Con la premisa que las empresas que desarrollen este mtodo, tiene casi

asegurada la creacin de valor agregado, en el ltimo tiempo se ha hecho

muy comn entre gerentes referirse al mtodo Canvas como una
herramienta para alcanzar un modelo de negocio ptimo. Hay coincidencia en
que para lograrlo, adems, se necesita la participacin de un grupo de trabajo
interdisciplinario donde se combinen habilidades analsticas con pensamientos
creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por
problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una
herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no
quedar fuera del negocio proyectado.
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta
para quienes toman decisiones estratgicas, los que la ven como una aliada a la
hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya
existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander
Osterwalder el ao 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy
conocemos como mtodo Canvas, que describe de manera lgica la forma en
que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Segn l, incluso para
una publicacin independiente de un libro se puede pensar en un nuevo
modelo de negocio que funcione. Lo que refleja en que el mismo aplic su
modelo para publicar Business Model Generation, su primer libro, invitando a
470 co-creadores de 45 pases a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que
cada uno pag entre USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede
ser usada por pequeas, medianas y grandes empresas, independientes del
giro que tengan y el pblico al que apunten. Osterwalder entiende que el
proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios,
por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para
conocer a profundidad cmo opera una empresa, de tal manera de poder conocer
las fortalezas y debilidades de la misma.
Pero, en qu consiste este mtodo y por qu tanto se habla de l en los crculos
empresariales? En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que
permite detectar sistemticamente los elementos que generan valor al
negocio. Dentro de este paradigma, la nica regla fija que hay es la de no
autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso. Consiste en
dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos que explican el proceso de cmo una
empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactan entre s para obtener
como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado
de lo anterior, se clarifican los canales de distribucin y las relaciones entre las
partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y
actividades esenciales que determinan los costos ms importantes. Finalmente, se
pueden determinar las alianzas necesarias para operar.
Los nueve mdulos
La metodologa Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de

valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevar la
necesaria disponibilidad de recursos y obligar a establecer relaciones con
agentes externos e internos. As, despus, se desarrollan cada unos de los nueve
mdulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:
1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes
con caractersticas homogneas en segmentos definidos y
describir sus necesidades, averiguar informacin geogrfica y
demogrfica, gustos, etc. Despus, uno se puede ocupar de ubicar
a los clientes actuales en los diferentes segmentos para
finalmente tener alguna estadstica y crecimiento potencial de
cada grupo.
2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado
para cada Segmento de clientes describiendo los productos y
servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor
hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de
servicio. Estas primeras dos partes son el ncleo del modelo de
negocio
3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con
los clientes. Se consideran variables como la informacin,
evaluacin, compra, entrega y postventa. Para cada producto o
servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el
canal de su distribucin adecuado, aadiendo como informacin el
ratio de xito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relacin con el cliente. Aqu se identifican cules recursos de
tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con
los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo
alto, entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana
con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar
que aportacin monetaria hace cada grupo y saber de donde
vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As se
podr tener una visin global de cules grupos son ms rentables
y cules no.
6. Recursos clave. Despus de haber trabajado con los clientes, hay
que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos
obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor ms
importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los

canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos

de ingreso. As, saber cules son los recursos clave que
intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar
su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qu es lo
ms importante a realizar para que el modelo de negocios
funcione. Utilizando la propuesta de valor ms importante, los
canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se definen
las actividades necesarias para entregar la oferta.
8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas
estratgicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno,
proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores,
socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa
funcione. Qu tan importantes son? se pueden reemplazar?
pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos. Aqu se especifican los costos de la
empresa empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM,
produccin, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques
definidos anteriormente, evitando generar demasiada
complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada
costo en relacin con cada segmento de cliente para analizar las
ganancias.

Desarrollar las habilidades

En relacin a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley
Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta
a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya
existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear
un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere
de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las
oportunidades y despus, ser capaces de generar una solucin y
respuesta a esa oportunidad. Para eso se necesita tener una
herramienta que permita conocer el modelo de negocio que ms
conviene y saber cmo voy a monetizar y generar ingresos, explica.
El experto cuenta adems que actualmente empresas
como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y
Start-ups usan esta metodologa alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los
nueve mdulos que componen un modelo de negocio pueden
identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de
valor est en el lado derecho del esquema, donde se ve cul es el
mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo,
estn los canales de distribucin y la comunicacin con los clientes. En
el lado izquierdo est toda la infraestructura que se requiere para hacer
la oferta de valor. Estn las redes con los partners. Entonces cuando uno
tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus
gustos y preferencias. Y as saber cmo comunicarse con ste y cuales
sern los canales de distribucin ms adecuados porque uno conoce sus
preferencias, dice Lesley.
Cuando conoc el modelo Canvas qued impresionado. Nunca
haba visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un
modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada
parecido, dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que
resume en una sencilla hoja el proceso de generacin de modelo de
negocio.
Dado el caracterstico desfase con que llegan las ideas innovadoras de
los pases desarrollados a nuestro pas, slo en el ltimo par de aos
es que los altos directivos y encargados de las reas
estratgicas de las compaas han puesto mayor atencin a este
modelo. Con altos grados de satisfaccin al conocerlo, pues es de
rpida y fcil asimilacin. En todo caso, Robles explica que, para el xito
de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de
profesionales multidisciplinario. Dice que el resultado final siempre
estar relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta.