UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA

CAMPUS MARTE (MR) - UNIBERO
CURSO: ADMINISTRAO 1A
DISCIPLINA: TEORIA DA ADMINISTRAO
PROFESSORA (EAD): RENATA MACHADO GARCIA DALPIAZ
SO PAULO SP, 08/10/2013

NOME COMPLETO:
RA: 6579326251 Nome: Gerlane Mendes Rangel Pedroso
RA: 6506253016 Nome: Amanda Santos Matias da Silva
RA: 6787376562 Nome: Maria Aparecida Pereira Borges
RA: 6576307322 Nome: Maria Margarette Moura Rodrigues
RA: 6056519959 Nome: Marcelo Macari

SO PAULO
2013
1

Sumrio

As caractersticas dos servios de Call Center......................................................................6

Histrico da evoluo do Call Center................................................................................6
Funcionamento de um Call Center....................................................................................8
Comportamento do consumidor..................................................................................... 10
Incio de uma nova era de Relacionamento com o cliente......................................................11
A histria do Call Center se divide em 5 fases:..................................................................12
Linha do Tempo: Histria do Call Center.........................................................................14
Simulao de levantamento de custos deum Call Center de pequeno porte................................19
Levantamento econmico............................................................................................ 28
Evoluo do mercado de Contact Center..........................................................................30
Mudanas no Perfil do Trabalhador................................................................................ 34
A Reestruturao das telecomunicaes no Brasil...............................................................35
Call Center: Dinmica do mercado de trabalho no Brasil......................................................36
Evoluo do Faturamento bruto do Mercado de call centers, no Brasil.....................................38
Distribuio dos empregados por sexo (em %)...................................................................39
Distribuio dos empregados entrevistados por escolaridade ( em %).......................................40
Este o Primeiro Emprego? (Em %)...............................................................................40
Uma Anlise de Empresas Lderes no Mercado Mundial de Servios de Call Center....................41
O perfil das maiores empresas de terceirizao de servios de call center..................................42
Desempenho Econmico-Financeiro...............................................................................44
Dependncia............................................................................................................. 45
Receitas das Maiores Empresas Brasileiras de Terceirizao de Servios de Call Center,...............46
Consideraes Finais.................................................................................................. 46
Referncias Bibliogrficas............................................................................................ 47

Introduo
A seguir vamos mostrar algumas nomenclaturas relativas aos processos e aos servios
prestados pelos call centers. Neste intuito, procurou-se definir o que um call center e discutir
suas principais caractersticas. O servio algo intangvel que se consome ao mesmo tempo
em que produzido. Cria-se, fundamentalmente, uma relao entre produtor e consumidor
para a prestao do servio, em que o consumidor espera que suas necessidades sejam
atendidas da melhor maneira possvel. Assim, as empresas tm se empenhado em manter um
bom relacionamento com seus consumidores. Entretanto, no se pode deixar de comentar que
essa preocupao no est restrita s empresas de servios. medida que se torna mais difcil
diferenciar empresas de servios e das que so exclusivamente manufatureiras, principalmente
devido complexidade da produo, tem-se observado uma maior preocupao com o
relacionamento com o consumidor.
Os call centers passaram a centralizar uma srie de servios direcionados para o
atendimento dos consumidores. Durante a dcada de 1990, os call center se transformaram na
principal forma de contato entre empresas e consumidores. importante ressaltar que, ao
direcionar seus servios para o pblico externo, os call centers oferecem mais que simples
servios de recebimento de reclamaes e sugestes, semelhana dos primeiros Servios de
Atendimento ao Consumidor (SAC). Os call centers tambm oferecem servios de apoio
tcnico que complementam as vendas de produtos e outros servios, uma vez que a
comercializao de produtos e bens de elevado grau de sofisticao tecnolgica torna
imprescindvel uma srie de servios conhecidos como help desk. Nota-se que, cada vez mais,
vrias organizaes tm optado por desenvolver ou expandir a prestao de seus servios por
meio de call centers, resultando no intenso crescimento dessa atividade.
Mas, por que centralizar os servios de atendimento em centrais tradicionalmente
conhecidas como call centers? Em grande medida, tais servios so altamente padronizados
para permitir o treinamento dos atendentes, oferecer servios consistentes (uniformizados)
para atender prontamente as demandas dos agentes externos e possibilitar a massificao dos
servios prestados.
Portanto, ao se ressaltar esta questo, pretende-se chamar a ateno que os call centers
conseguem racionalizar o trabalho envolvido na prestao dos servios e uma nica unidade
pode atender a totalidade dos consumidores, por exemplo, de uma grande empresa,
substituindo assim uma ampla e difusa rede de agncias de atendimento pessoal.
Adicionalmente, os recursos tecnolgicos e a prestao de servios por meio de redes de
3

comunicao viabilizam a efetivao do servio sem a necessidade de contato fsico e permite

a instalao do call center em lugares distantes, principalmente em regies que ofeream
vantagens em termos de custos salariais, uma vez que os call centers so intensivos em
trabalho.
Para se analisar a indstria de servios de call center, deve-se ter em mente pelo menos
duas coisas: primeiro, a natureza especfica dos servios (intangvel e simultaneidade entre
consumo e prestao do servio) exige um vnculo entre os agentes num relacionamento em
que a interao fundamental para a efetivao do servio. No entanto, os servios de call
center no requerem proximidade fsica para sua execuo, pois o contato fsico substitudo
pelo uso de uma rede de comunicaes. Ao romper a barreira da necessidade de proximidade
fsica, reforada a ideia de flexibilidade de instalao da unidade operacional distante de
seus consumidores, incentivando, inclusive, a exportao de servios, o que influencia as
decises empresariais de investimento e, assim, abre espao para estratgias do tipo resourceseeking.
Segundo, e talvez a fonte de confuso com a primeira observao, a prpria lgica de
funcionamento dos call centers administrar o relacionamento de uma empresa com seus
consumidores. Compreendendo que a empresa tem reas especializadas na execuo de
determinadas atividades, o call center um conjunto de funes-servios especializado no
contato e gerenciamento das relaes com os consumidores. Em outras palavras, o resultado
das operaes dos call center so servios de relacionamento com consumidores, so servios
front-office, relevantes principalmente para as empresas consideradas tercirias. No por
acaso, os maiores usurios de servios de call center sejam empresas de servios; contudo, a
empresa pode decidir em contratar no mercado uma empresa especializada que execute para
ela os servios de call center. De fato, a opo pelos servios terceirizados de call center tem
sido um meio frequentemente escolhido, sobretudo pelas grandes empresas, tanto que o
mercado de servios terceirizados de call center vem crescendo de forma intensa nos ltimos
anos.
O CallCenter representa hoje um forte canal de relacionamento com os clientes. Por
muitas das vezes atravs dele que os clientes mantm um contato direto com a empresa,
acumulando experincias positivas ou negativas de uma organizao, o qual representa um
fator de alto impacto no momento dos clientes decidirem se querem ou no manter uma
relao com a mesma. Desta forma o Call Center assume um papel estratgico dentro do
negcio.
4

As caractersticas dos servios de Call Center

Tradicionalmente, tem-se definido um call center como uma atividade cuja funo
prestar servios por telefone aos consumidores por meio do uso da TI. Uma distino bsica
pode ser feita entre chamadas ativas e receptivas. Enquanto as chamadas receptivas so
originadas pelos consumidores, as chamadas ativas so iniciadas pelos atendentes do call
center. Porm, a maioria dos call centers opera simultaneamente chamadas ativas e receptivas.
Um call center rene um conjunto de operaes em que pessoas prestam servios,
sobretudo, por meio de telefone num ambiente automatizado. Contudo, interessante destacar
que o conceito de servios de call center tem mudado ao longo da trajetria de
desenvolvimento da atividade.
A histria da prestao de servios por telefone se confunde com a prpria histria do
telefone. Todavia, os servios de call center so relativamente recentes e surgiram num
contexto de reestruturao econmica e de mudana de paradigma tecnolgico nos anos 1970.
Posteriormente, na dcada de 1990, os call centers tiveram acesso a inovaes tecnolgicas
que viabilizaram a expanso dos servios prestados pelas centrais telefnicas e, alm disso, a
racionalizao do trabalho, com expressivos ganhos de eficincia com a possibilidade de
padronizao e concentrao dos servios prestados.

Histrico da evoluo do Call Center

O call center que se conhece hoje apareceu na dcada de 1970 nos Estados Unidos,
concentrado em regies especficas e sob o controle de grandes organizaes. O primeiro call
center surgiu em 1973 com a National Data Corporation nos Estados Unidos; e, em 1975, os
servios de call centers naquele pas havia gerado uma renda bruta de US$ 6 bilhes,
atingindo 10 milhes de consumidores por meio de operaes de telemarketing. A atividade
comeou a se difundir na dcada de 1980 nas empresas de infraestrutura e de servios
financeiro por meio de operaes de telemarketing ativas e de operaes receptivas das
centrais de SAC.
No por acaso que se use tanto a expresso telemarketing para se referir s empresas
dessa atividade. Os atuais call centers se desenvolveram com a difuso das prticas de vendas
por telefone e de marketing. Os call centers, ou centrais de atendimento, eram reconhecidos
como estruturas onde se concentravam as ligaes telefnicas com objetivos ligados s
funes de vendas e marketing. Assim, os primeiros call centers eramcentrais telefnicas de
5

empresas ou instituies estabelecidas com o propsito de oferecer algum tipo de servio

direcionado para agentes externos.
No entanto, gradualmente os call centers foram incorporando novas finalidades s suas
centrais telefnicas e, desde ento, a diversidade de servios tem aumentado
consideravelmente. Nos anos 1990, a fim de acompanhar as alteraes do mercado
consumidor (mais comparativo, mais exigente e rigoroso em termos de qualidade e respeito),
as empresas em geral, por meio dos call centers, empenharam-se para oferecer novos servios
voltados para o atendimento desse novo consumidor. Assim, tornou-se obsoleto o termo
telemarketing, substitudo na dcada de 1990 pela expresso servios de CallCenter.
Todavia, as empresas especializadas reivindicam o ttulo de contact center.
Historicamente, o telefone tem sido o principal canal de interao com os consumidores.
Porm, novas tecnologias foram agregadas aos processos, como as tecnologia se a utilizao
de novos canais de comunicao, como a Internet e a tecnologia de Voz sobre Protocolo de
Internet (VoIP). Mas, especial destaque deve ser concedido implantao de sistemas de
CustomerRelationship Management (CRM), responsveis por transformar os call centers em
centrais de relacionamento das empresas com seus consumidores. Assim, a integrao de
vrias tecnologias e canais de comunicaes aos processos de prestao de servios
transforma os call centers em centros dinmicos que intensificam as interaes entre empresas
e consumidores, fatores que caracterizam um contact center.
Nesse contexto, o call center ou contact center, como unidade prestadora do servio,
representa uma forma facilitadora de comunicao entre as empresas e os consumidores (ou
fornecedores) estabelecida por meio da tecnologia, cujo foco a informao rpida e eficaz.
Assim, o objetivo aproximar empresas e o pblico externo e, ao mesmo tempo,
disponibilizar uma ampla gama de servios. Nos Estados Unidos, o call center o principal
meio de relacionamento dos consumidores com as empresas, uma vez que 70% dos contatos
so ligaes telefnicas, sendo que 78,3% dessas ligaes so o primeiro contato do
consumidor com a empresa. Com base nessas informaes, o call center responsvel pelo
primeiro contato com mais da metade dos consumidores com as empresas, transformando-se
no carto de visitas da empresa ao recepcionar pela primeira vez mais da metade dos
clientes e, tambm, abrindo novas oportunidades de negcios.
Os servios de call center so servios de relacionamento ou de interao que ligam
empresas e seus consumidores. Se, inicialmente, os call centers, ou centrais de atendimento,
eram reconhecidos como estruturas nos quais se concentravam as ligaes telefnicas com
6

objetivos ligados s funes de vendas; atualmente, a descrio da base produtiva de um call

center no to simples. A base de prestao de servios de um call center constitui um
conjunto de recursos (pessoas, computadores e equipamentos de telecomunicaes) que
habilitam a prestao de servios por telefone e outros canais de comunicao (e-mail, fax,
Internet, Chat).
No entanto, a pesquisa do IDC Brasil (2001) talvez descreva melhor a complexidade
um call center mostrando que seus processos so formados pela integrao do conjunto de
marketing, telecomunicaes, hardware/software e recursos humanos.
Assim, o funcionamento de um call center pode ser observado de tal modo que
possvel apontar que a base produtiva dos call centers focalizada em TI para fornecer
servios de relacionamento a suas empresas ou clientes. Em outras palavras, a interao dos
quatro elementos bsicos (marketing, telecomunicaes, hardware/software e recursos
humanos), que compem o processo de prestao dos servios, empresta a ideia de que o call
center um local de gerar negcios baseados em informaes. Alm de fornecer informaes
padronizadas em tempo hbil, a informao tambm a chave da qualidade e eficincia do
call center. O alinhamento desses quatro elementos torna a execuo dos servios factvel
porque envolve a utilizao adequada de recursos de inteligncia e rapidez em
gerenciamento de informaes (como programas de CRM e telecomunicaes), de marketing
estratgico

operacional

criativo,

talentoso

prestativo

(humanware),

de

telecomunicaes hardware como telefonia, fax, correio de voz, infraestrutura para Internet
ou redes, e outros.

Funcionamento de um Call Center

Fonte: IDC (2001), com alteraes.

Ao prestar um servio, os call centers fornecem aos profissionais de marketing a

oportunidade singular de aprender diretamente com o cliente, sem recorrer a pesquisas,
projees e anlises de segmentos. Durante a prestao do servio, os call centers recolhem
informaes sobre os consumidores que alimentam os bancos de dados. Assim, uma amostra
aleatria de consumidores pode ser substituda pelas informaes colhidas a partir dos que
espontaneamente ligam para o call center. Posteriormente, o tratamento e o emprego das
informaes em cada ligao atendida poder se revelar numa oportunidade de venda, por
exemplo. As informaes colhidas pelos call centers permitem classificar consumidores por
faixa de renda, preferncias, o quanto representam em termos de rentabilidade para a empresa
etc. Logo, a manipulao das informaes pode resultar em operaes mais eficazes, mas no
somente nas operaes ativas. As informaes acerca de uma base de consumidores tornam-se
importante tambm no desenho das operaes receptivas.
A anlise mais acurada de um call center revela caractersticas interessantes, tais
como: dependncia do negcio, intensivo em trabalho, padronizao dos processos e
inovaes tecnolgicas introduzidas por fornecedores. Essas caractersticas resultam da
complexa organizao de todo o processo de prestao de servio em um call center baseada
na convergncia dos quatro fatores expostos anteriormente.
O processo de prestao de servios de call center fortemente influenciado pelas
especificidades do negcio de seu cliente (empresa contratante) e das necessidades dos
consumidores. Em outras palavras, os call centers deveriam moldar seus servios de acordo
com as demandas de seus clientes e as expectativas dos consumidores, consequentemente,
cada projeto de prestao de servios um produto nico. Ao lembrar que o negcio principal
de um call center o atendimento de consumidores, pretende-se ressaltar sua dependncia em
relao a outros processos de negcios, j que no pode sobreviver sem a existncia de outras
empresas, numa relao simbitica em que o call center a ponte de ligao entre as
empresas, que constituem a sua carteira de clientes, e os consumidores. Assim, a empresa
especializada em servios de call center uma empresa que presta servios intermedirios, ou
seja, os seus clientes so fundamentalmente pessoas jurdicas (empresas, rgos pblicos e/ou
instituies sem fins lucrativos) que lhe repassaram a responsabilidade de prestar uma funoservio.
Talvez a caracterstica mais importante seja a de que um call center uma empresa
altamente intensiva em trabalho. justamente nesse aspecto que reside toda sua
complexidade e requer tanto empenho na gesto de recursos humanos. O elemento-chave para
8

a efetivao do servio so os recursos humanos, divididos em dois grupos bastante distintos:

o grupo responsvel pelo desenvolvimento dos projetos e os atendentes e supervisores. Todas
as fases de desenvolvimento e planejamento dos projetos de prestao de servios so
intensivas em conhecimento e realizadas por equipes compostas por funcionrios altamente
qualificados. No campo de suas atribuies est o esforo de encontrar novos clientes e
planejar os processos de prestao de servios que se encaixem melhor no perfil exigido pelo
novo cliente. O planejamento de uma operao abrange desde a especificao de toda a
infraestrutura necessria, equipamentos e canais de comunicaes, at o dimensionamento do
trfego telefnico e seleo dos atendentes, que comporta a prpria seleo, admisso,
treinamento, remunerao, programas de incentivo, campanhas motivacionais e avaliao de
desempenho.
No entanto, os profissionais responsveis pelo desenvolvimento dos projetos
representam uma parcela extremamente pequena da mo de obra empregada. O grande
contingente de pessoas empregado nas posies de atendimento. A prestao do servio
surge com o trabalho dos operadores que atendem ao pblico externo e viabilizada por uma
infraestrutura tecnolgica. Os operadores ou atendentes so agentes treinados de acordo com a
natureza do servio em que so alocados e seu empenho decisivo no desempenho do call
center. Portanto, por depender do atendimento humano, todo o processo exige um grande
nmero de operadores para a execuo dos servios. Como exemplo, a lder mundial, a norteamericana Convergys, fechou o ano de 2003 com 52.300funcionrios, distribudos nos seus 51
call centers, uma mdia de 1.025 funcionrios para cada unidade.

Comportamento do consumidor
As novas tecnologias e diferentes meios de prestao de servio esto mudando a
experincia do consumidor, que passou a ter alternativas, alm da loja fsica, procurar e
comprar um produto ou servio, fazer reclamaes, obter informaes. Nesta rpida evoluo
tecnolgica, um crescente nmero de empresas tem includo o Call Center como um meio de
interagir funes de servios e vendas para lidar com um grande nmero deconsumidores,
sendo que atualmente so os teleatendimentos que tm respondido pelo maior volume de
contato com a organizao. Nos ltimos anos cresce a importncia dos Call Centers, ou
centrais de atendimento, como uma das principais formas encontradas pelas empresas para se
comunicar com seus clientes.
9

Diversas empresas como, por exemplo, companhias areas, hotis e bancos, sofreram
adaptaes nos seus arranjos organizacionais para adicionar este tipo de estrutura, sejam os
Call Centers gerenciados internamente ou terceirizados, em uma poca em que muito se fala
em foco no cliente e entrega de um servio de qualidade, o crescimento do setor de Call
Center impulsionado. Surgem no Brasil empresas do porte da Contax e Atento, que contam
com uma fora de trabalho da ordem de 40.000 funcionrios cada, o mercado possui uma
quantidade significativa de pequenos Call Centers. Como consequncia, podem ser
encontrados desempenhos bastante discrepantes neste setor, desde empresas consideradas
amadoras como aquelas que adotam tcnicas mais avanadas que representam 72% do total
do mercado terceirizado.
A forte expanso dessa indstria de telesservios Call Centers tem criado milhares de
postos de trabalho, principalmente para jovens que procuram seu primeiro emprego, ocupando
atualmente cerca de 600 mil pessoas no Brasil. importante ainda destacar a natureza recente
dessa indstria no Brasil. As primeiras atividades de Call Center, assim como as primeiras
empresas de terceirizao, foram implantadas nos anos 1980. Principalmente em relao ao
mercado de terceirizao, uma forte expanso ocorreu entre 2000 e 2004 uma forte expanso
com taxas de crescimento de 30% ao ano. Ao ressaltar esse fato, pretende-se apontar para a
instabilidade e a incerteza em torno das estratgias empresariais numa estrutura industrial
emergente. Os servios de Call Centers nos pases em desenvolvimento ainda esto dando
seus primeiros passos, se comparada ao padro j verificado nos pases desenvolvidos,
especialmente Estados Unidos e Reino Unido. No entanto, em muitos pases em
desenvolvimento (ndia, Filipinas, Jamaica, Repblica Dominicana, Trinidad Tobago, El
Salvador e Barbados), o surgimento de Call Centers no visava atender, de maneira
prioritria, seus respectivos mercados domsticos, como no Brasil. Ao contrrio, a exploso
do crescimento do nmero de Call Centers est relacionada procura de locais com custos
mais baixos por parte de empresas multinacionais.

Incio de uma nova era de Relacionamento com o cliente.

Os Call Centers permitem mudar a ideia que os servios no so negociveis. As
operaes de Call Center que tem a sua contabilidade num pas distinto daquele (s) onde
exercem suas atividades, (offshore), terceirizadas ou no, acompanham uma tendncia que
est se intensificado cada vez mais, em que empresas de pases desenvolvidos transferem
parte de suas atividades, sob a forma de servios, para outras empresas instaladas em pases
10

com custos menores. Por exemplo, o salrio anual de uma tendente no Reino Unido cerca de
US$ 15 mil, ao passo que na ndia a mesma funo exercida por US$ 4 mil, ou seja, uma
diferena de US$ 11 mil que, se multiplicada pelo grande contingente de pessoas empregadas
nos Call Centers, implica valores bastante significativos. Assim, o diferencial de salrios
acaba incentivando a contratao de servios de empresas de Call Centers em pases com
custos mais baixos, incentivando Investimentos Diretos Estrangeiros (IDE) em plataformas de
exportao de servios.

A histria do Call Center se divide em 5 fases:

A partir dos anos 80, foi fortemente influenciada pela Grande crise do Petrleo foi
como acessar os clientes de forma mais barata do que a visita do vendedor presencialmente.
Embora a escassez do combustvel tenha sido uma limitao econmica muito sria na poca,
esta ameaa fez crescer uma grande oportunidade: o aumento de negcios realizados a
distncia por telefone. Segundo o Glossrio Call Center de Roberto Madruga e diversos
autores, o CallCenter "Uma central onde as chamadas so processadas ou recebidas, em alto
volume, com objetivos ligados s funes de venda, marketing, servio ao consumidor,
telemarketing, suporte tcnico e qualquer outra atividade administrativa especializada. Uma
definio antiga descreve o Call Center como uma central de negcios por telefone
combinando um banco de dados centralizado com um sistema de distribuio automtico de
chamadas. No entanto essa viso vem se alterando a medida que as empresas percebem que a
oferta de um alto nvel de servio a soluo para atrair e manter clientes. Atualmente, os
Call Centers so considerados uma ferramenta competitiva. Em alguns segmentos como
catlogos, vendas a varejo, servios financeiros, um CallCenter pode determinar a prpria
sobrevivncia do negcio." Nos anos 90,os servios bsicos que eram oferecidos aos clientes
eram o atendimento a dvidas, reclamaes, informaes ou transaes simples de mudana
de endereos.

11

12

Linha do Tempo: Histria do Call Center

13

14

Paralelamente, alguns indicadores de desempenho comearam a ganhar fora, como o

nvel de servio, que concebido pelo tempo decorrido at o atendimento da chamada, j que
um dos fatores de eficincia do Call Center a rapidez no processo de atendimento.
Inicia-se gradativamente um processo de envolvimento das companhias em atender seus
clientes mais rapidamente e com mais qualidade.
Vale ressaltar que neste perodo, a nfase estava na reduo de custos operacionais
atravs de investimentos em tecnologia, j que o fator humano representava o maior centro de
custos dos CallCenters.
Nos anos 2000 os grandes conglomerados financeiros, as privatizaes no setor de
telecomunicaes e energia, a corrida pela fidelidade dos clientes e as implementaes de
CRM colocaram o CallCenter num local de destaque nas organizaes.
O prprio governo comeou a abrir os olhos para essa forma interativa de atender ao
cidado, que elimina filas indigestas nas agncias oficiais. O ContactCenter se integrou
Internet, convergindo voz e imagens em mltiplas formas de contato entre empresas e
clientes. A comunicao a qualquer hora e em qualquer lugar objeto de desejo de grandes,
mdias e pequenas organizaes privadas ou no. Contudo, apesar dos esforos e da vontade
de estreitar o relacionamento com clientes, com a implantao do CRM, poucas empresas
alcanaram xito no atendimento de suas demandas com agilidade e qualidade.
No Brasil o grande crescimento das implantaes de CRM aliado ao vertiginoso
desenvolvimento da internet dotou os CallCenters de novas possibilidades para conquistar e
fidelizar clientes, criando um novo paradigma no marketing de relacionamento. Atendimento
por chat, redes sociais, formulrios web e atendimentos blended se integraram ao atendimento
telefnico tornando essencial para conquistar e fidelizar clientes.
Nunca foi to urgente integrar os canais de relacionamento, pois o consumidor
aumentou o sua necessidade por contatar as empresas a qualquer hora e de qualquer lugar. Os
reclames que eram individualizados, isto , de cliente para atendente, passaram a ser
desmascarados na internet. O consumidor ao invs de reclamar para 20 pessoas, como fazia
no incio dos anos 2.000 passou a contagiar centenas e at milhares de consumidores com o
desenvolvimento das redes sociais. O CallCenter definitivamente cedeu lugar ao
ContactCenter, no qual toda a forma de contato a distncia com o consumidor gerenciada
centralmente com tecnologia e metodologia de gesto moderna.

15

No Brasil, uma das primeiras empresas a criar um canal de comunicao com o

consumidor foi a Nestl, em 1978. Esta empresa transformou seu Centro de Economia
Domstica, criado desde 1960 com a funo de trocar receitas e correspondncias com o
consumidor, em Centro Nestl de Informao ao Consumidor, j com funes de Servios de
Atendimento ao Cliente (SAC).
A empresa conhecida nos dias atuais como lder em crescimento a Contax, que ter
60% dos atendentes no Nordeste, maior companhia de Call Center do pas, a Contax avana
na migrao das suas operaes para o Nordeste, onde enfrenta uma menor rotatividade de
funcionrios.

De acordo com um levantamento feito pela TeleServios, em trs anos, o setor de

telemarketing apresentou um crescimento de 235%. O IDC estima que o mercado terceirizado
movimente cerca de US$1,2 bilho no Brasil at 2007. O mercado de contact center que
inclui telemarketing, atendimento via web e fax se tornou um dos principais geradores de
negcios da economia brasileira. No se trata somente da empregabilidade do setor, mas
tambm da significativa quantidade de receita pblica gerada pelo pagamento de impostos
como o ICMS das contas telefnicas e o ISS (5% se estiverem na cidade de So Paulo).
Levando-se em conta os ltimos trs anos, o crescimento foi de 235%, baseando-se no
nmero de contrataes de operadores. De um ano para o outro, a mdia de crescimento foi de
134%. H empresas que comearam com um quadro de funcionrio de 30 pessoas e hoje
comandam uma equipe de mais de quatro mil operadores. Esse crescimento surpreendente
comprova que o setor um dos mais promissores da economia atual.
Estudo IDC 2003. O IDC tambm realizou um estudo detalhado do setor este ano. A
anlise BrazilCall Center Service 2003 concluiu que em 2002 o segmento de tele atendimento
16

atingiu um faturamento bruto de US$ 706,9 milhes, ou R$ 1,96 bilho. Para 2007, a previso
de que o mercado terceirizado movimente cerca de US$ 1,2 bilho no Brasil. O
levantamento registrou que o mercado reforou sua infraestrutura, melhorou a qualidade do
monitoramento, das ligaes e migraram algumas plataformas para web call centers, por
exemplo, alm de ter evoludo numericamente sua base instalada de pontos de atendimento.
Segundo o analista de telecomunicaes do IDC, que acompanhou a pesquisa, Jos Roberto
Mavignier, apesar desses progressos, constatou-se que, dentro de seu ciclo de vida mercadolgico, esse
segmento ainda continua em franco crescimento.

A evoluo do mercado ntida quando comparado a outros importantes segmentos

regionais e internacionais. Apesar da grande desvalorizao que sofreu a moeda brasileira
entre 2001 e 2002 o mercado brasileiro de servios terceirizados de contact center cresceu
24,2% em faturamento (em dlares), enquanto que o mercado da Europa, Oriente Mdio e
frica cresceu 18,2% e o da regio das Amricas 19,5%. Nos Estados Unidos e Austrlia, as
taxas de crescimento foram de 17,5% e 15%, respectivamente.
Apesar da expanso mercadolgica, o IDC Brasil tambm constatou uma concentrao
de pontos de atendimento terceirizados em um nico estado federativo So Paulo. Porm,
estados como Rio de Janeiro e Minas Gerais foram responsveis pelas maiores taxas de
crescimento em base instalada de PAs terceirizadas 12,7% e 9,9% respectivamente.
J em 2001, de acordo com uma pesquisa realizada pela Associao Brasileira de
Telemarketing (ABT), o volume de negcios produzidos pelas empresas terceirizadas de call
center era de R$ 3 bilhes, ou seja, US$ 1,2 bilho. Hoje, a estimativa mais que o dobro.
Projetando para o total de posies de atendimento em todo o pas, as transaes chegaram a
R$ 67, 4 bilhes, com participao de 6,3% no PIB (Produto Interno Bruto).
Gerao de empregos, alm de gerar esse significativo valor para a economia
brasileira, o telemarketing hoje se transformou em uma mquina de empregos. O crescimento
do setor e a demanda de mo de obra de diferentes perfis explicam isso. Sim, o mercado de
contact center acolhedor de pessoas com caractersticas distintas. So jovens, universitrios,
mulheres que voltaram ao mercado, homens que ficaram desempregados por muito tempo,
profissionais de diversos segmentos etc.
O analista Mavignier revela que o call center o segundo empregador da
economia. S perde para cultura.
Segundo o estudo da ABT, entre 1997 e 2001 houve um crescimento de 198% no
nmero de postos de trabalho em empresas de call center. No mesmo perodo, o IBGE aponta
que o nmero de vagas de trabalho recuou 23,32% na indstria. J no setor de servios, o
17

crescimento foi de 11,05%. A anlise da Associao afirma que em 2003, o nmero de

empregos diretos em telemarketing de aproximadamente 500 mil. Essa estimativa de
empregos da ABT interessante quando comparada com a Pesquisa de Empregos do IBGE,
realizada em maio deste ano. O estudo afirma que nas seis maiores regies metropolitanas do
Pas So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Porto Alegre a taxa de
desemprego foi de 12,8%. Se comparado com o ano anterior, o nmero de desocupados
aumentou em mdia 360 mil, sendo que 71% so mulheres. Por outro lado, na mesma
pesquisa diz que empresas prestadoras de servios entre elas as terceirizadoras de
telemarketing, apresentaram uma variao positiva de 9,9%.

Simulao de levantamento de custos deum Call Center de pequeno porte

*Comparao entre dois contact centers do mesmo perfil.
Empresa Concorrncia
A

RECEITA BRUTA

67.371

73.312

Receita Bruta Operacional

67.371

73.312

Receita Bruta Repasse

Receita Bruta Telecom

IMPOSTOS

5.705

6.208

Pis s/ Servios de Contact Center

416

453

Cofins s/ Servios de Contact Center

1.920

2.089

ISS s/ Servios de Contact Center

3.369

3.666

RECEITA LQUIDA

61.666

67.104

Receita Lquida Operacional

61.666

67.104

Rol/PA

4.744

6.710

TOTAL CUSTO

47.941

53.307

Pessoal - MOD - Mo-de-Obra Direta

35.099

26.417

Salrios

15.982

12.908

Salrios Nominais

11.322

11.841

Horas Extras

4.660

438

Outros Adicionais

629

Encargos

15.948

8.820

Despesas com INSS

5.759

3.690
18

Despesas com FGTS

1.846

1.208

Despesas com Frias

4.594

1.795

Despesas com 13 Salrio

2.496

1.230

Outros Encargos Sociais

1.252

898

Rescises

-1.100

Aviso Prvio

-1.100

Benefcios Sociais

1.603

2.155

Vale Transporte

1.569

2.024

Auxlio Creche

40

128

Uniformes e Equipamentos de Proteo

-5

Seguro de Vida

Alimentao

938

2.218

PAT - Programa Alimentao Trabalhador

938

2.218

Sade

292

1.223

Assistncia Mdico-Hospitalar

298

1.282

Assistncia Odontolgica

-6

-60

Benefcios Medicamentos

Treinamento

20

70

Treinamento

20

70

Recrutamento e Seleo

20

70

Recrutamento e Seleo

20

70

Pessoal - MOI - Mo-de-Obra Indireta

5.799

7.387

Salrios

2.617

3.478

Salrios Nominais

2.526

3.361

Horas Extras

85

114

Outros Adicionais

Remunerao Varivel

Encargos

1.830

2.392

Despesas com INSS

769

1.002

Despesas com FGTS

250

332

Despesas com Frias

390

490

Despesas com 13 Salrio

244

335

Outros Encargos Sociais

178

234

Terceiros

18

65
19

Estagirio

18

65

Rescises

78

87

Aviso Prvio

37

41

Multa s/ Depsito FGTS

41

40

Indenizaes Trabalhistas

Benefcios Sociais

418

191

Vale Transporte

402

122

Auxlio Creche

Uniformes e Equipamentos de Proteo

60

Seguro de Vida

Alimentao

478

523

PAT - Programa Alimentao Trabalhador

439

299

Lanches e Refeies

39

224

Sade

250

459

Assistncia Mdico-Hospitalar

169

243

Sade Ocupacional

92

215

Assistncia Odontolgica

-5

-1

Benefcios Medicamentos

-5

Treinamento

65

190

Treinamento

65

190

Recrutamento e Seleo

45

Recrutamento e Seleo

45

Manuteno da Planta

816

3.324

Materiais

70

Materiais manuteno de planta de telecomunicaes

70

Servios

816

3.253

Servios de manuteno planta telecomunicaes - Empresas no 816

3.253

associadas
Publicidade e Propaganda

P&P Veiculao

Veiculao Impressa Web

Outros

Avisos, Publicaes e Publicidade no Mercadolgicas

Faturamento

-6

7
20

Servio de SMS e Voicer

-6

Comunicao Interna

96

332

Campanhas e Programas

82

260

Eventos Comemorativos

67

Programa de Relacionamento

77

184

Despesas com Responsabilidade Social

Veculos de Comunicao

14

72

Comunicao Interna e Endomarketing

10

26

Sinalizao Interna

46

Despesas Relacionadas a Contingncias

166

Jurdico

166

Custas Judiciais e Processuais

166

Servios Especializados

17

Servios

17

Consultorias

17

Informtica

99

650

Processamento de Dados

99

641

Processamento Dados - software - Empresas no associadas

99

641

Outros

Materiais p/ Processamento Dados

Despesas Gerais

4.127

12.287

Imveis e Escritrios

3.879

11.772

Materiais p/ Bens Mveis e Imveis

261

582

Materiais de Escritrio

14

Materiais Diversos

18

Servios p/ Bens Mveis e Imveis

813

5.139

Outros Servios Tcnico-Administrativos

74

105

Cpias e Reprodues

93

118

Contratao de Segurana Empresarial

586

475

Limpeza de Imveis

926

1.480

Assinaturas de Jornais e Revistas

Aluguel de Imveis - Empresas no Associadas

1.002

3.759

Aluguel de Imveis - Empresas Associadas

70

IPTU

100

23
21

Veculos

21

Combustveis e Lubrificantes

21

Serv. Pblicos e Logstica

236

285

gua, Esgoto e Gs

150

168

Correspondncias Administrativas e Malotes

37

27

Transporte Local de Pessoal

50

89

Viagens

210

Refeies

37

Passagens

47

Hotis

-2

102

Transporte em Viagem

25

Energia Eltrica

1.401

2.492

Energia eltrica

1.401

2.492

Energia

1.401

2.492

Infraestrutura de Transmisso

147

174

Infraestrutura de Transmisso

147

174

Aluguel de Circuitos - Empresas no associadas

22

39

Aluguel de Circuitos - Empresas associadas

124

135

Infraestrutura de Telecom

334

65

Infraestrutura

334

65

Telecomunicaes - Empresas no associadas

32

Telecomunicaes - empresas associadas

298

51

Infra-Telecom - empresas associadas

Infra Telecom - empresas no associadas

Obrigaes Tributrias

Multas

Multas Dedutveis

Impostos

Outros impostos, taxas e anuidades

Contribuio INSS

MARGEM BRUTA

13.725

13.797

%da receita lquida

22,26%

20,56%

Rateio SG&A

3.800

5.335

%da receita lquida

6,16%

7,95%
22

EBITDA

9.925

8.462

%da receita lquida

16,09%

12,61%

DEPRECIAO/AMORTIZAO

3.983

3.172

Depreciao

3.983

3.172

Amortizao

EBIT

5.942

5.290

%da receita lquida

9,64%

7,88%

IR/CSSL

2.020

1.799

NOPAT

3.922

3.491

%da receita lquida

6,36%

5,20%

VOLUME DE PAS ALOCADAS

10

12

VOLUME DE PAS FATURADAS

13

10

130%

83%

EVA

1.310

1.453

Telefonia

61.666

67.104

CLIENTES NO TNL

61.666

67.104

ROB

67.371

73.312

RATEIO SG&A

3.800

5.387

RATEIO CONTINGENCIA

-52

INDICADORES OPERACIONAIS / PRODUTO

Volume PA's

13

10

Completa

13

10

CLIENTES NO TNL

13

10

Sem afastados

12

21

Operador 6h

17

Operador 8h

11

Total Operadores

11

19

Supervisor

Coordenador

Monitor

HC Prprio

12

21

Headcount Total

12

21

Sem Afastados

13

19

Operador

13

19
23

Demitidos

Contratados

% Afastados

0,08%

0,09%

% Turnover Total

0,20%

7,92%

% Turnover Ativo

0,10%

0,08%

% TurnoverPassivo

0,10%

7,84%

% Turnover Operacional

0,20%

7,92%

% Turnover Reduo Atividade

0,00%

0,00%

% Absentesmo Operacional

0,00%

3,32%

% Absentesmo

0,00%

2,91%

Soma de PREVISTAS

1.574

4.085

Soma de PERDIDAS

119

Operador/Supervisor

19

Headcount Total / PA

Headcount Operador FTE / PA

FTE Total / PA

1,03

1,94

Salrios e Encargos por Headcount Prprio

3.113

1.290

Salrio Mdio por Headcount Prprio

1.185

711

Benefcios por Headcount Prprio

112

102

Transporte por Headcount Prprio

169

100

Alimentao por HeadcountPrprio

121

128

Sade por Headcount Prprio

46

78

Treinamento por HeadountNovo

7.346

17.835

Custo Estagirios por N Estagirios

797

957

% Hora Extra por Salrio

34%

Pessoal

3.146

3.380

Manuteno da Planta

63

332

Servios Especializados

Informtica

65

Despesas Gerais

317

1.229

Infra estrutura de Transmisso

11

17

Iniciativa do empregado

Custos Unitrios

Custos Por PA

24

Infra estrutura de Telecom

26

Outros Pacotes

116

300

Custos Pessoal / HC FTE

3.041

1.738

*Simulao- Comparado com a concorrncia.

Levantamento econmico
A distribuio geogrfica das unidades prestadoras de servios demonstra que existe
uma elevada concentrao das posies de atendimento, estando mais da metade das
operaes est no estado de So Paulo. Apesar da elevada concentrao geogrfica, possvel
notar uma tendncia de desconcentrao para centros emergentes, como Minas Gerais e
Bahia.
possvel comprovar a elevada concentrao das operaes das empresas
terceirizadoras de servios de call center no Brasil. Em 2000, o estado de So Paulo
concentrava 57% das posies de atendimento instaladas, enquanto Rio de Janeiro e Rio
Grande do Sul apareciam em seguida com, respectivamente, 9% e 8%. interessante destacar
que houve uma desconcentrao ao se analisar as informaes para 2002. Apesar de So
Paulo apresentar a maior perda de representatividade, esse estado continuou ainda com mais
da metade da capacidade produtiva do segmento. Alm de So Paulo, percebe-se que outros
estados tambm perderam participao relativa como Gois, Santa Catarina, Paran e,
principalmente, Rio Grande do Sul, que teve sua participao reduzida para 5,1%. Entre
aqueles que conseguiram uma expresso maior esto Rio de Janeiro, Minas Gerais e Bahia.
Como os servios de call centers so produtos intermedirios, ou seja, contratados por
outras empresas, a polarizao da capacidade de prestao desses servios em So Paulo est
correlacionada concentrao econmica no estado paulista. Salienta que a concentrao
econmica e o potencial de consumo das empresas sediadas em So Paulo atraram
investimentos para a construo de novos sites de grande e mdio porte. Em 2002, Contax
abriu sua primeira unidade em So Paulo, apontando a presena no estado como estratgica,
porque concentra a maioria dos negcios de terceirizao de servios de call center no pas.
Porm, houve uma reduo da representatividade paulista. As empresas procuraram
expandir suas operaes em novas regies em busca de mercados e tambm de incentivos
fiscais oferecidos pelos estados, como em Minas Gerais e Bahia. Em Minas Gerais, a
incidncia do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) para ligaes
25

0800 e contas telefnicas de operadoras de call center no estado foi reduzida de 25% para
15%. Essa ao tambm foi acompanhada pelos estados da Bahia e Paran. Alm disso, o
Imposto sobre Servios (ISS) foi reduzido de 5% para 0,10% para as empresas de call center
em Minas Gerais.
Por sua vez, as operaes offshore tm marcado um novo paradigma na
comercializao de servios. Cada vez mais, a estrutura de TI tem estreitado os espaos de
prestao de servios e, consequentemente, permitido o maior fluxo de servios entre
fronteiras. No entanto, as exportaes de servios no tm sido um padro entre as empresas
brasileiras de call centers, posicionando-as bem atrs de congneres localizadas em outros
pases em desenvolvimento, a despeito da estrutura brasileira para prestao de servios
terceirizados j representar o terceiro maior, atrs apenas dos Estados Unidos e Reino Unido.

Evoluo do mercado de Contact Center

O estudo realizado pela E-Consulting, em parceria com o Grupo Padro aponta que a
crise de 2009 poucou quase nada afetou o mercado de Contact Center. Se no ano passado
faturou mais de R$ 23 bilhes, sendo R$ 8,798 bilhes provenientes de operaes
terceirizadas, este ano a expectativa fechar 2010 e chegar a 2011 com faturamento de R$ 26
bilhes.
Trs grandes grupos compem o setor de Contact Center: SAC (Servio de
Atendimento a Clientes), Televendas e Recuperao de crdito. Em termos percentuais temos
a grande fatia, 47%, ocupada pelos SACs, seguidos por televendas, que atingem em torno de
26

23% do movimento do setor; e a recuperao de crdito, que vem se apresentando como a

linha de servio mais atrativa para os operadores de Contact Centers terceirizados, crescendo
para 22% do movimento total do mercado. Ainda foram identificadas 8% de atividades
espalhadas por outras reas menos relevantes.
Esse cenrio s tende a se fortalecer em funo do crescimento da economia
brasileira e dos ndices de inflao controlados. E-Consulting
O nmero de funcionrios tambm continua crescendo - passou de 1,16 milho, em
2008, para 1,33 milho em 2009. Para 2010, a previso que esse nmero ultrapasse a marca
de 1,39 milho.No mesmonvel de crescimento da terceirizao nacional. Dos 484 mil
funcionrios terceirizados em 2009, passaremos a 514 mil em 2010. J quando falamos em
faturamento mdio por funcionrio terceirizado passamos de 18,18 mil para 18,99 mil em
2010. Por outro lado, o nmero de Posies de Atendimento (PA) continua crescendo. Em
2008 chegou a 471,17 mil. Em 2009, o nmero alcanou 552,82 mil, e dessas, 204 mil so
terceirizadas. J para 2010 este nmero chega a 619 mil posies, sendo 228 mil terceirizadas.
Porm, apesar de o nmero de funcionrios e de PAs continuar crescendo, o
faturamento mdio por PA terceirizada apresentou queda. Em 2008, era cerca de R$ 46,41
mil. Em 2009, o faturamento mdio caiu 3,62%, chegando a R$ 44,73 mil. Para 2010, a
tendncia ainda de queda, porm muito mais sutil (0,9%), chegando ao valor mdio de R$
44,33 mil por PA.
"A crise mundial afetou o Brasil de forma mais branda, mas mesmo assim as companhias
multinacionais enfrentaram grandes turbulncias, impactando na hora de contratar um servio ou
renov-lo", explica Roberto Meir, Publisher do Grupo Padro e presidente da ABRAREC Associao
Brasileira das Relaes Empresa Cliente.

O mercado brasileiro de call center deve movimentar R$ 40,4 bilhes neste ano,
incluindo operaes terceirizadas e internalizadas, o que representa um crescimento de
14,13% em relao ao ano passado. As operaes terceirizadas devem contabilizar R$ 14,3
bilhes, alta de 13,5%, contra expanso de 14,49% das operaes internas, que totalizaro
receita de R$ 25,7 bilhes. Os dados so de pesquisa anual realizada pela E-Consulting com
813 das mil maiores empresas de diversos segmentos e com as 50 maiores operadoras de
contact center do pas. As linhas de ofertas tradicionais, como SAC e televendas, devem
faturar R$ 17,62 bilhes, valor 14,13% e 2,26% maior, respectivamente. A estimativa para
recuperao de crdito ou cobrana de um montante de R$ 8,81 bilhes, sendo que R$ 3,15
bilhes so terceirizados. O estudo tambm aponta que, nos ltimos anos, ocorreu um
movimento de migrao dos novos sites para fora da capital paulista. Outros centros esto na
27

mira das empresas por conta de custos menores de implementao, gesto e operao enxutas,
alm de eventuais incentivos fiscais e parcerias estabelecidas com prefeituras e governos
estaduais. Com isso, o setor de contact center no estado de So Paulo j perdeu 5% de
representatividade nos ltimos anos e poder reduzir a sua participao em mais de 10% nos
prximos anos, enquanto a representatividade do Nordeste aumentou 3,5% desde 2009,
atingindo 12,5% em 2013. Ainda assim, o Sudeste concentra o maior nmero de operaes,
representando 58% do mercado de call center, enquanto as regies Sul e Nordeste respondem,
respectivamente, por 19,5% e 12,5% do setor. Com os menores percentuais de participao
esto o Centro-Oeste e o Norte do Brasil, com 8,7%, e 1,3%, respectivamente.
Devido a crise em 2008 a desacelerao de crescimento nos pases foi global, tendo
como resultado grande desequilbrio econmico no mundo, diante desta situao o governo
federal coloca Poltica Monetria e Poltica Fiscal como ferramentas utilizando mecanismo
de interveno na economia nacional afim de estabilizar a economia interna em relao a
influncia dos acontecimentos das economias internacionais na economia domstica.
O Estado aplica a poltica fiscal que exerce administrao e a gerao de receitas,
alm do cumprimento de metas e objetivos governamentais no oramento, utilizado para a
alocao, distribuio de recursos e estabilizao da economia. possvel, com a poltica
fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer a economia, com uma melhor distribuio de
renda.
O governo conta com instrumentos como: alquotas de impostos, gastos
pblicos,concesso de subsdios e transferncias financeiras.
Em conjunto aplicada a poltica monetria que tem a funo de oferta de moeda, da
taxa de juros e do crdito em geral, para efeito de estabilizao da economia e influncia na
deciso de produtores e consumidores. Com a poltica monetria, pode-se controlar a inflao,
preos, restringir a demanda, etc.
Instrumentos como Depsito Compulsrio, mecanismo por meio do qual o BACEN
reduz o total de meios de pagamento existente na economia, uma vez que os bancos so
obrigados a manter no Banco Central parte de seus depsitos.
Emprstimos de Liquidez ou redesconto, O objetivo do emprstimo de liquidez
evitar que eventuais desequilbrios de alguma instituio possam repercutir no sistema
causando insegurana.

28

Operando no mercado aberto, Open market o Banco Central regula o fluxo de moeda,
comprando e vendendo ttulos da dvida pblica, sempre que tem bastante dinheiro em
circulao.
Por um perodo, com a estagnao do comercio, inflao alta acima da meta estipulada
pelo governo, dlar mais caro, juros mais altos, encarecimento do crdito e baixa produo
industrial.
As influencias das taxas de cmbio, taxa de juros (SELIC) e carga tributaria.
O BACEN fica responsvel por garantir o funcionamento regular do mercado atravs
da taxa de cmbio, uma vez que o cmbio fica favorvel pode contribuir na competitividade
do produto nacional em relao ao do exterior.
Com a taxa de juros (SELIC) o governo impe o ritmo comercia, reduz o risco a
inadimplncia, fazendo que seja mais cautelosa a utilizao do recurso.
A carga tributaria pode ser definida como o total da arrecadao das receitas fiscais do
Estado em relao ao Produto Interno Bruto do pas. O tributo o percentual que se paga
sobre uma receita, decorrente de fornecimento de bens ou servios ou transao econmica.
As receitas fiscais o dinheiro que ingressa nos cofres do Tesouro Nacional como resultado
da arrecadao dos tributos.
Este fator influencia em grande escala o setor do mercado de terceirizao, pois um
percentual do que foi faturado fica como arrecadao.
Essa uma das causas que levou o setor a buscar alternativas, como a expanso
internacional buscando pases da America latina e vizinhos a fim de obter menos custos
fiscais, alm de ampliar para o mercado internacional utiliza mo de obra brasileira em pases
vizinhos, operando em mais de um idioma.
Com uma carga tributaria menor do que no Brasil. Segundo o estudo do Ipea, Instituto
de Pesquisa Econmica Aplicada, aponta que entre 1995 e 2008 foram abertas cerca de 355
empresas de terceirizao a cada ano, este numero foi reduzido para 119 entre 2008 e 2010
com queda de 66,5% que prova a influencia da crise econmica de 2008, afetou diretamente o
setor, muitas empresas sofreram e algumas encerraram as atividades,refletindo diretamente no
setor das empresas terceirizao contratada.
Alguns dados demonstram que at 2010 o Sudeste concentrava 5.342 empresas
terceirizadas, que correspondem a 98,3% deste mercado, e a grande maioria se estabelecem
em So Paulo.
29

Empregando uma gama de 700mil trabalhadores sendo 50% destas vagas destinadas e
criadas como objetivo de fornecer mo de obra servios auxiliares de atividade econmica.
Embora seja uma grande oportunidade para as empresas terceirizarem, menos de 50%
delas tomam esta atitude, mesmo significando que o mercado tem capacidade para gerar o
dobro de faturamento.
Os grandes fatores impactantes so a preocupao com a carga tributria e trabalhista,
falta de planejamento somado a problemas e gesto.
Fatores que reduzem ainda mais a sobrevivncia de muitas destas empresas de
terceirizao.
O setor do mercado de terceirizaes movimenta algo em torno de R$15 bilhes por
ano,tornando-o um mercado altamente atrativo, porm muito difcil no Brasil.
O setor cresce 14,13% em relao a 2012 e a terceirizao cai de 36% para 35,8%
devido ao efeito das medidas.
Pode faturar R$40 bilhes em 2013 mesmo com o declnio da terceirizao.
Para usufruir desta condio necessrio equilibrar o cenrio econmico e estabilizar,
dando a oportunidade das empresas melhorar suas estruturas, fazer novos investimentos, ter
incentivos como reduo na carga tributaria,impostos, etc.

Mudanas no Perfil do Trabalhador

As transformaes do trabalho, em mbito global, suscitam discusses sobre a
necessidade da formao de um novo trabalhador, condizente com as alteraes
tecnolgicas e organizacionais vivenciadas nas ltimas trs dcadas. Neste contexto, seria
necessria articulao entre as novas exigncias do mercado de trabalho, por elevao da
qualificao e das habilidades laborais e o perfil ocupacional do trabalhador.
A introduo de uma nova lgica organizacional, no processo produtivo, teria
provocado a necessidade de uma fora de trabalho dotada de novas competncias e novos
comportamentos, tendo em vista a eficaz utilizao das tecnologias informacionais.
Os indivduos so cada vez mais escolarizados, com competncias cognitivas mais elevadas e tm
novos valores e aspiraes, tais como autonomia, responsabilidade, desenvolvimento pessoal e
profissional e participao (Kovcs, 2001 : 46).

A qualificao torna-se pressuposto indispensvel para o ingresso no mercado de

trabalho. Seus reflexos tambm surtiriam efeito sobre a estabilidade no emprego, bem como
30

possibilitariam a insero do trabalhador em atividades que contemplem maior autonomia de

deciso.
As transformaes organizacionais e de controle em curso refletiriam em uma reviso
crtica do conceito de qualificao, tendo em vista que esse segmenta-se em duas vertentes
explicativas: ou relacionada aos requisitos do posto de trabalho ou s habilidades do
trabalhador. Tal reviso conceitual implicaria no uso da noo de competncias, que
englobaria tanto capacidades relativas ao comportamento do trabalhador, tidas como sociais
(por exemplo, autonomia e comunicao), quanto s relativas s necessidades da funo.
Apesar de coexistirem simultaneamente, a competncia exigida pelo cargo continua a
determinar a competncia adquirida pelo indivduo (Zarifian, 1998 : 23)
Pode-se concluir que novas ocupaes tm surgido no contexto das mudanas
apresentadas acima. As ocupaes surgidas em decorrncia da difuso das tecnologias
informacionais, como no caso das presentes nos call centers, estariam subordinadas s
mudanas no trabalho e no perfil dos trabalhadores, incorporando os preceitos gerenciais em
vigor.

A Reestruturao das telecomunicaes no Brasil

A reestruturao das telecomunicaes constituiu-se em um dos fatores decisivos para
a expanso do mercado de call centers no Brasil. Internacionalmente, as telecomunicaes
sofreram um amplo processo de transformao nas ltimas dcadas,seja em termos
tecnolgicos, seja em decorrncia das novas determinaes econmicas globais. Nesse
contexto, passou-se a atribuir telemtica o status de suporte material dos fluxos econmicos
em tempos de globalizao.
Em relao Amrica Latina, cabe ressaltar que, durante o perodo anterior
reestruturao, o mercado de telecomunicaes estruturou-se como monoplio estatal. A partir
de meados da dcada de 1980, at o incio da dcada de 1990, pases como o Chile, a
Argentina e o Mxico deram incio reestruturao dos seus setores de telecomunicaes. A
experincia Latino Americana foi fortemente influenciada pela demanda reprimida,
decorrente dos escassos investimentos estatais em infraestrutura de telecomunicaes. Assim
como nos Estados Unidos e na Europa, empresas multinacionais interessadas em expandir
seus mercados, bem como atores externos (Como o Banco Mundial e o Fundo Monetrio
Internacional), exerceram forte presso a favor da liberalizao. Caminho semelhante foi
31

seguido pelo Brasil, que em meados da dcada de 1990 deu incio ao processo de
reestruturao do setor, que at ento se constitua em monoplio do Estado. Em agosto de
1995, foi aprovada a alterao constitucional que permitiu a quebra do monoplio pblico dos
servios de telecomunicaes, autorizando, mediante concesso ou permisso, a explorao
dos servios por empresas privadas. Aps a desregulamentao/privatizao do setor, as
telecomunicaes, no Brasil, passaram por um amplo processo de modernizao tecnolgica.
Os antigos sistemas analgicos de transmisso foram substitudos por sistemas digitais,
proporcionando a transmisso de maiores quantidades de informao em um menor espao de
tempo. A digitalizao tambm possibilitou a oferta de novos servios, como a transmisso
eletrnica de voz, as conexes por redes de banda larga, o envio de arquivos contendo sons,
imagens e textos.
Um dos efeitos mais significativos da reestruturao refere-se expanso do acesso
aos servios de telecomunicaes no Brasil. Se at meados da dcada de 1995, o telefone era
tido como um bem, acessvel apenas a uma pequena parcela da populao, atualmente, os
indicadores de abrangncia sugerem o contrrio.

Em 2004, o Brasil ocupava a sexta posio no ranking dos pases com maior nmero
de terminais telefnicos em operao, totalizando quase 106 milhes de linhas, atrs da
China, dos Estados Unidos, do Japo, da Alemanha e da Rssia. A participao 60do Brasil no
contexto da Amrica Latina ainda mais significativa. No mesmo ano, 44,8% dos telefones
fixos instalados e 39,2% dos celulares em operao na Amrica Latina estavam localizados no
Brasil.
Como exposto, as telecomunicaes vm experimentando mundialmente uma ampla
reestruturao, em que a atividade em call centers tornou-se das mais representativas, visto
que abarca novas ocupaes intensivas na utilizao de tecnologias informacionais e carece
de constantes inovaes tecnolgicas. Portanto, o crescimento do acesso aos servios de
telecomunicaes tem proporcionado expanso de novas formas de contato entre empresas e
32

clientes, substituindo o atendimento face a face, estejam este ligado oferta de produtos ou
prestao de servios. no contexto das transformaes recentes nas telecomunicaes que os
call centers tm ocupado posio destacada como ferramentas para gerenciar o
relacionamento entre empresas e clientes, porque torna abrangentes os canais de interao e
comunicao.

Call Center: Dinmica do mercado de trabalho no Brasil

Durante a ltima dcada, observa-se no Brasil uma significativa ampliao das
atividades apoiadas em call center. Como exemplos de tais atividades pode-se citar os
servios de atendimento ao cliente, as centrais de suporte tcnico, as vendas de produtos ou
servios por telefone, a fidelizao de clientes, as pesquisas de mercado e os agendamentos de
visitas. Conceitualmente, os call center podem ser definidos como: estruturas apoiadas na
combinao de telecomunicaes e informtica, proporcionando a integrao entre
infraestrutura, tecnologias informacionais e recursos humanos. Seu objetivo processar um
determinado trfego de chamadas telefnicas e administrar o relacionamento entre uma
empresa e seus clientes.
No mbito empresarial, o call center considerado uma ferramenta competitiva, visto
que sua abrangncia possibilita a reduo de custos operacionais, estejam estes ligados
locomoo ou infraestrutura. A atividade fim realizada nos call centers o telemarketing,
que pode assumir dois formatos: ativo ou receptivo. No telemarketing ativo o operador toma a
iniciativa do contato com o cliente atravs da realizao de uma chamada telefnica.
Normalmente, o telemarketing ativo est relacionado venda de produtos e
servios,bem como cobrana, fidelizao de clientes e pesquisas de mercado. Em sentido
oposto, no telemarketing receptivo, a iniciativa do contato do cliente, que realiza a chamada
telefnica. Esto relacionados ao telemarketing receptivo os servios de atendimento ao
cliente, sobretudo atravs dos servios de 0800 e 0900, servios dereclamaes e sugestes,
prestao de informaes diversas, cobrana, suporte tcnico e vendas.

33

A funo de teleoperador a que agrega a maior parte dos empregados nos call
centers. O trabalho dos teleoperadores realizado na posio de atendimento (PA). Tal
posio constituda por um terminal de computador integrado ao sistema telefnico e tem
por objetivo a realizao do atendimento das chamadas em um call center. Segundo a
classificao Brasileira de Ocupaes CBO 2001, os teleoperadores:
Atendem usurios, oferecem servios e produtos, prestam servios tcnicos especializados,
realizam pesquisas, fazem servios de cobranas e cadastramento de clientes, sempre via
teleatendimento, seguindo roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter ou recuperar
clientes (CBO 2002).

No que concerne aos indicadores financeiros do setor, pesquisa realizada pela

Associao Brasileira de Telemarketing (ABT), no ano de 2002, estimava que o volume de
transaes apoiadas por servios de telemarketing teria ultrapassado a cifra dos sessenta e sete
bilhes de reais no ano anterior, o que representaria mais de 6% do Produto Interno Bruto
brasileiro. No que se refere ao faturamento bruto do mercado de call centers no Brasil,
observa-se um aumento relativo de 150% entre os anos de 2001 e 2004.

Evoluo do Faturamento bruto do Mercado de call centers, no Brasil

(Em bilhes de dlares)

34

Em relao ao emprego, o mercado de call centers tem ocupado posio de destaque

na gerao de novos postos de trabalho. Segundo dados da Associao Brasileira de
Telemarketing (ABT), as empresas de call centers empregavam, ao final do ano de 2004,
aproximadamente 530.000 trabalhadores, grande parte destes em seu primeiro emprego. O
mercado de call centers seria tambm o maior empregador do pas no setor de servios e
maior gerador de postos de trabalho formal. Segundo a ABT, aps a reestruturao das
telecomunicaes, houve um aumento superior a 170% na quantidade de empregos no setor.

35

Evoluo do nmero de postos de trabalho no mercado de call centers, no Brasil

(Em nmeros absolutos)

Feita uma pesquisa com trs empresas chegamos a resultados significantes que
mostram o perfil do trabalhador no ramo de Call Center, (os teleoperadores).
As mulheres so maioria entre os teleoperadores. A Empresa Zapresentou o maior
ndice de entrevistados do sexo feminino, 92,2%, enquanto as outras duas empresas
apresentaram ndice menor, ambas 74,5%.

Distribuio dos empregados por sexo (em %)

Quanto escolaridade, o ensino mdio completo o que agrega o maior percentual

dos teleoperadores entrevistados, superando 40% da fora de trabalho. Mesmo sendo
considerado requisito mnimo para admisso, h teleoperadores com escolaridade inferior ao
ensino mdiocompleto na Empresa Y. A Empresa Z apresenta uma significativa parcela
36

da fora de trabalho cursando o ensino mdio, que condio obrigatria para a contratao
como estagirio. J na Empresa X, constatou-se que 35,3% dos teleoperadores
entrevistados esto cursando o ensino superior, maior ndice verificado entre as trs empresas.

Distribuio dos empregados entrevistados por escolaridade ( em %)

A Empresa Z apresentou o maior ndice de teleoperadores que estudam (43,4%),

fato que tambm vincula-se presena de estagirios no quadro funcional da empresa. Na
Empresa Y, observou-se o menor ndice de estudantes, pois 76,6% dos entrevistados
disseram no estudar.

Este o Primeiro Emprego? (Em %)

A EmpresaZ, que emprega menores de idade, apresentou ndice significativo de

empregados em situao de primeira insero no mercado de trabalho (32,1% dos
entrevistados). Os ndices observados nas empresas Y e X foram inferiores a 20%.

37

Atravs destas analises possvel verificar que esse ramo Call Center est em
constante crescimento, sua movimentao financeira, bem como seu amplo mercado de
trabalho agrega fatores potenciais ao Brasil, aumentando a taxa de empregos e contribuindo
com o crescimento econmico do pas. possvel verificar que mais jovens esto
conseguindo sua independncia financeira, mesmo sem muita experincia, com oportunidade
de entrar em uma empresa como operador de telemarketing e crescer e se desenvolver dentro
da organizao, tornando-se mais capacitado e se desenvolvendo para os demais mercados de
trabalho adquirindo experincias e conhecimentos que sero de grande valia para seu futuro
profissional.

Uma Anlise de Empresas Lderes no Mercado Mundial de Servios de Call Center

As operaes terceirizadas tm determinado parte do crescimento mundial dos
servios de call center. No entanto, pouco se conhece sobre as empresas especializadas em
oferecer esses servios para outras empresas, tendo em vista a natureza emergente desse
mercado. Ento, numa tentativa de se conhecer melhor os movimentos das terceirizadoras de
servios de call center, pretende-se analisar as informaes divulgadas pelas maiores
empresas no mbito mundial. Ao centralizar a anlise nessas empresas, pode-se identificar
algumas tendncias no mercado de servios de call center, principalmente em relao
evoluo da atividade, ao processo de internacionalizao e quais os segmentos prioritrios.
Esse esforo, portanto, contribuir na compreenso da dinmica competitiva do mercado
brasileiro de servios de call center.
Uma das maiores companhia de call center do pas, a Contax quer fortalecer sua
operao internacional. O ganho de mercado na Amrica Latina uma das apostas da
companhia, originria do grupo Oi, para recuperar suas margens de lucro nos prximos anos.
A previso que a receita na regio possa atingir em torno de 30% do negcio da Contax em
um perodo de dois a trs anos.
No primeiro trimestre desse ano a fatia internacional chegou a 14,3% do faturamento,
ante 10% no mesmo trimestre de 2012. O avano no exterior capitaneado pela Allus,
empresa de contact center com operaes na Colmbia, Peru, Argentina e Espanha, adquirida
pela Contax h dois anos.

38

A estratgia que a Allus abra o caminho l fora para as outras marcas que esto sob o
guarda-chuva da Contax, como a Todo!, de tecnologia, e a Abillity, de trade marketing. "Fora
do Brasil as margens so superiores.
O mercado de lngua espanhola tem, grosso modo, o potencial de nos dar o mesmo faturamento
que o Brasil", disse Carlos Zanvettor, presidente da companhia h sete meses, em entrevista exclusiva
ao Broadcast, servio de notcias em tempo real da Agncia Estado.

No mercado domstico, as margens do segmento tm sido pressionadas por fatores

como inflao e baixa taxa de desemprego, que se refletem nos salrios, principal custo do
negcio. O executivo, entretanto, descarta transferir operaes de call center de clientes
brasileiros para vizinhos com custos mais baixos.
O grupo estima em R$ 15 bilhes o tamanho do mercado latino americano, que
tambm serve como base para a exportao de servios para outros mercados. A companhia
brasileira, por exemplo, atende a Espanha a partir de sua base no Peru. No atual cenrio de
crise na Europa, a Contax se vale das melhores estimativas para o Produto Interno Bruto
(PIB) para pases.
Atualmente a Contax tem 13 unidades - at o fim do ano sero 17 - e quase 16 mil
funcionrios espalhados por Argentina, Peru e Colmbia. Zanvettor no abre os dados de
investimento por regio, mas admite que a maior parcela dos R$ 200 milhes do oramento
de 2013 iro para a internacionalizao. "Como essa operao cresce mais rpido, chama mais
investimento".

O perfil das maiores empresas de terceirizao de servios de call center

Antes de entrar na discusso mais acurada, necessrio ressaltar as dificuldades de
obteno de dados sobre as empresas de call center e, tambm, a ausncia de estudos sobre as
mesmas. Outra dificuldade a natureza emergente desse mercado. Por ser uma atividade
relativamente nova e um mercado caracterizado pelo intenso crescimento dos negcios, as
prestadoras de servios de call center so muito reticentes em fornecer informaes sobre suas
atividades num ambiente, segundo as prprias empresas, de acirrada concorrncia.
Com efeito, a principal fonte de informaes foram os relatrios anuais das maiores
empresas mundiais de call center. So empresas de capital aberto que consequentemente
apresentam um elevado grau de divulgao de informaes ao mercado. No entanto, foi
possvel reunir informaes de apenas de sete delas: Convergys, West, Teleperformance,

39

Teletech, Sitel, Atento e Sykes, que mostram uma participao conjunta de 16,85% das receitas
do mercado mundial de terceirizao de servios de call center.
Com base nessas informaes, possvel observar que no h nenhuma empresa com
participao muito significativa dos negcios mundiais de terceirizao de servios de call
center. Ou seja, a estrutura de mercado fragmentada, de modo que nenhuma empresa pode
influenciar de forma significativa nos resultados dos negcios mundiais de terceirizao.
Alm disso, a participao de mercado das dez principais empresas de terceirizao, em
termos de faturamento, um pouco superior a 18%.
No caso das sete empresas analisadas, elas reconhecem que os mercados em que
atuam so fragmentados, com presena de numerosas empresas de pequeno e mdio porte.
Em relao s empresas de grande porte e com operaes internacionais, que poderiam
constituir um grupo estratgico, parece no existir um consenso entre as prprias empresas.
Porm, h um predomnio de empresas norte-americanas na amostra, com exceo da
francesa Teleperformance, da espanhola Atento e da holandesa SNT.
interessante discutir a extenso das operaes internacionais dessas empresas.
Conforme apontado anteriormente, as empresas argumentam que importante ter operaes
globais. De fato, possvel demonstrar que as empresas tm um intenso envolvimento com
operaes internacionais, com unidades instaladas em mltiplos pases. Alm disso,
apresentam um perfil cosmopolita. Um exemplo disso pode ser ilustrado pelas operaes da
norte-americana Sitel. Essa empresa administra aproximadamente dois milhes de interaes
com consumidores por dia via telefone, e-mail, VoIP e correio tradicional. Alm disso,
Siteltem mais de 32 mil funcionrios em 88 sites em 29 pases, utilizando mais de 25 lnguas e
dialetos para servir consumidores em 54 pases. Ao atender consumidores de 54 pases, notase tambm a estratgia de exportao de servios a partir de algumas bases especializadas
para outros pases, efetivada pela infraestrutura de TI que possibilita a internacionalizao dos
servios.
De forma mais acurada, o grau de internacionalizao das empresas analisadas pode
ser indicado por duas dimenses bsicas: a intensidade da internacionalizao e a disperso
geogrfica dos call centers. Primeiro, a intensidade da internacionalizao, ou o grau de
envolvimento com as operaes externas foi medido por meio da participao das filiais
estrangeiras na receita total da companhia e a participao das filiais no nmero de posies
de atendimento. Em relao primeira varivel, a Teleperformance, Sykes e Atento possuem
mais de 50% de suas receitas obtidas em operaes internacionais, que correspondem em
40

ordem a 71%, 63,8% e 62%. J a menor participaofoi encontrada na Convergys, 8,8%.

Quanto ao nmero de posies de atendimento, foi possvel identificar informaes para
quatro empresas, sendo que a nica com mais de 50% de posies de atendimento no exterior
foi a Sitel, 66%. No caso da West, o grau de internacionalizao encontrado baseia-se apenas
no nmero de posies de atendimento, igual a 9,6% e, portanto, representa o menor ndice da
amostra.

Desempenho Econmico-Financeiro
Em termos de receitas, as lderes so as norte-americanas Convergys, West e Teletech,
com receitas, respectivamente, de US$ 1,5 bilhes, US$ 998,3 milhes e US$ 992,3 milhes.
No entanto, quando se analisa a receita por posio de atendimento, com base nas
informaes disponveis, a ordem se altera para West (US$ 75.450), Convergys (US$ 53.740),
Teletech (US$ 40.900), seguidas por Sitel (US$ 37.500) e Atento (US$ 15.300). As diferenas
de receitas por posio de atendimento tm sido explicadas de maneiras variadas. Segundo a
Teletech, sua lucratividade tem sido significativamente influenciada pela existncia de
capacidade ociosa. A empresa apresentava uma ociosidade de 41% e 30%, respectivamente
em 2002 e 2003. J a Atento argumenta que as flutuaes cambiais nos pases de suas
subsidirias, nas maiorias localizadas em naes latino-americanas, tm sido um dos
principais elementos redutores de suas receitas nos ltimos anos. As empresas tambm
ressaltam a importncia do tipo de contrato na gerao de receitas e do desempenho dos
clientes nos seus respectivos segmentos. Ademais, todas as empresas apontam os desafios em
relao s presses para reduo de preos. Consequentemente, os efeitos mais visveis so as
baixas margens de retorno do negcio.
Nas operaes mundiais, quando se analisa a estrutura patrimonial da empresa, a regra
em suas filiais o compartilhamento do controle, sendo que, em sua maioria, as participaes
no capital e controle so superiores, em mdia, a 80% (Teleperformance). Da mesma forma
tem sido o seu comportamento no Brasil. A trajetria da francesa Teleperformance no
mercado brasileiro iniciou-se com sua entrada, em 1999, por meio da aquisio de 51% da
ento Ckpat, criada por duas empresrias brasileiras em 1988. Em 2003, aps um perodo de
considervel expanso, a Teleperformance fechou um acordo para ampliar o seu controle
sobre a empresa, atingindo 80% (Valor, 29 de dezembro de 2003). Em seguida, a
Teleperformance alcanou a posio de terceira maior empresa do mercado com a fuso com
CBCC.
41

Enfim, a terceirizao de servios de call center tem crescido de maneira intensa e

ainda mostra potencial para continuar crescendo em elevadas taxas. Ao ressaltar essa questo,
pretende-se chamar a ateno para a instabilidade que tem resultado numa estrutura de
mercado em que no h empresas com parcela significativa para influenciar, de maneira
relevante, os rumos do mercado. Alm disso, a estrutura da indstria constituda por
inmeras empresas, ou seja, tem-se uma indstria fragmentada. Assim, nos ltimos anos, a
situao estrutural das terceirizadoras brasileiras vem passando por mudanas que no se
limitam reduo da concentrao, mas tambm tem mostrado uma intensa reconfigurao
entre as empresas lderes, conjugada pela entrada de novas empresas no mercado. Dessa
forma, o entendimento da instabilidade estrutural do mercado de terceirizao induz a um
exame das formas de barreiras entrada.
Entre 2001 e 2003, Atento e Contax consolidaram-se como as maiores empresas do
segmento de terceirizao de servios de call center que, em termos de receitas, corresponde a
um nvel superior a R$ 400 milhes por ano. Em 2004, aps a fuso com a CBCC, a
Teleperformance reduziu a defasagem em relao s duas lderes com receitas da ordem de
R$ 300 milhes.
De 2011 para 2012 a receita da Contax na Amrica Latina dobrou para R$ 441,9
milhes, enquanto foi de 5,6% o crescimento no j maduro mercado brasileiro de contact
center. No primeiro trimestre, o faturamento no exterior subiu a um ritmo de 46,7%%, para
R$ 126,1 milhes. No Brasil, a receita (de call center) recuou 7%. Para acelerar esse avano a
Contax tem buscado estender os contratos j firmados no Brasil para os pases vizinhos, o que
j fez com clientes como DirectTV, Whirpool , Ita e Santander.

Dependncia
Nascida em 2000 a partir de um spin-off (ciso) do grupo Oi, a Contax detm cerca de
30% do mercado nacional de contact center e atingiu em 2012 uma receita de R$ 3,6 bilhes.
Passada mais de uma dcada, a companhia ainda tem 39% de sua receita atrelada a contratos
com a operadora, sua maior cliente. O porcentual vem caindo - em 2009 chegava a 51% - e
Zanvettor trabalha para reduzir ainda mais essa fatia ao longo de sua gesto.
"A Oi um cliente importante e uma parceria de longo prazo. Mas no saudvel ter
metade do negcio concentrado em um nico cliente", diz Schroeder.

42

A primeira etapa de reduo dessa dependncia deve estar concluda no fim de 2013,
com a participao dos contratos da operadora de telefonia caindo a 30%. A mudana
reforam o presidente e o CFO da Contax, vem da maior velocidade de crescimento de outros
segmentos.
Receitas das Maiores Empresas Brasileiras de Terceirizao de Servios de Call Center,
R$ Milhes, 2001-2003.

Atento, Contax e Teleperformance tm em comum o modelo de composio do

portflio de clientes. Em geral, os clientes so grandes empresas com operaes de grande
dimenso, principalmente empresas do segmento telefnico. Atento e Contax so empresas
pertencentes a grupos de telefonia, respectivamente Telefnica e Telemar, enquanto
Teleperformance, embora no seja integrada, tem como cliente bastante significativo a Brasil
Telecom. Conforme o SEAE (2001), em 2001, os servios terceirizados pela Atento
Telefnica correspondiam a 40% das suas receitas. Em relao Contax, as empresas do
Grupo Telemar explicaram 30% das receitas em. Alm disso, quando o assunto envolve os
servios prestados, os projetos so marcados pela baixa complexidade, alto volume e voltados
para atender consumidores.
Consideraes Finais
O atual peso dos servios , em parte, explicado pelo nascimento de novas atividades
econmicas, principalmente sob a forma de servios intermedirios. Em outras palavras, os
servios voltados para empresas, a exemplo dos servios de call center, tm colaborado na
maior representatividade dos servios na economia. Assim, por meio da anlise dos servios
de call centers, pretendeu-se contribuir para o entendimento do processo de terciarizao,
observando trs eixos temticos: empregos, estratgias empresariais e exportao. Nesse
43

intuito, houve um esforo de sistematizao de informaes sobre uma atividade

relativamente nova, tanto no contexto de pases desenvolvidos e em desenvolvimento, de uma
forma geral, quanto do exame do caso brasileiro, em particular.
De fato, observa-se que as naes desenvolvidas e alguns pases em desenvolvimento
se transformaram em economias de servios, ou seja, a maior parte dos empregos e do
produto nos sistemas econmicos desses pases gerada em atividades tercirias. Cumpre
destacar, no entanto, que esse fato no implica dizer que os servios esto guiando o
desenvolvimento econmico. Em 2003, a participao dos servios no Produto Mundial era
cerca de 68%, ficando em 50% no mbito dos pases em desenvolvimento e 71% no dos
pases desenvolvidos. No Brasil, a participao dos servios no Produto Nacional Bruto
atingiu 73%, desempenho similar ao de pases como Frana e Reino Unido. Em termos de
emprego, observaram-se dois padres distintos. Nos pases em desenvolvimento, a maior
representatividade dos servios esteve correlacionada com a expanso dos empregos no setor
secundrio, isto , a participao relativa dos servios na gerao de empregos tem ocorrido
de forma paralela expanso do setor secundrio em detrimento ao setor primrio da
economia.

Referncias Bibliogrficas
http://blog.teclan.com.br/tres-fatores-que-engolem-lucros-em-um-call-center/
http://www.teclan.com.br/MyFiles/blog/10-Passos-para-montar-um-Call-Center.pdf
http://www.baguete.com.br/artigos/829/karin-campos/10/05/2010/existem-beneficiosna-terceirizacao-de-um-call-center
http://www.callcenterassociados.com.br/callcenter/beneficios.htm
http://www.callcenteralertbrasil.com.br/solucoes-em-call-center/SAC-ServicoAtendimento-Cliente-0800.html
http://blog.teclan.com.br/call-center-proprio-ou-terceirizado-qual-a-melhor-opcao/
http://www.sebrae-sc.com.br/novos_destaques/oportunidade/default.asp?materia=3629
http://www.baguete.com.br/artigos/576/jonas-silva/09/03/2009/a-necessidade-de-seinvestir-em-tecnologias-no-call-center
http://www.dataprovider.com.br/telemarketing/entrada.htm
http://coppead.stormsec.com.br/upload/publicacoes/Juliana_Yonamine.pdf
44

http://portalcallcenter.consumidormoderno.uol.com.br/indicadores/estatisticas-domercado
https://doc-00-18docsviewer.googleusercontent.com/viewer/securedownload/6d5mqprlo0s0pg6s1ntplfmsr2ekl
gdj/g2fg4540vv29m5gntboe2krt8i3t256a/1377466200000/ZXhwbG9yZXI=/AGZ5hq-JSlkwNzDx3pGQHNgb2eo/MEI3UzRQcDNLRFlhSE1UUTVOamRqWldFdE56QmhNeTAwT
npoaUxUaG1PV1V0TmpBMFkyUTVOelUxTUdFeA==?
docid=ae3cf6a17b1f7e3fa8b526db4f8931e3%7C53323163eeb159208003254b8035b8cf&cha
n=EQAAADxtPLjKEg6i3LMsCAaLumzRbAOx1kCMBqnRUfeLUnjy&dom=aedu.com&se
c=AHSqidZKh_tf6Yh_UO_4lADwJzHNJYug3_96rhIsV1SeCGW8FYPTDarM9bFoImf6fV9
rvSqD7-fv&a=gp&filename=An
%C3%A1lise+do+Mercado.pdf&nonce=km4h82i1b276k&user=AGZ5hq-JSlkwNzDx3pGQHNgb2eo&hash=qo7al37mrp9f0b50jeg6e54ma2bube8v
http://www.conquist.com.br/artigos/item/33-artigos-sobre-call-center-etelemarketing/163-a-historia-do-telemarketing-e-call-center-da-fase-artesanal-ao-canal-derelacionamento
http://www.skywalker.com.br/index.php?
option=com_content&view=article&id=386%3Arealidade-economica-do-telemarketing-nobrasil&catid=39%3Aatendimento-e-relacionamento-com-clientes&Itemid=20
http://convergecom.com.br/tiinside/08/07/2013/mercado-brasileiro-de-call-centerdeve-crescer-1413-neste-ano/#.UjYQPMZJNxU
http://cidades.ibge.gov.br/painel/populacao.php?lang=&codmun=355220&search=saopaulo|sorocaba|infograficos:-evolucao-populacional-e-piramide-etaria
http://cursoscallcenter.com.br/ranking-call-center-brasil_15.html
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/contax-quer-elevar-receita-com-operacaointernacional?page=2

45