Algunos Dilemas en Materia de Organizacion

1.
ALGUNOS DILEMAS EN MATERIA DE

ORGANIZACION
Premisa
Aos atrs, un estudioso americano de los partidos polticos,
pasando revista a la literatura sobre el tema observaba: El anlisis
organizativo de los partidos polticos (...) es uno de los ms antiguos
en las investigaciones sobre los partidos y tambin uno de los ms
frustrantes *. y lo debe ser verdaderamente cuando a setenta aos
de distancia de la publicacin de la Sociologa del partido poltico de
Robert Michels 12 y a 30 de los partidos polticos de Maurice Duverger 3 y en tanto crecen a ritmo exponencial las investigaciones sobre
todos los partidos habidos y por haber, debemos seguir, en la mayor
1 W. Crotty, A Perspective for the Comparative Analysis o f Political Parties,
Comparative Poiicital Studies, III (1970), p. 281.
2 R. Michels, Z ar Soziologie des Partiwessens n der Modemen Demokratie, Leipiig, Klinkhardt, 1911, trad. espaola, Los partidos polticos, Amorrortu (eds.), Buenos
Aires, 1979, por la que citamos en lo sucesivo.
3 M. Duverger, Les Parts politiques, Pars, Armand Colin, 1951, trad. espaola,
L s partidos polticos, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1957, por la que citamos
^ lo sucesivo.
27
28
El sistema organizativo
parte de los casos, buscando en aquellos viejos textos las observa

ciones ms inteligentes y ms convincentes. Existe una notable re
sistencia, en la mayor parte de los trabajos contemporneos, a estu
diar los partidos precisamente en aquello que tienen de ms carac
terstico: su condicin de orgartizaones. En parte esta resistencia es
sin duda el resultado de dificultades objetivas, propias de cualquier
intento de anlisis organizativo de los partidos. Pero en parte es
tambin el resultado de prejuicios, de hbitos mentales muy exten
didos en la literatura sobre los partidos, que crean barreras y sepa
raciones difciles de romper entre el observador y el objeto obser
vado. Hay dos prejuicios sobre todo que son comunes a gran parte
de la literatura sobre los partidos. Definir al primero como el pre
juicio sociolgico y al segundo como el prejuicio ideolgico. Ambos
ponen en peligro la posibilidad de un serio anlisis organizativo de
los partidos.
El prejuicio sociolgico. Consiste en creer que las actividades de
los partidos (dejemos por el momento sin definir el trmino acti
vidad) son el producto de las demandas de los grupos sociales
que aqullos representan y que, ms en general, los propios partidos
no son sino manifestaciones en el mbito poltico de las divisiones
sociales. Expresiones como partidos obreros, partidos burgue
ses, partidos campesinos, etc. no son, en esta perspectiva, utili
zadas slo con fines sociogrficos, para describir la composicin so
cial predominante en el electorado y/o entre los afiliados de los
distintos partidos, sino que se trata de inferir de ellas tambin la
explicacin de los comportamientos de los mismos partidos. Una
consecuencia tpica de esta orientacin consiste en interpretar los
conflictos internos de los partidos, exclusivamente como conflictos
entre representantes de inters distinto 4. Otra busca atribuir a even4
Una manifestacin tpica del prejuicio sociolgico se puede encontrar, por ejem
plo, en una obra muy influyente de los aos sesenta. S. Eldersveld, Political Parties: a
Behavioral Analysis, Chicago, Rand McNally Co., 1964. Eldersveld, polemizando
explcitamente con Michels, sostiene que en los partidos se debe hablar de una es
tructura de poder repartida en una multiplicidad de estratos de autoridad, ms bien
que de un poder nico concentrado en una oligarqua. Los estratos de autoridad
seran la directa expresin de subcoaliciones internas, cada una de las cuales repre
sentara intereses socioeconmicos y/o socioculturales particulares (grupos de inters
econmico, minoras tnicas, etc.}. En el caso de los partidos demcrata y republicano
en Detroit, que Eldersveld estudi, tal descripcin corresponda probablemente a la
realidad. En lo que Eldersveld se equivoc fue en considerar vlidos para la mayora
Algunos dilemas en materia de organizacin
29
tuales desviaciones entre ia composicin de la base electoral y las

caractersticas de los afiliados, de los militantes o de los represen
tantes electos del partido, la causa de distorsiones en la represen
tacin de los intereses sociales 5. Es tpico del prejuicio sociolgico
el subestimar sistemticamente la capacidad de los partidos, en cuan
to organizaciones, para configurar su propia base por lo menos tanto
como, en su condicin de representantes, resultan configurados por
ella.
Esto es, el prejuicio sociolgico impide ver que entre los partidos
y el sistema de las desigualdades sociales existe una relacin compleja
cuya designacin con el trmino representacin conlleva, en el
mejor de los casos, una fuerte dosis de imprecisin y simplificacin 6.
An ms, el prejuicio socioltico hace perder de vista el hecho de
que el partido no slo no refleja mecnicamente, ni en su organiza
cin 7 ni en su poltica, el sistema de las desigualdades sociales, sino
de los partidos las conclusiones de su investigacin. Com o veremos, por el contrario,
en la mayora de los casos los intereses sociales externos son filtrados a travs de
las barreras y estructuras de mediacin de la organizacin (con una fuerza e intensi
dad que vara en funcin del nivel de institucionalizacin del partido). Cfr. sobre este
pumo el cap. IV.
5 Esta es, en general, la hiptesis ms o menos implcita que se halla en la base
de los anlisis sobre la composicin social de los partidos, del perfil sociolgico de
los afiliados, de los grupos dirigentes, de los grupos parlamentarios, etc. Estamos ante
una teora de la correspondencia, segn la cual si, por ejemplo, un dirigente es de
origen obrero, su comportamiento poltico ser ms representativo de las actitudes
de los electores-obreros. Se trata de una teora que, siendo generosos, podemos cali
ficar como de dudosa validez. Michels lo percibi hace ya setenta aos cuando ob
servaba las tendencias al aburguesamiento de los militantes de extraccin obrera que
hacen carrera en los partidos. Las investigaciones sociogrficas representan la litera
tura ms abundante sobre los partidos. Y ciertamente puede administrar, si se usan
con cautela, tiles informaciones suplementarias, dentro de un marco de referencia
terico de otro tipo; pero, por s mismas, no contribuyen gran cosa al conocimiento
del funcionamiento de los partidos. La teora de la correspondencia, que justifica los
anlisis sociogrficos de los partidos, tiene su equivalencia en la teora segn la cual
una burocracia estatal es representativa y receptiva a las exigencias sociales de sus
usuarios si existe correspondencia entre el origen social de los burcratas y la com
posicin social de aqullos. Para una refutacin, vid. P. Sheriff, Sociology o f Public
Bureaucracy, Current Sociology, IV (1976), p. 73 yss.
6 Sobre la complejidad de las relaciones entre los partidos y su base electoral, vid.
G. Pasquino, Crisi dei partiti e govemabilit, Bologna, II Mulino, 1980, y A. Pizzrn o, / soggetti del pluralismo, Bologna, II Mulino, 1980.
Y de hecho, como veremos a continuacin, partidos con electores sociolgica
mente distintos presentan a veces organizaciones semejantes, y partidos con electo
rados sociolgicamente semejantes tienen, a menudo, organizaciones distintas.
30
que es en s mismo y ante todo, un productor de desigualdades ci Q

su propio seno: desigualdades que llamar organizativas para distin^--guirlas de las que se derivan del sistema de estratificacin social. Una
de las tesis de este libro es que la causa principal de los conflictos
intrapartidarios hay que buscarla en el sistema de desigualdades in
ternas, las que se generan en el seno del partido; un sistema que
tiene que ver con las desigualdades sociales, pero no es en absoluto
su simple reflejo 5*8. En cuanto organizacin, el partido poltico es un
sistema al menos parcialmente autnomo de desigualdades, y las ten
siones que le atraviesan son a menudo, y principalmente, el producto
de ese sistema. El prejuicio sociolgico impide pues, tanto la repre
sentacin correcta de las complejas relaciones existentes entre el par
tido y su base electoral, como la identificacin de las especficas
desigualdades inherentes a la accin organizada en cuanto tal.
El prejuicio ideolgico. Se halla igualmente difundido, pero es tal
vez ms insidioso que el prejuicio sociolgico. Consiste en la atri
bucin a priori de fines a los partidos, de objetivos que segn el
observador representan la razn de ser del partido en cuestin, de
los partidos en general o de una u otra familia ideolgica de par
tidos. Identificados los fines que se estiman como propios del par
tido, tanto sus actividades como sus caractersticas organizativas, se
deducirn de aquellos fines. O bien, se medir la eventual desvia
cin respecto a los fines de los comportamientos efectivos del par
tido. En la base de esta manera de proceder se halla la idea de que
los partidos son organizaciones constituidas en funcin de objetivos
especficos y orientadas hacia su consecucin; objetivos que el in
vestigador considera fcilmente identificables de una vez por todas.
Este planteamiento conduce a la elaboracin de definiciones de los
partidos que, al igual que las que se hacen en trminos de represen
tacin (partidos burgueses, obreros, etc.) predeterminen la andadura
y los resultados del anlisis. Existen dos versiones del perjuicio teleolgico: la primera da lugar a definiciones elaboradas en base a las
metas ideolgicas de los partidos, mientras que la segunda conduce
5 De acuerdo con la distincin webcnana entre los distintos mbitos de la accin

social (que para Weber estaban respectivamente ligados a la clase, al estamento
y al partido); mbitos ciertamente interdependientes pero nunca reducibles uno a
otro. Cfr. tambin G. Sartori, Alla ricerca della sociologia Politica, en Rassegna Ita
liana di Sociologia, IV (1968), pp. 597-639, reeditado ahora en G. Sartori, Teoria dei
partiti e caro italiano, Milano, Sugarco, 1982, pp. 129-164.
31
a definiciones llamadas mnimas, esto es, elaboradas en t o r j ^ objetivos que se suponen propios de cualquier partido.
A la primera versin del prejuicio teleolgico pertenecen, por
ejemplo, afirmaciones como sta: La premisa de que pao en mi
planteamiento es que los objetivos de un partido su Weltanscbauung representan sus elementos ms caractersticos y los ms
influyentes a la hora de modelar su estructura y su forma de ac
tuar 9*. O como esta otra: Un partido poltico es un grupo orga
nizado, una asociacin orientada hacia objetivos polticos, que bus
ca, mediante su accin, mantener el status quo o cambiar las condi
ciones sociales, econmicas y polticas existentes, manteniendo o con
quistando el poder poltico ,0. A la misma categora pertenecen,
por ejemplo, las distinciones, de estricto sentido comn, entre par
tidos revolucionarios (que tienen como fin la revolucin), par
tidos democrticos (que tienen la finalidad de defender la demo
cracia), etc. Todas estas definiciones (y muchas otras ms) se basan
en dos premisas que resultan evidentes por s mismas para aquellos
que las adoptan:
Los partidos son grupos que persiguen la obtencin de ciertos
fines.
La ideologa de cada partido es el mejor indicador de sus fines.
El punto dbil de la primera premisa es que da por descontado
algo que, por el contrario, es preciso demostrar: a saber, que los
partidos son grupos orientados a la realizacin de fines; en otros
trminos, consiste en tratar como una evidencia pacfica algo que,
como bien saben los socilogos de la organizacin y veremos en
breve, constituye un problema.
El punto dbil de la segunda premisa es ms evidente. Porque
an suponiendo que los partidos sean grupos orientados a la reali
zacin de fines, con aquella premisa se da por sentado que los fines
declarados (las metas ideolgicas) se corresponden con los fines
reales; con lo que se niega implicitamente, tout court, toda relevan
cia y utilidad al anlisis social. Si para comprender los objetivos de
un actor o de una institucin basta con atenerse a la definicin que
K.L. Shell, The Transformation o f Austrian Socialism, New York, State Univer
sity of New York, 1962, p. 4.
0 F. Gross, Sociological Analisys o f a Political Party, Il politico, X X X II (1967),
P- 702.
32
de tales objetivos dan uno u otra, lo ms que se necesita, evidente

mente, es una simple descripcin de las representaciones ideolgicas ti
Ms insidiosa, por su apariencia ms cientfica, es aquella versin
del prejuicio teleologico que se concreta en definiciones mnimas de
fines que se estiman propios de todos los partidos. Los estudiosos
que adoptan definiciones de este tipo son generalmente conscientes
de que no se puede dar demasiado crdito a los fines ideolgicos
declarados por los partidos, y comparten, en la mayora de los casos,
la afirmacin de Anthonty Downs segn la cual: Los partidos dcsarrollan polticas para ganar las elecciones; no ganan las eleccione
para desarrollar una poltica .
11 Tsn la versin ms comn, el fin mnimo propio de cualquier
partido es, desde esta perspectiva, la victoria electoral y, a travs de
ella, la conquista del gobierno. Respecto a la versin precedente del
prejuicio teleolgico, la relacin entre objetivos electorales y metas
ideolgicas se invierte: en aqulla la victoria electoral es un medio
para la realizacin de los objetivos ideolgicos, aqu la ideologa es
un medio para la obtencin de la victoria electoral. En sus numero
sas variantes 1213 la definicin segn la cual los partidos son ante todo
11 A este tipo pertenecen, por ejemplo, los anlisis de los partidos comunistas que
asumen como principal variable explicativa de la fisonoma organizativa de estos par
tidos la ideologa marxista-leninista: vase, por ejemplo, J. Monnerot, Sociologie du
Comunismo, Pars, Gallimard, 1949, y P. Selznick, The Organizational Weapon: a
Study of BoUhevick Strategy and Tactics, New York, McGraw-Hill, 1952, dos tra
bajos hoy ya superados pero que continan contando con numerosos adeptos. Para
un anlisis crtico de esta tradicin y, ms en general, de cualquier orientacin que
explique las organizaciones a partir de su ideologa, en lugar de considerar las inte
racciones, y sus efectos consiguientes, entre organizacin e ideologa, me remito a A.
Panebianco, Imperativi organizzativi, conflitti interni e ideologia nei partiti comunisti,
Revista italiana di Scienza Politica, III (1979), pp. 511-536.
12 A. Downs, An Economie Theory o f Democracy, New York, Harper and Row,
1967, p. 28, trad, espaola Teora Econmica de la Democracia, Madrid, ed. Aguilar,
1973.
13 Ganar las elecciones, como nico atributo o en combinacin con otros, es
el fin que la mayor parte de las definiciones mnimas de los partidos elaboradas
por la ciencia poltica consideran fundamental: cfr., entre otros, J. Schlesinger, Poli
tical Party Organization, en C. March (ed.), Handbook o f Organizations, Chicago,
Rand McNally, 1965, p. 767 y ss., L.D. Epstein, Political Parties, en F.I. Grecnstein,
N.W . Polsby (eds.), Handbook o f Political Science. Non Governmental Politics, voi.
IV, Reding Addison Wesley, 1975, p. 229 y ss. Para una panormica de esta literatura
cfr. S. Belligni (a cura di) Il partito di massa. Teoria e practica, Milano, Franco Angeli,
X (1975).
33
organizaciones que persiguen la victoria electoral, es una definicin

clara y simpTe'jTqe se halla de acuerdo con el m is elemental buen
sentido. Pero es tambin una respuesta correcta? N o, porque si lo
fuese no conseguiramos entender cmo se pueden presentar con
frecuencia casos como por otra parte observ ya Michels 14 en
los que los partidos adoptan estrategias previsiblemente destinadas a
penalizarlos electoralmente o en cualquier caso no aptas para facili
tarles ganancias electorales. Las definiciones de este tipo no permiten
explicar situaciones como las que se producen a menudo en las que
un partido parece eludir deliberadamente acciones u opciones que
podran conducirle a la victoria electoral o bien parece contentarse
como ha sido durante largo tiempo el caso de algunos partidos
comunistas de la Europa occidental, por ejemplo, el PCF con su
ubicacin en la oposicin sin posibilidades de incrementar previ
siblemente sus propios apoyos y menos an de acceder al desem
peo de funciones de gobiernos 15.
____ _____
En sus diversas versiones, el prejuicio teleolgicq)opera siempre
con la misma lgica: atribuye fines a los partidos y explica sus com
portamientos a la luz de esos, fines 16. Pero, como veremos en breve,
14 R. Michels, Some Reflections on the Sociological Character o f Political Parties,
American Political Science Review, X X I (1927), pp. 753-771.
15 Es preciso distinguir la tesis segn la cual los partidos tienen como objetivo
ganar las elecciones, de su versin extrema segn la cual el fin de los partidos es
maximizar sus votos. Esta ltima es, como se sabe, la tesis de A. Downs, An
Economic Theory o f Democracy, cit. Para algunas convincentes objeciones vid. J.
Schlesinger, The Primary Goals o f Political Parties: a Clarification o f Positive Theory,
American Political Science Review L X IX (1975), pp. 840-849, para quien la estra
tegia de maximizacin de los votos es slo una de las posibles estrategias electorales
de los partidos. Igualmente convincente es la objecin de David Robertson, A Theory
o f Party Competition, London, Wiley, 1976. Para Robertson los partidos no pueden
moverse libremente en el continnum izquieda-derecha en busca de la posicin ptima
para maximizar los apoyos, como pretende la teora de Downs. Se los impiden, ante
todo, los militantes, que estn en condiciones de ejercer un poder de veto respecto
a los cambios de ubicacin poltica que contrasten con la propia orientacin ideol
gica. Para una elaboracin en ciertos aspectos paralela a la de Robertson vid. ms
adelante en este mismo captulo y, ms detalladamente el cap. II.
16 El prejuicio teieolgico se presenta a veces en combinacin con el sociolgico:
vease la siguiente definicin del partido popular (una variante del partido-escoba
Otto Kircheimer): El concepto de partido popular es pertinente cada vez que la
maximizacin de los votos se convierte en el mvil principal del partido al que se
subordinan los objetivos de una coherente representacin de intereses, H. Kaste, J.
Rasche, L a poltica dei partiti popolari, en G. Sivini (a cura di) Sociologa dei Partiti
Politici, Bologna, II Mulino, 1979, p. 280.
34
sta es una manera simplista de entender la relacin existente en

cualquier organizacin entre fines y actividades organizativas.
Si los fines de los partidos, como sostengo en este trabajo, no
pueden ser determinados previamente, surge obviamente el proble
ma de cmo distinguir los partidos de las dems organizaciones.
Esto es lo que justamente todas las definiciones precedentes intenp
tan (equivocadamente) resolver 1718. La nica respuesta posible e 'Q
que los partidos al igual que cualquiera otra organizacin se
distinguen por el especfico ambiente en el que desarrollan una es
pecfica actividad. Sean cuales fueran los dems posibles escenarios
que comparten con otras organizaciones, slo los partidos operan en
la escena electoral y compiten por los votos. Esto permite distinguir*
a los partidos por una cierta actividad (ligada a un ambiente deter
minado) que no tienen en comn con ningn otro tipo de organi
zacin; no prejuzgando el problema de los eventuales fines (dado
que una misma actividad pueda sejyir ajfines distintos) ,8.
Los dilemas organizativos

Una caracterstica que tienen en comn el prejuicio sociolgico y
el prejuicio teleolgico es la de aceptar como datos, elementos que,
a todos los efectos, constituyen problemas que requieren ser inves
tigados en cuanto tales. La orientacin que aqu se desarrolla para
abordar esos problemas, consiste en la identificacin de algunos di
lemas organizativos, esto es, las exigencias contradictorias, que cual
quier partido, en tanto que organizacin compleja, debe equilibrar
17 No es pues casual que Duverger no d ninguna definicin de los partidos y se
limite a decir que (...) un partido es una comunidad de estructura particular, Los
partidos polticos, cit. p. 11. A diferencia de los autores citados hasta ahora, Duverger
era probablemente consciente del hecho de que cualquier definicin de sentido co
mn, del tipo de aquellas a las que hemos pasado revista, hubiera comprometido
desde sus comienzos el anlisis organizativo que se propona hacer.
18 La actividad especfica de una determinada organizacin no define su objetivo
sino de modo circular y tautolgico: no tiene mucho sentido decir que el fin de una
empresa que produce automviles es producir automviles. Ms, en general, coincido
en este punto, pero slo en este punto, con Fred Riggs cuando sostiene que los
criterios de anlisis y clasificacin de los partidos deben ser exclusivamente de tipo
estructural y no funcional o referidos a motivos, ties o similares: cfr. F. Riggs,
Criteri di classificazione dei partiti en D. Fisichella (a cura di), Partiti e gruppi di
pressionne, Bologna, II Mulino, 1972, pp. 122-125.
35
de un modo u otro ,9. El camino elegido ha sido el de deducirlos

de una serie de modelos tericos, presentes en la literatura sobre las
organizaciones, que constituyen otras tantas formas alternativas de
descripcin de aqullas.
Dilema I: modelo racional versus modelo del sistema natural

Es la ms clsica de las alternativas existentes en la teora de las
organizaciones. Para el modelo racional las organizaciones son, prin
cipalmente, instrumentos para la realizacin de fines especficos (y
especificables). En la perspectiva del modelo racional tanto las acti
vidades como la fisonoma o el orden interno de toda organizacin
son comprensibles slo a la luz de sus fines organizativos 1920. Los
miembros de la organizacin, cada uno en el papel que tiene asig
nado en la divisin interna del trabajo, participan en la realizacin
de aquelos fines y nicamente este aspecto de su comportamiento
tiene relevancia para el funcionamiento de la organizacin. Si se tra
ta, adems, de una asociacin voluntaria, el modelo racional predica
la identificacin de los participantes con los fines organizativos; es
decir, la existencia de una causa comn. La literatura sobre las
organizaciones se ha basado durante aos en el modelo racional. Se
trata, como lo ha definido uno de sus crticos, de un paradigma de
los fines 21 del que el prejuicio teleolgico antes examinado cons
tituye, en sus distintas versiones, la ms directa expresin. La lite-
19
Desde una perspectiva relativamente distinta, la existencia de dilemas de cuyo
equilibrio depende las mismas posibilidades de existencia del sistema organizativo,
puede ser reformulada, en los trminos propuestos por AJain Touraine, como pre
sencia simultnea de una serie de parejas de contrarios que determinan tensiones
irreductibles en el interior de cualquier sistema organizativo y a cuya parcial y pre
caria conciliacin se debe el equilibrio del sistema: cfr. A. Touraine, L a prodnetion
de la Societ, Pars, Editions du Seuil, 1973.
En esta perspectiva, vid. el influyente artculo de T. Parsons, Suggestions for a
Sociological Approach to the Theory o f Organization, Administrative Science Quarterly, I (1956), pp. 63-85.
P Georgiu, The G oal Paradigm and Notes toward a Counter Paradigm, A d
ministrative Science Quarterly XV IO II (1973), pp. 291-310. Sobre los cambios pro
ducidos en la literatura en cuanto al modo de concebir las organizaciones vid. M.
Martini, Alia ricerca del concetto di organizzazione, Studi Organizzativi VIII (1976),
PP-171-181.
36
ratura ms rec eme ha puesto al modelo racional objeciones muy

convincentes:
a) Ante todo, que los fines reales de una organizacin no

pueden ser nunca determinados a priori. Por ejemplo, se ha demos
trado ampliamente que es errneo pensar que el fin de una empresa
sea en cualquier caso, la maximizacin del beneficio 22. A menudo
las actividades de la empresa se orientan, por el contrario, hacia
otros objetivos cuya identificacin requiere investigaciones ad hoc:
desde el mantenimiento de la estabilidad de las lneas de autoridad
en la empresa hasta la simple defensa de la cuota de mercado que
posee, etc.
b) En segundo lugar, que en el seno de una organizacin existe
siempre una pluralidad de fines, a veces tantos como actores integran
la organizacin. Los as llamados fines organizativos, por tanto,
o indican simplemente la resultante el efecto de conjunto para
la organizacin de la bsqueda por parte de los diversos actores
organizativos de sus propios fines particulares (y en este caso el
definir tal efecto con el trmino fin no es ms que una fuente de
equvocos), o bien son abstracciones carentes de toda referencia em
prica.
c) Finalmente, que, como Michels demostr convincentemente,
a menudo el verdadero objetivo de los dirigentes de las organizacio
nes no es la consecucin de los fines para los que se constituy la
organizacin sino, ms bien, el mantenimiento de la organizacin
misma, la supervivencia organizativa (y con ella, la salvaguardia de
las propias posiciones de poder).
Estas objeciones despejan el camino a una alternativa terica al
modelo racional: el modelo de la organizacin como sistema natural.
En palabras de uno de sus proponentes:
En contraste con las ideas bsicas de la tradicin racionalista, la perspec
tiva que introduce el anlisis de sistemas no contempla la organizacin prin
cipalmente como un instrumento para la realizacin de los fines de sus
titulares. Sino ms bien como una estructura que responde y se adapta a
una multiplicidad de demandas por parte de los distintos jugadores y que
trata de mantener el equilibrio conciliando aquellas demandas 23.
22 M. Shubik, Approaches lo tbe Study o f Decisin Making Relevant to the Firm,
Journal of Business X X X IV (1961), pp. 101-118.
u B. Abrahamsson, Bnreaucracy or Participation. The Logic o f Organization,
London, Sage Publications, 1977, p. 118.
37
El papel de los dirigentes tambin se contempla de modo distinto

al que caracteriza al modelo racional. En ste, es a los dirigentes a
quienes incumbe la mxima responsabilidad en dirigir la organiza
cin hacia la realizacin de sus objetivos. En el modelo del sistema
natural por el contrario: El management organizativo adquiere una
especie de papel mediador, es decir de equilibrio, de ponderacin
entre las diversas demandas 24.
La relacin entre los fines organizativos y la organizacin se
invierte: si en el modelo racional la variable independiente son los
fines y la dependiente la organizacin, en el modelo del sistema
natural (...) los fines son tratados como una variable dependiente,
un efecto de los complejos que se desarrollan en el sistema , y, por
tanto, no pueden plantearse como el punto de partida o la causa de
la accin organizada 25*.
Respecto al problema de los fines organizativos el modelo del
sistema natural implica, ms concretamente, tres consecuencias:
1.
2.
3.
Los fines organizativos oficiales son en la mayora de los ca

sos, una fachada detrs de la cual se esconden los fines efectivos
de la organizacin 2<\
Los fines efectivos slo pueden ser concebidos como el resultado
de los equilibrios sucesivos logrados dentro de la organizacin,
contrapesando los objetivos y las demandas particulares en lucha.
El nico fin que comparten los distintos participantes, y no siem
pre, esto es, su mnimo comn denominador (el que impide la
deflagracin organizativa) es la superviviencia de la organiza
cin. Que constituye justamente la condicin gracias a la cual
los diversos actores pueden continuar persiguiendo, cada uno,
sus propios objetivos particulares 27.
Habitualmente, el modelo del sistema natural y el modelo racio

nal suelen presentarse como modelos contrapuestos. La presencia de
uno excluira la del otro: o, dicho de otro modo, si la organizacin
es un sistema natural no puede ser a la vez un instrumento para la
24 Ibidem p. 118.
25 Ibidem p. 124.
Cfr. la distincin entre fines oficiales y fines operativos propuesta por C.
Perrow, The Analysis o f Goals ain Complex Organizations, American Sociological
Review., V (1961), pp. 854-866.
38
realizacin de fines especficos, y viceversa. A menudo, siguiendo la

estela de Michels, los dos modelos se presentan como consecuti
vos 28: las organizaciones nacen efectivamente para la realizacin de
ciertos fines compartidos por los participantes y en torno a los cua
les se forja la fisonoma de la organizacin (tal como quiere el mo
delo racional). Con el paso del tiempo, sin embargo, las organiza
ciones desarrollan en su interior tendencias, por un lado a la autoconservacin y por otro a la diversificacin de los fines de los dis
tintos actores organizativos (segn la perspectiva del sistema natu
ral). La^teora de la sustitucin de los fines de Michels ilustra
precisamente el paso de a^ organizacin desde su etapa de instru
mento para la realizacin de ciertqsjbj etivos (las metas socialistas
originarias del partido) a la de sistema natural, en la cual el impera
tivo de la supervivencia y los objetivos particulares de los actores
organizativos llegan a ser preponderantes. Tanto esta hiptesis sobre
la evolucin organizativa (y sobre la transformacin, con el paso del
tiempo, de las relaciones fines-organizacin) como, ms en general,
el modelo del sistema natural, ofrecen sin duda una imagen ms
realista y convincente de las organizaciones, que el modelo racional.
Ciertamente en una organizacin consolidada las actividades desti
nadas a asegurar su superviviencia, predominan en general sobre las
relacionadas con la bsqueda de aquelos fines para cuyo logro surgi
la organizacin. Igualmente desde luego, los distintos actores orga
nizativos persiguen una pluralidad de objetivos a menudo contradic
torios entre s. Y existen pocas dudas, finalmente, de que el equili
brio organizativo depende del modo en que los lderes medien entre
las distintas demandas particulares en lucha.
Pero esta conclusin significa tambin que el modelo racional,
incluso en su formulacin ingenua, es incapaz de recoger de algn
modo una dimensin importante de la accin organizada? O dicho
en otros trminos, los fines organizativos oficiales son realmente
slo una fachada o, en el mejor de los casos, el producto contingente
y precario de los equilibrios organizativos? Podemos lcitamente du
dar de ello por dos razones: no se explicara en ese caso por qu
muchos conflictos intra-organizativos se desarrollan en torno a va
28 Esta, por ejemplo, es la perspectiva adoptada por A. Downs, Inside Bureau
cracy, Boston, Little, Brown and Co. 1975, p. 272 y ss. Cfr. tambin P. Selznick
Leadership in Administration. A Sociologia! Interpretation, New York, Harper and
Row, 1957, que define en esos trminos el pago de la organizacin a la institucin*.
39
loraciones contrapuestas del rendimiento de la organizacin, de su

capacidad para perseguir eficazmente los objetivos oficiales. Ni se
explicara, en segundo lugar, la comprobada capacidad de resistencia
de las ideologas organizativas (que definen los fines oficiales) 29 y
la obligacin de invocarlas que siempre pesa sobre los dirigentes.
Los fines oficiales no pueden ser reducidos a una mera fachada
ni a un producto contingente de los equilibrios organizativos 30. Por
el contrario, incluso cuando la organizacin se ha consolidado, aqu
llos continan ejerciendo una influencia efectiva sobre la organiza
cin, desarrollando funciones esenciales, ya sea en relacin con los
procesos internos de la organizacin, ya sea en las relaciones entre
la organizacin y su entorno. Este punto nos lleva directamente a
los dilemas organizativos II y III que se sealan en este trabajo y
respecto a los cuales la alternativa modelo racional/sistema natural
no es, en efecto sino la expresin ms general31.
Dilema II: incentivos colectivos versus incentivos selectivos

En la teora de las asociaciones voluntarias, es decir de aquellas
organizaciones cuya superviviencia depende de una participacin no
retribuida y que no puede obtenerse por medios coercitivos 32, la
perspectiva ms convincente es aquella que atribuye esta participa29 Sobre ideologas, smbolos y mitos y sus relaciones con el poder sigue siendo
fundamental el clsico H. Lasswell, A. Kaplan Power and Society, New Haven and
London, Yale University Press 1950. Cfr. sobre estos temas M. Stoppino, Le forme
del Potere, Napoli, Guida, 1974. Sobre la relacin entre fines oficiales y poder en
las organizaciones vid. D. Dunkerley, l l carettere ideologico e legittimante dei fini
organizzativi-, Studi Organizzativi, XI (1979), pp. 119-134.
Cfr. P. Lange, La teoria degli incentivi e lanalisi dei partiti, Rassegna italiana
di Sociologia, XVIII (1977), pp. 501-526, para una convincente demostracin de la
validez de una orientacin del estudio de los partidos que combine las perspectivas
del ^modelo racional y del modelo del sistema natural.
Los dilemas organizativos que se pueden encontrar en la literatura especiaizada son en realidad muchos ms que los aqu considerados. Entre los ms impor
tantes se pueden citar el dilema centralizacin!descentralizacin y el dilema eficacWdemocracia. El primero es un tema clsico de la teora de la organizacin. En lo
Que a m respecta he preferido considerar los problemas relacionados con este aspecto
tratar el fenmeno de la institucionaiizacin (en el captulo IV). Sobre el dilema
e caaaVdemocracia, vid. ms adelante nota 59.
i
kr<- la teora de las asociaciones voluntarias vid el clsico D. Sillis, The Vooteers, Glencoe, The Free Press, 1957.
~bc ics 506M -J.JCS

40
oferta, ms o menos manifiesta o ms o menos ocuj

incentivos A-es decir, de beneficios o de promesas de futuros
r parte de los lderes. Existen, sin embargo, dos versiones
de la teora que circula con el nombre de teora de los incentivos 3334.
Para una primera versin, los incentivos que la organizacin debe
distribuir para asegurarse la necesaria participacin, son sobre todo,
încentivos colectivos, es decir, beneficios o promesas de beneficios
que la organizacin debe distribuir a todos los participantes en la
misma medida **. Ifrara una segunda versin, los incentivos de la
rgaruzan'son, por el contrarijse/ertros^ esto es, beneficios que
la organizacin distribuye solamente a algunos partcipes y de modo
desigual 35. Segn el conocido paradigma de Olson solamente este
segundo tipo de incentivos explicara la participacin organizativa 36.
Las dos versiones corresponden a la distincin entre bienes pbli
cos y bienes privados y representan respectivamente, segn la
definicin de Brian Barry, la orientacin sociolgica (que interpreta
la participacin como fruto de una comunidad de valores) y la orien
tacin econmica o utilitarista (que interpreta la participacin como
el resultado de la bsqueda de un inters privado, individual) 37.
Las dos versiones se corresponden con formas distintas de cla
33 La teora de los incentivos, en su primera formulacin se debe a C. Bernard,
The Functions o f Executive, Cambridge, Harvard Univcrsity Press, 1938. Pero su
formulacin ms refinada se debe a J. Q. Wilson, Political Organizations, New York,
Basic Books, 1973. Hay trad. esp. de la obra de C. Bernard, Las Funciones de los
Elementos Dirigentes, Instituto de Estudios Polticos, Madrid, 1959.
34 Peter Lange utiliza una versin reelaborada de la teora de los incentivos co
lectivos en el trabajo citado en la nota 30: los incentivos de solidaridad, de iden
tidad* y purposive son incentivos que la organizacin (en este caso concreto el
PCI) distribuye a todos de la misma manera.
3i Para una convincente elaboracin del problema de los incentivos selectivos vid.
D. Gaxie, Economie des Partis et Rtributions du militantisme, Revue Franaise de
Science Politique XVII (1977), pp. 123-154.
36 M. Oison, The Logic o f Collective Action, Public Goods and the Theory o f
Groups, Cambridge, Harvard University Press, 1965. Naturalmente, la distincin en
tre incentivos colectivos y selectivos es relativa, en el sentido de que un cierto incen
tivo puede ser una cosa u otra segn la posicin de los distintos actores respecto a
la organizacin. Por ejemplo, los incentivos de solidaridad son colectivos si adop
tamos el punto de vista de los militantes del partido, porque de ellos pueden gozar
todos en la misma medida, pero son selectivos, y reservados solamente a algunos (los
militantes) si nos colocamos en el lugar de los electores del partido.
37 B. Barry, Sodologtsts, Economists and Democracy, Chicago, The University of
Chicago Press, 1978, trad. espaola Los Socilogos, los Economistas y la Democracia,
Buenos Aires, ed. Amorrortu, 1970.
41
sificar los incentivos organizativos. Por ejemplo, la teora de los

incentivos colectivos distinguen entre incentivos de identidad (se par
ticipa porque existe una identificacin con la organizacin), de soli
daridad (se participa por razones de solidaridad con los dems par
ticipantes) e ideolgicos (se participa porque existe una identificacin
con la causa de la organizacin). Entre los incentivos selectivos se
encuentran los de poder, status, y los incentivos materiales.
La tesis que aqu se recoge mantiene que los partidos son a un
tiempo burocracias que demandan la continuidad de la organizacin ,,
y la estabilidad de las propias ierargasjLntemas 38, y asociaciones(
voluntarias, que deben contar con, p o r lo menos, un cierto grad )
(mnimo) de participacin no obligada, y que, por tanto, deben dis
tribuir simultneamente tanto incentivos selectivos como colectiyov
Aunque, como veremos, el peso de ambos tipos de incentivos puede >
variar de un partido a otro.
La teora de los incentivos selectivos explica bastante bien el com
portamiento de las lites que compiten entre s dentro del partido
por el control de los cargos 39, as como, de los clientes que inter
cambian votos contra beneficios materiales, y de ciertos sectores de
la militancia que pretenden ascender en su carrera. Pero, por otra
parte, una teora utilitarista centrada en los incentivos selectivos
no es capaz de explicar el comportamiento de todos los miembros
de una organizacin. La actividad de muchos militantes de base se
puede explicar mucho mejor en trminos de incentivos colectivos
que de incentivos selectivos, como consecuencia de la adhesin a los
fines oficiales de la organizacin, que se refuerza con los lazos de la
identificacin y la solidaridad organizativas. Lo mismo se puede de
cir del electorado fiel 40 cuya lealtad no parece interpretable en tr
minos de incentivos selectivos. Como mximo, los incentivos selec
tivos (a base de servicios colaterales de ayuda, de organizacin del
tiempo Ubre, etc.) pueden reforzar, pero no crear la identificacin,
que es ms bien el resultado de los incentivos colectivos 41. La ne
18 Para un anlisis ms a fondo de la dimensin burocrtica del partido vid. el
cap. XII.
39 Cfr. J.A , Schlesinger, Ambition and Politici, Chicago, Rand McNally, 1966.
La expresin elettorato di appartenenza (electorado fiel) es de A. Parisi y G.
Pasquino, Relazioni partiti elettori e tipi di voto, en A. Parisi, G. Pasquino (a cura
dl)i Continuit e mutamento elettorale in Italia, Bologna, Il Mulino, 1977, pp. 215-249.
obre este mismo punto vid. el cap. II.
Esto no significa, naturalmente, que los incentivos selectivos no pueden favo
42
cesidad que tiene el partido de distribuir, en proporciones variables,

incentivos de ambos tipos provoca un dilema en la organizacin ya
que los dos son recprocamente contradictorios. Si la organizacin
distribuye demasiados incentivos selectivos y de una forma dema
siado visible, resta credibilidad al mito de la organizacin como ins
trumento enteramente volcado en la realizacin de la causa (lo que
debilita su capacidad para distribuir incentivos colectivos). Por otra
parte si se pone en exceso el acento sobre los incentivos colectivos,
se compromete la continuidad de la organizacin (que se reafirma
sobre todo gracias a los incentivos selectivos). La organizacin debe,
por tanto, encontrar el equilibrio entre la exigencia de satisfacer in
tereses individuales a travs de los incentivos selectivos y la de ali
mentar las lealtades organizativas, que dependen de los incentivos
colectivos. Estos ltimos se hallan, sin embargo, siempre asociados
a las actividades que se orientan a la bsqueda de losfines oficiales.
La identidad y la solidaridad se debilitan si se quiebra la fe en la
realizacin de los fines; por ejemplo, cuando las actividades de la
organizacin estn en abierto contraste con los fines oficiales.
As pues, mientras los intereses que se nutren de los incentivos
selectivos empujan a la organizacin en la direccin del sistema
natural y por tanto, de la tutela de la organizacin en cuanto tal,
del equilibrio y la mediacin entre demandas particulares, etc. las
lealtades que se satisfacen con los incentivos colectivos la empujan
por el contrario en la direccin del modelo racional. La existencia
de esta doble presin contribuye a identificar las funciones internas
de la ideologa organizativa (que a la vez que define los objetivos
oficiales de la organizacin, selecciona, como veremos su territorio
de caza).
La primera funcin interna de la ideologa es la de mantener la
identidad de la organizacin a los ojos de sus partidarios; con lo que
se convierte en la fuente principal de los incentivos colectivos. La
recer tambin, en determinadas condiciones, el surgimiento de lealtades. Sin em
bargo, las lealtades organizativas ms fuertes se hallan siempre ligadas a procesos de
identificacin que, por lo menos, en cierta medida no tienen en cuenta el do ut des
cotidiano, ni las opciones racionales que se vinculan a la distribucin de incentivos
selectivos. Para un planteamiento distinto del mo, que liga estrictamente lealtad de
partido e incentivos selectivos, vid. E. Spencer Welihofer, T. Hennessy, Models o f
Political Party Organization and Strategy: Some Analytical Approaches to Oligarchy,
en I. Crewe (ed.) British Political Sociology Yearbook, Elites in Western Democracies,
Vol. I, London, Croom Helm, 1974.
43
segunda es la de ocultar la distribucin de los incentivos selectivos

no slo ante quienes, en la organizacin, no se benefician de ellos
sino, a menudo, tambin a los ojos de los propios beneficiarios 42.
Esta funcin de ocultacin es fundamental por la razn ya indicada
de que una excesiva visibilidad de los incentivos selectivos debilitara
la credibilidad del partido en cuanto organizacin dedicada a la cau
sa y comprometera, por tanto, su capacidad de distribuir tambin
incentivos colectivos.
Este razonamiento explica por qu los fines oficiales prescritos
por la ideologa organizativa no son una pura fachada, por qu de
ben ponerse en marcha al menos ciertas actividades, por limitadas
que sean, orientadas a su consecucin, y por qu finalmente actua
ciones en abierto contraste con los fines oficiales pueden provocar
a menudo costes intolerables para la organizacin.
Dilema III: adaptacin al ambiente versus predominio

Toda organizacin est implicada en una multiplicidad de rela
ciones con su entorno. La literatura sobre las organizaciones ha
descrito de forma a veces muy dispar, segn las diversas escuelas y
autores, estas relaciones. La alternativa con la que ms a menudo
nos tropezamos es la que se da entre las teoras que hacen hincapi
en la tendencia de las organizaciones a adaptarse ms o menos
pasivamente al ambiente en que estn insertas 43 y aquellas otras que
acentan por el contrario su tendencia a dominar el propio am
biente, a adaptarlo, por as decir, a s mismas, transformndolo 44.
Los dos planteamientos suscitan, habitualmente, interrogantes de di
verso tipo: en el primer caso, por ejemplo, cmo influye el ambiente
42 Sobre la funcin de ocultacin de la ideologa, vid. D. Gaxie, Economie des

Partis et rtributions du militantisme, cit. El tema se recoge y reelabora en el cap. II.
43 El filn m is importante de la teora de las organizaciones para la interpretacin
de las relaciones entre stas y el ambiente en trminos de adaptacin es la llamada
teora de la contingencia (o de las contingencias estructurales). Sobre esta teora, y
Para un intento de aplicacin al caso de los partidos, vid. la parte III, esp. el cap. XI.
44 Para este planteamiento vid. entre otros K. McNeil, Understanding Organiza
tional Power: Building on the Weberian Legacy. Administrative Science Quarterly
XXIII (1978), pp. 65-69, J. Bomis, L'Organisation et l'Environement, Sociologie du
travail, XIII (1971), pp. 225-248, C. Perrow, Complex Organizations, cit.
44
sobre la organizacin; y en el segundo cmo Ja organizacin modi

fica el propio ambiente.
En el caso de los partidos las distintas teoras existentes en la
literatura son reconducibles por lo general a uno u otro planteamien
to. Por ejemplo, en la teora de Downs, el partido que trata en todo
momento de maximizar los sufragios se corresponde con la ima
gen de una organizacin que trata de dominar el propio ambiente
(en este caso, electoral). Por el contrario, el partido que se limita a
estar en el mercado 45, a sobrevivir en los intersticios que dejan
libres los partidos ms grandes y potentes, corresponde ai tipo de
una organizacin que trata de adaptarse a su propio ambiente. O
bien un partido que se limite a trasladar al mbito poltico las de
mandas de los grupos sociales que forman su base electoral (de acuer
do con lo que he definido como el prejuicio sociolgico) es una
organizacin que se adapta al propio ambiente, esto es, que refleja
pasivamente intereses y demandas de ciertos segmentos sociales 46.
Por el contrario el partido revolucionario de la teora leninista o
gramsciana es una organizacin que se esfuerza en dominar la propia
base social, que acta sobre ella transformndola 47.
Una vez ms, sin embargo, la alternativa adaptacin/predominio
est mal planteada. En primer lugar, el que la organizacin tienda a
adaptarse o a dominar su entorno depende, obviamente, de las ca
ractersticas ambientales. Ciertos ambientes se prestarn ms a una
estrategia de dominio, otros impondrn a la organizacin una estra
tegia de adaptacin. En segundo lugar lo que llamamos ambiente
es en realidad una metfora para indicar una pluralidad de ambien
tes, de escenarios en los que opera, en la mayora de los casos de
modo simultneo, toda organizacin. Escenarios que en general son
interpendientes y se comunican entre s, pero que son, no obstante,
distintos 48. Esto significa que una misma organizacin puede per-*
45
Tomo la expresin de G. Sartori, Paes and Party Systems. A Framework for
Analysis, cit. p. 327.
* J. Blondel, Politicai Pais A. Genuine Case for Discontent?, London, Wildwodd House, 1978, p. 22 y ss. distingue en forma parecida, entre partidos de re
presentacin (que reflejan las demandas polticas) y partidos de movilizacin, que
las organizan.
Para un exposicin reciente de las teoras leninistas y gramsciana del partido
poltico, cfr. L. Gruppi, La teoria del panito rivoluzionario, Roma, Editori Riuniti,
1980.
En la ciencia poltica existe a menudo la tendencia a considerar que el am-
45
fectamente desarrollar estrategias de dominio en ciertas reas y de

adaptacin en otras. La historia de algunos partidos socialistas, por
ejemplo, del SPD a caballo entre los dos siglos, ilustra muy clara
mente esta posibilidad. En cuanto partidos de integracin social *49,
estas formaciones desarrollaron poderosos impulsos hacia el predo
minio sobre la propia clase garde. Las relaciones con su base elec
toral no eran de adaptacin pasiva. Se trataba por el contrario de
una relacin activa de encuadramiento, de adoctrinamiento, de mo
vilizacin. Pero, simultneamente, estos partidos desarrollaron ten
dencias que eran de adaptacin ms bien que de predominio en el
mbito parlamentario, estableciendo un modus vivendi, por precario
que fuese, con el sistema institucional existente 50. La alternativa
adaptacin/predominio define pues el tercer dilema organizativo que
cualquier partido debe afrontar de un modo u otro. Por un lado,
para cualquier organizacin es vital desarrollar una estrategia de do
minio sobre el medio que la rodea. Esa estrategia se manifiesta ge
neralmente en forma de imperialismo larvado 51 que tiene como
misin reducir la incertidumbre ambiental, garantizar a la organiza
cin contra las sorpresas (por ejemplo, en forma de desafos plantea
dos por otras organizaciones) que puedan surgir del ambiente. Por
otro lado, una estrategia de dominio suscita a menudo reacciones
violentas por parte de otras organizaciones que se sienten por su
bienie relevante para los partidos es ante todo el escenario electoral. Sin embargo,
a pesar de ser el escenario distintivo (junto al parlamentario) de este tipo de organi
zaciones, el escenario electoral es slo uno de los ambientes en que operan los par
tidos. La sociedad entera constituye en realidad el ambiente de cualquier organi
zacin, y slo con fines estrictamente analticos tiene sentido distinguir entre aquellos
que ms directamente y de modo ms continuado influyen (y son influidos por) la
organizacin, y los dems. Para un informe exhaustivo sobre el estado de los cono
cimientos en materia de relaciones entre las organizaciones y el ambiente, cfr. A.
Anfossi, L'organizzazione como sistema sociale aparto, P. Bontadini (a cura di), Manuale di Organizzatione, Milano, ISEDI, 1978, (2), pp. 1-38.
49 S. Ncumann, Toward a Comparativc Study of political parties en sobre
el partido de integracin social vid. S. Neumman (ed.), Modem Political Parties,
Chicago, University of Chicago pres 1956. Se trata en definitiva de una reelaboracin
del partido de masas de Duverger y de Weber, pero bajo el prisma de la red de la
zos verticales mediante los cuales la organizacin integra a su base electoral en una so
ciedad dentro de la sociedad.
50 Es el proceso que subyace en el concepto de integracin negativa utilizado
P r G. Roth, The Socialdemocrats in Imperial Germany, Totowa, The Bedminster
Press, 1963.
46
parte amenazadas por aquella estrategia. As, una estrategia de do

minio, encaminada a reducir la incertidumbre puede revelarse con
traproducente, y desembocar en un aumento de la incertidumbre.
Toda organizacin se ve sometida, por tanto, en sus relaciones con
el mundo exterior, a dos presiones simultneas y de sentido contra
rio: sentir la tentacin de colonizar su entorno a travs de una
estrategia de dominio, pero tambin de llegar a pactos con aqul
mediante una estrategia de adaptacin. El que prevalezca una u otra,
y en qu medida lo haga (y en qu escenario) depender de las
caractersticas ambientales as como de la forma en que la organiza
cin haya resuelto o resuelva en cada momento los otros dilemas
organizativos. El partido es una organizacin que busca la propia
supervivencia, equilibrando en su interior las demandas de una plu
ralidad de actores (de acuerdo con el modelo del sistema natural) y
que trata de garantizar, por tanto, los intereses, generados y alimen
tados por los incentivos selectivos, de la continuidad de la organi
zacin. En cuanto tal debe alcanzar un compromiso con su en
torno, adaptarse de algn modo a l. En este marco a los lderes
del partido no les interesa arriesgar la estabilidad organizativa con
estrategias ofensivas, de conquista, susceptibles de provocar reaccio
nes igualmente ofensivas por parte de otras organizaciones y grupos
que puedan sentirse amenazados. Pero por otro lado, como el par
tido es tambin un instrumento para la realizacin de sus fines ofi
ciales de los que dependen las lealtades que se nutren de los in
centivos colectivos no puede adaptarse pasivamente al propio am
biente sino que debe inevitablemente desarrollar actividades que le
empujan a dominarlo, a plegarlo en la direccin marcada por sus
fines oficiales. En la misma direccin le empuja aquella funcin (a
la vez externa e interna) de la ideologa organizativa y consistente
en definir un territorio de caza particular 5152: la reserva sobre la
que la organizacin establece sus derechos y en relacin con la cual
se define la identidad organizativa tanto externa (a los ojos de los
que no forman parte de la organizacin) como interna (ante los
51 J. Bonis, L Organization el l'Environement, cit., p. 234.
Sobre ia importancia de domain o territorio reservado de la organizacin,
vid. J. Thompson, Organizations in Action, New york, McGraw-Hill. 1967. Sobre
las funciones de los fines organizativos en relacin con el -domain, cfr. P.E. White
et al., Exchange as a Conceptual Framework for Understanding Interorganizational
Relationship: Application to Non-Profit Organizations, en A.R. Negandhi (ed.), In
terorganizational Theory, Kent, The Kent State Uniniversity Press, 1975, pp. 182-195.
47
miembros de la organizacin), y se establecen las relaciones de con

flicto (lucha por los mismos recursos) y de cooperacin (intercambios
de recursos diferentes) con las dems organizaciones. Por ejemplo,
la autodefinicin de los partidos como partidos obreros, partidos
catlicos, etc., delimita un territorio electoral los obreros, los ca
tlicos y determina de por s una situacin de conflicto y/o de
cooperacin con todas las dems organizaciones que pescan en el
mismo territorio. Al delimitar un territorio, la ideologa impulsa a
la organizacin a desarrollar actividades de control/dominio sobre
aqul, frente a las organizaciones concurrentes. Se trata de una exi
gencia inexcusable porque del xito en el control del territorio de
pende la misma identidad organizativa del partido.
Resumiendo, los intereses, alimentados por los incentivos selec
tivos, que estn a favor de la conservacin de la organizacin em
pujan a sta a adaptarse al ambiente, all donde las lealtades, ligadas
a los incentivos colectivos y en definitiva a la ideologa organizativa,
la impulsan a dominarlo. En igualdad de condiciones ambientales
(esto es, descontando las caractersticas del ambiente, el comporta
miento de las otras organizaciones respecto al territorio definido
por la ideologa del partido, etc.) cuanto mayor sea el predominio
en la organizacin de los incentivos selectivos (por ejemplo, en el
caso que nunca se da en estado puro de un partido de clientelas)
tanto mayor ser la tendencia de la organizacin a adaptarse al am
biente. Por el contrario, cuando mayor sea la importancia de los
incentivos colectivos, ms posibilidades habr de que la organizacin
desarrolle estrategias de predominio 53.
Dilema IV: libertad de acn versus constricciones organizativas

La divisoria pasa en este caso entre aquellas escuelas que acen
tan el papel autnomo de los lderes en la direccin de la organi
zacin y las que, por el contrario, subrayan los lmites impuestos a
la voluntad de aqullos por las exigencias organizativas. Para unos
51
La distincin adaptacin/dominio es, naturalmente, de carcter analtico: las
relaciones entre una organizacin y su entorno implican siempre tanto la adaptacin
(de la organzacin al ambiente) como el dominio (transformacin del entorno por
pane de la organizacin). Sin embargo, es posible distinguir entre relaciones en las
que prevalece la adaptacin y aqullas en que prevalece una estrategia deliberada de
transformacin ambiental.
48
El sistema organizativo,
(o
la libertad de accin de los lderes es muy amplia: a ellos les com

peten, segn esta perspectiva, todas las decisiones clave, desde la
definicin de los fines organizativos, hasta la gestin de las relacio
nes con otras organizaciones o las decisiones sobre el orden interno
del partido 54. Para otros, por el contrario, la libertad de accin
de los lderes es ms aparente que real: stos se mueven por vas
estrechas y obligadas, la organizacin impone sus propias exigencias,
y las posibilidades de actuacin vienen en realidad predeterminadas
por las caractersticas de la organizacin y por las constricciones
ambientales 55. As planteada, la alternativa constituye, una vez ms,
un falso problema. E indica, por ambas partes, una sustancial in
comprensin de los procesos de decisin en las organizaciones. Sos
tener que aquellos que toman las decisiones poseen libertad de elec
cin significa poco o nada si se considera que slo rara vez se trata
de individuos singulares. En la mayor parte de los casos se trata de
coaliciones de individuos y/o de grupos. De aqu que las decisiones
organizativas sean generalmente, el producto de negociaciones en el
interior de la organizacin, de influencias recprocas entre los actores
de sta 56. La llamada libertad de eleccin o de accin, se halla,
cuando menos, condicionada por la necesidad de mantener el equi
librio entre intereses divergentes y por las negociaciones que de ello
se derivan en el seno de la coalicin decisional. Toda decisin
particular debe ser considerada como el resultado negociado im
plcita o explcitamente de una pluralidad de presiones en el inte
54 Para un anlisis ya clsico que destaca el papel autnomo de los lderes de las
organizaciones cfr. P. Sleznick, Leadership in Administration, cit. Para una versin
reciente de la tesis del papel autnomo de los dirigentes que polemiza con las con
cepciones de tipo determinista de la organizacin vid. J. Child, Organization, Struc
ture, Environment and Performance. The Role o f strategic Choice, Sociology, VI,
1972, pp. 1-22.
55 Vid. la crtica al ensayo de Child citado en la nota anterior, de H .E. Haldrich,
Organizations and Environment, Englewood-Cliffs, Prentice-Hall, 1979, p. 138 y ss.
56 Crf. R. Mayntz, Conceptual Models o f Organizational Decision-Making and
their applications to the Policy Process, en G. Hofstede, M. Sami Kassen (eds.), Eu
ropean Contributions to Organzational Theory, Amsterdam, Van Gorculum, 1976,
pp. 114-125. El proceso de toma de decisiones se halla, por tanto, fuertemente influi
do por las negociaciones y conflictos entre las asociaciones informales* existentes en
la organizacin, o sea tiene que ver con el fenmeno de las diques: cfr. M. Dalton,
Men Who Manage, New York, Wiley and Sons, 1959. Al menos en parte, las cli
ques* de Dalton corresponden a los subgrupos que integran las facciones y laS
tendencias* en los partidos. Sobre ambos, vid., ms adelante, el cap. III.
49
rior de la coalicin. Adems, por cada coalicin decisional mayoritaria existen siempre, al menos potencialmente, una o ms coali
ciones alternativas, prontas para ser activadas al menor paso en falso.
Lo que limita an ms, dejando aparte los imperativos de carcter
tcnico-organizativo, la libertad de eleccin de cualquier lder.
Por otra parte, dado que la organizacin es la sede de una plu
ralidad de juegos estratgicos 57 porque son muchos los objeti
vos particulares que en ella se persiguen entre actores que tienen
cada uno sus propias estrategias e intereses, la libertad de eleccin
de los lderes (pero tambin de los otros actores) nunca desaparece
del todo. Aunque sea dentro de lmites que es preciso identificar
caso por caso, los lderes, en los distintos niveles organizativos, dis
ponen de una cierta capacidad de maniobra: la existencia de muchos
jugadores hace posibles numerosos juegos con apuestas diversifica
das y, para cada uno de ellos, coaliciones decisionales diversas, al
menos en potencia.
El problema de la libertad de eleccin, o, mejor dicho, del grado
de libertad de eleccin de que goza la coalicin decisional mayoritaria (los lderes de la organizacin) lleva a otro dilema crucial. Por
un lado toda coalicin de este tipo, junto a una limitacin interna,
esto es que nace de su misma esencia como coalicin que, en cuanto
tal, debe conciliar intereses diversos, tiene tambin una limitacin
externa: debe tener en cuenta las exigencias propias de la organi
zacin en su funcionamiento cotidiano 58 y debe anticiparse a las
reacciones de sus adversarios. Estas limitaciones coartan en todo
momento su libertad de maniobra. Sin embargo, por otro lado, la
coalicin (y cada lder individual dentro de ella) debe esforzarse
continuamente por ampliar su margen de maniobra. De hecho un
cierto grado de libertad de maniobra (en la conjugacin o inter
pretacin de los fines de la organizacin o en la gestin de las rela57
Para una exploracin de los juegos estratgicos en las organizaciones, M.
Crozier, E. Friedberg, V acteur et le systme, cit. quienes insisten, pormenorizada y
justamente en el carcter no determinantista de los condicionamientos organizativos
S s comportamiento de los actores.
j
^ trata de los lmites que condicionan en todo momento el proceso de toma
e occisiones en la organizacin y que dependen, tamo del tipo de estructura (formal
^ n o rm a l) como de las caractersticas ambientales. Para una discusin de los procesos
A* U3
decisin, que tiene en cuenta el papel de estos condicionamientos, cfr.
I /i arcar* Decisioni Organizative e teora della Negoziazione, Studi Organizad vi,
(I979)> pp. 109-127.
50
dones con otras organizaciones, etc.) o, dicho en otros trminos, un

cierto grado de ductibilidad tctica y estratgica es absolutamente
necesario para asegurar la supervivencia de la organizacin (y con
ella el mantenimiento de la estructura interna de poder) ante las
cambiantes condiciones ambientales. Si el margen de maniobra es
muy restringido la posicin de la coalicin ante todos los problemas
organizativos se hace rgida, por definicin. Al dificultar el ajuste a
los cambios de situacin, esta rigidez acabar por repercutir sobre
la organizacin convirtindose en una amenaza para ella. A su vez
la amenaza pondr en movimiento procesos internos de rechazo
y de contestacin de los lderes.
El cuarto dilema organizativo consiste, pues, en la presencia si
multnea de potentes mecanismos que tienden a limitar en todo mo
mento la libertad de maniobra de los lderes y de los continuos
esfuerzos de stos por huir de aquellos lmites y por ampliar lo ms
posible su libertad de maniobra 59.
59
Es precisamente el problema de los mrgenes de maniobra de los lderes fren
a los dems miembros de la organizacin, a donde hay que reconducir el clsico tema
de la democracia en los partidos. Se trata de un problema ampliamente debatido
en la literatura politolgica, especialmente en relacin con la ley de hierro de la
oligarqua de Michels; o sea, sobre todo para aducir pruebas en pro y contra de la
tesis de Michels sobre la imposibilidad de la democracia en los partidos. Muy a
menudo, el tema se ha afrontado en clave ideolgica y mediante instrumentos inter
pretativos de dudosa validez. Los mejores trabajos no han tenido por objeto a los
partidos sino a los sindicatos: desde el clsico de S.M. Lipset, M.A. Trow, J.S. Coleman, Union Democracy, New York, The Free Press, 1956, hasta ms recientemente
de J.D . Edelstein, M. Werner, Comparative Union Democracy, London, Alien Blau,
es posible tal vez hablar de la existencia de un dilema eficacia/democracia, presente
sobre todo en las asociaciones voluntarias pero que puede encontrarse, aunque sea
en forma ms atenuada, tambin en otras organizaciones. Es un dilema ligado a los
que yo considero en este trabajo como principales. En cuanto instrumento orientado
a la persecucin de sus fines oficiales, la organizacin tiene un problema de eficacia,
de seleccin de los medios ms idneos para conseguir los fines preseleccionados. En
cuanto sistema natural orientado a la satisfaccin de demandas peculiares y diversifi
cadas, tiene un problema de democracia. Es decir, debe estar en condiciones de
tomar opciones capaces de garantizar la satisfaccin de los distintos intereses segn
una determinada escala de prioridades; y hacerlo adems mediante procedimientos
legtimos, esto es, que permitan establecer aquellas prioridades de modo aceptable
para la mayora de los componentes de la organizacin. Segn el tipo de sector y su
ubicacin en la organizacin (en particular, segn se halle dentro o fuera del grupo
dirigente) el acento se pondr ms bien sobre la eficacia o, por el contrario, sobre la
democracia. Lo que dar lugar a conflictos y tensiones porque las opciones tendentes
a maximizar la eficacia pueden a menudo entrar en contradiccin con los procedimien-
51
Tambin este cuarto dilema se halla estrechamente conectado con

los anteriores. De hecho, todas esas precisiones contrapuestas que
acabamos de describir, exigen un cierto margen de maniobra por
parte de la coalicin mayoritaria. Si aqul es demasiado estrecho,
sta carecer de alternativas y su estrategia vendr impuesta (tanto
si se trata de estrategias ofensivas de lucha por la consecucin
de los fines como blandas de adaptacin al medio), por los
equilibrios organizativos internos, incluso cuando las caractersticas
del entorno exigiran una estrategia distinta. Si, por el contrario, la
libertad de maniobra es amplia, la coalicin mayoritaria podr alter
nar ms fcilmente estrategias de dominio o de adaptacin, en fun
cin de las caractersticas y de las presiones ambientales, defendien
do de este modo mucho mejor la estabilidad organizativa.
La articulacin de los fines

La discusin precedente debera permitir, en principio, una apro
ximacin al estudio de los partidos polticos en cuanto organizacio
nes ms realista que las que hemos criticado con anterioridad y,
sobre todo, debera permitimos tratar con suficiente ductilidad una
serie de reas de problemas, caractersticos del funcionamiento de
las organizaciones de partido, para las que no sirven, e incluso son
decididamente equvocas, las definiciones a priori que resuelven dog
mticamente, a ciegas, problemas que siguen abiertos y que es pre
ciso considerar y estudiar como tales.
Un primer resultado de esta discusin es el de permitirnos tomar
distancias respecto a la tesis de Michels segn la cual, en las orga
nizaciones consolidadas, se verificara un proceso de sustitucin de
los fines (el fin oficial se abandona; la supervivencia de la organi
zacin se convierte en el fin real). Las funciones bsicas, tanto in
ternas como extemas, que los fines oficiales siguen cumpliendo siem
pre, incluso en las organizaciones consolidadas, nos llevan a redefinir
a lesis de Michels en los siguientes trminos: pueden darse casos de
sustitucin de los fines oficiales del partido por otros fines oficiales
previstos para el establecimiento de las prioridades. En los partidos, la demanda
en Z 7 l * democraca* es un tpico caballo de batalla de las minoras para legitimarse
uc a contra la mayora. Sobre el dilema eficacia/democracia cfr. P. Blau, M.W.
er> OMreaucracy in Mdem Society, New York, Random House, 1956.
52
(el proceso que usualmente se designa como sucesin de los fi

nes) 60, lo que suele ocurrir con frecuencia como consecuencia de
profundas transformaciones organizativas; sin embargo, en ausencia
de stas, en ningn partido se verificar una genuina sustitucin de
los fines. Por el contrario, en las organizaciones consolidadas asis
tiremos generalmente a un proceso distinto, que Theodore Lowi ha
definido como de articulacin de los fines. Los fines oficiales, para
cuya obtencin surgi la organizacin y que contribuyeron a forjarla
no son abandonados ni se convierten en una mera fachada, sino
que se adaptan a las exigencias organizativas: La regla parece ser
que los objetivos se mantienen en cierta medida, pero pierden algo
una vez convertidos en exigencias de la organizacin 61. Las inelu
dibles funciones internas y externas de los fines oficiales obligaban
a desarrollar un cierto grado de actividad en relacin con ellos, dado
que a esta actividad va unida la identidad colectiva e incluso, como
veremos a continuacin, la legitimidad del liderazgo. Pero se tratar
de una persecusin sub condicione de los fines, es decir, a condicin
y en la medida en que esa actividad no ponga en riesgo a la organi
zacin. Con el proceso de articulacin, los fines oficiales se hacen,
respecto a la fase originaria del partido, ms vagos e imprecisos. A
menudo, aunque no siempre, ello comporta la transformacin de la
ideologa organizativa que se convierte de manifiesta (objetivos ex
plcito y coherentes) en latente (objetivos implcitos, contradicto
rios) 62. Y lo que es ms importante, se instaura una especie de
dcalage permanente entre los fines oficiales y los comportamientos
de la organizacin. La relacin entre fines y comportamientos no se
rompe nunca del todo, pero se atena: los lderes reafirmarn cons
tantemente la coherencia entre los comportamientos del partido y sus
fines oficiales, pero entre los muchos caminos practicables en la bs
queda de stos, se seleccionarn slo aquellos compatibles con la
estabilidad de la organizacin. Por ejemplo, la dicotoma entre praxis
reformista y lenguaje revolucionario, que aparece primero como una
constante en la historia de los partidos socialistas, y luego de los
60 Sobre la sucesin de los fines vid. ms adelante, el cap. XIII.

61 T.J. Lowi, The Politici o f Disorder, New York, Norton Co., 1971, p. 49. Como
veremos en el cap. II, la articulacin de los fines se verifica en concreto a travs de
la mediacin de una lnea poltica.
62 Sobre la distincin entre ideologa latente c ideologa manifiesta, vid. PLange, La teoria degli mentivi e l'analisi dei paniti politici, cit.
53
comunistas, se puede interpretar ms adecuadamente contra Michels como el resultado de un proceso de articulacin ms bien
que de sustitucin de los fines: la meta original (la revolucin, el
socialismo) se reafirma constantemente porque de ella depende la
identidad colectiva del movimiento; por otra parte las estrategias
seleccionadas, pragmticas y reformistas, garantizan la estabilidad
organizativa sin quitar, sin embargo, demasiado credibilidad a la te
sis de que se sigue trabajando para alcanzar los fines oficiales. De
hecho, la praxis reformista cotidiana se justifica siempre con la tesis
segn la cual las reformas no estn en oposicin sino que represen
tan un paso intermedio en la va al socialismo 61*63.
Un modelo de evolucin organizativa

Hasta aqu he puesto de relieve una serie de exigencias contra
dictorias que cualquier partido debe equilibrar. La forma en que se
produzca de hecho ese equilibrio es algo que contribuye a definir
una dimensin central de la estructura organizativa de todo partido.
Y vara entre unos y otros partidos en funcin de una serie de fac
tores, pero sobre todo, como veremos a continuacin, de la historia
organizativa de cada uno y de las caractersticas de los ambientes
en que operan. Lo que significa que no se puede formular ninguna
61 Recordando la definicin usada por el socialista reformista austraco Karl Renner a comienzos de siglo para calificar las ambigedades de su partido (die Politik
der radikalen Phrase) podemos definir esta forma particular de articulacin de los
fines como la poltica del radicalismo verbal. La poltica del radicalismo verbal ha
caracterizado en varias fases de su historia a muchos partidos socialistas y comunistas.
Se trata de una poltica hecha, de un modo programado y por tanto coherente, a base
de incoherencias; basada en una disociacin permanente entre las afirmaciones de
principio y los comportamientos prcticos. Se caracteriza por la presencia simultnea
de un llamamiento ideolgico revolucionario, antisistema (y de aqu el recurso a un
conjunto de smbolos polticos mediante los que se niega valor y dignidad al orden
social y poltico existente) y de comportamientos prcticos que constituyen la negacin
de los smbolos revolucionarios utilizados y que se sustancian en una praxis, a veces
Htoiovilista, a veces pragmtica y reformista (aunque de modo oculto, a travs de
negociaciones bajo cuerda con los partidos de gobierno). El maximalismo del socia
lismo italiano en los aos que pretenden al fascismo, el PCF, el PCI de los aos
cincuenta, el SPD de Bebel y Kautsky, son otros tantos ejemplos de ese gnero. La
Poltica del radicalismo verbal aboca, en cuanto a las relaciones partido-ambiente, a
1 integracin negativa, descrita por G. Roth, The Socialdemocrats in Imperial Germany, cit.
54
ley de hierro de la evolucin organizativa de los partidos (ni de

ninguna otra organizacin). Pueden darse una diversidad de resulta
dos, y por ende, de estructuras organizativas. Sin embargo, es posi
ble identificar, aunque sea con suma cautela, algunas tendencias que
parecen operar en numerosos partidos y que, combinadas, delinean
un modelo de evolucin organizativa. En el curso de esta evolucin,
algunas de las exigencias organizativas descritas anteriormente tien
den a adquirir un lugar central en relacin con otras (que, sin em
bargo, por las razones indicadas, nunca desaparecen del todo). De
ello no se deduce en absoluto que la evolucin organizativa delinea
da en el modelo, sea la efectivamente experimentada por los parti
dos. Pero la ventaja de la metodologa weberiana del tipo ideal con
siste en la posibilidad de disponer de una piedra de toque (artificial,
construida en laboratorio) con la que medir las desviaciones de los
desarrollos histricos concretos. Y una vez identificadas esas desvia
ciones se hace ms fcil, para cada caso histrico singular, remon
tarse a las causas que explican su efectiva configuracin M.
Para ilustrar este tipo ideal me servir de dos teoras que tienen
entre s algunos elementos en comn y de cuya combinacin emerge
una hiptesis sobre la evolucin de las organizaciones, esto es, de la
transformacin del modo en que se resuelven, a lo largo del tiempo,
los dilemas organizativos anteriormente descritos. La primera teora
de la que me servir, es la teora de Michels, ya invocada en alguip^n
ocasin, sobre el desarrollo oligrquico de los partidos. Segn M| \ J |
chels todo partido est destinado a pasar de una fase originaria en
la que la organizacin est enteramente dedicada a la realizacin de
la causa a otra sucesiva en la que: a) el crecimiento de las dimen
siones del partido; b ) la burocratizacin; c) la apata de los afiliados
tras el entusiasmo participativo inicial; d) la voluntad de los jefes de
conservar el poder, transformar el partido en una organizacin en
la cual el fin real es la conservacin de s mismo, la superviviencia
organizativa. Ya se ha dicho que el resultado descrito por Michels
es demasiado radical. Pero negar que ste sea el resultado no signi-*
M Soy consciente obviamente de las objeciones que pueden hacerse a esta meto
dologa. El problema de los lmites del mtodo weberiano ha sido el campo de prc
ticas de generaciones de especialistas en cuestiones metodolgicas. Para una valora
cin equilibrada de las ventajas y de los lmites del mtodo weberiano, cfr. N.S.
Smelser, Comparative Melhod in Social Science, Englewoods-Cliffs, Prentice-Hall,
1976, pp. 114-150.
55
fica negar que existe realmente una tendencia en esa direccin. La

segunda teora ha sido elaborada por Alessandro Pizzomo para des
cribir el desarrollo de la participacin poltica 65. La teora se basa
en la distincin sociolgica entre sistemas de solidaridad y siste
mas de intereses. Lo caracterstico de un sistema de solidaridad es
su condicin de comunidad de iguales en la que los fines de los
participantes coinciden. Un sistema de intereses, por el contrario, es
una sociedad en la que los fines de los participantes son divergen
tes. Ms exactamente, mientras un sistema de solidaridad es (...) un
sistema de accin con vistas a la solidaridad entre los actores, un
sistema de intereses es (...) un sistema de accin con vistas a los
intereses del actor 66. En el primer caso prevalece la cooperacin
para la realizacin de un fin comn, en el segundo, la competicin
para satisfacer intereses divergentes. En el momento de su constitu
cin, un partido es una asociacin entre iguales organizada para
la realizacin de un fin comn. Se trata, pues, de un sistema de
solidaridad. El nacimiento de un partido, por tanto, va siempre aso
ciado a la formacin de reas de igualdad 67. Y puesto que lo
caracterstico del fenmeno participativo es que siempre se partici
pe entre iguales, el hecho de que el partido surja como sistema de
solidaridad explica la intensa participacin inicial. Con el paso del
tiempo, sin embargo, el partido tiende a transformarse y deja de ser
un sistema de solidaridad para convertirse en un sistema de intereses:
con la burocratizacin y la implicacin progresiva en la rutina coti
diana, la organizacin se diversifica y crea, sobre las cenizas de la
igualdad inicial, nuevas desigualdades. Consecuentemente la curva
de la participacin tiende a declinar. Este proceso comporta adems
el paso de una participacin de tipo movimiento social, catacterstica
del partido en cuanto sistema de solidaridad, a una participacin
profesional propia del partido en cuanto sistema de intereses 68.
Qu es lo que indican, en paralelo, estas dos teoras? Pues que
en la evolucin organizativa de los partidos se manifiestan tendencias
65 A. Pizzorno, Introduzione alio studio della pertecpazione poltica, Quademi
di Sociologa, XV (1966), pp. 235-287.
66 Ibidem p. 252.
Ibidem p. 256 y ss.
La tipologa de Pizzomo incluye tambin la participacin subcultural y la
Participacin civil, conceptos que retomaremos en el cap. IV. Naturalmente, he
Amplificado, para adaptarla a las exigencias de mi razonamiento, una teora que es
ms compleja.
56
prcticamente constantes al pasar de un momento inicial, en el que

prevalecen ciertas exigencias, a otro sucesivo en que prevalecen exi
gencias distintas.
Aceptamos que la transicin del primer momento al segundo se
produzca a travs del proceso ^le institucionalizacin de la organiza
cin. Para nuestros fines inmediatos no es necesario definir de urmodo riguroso el concepto 69. Baste decir por ahora que con el tr
mino institucionalizacin entiendo, de acuerdo con el uso comn, la
consolidacin de la organizacin, el paso de una fase de fluidez es
tructural inicial, cuando la neo-nata organizacin se halla an en
construccin, a una fase en que el estabilizarse, desarrolla intereses
estables en la propia supervivencia y lealtades organizativas igualmente estables. La institucionalizacin es, por tanto, ese proceso al
que se refieren las dos teoras mencionadas. Si consideramos los
dilemas organizativos descritos en la primera parte de este captulo
es bastante fcil identificar cmo se relacionan con este modelo. Con
la institucionalizacin asistimos al paso de una fase en la que el
partido, en cuanto sistema de solidaridad orientado a la realizacin
de sus fines oficiales, se corresponde con el modelo racional, a
otra sucesiva en la que, se transforma en un sistema de interses,
desarrolla tendencias oligrquicas y se desplaza en la direccin del
modelo del sistema natural. De una fase en la que prevalecen los
incentivos colectivos relacionados con la formacin de la identidad
organizativa (participacin del tipo movimiento social) a otra en la
que predominan los incentivos selectivos relacionados con el desa
rrollo de una burocracia (participacin de tipo profesional). De una
fase en la que la ideologa organizativa es manifiesta (objetivos ex
plcitos y coherentes) a otra en que aquella se transforma en latente
(objetivos vagos, implcitos y contradictorios). De una fase en que
la libertad de eleccin de los lderes es muy amplia porque es a ellos
a quienes corresponde la definicin de las metas ideolgicas del par
tido, la seleccin de su base social y, en definitiva el modelar la
organizacin en base a aqullas y sobre esta base social 70, a otra en
69 Sin embargo, ms adelante ser necesario: cfr. cap. IV,
70 La tendencia a la reduccin de la libertad de maniobra de los b'deres tras la
institucionalizacin del partido no es contradictoria con el eventual desarrollo de una
oligarqua. A menudo lo que caracteriza a las oligarquas es ser, a un tiempo, capaces
de resistir con xito las presiones que surgen desde la base para sustituirlas, e inca
paces de dirigir el partido, o sea de elegir en cada ocasin las polticas ms adecuadas
57
Algunos dilemas en maceria de organizacin
la que la libertad de eleccin de los lderes se reduce drsticamente,

condicionada por las exigencias organizativas propias de un partido
ya consolidado. De una fase, finalmente, en la que prevalece una
estrategia agresiva orientada a dominar/transformar el medio en que
se desenvuelve, caracterstica de una organizacin en formacin que
debe abrirse camino en medio de las otras organizaciones concurren
tes y conquistar una cuota estable del mercado, a otra en la que
predomina una estrategia de adaptacin propia de una organizacin
que, ya consolidada como sistema de intereses, tiene demasiado que
perder con una poltica agresiva y aventurera.
Se trata, pues, de un modelo con tres fases (gnesis, institucionalizacin y madurez). Los caracteres de la fase I (gnesis) se oponen
simtricamente a los de la fase III (madurez).
F ig u r a l
Fase I
Sistema de intereses
Sistema de solidaridad
1.
Fase III
Fase II
Modelo racional: el obje

tivo es la realizacin de la
causa comn. Ideologa
manifiesta.
1.
Modelo del sistema natu

ral: el objetivo es la su
pervivencia y el equilibrio
de los intereses particula
res. Ideologa latente.
2.
Predominio de los incen

tivos selectivos (participa
cin profesional).
3.
Libertad de maniobra res

tringida.
Estrategia de adaptacin
al ambiente.
Institucionalizacin
Predominio de los incen
tivos colectivos (partici
pacin del tipo m ovi
miento social).
3. Amplia libertad de ma
niobra de los lderes.
4. Estrategia de dominio so
bre el ambiente.
2.
4.
El modelo que acabamos de ilustrar, como se ha dicho, no pre

tende describir la evolucin efectiva de los partidos, que puede se
pararse, incluso profundamente, de este tipo ideal a causa de la in-*
* hs circunstancias; en definitiva, convertise en prisioneras de las exigencias de la
organizacin. Sobre la oligarqua como tipo especial de liderazgo, y para una intere
sante tipologa de los sistemas oligrquicos en el seno de las organizaciones sindicales,
ch- J.D . Edelstein, M. Warner, Comparative Union Democracy, cit. p. 31 y ss.
58
tervencin de una serie de factores entre los cuales los ms impor

tantes, son los siguientes:
1. Los rasgos organizativos propios de la fase I continan es
tando presentes y operan, aunque habitualmente diluidos, en la fa
se III por las razones indicadas con anterioridad. Es ste precisamen
te el motivo por el que los fines oficiales originarios se articulan,
en el sentido antes descrito, y no son sustituidos al desarrollarse
el partido.
2. Las modalidades de la institucionalizacin varan segn la
forma organizativa originaria. La particular combinacin de factores
organizativos presentes en la fase I, influye tanto sobre el grado de
institucionalizcin (algunos partidos llegan a ser instituciones fuer
tes, otros se institucionalizan dbilmente) como sobre las formas que
reviste la institucionalizacin. En otras palabras, los partidos pueden
presentar diferentes combinaciones de elementos organizativos en la
fase I y estas diferencias organizativas iniciales contribuyen a con
formar las que se observan en la fase III. Y las variaciones organi
zativas, a su vez, pueden dar lugar a diferentes combinaciones en
relacin con los dilemas organizativos a los que hemos hecho alusin.
3. El desarrollo organizativo se halla estrictamente condiciona
do por las relaciones que el partido establece en su fase originaria
(y ms adelante a lo largo de su andadura), con otras organizaciones
e instituciones sociales. Por ejemplo, el desarrollo organizativo de
un partido puede separarse incluso profundamente del modelo tra
zado, si depende de otras organizaciones un sindicato, una iglesia,
el Cominter . Esto es, si se trata de una organizacin, por as decir,
hetero-norma. Ms an, el desarrollo organizativo puede separarse
del modelo si el partido nace como partido de gobierno en lugar de
como partido de oposicin; en cuyo caso es probable que se cons
tituya ab initio como sistema de intereses, que no llegue a definir
sus fines organizativos ms que como una ideologa latente, que no
sufra las presiones hacia la burocracia y, finalmente, que slo se
institucionalice de un modo dbil.
4. Por fin, y ms en general, el desarrollo organizativo de los
partidos se halla constantemente condicionado por los continuos
cambios ambientales que siempre pueden alterar la relacin entre las
distintas exigencias organizativas en forma diferente a la prevista por
el modelo. N o existe una historia natural vlida para todos los
partidos.
59
En todo momento pueden darse discontinuidades, rupturas y

cambios en las direcciones ms variadas. Sin embargo, el disponer
de un tipo de ideal de evolucin permite manejar una primera piedra
de toque aproximativa con la que confrontar la evolucin organiza
tiva de cada partido en concreto.
2.
EL PODER. LOS INCENTIVOS. LA

PARTICIPACION
Premisa
Para analizar la organizacin de un partido, es preciso investigar
antes que nada su estructura de poder. Es decir, cmo se halla dis
tribuido el poder en la organizacin, cmo se reproduce y cmo y
con qu consecuencias se modifican las relaciones de poder. Para dar
este paso tenemos que disponer, sin embargo, de una definicin
suficientemente precisa de qu es el poder en una organizacin, sa
ber cules son sus propiedades. Precisamente lo que se echa en falta
en la literatura sobre los partidos es, en la mayora de los casos, una
slida definicin del poder organizativo. Dos ejemplos deberan ser
suficientes para ilustrar este punto.
Primer ejemplo: Desde que Michels formul su famosa ley de
hierro de la oligarqua, ha visto la luz una abundante literatura
dirigida a presentar pruebas en favor o en contra de las tesis de
Michels '. El debate as suscitado ha sido, sin embargo, poco condu
1 El tema aparece, tanto en la literatura sobre Michels, como en un gran nmero
empricas sobre los partidos (en las que los mecanismos de selec-
ele investigaciones
61
iV o p Ie ftk
^ cipo v>' se (lo s ^

5
V **
yente. Los que consideran vlida la ley de hierro, aducen habi

tualmente como prueba el fenmeno de la larga permanencia de
ciertos lderes al frente de muchos partidos, su capacidad de mani
pular los congresos nacionales y otras instancias partidarias mediante
tcnicas plebicistarias, etc. Por el contrario, los que le niegan validez
se amparan en general tras el argumento de que, en una asociacin
voluntaria, los lderes deben tener en cuenta necesariamente la vo
luntad de sus seguidores, y aducen que, lo que se observa en la
mayora de los casos, es un acuerdo sustancial entre unos y otros
sobre la poltica a seguir. Las dos tesis se presentan, obviamente,
como alterantivas. La veracidad de una excluira la de la otra. Pero
es una alternativa mal planteada. En efecto, las dos posiciones llegan
a conclusiones diferentes porque parten de una premisa distinta, que
a su vez arranca de una concepcin diferente de las propiedades que
adornan al poder en los partidos. Mientras que para los que man
tienen la validez de la ley de hierro, el poder es algo muy seme
jante a una propiedad, algo que se posee y se ejerce sobre los
dems, para sus detractores, por el contrario, el poder es una rela
cin de influencia caracterizada por la reciprocidad (por muy diluida
y parcial que sea sta). En realidad, las dos escuelas captan aspectos
del fenmeno del poder que coexisten siempre en cualquier partido
(y en definitiva, en cualquier organizacin). Lo que ocurre es que
ponen el acento nicamente en uno de ellos, en funcin de la defi
nicin de poder (implcitamente) adoptada. Es innegable, en efecto,
que los lderes disfrutan en los partidos de una amplia capacidad de
control y manipulacin; pero es innegable igualmente que, en la
mayora de los casos, aqullos se esforzarn por mantenerse en sin
tona con sus seguidores. Lo que se necesita, pues, es una definicin
cin de los candidatos a los cargos pblicos de carcter electivo son utilizados como
piedra de toque de la existencia o no de democracia). En cuanto al primer tipo de
literatura, vid. C. W. Cassinelli, The Law o f Oligarchy; American Political Science
Review, XLVII (1953), pp. 773-784; G. Hands, Roberto Michels and the Study o f
Political Parties, British Journal of Political Science, 1 (1971), pp. 155-172; P.Y.
Medding, A Framework for the Analysis o f Power in Political Parties, Political Stu
dies, XVIII (1970), pp. 1-17; P. J. Cook Roberto Michel's Political Parties in Pers
pective, The Journal of Politics, X III (1971), pp. 773-796. Para el segundo tipo vid.,
por ejemplo, J. Obler, Intraparty Democracy and the Selection of Parliamentary Can
didates: the Belgian Case, British Journal of Political Science, IV (1974), pp. 163-185
y A. B. Gunlicks, Intraparty Democracy m Western Germany, Comparative Poli
tics, II (1970), pp. 229-249.
fWe. ^ Ocmo
*
mFiocOcat,
nocidodL
El poder. Los incentivos. La participacin
63
alternativa del poder organizativo, capaz de incluir y explicar fen

menos aparentemente tan contradictorios.
Segundo ejemplo: En la literatura sobre los dos grandes partidos
britnicos, el laborista y el conservador, existe una clsica divisin
entre la interpretacin segn la cual el poder estara concentrado
tradicionalmente en manos del lider del grupo parlamentario y de
su entourage ms ntimo, y la opuesta, para la que el poder se ha
llara, en ambos partidos, mucho ms fragmentado y difuso 2. Los
partidarios de la primera interpretacin exhiben como prueba la li
bertad de maniobra de que goza el lder del grupo parlamentario en
la definicin de las opciones polticas, as como la capacidad de que
habitualmente hace gala para enfrentarse con xito a los ataques y a
la contestacin de las minoras en los congresos. O la amplitud de
los mecanismos de tipo organizativo de que dispone para controlar
y manipular en la direccin deseada al conjunto del partido. Los
partidarios de la segunda, por el contrario, ponen en evidencia los
lmites con que tropieza el poder del lder, la existencia en el partido
de grupos capaces de condicionar sus decisiones y el papel autno
mo que desempean los militantes de base en muchas actividades (in
primis y tradicionalmente en la seleccin de los candidatos al Parla
mento). Merece la pena preguntarse cmo son posibles imgenes tan
contradictorias de un mismo objeto. Y preguntarse tambin si estas
interpretaciones son realmente alternativas (que es como suelen ofre
cerse) o si se trata ms bien de discripciones de aspectos distintos,
pero igualmente presentes en las relaciones de poder que se dan en
el seno de los partidos. Como en el caso de los partidarios y de los
detractores de la ley de hierro de Michels, la unilateralidad de las
conclusiones se deriva a mi juicio, de una insuficiente elaboracin
del concepto del poder organizativo. En las organizaciones comple
jas (y tanto ms si se trata de asociaciones voluntarias) el juego del
poder es un juego sutil, huidizo y a menudo ambiguo. La ambige
dad del fenmeno explica las dificultades con que muchos estudiosos
de los partidos se han topado a la hora de definirlo. Una vez ms
es preciso recurrir a la teora de la organizacin para poner a punto
una definicin del poder distinta de la de Michels y de tantos otros
quc han seguido sus huellas, para quienes el poder es una relacin
unidireccional del tipo dominantes-dominados (un tipo de relacin
^
Para la bibliografa sobre el Partido Laborista y el Partido Conservador me
Cm,to a los caps. VI y VII donde ambos partidos son estudiados.
64
ms bien raro en las asociaciones voluntarias). Y distinta tambin de

las de aquellos que diluyen el concepto hasta asimilarlo a una vaga
relacin de influencia recproca. Lo que necesitamos es una defi
nicin que pueda explicar, tanto la capacidad de manipulacin de los
lderes (y, por tanto, el poder que ejercen sobre sus seguidores),
como el fenmeno inverso; esto es, la capacidad de los seguidores
de ejercer a su vez presiones eficaces sobre los lderes.
Poder e intercambio desig|

Una conocida teora sobre el poder en las organizaciones capta
bastante mejor que la literatura sobre los partidos el sentido de
las relaciones de poder. Me refiero a la teora del poder como rela
cin de intercambio 3. En palabras de dos autores representativos de
esta tendencia:
An ms, el poder puede (...) ser definido como una relacin de intercam
bio, recproca, por tanto, pero en la que los trminos del intercambio favo
recen a una de las partes en presencia. Es una relacin de fuerza en la que
una de las partes puede recabar ms de la otra, pero en la que, a la vez,
ninguna parte se halla totalmente desarmada frente a la otra 4.
El poder es, por tanto, un tipo de relacin, asimtrica, pero re

cproca, que se manifiesta en una negociacin desequilibrada, en
un intercambio desigual en el que un actor gana ms que el otro. Al
ser una relacin de intercambio, o mejor, manifestndose de esa
forma, el poder no es nunca absoluto, sus lmites estn implcitos en
la misma naturaleza de la interaccin. El poder slo puede ejercerse
satisfaciendo al menos en parte las exigencias y expectativas de los
otros y, por tanto, paradjicamente, aceptando sufrir su poder. En
otras palabras, la relacin entre un lder y sus seguidores debe con
cebirse como una relacin de intercambio desigual en la que aqul
gana ms que stos, a pesar de lo cual se ve obligado a dar algo a
cambio. El xito de las negociaciones, de los intercambios, depende
a su vez del grado de control que tengan los distintos actores sobre
5 Sobre la teora del intercambio cfr. P. Blau, Exchange and Power in Political
Life, New York, Wiley, 1964.
4 M. Crozier, E. Friedberg, L'Acteur et le Systme, cit.
65
ovo
determinados recursos; es decir, sobre lo que Crozier y Friedberg

definen como los atouts del poder organizativo. Como veremos en
el prximo captulo cuando lo analicemos ms detalladamente, los
recursos del poder estn ligados al control sobre reas de incerti
dumbre organizativa, es decir, sobre todos aquellos factores que,
de no ser controlados, amenazaran o podran amenazar la supervT
venci- de la organizacin y/o la estabilidad de su orden interno. Los
lderes son quienes controlan las reas de incerdidumbre cruciales
para la organizacin y quienes pueden emplear estos recursos en las
negociaciones internas (en los juegos de poder), desequilibrndolas
en su favor. En una organizacin, sin embargo, y tanto ms si se
trata de una asociacin voluntaria como es el caso de los partidos,
cualquier actor organizativo controla aunque slo sea una mnima
rea de incertidumbre, es decir, posee recursos utilizables en los
juegos de poder. Hasta el ltimo militante posee algn recurso, aca
so ligado a la posibilidad, al menos terica, de abandonar el partido
privndole de su participacin, o bien de dar su apoyo a una lite
minoritaria en el interior de la organizacin. Esta circunstancia, no
considerada por Michels, constituye el lmite principal del poder de
los lderes.
Pero la definicin utilizada hasta ahora no es suficiente. La de
finicin del poder como relacin de intercambio, por s sola, no
permite identificar contra qu se cambia, cuales son, por asi decir'
los objetivos que pasan de mano en mano en las negociaciones^
desequilibradas. Dicho de otro modo, el problema consiste en iden
tificar el contenido del intercambio en que se concreta el poder or
ganizativo. En una primera instancia ser preciso distinguir las ne
gociaciones entre lderes (los juegos de poder horizontales) y las
negociaciones lderes-seguidores (los juegos de poder verticales): el
objeto del intercambio es distinto en los dos casos. En este captulo
tratamos solamente del contenido de los juegos de poder verticales,
es decir, de los que ataen a la relacin lderes-seguidores. Una pri
mera respuesta correcta aunque parcial al problema de identifi
car los contenidos de las negociaciones verticales es la ofrecida por
a teora de los incentivos segn la cual los lderes intercambian in
centivos (colectivos y/o selectivos) por participacin. Pero con esto
n est dicho todo. Lo que en la teora de los incentivos se deja, a
menudo, en la sombra es que los lderes, a cambio de los incentivos
rganizativos, no estn interesados en una participacin cualquiera*> por ejemplo, en una participacin que se manifieste en forma
66
de protesta o rechazo del liderazgo (lo que constituye realmente y

a todos los efectos, una forma de participacin). A los lderes les
interesa una participacin que sirva, simultneamente, para hacer fun
cionar la organizacin y que se exprese tambin en forma de un
consenso lo ms parecido posible a un mandato en blanco. Es precisamente aqu donde se manifiesta el aspecto desequilibrado de la
negociacin, su carcter de intercambio desigual. En efecto, si el
intercambio consistiese simplemente en una oferta de incentivos con
tra una participacin sin mayores especificaciones, no tendramos
motivo para definirlo como desigual. El desequilibrio est en el hecho de que la libertad de accin que los lderes obtienen (i_unto a ia
participacin de los seguidores) es mayor que la libertad de accin
qnp obtienen estos ltimos Munto con ios beneticios relacionados
con los incentivos organizativos,^ Que el intercambio desemboque,
"desde el punto de vista de los lderes, en una participacin acompa
ada de un mandato lo ms amplio posible corresponde, como se
ha visto anteriormente, a una exigencia vital 5. De hecho, cuanto
mayor sea la libertad de maniobra de los lderes, tanto mayores sern
sus chances de mantener la estabilidad del orden organizativo del
partido an en condiciones ambientales variables. Y, por consiguien
te, cuanto ms amplia sea la libertad de maniobra que los lderes
consigan arrancar en los juegos de poder verticales (cuanto ms se
asemeje aquella libertad a un mandato en blanco) tanto ms fuertes
sern los atouts de los lderes en los juegos de poder horizontales,
vis--vis de las lites de las minoras. En otros trminos, cuanto
mayor sea la libertad de accin de los lderes, stos se frailarn en
mejores condiciones para resistir el asalto de los advpr^nos-inter
nos. Est explla el carcter circular y autoinducido de las relaciones
d eco der: en las que algunos actores (los lderes) entran con re
cursos superiores a los de la parte contraria (los seguidores) y sa
len an ms fuertes que antes, habiendo obtenido, bien la partici
pacin que es necesaria para hacer funcionar la organizacin (y per
mitir de este modo la reproduccin del liderazgo), o bien un con
senso acrecentado que, al permitirles guiar al partido con la suficien
te ductilidad, les coloca a cubierto de los adversarios, de las lites
5 Todo esto tiene, naturalmente, implicaciones importantsimas, aunque en gene
ral poco tratadas, para el problema de la democracia en los partidos. Y tambin
para el problema de la autoridad, de la legitimidad del poder organizativo. Sobre
este punto vid. ms adelante el cap. III.
67
minoritarias. Lo que, incidentalmente, significa tambin que los jue

gos de poder verticales, son la precondicin, por lo menos lgica,
de los juegos de poder horizontales, y que los resultados de las
negociaciones entre los lderes dependen de los resultados de las
negociaciones entre lderes y seguidores.
Ya hemos anticipado que los incentivos organizativos son de dos
tipos: colectivos y selectivos. Contrariamente a lo que propone una
orientacin muy difundida, no me parece demasiado til distinguir
con precisin entre diversos tipos de incentivos colectivos; de hecho
todos se encuentran relacionados con la ideologa de la organizacin,
con los fines oficiales del partido. Si los fines oficiales pierden cre
dibilidad no slo se debilitan, obviamente, los incentivos ideolgi
cos, sino tambin los incentivos que tienen que ver mas propamente con la identidad y la solidaridad (la identidad se empaa, la
solidaridad, por consiguiente, tiende a resquebrajarse). La distincin
analtica entre los diversos tipos de incentivos colectivos es posible.
Pero es difcil que puedan ser netamente separados en el plano del
anlisis emprico 6. Por lo cual prefiero hablar indistintamente de
incentivos colectivos vinculados a los fines de la organizacin defi
nindolos, brevemente, como/Incentivos de identidat Tampoco del
lado de los incentivos selectivos la distincin es fcil! Si es posible
de hecho, dentro de ciertos lmites, distinguir entre incentivos ma
teriales por un lado e incentivos de status y de poder por otro, en
cuanto que slo en el primer caso la compensacin es tangible, mo
netaria o monetizable (por ejemplo, un empleo que se consigue por
razones polticas o bien un servicio de tipo asistencial, etc.), en cam
bio los otros dos tipos son menos fcilmente separables. En efecto,
un incentivo de status es tambin un incentivo de poder en el sentido
de que un ascenso de status aumenta los atouts utilizables en las
relaciones de poder. De aqu que sea preferible, en la prctica, dis
tinguir solamente entre incentivos selectivos de tipo materia (a su
vez subsivididos en compensaciones monetarias, de patronazgo y
servicios de asistencia) y de status. Mi tipologa de los incentivos
organizativos comprender, por tanto, un tipo de incentivo colectivo
de- A!n<1Ue r>etcr -an8e en L * teora degli incentive e 1analisi dei partiti cit. ha
esarrollado un intento bastante convincente de identificar algunos indicadores de los
^sun tos tipos de incentivos. Cfr. tambin S. Berglund, The Paradox of Participation.
del P r m L ^ n
Member D ata, ponencia presentada en el seminario
R sobre las organizaciones polticas, Grenoble, 1978.
68
1 sistema organizativo
(identidad) y dos tipos de incentivos selectivos (material y de status).

Fijemos algunos puntos:
1. Todo partido debe distribuir, para asegurarse la participa- v
cin, incentivos de cada uno de los tres tipos sealados,
& 2 . El sistema de incentivos, esto es, la particular combinacin
entre loTaiversos tipos, vara de unos partaos a otros, e incluso en
un mismo partido con el transcurso del tiempo, ivas adelante abor
daremos con detalle los factores que inciden en aquella combinacin
(esencialmente la historia organizativa pasada del partido y las rela
ciones, variables, que mantiene, segn las circunstancias, con el am
biente que le rodea).
3. Todos los actores de la organizacin, tienden a disfrutar, ms
que de un solo tipo de incentivo, de una combinacin de incentivos,
colectivos y selectivos. Lo que significa que solo analticamente po
demos distinguir, por ejemplo, entre militantes cuya participacin
depende de incentivos colectivos y aquellos otros cuya participacin
depende de incentivos selectivos. En realidad habr que hablar^de
actcyes organizativos cuyo incentivo predominante (pero no nico)
a e iun tipo o de otro.
es de
El militante que participa sobre todo porque se indentifica con
la causa, tiende a disfrutar tambin de algn tipo de incentivo selec
tivo (por ejemplo, en trminos de servicios colaterales de asistencia)
o de status, respecto a los simples afiliados, etc. El razonamiento es
idntico en el caso de aquellos actores predominantemente atrados
por los incentivos selectivos. Hemos dicho que una de las funciones
de la ideologa organizativa es ocultar los incentivos selectivos, cuya
excesiva visibilidad comprometera la imagen del partido como or
ganizacin dedicada a la lucha por la causa (y por tanto debilitara
su capacidad para distribuir incentivos colectivos de identidad). Sin
embargo, esa funcin de ocultacin opera, habitualmente, en dos
direcciones: frente a los militantes interesados (fundamentalmente)
en los incentivos colectivos, pero tambin respecto a los que se mue
ven por los incentivos selectivos. En efecto, la ideologa de una or
ganizacin desarrolla, entre otras, la importante funcin de raciona
lizar y ennoblecer las aspiraciones al xito individual. Los ascensos
en el propio status podrn, gracias a ella, vincularse a las superiores
exigencias de la causa y del partido. Como ha observado Gaxie:
Cuanto ms dependa la existencia de un partido de las gratificacio
nes que ofrece a sus miembros, tanto ms relevante ser el problema
69
de su ocultacin y mayor el papel desempeado por la ideologa que

define la causa del partido, en el funcionamiento de ste 7. En
otros trminos, como sucede a menudo, tambin en este caso el
inters se racionaliza mediante valores congruentes con aqul. Lo
que es preciso aclarar, sobre todo, es que la distincin de carcter
emprico entre actores predominantemente motivados por incentivos
colectivos y actores predominantemente motivados por incentivos
selectivos, no nos reenva en absoluto, ni siquiera en contraluz, a
una distincin de un tipo moral entre, pongamos, idealistas y
oportunistas. Se trata de una distincin analtica, y no sustantiva,
y en la que, adems, no subyace ningn tipo de juicio moral.
Creyentes y arribistas
La imagen de los crculos concntricos, ya utilizada por Duverger 8 (electores, afiliados, militantes), puede servir para identificar,
en una primera aproximacin, a los destinatarios de los incentivos
organizativos.
El crculo ms alejado del centro est compuesto por los electo
res. Para obtener esa forma mnima de participacin que es el voto,
los lderes del partido deben distribuir incentivos tambin a los elec
tores, es decir, a actores que se encuentran tanto formalmente como
de hecho, fuera de la organizacin. Desde el punto de vista de las
consecuencias organizativas, el sector del electorado que ofrece ms
inters es el representado por el electorado fiel 9: un electorado
que participa establemente de la subcultura del partido, que se en
cuentra a menudo envuelto en una red de vnculos asociativos que
tienen como norte al partido, y cuya identificacin con ste, final
7 D. Gaxie, Peonarme des Parts el Retributions du militantisme, cit. p. 151.
9 M- Duverger, Los Partidos polticos, cit. p. 120 y ss.
A. Parisi, G. Pasquino, Relazioni partiti-elettari e tipi di voto, cit. que distin
guen entre el voto fiel, el voto de opinin y el voto de intercambio (voto de clientela).
El voto fiel constituye la expresin directa de las subculturas polticas que ligan a los
partidos con sus electores. Sobre las subculturas polticas vid. el cap. IV. Sobre la
relacin entre la amplitud del voto fiel, la estabilidad del escenario electoral y el
uncionamicnto de las organizaciones de partido, cfr. el captulo X I. (Hemos traduCl , opresiones electorato di appartenenza y voto di appartenenza por elec
torado fiel y voto fiel que son las expresiones de uso ms frecuente, entre nosotros,
Para designar esos fenmenos. N . del T.)
70
mente, es indepediente de sus oscilaciones polticas asociales. Este

electorado disfruta (predominantemente) de incentivos colectivos de
identidad. De l, por consiguiente, proceden las lealtades organiza
tivas externas ms fuertes de que dispone el partido. Adems, este
sector se beneficia tambin, en ocasiones, de incentivos colectivos
relacionados con servicios asistenciales, actividades de patronaz
go, etc.
En una zona ms prxima al centro encontramos a los afiliados,
los inscritos en el partido que se limitan a pagar las cuotas de ins
cripcin y a participar espordicamente y, en la mayora de los ca
sos, silenciosamente, en algunas reuniones de partido. Este tipo de
afiliado, mayoritario en todos los partidos, cubre, lgicamente, una
zona intermedia y que se superpone entre el electorado fiel y los
militantes en sentido propio, que constituyen el ncleo duro del
partido. El afiliado lo es a menudo sin que medie una opcin poltica
motivada. La afiliacin se realiza frecuentemente a instancias de la
familia o de los amigos, como un medio para conformarse a las
opciones polticas prevalecientes en la comunidad a que se pertene
ce 10. Naturalmente, cuanto mayor sea el control que el partido ejer
za sobre la afiliacin (es decir, si no es libre, sino que se subordina
a una presentacin por parte de alguien, a un dilogo con el dirigente
local, etc.) tanto ms fuerte ser, para el afiliado, el incentivo para
participar; esto es, para transformarse en militante. En estos casos,
en efecto, la afiliacin es vivida y presentada como un honor, sm
bolo de un status que puede hacerse valer en el sitio donde se tra
baja, con los amigos, etc. La selectividad en la afiliacin es, por tan
to, en s misma un incentivo para la militancia poltica. Pero en
general el afiliado no es, mayoritariamente, un miembro activo de
la organizacin. Sin embargo, tambin se beneficiar de los incenti
vos organizativos necesarios para que cumpla al menos el acto de
renovar el carnet anualmente . Como en el caso del electorado fiel,
tambin el afiliado disfrutar sobre todo de los incentivos (colecti
vos) de identidad a los que, sin embargo, habr que sumar tambin
(algunos) incentivos selectivos. Los servicios colaterales de asisten
cia, de organizacin del tiempo libre, de recreo, tienen como funcin
10
Como demuestran numerosas investigaciones empricas: cr. por ejemplo, S.
H. Barnes, Party Democracy: Politics in an Italian Socialist Federation, New Haven,
Yale University Press, 1967; G. Poggi (ed.), L 'organizzazione partitica del PC I e de
lla D C, Bologna, Il Mulino, 1968.
] poder. Los incentivos. La participacin
71
reforzar la identificacin. Los afiliados, mucho ms que los simples

electores (por sus contactos ms directos con los militantes, entre
otras cosas) tienen ms ocasiones de beneficiarse de las redes de
solidaridad que se articulan en torno a las organizaciones de parti
do
El afiliado, hemos dicho, se ubica en esa zona que se superpone
entre el electorado fiel y los militantes. Si una separacin neta entre
los afiliados y los votantes fieles es por lo menos problemtica, igual
mente incierta es la que se da entre afiliados y militantes. De hecho
muchas actividades de base tienen un carcter altamente discontinuo:
algunos afiliados se vuelven activos en ciertas ocasiones (por ejem
plo, con ocasin de las campaas electorales) y los mismos militantes
no participan todos con la misma intensidad. Si slo nos fijamos en
el trabajo poltico voluntario, algunos militantes dedican todo su
tiempo libre al partido, otros slo una parte y otros an alternan
perodos de mayor participacin con perodos en que reducen su
compromiso sin por ello renunciar a toda actividad 112. Por tanto, las
fronteras entre afiliados y militantes son inciertas. Se puede hablar
de una escala de participacin, no de grupos netamente distintos, con
caractersticas de participacin completamente diferentes. Dicho esto,
el ncleo duro de los militantes, la reducida minora que en todo
partido participa real y continuadamente (aunque sea con una inten
sidad variable) y con su actividad hace funcionar a la organizacin,
constituye el grupo ms importante. Los intercambios que los lde11
Mam-ice Duvcrger, tras comparar la trayectoria electoral y la evolucin de los
afiliados de una serie de partidos, seala que entre la comunidad de los electores
y la comunidad de los afiliados, todo parece ocurrir como si la segunda consti
tuyera un mundo cerrado en relacin con la primera; un medio cerrado cuyas reac
ciones y comportamiento general obedecen a leyes propias, diferentes de las que rigen
las variaciones de los electores, es decir, las variaciones de la opinin pblica. Los
partidos polticos, cit. p. 130. Esas leyes propias estn ligadas, desde mi punto de
v*sta, a la distinta combinacin de incentivos de que disfrutan ambas comunidades.
Naturalmente, hay que tener en cuenta el hecho de que el electorado de cada partido
J es un cuerpo homogneo, sino diferenciaba justamente en esas categoras que
cmos mencionado: el electorado fiel, de opinin o de clientela. Y que, por tanto,
J>s incentivos que unen al partido con los diferentes sectores del electorado son de
istmio tipo.
.
algunos anlisis empricos del fenmeno de la discontinuidad en la milincia poltica, cfr. S. Eldersveld, Poltical Parties. A Bebavioral Analysis, cit., p. 140
Core Par* e* CaS concreto le l s partidos canadienses, A. Kornberg et al., Semipa ^ rf M P oh tual Work: The Dilemma o f Party Organizations, Sage Professional
Per m Comparative Politics Series Number 01-008, vol. 1, 1970.
72
res mantienen con este grupo, son los que tienen consecuencias or
ganizativas ms relevantes. En este grupo distinguir (pero, repito,
slo a efectos de anlisis) entre un tipo de militante cuya participa
cin depende, predominantemente, de incentivos colectivos de iden
tidad (a los que definir como creyentes) y un tipo de militante
cuya participacin depende, predominantemente, de incentivos se
lectivos, materiales y/o de status (y que definir como arribistas) ,3.
La presencia de los creyentes es lo que explica sobre todo por
qu los fines oficiales pesan sobre la vida de la organizacin y por
qu lo que se da generalmente es una articulacin y no una sustitu
cin de los fines. La comunidad de los creyentes es, por definicin
lo que se halla ms ligado a la lucha por la consecucin de los fines
oficiales, y es en ella donde ms violentamente serpentea la revuelta
cuando el partido, al desarrollar actividades en contraste con aque
llos fines, pone en crisis la identidad colectiva. Y es sobre todo la
identidad de los creyentes lo que los lderes se ven obligados a tu
telar con la referencia ritual y constante a las metas ideolgicas y lo
que les obliga a actuar con cautela al elegir alianzas heterodoxas
(desde el punto de vista de la ideologa organizativa). Es la presencia
de los creyentes, finalmente, la que impide a los partidos ser hasta
sus ltimas consecuencias esos animales oportunistas descritos por
Downs, prontos a moverse de izquierda a derecha y de derecha a
izquierda por un puado de votos.
^
Los arribistas son militantes interesados (predominantemente) elAZ
los incentivos selectivos. Tambin su presencia tiene consecuencias
organizativas considerables. Los arribistas suministran la principal
masa de maniobra de los juegos entre las facciones, constituyen a
menudo la base humana de las escisiones y representan en cualquier
caso un rea de turbulencia, al menos potencial, y una amenaza al
orden organizativo que los lderes deben esforzarse por neutralizar.
El rea de los arribistas es, adems la que nutre el lugar del que
saldrn en la mayora de los casos, por ascenso o por cooptacin,
los futuros lderes de partido. Los incentivos selectivos de que dis
fruta el arribista estn vinculados al sistema de las desigualdades1*
11 Es raro encontrar arribistas puros*, por as decir, en los niveles ms bajos de
la jerarqua de los partidos; es menos raro en los niveles medio-altos. El cinismo y
la hipocresa son variables que se modifican en funcin, tanto del nmero de aos
pasados en la poltica, como de la cantidad de informaciones ms o menos reserva
das a las que se tiene acceso.
73
internas: la jerarqua del partido y el sistema de status desigual in

herente a ella, es una de las principales fuentes de retribucin de este
tipo de militancia.
El sistema jerrquico interno responde simultneamente a dos
exigencias distintas:
1. La primera es, obviamente, de carcter tcnico-organizativo;
viene impuesta por la divisin interna del trabajo. El sistema jerr
quico interno responde, al menos en parte H, a aquellas exigencias
organizativas descritas por Michels hace setenta aos y reafirmadas
despus por la sociologa de la organizacin ms atenta a los aspec
tos tcnicos* de la accin organizada.
2. La segunda exigencia, que es la que directamente nos interesa
aqu, est ligada a una razn ms claramente poltica, que tiene
que ver con los problemas del control organizativo sobre los proce
sos de diferenciacin interna ,5. Las necesidades de control imponen
en efecto la formacin de un sistema diferenciado de status que fun
cione como un distribuidor autnomo de retribuciones para los
miembros activos de la organizacin y en particular para ese rea de
la militancia que he identificado, a fines puramente analticos, con
el trmino de arribista. La necesidad de un sistema jerrquico que
asegure la distribucin de incentivos simblicos y/o materiales (esto
es, incentivos selectivos) se deriva estrictamente (imperativos tcni
cos apane) del carcter voluntario de muchas de las actividades de
los partidos. La jerarqua de panido, en efecto, en palabras del es
tudioso que mejor ha descrito este problema: (...) al definir un
sistema de desigualdades desde el punto de vista simblico, da la
posibilidad de definir una carrera, de asociar gratificaciones diferen
ciadas al conjunto de los puestos, y permite una remuneracin cre
ciente de las responsabilidades que van asumiendo sucesivamente los
afiliados ms activos l.
Sin embargo, puesto que los incentivos selectivos ligados a la
jerarqua del partido son diferenciados (es decir, la remuneracin es
mayor cuanto ms se sube en la jerarqua), ello comporta tres con
secuencias principales:IS*
IS êro slo en parte, como tratar de demostrar en el cap. X.
s . . ^l3re la relacin entre la diferenciacin estructural y las exigencias del control
n Cla vc^
Rueschemeyer, Structural Differentiation, Eficiency and Power, Amencan joum a! of Sociology., L X X X III (1977), pp. 1-25.
Gaxie, Economic des Partis et Rtribution du Militamisme, cit., p. 131.
74
1. Existe una presin (en parte independiente de las exigencias

tcnicas de coordinacin o de las restricciones ambientales) a au
mentar las diferenciaciones internas. En efecto, cuanto ms compleja
y diferenciada es la jerarqua, tanto ms numerosas son las remune
raciones que pueden distribuirse.
2. Por otra parte, el aumento de los puestos de responsabilidad
desigualmente retribuidos desde el punto de vista simblico condu
ce, antes o despus, a la devaluacin de la retribucin: si los pues
tos de responsabilidad en los distintos niveles terminan por ser de
masiados y pierden su carcter de bien escaso, se reduce para los
militantes (y, por tanto, para el partido), la utilidad marginal de cada
nuevo puesto creado 17. Las dos tendencias, que contrastan entre s,
dibujan un tipo de tensin que es inherente a cualquier sistema or
ganizado sobre una base voluntaria. La tensin entre la presin para
multiplicar los puestos de responsabilidad con que gratificar el ma
yor nmero posible de militantes (y de aqu la tendencia hacia la
hiperburocratizacin, en un intento de incrementar la participacin)
y la consiguiente inflacin simblica, que conduce a la devaluacin
de los puestos de responsabilidad y disminuye el atractivo de los
cargos (lo que se refleja en una contraccin de la participacin).
3. Finalmente, una distribucin diferenciada de incentivos se
lectivos de status ligada a un sistema jerrquico, implica que los
puestos superiores sean mejor recompensados simblicamente que
los inferiores. De este modo el compromiso y el activismo tienden
a ser ms intensos y constantes cuanto ms se sube a lo largo de la
escala jerrquica (cuanto ms elevado es el status) y tienden a ser
ms intermitentes y sometidos a turn-over en los niveles bajos de la
escala 18. Un dirigente de seccin se comprometer menos, tendencialmente (en igualdad de condiciones, es decir, a igualdad de incen
tivos de otro tipo) que un dirigente de federacin; y un militante de
base, menos que un dirigente de seccin, etc. Esta tercera consecuen
cia plantea a muchos partidos un dilema constante ligado a la escasez
de activismo de base. Por una parte, la diferenciacin jerrquica de
status es necesaria para hacer funcionar la organizacin. E incluso
17 Ibidem, p. 134.
18 Lo que contribuye a explicar las altsimas tasas de renovacin que se producen
entre los afiliados, as como la discontinuidad de la participacin en los niveles
bajos de la jerarqua de los partidos. Sobre las fuertes fluctuaciones que se producen
entre los afiliados del PC F, vid. N . Mclnnes, The Communist Parties o f Western
Europe, London, Oxford University Press, 1975, p. 5 y ss.
75
las facciones, como veremos mejor a continuacin, tienden a orga

nizarse jerrquicamente en su interior por el mismo motivo. Por otra
parte en la diferenciacin jerrquica va implcita una devaluacin de
los niveles inferiores. Las respuestas del partido a estos dilemas con
sisten, en primer lugar, en la constante atencin a la identidad co
lectiva (a la distribucin de los incentivos colectivos), e, inmediata
mente despus, en el desarrollo de actividades de patronazgo y/o
una red de lazos extrapolticos (actividades de asistencia, recreati
vas, etc.) que permiten distribuir incentivos selectivos adicionales.
En ciertos casos el espacio reservado a estos lazos extrapolticos ser
muy amplio y tendremos entonces el partido de integracin social:
un tipo de partido en el que los vnculos organizativos verticales
responden tambin a la funcin fundamental de distribuir retribu
ciones adicionales o compensatorias a aquellos militantes para los
que el acceso a cargos polticos ms altos est bloqueado. Es justa
mente con el fin de retribuir a los militantes que:
(...) el conjunto de prcticas sociales tiende a efectuarse a travs del partido
que suministra en estos casos las ocasiones para el loisir y la detente, favo
rece las relaciones y los contactos e intercambios y constituye una especie
de micro-mercado matrimonial para numerosos afiliados. La integracin en
una macro-sociedad con todas las ventajas sociolgicas y sociales que ello
comporta, aparece as como el beneficio ms general que se obtiene perte
neciendo a una organizacin; por lo que en principio las actividades de un
partido sern tanto ms importantes cuanto ms favorezca este tipo de inte
gracin ,9.
La militancia, sea del tipo creyente o del tipo arribista, se ve, pues,
recompensada con una mezcla de incentivos de identidad, materiales
y de status. Y no slo en los niveles de base, sino en todos los
niveles. Por ejemplo, los intelectuales (profesionales a part-time de
la poltica) se ven recompensados con puestos externos respecto a la
jerarqua del partido (asesoras o contratos con editoriales, activida
des en los centros culturales del partido, etc.). En general ste es
uno de los modos de huir de las dificultades antes sealadas. Puesto
que no es posible diferenciar ms all de un cierto Emite de jerarqua
oficial lo que con un trmino impropio, pero til podemos definir
como el sistema jerrquico de lnea entonces se procede a ampliar*
19
D. Gaxie, Economie des Partis et Rtribution du Militantisme, c it, p. 138.
76
el conjunto de los roles colaterales (el staff) con el fin de distribuir

otros incentivos simblicos y/o materiales sin depreciar por ello el
sistema jerrquico en sentido estricto 20.
El carcter en todo caso mixto de los incentivos de que de
pende la participacin de cada actor organizativo se manifiesta ade
ms en el hecho de que, superado un cieno umbral de la jerarqua
del partido (a veces, en el caso de los partidos ms burocratizados,
un umbral bastante bajo) la militancia deja de ser recompensada slo
en trminos materiales. Ms all de un cieno umbral jerrquico, la
militancia se conviene en una actividad a tiempo completo, profe
sional, recompensada directamente (como en el caso de los funcio
narios del partido) o indirectamente (los estipendios ligados a cargos
pblicos, la asuncin de cargos en entes o asociaciones de diversa
naturaleza controlados por el partido, etc.). Es preciso sealar ade
ms que hablamos de jerarqua del partido (en singular) slo en
sentido impropio: dentro del partido actan sistemas de jerarquas
entrelazados entre s de diverso modo que funcionan como fuentes
de retribuciones de la militancia; por ejemplo, los cargos pblicos
locales son formas de retribucin que se aaden a los cargos inter
nos, as como los cargos en las asociaciones afines al partido. Por lo
dems tambin las facciones, en los casos en que existen, se organi
zan internamente sobre una base jerrquica. De todo ello se deriva
un sistema complejo que convierte en la mayora de los casos a las
jerarquas de los partidos en algo inestable, sometido a variaciones.
20
La distincin entre lnea y staff tiene un carcter central en el anlisis de lo
sistemas organizativos. Los tres esquemas de organizacin que son considerados ha
bitualmente como clsicos son, la organizacin jerrquica (de lnea), la organizacin
funcional y la organizacin jerrquico-funcional (lnez-staff). A partir de estos tres
modelos bsicos las posibles variantes son innumerables y la teora organizativa ha
puesto a punto, para describirlas, modelos secundarios cada vez ms complejos:
cfr. A. Fabris, Gli Scherni organizzativi fondamcntali, en P. Bontadini (ed.), Manuale
di Organizzazione, cit. pp. 1-43. En este trabajo he centrado la atencin esencialmen
te en los procesos de intercambio entre los actores, ms que en las estructuras en que
ese intercambio tiene lugar. Y ello porque slo mediante investigaciones empricas
(hoy casi inexistentes) que estudien la electiva divisin del trabajo en los partidos (no
la que figura en los estatutos) sera posible contrastar las organizaciones de partido
con los modelos elaborados para describir otros tipos de organizaciones. En la IIL*
parte (cap. X) aludo al problema de las estructuras, pero slo desde el punto de vista
de la complejidad organizativa. Tambin se halla conectada con el problema de la
estructura, esa dimensin a la que me he referido con la expresin mapa del poder
organizativo, que he utilizado para elaborar una tipologa de los partidos en el cap. IX-
77
Y hace que los diversos cargos no sean siempre algo apetecible, en

cuanto que se vern cargados de status en funcin de las cambian
tes relaciones de fuerza existentes en el seno de la organizacin.
Resumiendo, en todo partido operan, en dosis variables, segn
la especfica combinacin que en l se produzca de los diversos tipos
de incentivos, militantes del tipo creyente y del tipo arribista. Aun
que queda claro que se trata de una distincin nicamente de tipo
analtico y que todo militante disfruta generalmente de una combi
nacin de incentivos 21, lo cierto es que habitualmente la mayora
de los militantes tiende a aproximarse al tipo creyente y slo una
minora al tipo arribista. Esto explica por qu incluso en los partidos
divididos en facciones, existen amplios sectores de actividades de
base que no participan en tales juegos22. El creyente, en efecto, se
identifica por definicin con el partido (y no con un sector deter
minado) hacia el cual mantiene una elevada lealtad, al menos mien
tras que los lderes demuestren tomarse en serio los fines organiza
tivos oficiales de los que depende su identidad personal. El hecho
de que en muchsimos pasos, la mayora de los militantes sea del
tipo creyente ms bien que del tipo arribista explica por qu existe,
habitualmente, una especie de mayora natural a favor de los l
deres que ocupan ese papel en cada momento, sean quienes sean. El
sentimiento de deferencia, observado por Michels, el culto a la per
sonalidad que se reserva a los jefes, se explica por el hecho de que
los lderes, en cuanto detentadores del poder legtimo en el partido,
21 Como se deduce, por ejemplo, de las investigaciones sobre los militantes de
base, tamo comunistas como democristianos, F. Alberoni (cd.), L'attivista di partito,
Bolonia, 11 Mulino, 1967.
22 En su investigacin sobre el PSI Samuel Bames encontr que cerca del 60 por
100 de los afiliados no se identificaba con ninguna de las facciones que entonces se
disputaban al control del partido, y que la identificacin con ambas creca a medida
que aumentaba el nivel de instruccin y el nivel de participacin en la vida del par
tido: cfr. S. Barnes, Party Democracy: Politics in an I tal un Sodalist Federation, cit.
p. 105 y ss. Entre los militantes democristianos entrevistados en la investigacin citada
en la nota anterior, un nmero muy elevado se identificaba con una corriente espe
cfica slo en parte, y ms como punto de referencia ideal que en trminos de una
verdadera participacin organizada (L'attivisUt di partito, cit., p. 323 y ss.). Estamos,
como siempre, ante un problema ligado al sistema de incentivos: si predominan los
c tipio selectivo (lo que sucede en aquellas ocasiones en que se combina una ideologa
^ tf 'Ue con una amplia disponibilidad de recursos pblicos de tipo material) es proa e que la proporcin creyentes-arribistas se inviertan en favor de stos ltimos,
us adversarios suelen describir a la D C italiana a menudo en estos trminos. Sobre
el caso de la D C vid. el cap. VII.
78
representan el signo visible y tangible de la identidad organizativa.

La minora de tipo arribista representa por el contrario el rea
potencial de riesgo para los lderes del partido. De este rea, en la
que es ms fuerte la orientacin hacia la movilidad ascendente, sur
girn las futuras clases dirigentes del partido 2324. Frente a los arribis
tas, los lderes no tienen ms que dos alternativas: o cooptarles den
tro de la escala jerrquica del partido o estimular de un modo u otro
su salida del partido. En otro caso, de este rea saldrn los ele
mentos ms capaces en los que se apoyarn las lites minoritarias
para desafiar a los lderes. El hecho de que slo una parte de los
arribistas pueda ser cooptada, a causa de la escasez de los recursos
que pueden ser distribuidos en un momento determinado, explica en
gran parte el carcter prcticamente endmico de los conflictos intrapartidarios.
Incentivos e intercambio desigual

Pero el razonamiento no puede detenerse aqu. El examen de los
procesos de distribucin de los incentivos, colectivos y selectivos,
contribuye a explicar cmo se forman y cmo se alimentan, las leal
tades organizativas del electorado fiel, de los afiliados o de los mi
litantes-creyentes y los intereses organizativos desarrollados por los
militantes-arribistas. La existencia de esas lealtades (obtenidas del
modo antes descrito) explica el hecho de que en los partidos, en
general, lo que suele darse es un proceso de articulacin de los fines,
y no una verdadera sustitucin. Y al contrario, la existencia de aque
llos intereses, explica que un partido sea un sistema natural, do-
23 Y, dado que existe una estrecha conexin entre el nivel de instruccin y las
aspiraciones y posibilidades afectivas de movilidad social, se explica la tendencia na
tural en "todos los partidos a una sobrerrepresentacin en los niveles medio-altos de
la organizacin de individuos de extraccin social elevada. Y explica el hecho de que
slo medidas explcitas y de carcter vinculante (que los partidos comunistas han
adoptado con frecuencia) se pueda contener dicha tendencia. Esc es el sentido de la
prctica de los puestos reservados (a militantes de extraccin obrera o campesina,
a mujeres, etc.).
24 Sobre las escisiones como resultado de derrotas sufridas por lderes y militantes
en la lucha por los cargos del partido vid. E. Spencer Wellhofer, T. M. Hennessey,
Political Party Development, Institutionalization, Leadership, Recruitment and Beha
vior, American Journal of Political Science, XVIII (1974), pp. 135-165.
79
minado por los imperativos de la supervivencia organizativa y de la

medicin entre demandas particulares heterogneas. Finalmente, a la
combinacin de aqullas y stos, se debe el hecho de que los lderes
obtengan del intercambio (de los juegos de poder verticales) esa par
ticipacin que es indispensable para hacer funcionar la organizacin,
pero ste es slo un aspecto del problema. A los lderes no les
interesa slo que la gente participe, sino que participe del modo
adecuadoLo que los ldep#-TF5l3tvde obtener no es slo la parti
cipacin, Ario tambin u/ônsenso due les deje un margen de ma
niobra lo ms amplio poSmtei-T---Con lo que el problema entonces es intentar comprender qu es
lo que hace al intercambio lderes-seguidores tan desigual como para
permitir a los primeros asegurarse no slo la participacin sino tam
bin la mxima libertad de maniobra posible. Para que un proceso
de intercambio aboque a este resultado es necesario que los incen
tivos organizativos sean difcilmente sustituibles. Cuanto menores
sean las posibilidades que los seguidores tienen de obtener en otra
parte unos beneficios equiparables a las remuneraciones distribuidas
por los lderes, tanto ms desequilibrado resultar el juego del poder
vertical, en favor de stos. Esto se explica por el hecho de que, en
este caso, los militantes, al no tener remuneraciones alternativas con
que sustituir los incentivos que les ofrece la organizacin, se encon
trarn en una posicin de fuerte dependencia respecto a sta. Y cuan
to ms dependan de la incertidumbre tanto menor ser su control
sobre las zonas de incertidumbre y tanto mayor, por consiguiente,
la independencia de los lderes: a una fuerte dependencia de los mi
litantes respecto a la organizacin corresponde un fuerte desequili
brio en favor de los lderes, en los resultados de los intercambios 25.
Todo partido o movimiento que monopoliza una determinada
identidad colectiva coloca a sus propios lderes en esta situacin.
Cuanto ms se configure el partido como una community o f fate,
una comunidad definida por una identidad concreta que no tiene
correspondencia en el mercado externo, tanto ms fuerte resultar
la posicin de los lderes en los juegos de poder verticales. Una
organizacin formalmente voluntaria puede ser tambin, en ciertos
casos fuertemente coercitiva. Como se ha observado: En el caso de
movimientos sociales y de sectas religiosas se podr hablar de coerCfr. Lts observaciones de A. Stinchcombe, Social Structure and Organizations,
cn J' G. March, Handbook o f Organizations, cit. p. 181.
80
cin cuando stas organizaciones monopolicen fines altamente de

seados; cuando la participacin y el conformismo son percibidos
como el nico modo de obtener la transformacin del mundo o de
recibir la gracia 2i>. El mismo mecanismo opera en el caso de ciertos
partidos. Puesto que en estos casos fuera del partido no hay salva
cin, es decir, no existe una identidad de recambio, el militante no
tiene alternativas a una participacin deferente, a una participacin
que es tambin un cheque en blanco a los lderes. (Con la salvedad,
obviamente, del lmite infranqueable que para stos supone la obli
gacin de tutelar la identidad del partido.) Esto explica por qu, a
despecho de las crticas segn las cuales el poder, en una asociacin
voluntaria, no puede ser nunca una relacin del tipo dominantes-do
minados, las tesis de Michels sobre las relaciones de poder en el
partido socialdemcrata alemn de su poca fueran slo exageradas,
pero no equivocadas. Para un obrero, afiliado o militante socialde
mcrata en aquel perodo, no existan en efecto alterantivas externas
al partido ni en trminos de identidad, ni en trminos de servicios
de asistencia o de oportunidades de movilidad ascendente y los
lderes podan, por tanto, ejercer efectivamente un poder oligrqui
co; esto es, podan, en nuestros propios trminos, desequilibrar fuer
temente en su favor los intercambios con la base militante. Para los
incentivos selectivos vale el mismo razonamiento que para los co
lectivos: por ejemplo, los funcionarios del partido que no tienen
alternativas a los incentivos organizativos, son en su mayor parte
efectivamente, tal como se les pinta, fuertemente conformistas, fuer
temente deferentes en relacin con los lderes que en cada momento
encabezan la organizacin *27.
Y vale, naturalmente, el razonamiento opuesto. Cuanto ms sus^_
tituibles sean los incentivos, cuanto ms fcil sea encontrar en eT
mercado remuneraciones alternativas, tanto mayor llegar a ser el
control que se ejerce sobre las zonas de incertidumbre y tanto menos
desequilibrados a favor de los lderes sern los juegos de poder veri
tjcales; esto es, lamo Ittflor Sra, en igualdad de condiciones, su
libertad de maniobra. Los militantes pueden en este caso dirigirse a
otros para obtener una remuneracin equivalente y, por tanto, elevar
el precio del intercambio; pueden atenuar al menos en parte el de
2k M. Zald, D. Jacobs, Compliance/Incentive Classifications o f Organizations. Un
derlying Dimensions, Administration and Society IX (1977), p. 409.
27 Sobre las burocracias de los partidos vid. el cap. XII.
81
sequilibrio en cualquier caso inherente a los juegos de poder vertica

les.
Es posible, pues, imaginar las negociaciones desequilibradas lde
res-seguidores en los partidos, como colocadas a lo largo de un continuum: en un polo se tratar de una relacin de intercambio fuer
temente desequilibrada en favor de los lderes que tendr la sem
blanza del poder-dominio de Michels; en el otro polo habr, por el
contrario, un tipo de intercambio ms asimible a un relacin de
influencia recproca. N o encontraremos nunca casos puros de uno
o de otro tipo: los juegos de poder verticales que efectivamente se
produzcan en los partidos, tendern a colocarse en un punto u otro
del continuum, en funcin de las posibilidades de sustitucin de los
incentivos organizativos.
Este razonamiento nos permite comprender por qu los juegos
de poder verticales dan lugar ms fcilmente a la formacin de oli
garquas en los partidos de base popular que en los que organizan
a las clases burgesas. O sa era al menos la tendencia en el pasado.
En el primer caso la posibilidad de sustituir los incentivos que ofre
ca el partido era baja y a menudo nula, mientras que era alta en el
segundo. En el primer caso, por tanto, la libertad de maniobra de
los lderes era amplia, y en el segundo ms restringida. Esto explica
tambin por qu los partidos que organizan a las clases burguesas
tienen habitualmente que afrontar mucho ms problemas derivados
de la escasez de militancia y de los altibajos en el nivel de partici
pacin, que los partidos que organizan a las clases populares. En
efecto, los individuos de extraccin burguesa tienen habitualmente
a su disposicin otros canales para la movilidad social, alternativos
al partido. Si no hacen rpidamente carrera en el partido, buscarn
ms fcilmente otros caminos. Por el contrario los individuos de las
clases populares no tienen (o no tenan) anlogas alternativas: la mi
litancia poltica es, en cualquier caso, el nico camino practicable.
Por ello ser ms probable que permanezcan en el partido, cuales
quiera que sean sus oportunidades de hacer carrera.
3. COALICION DOMINANTE Y ESTABILIDAD

ORGANIZATIVA
Premisa
Hemos analizado en el captulo anterior cul es el contenido de
los intercambios que constituyen la esencia de los juegos de poder.
Ahora es preciso identificar los recursos del poder organizativo; aque
llos factores cuyo control permite a ciertos actores desequilibrar en
su favor los juegos de poder. En la teora del poder organizativo a
que he Hecho referencia, esos factores se conciben como zonas de :
incertidumbre; es decir, determinados mbitos que son imprevisibles *'
para la organizacin La supervivencia y el funcionamiento de una
organizacin dependen de una serie de prestaciones. La posibilidad
de que una prestacin de carcter vital no sea satisfecha, o de que
se produzcan fallos o interrupciones en actividades vitales, constitu.,
^-a sis segn la cual coping with uncertainty (controlar las zonas de incermbre), es el principal recurso del poder organizativo, elaborada por Michel Cro^ cr cn los trabajos citados en la nota siguiente, ha sido desarrollada, entre otros, por
-A I ^ .c *tson et al- A. Strategic Contingencies Theory o f lntraorganizational Power,
Admmistraiivc Science Q uartcrly., XVI (1971), pp. 216-229.
83
84
yen situaciones de incertidumbre para la organizacin. Aquel o aque

llos que controlan esas zonas de incertidumbre, o aquellos de quie
nes dependen esas prestaciones, disponen de un atout, de un recurso
utilizable en los juegos de poder internos. As definido, el concepto
de zona de incertidumbre es muy vago; de hecho, cualquier relacin
o situacin organizativa puede ser interpretada en estos trminos.
En un partido, incluso el ltimo de los militantes controla alguna
zona de incertidumbre organizativa, por restringida que sea. Sin em
bargo, es posible situar las principales zonas de incertidumbre en un
nmero bastante limitado de actividades vitales para la organizacin.
Seis son, esencialmente, los factores en tomo a los cuales se desa
rrollan actividades vitales para a organizacin: la competencia, la
gestin de las relaciones con el entorno, las comunicaciones internas O
las reglas formales, la financiacin de la organizacin y el reclutamien
to 12.
a)
La competencia. Es el poder del experto. En virtud de la
divisin deF trabajo en la organizacin, el poseedor de un saber
especializado controla, gracias a l, una fundamental zona de in
certidumbre. N o hay que entender en este caso el saber especializa
do como un conjunto de conocimientos especficos obtenidos gracias
a un ms o menos largo proceso de aprendizaje. El saber espe
cializado que aqu nos interesa es el que se deriva de la experien
cia en el manejo de las relaciones poltico-organizativas, tanto in
ternas como externas. Consiste en el reconocimiento, por parte de
los dems actores organizativos, de que algunos poseen las cualida
des idneas para desempear ciertos roles. Ms an: surge de la idea
de que, por su competencia, un actor determinado es indispensable
en el papel que desempea. Uno de los mecanismos ms poderosos
que conducen a la formacin de la oligarqua es, para Michels, la
1 Tomo, con escasas modificaciones, la clasificacin de las zonas de incertidumbre, de M. Crozier, E. Friedberg, V acteur et le Systme, cit. p. 55, ed. italiana;
aadiendo, sin embargo, la financiacin y el reclutamiento que estos dos autores no
mencionan. Crozier haba abordado adems el concepto de incertidumbre en una
acepcin ms restringida en su clsico Le Phnomne bureaucratique, Pars, Editions
du Seuil, 1963 (trad. Esp. El fenmeno burocrtico, Amorrortu editores. Buenos Ai
res, 1969). El problema de los atouts del poder puede ser formulado en base al
elemento del control de las zonas de incertidumbre, pero tambin en trminos de
recursos crticos o estratgicos, es decir, escasos, indispensables para la organiza
cin. Cfr. P. Bontadini, Il rapporto fra strategia e struttura, en Id (ed.), Manuale di
Organizzazione, cit. p. 8 y ss.
Coalicin dominante y estabilidad organizativa
85
conciencia de los militantes de que slo determinados miembros de

la organizacin poseen el conocimiento tcnico necesario para dirigir
el partido, para hacer un trabajo poltico cualificado en el parlamen
to, etc. La competencia es el primer recurso que cualquier lder\
conocido en un congreso del partido o cualquier funcionario encargado de presidir una asamblea local, pueden manejar para condicionar en beneficio propio las negociaciones con su pblico. La com- *
petencia, ya sea entendida como un atributo del actor o como la
atribucin a ste de una cualidad por parte de los dems miembros
de las organizacin, es pues, un recurso fundamental del poder or
ganizativo. Se trata de una zona de incertidumbre porque se vincula
a una difundida conviccin de que sin esa especfica competencia 1
organizacin se hallara en dificultades: la amenaza de dimisin por
parte de lderes de prestigio es una tpica modalidad a travs de la
cual aquella incertidumbre se explota como recurso de poder.
b)
Las relaciones con el entorno. Jil entorno que rodea a un
organizacin es para sta la principal fuente de incertidumbre. Ya se
trate de una empresa que deba hacer clculos sobre la futura marcha
del mercado o de un partido que tiene que poner a punto a sus
estrategias en funcin de los humores del electorado, las organiza
ciones tienen casi siempre frente a s un mundo exterior sobre el que
ejercen un control limitado y del que pueden surgir retos devasta
dores. Controlar las relaciones con el entorno significa por tanto
controlar una decisiva fuente de incertidumbre para la organizacin.
Estipular, o redefinir, o alimentar alianzas con otras organizaciones,
o bien establecer los temas sobre los que se entablar el conflicto
con ellas, son slo algunas de las numerosas tareas en la gestin de
las relaciones con el entorno, que algunos actores deben necesaria
mente asumir por cuenta de la organizacin. Quienes desempean
esas tareas se encuentran en la posicin llamada secante marginal 3,
y participa de hecho en dos sistemas de accin, uno en el interior
de la organizacin y otro constituido por la relacin entre la orga
nizacin y el entorno (o con zonas determinadas de ste). El roL
desempeado en el segundo de los sistemas es un recurso crucial que
Ve
la
Crozier y E. Friedberg, L'acteur et le Systme, cit. p. 57, ed. italiana. A su

autores toman cl trmino de H. Jamous, Contribution a une sociologie de
f1510 ' la reforme des tudes mdicales et des structures hospitalires, Paris, CoPdith, 1968.
,
ju
^
a
86
puede ser empleado, con razonables expectativas de provecho, en el

primero.
c)
comunicacin. N o es preciso recurrir a la perspectiva ci
berntica para convenir que una organizacin es un sistema de co
municaciones. De tal modo que slo funciona si y en la medida erL
que, existan canales a travs de los cuales circulen las informaciones.
El tercer recurso crucial del poder viene dado pues, por el control
sobre los canales de comunicacin: quien tiene la capacidad para
distnBmr, manipular, retrasar o suprimir la informacin controla un
rea fundamental de incertidumbre y tiene en sus manos un recurso
decisivo en las relaciones de poder 4.
d) Las reglas, formales. El cuarto recurso del control (definicin
y manipulacin) de las reglas organizativas. Establecer las reglas for
males significa en primer lugar fijar el campo de juego, elegir el
terreno en el que se desarrollarn los conflictos, las negociaciones o
los juegos de poder con los otros actores organizativos.
Las reglas constituyen una zona de incertidumbre: pocas de entre
ellas tienen un significado unvoco; una regla necesita casi siempre
ser interpretada. Quien tiene la facultad de la interpretacin goza de
una renta de situacin respecto a todos los dems actores. Adems,
el control sobre las reglas significa tambin la posibilidad de tolerar
tcitamente desviaciones respecto a aqullas: en todas las organiza
ciones son numerosas las reglas que, de mutuo acuerdo, han dejado
de ser observadas, segn un principio que Downs ha definido como
la institucionalizacin de la desviacin de la norma escrita 5. Ello
permite amplsimos mrgenes de discrecionalidad: una desviacin de
la norma que hoy es tcitamente tolerada, puede no serlo maana.
Algunas reglas en vigor desde hace tiempo y que nunca han sido
respetadas, con el consenso tcito de aquellos a quienes corresponde
institucionalmente garantizar su aplicacin, pueden ser actuadas de
modo imprevisto en el curso de algn conflicto concreto. Lo que
abre posibilidades infinitas de chantajes ms o menos implcitos, j s 4 La sociologa de las comunicaciones en las organizaciones es tal vez el sector
de la teora de la organizacin en el que, ms que en cualquier otro, suelen ir unidos
un gran refinamiento metodolgico y una escasa relevancia terica. Slo a duras penas
es posible encontrar en este tipo de literatura, instrumentos tiles para el estudio de
organizaciones concretas. En todo caso, una buena panormica del sector se puede
encontrar en L. W. Poner, K. H. Roberts (eds.), Comunications in Organizations,
New York, Penguin Books, 1977.
5
Downs, Inside Bureaucracy, cit. p. 62.
87
tablecer las reglas, manipular su interpretacin, imponer o no su

observancia, constituyen zonas de incertidumbre, reas de carcter
imprevisible en la organizacin cuyo control supone otro decisivo
recurso en las relaciones de poder. Incidentalmente, este razonamien
to explica tambin por qu los estatutos de un partido no describen
su organizacin, del mismo modo que una constitucin no describe
la fisonoma efectiva de un sistema poltico. Los estatutos son slo
una plida huella, enormemente lbil e imprecisa; poco ms que un
punto de partida en el anlisis organizativo de un partido poltico 6.
e)
La financiacin. El dinero es indispensable para la vida y el
funcionamiento de una organizacin. Quien controla los canales a
travs de los cuales afluye el dinero qu sirve para financiar la or
ganizacin, controla otro recurso crucial. Pero el dinero puede llegar
de muchas maneras. Los dos casos extremos son, por un lado, el de
una fuente nica de financiacin externa y, por otro, la existencia de
un gran nmero de aportaciones de pequea cuanta (las cuotas de
los afiliados, las campaas de autofinanciacin, etc.). En el primer
caso la fuente externa controla directamente esta zona de incerti
dumbre y ejerce, por tanto, un determinado poder sobre la organi
zacin. En el segundo, nadie se halla en esa posicin y el control
pasa a manos de aquellos actores de la propia organizacin que estn
al frente de las operaciones de recogida de fondos. En la mayor pane
de los casos, los partidos se colocan en una posicin intermedia entre
los dos extremos. Lo que proporciona a menudo a las fuentes ex
ternas ms importantes (grupos de presin, sindicatos, el Comitern, etc.), pero tambin a los encargados de la recogida del dinero,
un cierto grado de control sobre la organizacin. Ms en general, el
control sobre esta zona de incenidumbre depende a menudo de los
contactos privilegiados que determinados actores consiguen estable
cer con las fuentes de financiacin externa. En otros trminos, el
control sobre esta zona de incertidumbre es a menudo un caso par-*
* Sigue siendo vlida la observacin de Gianfranco Poggi, colocada a modo de

premisa de la investigacin sobre la organizacin del PCI y de la D C : N o se trata,
petimos, nicamente de interpretar el material tpico que sirve de base a los estudios
c po jurdico (en concreto, las sucesivas versiones de los estatutos y de los reglacntos de los partidos) en funcin de problemas diferentes de los que usualmente se
P antea el jurista. Se trata tambin (y sobre todo) de reflexionar crticamente sobre
cuerpo de informaciones (que tienen que ver ms o menos con los problemas
Ranizativos) bastante ms amplio y heterogneo que los papeles jurdicos de los
arttdos. L'organizzazione partitica del P C I e della D C, cit. pp. 15-16.
88
ticular del control sobre las relaciones entre la organizacin y el

ambiente que le rodea.
f)
El reclutamiento. El sexto recurso viene dado por el control
sobre el reclutamiento en los diversos niveles de la organizacin.
Decidir sobre quin puede o no entrar a formar parte de la organi
zacin (por ejemplo, actuando sobre los criterios de admisin en el
partido), decidir sobre quin, de entre los muchos que luchan por
ascender, har carrera en alguna de las ramas de la organizacin, y
cules son los requisitos para ello, son atouts fundamentales del po
der organizativo y guardan estrecha relacin, como veremos ms
adelante, con el problema del control de las fronteras organizati
vas y el de la estructura de las oportunidades de carrera de los
miembros de la organizacin.
Los recursos del poder son, tendencialmente, acumulativos: quien
controla una cierta zona de incertidumbre tiene bastantes posibili
dades de adquirir el control de las dems 7. De aqu la tendencia,
propia de todos los partidos, a la concentracin de los recursos del
poder en grupos reducidos. Sin embargo, por su propia naturaleza,
el control sobre las zonas de incerdigumbre no puede ser monopo
lizado in toto por un solo grupo. Si fuese as los juegos de poder
no seran intercambios o negociaciones (aunque sean desequilibra
das): la parte contraria no tendra recursos que hacer valer en el
intercambio, y las relaciones de poder seran prcticamente relacio
nes de dominio, sobre todo cuando los incentivos fueran difcilmen
te sustituibles. Y eso no ocurre. Las competencias se encuentran
a menudo difundidas en el seno del partido, desbordan los lmites
que separan al grupo dirigente de los otros actores de la organiza
cin y pueden surgir al margen de su control; el sistema de comu
nicaciones no puede ser totalmente monopolizado por una lite res
tringida: por ejemplo, entre los miembros de la organizacin se ve
rifican continuamente comunicaciones informales, fuera de los cana
les oficiales y fuera del cualquier posibilidad de control 8. Por otra
parte, las relaciones con el entorno son conducidas por una pluraii-
7 Sobre la tendencia a la acumulacin en las mismas manos de los distintos re

cursos del poder, a travs del proceso llamado de aglutinacin, vid. H. Lasswell,
A. Kaplan, Power and Soety, cit. p. 72 y sig. ed. italiana.
8 Sobre los fenmenos de comunicacin informal en las organizaciones y su in
cidencia en las relaciones jarrquicas, cfr. P. Blau, W. R. Scott, Formal Organizadon.
A Comparative Approach, San Francisco, Chandler Publishing Co., 1962.
89
dad de actores en los distintos niveles; la financiacin puede, en

ciertos casos, afluir por canales no controlados por la lite dirigen
te 9. Tampoco el reclutamiento puede ser siempre controlado por
completo. El mismo control sobre las reglas formales, sobre las re
glas del juego, tampoco es absoluto. En primer lugar, porque la
mayor parte de las relaciones formales internas son datos, dependen
de la tradicin organizativa del partido, de su historia, y no son por
ello modificables a voluntad por la lite l0. Adems, los distintos
grupos pueden siempre proponer interpretaciones alternativs de las
reglas respecto a las sostenidas por la lite: es tpico de muchos
conflictos intra-partidarios el aparecer como batallas de procedi
miento (de contraposicin entre interpretaciones diferentes de la _
misma regla). Finalmente, lo caracterstico de cualquier regla es ser
a un tiempo un instrumento de control, un recurso en manos de los
lderes, pero tambin una garanta para los otros actores organiza
tivos, que pueden recurrir a ella para defenderse de la discrecionalifdad de los lderes.
^
La coalicin dominante
Con todas las matizaciones que acabamos de exponer, es un he
cho confirmado por todas las investigaciones sobre los partidos, que
los principales recursos del poder tienden a concentrarse en manos'
de grupos reducidos. La oligarqua de Michels, el crculo nter-1
9
David Wilson, autor de una ptima investigacin sobre la estructura burocrtica
de los partidos britnicos, describe en su libro una excepcin a la regla del frreo
control que el Central Office (el Cuartel General del Partido Conservador) ejerca
sobre los agentes de rea encargados de coordinar por cuenta del centro las activi
dades del partido en la zona que tenan asignada. Se trata del caso del agente del West
Midlands, J. Galloway, que mantuvo durante toda su carrera una independencia casi
total respecto a la burocracia central gracias a que controlaba por s mismo las fuentes
de financiacin. Galloway fue por otra parte el nico agente que pudo eludir la regla
de la rotacin cada ocho aos, es decir, del peridico traslado de unos puestos a otros
mediante el cual el Central Office sola asegurarse el control sobre sus propios agen
tes. impidiendo que stos llegaran a establecer lazos demasiado estrechos con los
sectores a los que estaban adscritos. Cfr. D. J. Wilson, Power and Party Bureaucracy
*"
Lexington Books, 1975, p. 52.
,,
En este punto, la distancia entre mi anlisis y el de Crozier y Friedberg en
acte ht et le Systme, cit. es enorme. A mi juicio ellos subestiman el peso de la
storia organizativa* como elemento limitativo de la libertad de accin de los actores.
90
no de Duverger, la dictadura cesarista-plebicistaria de Ostrogorski y de Weber, son otras tantas expresiones que nos recuerdan este
fenmeno. Frente a las expresiones con que suele designarse a la lite
dirigente de los partidos, prefiero usar aqu la expresin coalicin
T dominante n , al menos por tres razones. En primer lugar, inclu:
li cuando un solo lder parece disponer de un poder casi absolu o
sobre la organizacin, la observacin muestra a menudo una con
formacin ms compleja de la estructura del poder: el lder, cuya
condicin como tal se debe, entre otras cosas, a que controla las
zonas esenciales de incertidumbre, debe, en la mayora de las oca
siones, negociar con otros actores organizativos; en realidad l es el
centro de una organizacin de fuerzas internas del partido, con las
que debe, al menos en cierta medida, avenirse a pactos. N i el poder
de Adenauer en la C D U , ni el de Togliatti en el PCI o el de Thorez
en el PCF, por ejemplo, era absoluto: dependa, por el contrario, de
la continua demostracin de su aptitud para controlar las zonas de
incertidumbre organizativa y de su flexibilidad para garantizar a los
otros miembros de la coalicin dominante las compensaciones re
queridas. En segundo lugar, el poder organizativo en un partido no
est necesariamente concentrado en los cargos internos o parlamen
tarios del propio partido, como dejan suponer las expresiones oli
garqua o crculo interno. N o se comprender nada sobre la es
tructura real del poder del Partido Laborista britnico si no se tiene
en cuenta el papel de las Trade Unions; e incluso es posjble sostener
que la coalicin dominante que ha dirigido al Partido Laborista du
rante la mayor parte de su historia estaba integrada por los lderes
de los sindicatos ms poderosos (que dominaban el T U C ) * y por
los sectores centristas del grupo parlamentario agrupados en torno
al lder del partido. En tercer lugar, a diferencia de las habitualmente
utilizadas, la expresin coalicin dominante no implica en absoluto
que de tal coalicin formen parte solamente los lderes nacionales
del partido: a menudo una coalicin dominante comprende tanto a
los lderes nacionales (o un sector de ellos) como a un cierto nmero
de lderes intermedios y/o locales. Si consideramos, por ejemplo, la
3)
11 R. M. Cyerc, J. G. March, A Behavioral Theory o f the Firm , New York,

Prentice-Hall, 1963, y T. Barr Greenfield, O rganizations as Social Inventions: R et
hinking Assumptions about Change, The Journal of Applied Behavioral Science, IX
(1973), pp. 551-574.
* N ota del traductor. T U C : siglas del Trade Union Congres, rgano de gobierno
de los sindicatos britnicos.
91
estructura del poder en la SFIO * de los aos veinte y treinta, no

es difcil identificar la coalicin dominante del partido en una alianza
que comprenda una parte del grupo parlamentario (encabezado por
Lon Blum), la secretara nacional (controlada por Paul Faure) que
dominaba el aparato central, y los lderes de las federaciones ms
fuertes (con mayor nmero de afiliados) que dominaban los congre
sos nacionales 12. El concepto de coalicin dominante, ms amplio
que aquellos que se usan generalmente, permite fotografiar mejor la
efectiva estructura del poder en los partidos, ya sea cuando sta
implica la existencia de una alianza transversal (entre algunos l
deres nacionales y algunos lderes locales), ya sea cuando implica,
por el contrario, la alianza entre algunos lderes nacionales y algunos
lderes de organizaciones formalmente externas y separadas del par
tido. A la luz de la definicin del poder organizativo que hemos
dado por buena, la coalicin dominante de un partido est integrada e'"\ I
por aquellos actores, pertenezcan o no formalmente a la organiza-i ^ 1
cin, que controlan las zonas de incertidumbre ms vitales. El control de estos recursos, a su vez, hace de la coalicin dominante el
principal centro de distribucin de los incentivos organizativos del
partido.
La capacidad de distribuir incentivos organizativos moneda de
cambio en los juegos de poder verticales constituye en s misma
una zona de incertidumbre; es decir, un recurso del poder organi
zativo utilizable en los juegos de poder horizontales (esto es, en las
relaciones entre los lderes de la coalicin dominante, y entre la
coalicin dominante y las lites minoritarias). Las negociaciones de
sequilibradas, en efecto, no son algo que tenga lugar nicamente
entre la coalicin dominante y sus seguidores, sino tambin en el
propio seno de aqulla. En todo momento, los equilibrios de poder
existentes en el interior de la coalicin pueden alterarse si uno de
los lderes pertenecientes a ella consigue un control sobre ciertas
zonas cruciales de incertidumbre, aumentando de este modo su pro
pia capacidad de distribuir incentivos, a expensas de los dems lde
res. Una coalicin dominante es por tanto siempre una construccin
esencialmente precaria. Puede disgregarse ante el choque con fuerzas
S an^ 's 's
todos los casos citados, se desarrolla en la segunda parte.
nre U ^ tra^MCtor- SFIO : siglas de la Section Franaise de l'Internationale Ouvra k denominacin del partido bajo el que se han agrupado durante mucho
P
hasta la etapa Miterrand los socialistas franceses.
92
externas (las lites minoritarias), cuando demuestra no estar ya en

condiciones de controlar las zonas de incertidumbre organizativa; o
bien puede disolverse a causa de sus conflictos internos, debido a
cambios en el centro de gravedad del poder.
La fisonoma de la coalicin dominante es lo que distingue
estructura organizativa de un partido de la de otro. Construir, p
tanto, una tipologa de las coaliciones dominantes en los partidos
polticos equivale a identificar los diferentes tipos de organizacin
de los partidos. La fisonoma de una coalicin dominante puede ser
examinada desde tres puntos de vista: su grado de cohesin interna,
su grado de estabilidad y el mapa de poder a que da lugar en la
i organizacin.
f\\
El grado de cohesin de una coalicin dominante depende de si
el control sobre las zonas de incertidumbre se halla disperso o con
centrado. La distincin principal es, desde este punto de vista, la que
se establece entre partidos subdivididos en facciones (es decir, grupos
fuertemente organizados) o en tendencias (grupos dbilmente orga
nizados) 13. Las facciones los grupos organizados pueden ser de
dos tipos: grupos que suponen un corte vertical del partido entero,
desde el vrtice hasta la base (que son las verdaderas facciones o
facciones nacionales) o bien grupos geogrficamente concentrados,
organizados slo en la periferia del partido. En este ltimo caso,
prefiero definir la faccin con el trmino de sub-coalicin 14. Las
tendencias se caracterizan por ser agrupaciones en el vrtice, carentes
de bases organizadas (lo que no significa, necesariamente, que ca
rezcan de apoyos) en el conjunto de la organizacin.
En un partido en el que los grupos internos se configuran como
facciones (es decir, como grupos con un elevado nivel de organiza
cin) el control sobre las zonas de incertidumbre estar disperso
13 La distincin entre facciones y tendencias es de R. Rose, The Problem o f Party

Government, Harmondsworth, Penguin Books, 19762, pp. 312-328. Sobre las faccio
nes vid. F. P. Bclloni, D. C. Beller (eds.), Faction Politics: Political Parties in Com
parative Perspective, Santa Barbara, ABC-Clio, 1978.
14 El trmino es de S. Eldersveld, Political Parties: A Behavioral Analysis, cit.,
pero lo utilizo en un sentido distinto, para definir a los grupos existentes en el seno
del partido, organizados sobre una base geogrfica (en general en el nivel intermedio
o regional del partido). A veces pueden llegar a controlar uno o varios dirigentes a
nivel nacional. A diferencia de las subcoaliciones de Eldersveld, estos grupos no
representan necesariamente unos concretos intereses socio-econmicos o culturales
(aunque puede ocurrir en ocasiones).
93
' (subdividido entre las facciones) y la coalicin dominante se hallar

poco cohesionada (puesto que es el resultado de un compromiso
entre diversas facciones cada una de ellas con su propia individua
lidad frente a otras). En un partido en el que la lucha interna los
juegos de poder horizontales se desarrolle en base a tendencias
(dbilmente organizadas) el control sobre las zonas de incertidumbre
estar ms concentrado, y la coalicin dominante estar ms unida.
Es preciso sealar, sin embargo, que tanto una coalicin domi
nante unida como una coalicin dominante dividida son el resultado
de alianzas entre grupos: lo que vara es el grado de organizacin
de esos grupos (que, como veremos, est en relacin inversa al nivel
de institucionalizacin del partido). Por otra parte, si descendemos
al examen de los grupos, ya sean facciones o tendencias, descubri
remos que ellos tambin son, en la mayora de los casos, el resultado
de alianzas entre grupos ms pequeos. La diferencia est en que, si
el grupo es una tendencia, los lazos entre los subgrupos son bastante
ms dbiles y fluidos que los que aglutinan a los subgrupos que
integran una faccin. Lo importante en cualquier caso es que siem
pre la coalicin dominante es una alianza de alianzas, una alianza >
entre grupos, que a su vez son coaliciones de grupos ms pequeos 15.
El grado de cohesin es el que define si los intercambios verti
cales (lites-seguidores) estn concentrados en pocas manos o bien
dispersos entre una pluralidad de lderes. En cambio, el grado de
estabilidad se refiere a los intercambios horizontales (entre lites), y
en particular al carcter estable o precario de los compromisos en el
vrtice de la organizacin. Tendencialmente, una coalicin dominan
te unida es tambin una coalicin estable. Sin embargo lo contrario
no es necesariamente cierto: esto es, no siempre una coalicin dividida
(en facciones) es tambin inestable. Se dan casos en los que una
coalicin dominante dividida consigue mantenerse estable a travs del
tiempo mediante compromisos recprocamente aceptables entre las
facciones que la integran. Por mapa del poder organizativo entiendo
tanto las relaciones entre las distintas reas organizativas del partido
(por ejemplo, el que se d un predominio del grupo parlamentario,
o de los dirigentes nacionaes de la organizacin o de los dirigentes
15
En cuanto ai carcter de agregados de grupos ms pequeos que tienen las
versas formaciones organizadas que operan en el seno de los partidos vid. Maurice
Duverger, Los partidos polticos, cit., p. 182 y ss.
94
de la periferia, etc.), como las relaciones (de predominio, subordina

cin o cooperacin) entre el partido y otras organizaciones.
En conjunto, el grado de cohesin, el grado de estabilidad y el
mapa del poder organizativo dibujan la fisonoma de la coalicin
dominante en un partido, que definiremos como su configuracin.
Es preciso, sin embargo, distinguir la configuracin de la coalicin,
que se deriva de los rasgos sealados, de su composicin (las personas
que, en concreto, forman pane de ella). Los cambios en la compo
sicin de una coalicin dominante (por ejemplo, debidos a la coop
tacin, a recambios fisiolgicos, etc.) no tiene por qu producir al
teraciones en su configuracin 16.
La legitimidad
Recurriendo a una tradicin que se remonta a Weber y que, a
travs de Schumpeter llega hasta la moderna teora econmica de
la poltica, es posible y til pensar en los lderes de un partido como
empresarios que tienen como objetivo, en este caso, la conquista
del poder poltico o el mantenimiento o la expansin de las posicio
nes de poder que ocupan 17. El primer objetivo de un empresario es
mantener el control de su empresa. Este objetivo slo puede alcan
zarse, en el caso de los lderes de los partidos, si mantienen intacta
su capacidad de distribuir incentivos organizativos. Si pierden esta
capacidad porque otros actores consigan hacerse con el control de
algunos recursos cruciales , su propia posibilidad de permanecer a
la cabeza del partido quedar en entredicho. Este razonamiento pue
de, con algunas cautelas l8, reformularse recurriendo al concepto de
16 Habr que esperar a los captulos IX y X III para profundizar en los conceptos
que acabamos de manejar. En el primero de ellos, y tras haber analizado una serie
de partidos concretos, ser posible elaborar una tipologa de las coaliciones dominan
tes. En el cap. X III examinaremos el problema del cambio de las coaliciones dominan
tes.
17 Para un trabajo reciente sobre el lder como empresario poltico, vid. N . Frohlich et al. Political Leadership and Collective Goods, Princeton, Princeton University
Press, 1971.
18 Con cierta cautela, porque el concepto de legitimidad es uno de los ms
ambiguos y menos fiables de toda la moderna teora del poder. Sobre los numerosos
problemas ligados al uso del concepto de legitimidad en la obra de Max Weber, vid.
J. Bensman, Max Webers Concept o f Lcgilim acy: An Evaluation, en A. J. Vidich,
95
legitimidad, para expresar que la legitimidad del liderazgo est e Q

funcin de su capacidad para distribuir bienes pblicos (incentivos
colectivos) y/o bienes privados (incentivos selectivos) 19. Si el flujo
de beneficios se interrumpe, la organizacin entra automticamente
en crisis: estallarn revueltas, los lderes sern puestos en tela de
juicio cada vez ms duramente y se multiplicarn las maniobras para
provocar un cambio de guardia y salvar as a la organizacin. El
i [vnculo entre los incentivos 6i^t\vp$ y la legitimidad est bastante :
claro. Tomemos el caso de un partido en el que el fenmeno de las
clientelas tenga un peso importante; es decir, de un partido en el ^
que prevalecen los incentivos selectivos ligados a la distribucin de
beneficios materiales (compensaciones monetarias, patronazgo, etc.).
Mientras la continuidad en la remuneracin de las clientelas est
asegurada, los lderes podrn dormir tranquilos: su poder ser reco
nocido como legtimo por una mayora satisfecha. Pero si, por una
u otra razn, por ejemplo, a causa de una desfavorable coyuntura
econmica que reduce los recursos disponibles para las clientelas
la continuidad en el flujo de los beneficios se interrumpe o se hace
problemtica, se producir con toda seguridad una crisis de auto
ridad en el partido. O bien tomemos el caso de un partido de
oposicin con una burocracia fuerte muy ramificada. Los funciona
rios que constituyen la espina dorsal del partido tienen normalmente
un inters vital en la supervivencia de la organizacin. Mientras los
lderes sigan polticas prudentes que no pongan en grave riesgo la
organizacin o incluso la refuercen, ejercern una autoridad prcticaR. M. Glassman (eds.), Conflict and control. Challenge to Legitim acy o f Mdem
Goverment, London, Sage Publications, 1979, pp. 17-48. Para un intento de ligar la
distribucin de beneficios individuales al problema de la legitimidad (en el marco, por
Umo, de una teora utilitarista), cfr. R. Rogowski, Racional Legitim acy, Princeton,
Princcton University Press, 1974.
Desde esta perspectiva, por tamo, la autoridad (el poder legtimo) de los lderes
se halla en funcin de las satisfacciones que son capaces de ofrecer a los dems actores
que participan en el intercambio, y se mantiene y refuerza a travs de ste. Existe,
sin embargo, una diferencia fundamental entre el intercambio que tiene por objeto
j s ,ncem*vos selectivos y el que se centra en los incentivos colectivos. En ste ltimo,
os actores que disfrutan del incentivo no son conscientes de su participacin en un
^roccso de negociaciones y, por tanto, este tipo de incentivo no es interpretable con
- utilitaria. Lo que se produce en este caso, a travs del lder y de la lnea
y. de * ^ <^jU represcma es I0* *os creyentes renuevan su fe en la organizacin

colectivo rn0<^ cont'nân reafirmando su identidad como miembros de un sujeto
mente indiscutida sobre los funcionarios. Pero si, por ejemplo, a

causa de algn cambio importante en el ambiente, los lderes se ven
en la necesidad de adentrarse en una lnea poltica aventurera que
suscita reacciones peligrosas (por ejemplo, amenazas de represin
por parte de los poderes del Estado), o bien, simplemente, perseve
ran en una lnea poltica que ha dado buenos frutos en el pasado,
pero que ahora, a causa de los cambios ambientales sobrevenidos,
no rinde ya y debilita a la organizacin en lugar de reforzarla, los
funcionarios vern comprometida sus retribuciones y la legitimi
dad de los lderes tender a resquebrajarse.
Ms complejo es el vnculo entre legitimidad e incentivos colec
tivos. Los incentivos colectivos estn estrechamente ligados, como
hemos dicho, a los fines, a la ideologa organizativa. Los fines ofi
ciales requieren, sin embargo, para ser crebles, una especificacin de
los medios que se piensa utilizar para luchar por ellos. En efecto no
podemos identificarnos con una causa si no existen propuestas al
menos aparentemente crebles sobre las vas que es preciso recorrer
para realizarla 2021. La especificacin de las alianzas polticas y/o so
ciales que se pretenden estipular o consolidar, de las tcticas ms
oportunas, etc., en pocas palabras, la especificacin de una lnea po
ltica2' es el medio o el conjunto de medios, cuya concrecin es
20 En cuanto a que la participacin, para producirse, requiere la expectativa de
que la accin colectiva sea valida y eficaz, vid. la interesante verificacin de S. Berglund, The Paradox o f Partipation. An Em pirical Study on Swedish Pam es, cit.
21 Me doy cuenta, obviamente, de que la expresin lnea poltica, tomada sin
ms del lxico poltico cotidiano, es muy vaga e imprecisa. Pero es que su mismo
referente emprico, aquello a lo que se refiere la propia expresin, es efectivamente
vago e impreciso: una lnea poltica, de hecho, no es otra cosa que una sene de
afirmaciones que hacen los lderes sobre los objetivos intermedios que el partido
pretende perseguir y sobre la manera de actuar (poltica de alianzas, etc.). A menudo
se trata de afirmaciones ambiguas, que suelen utilizarse en los distintos niveles de la
organizacin como criterios genricos para orientar la actuacin cotidiana. De acuer
do con mis propios planteamientos, una lnea poltica es, principalmente, un ins
trumento que ayuda a mantener la identidad del partido y, slo en segunda instancia,
una gua para la accin. Por otra parte, prefiero una expresin imprecisa como linea
poltica, a otro trmino usado a menudo como equivalente como es el de .proyec
to, que resulta a mi juicio completamente mixtificador. Decir que un partido tiene
un proyecto significa decir que tiene un conjunto de objetivos bien definidos c inte
grados entre s. Apane de que la idea del panido como organizacin que ptgu
un proyecto nos se refiere sin ms al prejuicio teleolgico que ya hemos cnticado,
cuestin es que ningn panido tiene ni ha tenido nunca un proyecto de ese tip
Naturalmente, los lderes de un panido pueden encontrar beneficioso
sobre to
97
indispensable para dar suficiente credibilidad a la causa y para

nutrir, de ese modo, su funcin de centro simblico de identifi
cacin. Los fines oficiales deben, por tanto, ser traducidos en una
lnea poltica 22.
Ello supone una conexin bastante estrecha entre lnea poltica
y legitimidad del liderazgo. Una vez que una lnea poltica ha sido
formulada y aceptada por el partido, la capacidad de la lite para
distribuir incentivos de indentidad a sus seguidores, depende de la
aplicacin que se haga de aqulla: si la lnea poltica pierde credibi
lidad, la propia identidad del partido se resquebraja, al menos hasta
que no se adopte una lnea poltica de recambio. Este razonamiento
debera explicar por qu las lites de los partidos, tanto las mayoritarias (la coalicin dominante) como las minoritarias, son a menudo
prisioneras de sus respectivas lneas polticas y se ven obligadas fre
cuentemente, por la misma mecnica del juego, a seguirlas coheren
temente. Esta circunstancia hace pensar errneamente a muchos que
una teora utilitarista (el lder como empresario, los cargos como
principal apuesta en los conflictos intrapartidarios) no basta para
explicar el comportamiento de las lites polticas. La mecnica del
juego es, en efecto, de tal naturaleza que, por ejemplo, una lite
minoritaria permanecer muy a menudo fiel a la lnea poltica con
la que ha desafiado a la coalicin dominante incluso si tal lnea se
revela como un instrumento inoperante en la conquista de los cen
para halagar a los intelectuales, al pblico ms sofisticado dar a entender que
tienen un proyecto (o bien que la lnea poltica tiene tanta coherencia interna, que
configura un proyecto). Y los intelectuales, para hacer valer en el plano poltico sus
propias capacidades, pueden en ocasiones reclamar con grandes voces la elaboracin
del proyecto. Pero esto es otra cuestin que, a su vez, nos remite a un problema
perfectamente explicado por la teora de los incentivos (selectivos).
. ' Naturalmente, el medio (la lnea poltica) slo puede distinguirse del fin
os o jetivos oficiales dictados por la ideologa organizativa), en un plano puramente
nutico. Cuando se producen cambios en la lnea poltica, tambin la ideologa se
recompone, al menos en parte. En este caso hablaremos de sucesin de fines; cfr.,
an-iT ^SCC ^ Unto el. P- ^ M . Una l*nea poltica, en el sentido que aqu hemos
ca i Ul a, 3 f xprcsin s*0 PUCle considerarse tal si ha sido expresamente enuno b * P r fS . , re* (por<lue su principal funcin es la de dar credibilidad a los
Una'j?,VOS R esales- y preservar de ese modo la identidad organizativa). Sin embargo,
Jas re"63
lca lene evidentemente consecuencias (previstas y no previstas) sobre
en parre'0005
e* partido y su entorno. Por ello una lnea poltica es, al menos
en que el a?mi,ab,e a la estrategia, trmino con el que se quiere expresar la forma
^
S'Stema ^gan'zativo se sita respecto al ambiente que le rodea. Cfr. S. Zan,
H razum e daU'impresa a l sistem a, Bar, De Donato, 1982.
98
tros de poder del partido. Abandonarla significara perder todo resto

de credibilidad, cerrndose de este modo cualquier posibilidad de
victoria en el futuro. De hecho tambin una lnea poltica minoritaria
(muy minoritaria incluso) constituye una fuente de legitimacin en
cuanto a travs de ella la lite minoritaria distribuye incentivos de
identidad a sus seguidores, por pocos que sean. El abandono de la
lnea poltica en favor de una estrategia abiertamente oportunista
puede, entonces, significar la prdida inmediata del apoyo que la
lite minorista se ha gando de algn modo en el partido. Permanecer
fieles a una lnea poltica sin oportunidades aparentes de ganar, es
pues, un modo de continuar disfrutando de una renta de situacin
(el liderazgo de la oposicin interna). Y el mantenimiento de esta
renta es la precondicin para la eventualidad de mayores ganancias
en el futuro 2\ Pero tambin la lite mayoritaria, la coalicin domi
nante, es prisionera, la mayora de las veces, de su lnea poltica,
a travs de la cual distribuye incentivos de identidad a sus seguido
res. La lite dirigente, en efecto, ha ligado su suerte a la distribucin
de incentivos de identidad vinculados a una lnea poltica determi
nada y no puede, en general, desorientar a sus seguidores (dar lugar
a una crisis de identidad) cambiando drsticamente las caracters
ticas de aqulla. Todo ello introduce un elemento de rigidez en los
conflictos internos de los partidos y explica por qu, a menudo,
frente a crisis organizativas de gran alcance, que imponen profundos
cambios de lnea poltica, y a veces tambin redefiniciones de la
ideologa organizativa, las coaliciones dominantes no consiguen ree
laborar la lnea poltica y caen bajo los golpes de las lites minori
tarias 2324. O mejor, explica cmo esto sucedera siempre si no fuera
porque en ningn partido la organizacin depende exclusivamente
de los incentivos de identidad. Por lo que, a veces, algunas lites
23 Los aspirantes a lderes, que tienen pocas probabilidades de alzarse con la
victoria, en la lucha por el liderazgo, pueden por lo dems tener grandes posibilidades
de seguir siendo los lderes de la oposicin. En estas circunstancias, un oponente con
pocas probabilidades de conquistar el liderazgo, tratar de conseguir apoyos para
acciones que en realidad se orientan al mantenimiento de su funcin de oposicin
ms que (o adems de) para actividades orientadas a la conquista del liderazgo. Ese
oponente puede llegar a considerar beneficiosa la distribucin de una serie de servicios
a cambio de las aportaciones que le hagan rentable el mantenimiento de su papel de
lder de la oposicin. N . Frohlich et al., Political leadership and Collective Goods,
cit. p. 105.
24 Cfr. el modelo de cambio organizativo elaborado en el cap. X III.
99
consiguen no verse descabalgadas y sobrevivir incluso a cambios de

lnea poltica si estn en condiciones de apoyarse en una reserva de
legitimidad suficiente, mediante la distribucin de incentivos selecti
vos.
Este razonamiento debera tambin permitirnos explicar por qu
el transformismo (cambios frecuentes de una lnea poltica) es una
estrategia remuneradora y practicable slo si el sistema de incentivos
del partido presenta, en su composicin, un neto predominio de los
incentivos selectivos (de tipo material) sobre los colectivos 25, Y pues
to que ello es ms probable, por regla general, en los partidos de
gobierno, que tienen mayores posibilidades de sustituir los recursos
simblicos por recursos materiales (y que en cualquier caso necesitan
menos la participacin voluntaria de los creyentes), en condiciones
normales, son previsibles dosis mucho ms importantes de transfor
macin en las lites de los partidos de gobierno que en las de los
partidos de oposicin: la coherencia poltica es una virtud ms
remuneradora cuando la moneda de cambio disponible son los sm
bolos y no el dinero.
La estabilidad organizativa
La tesis que hemos recogido aqu segn la cual los lderes de los
partidos, en su calidad de empresarios polticos, tienen como prin
cipal objetivo el de mantener el control de la empresa, puede ser
reformulada diciendo que el objetivo fundamental de los lderes es
el mantenimiento de la estabilidad organizativa. Por estabilidad or
ganizativa entiendo la conservacin de las lneas internas de autori
dad en el partido; es decir, de la forma en que se halla configurado,
en un momento dado, el poder legtimo dentro del partido 26. Dichai*3
i
,decto cuanto mayor sea el predominio de los incentivos selectivos sobre
os colectivos, tanto ms se reforzar el carcter latente de la ideologa (objetivos
vagos y contradictorios) y menor ser el papel desempeado por la lnea poltica en
3 ,* ln ucin de incentivos.
, i S,C tr a u d e una d e fin ic i n de la tesis de Michels segn la cual los objetivos
d e f / ,âri,l,,a son tanl *a conservacin de la organizacin en cuanto tal, como la
recin?
SU Pr0p? poskin de Preeminencia en ella. Giordano Sivini ha sealado
luci tnHme ^ uc c pensamiento de Michels experiment en realidad una cierta evoservacinT T i
pUS el accnto sobre todo en la tendencia a la auto-cone a organizacin. En un segundo momento desplaz el tiro hacia los
100
configuracin, se halla continuamente amenazada por los desafos

que surgen del medio en que se desenvuelve el partido, que en cual
quier momento puden poner en dificultades a la organizacin y ofre
cer de este modo armas a las lites minoritarias (que esperan justa
mente la ocasin para volver a poner en discusin la estructura de
poder de la organizacin).
Afirmar que el objetivo de los lderes es conservar la estabilidad
organizativa, significa atribuirles un objetivo ms amplio que la sim
ple defensa de la supervivencia de la organizacin. Esta aparece,
desde esta prespectiva, slo como una precondicin de la defensa de
la estabilidad del partido, del mantenimiento de sus Eneas internas
de autoridad. El que el principal objetivo de los lderes sea la esta
bilidad organizativa y no la simple supervivencia, permite compren
der por qu las actividades puestas en marcha para buscar este re
sultado pueden ser de diverso tipo: de pura conservacin del status
quo, defensivas y cautas en ciertos casos, innovadoras y agresivas en
otros. Es decir, el medio que los lderes utilizarn para alcanzar el
objetivo de la estabilidad organizativa, constituye un interrogante
que admite ms de una respuesta (y, por tanto, Michels se equivo
caba cuando pensaba que la nica respuesta posible era el creciente
conservadurismo poltico) *27. Segn una conocida teora 28, los lde
res de las organizaciones, en su calidad de empresarios, tratan siem
pre de acrecentar la potencia de su organizacin. Segn esta teora
conforme la organizacin aumenta de tamao y se refuerza vis--vis
de las organizaciones concurrentes, aumentan el prestigio de sus l
deres y los recursos que stos controlan. En esta perspectiva, la
estrategia, por as decir, obligada de cualquier organizacin es una
estrategia de expansin que, al incrementar su predominio sobre el
procesos de autorreproduccin de la oligarqua. Cfr. G. Sivini, L a sociologia dei
partiti e lo Stato, en G. Sivini (ed.), Sociologia dei partiti politici, cit. La observacin
es justa desde el punto de vista de la reconstruccin histrica y filolgica. Desde un
punto de vista lgico, sin embargo, la defensa de la supervivencia de la organizacin
es (a precondicin del mantenimiento y de la reproduccin del poder oligrquico en
el partido.
27 Para una refutacin de Michels en este punto, cfr., entre otros, J. Q . Wilson,
Politicai O rganizations, cit., p. 208.
28 La mejor formulacin de esta teora es de A. Stinchcombe, Social Strutture and
O rganizations, cit. Para el caso concreto de los partidos polticos, la teora ha sido
recogida por E. Spencer Wellhofer, Politicai Parties as Communities o f Fate: Tests
with Argentina Party Elites, American Journal of Politicai Science*, XVIII (1974),
pp. 347-369.
101
medio que le rodea, aumenta los recursos de poder de sus lderes.

Lo que los partidarios de esta teora olvidan, sin embargo, es que la
expansin de una organizacin puede, en ciertas circunstancias, po
ner en crisis su estabilidad (en el sentido antes definido): por ejem
plo, una brusca ampliacin del nmero de afiliados de un partido
puede minar su cohesin interna 29 (por las diferencias en la socia
lizacin de los viejos afiliados y de los recin llegados) y dar lugar
a una crisis de identidad colectiva del partido. El mismo proceso
puede ponerse en marcha, por ejemplo, en el caso de un partido de
oposicin, a raz de un fuerte avance electoral, que modifique en
favor del partido las relaciones de fuerza en el Parlamento. En este
caso, las esperanzas mesinicas alimentadas por los incentivos co
lectivos mientras que el partido estaba en la oposicin, sin oportu
nidades de llegar a ser partido de gobierno, quedarn bruscamente
frustradas, frente a las exigencias de la administracin cotidiana: au
mentar entonces rpidamente la temperatura dentro del partido,
crecern los conflictos y los contrastes entre lneas polticas alterna
tivas y, en pocas palabras, la identidad del partido se ver amenaza
da 30. En todos estos casos lo que queda en entredicho es la estabi
lidad de la organizacin, y con ella, la posicin de preminencia de
los lderes del partido.
La estrategia por la que vaya a optar los lderes del partido para
asegurar la estabilidad organizativa no puede ser por tanto definida
de antemano. Depender de las caractersticas de los equilibrios in
ternos de poder (de la configuracin de la coalicin dominante) y
de las relaciones de la organizacin con los diversos ambientes con
los que se relaciona. En ciertos casos el crecimiento de la organiza
cin refuerza la estabilidad organizativa, es decir, se convierte en un
instrumento de consolidacin del grupo dirigente del partido y la
organizacin manifestar en efecto tendencias a la expansin (como
ha sido durante largo tiempo el caso de ciertos partidos de oposicin
y en particular de los socialistas y comunistas). En otros casos, la
expansin es el producto de la competencia que caracteriza una lite
ingente dividida. Por ejemplo, en un partido de facciones la expan
sin de la organizacin mediante el reclutamiento de nuevos afiliael cap SX ^rC *a re*ac'n entre e* tama de la organizacin y su cohesin poltica, vid.
dones de n W l 0 eStOS
en e* marco de las relaciones entre las organiza
res ac partido y su entorno, en el cap. XI.
102
dos como ha sido en ciertas fases el caso de la D C italiana 31 y

la colonizacin de sectores cada vez ms amplios de su entorno (por
ejemplo, de las instituciones del estado), puede ser el producto de
los esfuerzos de cada una de las facciones por reforzarse vis--vis de
las facciones adversarias. En otros casos, por el contrario, la orga
nizacin no muestra ninguna tendencia al crecimiento. Se dan nu
merosos ejemplos de partidos desde la SFIO de Mollet a la C D U
de Adenauer en los que no existen trazas de actividades orientadas
a expandir la organizacin. El eventual crecimiento de las dimensio
nes de la organizacin es percibido por los lderes como una posible
amenaza a la estabilidad organizativa y es sistemticamente descar
tado. En los ejemplos citados son los mismos lderes nacionales y
locales que integran la coalicin dominante quienes frenan el creciomiento, desaconsejan el reclutamiento de nuevos afiliados y mantie
nen a la organizacin en una situacin de estancamiento.
La estabilidad organizativa puede, por tanto, ser defendida por
los lderes mediante diferentes estrategias. En algunos casos, buscan
do la expansin de la organizacin (con estrategias de dominio del
medio en que se desenvuelven). En otros, desaconsejando la expan
sin (con estrategias de adaptacin al medio). Por otra parte, los
modos de garantizar la estabilidad organizativa del partido pueden
ser, y a menudo son, objeto de debates y conflictos en el seno de
la misma coalicin dominante; entre lderes que propugnan estrate
gias expansivas como las ms indicadas para asegurar la estabilidad
de la organizacin y lderes que propugnan estrategias defensivas por
idnticas razones. En estos casos es lgico esperar oscilaciones e
incoherencias en las relaciones entre el partido y el ambiente que le
rodea, al menos mientras el conflicto no se haya resuelto dando
lugar a los correspondientes cambios en la coalicin dominante a
favor de uno u otro contendiente.
Conclusiones
El problema del sistema organizativo est planteado. En una or
ganizacin se dan fines e intereses altamente diversificados. Pero
cualesquiera que sean los fines que los diversos actores organizativos
persigan, invariablemente, reformulando en otros trminos la tesis
Jl Cfr. sobre la organizacin de la D C el cap. VIL
103
de Michels, el objetivo principal de los lderes es el mantenimiento

de la estabilidad organizativa. El sistema organizativo, se ha dicho 32,
constituye siempre un orden negociado, que resulta del equilibrio
entre presiones y demandas de distinto signo. Sin embargo, el ob
jetivo de los lderes la estabilidad de la organizacin, al que
aqullos deben subordinar necesariamente todos los posibles objeti
vos, desempea un rol decisivo en esa negociacin. De hecho los
lderes son, por definicin, los que, al controlar las zonas de incer
tidumbre ms vitales, pueden imponer con mayor fuerza sus obje
tivos. Por tanto, los compromisos internos en los que se manifiesta
el sistema organizativo son siempre compromisos entre las distintas
demandas que surgen en la organizacin, por una pane, y la exigen
cia de estabilidad, por otra. Es de ese compromiso de donde surge
la articulacin de los fines y el que hace inteligibles los comporta
mientos y las actividades de las organizaciones; un compromiso cu
yas caractersticas vienen definidas por la forma en que se configura
la coalicin dominante. Son imaginables muy distintos sistemas de
organizacin; en realidad, tantos como formas puede revestir la coa
licin dominante de un partido. Pero, en todo caso, la permanencia
en el tiempo de un determinado sistema organizativo depende del
xito que alcance ese compromiso entre el objetivo de la estabilidad
(por el que luchan los lderes) y los innumerables objetivos de todo
tipo que puedan tener cabida en una organizacin.
Theon: a f e J ' V'.

At Revtew f * * Current State o f N egotiated Order
pp. 126-142
f l e a * twn an C ritique, Sociological Quarter, XVIII (1977),

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