. Aqu entran en juego variables muy importantes como el clima
organizacional, el sentido de pertenencia, el nivel de satisfaccin y de
beneficios y el ejemplo de sus jefes, entre otros.( Fernndez, (2007);
Garca y Dolan,
(2007); Koont y Fodoor ( 2007)

La comunicacin interna incluso, puede llegar a ser en un momento

dado, elemento clave para tomar decisiones puntuales capaces de
conducir al xito de la organizacin, sin embargo, an cuando hay
empresas u organizaciones que reconocen esto, generalmente
privilegian con mayor frecuencia la comunicacin externa. (Parra de P
(2006);Castell,(2009); Joyanes, (2009),Robbins, (2006)
El rostro exterior de la mayora de las organizaciones es el aspecto ms
cuidado por la gran mayora de stas.
Independientemente, si existen conflictos comunicaciones internos,
apartados, o minimizados, pues son considerados irrelevantes y defcil
solucin.( Etkin, (2003); Costa, (2002)

FORMAS DE COMUNICARSE
* Comunicacin Descendente: la que va de la parte gerencial o directriz
a los subordinados, y generalmente tiene por finalidad proporcionar
instrucciones especficas de trabajo. Las formas ms comunes de este
tipo de comunicacin son: instrucciones para el trabajo, memoranda
oficiales, enunciados de polticas, procedimientos, manuales y
publicaciones de la compaa, etc.
La ausencia de informacin relacionada con el trabajo, puede crear una
tensin innecesaria entre los miembros de la organizacin.
* Comunicacin Ascendente: la que va de los subordinados a los
superiores, permite la retroalimentacin y sirve para medir el clima
organizacional. Gibson, Ivancevich y Donnelly, (2008, pp.419-420),
plantean que la comunicacin ascendente eficaz es necesaria para una
atinada toma de decisiones en la organizacin. Algunas de las fuentes
ms comunes de este tipo de comunicacin son los buzones para

sugerencias, reuniones de grupo y los procedimientos en caso de

conflictos laborales.
* Comunicacin Horizontal: se da entre personas de un mismo nivel de
jerarqua, generalmente busca lograr la integracin y la coordinacin.
Esta comunicacin es necesaria para la organizacin e integracin de las
diversas funciones. Este tipo de comunicacin es importante para lograr
el trabajo coordinado y para proporcionar la satisfaccin de necesidades
sociales.
* Comunicacin Diagonal: es el canal de comunicacin menos utilizado
en la organizacin, es importante en situaciones en las cuales los
miembros no se pueden comunicar eficientemente por medio de otros
canales.( Gibson et al, (2008, pp. 419-420).
Si las transmisiones son vagas e incompletas requieren que el receptor
llene los significados ocultos observando la situacin y sacando su
propias conclusiones, pero si las suposiciones son equivocadas puede
generarse una ruptura en la comunicacin.

Porque es importante la comunicacin a la hora de

resolver un conflicto
Los problemas que pueden existir entre los miembros de un equipo de
trabajo, representan unos de los mayores retos a los que se puede
enfrentar un jefe de equipo, sobre todo si no se gestiona
adecuadamente desde un comienzo. Las claves para resolver de estos
conflictos internos parten de la utilizacin de la comunicacin como va
efectiva.
Los conflictos que pueden perjudicar la productividad son de dos tipos
bsicos: los profesionales y los personales. Este ltimo puede ser
insalvable desde la organizacin, pero debe ser gestionado con cuidado
para que no se traduzca en problemas laborales que puedan contagiar a
otros empleados y empeorar el clima general.
Conocer la existencia y la naturaleza del problema
Los conflictos internos se combaten con liderazgo, organizacin,
observacin y comunicacin. Lo ms importante es conocer la existencia
del propio problema, algo que puede hacerse mediante la informacin

directa de los afectados, por su entorno inmediato o por la observacin

de los responsables de rea Contamos con buenos mecanismos de
comunicacin interna?
Adems, un descenso de la productividad puede indicarnos la existencia
de algn tipo de problema silencioso, entre los que podran estar los
conflictos internos. Sea como sea, la reaccin debe ser calmada,
evitando recurrir a la confrontacin con las partes.
Todas las historias tienen varias caras, por lo que sabiendo que hay un
problema tenemos que preocuparnos por descubrir su naturaleza.
Podemos empezar con una reunin con los protagonistas del
enfrentamiento, eso s, por separado.
Tenemos que darles la posibilidad de explicar su versin de lo que est
pasando. Si parte de un fundamento profesional, seguro que tiene
solucin y puede ser toda una oportunidad de mejorar los mecanismos
internos de la empresa.
Es posible que estemos ante un problema de organizacin de tareas, un
error de comunicacin (malentendidos, rumores o mentiras) o quizs del
bajo rendimiento de uno, que el otro considera que le resulta perjudicial.
Puede haber miles de motivos, pero en ocasiones sera recomendable
hacer entrevistas con otros empleados con el fin de crear un cuadro ms
completo del problema.
Convocar un cara a cara entre los empleados, se podr realizar cuando
exista una causa profesional y pueda ser til, pero tan solo cuando
contemos con una idea clara de lo que pasa, tras enfriar los nervios en
las reuniones individuales y dejando un margen para la reflexin y las
soluciones, que quizs nos aporten los propios interesados en las
reuniones individuales.
Si el problema es de ndole personal, la empresa no podr abordar
ciertos aspectos, aunque deber determinar si cuenta con margen para
alejar a los afectados o si estos son capaces de separar el plano
personal del profesional. Cuanto antes abordemos los conflictos internos,
ms probabilidad habr de solucionarlos de forma satisfactoria para
todas las partes.

Como quiero llegar a resolver un conflicto

PASOS PARA RESOLVER UN CONFLICTO

1. Reconocer la existencia del conflicto. Identificar y reconocer las

causas del problema.
2. Manifestar (todas las partes implicadas) el deseo de resolverlo.
3. Buscar el espacio y el tiempo necesarios para abordar el problema.
4. Pedir la ayuda de un/a mediador/a o abordarlo por uno/a mismo/a.
Para ello, es importante tener en cuenta unas reglas mnimas:
o Escuchar a la otra persona sin interrumpir.
o No dar nada por supuesto: si no se ha entendido algo,
preguntar.
o Reformular las frases para que no parezcan acusaciones.
Para ello, en vez de utilizar la segunda persona singular (t
dijiste) es mejor utilizar la primera (yo entend)
o No juzgar o insultar.
o No abandonar el lugar sin haber tomado una solucin
concreta.
o No utilizar lo que se haya dicho para divulgarlo despus.

5. Producir el mayor nmero (y ms variado) de soluciones al

problema. Obviamente resultar ms fcil encontrar salidas a unos
conflictos que a otros. Os damos algunos ejemplos:
o Si el conflicto ha surgido por una interpretacin diferente de
algn hecho, aclarando las diferentes visiones del problema
puede que se resuelva por s solo.
o En los conflictos de intereses (por ejemplo, el/la voluntario/a
debe realizar labores administrativas pero slo desea hacer
actividades creativas) se deben buscar compromisos
intermedios consensuados (por ejemplo, llegar a un acuerdo

entre las horas que va a dedicar a labores administrativas y

a trabajo creativo).
o En los conflictos de valores y creencias las posiciones son
muy difciles de negociar por lo que habr que buscar
soluciones ms creativas (por ejemplo, un/a voluntario/a
musulmn/a puede organizar un taller de cocina para que la
comunidad de acogida conozca los alimentos que puede o
no comer).

6. Llegar a un consenso sobre la solucin ms equitativa para las

partes en conflicto, valorando crticamente todas las alternativas.
7. Puesta en prctica de la decisin que se ha tomado.