Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

Departamento de Engenharia de Minas e de Petrleo

MSc. Jos Gustavo Steinberg

TESE DE DOUTORADO

LEAN MINING: MODELAGEM E MELHORIAS EM CADEIAS LOGSTICAS MINERAIS

SO PAULO
2010

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Proponente: MSc. Jos Gustavo Steinberg

TESE DE DOUTORADO

LEAN MINING: MODELAGEM E MELHORIAS EM CADEIAS LOGSTICAS MINERAIS

SO PAULO
2010

2
Proponente: MSc. Jos Gustavo Steinberg

TESE DE DOUTORADO

LEAN MINING: MODELAGEM E MELHORIAS EM CADEIAS LOGSTICAS MINERAIS

Tese apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno
do titulo de Doutor em Engenharia de Minas

rea de concentrao: Planejamento de

Lavra de Minas
Orientador: Prof. Dr. Giorgio F. C. de Tomi

SO PAULO
2010

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.
So Paulo, 15 de abril de 2010.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador _______________________

FICHA CATALOGRFICA

Steinberg, Jos Gustavo

Lean Mining: modelagem e melhorias em cadeias logsticas
minerais / J.G. Steinberg. ed.rev. -- So Paulo, 2010.
244 p.
Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Minas e de Petrleo.
1. Logstica (Operao) 2. Minerao 3. Planejamento estratgico I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Minas e de Petrleo II. t.

Dedico este trabalho famlia Park, pessoas cuja alegria de viver contagia a todos;
Lcia, que ama a todos de maneira incondicional;
Aos meus irmos, cuja confiana embasa meu crescimento;
minha esposa, brilhante, sensvel e amiga;
minha filha Ellis, que a cada sorriso me relembra que escolhi viver eternamente
com o corao para fora do peito.

AGRADECIMENTOS
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, minha casa nestes ltimos dez
anos. Aqui aprendi que no existem sonhos impossveis para quem trabalha duro e
sabe aonde quer chegar.
Ao Departamento de Engenharia de Minas e ao Prof. Dr. Giorgio de Tomi, pela
acolhida calorosa e dedicao sincera.
Ao International Journal of Logistics Systems and Management e a seu editor Prof.
Dr. Angappa Gunasekaran, pela publicao de nosso primeiro artigo no tema Lean
Mining
Diretoria de Ferrosos da Vale.
Diretoria de Industrializados da ALL America Latina Logstica.
plataforma Supply Chain da Accenture.
Empresas que confiaram no meu trabalho e no poder da filosofia enxuta. Elas hoje
colhem seus resultados.

La semplicit l'ultima sofisticazione

Leonardo Da Vinci.

RESUMO
Os processos extrativos tradicionais apresentam estgios que precisam de
modernizao e melhorias para permitir que as empresas mineradoras provisionem
de maneira eficaz a qualidade e a quantidade de seus produtos. Tal garantia de
proviso, to difcil de sustentar devido natureza intrnseca da incerteza geolgica,
pode somente ser conseguida com um aumento de eficincia nas cadeias logsticas
minerais. Este trabalho demonstra os benefcios de se criar modelos de cadeias
logsticas minerais existentes para identificar e compreender os pontos de criao de
valor para possveis intervenes visando melhorias. O trabalho tambm fornece um
guia de modelagem, atravs de uma planilha eletrnica, permitindo aos usurios
modelar quaisquer tipos de cadeias logsticas. O conhecimento do trajeto dos
processos desde a extrao ao consumidor final fornece uma oportunidade nica
para que os gerentes melhorem suas cadeias logsticas. Depois que o modelo foi
criado, ele pode e deve ser melhorado. Um nmero tcnicas e boas prticas j em
uso por outros setores, mas ainda no aplicado setor mineiro so identificadas e
estruturadas. Uma metodologia para a aplicao estratgica destas tcnicas ento
fornecida. O setor mineiro em todo mundo est sob presso para procurar mtodos
para melhorar sua eficincia. Este trabalho introduz, de uma maneira inovadora, uma
estratgia administrativa na minerao que se provou extremamente competitiva em
outras indstrias. A questo bsica abordada neste trabalho como desenvolver
uma metodologia robusta e controlada para que o setor mineiro tire proveito da
filosofia enxuta, introduzindo o conceito de Lean Mining.
Palavras-chaves: Modelagem. Lean Mining. Logstica. Seis Sigma. Cadeia de
suprimentos.

ABSTRACT
Traditional extractive processes present stages that need modernization and
optimization for enabling mining companies to warrant the effective achievement of
both product quality and quantity. Such warranty, which is difficult to sustain due to
the intrinsic nature of geological uncertainty, can only be achieved through an
increased efficiency in the mineral supply chain. This work demonstrates the benefits
of creating models of existing mineral supply chains to identify and understand the
points of value creation and places for possible improvement interventions. It also
gives a modeling guide, through an electronic chart, enabling users to model any
kind of supply chain. The knowledge of the process path from extraction to final
consumer provides a unique opportunity for managers to improve the mineral supply
chain. After the model has been created, it should and must be improved. A number
of techniques and good practices already in use by other sectors but not yet applied
to the mining industry are identified and structured. A methodology to strategical
application of these techniques in provided. The mining industry all over the world is
under pressure to look for methods to improve its efficiency. This work leads the way
to an innovative managerial strategy in mining that has proved itself extremely
competitive in other industries. The key issue addressed in this work is how to
identify a robust and risk-controlled path for the mining industry to benefit from the
lean thinking approach, introducing the concept of lean mining.
Keywords: Modeling. Lean Mining. Logistics. Six Sigma. Supply chain.

SUMRIO
1.

INTRODUO ..............................................................................12

1.1.

OBJETIVOS ....................................................................................................12

1.2.

IDENTIFICAO DO PROBLEMA .................................................................14

2.

REVISO DE LITERATURA ........................................................18

2.1.

ABORDAGEM ................................................................................................18

2.2.

LOGSTICA MINERAL ....................................................................................18

2.2.1. A cadeia logstica mineral ............................................................................18

2.2.2. Benefcios da gesto da cadeia logstica ...................................................21
2.2.3. Cadeias logsticas de alto desempenho .....................................................24
2.2.4. Metodologia de modelagem ........................................................................25
2.2.5. Montando uma rede logstica ......................................................................26
2.2.6. Canais virtuais ..............................................................................................28
2.3.

A FILOSOFIA ENXUTA ..................................................................................29

2.3.1. Origens da filosofia enxuta ..........................................................................29

2.3.2. Os princpios administrativos do modelo Toyota .....................................31
2.3.3. Aplicaes da filosofia enxuta ....................................................................40
2.3.4. Organizaes inovadoras atravs da filosofia enxuta ..............................43
2.4.

LEAN MINING .............................................................................................47

2.4.1. Apresentando o Lean Thinking s empresas mineradoras ..................47

2.4.2. Cadeia de valor mineral ...............................................................................49
2.4.3. Seis Sigma: A mais poderosa das ferramentas .........................................50
2.4.4. Aplicaes do Lean Mining ......................................................................63

10

3.

MODELAGEM DE REDES LOGSTICAS MINERAIS ..................69

3.1.

OBJETIVOS DA MODELAGEM DE REDES LOGSTICAS ...........................69

3.2.

CONCEITOS LOGSTICOS ...........................................................................70

3.3.

METODOLOGIA DE MODELAGEM ...............................................................73

3.3.1. Modelagem conceitual de infra-estrutura ..................................................76

3.3.2. Modelagem conceitual de gesto ...............................................................77
3.3.3. Flexibilidade na modelagem ........................................................................78

4.

LEAN MINING ............................................................................82

4.1.

METODOLOGIA DA ABORDAGEM ENXUTA ...............................................82

4.2.

FILOSOFIA ENXUTA NA MINERAO .........................................................86

4.2.1. Misso corporativa .......................................................................................86

4.2.2. Viso e valores corporativos .......................................................................90
4.2.3. Planejamento estratgico ............................................................................97
4.2.4. Sustentabilidade .........................................................................................104
4.3.

PROCESSOS ENXUTOS NA MINERAO ................................................112

4.3.1. Definir valor e eliminar processos que no agregam valor ....................112

4.3.2. Criar um fluxo de processos contnuos ...................................................116
4.3.3. Usar sistemas puxados para evitar superproduo ...............................119
4.3.4. Nivelamento e seqenciamento da carga de trabalho: Heijunka .......123
4.3.5. Mecanismos para evitar ter que resolver problemas, acertando sempre
na primeira tentativa: FMEA / HazOp ...................................................................125
4.3.6. Padronizao das melhores prticas .......................................................132
4.3.7. Controle visual para detectar problemas: Genchi Genbutsu .............135

11
4.4.

FUNCIONRIOS E PARCEIROS .................................................................137

4.4.1. Desenvolver lderes que compreendam e disseminem o trabalho e a

filosofia ...................................................................................................................138
4.4.2. Desenvolver pessoas e equipes sensacionais ........................................138
4.4.3. Desafiar, ajudar e recompensar a rede de parceiros ..............................139
4.5.

SOLUO CONTNUA DE PROBLEMAS ...................................................141

4.5.1. Tomada de deciso: Nemawashi ...........................................................141

4.5.2. Reflexo incansvel: Hansei ..................................................................142
4.5.3. Melhoria contnua: Kaizen ......................................................................143
4.5.4. O Seis Sigma na minerao .......................................................................147

5.

ESTUDO DE CASOS .................................................................175

5.1.

LEAN MINING APLICADO CADEIA LOGSTICA DA MCR ....................175

5.1.1. Modelagem da cadeia logstica da MCR ...................................................178

5.1.2. Processos enxutos na MCR ......................................................................182
5.1.3. Aplicao do Six Sigma na MCR ...........................................................183
5.2.

LEAN MINING APLICADO CADEIA LOGSTICA DA VALE: PROJETO

SERRA SUL ............................................................................................................189

5.2.1. Modelagem da cadeia logstica do Projeto Serra Sul .............................192
5.2.2. Processos enxutos no Projeto Serra Sul .................................................198

6.

CONCLUSES ...........................................................................204

REFERNCIAS ..................................................................................207
ANEXO I ..............................................................................................212
ANEXO II .............................................................................................228

12

1. INTRODUO

1.1.

OBJETIVOS

O objetivo desta Tese de Doutorado fornecer uma metodologia de modelagem de

cadeias logsticas minerais que atenda genericamente a todos os tipos de processos
extrativos e peculiaridades logsticas de todos os tipos de minrios. Posteriormente,
o objetivo e de fornecer um roteiro para a aplicao de tcnicas advindas da filosofia
enxuta para possibilitar melhorias no desenho e desempenho destas cadeias
logsticas minerais. A este roteiro de tcnicas, customizado para as caractersticas
da engenharia mineral foi dado o nome de Lean Mining.
No princpio desta Tese de Doutorado foram mapeados os processos por que
passam os minrios desde sua lavra at chegar ao consumidor. O foco desta
montagem de rede logstica recaiu desde sobre os processos tecnolgicos de
extrao em si, como tambm sobre os mtodos de processamento e distribuio.
Foram analisados os meios de transporte do minrio extrado assim como mtodos e
dimensionamento de estoques, localizao e funcionalidade de armazns. Outro
fator importante na montagem de redes logsticas foi o mapeamento de processos
por canais virtuais, como o fluxo de dados pelo sistema e o processamento de
pedidos, que refletem como a produo reage demanda.
Devido grande heterogeneidade de processos quando se trata de minerao, e de
cadeias logsticas que variam de mina para mina, e variam mais ainda de minrio
para minrio, existe uma dificuldade em estabelecer padres para as redes. Da a
necessidade da criao de uma metodologia que possibilitasse a modelagem
exclusiva caso a caso. Esta metodologia foi criada e servir de apoio para a
modelagem de redes logsticas genricas para posteriores processos de melhoria.
Em um segundo momento da pesquisa, teve incio o desenvolvimento de mtodos
de aperfeioamento das redes modeladas. O foco a partir de ento foi a

13
aplicabilidade de conceitos do Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta, na gesto
de processos em minerao.
O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o conceito de
valor. Diferente do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que define o
que valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem
qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico
para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos
processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
Quando todos os processos da rede logstica tiverem um propsito e agregarem
valor aos produtos, teremos uma cadeia de valor logstica. A est uma das grandes
dificuldades do projeto de implantao desta metodologia em minerao. Esta
indstria sempre trabalhou com sistemas empurrados, ou seja, que produzem
independentemente da demanda e formam estoque de commodities nas pontas
dos canais logsticos prontos para serem absorvidos conforme necessrio. O Lean
Thinking apregoa a utilizao de sistemas puxados pela demanda, ou seja, que
reagem a ela e produzem conforme seu ritmo. O cliente puxa o volume que
necessita que o sistema produza.
A seguir, foi objetivo do estudo propor caminhos que buscassem dar fluidez aos
processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade dos
envolvidos na rede, que tm de deixar de lado a idia que tm de produo por
departamentos como a melhor alternativa. O efeito imediato da criao de fluxos
contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de
processamento de pedidos e tempo de produtos em estoques. Ter a capacidade de
desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto um baixo tempo entre
produo e consumo: a empresa conseguir atender a necessidade dos clientes
quase que instantaneamente, ou com a mxima eficincia logstica possvel.
A incluso de todos os envolvidos no processo produtivo, e principalmente seus
decisores, fundamental. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um
estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, em processos
transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de
diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do

14
processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas
de criar valor.

1.2.

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

O planejamento de novos empreendimentos na indstria mineira de hoje, e a

operao e reestruturao de empreendimentos antigos no so uma tarefa fcil.
Confrontado com eventos inesperados, como a volatilidade nos preos das
commodities e nas taxas de cmbio, disputas trabalhistas, gargalos em sistemas
de transporte, escassez e inconstncia no fornecimento de energia, e decises de
carter poltico, o setor mineiro frequentemente delegado com a responsabilidade
de ajustar planos operacionais muitas vezes desrespeitando diretrizes tticas e
estratgicas. Somando-se a essas dificuldades de lidar com eventos inesperados,
muitas empresas mineiras tambm se ressentem de adequada viso de negcios
global, levando a uma diminuio da compreenso do dia-a-dia das operaes
dentro e fora das suas organizaes. Tudo isto significa que, para as empresas
mineiras, o planejamento empresarial uma complexa, longa e imperfeita jornada.
Para enfrentar as dificuldades associadas com a tomada de decises sobre sua
futura orientao, muitas empresas mineiras tm tradicionalmente planejado
baseando-se em uma combinao de dados, experincias e instinto. Isto sempre
funcionou muito bem, devido s margens de lucro dilatadas do setor, mas agora,
com a possibilidade da melhoria de processos e de desenho da cadeia produtiva
atravs de modernas tcnicas de modelagem e gesto, esta abordagem j no
eficaz. Empresas de minerao precisam de uma abordagem de planejamento mais
recente, mais rigorosa.
Uma nova forma de investigao de seus processos pode beneficiar muito as
empresas mineiras. Atravs desta soluo, elas podero agregar mais valor a seus
produtos com base no profundo conhecimento sobre o que realmente gera valor em
suas organizaes. Sero ento capazes de trabalhar com minerao atravs do
desenvolvimento de planos concretos que aperfeioem suas operaes e as ajudem

15
a atingir alto desempenho. Trabalharo com base em sofisticada tecnologia e
tcnicas analticas que as ajudem a desenvolver uma viso abrangente do negcio.
Durante as ltimas dcadas, o setor mineiro atraiu a ateno global para sua fora e
suas taxas de crescimento que tm seguido tendncias da economia de pases em
desenvolvimento tais como Brasil, Rssia, ndia e China (BRIC). A despeito dos
avanos do setor, a minerao ainda enfrenta problemas que so intrnsecos as
suas atividades e desafios trazidos por tcnicas modernas de gerncia, das quais
ela tem se mantido distante por muito tempo. A exuberncia de resultados
financeiros das companhias de minerao parece ser parte de um fenmeno muito
maior. O Brasil possui alguns dos maiores depsitos de minerais metlicos, como o
ferro e bauxita, e no metlicos, como rochas e minerais industriais, em um planeta
faminto por este tipo de matria prima. A demanda asitica, da China em particular,
aumentou os preos internacionais dos metais para padres impressionantes.
De acordo com Paul (2006), a bolsa do metal de Londres registrou aumentos de
382% no preo do nquel, de 323% no preo do cobre e de 280% no preo do zinco
sobre os quatro anos precedentes. O minrio de ferro, principal item da pauta de
exportao brasileira, quase dobrou seu preo em 2007. Paul (2006) igualmente
indica que os economistas e os peritos esperam que estas condies de mercado se
mantenham pelo menos at 2010. Tal agravamento da demanda e dos preos do
metal explica o aumento de 54% na produo mineral brasileira de 2002 at 2007. O
BNDES (Banco Nacional para o Desenvolvimento) projeta que o setor mineiro
investir pelo menos US$ 24 bilhes na explorao de novos depsitos de minrio
no Brasil at 2010 (www.vale.com). Esta indicao somente refora um anncio
recente feito pela Vale (www.vale.com) onde a companhia diz que planeja investir
mais de US$ 59 bilhes at 2010 na sua estrutura logstica e em novas operaes
de minerao.
Em outro estudo, Malhotra (2001) sugere que o uso responsvel de recursos
minerais esteja fornecendo a pases em vias de desenvolvimento um nmero
considervel de oportunidades para a reduo da pobreza e para seu
desenvolvimento econmico. Entretanto, a prtica atual parece indicar que tais
pases, incluindo o Brasil, normalmente no tm mecanismos apropriados para

16
aproveitar essas oportunidades de equilbrio uma vez que tm dificuldades em
balancear desenvolvimento econmico e iniciativas ambientais e sociais.
Neste cenrio de um mercado global que fixou seus olhos produo do minrio
brasileiro, o setor mineiro local inicia um esforo para reestruturar seus processos
produtivos para alinh-los com as tcnicas e os paradigmas modernos da produo.
As companhias so avaliadas geralmente de acordo com os padres associados
produtividade, como faturamento e despesa. O mesmo princpio aplica-se ao setor
mineiro, mas acoplado a estes indicadores econmicos gerais, as avaliaes
tambm levam em considerao riscos adicionais para tratar o desconhecido. O
setor mineiro heterogneo por natureza devido grande variedade de produtos
explorados, de classes, de mercados, e mais importante ainda, de tamanho de suas
companhias, mas tem um nmero de similaridades entre seus concorrentes. Por
exemplo, no obstante o mercado que est sendo explorado, estas companhias
procuram continuamente diferenciais competitivos para aumentar suas margens de
lucro.
Coulson (2004) ilustrou a percepo de valor dentro do setor mineiro: Quando
comeou sua carreira em uma companhia de minerao de ouro, um novo
funcionrio foi perguntado qual era a misso dessa companhia. Rapidamente
respondeu: extrair e produzir ouro. Estava errado; a extrao e a produo de ouro
no eram os objetivos da companhia, mas os meios para conseguirem-no. O
objetivo real desta e de todas as companhias restantes retornar o dinheiro a seus
investidores." O setor mineiro usa intensivamente seus investimentos de capital,
trabalhando continuamente dentro de um alto nvel de alavancagem financeira, com
grandes investimentos para obter grandes rendimentos. igualmente uma atividade
de alto risco, pois o conhecimento de uma jazida que futuramente ser uma mina
baseado somente em estimativas, e nunca h uma certeza completa da quantidade
ou da qualidade do minrio disponvel at o exaurimento do depsito. A VALE, em
www.vale.com, confirma esta situao com uma declarao da companhia onde os
executivos da empresa anunciam que aps ter alcanado o primeiro bilho de
toneladas de minrio do distrito de Carajs, a mina ainda tem em reservas provadas
e provveis dois bilhes de toneladas de minrio. Entretanto, a reserva geolgica, de
acordo com o Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM), muito maior
do que esta, ela tem um potencial de 17 bilhes de toneladas ainda inexploradas.

17
Assim, a minerao acontece sob circunstncias permanentes de incerteza e exige
no somente o planejamento e a anlise apropriada de negcio, mas igualmente um
determinado grau de f em comprometer investimentos significativos para comear
um novo projeto. Este ambiente conduzido pelas incertezas enfatiza claramente
quo valiosa a aquisio estruturada e constante de informao dentro da cadeia
de valor mineral. As iniciativas tais como a modelagem e a anlise do processo de
produo fornecem o conhecimento apropriado avaliando o comportamento das
principais variveis no processo desde a extrao na mina at as vendas e
entrega dos produtos minerais. De acordo com Van der Zee (2007), um desafio na
simulao de modelos est em produzir modelos que sejam realistas, isto , facilitem
as partes interessadas na validao de variveis de deciso chaves. Infelizmente,
muitos modelos da simulao tendem a ser menos fiis, sendo influenciados pela
biblioteca mental do operador de modelos de referncia de softwares da simulao.
Somente o controle rgido da produtividade, da qualidade do minrio e da minerao
alcanado pela utilizao de modelos pode compensar as perdas inevitveis
incorridas pelas incertezas que transpiram dos dados geolgicos.
As vantagens competitivas procuradas por empresas dentro do setor mineiro podem
ser atingidas atravs de inovaes tecnolgicas, qualidade e garantias da entrega,
ou mesmo com redues de custos pela reengenharia de processos. Os processos
tradicionais da minerao para extrair minerais metalferos, combustveis fsseis e
minerais industriais incorporam os vrios estgios e atividades que exigem a
modernizao e aperfeioamento de modo que a qualidade do minrio e a
quantidade dos produtos vendidos por companhias de minerao possam ser
controladas corretamente. De acordo com Chow, Choy e Lee (2006), nos ltimos
anos, a reestruturao de cadeias de suprimentos redefiniu a maneira que um
servio logstico operado. A despeito do desenvolvimento de vrios tipos de
sistemas de informao para armazenar e processar todos os tipos de dados
logsticos e da informao para suportar operaes dirias da logstica, o
planejamento de logstica ou a tomada de deciso da atividade logstica ainda
executado manualmente. Esta garantia de qualidade desejada pode somente ser
conseguida com um esforo estruturado para modernizar-se e assim aumentar a
eficincia atravs de toda a cadeia de valor mineral. Somente ento as companhias
de minerao podero manter e maximizar sua participao em mercados globais.

18

2. REVISO DE LITERATURA

2.1.

ABORDAGEM

Este trabalho de Doutorado se baseou em vrias reas de conhecimento. Foram

estudadas, analisadas e repassadas obras de origens heterogneas que ajudaram
na construo de uma nova rea de conhecimento. Inicialmente o foco recaiu para a
rea de processos minerais, e tanto uma literatura moderna quanto uma coletnea
clssica de engenharia de minas forneceram subsdios para a compreenso e
posicionamento da problemtica abordada. Sobre esta base foram incorporados
conceitos de duas grandes frentes: Teorias logsticas contriburam com conceitos
para a modelagem de sistemas reais; e a filosofia enxuta (Lean Thinking) contribuiu
com livros, artigos e experincias em setores produtivos voltados para a melhora de
processos, inclusive abordando a teoria Six Sigma.

2.2.

LOGSTICA MINERAL

2.2.1. A cadeia logstica mineral

fcil retratar o cenrio de incertezas e de riscos em que o setor mineiro est
imerso. As incertezas a respeito do tamanho e das classes de um depsito de
minrio so abordadas inicialmente durante o estudo de viabilidade da mina. USSEC (2005) um guia da indstria que apresenta uma classificao de reservas de
minrio de acordo com o nvel de incerteza em suas qualidade e quantidade,
variando de reservas indicadas (ou provveis) s reservas medidas (ou provadas).
As reservas de minrio so definidas porque a parcela de um depsito mineral
economicamente e legalmente vivel para extrao composta apenas por
determinada parcela da jazida. As reservas medidas, de acordo com US-SEC (2005)
so as que tm suas dimenses computadas e reveladas nos afloramentos, nas

19
trincheiras, nos furos de broca, sua classe e/ou qualidade so computadas nos
resultados de amostragem detalhada. Os locais para a inspeo, a amostragem e a
medida so to pouco espaados e o carter geolgico to bem definido que o
tamanho, a forma, a profundidade e o ndice mineral das reservas so bem
conhecidos.
As reservas indicadas so expressas como aquelas para que a quantidade e a
classe e/ou a qualidade so computadas em uma maneira similar quela usada para
reservas (medidas) provadas, mas os locais para a inspeo, a amostragem, e a
medida esto mais separados ou so espaados de outra maneira, menos
adequadamente. O grau de garantia, embora mais baixo do que aquela para
reservas provadas, altamente suficiente para interpolar-se a continuidade entre
pontos da observao. As reservas medidas representam a melhor estimativa da
qualidade do minrio e a quantidade no depsito mineral que est sendo avaliado.
De acordo com Pereira (2003), o erro da avaliao para reservas medidas pode ser
at 20% com relao s quantidades reais de minrio e para reservas indicadas,
pode ser to elevado quanto 40%.
Mesmo se a prospeco geolgica projetou um cenrio completamente fiel
realidade, h outros tipos dos riscos associados com a atividade da minerao,
especialmente com a manuteno de processos operacionais estveis. uma
premissa chave de uma cadeia logstica bem construda e controlada a sua
estabilidade operacional. De acordo com Craighead, Blackhurst, Rungtusanatham e
Handfield (2005), as descontinuidades da cadeia logstica e os riscos operacionais e
financeiros associados representam a presso das empresas investidoras que
competem no atual mercado global. A pesquisa dos autores confirmou no somente
a natureza cara de descontinuidades da cadeia logstica, mas igualmente contribuiu
com

introspeces

relevantes

em

assuntos

relacionados,

como

riscos

vulnerabilidade da cadeia. As descontinuidades da cadeia logstica so inevitveis e,

consequentemente, todas as cadeias logsticas so inerentemente arriscadas. Estas
dificuldades reforam somente a necessidade de modelar cadeias logsticas
existentes. Robinson (2007) diz que a modelagem conceitual provavelmente o
aspecto mais importante de um estudo de simulao e ele igualmente o mais difcil
e o menos compreendido. Mais de 40 anos de pesquisa e de prtica em simulao
forneceram pouca informao sobre como projetar um modelo conceitual de

20
simulao. De acordo com o autor as quatro exigncias mais importantes de um
modelo conceitual so: a validez, a credibilidade, a utilidade e a exeqibilidade e
extremamente importante fixar para o possvel modelo as mais simples variveis
chaves predefinidas.
Modelar igualmente permite, alm da proteo ao risco, a seleo e a execuo de
negcios convenientes com cada especfico fornecedor, que so nada mais que ns
na cadeia de valor mineral, protegendo o fornecedor se necessrio, alinhando-o para
servir o mercado especificamente onde ele precisa. Marquez (2004) e Van der Zee e
Van der Vorst (2007), indicam que devido a sua flexibilidade inerente, a modelagem
frequentemente considerada como a ferramenta mais apropriada para suportar a
tomada de deciso no projeto de uma cadeia logstica. O sucesso final da cadeia
logstica que foi modelada, entretanto, determinado por uma combinao das
habilidades do operador, e das capacidades da ferramenta da simulao. Esta
combinao deve fornecer a base para um modelo realstico da simulao, que seja
fiel e completo.
A necessidade da fidelidade especialmente forte para cadeias logsticas porque
envolvem partes autnomas cada uma com seus prprios objetivos. Estas partes
so representadas geralmente pelos canais logsticos multimodais. A eficcia da
confiabilidade do modelo influenciada fortemente pelo grau de integralidade de
cada ator nas variveis de deciso chaves. Idealmente, os modelos de simulao
visual interativa representam meios importantes para realizar uma vistoria geral e a
introspeco exigida. Infelizmente, a maioria de modelos centra-se fortemente sobre
as transaes fsicas, deixando as variveis de deciso chaves implcitas para algum
ou todos os atores envolvidos. Isto se aplica em especial s estruturas de controle,
isto , aos gerentes ou aos sistemas responsveis pelo controle, s suas atividades
e sua inter-relao atravs destas atividades. Os elementos de controle, por
exemplo, esto dispersos sobre o modelo, mas no so comumente visualizados.
As cadeias de valor mineral so geralmente redes multimodais. O contrapeso entre a
origem onde os minerais ocorrem naturalmente e os consumidores finais de minerais
processados mantido atravs de canais e ns logsticos que transportam,
armazenam e entregam usando navios, caminhes, trens, armazns e muitos outros
modais e instalaes logsticas. Adotando a logstica multimodal, as companhias

21
podem reduzir significativamente o prazo de execuo e os custos de carga,
descarga e de estoques, e isto pode constituir melhorias no lucro e no nvel de
servio ao cliente. (Grasman, 2006)
2.2.2. Benefcios da gesto da cadeia logstica
A cadeia logstica a representao fsico-espacial dos pontos de origem e de
destino dos bens, assim como seu fluxo e outros aspectos relevantes, a fim de
permitir a viso do sistema logstico como um todo. Isto , um nmero de ns
(pontos de origem ou de destino) deve ser ligado atravs de conexes (meio de
transporte) em quantidades preestabelecidas, como definido por Novaes (2000). A
reengenharia das cadeias logsticas em empresas tradicionais e mesmo a melhoria
dos canais logsticos em cadeias preexistentes trouxeram grandes benefcios s
companhias que comprometeram investimentos em logstica nas ltimas dcadas.
Seja sob a forma da reduo de custo dos processos, aumento da qualidade dos
produtos e dos servios ou aumento da produtividade, os grficos abaixo mostram
como os negcios conseguiram um diferencial significativo com a reavaliao de
suas cadeias logsticas.
A figura 1 ilustra como os negcios melhoraram suas cadeias logsticas reduzindo
custos com estoques e armazenagem apropriada. Os produtores dinamizaram suas
operaes para precisarem de poucos estoques. A relao dos estoques por
expedio caiu marcadamente durante os anos 90 e est agora perto de seus mais
baixos nveis. Essencialmente, as tecnologias novas permitiram que as empresas
substitussem os estoques com a informao e usassem ento essa informao de
maneira mais produtiva. Em muitos casos, os estoques e os armazns so apenas
uns caros mecanismos de seguro frente s incertezas da cadeia logstica, para
balancear flutuaes eventuais na demanda. Entretanto, acabam sobrecarregando
os custos de gastos de fabricao totais trazendo consigo custos subordinados tais
como as perdas incorridas pelos artigos danificados, pelos bens no vendidos ou
obsoletos.

22

BENSDURVEIS
TaxaVolumeEstocado/VolumeEmbarcado

Figura 1 A melhora dos custos com estoques. (Fonte: www.census.gov)

A figura 2 mostra a tendncia de queda dos custos logsticos de aproximadamente

16 por cento da GDP (lista dos bens durveis) de 1981 at cerca de 8.5 por cento
em 2003. Os custos de transporte declinaram quase 25 por cento, visto que os
custos de estoques declinaram mais de 65 por cento. Os custos da logstica
declinaram

primeiramente

porque

os

estoques

foram

controlados

mais

eficientemente: despesas com armazenagem foram reduzidas, e os riscos foram

minimizados enquanto os fornecedores terceiros fornecem cada vez mais solues
logsticas especializadas e personalizadas que so certamente mais eficientes.

COMPOSIOPERCENTUALDOSCUSTOSDOSBENSDURVEIS

CUSTOSLOGSTICOSTOTAIS

CUSTOSDETRANSPORTE

CUSTOSDEESTOCAGEMEARMAZENAGEM

Figura 2 A queda dos custos logsticos. (Fonte: www.bea.gov/)

23

De acordo com Taylor (2005), problemas na cadeia logstica tm efeitos

devastadores no setor financeiro das companhias. A Nike, por exemplo, em 2001
estimou perdas de U$100 milhes por problemas logsticos. Diversas outras
companhias igualmente relataram perdas devido falta de uma cadeia logstica bem
estruturada. Uma cadeia logstica corretamente estruturada conduz geralmente a
vantagens competitivas para toda a companhia, fazendo dela um forte competidor
no mercado. H diversos exemplos de companhias no mundo que tiveram a
necessidade de mudar suas cadeias logsticas para permanecer no mercado. A
Siemens inovou e reduziu o prazo de entrega de seus equipamentos de 22 semanas
a somente 2 semanas. A Gillette outra companhia que registrou uma reduo de
U$400 milhes em seus estoques. A Chrysler tambm enxergou a necessidade de
melhorar sua cadeia logstica nos anos 90, tendo por resultado uma economia anual
lquida de mais de um bilho de dlares.
A reduo nos custos indiretos em cadeias logsticas melhoradas permite que as
companhias se beneficiem bastante, a ponto de causar uma rotao na estrutura de
toda indstria na qual est inserida. Cadeias logsticas quando estruturadas podem
trazer um sucesso enorme s corporaes, mas por outro lado, as cadeias logsticas
com inabilidades podem trazer resultados catastrficos. Transportar bens caro, e
ligeiras mudanas na cadeia logstica tm um impacto muito grande no sucesso das
operaes. Os clientes so sempre indiferentes s difceis negociaes nas cadeias
logsticas. irrelevante a eles todo fluxo de decises que ocorre na cadeia; para o
cliente o mais importante como escolher o melhor produto ao mais baixo preo.
A fim de ter este produto com o mais baixo preo, as companhias devem trabalhar
junto aos fornecedores primrios, secundrios e distribuidores. Todos esto
relacionados e devem procurar trazer qualidade cadeia. A despeito dos avanos
globais na rea logstica, o setor de minerao ainda tem muito a tirar proveito da
aplicao de tcnicas modernas da gerncia nas cadeias logsticas. Atravs da
pesquisa e da inovao, o setor mineiro deve buscar solues da perspectiva
logstica. A gerncia deve ser incentivada a compreender suas cadeias e a
estabelecer mecanismos eficientes para melhorar seus processos de produo
sempre que necessrio.

24
2.2.3. Cadeias logsticas de alto desempenho
Segundo Morgan (2005), com uma cadeia logstica em operao, o foco deve recair
sobre o avano das fronteiras da eficincia, obtendo resultados satisfatrios sem
mudanas abruptas. Uma maneira simples de conseguir este progresso acelerar o
fluxo dos produtos na cadeia, reduzindo tempos de ciclo. A utilizao de modais
mais rpidos tambm uma boa opo para aumentar a velocidade quando
possvel. H casos em que necessrio reestruturar alguns processos, aplicando
conceitos da filosofia enxuta. Um ponto crucial ao projetar cadeias logsticas de alta
performance a gesto de filas. Se for impossvel reestruturar operaes para
eliminar filas, as operaes que alimentam todos os ns da cadeia devem ser
sincronizadas para dar a cadeia o mximo de uniformidade.
Segundo a filosofia enxuta, Liker (2007), as atividades que no adicionam valor ao
produto devem ser removidas sem que os sistemas de gesto, que ajudam a
monitorar e identificar o movimento dos milhares de produtos na cadeia, sejam
excludos. Todas as economias na cadeia podem facilmente ser identificadas com
estas tecnologias que melhoram o fluxo de informao na cadeia logstica. Outra
maneira de avanar a fronteira da eficincia a centralizao do risco. De acordo
com Taylor (2005) manter o estoque centralizado, por exemplo, causa um efeito
positivo na reduo dos custos de estoques, geralmente em at 35%. Segundo o
autor, fazer transbordos tambm pode trazer benefcios cadeia dependendo de
sua estrutura. Esta tcnica uma opo para abaixar estoques, pois muitos
armazns tm acesso eletrnico aos estoques de outras instalaes. Isto permite
que os centros de distribuio (CDs) gerenciem seus estoques, garantindo aos
clientes os produtos que eles querem porque eles esto disponveis em outro
depsito. H tambm a possibilidade de fazer a entrega direta dos maiores pedidos,
aqueles em que os produtos vo diretamente dos armazns centrais aos
consumidores, sem passar por armazns regionais. Muitos custos podem ser
reduzidos desta maneira. Esta centralizao do risco pode ser difcil de controlar,
mas quando bem controlada e com investimentos, esta estratgia pode beneficiar a
cadeia inteira muito alm da simples reduo dos custos.
A partir da dcada de 80, os esforos da produo mundial foram concentrados em
projetar produtos de fcil manufatura. Hoje em dia este esforo recai sobre toda a

25
cadeia logstica, pois o processo de manufatura saiu de dentro das fbricas. H uma
homogeneizao na fabricao de produtos hoje em dia, como fontes 110 ou 220
volts. Esta homogeneizao aplicvel principalmente nos produtos novos, onde os
componentes podem ser usados em vrias configuraes dependendo do cliente.
Os produtos so projetados atualmente visando reduzir estoques e manter a
apresentao. Por exemplo, os vasos dos jardins podem ser armazenados
encaixados uns nos outros, reduzindo o espao exigido para o armazenamento na
loja.
Uma das grandes inovaes relacionada logstica e ao projeto de produtos a
tcnica do adiamento da diferenciao (Ghiani, Laporte e Musmanno, 2004). Esta
tcnica aplicada hoje em dia no setor mineiro. Uma grande fbrica, ou, no caso da
minerao, a prpria mina, produz produtos genricos. Estes produtos sero
personalizados somente quando chegarem aos centros de distribuio (CDs)
prximos a seus consumidores finais. Esta uma ferramenta de gesto muito til
para produtos que so entregues no mundo inteiro e manufaturados em um nico
lugar. Esta tcnica traz muitas vantagens porque reduz o estoque de segurana e
aumenta a economia de escala. Com esta tcnica, os centros de distribuio (CDs)
devem ser ajustados idia de tornarem-se envolvidos no aspecto final dos bens,
participando com mquinas, pessoas e o espao. O adiamento pode ser to grande
que alcance a casa do consumidor final, como no caso dos home theaters e as
bicicletas configuradas especificamente para um consumidor. No exemplo de
minerao, o consumidor final pode ser considerado a expedio final do mineral
nas especificaes (como teor) fornecidas pelo consumidor. O mineral misturado
geralmente dentro do porto para encontrar o padro exigido por cada comprador,
misturando minerais de origens, idades e composies diferentes.
Esta tcnica e diversas outras executadas durante a modelagem e a melhoria da
cadeia logstica podem alavancar toda a companhia responsvel de sua cadeia, mas
a inveno de tcnicas novas a maneira mais garantida de transformar uma
companhia em uma legtima lder de mercado.
2.2.4. Metodologia de modelagem

26
Para iniciar o processo de esclarecimento acerca da cadeia de valor mineral, que
muito especfica e caracterstica para cada produto em peculiar, cada gestor deve
procurar uma metodologia para a modelagem da rede logstica e dinmica de
processos para seu caso em especial. Partindo do conceito de que preciso
conhecer para melhorar, atravs de questionrios e pesquisa de campo, preciso
desenvolver uma tcnica capaz de converter dados em planilhas e fluxogramas de
atividades que modelam de maneira realista as atividades exercidas em cada mina
em particular. Devido grande variedade de atividades dentro do setor e
caractersticas das mais diversas dependendo do material sendo extrado da mina,
seria intil tentar fornecer uma modelagem nica que se encaixasse em todos os
tipos de mina.
Aps o perfeito conhecimento das facilidades e canais logsticos que compem a
sua cadeia, a gesto da cadeia deve agora se preocupar com a segunda parte do
processo, que trata de mtodos de otimizao e boas prticas j conhecidas de
setores da indstria e setores da economia que devem ser aplicados cadeia
logstica mineral. Os processos so analisados, implementando-se, excluindo-se ou
otimizando-se etapas quando necessrio, principalmente, mas no unicamente, nas
reas relacionadas logstica como transportes, estoques, armazenagem,
processamento de pedidos e fluxo de informaes.
2.2.5. Montando uma rede logstica
No princpio do trabalho, devem ser mapeados pelos responsveis pelo processo de
modelagem e otimizao todos os processos por que passam os minrios, desde
sua lavra at chegar ao consumidor. O foco desta montagem de rede deve recair
desde sobre os processos tecnolgicos de extrao em si, como tambm os
processos logsticos. Todos os canais de transporte devem ser revistos, incluindo a
produo, o equipamento e os mtodos do armazenamento, da posio e da
funcionalidade dos armazns. Outro fator importante na montagem de redes
logsticas ser o mapeamento de processos por canais virtuais, como o fluxo de
dados pelo sistema e o processamento de pedidos, que reflete como a produo
reage demanda.

27
A montagem de uma rede logstica se inicia com a definio dos locais ou facilidades
que

compem.

Inicialmente

deve-se

localizar

usina

onde

grandes

transformaes fsicas e qumicas so impostas aos materiais. Esta usina vai

determinar, imediatamente antes dela, os canais de suprimento, e, imediatamente
depois dela, os canais de distribuio. Ela o corao da rede logstica e ao redor
dela orbitam setores como compras, marketing, RH, finanas, administrao e
logstica.

Na rea reservada aos canais de suprimentos, devem-se mapear os fornecedores

primrios, normalmente jazidas que fornecem os minrios brutos. Se o minrio sofrer
transformaes antes de chegar a usina, estes locais onde ele pode sofrer
alteraes de tamanho e composio sero denominados fornecedores secundrios,
tercirios, e assim por diante. Os canais que ligam essas facilidades sero
analisados segundo os modais operantes e segundo o volume de carga que
transportam.
J os canais de distribuio esto localizados jusante da usina e se prestam a
desovar a produo. As facilidades presentes nesta rea da rede logstica
normalmente servem para redimensionamento dos lotes de entrega em terminais
intermodais de aglutinao, transbordo ou simplesmente armazns intermedirios.
So centros de distribuio que amortizam as necessidades da demanda e
controlam a sada de produtos. Os canais que ligam esses centros de distribuio
so analisados de maneira muito similar aos canais de suprimento.
A figura 3 mostra, de forma bem simplificada, esquematicamente, a ordem por que
passa um minrio durante seu processo de beneficiamento at sua entrega aos
pontos de consumo.

28

Figura 3: Rede logstica mineral

2.2.6. Canais virtuais

No tocante a canais virtuais, a tecnologia de implantao de ERP (Enterprise
Resource Planning) nas empresas mineiras deve tambm ser foco de estudo. As
empresas do setor vm se rendendo aos apelos e facilidades que os sistemas ERP
trazem para as atividades produtivas, como a unificao de alguns processos e
integralizao de setores atravs de um nico banco de dados para toda a cadeia
produtiva. No Brasil, sistemas de gesto e sistemas de gerenciamento da produo
vm se popularizando junto a nossa cultura empresarial atual. Na minerao, vrias
empresas iniciaram uma corrida pela implantao desses sistemas de gesto que,
muitas vezes, possuem diversas premissas que no se aplicam necessariamente ao
setor mineral. Isso, aliado ao fato dos dados tcnicos disponibilizados serem muitas
vezes no compreensveis para profissionais fora da rea mineral, torna a difuso e
a absoro de informaes na minerao bastante difcil.
A significativa setorizao, comum a empreendimentos minerais, dificulta a busca de
um objetivo comum aos diversos setores e gera disputas internas no declaradas
que dificultam ainda mais a interao. Tendo em vista tais problemas, se faz
necessrio uma conscientizao do profissional da rea mineral para transcender a
viso unidimensional que hoje est enraizada no setor e que busque desenvolver

29
um novo enfoque de gerenciamento para a cadeia de valor mineral de modo a
abranger um sistema de gerenciamento que una as informaes, a produo e as
competncias individuais para dinamizar a empresa tornando-a assim mais
competitiva nacional e internacionalmente.
As vantagens da aplicao desta tecnologia, bem como as dificuldades de implantla em reas que tradicionalmente operam de seu prprio modo, devero ser
analisadas para o mapeamento deste tipo de canal logstico. Canais que esto
operando sobre algum software ERP so claramente mais fceis de serem
mapeados do que aqueles que operam sobre mltiplas bases de dados e
inevitavelmente convivem com conflitos de informao.

2.3.

A FILOSOFIA ENXUTA

2.3.1. Origens da filosofia enxuta

O exame de obras na literatura enxuta pesquisou muitos tipos de textos desde
aproximaes tericas centradas sobre processos de manufatura aos papis
prticos em aplicar conceitos enxutos s diferentes reas do mercado. De acordo
com Morgan (2005) o pensamento enxuto baseado em um nico princpio: Todas
as formas de desperdcio devem ser identificadas e eliminadas. Isto parece
simplista, mas no , porque reconhecer reas de desperdcio verdadeiras difcil.
Para identificar o desperdcio, os processos ideais devem ser definidos
primeiramente, e ento ser comparados aos processos reais para determinar sua
eficincia. A filosofia enxuta utiliza uma aproximao de baixo para cima, isto , os
trabalhadores esto autorizados para criar e controlar sua prpria parcela de
processos no negcio. Esta aproximao essencial para criar e melhorar os
processos de negcio que so grandes e complexos, mas ainda assim eficientes.
Aplicar os conceitos da filosofia enxuta conduz aos mais eficientes e os mais
rentveis processos de negcio tais como aqueles usados com grande sucesso na
Toyota Motor Corporation, que considerada a mais eficiente fabricante de
automveis do mundo. Guiando-se pelo sucesso da Toyota na fabricao, o

30
pensamento enxuto pode igualmente ser aplicado aos diferentes tipos de negcios
com resultados similares. As companhias no procuram executar somente todas
estas melhorias, elas procuram mant-las em uma base sustentvel. Mann (2005)
diz que o sistema de gesto enxuto consiste na disciplina, em prticas dirias, e em,
atravs de ferramentas, estabelecer e manter um foco persistente, intensivo em
processos. o foco no processo que sustenta e estende execues enxutas. Pouco
a pouco, a cultura enxuta cresce atravs destas prticas que j se tornaram
habituais em algumas companhias.
Em sistemas enxutos os resultados certamente importam, mas a abordagem para
consegui-los difere drasticamente dos mtodos de gerncia convencionais. A
diferena em um sistema de gesto enxuto a adio de um foco no processo,
independentemente do foco em resultados. A premissa que ao projetar um
processo o responsvel deve procurar produzir um resultado especfico. Se o
trabalho bem-feito, os resultados devem ser conseguidos. Neste conceito,
simplesmente uma questo de tempo at a produo de resultados e quando isto
feito, a demanda satisfeita.
Enquanto as melhorias no processo so feitas, melhores resultados so esperados.
A metodologia Seis Sigma, como uma ferramenta operacional enxuta centrada sobre
a drstica diminuio de defeitos usada igualmente para propor melhorias em
cadeias de valor mineral. Devane (2004) indica que o Seis Sigma uma disciplina
poderosa da filosofia enxuta na melhoria de processos, e que fornece um jogo de
ferramentas, de mtodos e de princpios para melhorar os processos que cumprem
ou excedem exigncias do consumidor. O principal objetivo de toda iniciativa de
melhoria fornecer produtos ou servios da alta qualidade aos consumidores
quando eles desejam e por um preo que eles pagaro, revertendo esse resultado
em lucro ao fornecedor.
A fabricao enxuta e sua ferramenta mais poderosa, o Seis Sigma, suportam este
objetivo de nvel elevado. O Seis Sigma fornece um conjunto de ferramentas
estatstico avanado e um sistema de gesto que se centram sobre a diminuio da
variao da sada por entradas de controle e virtualmente a eliminao de defeitos.
A filosofia enxuta fornece os princpios e as ferramentas simples que se centram
sobre a eliminao do desperdcio, velocidade e produo crescente.

31
2.3.2. Os princpios administrativos do modelo Toyota
Segundo Liker (2007), existem alguns princpios que norteiam o sistema Toyota e
que devem basear qualquer reengenharia que vise a adoo da filosofia enxuta.
O autor afirma que as empresas devem basear suas decises administrativas em
uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de
curto prazo. Um dos maiores fundamentos com o qual a Toyota pode contribuir em
sua pacincia. Suas metas nem sempre so lucros de curto prazo, mas
principalmente lucrar para poder reinvestir no futuro para que estes investimentos se
tornem um ciclo. Os objetivos pessoais dos funcionrios da Toyota so comuns,
fazendo o certo para a empresa, visando o crescimento geral. O ponto de partida da
empresa gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia. Fazer a coisa certa
para o cliente o foco da Toyota, mesmo tendo que gastar algo mais.
Outro fator decisivo na Toyota construir a confiana com os funcionrios. A Toyota
assumiu o controle de uma fbrica da GM nos EUA. Os funcionrios foram treinados
no Japo, segundo o conceito do Sistema Toyota de Produo. Em pouco tempo a
velha fbrica superou as plantas da GM na Amrica do Norte em produtividade,
qualidade, espao e rotatividade de estoque.
A Toyota tambm se preocupa com que decises administrativas no destruam a
confiana e respeito mtuo. A manuteno dos empregos vista como obrigao na
empresa. A empresa tambm estimula a autoconfiana e a responsabilidade para
decidir seu prprio destino. A grande diferena que a Toyota escolhe um caminho
de autoconfiana, em vez de basear-se em parceiros empresariais externos. A
empresa luta por seu prprio destino.
Os princpios que norteiam a Toyota seguem em trs partes: Contribuir para o
crescimento econmico do pas onde est localizada; contribuir para a estabilidade e
o bem estar dos membros de sua equipe e contribuir para o crescimento da Toyota
como um todo. Estes princpios da filosofia da Toyota se concentram na integrao
de todas as funes corporativas, fazendo com que a Toyota se comporte como um
organismo natural, habilitando-a a evoluir como um sistema em ascenso.

32
O conceito de produo enxuta prega que se deve criar um fluxo de processo
contnuo para trazer os problemas tona. Uma empresa que queira ter uma
produo enxuta deve apresentar um fluxo contnuo em seus principais processos
de fabricao e de servios. O objetivo eliminar constantemente o desperdcio de
esforo e de tempo que no agregam valor aos produtos. Criar um fluxo significa
que, quando um cliente faz um pedido, isso aciona o processo de obteno da
matria-prima necessria apenas para o pedido daquele cliente. Ento a matria
prima flui imediatamente para a cadeia de suprimentos, at chegar ao cliente, em um
espao de tempo bem menor.
O modo de produo em massa um estilo de produo que pode gerar problemas
de superproduo ou a necessidade

de o produto entrar em diversos

departamentos. O sistema estabelecido na Toyota define que o tamanho ideal do

lote de uma unidade, onde grupos so responsveis pelo objeto, no pelo
processo. Este fluxo unitrio de peas traz inmeros benefcios, pois pode
acrescentar qualidade ao produto, cria maior produtividade com mais flexibilidade,
libera e aumenta a segurana de transporte de empilhadeiras alm de reduzir os
inmeros custos com estocagem.
Contudo a fluxo unitrio pode gerar alguns problemas. Quando um equipamento
pra de funcionar, a clula inteira desacelera ou at mesmo na manuteno ou troca
de um aparelho leva a um atraso em toda a clula, interrompendo a produo. O
fluxo instalado na Toyota um verdadeiro sistema que elimina as perdas, com
processos bem conectados, permitindo um rpido feedback e mais controle sobre o
processo.
Liker (2007) afirma que empresas enxutas devem usar sistemas puxados para evitar
a superproduo. Normalmente as empresas lidam com o sistema empurrado de
estoque. Os nveis acima tentam empurrar para o revendedor, e este tenta empurrar
para o cliente. Mesmo sem precisar, os altos estoques so mantidos, gerando
gastos e riscos de perda por prazo de validade, por exemplo. O modelo Toyota
vislumbra a administrao de estoque. A empresa trabalha com o sistema puxado de
estoque, onde o cliente solicita o produto ao revendedor somente quando realmente
necessita, e o revendedor recebe os produtos com base na real demanda do cliente.
O princpio da Toyota sempre diminuir os estoques, mantendo uma comunicao

33
com fornecedores e clientes, garantindo o fluxo e a produo de materiais em um
sistema Just-in-time. Na Toyota, h processos que so mais rpidos e outros mais
lentos. Por exemplo, painis so instalados em 60 segundos nos carros. Manter um
fluxo unitrio de peas para os painis totalmente invivel, pois geraria uma
superproduo destes. Ento, estas peas, ao serem retiradas para a montagem, os
funcionrios retiram um kanban, que um sinal fsico e visual de uso da pea, e o
enviam ao fabricante da pea. Com este sinal possvel monitorar o fluxo de peas
e manter os nveis de estoque sempre baixos.
Algumas empresas tentam fabricar por pedido, gerando um grande problema, pois
na verdade esto deixando seus clientes esperando pelo seu produto. H maneiras
de reduzir este lead time, que o tempo entre o pedido e a entrega. Normalmente
o cliente no compra produtos de um modo previsvel. O ideal mesclar a produo,
evitando sobrecarga de pessoas, o desnivelamento de trabalho e do lead time. A
Toyota tambm faz o nivelamento do plano de produo, supondo que a demanda
pelos produtos sempre equilibrada. H pequenos riscos de alteraes de
demanda, que podem gerar prejuzos enormes se no houver produo. Uma
soluo manter pequenos estoques de produtos acabados, mantendo assim o
nvel de produo. A Toyota consegue efetivamente nivelar o plano de
desenvolvimento de produtos, de forma que, todos os anos, uma porcentagem fixa
dos veculos esteja tendo seu design retrabalhado. A empresa tambm padronizou o
sistema de desenvolvimento de produtos e projeto, nivelando o cronograma em
operaes de servio. A tarefa mais difcil para a Toyota foi nivelar o fluxo. A poltica
de vendas teve de ser alterada, pois as estratgias de promoo de vendas mantm
uma demanda desnivelada.
Ainda de acordo com Liker (2007) as empresas enxutas buscam construir uma
cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada logo na
primeira tentativa. muito comum ocultar os problemas de uma linha de montagem,
se esta no pra de funcionar. Na produo enxuta, muito importante produzir de
forma correta j na primeira tentativa. Sem estoques, qualquer problema pode parar
toda a produo. A Toyota adota em toda sua linha de produo um sistema de
sinalizao para qualquer problema a fim de pedir ajuda, desta forma no deixando
que pequenos problemas se acumulem. Ao longo da produo, a Toyota cria a
inspeo contnua. Em toda linha de produo h uma verificao do trabalho j

34
feito, evitando o problema j quando ele surge. O Setor de engenharia cria listas de
verificao e de padres, assegurando a qualidade j na fonte. H vrios
procedimentos na Toyota que ajudam a assegurar a qualidade desde o incio. O
aumento da qualidade na empresa tratado como um princpio, no uma mera
tecnologia. O sistema funciona somente quando os funcionrios sabem da
importncia de trazer os problemas tona para que sejam rapidamente resolvidos. A
qualidade para o cliente o que impulsiona a agregao de valor, garantindo o
funcionamento da empresa. Uma ttica de qualidade na Toyota adiantar os
projetos e perceber os problemas o mais cedo possvel e disponibilizar solues
antes mesmo de os problemas ocorrerem.
Outro principio fundamental da filosofia enxuta est nas tarefas padronizadas que
so a base da melhoria contnua e da capacitao dos funcionrios. A Toyota
transformou em cincia a padronizao de tarefas. A empresa possui trs elementos
no trabalho padronizado: o tack-time (tempo exigido para completar uma tarefa no
ritmo da demanda do cliente), a seqncia de realizao dos processos e
quantidade de estoque necessria para cada trabalho. este padro que
responsvel pela delegao de poder aos funcionrios e pela inovao no local de
trabalho. Ter uma padronizao em todos os processos essencial para atingir o
nvel de defeito zero. O procedimento padro responsvel para manter a coerncia
dos processos. Os problemas de qualidade que surgem sempre so de
responsabilidade daqueles que no seguiram os procedimentos corretamente. Estes
procedimentos devem ser simples e prticos, a fim de serem usados todos os dias
pelas pessoas que o realizam. A Toyota sabe tambm que seu funcionrio o
recurso mais valioso. esta filosofia que torna a empresa flexvel e inovadora.
Mesmo com o trabalho padronizado, os funcionrios contribuem com o constante
aperfeioamento dos processos repetitivos.
Empresas como a Toyota utilizam o controle visual para que nenhum problema fique
oculto. Um grande problema em todas as fbricas a desorganizao e a poluio
visual. A baguna esconde os problemas, limita a viso das pessoas. No Japo,
existem os programas 5S, que compreendem uma srie de atividades para eliminar
as perdas que contribuem para os erros, defeitos e acidentes de trabalho. So elas:
classificar, organizar, limpar, padronizar, disciplinar. Estes programas so aplicados
nas corporaes para facilitar o processo contnuo no ambiente de trabalho,

35
tornando-o limpo, acessvel e organizado. Na Toyota e em qualquer produo
enxuta, o modelo 5S utilizado para sustentar o fluxo tranqilo para o tack-time,
auxiliando a tornar visveis os problemas.
A Toyota usa um enorme controle visual para encontrar rapidamente qualquer
desvio de padro. Este princpio da Toyota consiste em usar o controle visual para
melhorar o fluxo. Como exemplo possvel encontrar o carto kanban, um
conjunto de controles visuais utilizados na Toyota que cria o ambiente transparente
e sem perdas. O controle visual pode atingir tanto o cho de fbrica, como sombras
de ferramentas para ser guardadas nos locais corretos, quanto no trabalho no
escritrio. A sala de comando, por exemplo, uma maneira de manter visualmente
todos os processos.
A Toyota exige tambm que toda a informao necessria em qualquer relatrio seja
redigida no tamanho A3. O motivo que estas folhas so as maiores que cabem
num fax. Este pequeno relatrio deve apresentar toda a documentao, a causa,
solues e anlise de custos e benefcios da situao. Nos ltimos anos, a Toyota
tem estimulado a idia de passar estes relatrios para os papis A4. Apesar de o
mundo caminhar para uma era de tecnologia de informao, a Toyota persiste em
lutar contra o uso de computadores e tecnologia que desestimula o trabalho em
equipe. A empresa estuda bastante as aplicaes tecnolgicas em suas fbricas,
pois os princpios da Toyota dizem para no permitir que nenhum problema fique
oculto. O verdadeiro controle visual que o interessante, mesmo que usar a
tecnologia de informao traga redues de custos em curto prazo.
Quando se convence do uso de determinada tecnologia, a Toyota se limita a usar
tecnologia confivel e plenamente testada que atenda aos funcionrios e processos.
Mesmo na era da tecnologia digital, a Toyota hesita em comprar produtos
tecnolgicos, movimentando-se lentamente neste ramo. A empresa somente adota
uma nova tecnologia aps ter realmente certeza que esta apoiar pessoas,
processos e valores. So feitos diversos estudos de impacto que esta nova
tecnologia trar, sendo plenamente avaliada e testada, para assegurar a agregao
de valor. As tecnologias que so aceitas na empresa so orientadas e projetadas
para apoiar o fluxo contnuo no processo de produo e ajudar os funcionrios a
terem um melhor desempenho nos padres do modelo Toyota. Para a empresa

36
japonesa, a tecnologia de informao nunca vai dirigir o modo como ela faz
negcios. Seus computadores so utilizados para pagar contas, controlar milhes de
pedidos e dezenas de milhes de transaes de peas de reposio, entre outras
funes. possvel observar que a tecnologia de informao vital para a Toyota,
mas sempre tratada como uma ferramenta que existe como apoio para seus
funcionrios.
No incio da dcada de 80, a tendncia das indstrias automotivas em relao
implantao de tecnologia foi a chegada dos programas CAD. A idia era criar peas
em um computador em vez de projet-las no papel. A Toyota foi cuidadosa na
tomada das decises, no implementando sistemas CAD to euforicamente. Mais
tarde, a Toyota adotou o CATIA, sistema usado pela Boeing, sempre lentamente na
sua instalao. A empresa encontrou um conjunto de tecnologias relativamente
simples que sustentavam o trabalho colaborativo, respeitando o Modelo Toyota. Esta
adoo no foi em busca do mais sofisticado software. O processo de
desenvolvimento tecnolgico da Toyota foi minuciosamente ajustado com base no
conhecimento dos melhores engenheiros e na excelente liderana tcnica,
adicionando com cuidado os sistemas de informao para aperfeio-los. Isso
porque qualquer tecnologia a ser inserida na empresa segue por diversos testes,
recebendo a aprovao da equipe e atingindo somente um determinado setor. A
Toyota recusa-se a empurrar tecnologia de informao ou de fabricao avanada
para setores que dependem do trabalho de criar e construir carros com agregao
de valor. Qualquer tecnologia sempre deve passar pelo teste de apoiar as pessoas e
processos e provar que agrega valor antes de ser amplamente implementada.
A Toyota segue a filosofia de trabalho em equipe. Todos os sistemas desenvolvidos
esto l para sustentar o trabalho em equipe com agregao de valor. H um
excelente equilbrio entre trabalho individual e a eficincia das equipes. As idias
individuais sempre so ouvidas, e os trabalhos excelentes so exigidos na formao
de equipes excelentes. As equipes de trabalho da Toyota tentam reduzir o nmero
de pessoas na clula de produo, onde os membros das equipes teriam que
aprender todas as tarefas e se revezar, livrando-se das cadeiras confortveis. Estes
grupos, ou equipes de trabalho, so a soluo de problemas no Sistema Toyota de
Produo, pois so os membros de equipe que esto mais familiarizados com o
verdadeiro trabalho e os problemas que o afetam. Os lderes de equipe normalmente

37
j foram membros de equipe, e controlam o processo de sua equipe, atingindo
metas de produo e garantindo o fluxo no processo. Os lderes de grupo so
administradores da poltica, controlam a freqncia e coordenam a maioria das
tarefas de manuteno. O principal objetivo de um lder de grupo manter a linha
em funcionamento.
A motivao humana na Toyota tratada com bastante cuidado. H diversas teorias
de motivao, tanto internas, quanto externas na empresa. Todas elas servem para
desenvolver nos funcionrios o legtimo conceito do Modelo Toyota. Os
investimentos da Toyota nas pessoas podem ser caros, mas em troca, a empresa
conta com funcionrios comprometidos que chegam pontualmente ao trabalho e
continuamente aperfeioam as operaes.
Segundo May (2007) a rede automobilstica considera hoje a Toyota como a melhor
e mais rigorosa empresa. Rigoroso, para a Toyota, ter altos padres de excelncia
e esperar padres assim de todos seus parceiros. Para atingir esta excelncia, a
Toyota ajuda seus fornecedores a alcanar nveis desejados. Os relacionamentos na
cadeia de suprimentos valem muito mais do que a tecnologia de informao. Os
srios investimentos da Toyota na construo de uma rede de fornecedores capazes
e

integrados

no

empreendimento

enxuto

so

responsveis

pelos

timos

relacionamentos na cadeia de suprimentos que engloba estas empresas. Os novos

fornecedores da Toyota so escolhidos com cautela, fazendo pedidos pequenos e
testando sua confiana e adeso ao STP (Sistema Toyota de Produo). O objetivo
da Toyota fazer com que estes fornecedores cresam e se desenvolvam junto com
toda a cadeia.
Os fornecedores da Toyota so constantemente observados pelos especialistas em
qualidade e em STP, que trabalham sempre que h problemas no fornecimento.
Desta forma a empresa garante que seus fornecedores sempre estejam produzindo
e ajuda a desenvolver toda a cadeia de suprimentos. O relacionamento na cadeia de
suprimentos deve estar estabilizado, a ponto em que as relaes entre as empresas
sejam justas e estveis. A Toyota tem progredido constantemente neste sentido,
pois possui seu centro de desenvolvimento de fornecedores, que aborda a
aprendizagem e crescimentos conjuntos. A ampliao da empresa de aprendizagem,
sem dvidas, a mais sofisticada forma de uma empresa enxuta.

38
Outra caracterstica da Toyota, muitas vezes compartilhada por empresas
mineradoras como a VALE, a de tomar decises lentamente, por consenso,
considerando completamente todas as opes, porm implement-las com rapidez.
Para a Toyota, o caminho de deciso to importante quanto a qualidade da
deciso. O tempo e esforo no devem ser medidos para fazer as coisas direito.
preciso considerar amplamente todas as possveis solues. Os engenheiros e
administradores da Toyota so treinados para pensar em conjuntos de alternativas.
Encontrar a melhor alternativa pode levar mais tempo, pois na Toyota, atrasar as
decises at que haja um conjunto de alternativas necessrio. A montadora
prioriza o trabalho em conjunto, at que se chegue a um consenso da melhor
deciso.
Segundo Liker (2007) a Toyota uma empresa que zela pela aprendizagem
constante e pela melhoria contnua. Uma organizao de aprendizagem, como a
Toyota, deve adotar a padronizao e a inovao como os dois lados de uma
mesma moeda, fundindo-os de modo a dar origem a uma grande continuidade. A
empresa vai muito mais alm de ferramentas e tcnicas. O modelo Toyota envolve
aprendizagem da empresa atravs de seus erros, da determinao da raiz dos
problemas e da capacitao das pessoas, que tornam os novos conhecimentos
parte do repertrio da empresa.
Chegar s causas raiz de um problema o primeiro passo para se chegar a novas
solues. Conforme mostra a Figura 4, isso possvel perguntando-se por que
cinco vezes. Esta anlise dos porqus possibilita a identificao da raiz do problema,
no apenas de sua fonte primria e provavelmente uma causa superficial
conseqncia da raiz do problema.

39

Figura 4: Fluxograma para se chegar s causas raiz de um problema

Segundo May (2007), para avaliar seus processos, a Toyota prefere utilizar medidas
simples e no muito detalhadas. Ela se preocupa com basicamente trs medidas:
medidas de desempenho global, que avaliam como a empresa est indo,
principalmente financeiramente e na sua qualidade. Medidas de desempenho
operacional, que se preocupam com um determinado departamento, normalmente
especficas de um processo. E tambm medidas da extenso da melhoria, avaliando
as metas da corporao e o mapeamento do progresso. A preocupao da Toyota
com a orientao de seus processos, e no somente resultados, um ponto
importante em seu sucesso. Enquanto empresas se preocupam em mensurar os
resultados de qualquer programa, a Toyota fundamenta suas mensuraes em
solues de problemas, sustentando a orientao para o processo. Os resultados
so frutos deste foco no processo.

40
A motivao na Toyota vem com metas agressivas. Reduzir o estoque em 50 %, por
exemplo, pode ser uma meta dos administradores da Toyota. Tais metas so
mensurveis e bastante concretas, descendo por todos os nveis da organizao.
Desta maneira todos os membros das equipes sabem seus reais objetivos
especficos e trabalham para alcan-los no perodo determinado.
Transformar a Toyota numa organizao de aprendizagem foi uma grande tarefa. A
empresa levou mais de meio sculo para chegar onde est, dependendo
diretamente das ferramentas dos cinco porqus, PDCA e distribuio de metas.
2.3.3. Aplicaes da filosofia enxuta
Vrias empresas no mundo tm aplicado o Sistema Toyota de Produo em suas
fbricas. O grande problema na implementao da teoria em empresas como as
mineradoras que temos hoje identificar o fluxo de trabalho. As pessoas trabalham
no seu devido ritmo, sem coordenao entre os processos. Desta forma difcil
implementar um fluxo unitrio, e os problemas e atrasos sempre vm tona.
Segundo Liker (2007) a primeira ao que leva ao aperfeioamento de qualquer
operao complexa criar um grande mapa de fluxo de valor de todo o sistema.
Este mapa capta processos, fluxo de material e fluxos de informaes de uma dada
famlia de produtos e ajuda a identificar as perdas no sistema. Eles quase sempre
so complexos e envolvem centenas de atividades. possvel fazer um macromapa,
uma verso ampliada que ajuda a determinar onde esto as melhores oportunidades
de reduo das perdas no fluxo de valor. Uma vez identificados os processos
repetitivos passveis de serem arranjados, as equipes devem por a mo na massa
na melhoria de processos em um nvel mais detalhado.
Numa segunda etapa, sero criados seminrios, para controlar as atividades de
melhoria em curtos perodos de tempo. Esta uma ferramenta muito importante
para qualquer mudana em processos produtivos. O Seminrio preparado
definindo o escopo, estabelecendo seus objetivos, criando um mapa preliminar do
estado atual, coletando todos os documentos relevantes e afixando um mapa
preliminar do estado atual na sala da equipe. Com estas informaes em mos, o
seminrio propriamente dito pode ser iniciado.

41
O primeiro passo definir realmente quem o cliente, bem como suas exigncias e
as tarefas que lhe agregam valor. A segunda fase analisar o estado atual dos
processos, identificando os fluxos, a agregao de valor e a no agregao de valor
ao cliente. Mensurar o processo inteiro, como os lead-times, as distncias de
deslocamento, a produtividade, etc., importante para poder avaliar as variveis de
transaes. Antes de qualquer mudana do processo, preciso iniciar o terceiro
passo, que consiste em desenvolver a viso do estado futuro ao longo de todo o
processo. importante quantificar as economias esperadas e compar-las com o
processo atual. Finalmente chegou a hora da implementao. No quarto passo a
hora da implementao. Nesta etapa ocorre o treinamento das pessoas para os
novos processos, mostrando as novas especificaes, redistribuies de reas,
reviso de procedimentos etc. Para terminar o seminrio, o quinto passo a parte de
avaliao, mensurando o desempenho que garantir que os ganhos sejam de fato
sustentados ao longo do tempo.
Aps o seminrio, as equipes devem manter a melhoria contnua, discutindo
oportunidades adicionais para melhoria, tentando sempre melhorar o processo.
A chave para a aplicao do STP focalizar em operaes com agregao de valor
e trabalhar para eliminar as perdas. Por mais difcil que seja entender o cliente e
suas necessidades, o esforo vale a pena. Definindo o fluxo principal de valor, todas
as demais operaes de apoio devem ser vistas como funes de sustentao
deste. E quanto mais enxuto for o fluxo principal de valor, mais enxutas as
operaes podero ser. Em geral, recomenda-se aplicar o STP ao fluxo principal de
valor e ento ramific-lo para as funes de apoio.
O desafio mais bsico e mais difcil para as empresas que querem aprender com a
Toyota como criar uma organizao alinhada de indivduos que tenham o DNA da
empresa e que estejam continuamente aprendendo juntos a agregar valor para o
cliente. A mudana de cultura numa organizao deve comear de cima, envolvendo
todos os nveis. Leva tempo para desenvolver pessoas que realmente vivam a
filosofia da empresa. extremamente difcil conseguir isto. A alta administrao
deve compreender o Modelo Toyota e alavanc-lo para tornar-se uma organizao
enxuta. importante manter o comprometimento da liderana para impulsionar o

42
STP para os diversos nveis da empresa. Pode levar uma dcada para todo o
sistema entrar em harmonizao.
A mudana de cultura numa empresa muito difcil. O modelo Toyota foi inventado,
descoberto e desenvolvido ao longo de dcadas. Ensinar de uma hora para a outra
para uma equipe mais complicado do que viver o modelo. Ensinar uma nova
cultura leva tempo e trabalho. Aplicar o STP um processo maduro de cima para
baixo, onde se aplica grandes esforos. A transformao enxuta se inicia no sistema
tcnico, impulsionando o comportamento do modelo Toyota. preciso aprender
fazendo no sistema enxuto. O treinamento ideal para as pessoas envolvidas
aquele acompanhado de prtica imediata. A instalao de seminrios e o constante
mapeamento de fluxos de valor so mtodos para demonstrar claramente o fluxo de
materiais e informaes. Os fluxos de valor devem ser organizados e bem
administrados. A transformao enxuta tambm deve ser encarada como algo
obrigatrio, se concentrando na aprendizagem de longo prazo.
A figura 5 mostra quais os passos no caminho de uma empresa at o total
comprometimento de seus funcionrios com uma Filosofia Enxuta de trabalho.

Figura 5: Nveis de conscientizao at o comprometimento total com a filosofia enxuta.

Criar um prprio modelo de uma empresa necessrio para qualquer corporao. A

Toyota tem o seu prprio modelo, evoludo de acordo com as circunstncias da
empresa. Qualquer outro grande lder pode desenvolver o prprio modelo com bases
nos princpios da sua empresa. Perpetuar o modelo, contratando ou desenvolvendo

43
lderes e criando um sistema de sucesso significativo para manter o jeito de viver
da empresa.
2.3.4. Organizaes inovadoras atravs da filosofia enxuta
O mundo dos negcios atualmente cresce em demanda por pensamentos
inovadores. Esta inovao depende da criatividade, e no se pode trat-la como
algo reservado para o artista. Ser mais criativo ter mais empenho e saber
explorar os negcios. Em relao ao empenho, foi criada a regra de Quatro. Ao se
analisar todo o trabalho anterior e simplific-lo at o mais fcil de entender e mais til
para uma pessoa comum, se chega a seus quatro pontos bsicos: Estratgia, Ttica,
Logstica e Diplomacia. Todos os processos tm um pouco de cada caracterstica.
O grande problema da criatividade que ela depende da conexo pessoal com o
local de trabalho. No se pode estar num local desagradvel, onde as pessoas se
sintam presas e com o sentimento de que tudo est desajustado. O local certo
aquele em que as coisas fluem, h confiana e no h medo em criar coisas.
Encontrar tambm a importncia de um trabalho essencial para estimular a
inventividade. Por exemplo, um operador da Toyota no est apenas ali para operar
mquinas. Ele responsvel pela segurana de milhares de pessoas que viajam
pelo mundo nos automveis ali fabricados.
Completando o pensamento criativo, segue a Explorao. Dentro dos limites
estabelecidos, necessria a explorao constante. As restries servem para
impulsionar novas idias e mtodos. Sem estes desafios, no h criatividade.
Se a inventividade o incio da busca por solues elegantes, o principal objetivo
deve ser atingir a perfeio. O mundo atual controlado pela baixa qualidade, onde
a mediocridade predomina. Empresas como a Apple, a Google, a GE e Toyota
zelam pela perfeio, pois elas criam incrementos e detalhes que envolvem enormes
impactos.
As inovaes ainda sofrem como um ato de pioneirismo de rara genialidade ou
acidente de pura sorte. Como exemplo, a lmpada eltrica de Thomas Edison e a
criao da penicilina. Todo processo doloroso por trs do grande progresso no
levado em conta. As histrias contam somente do produto final. Isso prova o quanto

44
o mundo ignorante quanto a inovao constante. Toda perfeio atingida foi
conseguida atravs do trabalho.
A Toyota busca a perfeio comeando com o ideal, depois trabalhando de trs pra
frente, removendo o que atravancar o caminho. Se o objetivo dar grandes saltos,
estes so compostos por pequenos passos. Um impacto astronmico vem dos
pequenos detalhes. Buscar a perfeio comea ao negociar com moedas menores,
garantindo melhores resultados. Os riscos devem estar de fora. Quanto mais idias
e possibilidades, a inovao surge.
H uma grande diferena entre inovao e inveno. Uma grande inovao propicia
uma melhoria significativa na vida de todos, atendendo s necessidades da
sociedade. No basta somente criar patentes, inventar. As solues elegantes que
inovam, atendem muito bem sociedade. preciso enxergar alm do bvio.
De acordo com May (2007), toda soluo est adequada a um sistema maior. Isto
significa entender todas as dimenses de causa e efeito. E toda soluo tem trs
dimenses governantes:

Estrutura slida Polticas, procedimentos, meio ambiente;

Sistemas fortes Entrada e sada de dados, processos, padres;

Importncia social Propsito, princpios, pessoas.

Estes elementos do sentido inovao, pois tm significado no mundo. Um grande

exemplo cotidiano das trs dimenses em ao foi a inovao americana da
franquia, que hoje se espalha pelo mundo como um sistema que atende uma
necessidade bsica da sociedade.
Antes de qualquer inovao, necessrio haver aprendizado. Este aprendizado se
d no instante em que se observa a converso de idias em aes. No precisa
necessariamente ser uma atividade isolada do trabalho, no necessrio que se
pare de trabalhar para aprender. O aprendizado, no fim das contas, aciona a
criatividade. claro que a Toyota uma organizao de aprendizado por
excelncia.

Eles tm uma universidade corporativa, centros de treinamento e

sistemas gerenciais de conhecimento. A empresa adota o PDCA (Plan-Do-Check-

45
Act ou Planejar-Fazer-Verificar-Agir) como padro para uma postura planejada de
resoluo de problemas na fbrica e de melhoria contnua. Tambm adota em
situaes investigativas e de resposta rpida o sistema SARA (Scan-AnalyseRespond-Assess ou Varrer-Analisar-Reagir-Avaliar). H tambm um ciclo de
aprendizado relativo, concentrando-se na concorrncia, que pode ser chamado de
OODA (Observ-Orient-Decide-Act ou Observar-Orientar-Decidir-Agir).
Com as melhores partes de todas as vrias verses do ciclo de aprendizado, formase uma malha universal, nomeada de ciclo IDEA (Investigao-Design-ExecuoAjuste). Como se pode notar, a Toyota prioriza o aprendizado como base para a
inovao.
Todas as organizaes sofrem com problemas, e muitas vezes, o verdadeiro
problema no resolvido. O desafio entender realmente o que o cliente quer, de
todos os ngulos possveis. Segundo May (2007) existem pelo menos trs formas de
entender a situao: Observar ver o cliente; Infiltrar-se ser o cliente; Colaborar
envolver o cliente. Para tudo isso preciso botar a mo na massa, envolver-se e
resolver o problema, inovar. Tudo isto d trabalho, mas essencial para o sucesso
da empresa.
preciso tomar bastante cuidado ao criar grandes idias, as quais podem no
passar de idias. As necessidades devem ser claras e atuais, mas com inteno no
futuro. Isto quer dizer descobrir necessidades no atendidas, reconhecveis, porm
no bvias. Como exemplo pode-se citar a tecnologia dos hbridos da Toyota, que
chegaram ao mercado bem antes da concorrncia e hoje dominam as vendas deste
tipo de carro.
Projetar para hoje o caminho para o amanh. Criar produtos futuristas pode ser um
rpido caminho para se cair no desgosto dos clientes. uma espera arriscada,
porque raramente o futuro chega como o esperado. O grande problema de criar para
hoje saber para onde esto voltados os interesses da sociedade. A grande tarefa
explorar as mudanas de mercado, sociais e demogrficas que o rodeiam. O
requisito prestar ateno suficiente a fim de obter as exigncias atuais.
Um grande problema que o sucesso trs aquele momento em que a empresa
trava. Normalmente a hora que falta dinheiro e espao para inovar. A soluo

46
zerar tudo, voltar aos fundamentos e razes, confiando na equipe que possui. A
inovao exige que os limites sejam explorados, no ignorados. O sucesso pode
acabar com a inovao, pois cria uma postura defensiva e comodista que
desestimula o prprio comportamento que o gerou. Sempre preciso definir metas
de crescimento, que uma ferramenta primordial para a inovao. Segundo May
(2007) uma meta de crescimento bem estruturada baseia-se em quatro elementos:
Alinhamento, Ousadia, Enunciao e Dificuldade. O primeiro refere-se a metas bem
configuradas, ou seja, ligadas ao que mais importante na organizao. Ousadia
quer dizer comprometer-se com um conjunto de metas de crescimento hercleas,
estimulando a inovao. Enunciao se relaciona ao definir seu alvo claro, real, de
forma que todos entendam. Por ltimo, Dificuldade quer dizer que metas fceis no
requerem inovao, porm metas impossveis desestimulam completamente as
pessoas.
Outro problema que impede o desenvolvimento e a busca da perfeio a
acomodao. Infelizmente natural todos entregarem os pontos e agarrarem a
soluo fcil, que est muito longe de ser a mais elegante e adequada. Uma
ferramenta muito poderosa do repertrio da Toyota a tenso dinmica. Este um
termo

usado

para

um

mecanismo

estratgico

que

incita

pensamento

revolucionrio. Ela elimina a tendncia a acomodao, tornando impossvel o

sucesso sem uma forma de pensar diferente.
Ser enxuto desenvolver uma soluo com base no cliente e descartar tudo o que
for complexo. Este conceito chega ao centro da elegncia por meio da simplicidade.
Com este conceito os processos so aperfeioados e os problemas resolvidos com a
meta de fazer os benefcios flurem para o cliente da melhor maneira possvel.
quando os problemas dos clientes so resolvidos da maneira mais elegante
possvel. O mais importante tambm parar de aumentar a complexidade. Os altos
custos da complexidade deixaro qualquer organizao estagnada no caminho.

47
2.4.

LEAN MINING

2.4.1. Apresentando o Lean Thinking s empresas mineradoras

Durante a implantao da teoria enxuta em organizaes da rea da minerao, os
processos devem ser implementados com o intuito de serem empregados, aps
suas concluses finais, no dimensionamento de instalaes e frotas, roteirizao, e
at no novo desenho de redes de suprimento e distribuio dentro dessas empresas
de minerao. Neste processo de transformao sero analisadas as tendncias de
movimentao de mquinas, insumos e pessoas visando uma melhoria no nvel de
servio a partir da garantia de uma mxima relao de qualidade do mineral entre os
instantes em que se encontra em sua formao natural, at o instante em que chega
ao seu ponto de consumo.
Para tal, modernas estratgias de negcios utilizadas na indstria como um todo
devem ser adaptadas aos processos. Segundo Maximiano (2002), do incio do
sculo XX at aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizaes
foi dominado pelos conceitos e tcnicas disseminadas com a expanso das
empresas americanas e europias. As empresas de minerao, em sua maioria de
origem inglesa, tambm seguiram estes paradigmas administrativos. Na transio
para o sculo XXI, o modelo japons, uma verso sensivelmente melhorada das
tcnicas e proposies ocidentais sobre a administrao, tornou-se um modelo
universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia
global. Atualmente as empresas que buscam modernizar suas cadeias logsticas,
buscam no modelo japons de administrao os conceitos que guiam a reengenharia de seus processos, e esse modelo que servir de base para a
modernizao tambm dos processos logsticos neste estudo com foco na
minerao.
A estratgia empresarial japonesa tambm recebe o nome de "Lean Thinking" ou
"Mentalidade Enxuta". Segundo May (2007) este um termo utilizado para
denominar uma filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que
olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que
o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios. As prticas

48
envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados baseados na demanda
real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia
completa, desde as matrias primas at os produtos acabados, e o desenvolvimento
de produtos que efetivamente sejam solues do ponto de vista do cliente. A adoo
dessa filosofia tem trazido resultados extraordinrios para as empresas que a
praticam. A Tabela 1 mostra como os novos conceitos do Lean Thinking revem as
antigas praticas empresariais, muitas vezes enraizadas em empresas do setor
mineiro.
Tabela 1: Mudana de mentalidade

A mentalidade japonesa introduziu conceitos revolucionrios, como o Just in Time,

que garante que estoques em sistemas produtivos cheguem exatamente quando
necessrios, reduzindo volumes de estoque. Introduziu tambm outras tcnicas de
reduo de desperdcio e aumento de qualidade, os dois pilares fundamentais de
sua teoria. O Lean Thinking inclusive incorporou conceitos originrios de outras
escolas administrativas, como o Six Sigma que originalmente foi desenvolvido na
Motorolla. De acordo com Pande (2001) esta tcnica de controle de qualidade um

49
modo de melhorar processos que j esto sobre controle implementando um ciclo de
melhoria contnua.
Os resultados obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de
oferecer os produtos que os clientes querem, na hora em que eles querem, nos
preos que eles esto dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior,
"lead times" curtos, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negcio.
Desenvolvido originalmente no ambiente de produo da indstria de manufatura, o
Lean Thinking vem sendo aplicado, com grandes resultados em eliminao de
desperdcios, nos mais diferentes ambientes das organizaes, bem como em
empresas de diversos setores, tais como: automobilstico, aeronutico, eletrnico,
servios, construo e sade.
2.4.2. Cadeia de valor mineral
Aps o estudo das redes logsticas dos processos de minerao, deve ter inicio o
processo de melhoria da rede atravs da aplicao dos conceitos de modelos de
gesto.
O conceito fundamental da filosofia enxuta est na definio de quais processos
realmente esto agregando valor ao produto final entregue ao cliente. A resposta
para esta busca est na visualizao do que deseja a demanda a partir de seu
prprio ponto de vista. Todos os processos que no geram valor do ponto de vista
dos clientes devem ento ser descartados.
A seguir, o grande desafio dos gestores do trabalho ser dar "fluidez" aos processos
e atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade dos envolvidos
na rede, que tm de deixar de lado a idia que tm de produo por departamentos
como a melhor alternativa. importante conseqentemente expor o pessoal que lida
com a cadeia de valor mineral aos locais e s indstrias onde o pensamento enxuto
foi aplicado corretamente, para lhes permitir a oportunidade de aplicar os mesmos
princpios s atividades da minerao, assim estabelecendo uma abordagem enxuta
ao negocio da minerao.
O efeito imediato de criar uma adio de valor atravs de um fluxo contnuo da
produo a reduo do tempo de e da quantidade de minrio em estoque. A

50
habilidade de desenvolver, processar e distribuir produtos do minrio significa um
grau mais elevado de visibilidade atravs da presena de tais produtos no mercado.
A minerao enxuta fornece a possibilidade de um trajeto desobstrudo em que se
encontra quase que instantaneamente a necessidade dos clientes nas extremidades
dos canais logsticos utilizando uma soluo logstica da eficincia elevada.
A incluso de todos os envolvidos no processo produtivo, e principalmente seus
decisores ser fundamental. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um
estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, em processos
transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de
diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do
processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas
de criar valor.
As

vendas

dos

minrios

so

normalmente

destacadas

completamente

independentes do processo de produo e, na minerao, esta falta de conexo

adquire grandes propores. No setor mineiro, as prospeces geolgicas prevem,
s vezes com boa acuracidade, o perfil geolgico do subsolo, e, a partir desses
dados, so realizadas as vendas. Acontece que esses dados so apenas
estimativas de qualidade e quantidade de minrio, e o que se encontra na prtica
pode diferir um pouco. O desafio para companhias de minerao controlar a
discrepncia entre o que o planejamento estimou e os resultados da operao de
minerao. Para assegurar que os resultados previstos sejam conseguidos no fim do
processo, um grande nmero de companhias de minerao tm aplicado o conceito
do Seis Sigma.
2.4.3. Seis Sigma: A mais poderosa das ferramentas
A metodologia Seis Sigma de controle de qualidade foi desenvolvida pioneiramente
pela Motorola nos anos 80 como uma maneira de aperfeioar processos que j
estavam sob controle, mas onde uma melhoria adicional era exigida. Seu princpio
fundamental o de aumentar a satisfao do consumidor reduzindo defeitos do
produto acabado. Seu objetivo de desempenho final conseguir processos e
produtos virtualmente sem defeitos (menos de 3,4 artigos no conformes em cada
milho de unidades produzidas) afirma Pande (2001).

51
Os resultados de processos industriais tpicos podem ser representados por
distribuies normais ou Gaussianas. Como ilustrado na Figura 6, o controle da
qualidade nos resultados da grande maioria (99.99975%) se encontra entre +/- 6
desvios padro da funo normal. Cada desvio padro representado pelo simbolo
grego da letra SIGMA, e esta a razo pela qual o conceito foi nomeado Seis
Sigma.

CURVANORMAL

Desvio
SeisSigma

SIGMA
(Desviodamdia)
Figura 6: Distribuio normal e desvios padres.

No fcil conseguir um padro de qualidade 6 e entreg-lo de modo contnuo e

sustentvel aos clientes. Os artigos no conformes so transferidos atravs da
cadeia produtiva e acabam por multiplicar a no conformidade ao longo da cadeia
logstica. Por exemplo, se ns tomamos um exemplo simples de quatro processos
inter-relacionados com perfeio de 99% cada um, a avaliao combinada do
controle da qualidade seria: (0.99) x (0.99) x (0.99) x (0.99) = 96%.
As companhias de minerao que aplicam a metodologia do Seis Sigma somente
podero atingir o sucesso no permitindo que no conformidades viagem ao longo
de seus estgios produtivos, e esta deve ser exatamente a estratgia que deve ser
adotada controlando a cadeia de valor mineral. Isto exige uma reviso cuidadosa
dos vrios componentes da cadeia produtiva, e a identificao de estaes de

52
controle que no permitiro que os artigos no conformes sejam transferidos entre
processos.
A metodologia padro do Seis Sigma, como afirma PANDE (2001), consiste nos
seguintes cinco estgios, que igualmente so ilustrados na Figura 7:
DEFINA: Ajuste os alvos da melhoria que so consistentes com as necessidades
do cliente e com a estratgia de risco. Por exemplo, classes e propriedades fsicas
do minrio a ser entregue ao cliente final.
MEA: Mantenha medies nos processos em andamento e colete dados
relevantes para comparaes futuras. Por exemplo, monitore tempos de ciclo e
flutuaes da qualidade durante o carregamento e o transporte do minrio.
ANALISE: Analise dados para identificar os que esto relacionados e o que
coincidncia. Determine as correlaes e certifique-se de que todos os fatores foram
considerados.
MELHORE: Melhore e aperfeioe o processo baseado na anlise dos dados.
CONTROLE: Verifique para assegurar-se de que toda mudana no sistema seja
corrigida antes que ela conduza falha.

Modelaeestruturaasoluo
doproblema

Implementaasoluoe
promovechecagens

Figura 7: Estgios do Seis Sigma.

A minerao enxuta baseada em um procedimento de duas etapas: (1) Identificar

o que valor e eliminar processos unitrios desnecessrios; e (2) Melhorar a
eficincia dos processos-chave que visam elevado desempenho. O Seis Sigma
conseqentemente o componente chave para a segunda etapa da aproximao
minerao enxuta, porque permite que se minimizem artigos no conformes e se
aperfeioem os processos-chave da cadeia de valor mineral.

53
A questo principal de uma empresa no apenas atingir o sucesso, mas conseguir
mant-lo. O Seis Sigma no mais um modismo do mundo dos negcios. Baseado
em idias de gesto, o Seis Sigma cria uma nova frmula para o sucesso
empresarial, construindo prticas e estruturas para sustentar esse sucesso. A
gigante General Electric adotou o sistema e hoje j lucrou bilhes de reais com o
Seis Sigma, resolvendo problemas de faturamento, reviso de contratos e melhor
eficincia com os clientes. A metodologia foi criada pela Motorola a fim de se manter
nos negcios na dcada de 80, num perodo em que esta corporao admitia que
seus produtos eram pssimos. Sem um programa de qualidade, a Motorola
desenvolveu o conceito de melhoria inovadora, chamando-o de Seis Sigma. O
sistema trouxe inmeros benefcios empresa, transformando-a no que hoje e
gerando lucros de at 20 por cento ao ano. A partir da muitas outras empresas
procuraram adotar o sistema para se manterem no mercado. Segundo Pande
(2007), o foco do sistema determinar uma meta de desempenho para todos, onde
numa corporao global, todos trabalhem na mesma direo e focalizem uma meta
comum. Alguns elementos crticos destes sistemas so listados a seguir.

Foco Genuno sobre o Cliente, quer dizer que o foco no cliente torna-se a
prioridade principal, sendo as medidas de desempenho comeadas no
cliente;

Gerenciamento Dirigido por dados e Fatos, ajudando os lderes

empresariais a esclarecer medidas, que so a chave para avaliar o
desempenho de negcios;

Foco em Processo, Gesto e Melhoria, visando a melhoria de eficincia e

a satisfao do cliente em cada processo;

Gesto Proativa, com o princpio de definir objetivos ambiciosos e revislos freqentemente, determinando as prioridades;

Colaborao Sem Fronteiras e Impulso Perfeio, expandindo as

oportunidades de colaborao das pessoas, j que todas podem
reconhecer e medir a interdependncia das atividades dos diversos
processos;

54

Tolerncia ao Fracasso, pois nenhuma empresa chegar ao sucesso sem

lanar novas idias e mtodos, algo que sempre envolve riscos.

Para se chegar ao sucesso em gesto de negcios, preciso criar um sistema que

constantemente se retroalimente, no qual tanto informaes internas quanto
externas dizem ao gerente como corrigir o curso que a empresa est tomando.
Desta forma, mesmo em um ambiente de negcios traioeiros o sistema funciona,
mantendo a empresa com segurana no caminho de seu sucesso. Com os mtodos
Seis Sigma uma empresa pode aprender a monitorar e responder ao feedback de
tal forma que o caminho sua frente seja mais fcil e rpido.
Atualmente quase no existem empresas com atividades exclusivamente industriais.
As organizaes devem dominar inmeras competncias, sendo capazes de
acompanhar as novas tecnologias, compreender as necessidades dos clientes,
estabelecerem fornecedores que tenham fornecimento pontual. Nos diversos
segmentos de servios devemos investigar os processos, descobrindo o que
realmente est acontecendo. s vezes leva certo tempo at que possam ser
compreendidos todos os problemas to claramente.

Colocar no papel todas as

questes um dos maiores obstculos. Coisas mal descritas ou indefinidas no

ajudam muito bem na gerao de melhorias. Porm possuir relatrios bem
esclarecidos ajuda a diminuir ambigidades e criar estatsticas. Ao analisar
estatsticas, deve-se ter muito cuidado. No enfatizar demasiadamente as
estatsticas ideal. As pessoas no esto preparadas a lidar com estatsticas
pesadas logo de incio.
J no campo da indstria, aplicar Seis Sigma tambm uma tarefa desafiadora. A
fabricao precisa se tornar participante ativa no processo inteiro. A fabricao no
uma rea isolada da empresa, seus funcionrios podem ajudar muito a crescer o
desempenho da organizao.
O primeiro passo compreender as atividades transfuncionais da organizao e
como feita a interface com clientes. Mesmo internamente, como no departamento
de Recursos Humanos, os processos essenciais so entregues aos clientes dentro
da corporao. Este passo importante e o ponto de partida para mapear a
empresa. Seguido disso, preciso coletar informaes dos clientes e medir com

55
preciso, prevendo a satisfao do cliente e sempre estar aberto a ouvir as opinies
dos envolvidos. So os clientes que dizem suas reais necessidades, sendo as
empresas que realmente ouvem seus clientes muito provavelmente as que alcanam
sucesso mais rapidamente. O passo trs consiste em avaliar o desempenho de cada
processo e estabelecer as prioridades, conhecendo as necessidades e aquilo que a
organizao realmente pode oferecer. Aps ter em mos os fatos e medies, chega
a hora de implementar as decises. Desenvolver solues apoiadas por anlise de
fatos e pensamentos criativos o princpio deste passo. Finalmente, prticas de
negcio que impulsionem o desempenho da empresa e mantm um constante
controle dos produtos e processos, gerncia e solues rpidas completam o mapa.
Esta a cultura Seis Sigma, sempre posicionada para renovao.
De acordo com Pande (2007), envolver-se numa iniciativa Seis Sigma comea com
a deciso de mudar. Primeiro deve-se analisar o caminho que a empresa est
seguindo e pensar no seu futuro, conferindo se existe um plano estratgico para
mudanas potenciais, contabilizar as probabilidades de atingir as metas financeiras e
de crescimento e tambm analisar a repercusso de qualquer nova circunstncia.
Mesmo com um futuro brilhante em vista, preciso avaliar o desempenho atual, se
realmente a empresa conhece seu cliente, sua eficcia e os resultados totais.
Pensar nos resultados totais dos negcios bem como a eficcia ao atender as
necessidades do cliente so itens a serem avaliados. Outro fator conferir o tempo
necessrio para uma possvel implantao do Seis Sigma empresa. Ao decidir a
adoo do sistema, importante prever o prazo para o resultado e os custos de
instalao. Implementar o Seis Sigma no interessante quando no for possvel
avaliar os ganhos potenciais, a empresa j possuir um desempenho eficaz ou se j
existem mudanas que sobrecarregam os funcionrios.
As decises para a implantao da metodologia dependem de trs principais fatores,
objetivo, escopo e cronograma. Os resultados desejados vo dizer a melhor
estratgia de iniciao, por isso preciso esclarecer seu objetivo, sabendo o que o
programa seis Sigma realmente pretende atingir na empresa. O escopo deve ser
avaliado, determinando quais segmentos da organizao podem ser envolvidos nos
primeiros esforos Seis Sigma, considerando fatores como recurso de cada setor,
ateno que cada setor precisar, observando para no sobrecarregar os lderes do
processo, e claro, a aceitao das pessoas de uma determinada rea. O prazo

56
tambm deve ser ponderado, analisando o tempo necessrio para obter resultados.
Um fato que ganhos em curto prazo no so os mais importantes. A meta real
criar uma organizao que possa eficazmente manter uma base de clientes fiis. Os
pontos iniciais da implantao do esforo Seis Sigma so diversos. O mapa para a
implantao pode ser iniciado em diferentes etapas, dependendo do seu objetivo.
Neste ponto importante tambm aderir um piloto no processo de implantao, uma
vez que problemas e surpresas surgiro em todo processo.
Segundo Brussee (2006), nos estgios primordiais do processo Seis Sigma, oito
responsabilidades devem ser assumidas pela alta gerncia.
1. essencial desenvolver um raciocnio forte, onde os lderes devem
descrever para todos porque o sistema Seis Sigma necessrio para a
empresa;
2. Planejar e participar ativamente da implementao, pois so os lderes que
so capazes de alterar o plano, medida que surgem necessidades, e so
eles que defendero a idia para o resto do pessoal;
3. Criar uma viso e um plano de marketing, defendendo a mudana.
Sempre estas grandes alteraes trazem medo corporao, por isso
necessrio um bom marketing sobre a mudana;
4. Tornar-se defensores poderosos, seguindo passos e resultados de grandes
empresas como a Motorola e a GE;
5. Determinar objetivos claros, sempre atingveis e nada impossveis;
6. Responsabilizar a eles mesmos e a outros, gerando em toda a organizao
uma responsabilidade sobre a implantao do sistema de todos, bem como
sobre seus fracassos;
7. Exigir medies concretas dos resultados, assegurando que os resultados
obtidos so reais alm de quanto importante manter as melhorias Seis
Sigma;

57
8. Comunicar resultados e contratempos, sendo honestos e tornando os
resultados obtidos e os contratempos bem conhecidos.
Com todas estas medidas bem provvel que o sistema seja instalado e que toda a
empresa no fique com dvidas sobre este novo processo.
Ainda segundo o autor, numa organizao Seis Sigma h diversos cargos
importantes. Dentre eles pode-se citar o Grupo de Liderana, que corresponde
alta gerncia; o Patrocinador que aquele que supervisiona um projeto de
melhoria; o lder de implementao, cuja responsabilidade manter o elo entre a
gerncia e os processos; o Coach que quem oferece conselhos e assistncia
especializada, um consultor; o Lder de Equipe assume a responsabilidade pelo
trabalho e resultados de um projeto Seis Sigma; o Membro de Equipe fazem a
anlise e melhoria de um processo e dissemina informaes; o Proprietrio do
Processo aquele que gerencia ponta-a-ponta o processo. Os faixa-pretas so
aqueles que reconhecem a profundidade de treinamento e de experincia da
empresa. Podem surgir de vrios fatores, dependendo das necessidades e objetivos
da empresa no processo de instalao do Seis Sigma. Basicamente so eles que
aprimoram habilidades de gerentes e lderes e tambm possuem um conhecimento
tcnico avanado de Seis Sigma.
O treinamento um ingrediente-chave para se alcanar sucesso usando a
Estratgia Seis Sigma. Alguns princpios bsicos devem ser tomados ao planejar
este treinamento. Enfatizar a aprendizagem na prtica um deles, pois as pessoas
aprendem melhor quando podem colocar os conceitos e habilidade imediatamente
em prtica; fornecer exemplos relevantes ao mundo real, mostrando onde todas
estas mudanas iro refletir na empresa; construir o conhecimento, sem muitos
jarges avanados, estabelecendo uma fundao de princpios e idias-chave,
fazendo com que as aplicaes fiquem claras; oferecer vrios estilos de
aprendizagem, como grficos visuais, jogos, etc; enfim, fazer do treinamento algo
mais do que aprendizagem, pois o treinamento representa uma oportunidade para
se ganhar adeso, esclarecer os termos dos esforos e seu valor para a empresa; e
fazer do treinamento um esforo contnuo, medida que os prprios processos da
empresa tambm precisem de revises e melhorias contnuas, as pessoas precisam
se adequar a estas mudanas.

58
A seleo de projetos Seis Sigma pode ser crtica. Eles devem ser bem
selecionados para se obter os melhores resultados. No adianta resolver problemas
grandes e complexos em curto prazo, pressionando as equipes e desencorajandoas. A melhor seleo de projetos baseada na identificao daqueles que melhor
combinem com as necessidades da empresa, tendo como critrios os impactos,
tanto no setor financeiro, nos clientes e na estratgia empresarial, quanto na
viabilidade, financeira, viabilidade de adeso dos funcionrios alm dos impactos
organizacionais.
De acordo com Pande (2007), a implantao da metodologia Seis Sigma deve seguir
um roteiro. O primeiro objetivo desenvolver uma viso de alto nvel sobre a
empresa. Seguem as trs principais atividades ligadas a identificao dos processos
centrais e clientes-chave. Primeiro, identificar os principais processos centrais da
empresa, que representam uma cadeia de tarefas que produzem valor (produtos,
servios, suporte) para clientes externos. Em seguida, devem-se definir a sadaschave destes processos centrais e os clientes-chave que eles servem, pois na
maioria das organizaes, todo dia produzida uma infinidade de coisas, mas do
ponto de vista estratgico, apenas o produto final relevante. Estas sadas so tanto
para clientes externos como internos. Por ltimo, deve-se criar um mapa de alto
nvel de seus processos centrais ou estratgicos, onde as atividades principais de
cada processo central devem ser identificadas e feitos diagramas de processos de
suporte destas atividades. Um modelo conhecido por SIPOC consiste em cinco
elementos: Fornecedor, Entrada, Processo, Sada e Cliente. Este gera diversos
benefcios, formando um diagrama simples juntando um conjunto de atividades
transfuncionais, numa estrutura aplicvel a processos de todos os tamanhos.
Talvez a mais importante competncia de uma organizao para se desenvolver,
compreender o que os clientes realmente querem. Primeiramente, necessrio
coletar dados sobre o cliente, seja ele externo ou interno. na coleta de dados que
se basearo as decises do projeto. Aliado a isto, descobrir quem realmente so os
clientes da empresa ajuda a focalizar o projeto da empresa. Aps esta etapa, chega
a hora de elaborar padres de desempenho e declaraes de exigncias. Aqui o
ponto de partida para ganhar a satisfao dos clientes. Cada cliente possui uma
maneira de ser tratado e servido e cada um tambm exige o produto de uma forma.
Cabe nesta etapa diferenciar cada atributo do produto ou servio final essenciais

59
para a satisfao do cliente. Finalmente, indispensvel criar um sistema eficaz
para coletar informaes do Cliente.
De acordo com Pande (2007), fundamental na organizao Seis Sigma o
desenvolvimento de uma infra-estrutura de medio. Para isso basta seguir alguns
passos de medio: Selecionar o que medir, depois desenvolver definies
operacionais e ento identificar fontes de dados. Com isto, necessrio preparar um
plano de coleta e amostragem. Finalmente, deve-se implantar e refinar a medio.
Quaisquer atividades podem ser medidas, inclusive aquelas de baixo volume. O
primeiro passo de medio planejar e medir desempenho em relao s
exigncias de clientes. Atos simples como formulrios de coletas de dados ou
realizar uma amostragem (utilizao de alguns itens de um processo para
representar a todos) ajudam nesta etapa. Coletadas as informaes, medidas
bsicas de defeitos e oportunidades de melhorias sero criadas. Estas devem ter
simplicidade, consistncia e comparatividade. elementar criar uma proporo
defeituosa (N de defeituosos/ N de unidades) ou encontrar o rendimento final (1
proporo defeituosa). A partir destas e outras medidas pode-se cobrir a maior parte
dos processos fundamentais e assim procurar lacunas nos processos.
neste momento que a declarao dos problemas realizada. Uma descrio
feita e est focalizada naquilo que est errado e que se deve corrigir. Com esta
documentao criada a Carta de Projeto, onde devem ser listados desde os
problemas e direes a serem tomadas at quem participar do programa.
A medio agora serve para confirmar ou refinar o problema e a busca das causasraiz. Cada equipe precisa fazer as escolhas de medio cuidadosamente. Os dados
que podem ser coletados s vezes no so os desejados. Somente aps ter uma
medio slida, que confirme e esclarea o problema, a prxima etapa chega.
A anlise uma fase que depende muito do processo e como o problema
abordado. Esta etapa pode ser representada como um ciclo impulsionado atravs da
gerao e da avaliao de hipteses quanto causa do problema. Os maiores erros
so abreviar o ciclo prematuramente e ficar preso ao ciclo, nunca encontrando dados
suficientes para encontrar a soluo mais provvel. Um ponto de partida para este
ciclo o diagrama Espinha de Peixe ou Causa e Efeito. Com estes em mos

60
possvel eliminar as causas potenciais e escolher somente aquelas causas que mais
contribuem para o problema. Os mapas de processos so criados com as
informaes coletadas. Estes mapas so de extrema importncia, pois guiam e
esclarecem as decises. Com um conjunto de dados coletados possvel utilizar
ferramentas para visualizar estas anlises, que so os grficos, histogramas e
diagramas.
A fase de melhoria onde se procura meios de maximizar os benefcios decorrentes
de tudo j coletado. hora de gerar idias e sintetizar solues. Com planejamento,
pilotagem e preveno de problemas este o momento de implantar as solues. s
vezes leva tempo para testar solues e medir resultados.
Para atingir nveis de desempenho Seis Sigma preciso manter-se em dia com as
mudanas do mercado. Sendo assim, necessrio a reinveno, ou o reprojeto de
diversas atividades. importante enfatizar o valor do cliente visando maior
produtividade. Ao reprojetar visando o mercado atual, a tecnologia pode ser uma
forte aliada, desde que aplicada com sensatez. No existe uma frmula para decidir
quando reprojetar. Este ato depende da existncia de uma necessidade, ameaa ou
oportunidade importante. A empresa tambm deve estar disposta a aceitar o risco de
reprojetar um processo. Novamente uma Carta de Projeto/Reprojeto define e
direciona os parmetros do programa. Alm disto, um reprojeto tem um maior
alcance: projetar e tornar produtivo um novo mtodo de execuo de tarefas-chave
da organizao. Definir o escopo do programa descrever os limites dentro dos
quais todas as atividades do processo sero consideradas jogadas vlidas para o
reprojeto. O escopo correto para um programa um desafio. Ento dispor de um
diagrama SIPOC ou um mapa mais detalhado do processo ajuda na definio do
escopo. Como na seqncia de um programa de Melhoria de processo, o Reprojeto
segue os padres do DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control), porm
com alguns aprofundamentos. As medies externas podem trazer benefcios
especiais ao reprojeto. Devem-se buscar informaes que possam ajudar
oportunidades de reprojeto, tanto internamente quanto externamente.
A construo do novo processo foi iniciada. importante verificar se todos os
ingredientes esto em seus lugares, desde meta, escopo, conhecimentos de
tcnicas at tempo e confiana. a hora de rever o projeto, tentando desenvolver

61
mais detalhes e subcomponentes do novo processo. Outra parte importante tentar
ganhar apoio dentro da organizao para o plano.
Finalmente chegada a hora da implementao do projeto/reprojeto. Sempre se
deve comear com uma operao piloto, em vez de um lanamento pleno, testando
as suposies e minimizando qualquer prejuzo. Aps o sucesso desta operao,
todo cuidado pouco para iniciar a situao real, que deve sempre ter treinamento,
documentao correta, diagnstico de problemas, gesto do desempenho e
medio dos resultados.
De acordo com Brussee (2006) nos processos Seis Sigma essencial ter disciplina
para manter os resultados. A primeira considerao programar medidas em
andamento e aes para sustentar a melhoria. Uma documentao simples, clara e
fcil mantm os padres dos processos. Jamais se deve esquecer de monitorar os
resultados, exigncias dos clientes e custos. Planos de reao a problemas
inesperados so interessantes para evitar uma reao impensada. E nunca se deve
esquecer os mapas de processo e os documentos engavetados.
Devem-se definir tambm responsabilidades para propriedade e gerenciamento do
processo. A gesto dos processos imprescindvel, sendo preciso distribuir a gesto
de cada processo aos proprietrios de processo. Por ultimo, deve-se executar o
gerenciamento de loop fechado e se direcionar para o Seis Sigma. Este o incio
para se tornar verdadeiramente uma organizao Seis Sigma. Vrias ferramentas
ajudam no gerenciamento dos processos, como os painis do processo e boletins
escolares de clientes. Estas ajudam a criar um plano completo para controlar o
processo e manter os ganhos.
Para se atingir o sucesso absoluto do sistema Seis Sigma deve-se recorrer
aplicao por equipes e especialistas (black belts) especialmente treinados de
ferramentas sofisticadas que trazem fora para os esforos de aprendizagem e
melhoria. So elas:

Controle esttico do processo e grficos de controle (identificao do

problema);

62

Provas de significncia estatstica (definio do problema e anlise de

causas-raiz);

Correlao e regresso (anlise das causas-raiz e previso de resultados);

Planejamento de experimentos (anlise de solues timas e validao de

resultados;

Anlise de modo e efeitos de falha (priorizao e preveno de

problemas);

Dispositivos prova de falhas (preveno de defeitos e aperfeioamento

do processo);

Desdobramento da funo qualidade (produtos, servios e projeto de

processos).

De acordo com Pande (2007), existem 12 chaves para o sucesso de uma

implantao de metodologia Seis Sigma:
1. Ligar esforos Seis Sigma a estratgias e prioridades de negcios;
2. Posicionar Seis Sigma como uma maneira melhor de gerenciar hoje;
3. Manter a mensagem simples e clara;
4. Desenvolver seu prprio caminho para Seis Sigma;
5. Focalizar em resultados de curto prazo;
6. Focalizar em crescimento de desenvolvimento de longo prazo;
7. Divulgar resultados, admitir reveses e aprender com ambos;
8. Investir para fazer com que acontea;
9. Utilizar as ferramentas Seis Sigma com prudncia;
10. Conectar clientes, processos, dados e inovao para construir o sistema
Seis Sigma;

63
11. Tornar os altos lderes responsveis;
12. Tornar a aprendizagem uma atividade contnua.

2.4.4. Aplicaes do Lean Mining

Empresas que tm tido grandes sucessos na melhoria da qualidade e da
produtividade, segundo Kearney (2004), dividem caractersticas comum:
Elas esto focadas estrategicamente para aumentar o valor que os
clientes recebem ao fazer negcios com elas.
Elas adotaram uma estratgia de marketing de satisfao total do cliente
e uma filosofia de gesto total de qualidade.
Seus administradores sniores so totalmente comprometidos com o
aumento de qualidade, a filosofia da corporao e o estilo de gerenciar
requerido.
Elas acreditam que o aperfeioamento da qualidade deve incluir tanto
produto quanto o servio.
Suas estratgias de servios e produtos so dirigidas por um profundo
entendimento das exigncias dos clientes.
Elas usam uma estruturada abordagem para a melhoria, incluindo anlise
de

processo,

anlise

estatstica

equipes

de

desenvolvimento

multidisciplinares.
Seus empregados tomam posse das melhorias (por exemplo, eles tomam
a responsabilidade de identificar e agir nas melhorias)
Elas apiam empregados com maiores compromissos para sua formao,
recompensas e reconhecimento de realizaes tangveis.
Elas envolvem ativamente fornecedores e clientes como parceiros nas
iniciativas de melhoria de qualidade.

64
Elas tm expectativa realista sobre a magnitude do comprometimento e
grau de mudana envolvida.
A maioria das companhias ainda no estabeleceu uma base na excelncia da
logstica para sustentar uma estratgia de satisfao do cliente. O processo logstico
est no centro de execuo de uma estratgia de satisfao do cliente. Assim,
Kearney (2004) avaliou o quo pronto estavam os respondentes de uma pesquisa
para apoiar esta estratgia. Foram definidas oito dimenses de excelncia em
logstica que medem:
Quo

completamente

companhia

procura

compreender

as

necessidades dos clientes e como ela traduz efetivamente as exigncias

em metas de servio ao cliente.
Quo completamente os esforos do plano de logstica consideram o
processo logstico completo (incluindo planejamento interfuncional e
planejamento cliente-companhia-fornecedor).
Quo efetivamente a companhia conduz taticamente (por exemplo, ms a
ms) seus planos operacionais.
Quo empenhada a companhia para o desenvolvimento contnuo do
processo logstico.
Quo efetivamente a companhia usa tecnologia para unir os participantes
do processo logstico e para manter melhorias.
Quo bem os empregados e a gesto trabalham juntos como um time
para realizar melhorias.
Quo perto a companhia trabalha com seus fornecedores e provedores
de servios para melhorar o processo logstico como um todo.
Quo efetivamente a companhia usa medidas de progresso e resultados
para guiar a ao.
A pesquisa descobriu que somente 10% dos respondentes so excelentes em
logstica. Estas companhias tm uma infra-estrutura logstica necessria para apoiar

65
uma estratgia de satisfao do cliente. A maioria (77%) estava categorizada num
estgio abaixo. Estas tm uma maior fraqueza, que pode comprometer seus
resultados dependendo de seu posicionamento estratgico. Apenas 13% se
encaixam no menor estgio. A fraqueza em logstica dessas companhias to
profunda que elas so fundamentalmente incapazes de manter um servio
estratgico focado no cliente.
Lacunas entre fornecedores e clientes inibem a melhoria da qualidade na rea de
logstica para muitas empresas. A pesquisa descobriu que muitos fornecedores no
entendem as exigncias do servio ao cliente muito bem. Ao invs de perguntar ao
cliente diretamente, eles contam pesadamente com salesforce input, nveis de
servios dos competidores, ou nveis de reclamaes do cliente. Os clientes que
foram pesquisados acreditam que esta lacuna no entendimento um impedimento
significante para a melhoria da qualidade do servio.
Foram encontrados tambm muitos fornecedores que se baseiam em medidas de
servio internas, ao invs de medir eles prprios do ponto de vista do cliente.
Raramente eles olham para o feedback dos clientes ou fornecem um feedback
para os clientes em servio de desempenho. Fechar estes buracos crucial para o
sucesso.
Melhorias futuras em logstica viro de reas no tradicionais. Tradicionalmente,
melhorias para o desempenho logstico vm sendo medidas em termos de reduo
de custos ou ganhos produtivos. As fontes primrias destes tipos de melhorias eram
transporte e armazenamento. A pesquisa de Kearney (2004) levantou que
companhias esto confiando menos nestas tradicionais minas de ouro no futuro.
Em vez disso, elas iro olhar para a compra, controle e planejamento de materiais, e
sistemas de informao como fontes para os futuros ganhos de produtividade da
logstica. Benefcios viro na forma de menores estoques, produo e compras mais
eficientes, menores erros, mais informao precisa e menos duplicao de esforos
inteis. Em comparao como o transporte e armazenamento, estas oportunidades
emergentes requerem uma melhor coordenao e cooperao. Integrao total no
processo logstico ser a chave para os ganhos produtivos nestas reas.

66
Por exemplo, a mdia das empresas pesquisadas relata reduo no tempo de ciclo
na ordem de 30% sobre os ltimos cinco anos e espera reduzir os ciclos na metade
nos prximos 10 anos. Redues similares foram relatadas para os ciclos de
reposio de estoques.
Como uma corporao global, e uma das maiores mineradoras do mundo, a VALE
est procurando implementar tcnicas de gerncia modernas em suas cadeias
logsticas minerais de diferentes produtos distribudos ao redor do mundo. A mina
brasileira de Carajs, perto da floresta Amaznica, situada no maior stio
mineralgico financeiramente vivel para minerais metlicos no mundo. Hoje em dia
h diversos projetos que pretendem at mesmo duplicar a produo e a exportao
do minrio de ferro da regio.
A VALE adota em suas minas existentes ferramentas logsticas que mesmo
inconscientemente incorporam o conceito da minerao enxuta. Para assegurar o
fluxo estvel dos bens ao longo da cadeia logstica, a VALE projetou suas cadeias
logsticas com altos nveis da automao. Sempre que possvel, os dispositivos
foram projetados para assegurar o transporte do minrio num ritmo elevado e
constante. Dois destes dispositivos so as TCLDs (Transporte por Correias de
Longa Distncia), que substituem os caminhes fora-de-estrada no transporte do
minrio da mina usina de beneficiamento e s esteiras transportadoras articuladas
que lanam o minrio nas embarcaes sem a necessidade de paradas para o
reposicionamento de lanas.
No caso das TCLDs, como mostrado na Figura 8, muitos problemas associados com
o transporte por caminhes para distncias longas em posies remotas so
evitados. Isso conseguido atravs de uma reduo no tempo de indisponibilidade
devido manuteno e confiabilidade elevada na operao. As quantidades
irregulares de minrio que eram transportadas por caminhes geravam um
procedimento irregular na entrada da usina na etapa de britagem primria.

67

Figura 8: Exemplo de TCLD como o usado em Carajs, desenhado e operado pela VALE.

Um outro exemplo dos conceitos enxutos que esto sendo aplicados em processos
da minerao so os transportadores de correia que alimentam de minrio os navios
nos portos. Estas esteiras, atravs de um processo de reengenharia, ganharam o
diferencial da articulao que permite seu reposicionamento durante a operao do
carregamento. Geralmente os navios tm compartimentos mltiplos da carga, e
quando cada um dos compartimentos est cheio, deve haver um tempo adicional
para o reposicionamento da lana para o compartimento seguinte. No processo
moderno adotado pela VALE, o carregamento contnuo, pois duas lanas operam
alternadamente. Enquanto uma carrega, a outra est sendo reposicionada,
assegurando a estabilidade no transporte do minrio atravs da cadeia de valor
mineral como mostrado nas Figuras 9 e 10.

68

Figura 9: Correia de transporte articulada carregando um navio

Figura 10: Compartimentos de carga em um navio

69

3. MODELAGEM DE REDES LOGSTICAS MINERAIS

3.1. OBJETIVOS DA MODELAGEM DE REDES LOGSTICAS

O objetivo da modelagem entender e representar o comportamento dinmico da

rede logstica e avaliar as conseqncias de configuraes alternativas nos
indicadores de desempenho logstico. Estes indicadores esto intimamente
relacionados a custos logsticos e nvel de servio. Segundo Taylor (2005), custos
relevantes so, por exemplo, custos de manuteno de armazns, custos de
processamento e custos de transporte. O critrio nvel de servio abrange numero
de postos de entrega, confiana na entrega, tamanho de lead-time. Na tentativa de
melhorar a rede logstica, varias estratgias de reengenharia1 so analisadas. Entre
elas esto a reduo de lead-time e aumento da freqncia nas entregas, ou a
melhora na qualidade da tomada de deciso atravs da melhor troca de informaes
entre atores da rede e adaptaes nas regras decisrias.
Assim, um modelo fsico, com interatividade visual, contribui para a tomada de
decises com relao ao melhor design da rede logstica. A principal razo para isso
o aumento de complexidade2 das redes de interesse conforme elas crescem em
ns e canais logsticos. Hayek (1949), afirma que, atravs da modelagem de
sistemas complexos, podem-se prever apenas padres de comportamento, porm
jamais previses precisas como no caso de sistemas no-complexos. Segundo Pidd
(1999), os modelos sao usados para se explorar as possiveis consequencias de
acoes antes delas serem tomadas.
Durante o processo de modelagem, coleta e anlise de dados, somente o operador
ter acesso ao modelo. Somente o output de dados, ou estrutura fsica resultante,
ser apresentado aos atores interessados.

Reengenharia, segundo Stair e Reynolds (2002), o redesenho de processos, e envolve a

readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e
valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio.
2
Segundo Shannon e Weaver (1949), a complexidade de um sistema reside na quantidade de
variveis representativas, endgenas e exgenas, que se interrelacionam de maneira desconhecida e
imprevisvel.
1

70
Segundo Mann (2005), a alternativa de se adotar uma empresa terceira, externa ao
ambiente dos sistemas a serem modelados, como responsvel pela coleta de dados
(input), muitas vezes peca no sentido de promover a confiana dos envolvidos em
seus resultados. Como uma maneira de mitigar este problema, a gesto do
programa de modelagem programa visitas de analistas aos locais que esto sendo
modelados, e seminrios que difundem a idia da importncia e robustez da
metodologia de modelagem.

Muitas vezes o sentimento nas empresas que

estavam sobre processo de modelagem era de que as visitas captavam um cenrio

incompleto da rede, que cenrios alternativos estavam sendo esquecidos devido ao
pouco conhecimento do analista sobre a empresa. May (2007).
Quando esta coleta de dados feita pelos prprios operadores da rede logstica, o
problema do elemento estranho empresa solucionado. O processo de
modelagem passa a ser visto como um canal de comunicao entre os operadores e
seus superiores, principais atores do planejamento de engenharia da rede. Neste
caso o modelo compartilhado por todos os envolvidos permitindo a exausto na
discusso de novos cenrios.
A metodologia de modelagem apresentada neste captulo da tese Doutorado se
baseia em guiar os operadores da rede logstica a responderem questes
especificas, com possibilidades de respostas apresentadas. O input de dados
feito por aqueles que mais conhecem a rede e seus processos, ou seja, os
operadores da rede logstica.

3.2. CONCEITOS LOGSTICOS

Segundo Novaes (2000), as redes logsticas so complexas representaes de

fluxos de produtos que se deslocam no espao e tempo para suprir demandas.
Estas redes contm uma grande quantidade de ns3 e canais4 (Uma rede logstica

Segundo Novaes (2000), um n uma representao grfica de uma instalao fsica onde ocorre algum tipo de
alterao logstica (transporte, estocagem, armazenagem ou fluxo de informaes).
4
Segundo Novaes (2000), um canal uma representao grfica de um corredor logstico por onde ocorre
transporte, fluxo de informaes ou estocagem pipeline.

71
mineira pode ser consistentemente representada por um modelo com cerca de 10 a
15 ns e 20 a 30 canais) pelos quais acontecem estes fluxos, e uma variedade de
possibilidades para a transposio de elementos entre um n origem para um n
destino. As redes logsticas oferecem vrios caminhos pelos quais os produtos
podem circular, seja entre os canais de suprimento, seja entre os canais de
distribuio.
As redes logsticas na minerao guardam certas semelhanas. Os fornecedores
primrios so pontos de extrao de minrio em minas, que so stios onde ocorre a
extrao de produtos de interesse econmico do solo. Aps esta extrao, o minrio
transportado at uma usina de processamento fsico e qumico para a obteno
dos produtos de interesse atravs de processos como a moagem, peneiramento e
britagem. At chegar nesta usina, alguns processos podem ocorrer pelo caminho,
como a britagem primria que ocorre em BSMs (Britagem Semi-Movel) espalhadas
pela mina prximas aos pontos de extrao. Para a distribuio dos produtos finais,
o minrio passa por uma nova etapa de transporte at seu ultimo centro de
distribuio, muitas vezes um porto. Neste centro ocorre a blendagem5 do material
e embarque at seus consumidores.
A figura 11 ilustra um exemplo de uma rede logstica mineral representada por
fornecedores primrios (minas), fornecedores secundrios (BSMs espalhadas pelas
minas), usina, consumidores primrios (portos onde ocorre blendagem), e
consumidores secundrios (fbricas no destino).

Blendagem um termo oriundo da indstria qumica e alimentcia que denota a mistura de um ou mais
componentes de forma a homogeneizar o produto final e padronizar processos. No caso da minerao, a
blendagem se faz necessria para a garantia de teor de minrio do produto final embarcado para o consumidor
conforme especificaes contratadas. Exemplo: CST automatiza processo de blendagem de minrio (in:
http://www.aesetorial.com.br/mineracao)

72

Figura 11: Exemplo de representao de uma rede logstica mineral

Segundo Ghiani, Laporte e Musmanno (2004), as cadeias logsticas podem ser

definidas como uma parcela de uma rede logstica constituda por um fluxo unitrio,
ou seja, um nico caminho. Na cadeia, um nico caminho entre o n origem e o n
destino est bem definido, e por ele que fluiro os produtos. A figura 12 exibe a
representao de uma das cadeias logsticas da rede logstica demonstrada na
figura 11.

Figura 12: Exemplo de representao de uma cadeia logstica mineral

Para promover melhorias consistentes dentro de uma cadeia logstica, a primeira

etapa aps a sua modelagem ser a sua anlise (do grego , "dissoluo")
e posterior aplicao de metodologia de melhoria sobre cada processo em
especfico. Se todos os processos dentro de uma cadeia logstica, e, todas as
cadeias logsticas dentro de uma rede logstica forem otimizadas, isto muito

73
provavelmente no resultar no fluxo timo para a rede logstica como um todo.
Assim, a etapa de modelagem de redes e cadeias logsticas fundamental para a
etapa posterior de promover melhorias aos ns e canais que se desejar. Deste
modo, pode-se adequar o grau de melhoria desejado a cada processo em particular
para se atingir um desejado grau de melhoria para a rede logstica como um todo.
Cada ator6 dentro de uma rede logstica buscar o timo que lhe convier. Se for um
ator que gerencia a rede logstica como um todo, o melhor desempenho possvel da
rede ser o desejado, mas se for um ator que administre somente um porto, por
exemplo, ele buscar o timo das cadeias logsticas que se utilizam daquele porto.
Assim, no primeiro momento da anlise de uma rede, quando j e concluiu a etapa
de modelagem e se inicia a busca por melhorias por parte de algum dos atores
envolvidos na rede, duas coisas devem ser bem definidas:

Qual o papel deste ator que inicia o procedimento de busca por melhorias
dentro da rede logstica

A rede logstica deve ser desmembrada em ns e canais

3.3. METODOLOGIA DE MODELAGEM

Segundo Robinson (2007), os principais objetivos de um processo de modelagem

so:

Representar o ambiente observado em suas variveis mais significativas

Registrar graficamente

Fornecer ferramentas para validao de hipteses e propostas de melhorias

Observar o relacionamento entre atores e processos

Segundo PMBOK (2004), Atores so pessoas ou sistemas que compem o diagrama dos processos
representados. Os atores so, por exemplo, fornecedores, gerentes e empresas transportadoras.

74
Um modelo , segundo Rumbaugh (1991), uma representao do contexto de um
problema a ser resolvido, construdo com foco nas variveis de interesse e
abstraindo as variveis que no sejam relevantes para a soluo do problema. Para
se modelar, pode-se definir as seguintes etapas de construo de modelos
propostas por Robinson (2007) para quaisquer situaes que envolvam modelagem:
Modelo conceitual - a forma mais natural dos fatos e retrata situaes que esto
mais prximas da realidade do ambiente do cliente. Apresenta as caractersticas
bsicas da situao a ser modelada sem limitaes tecnolgicas ou de
implementao. O modelo conceitual concentra-se no mais alto nvel de abstrao e
no leva em conta nenhum banco de dados em si, mas a forma como as estruturas
sero criadas para armazenar os dados. Por este motivo, esta a etapa mais
adequada para o envolvimento do usurio que no precisa ter conhecimentos
tcnicos. Neste momento ser desenvolvido o primeiro esboo do modelo, ser
definido o mtodo de construo do modelo e quais objetivos ele pretende atingir,
sendo fundamental, portanto, considerar-se:

Viso geral do tipo de negcio

Mtodos de facilitao do entendimento entre usurios e quem esta

desenvolvendo o modelo

Escolha das principais variveis que precisam ser representadas no modelo

Modelo Lgico Representa o detalhamento do modelo conceitual respeitando

restries impostas por algum tipo de tecnologia de banco de dados. (banco de
dados hierrquico, banco de dados relacional, planilha eletrnica, etc.). Suas
caractersticas so:

Deriva do modelo conceitual

Possui uma interface para input de dados essenciais para a estruturao de

um modelo fsico da realidade

Possui um banco de dados inseridos pelo usurio atravs da planilha de

input de dados

Define relaes entre os dados de input e o modelo fsico (output)

75
Modelo Fsico Confere robustez ao modelo lgico atravs da anlise das
caractersticas da gesto do banco de dados, ou seja, transforma dados em
resultados esperados:

Elaborado partir do modelo lgico

Pode variar segundo o processamento do banco de dados

Ter uma representao grfica aps a gesto dos dados (output)

A figura 13 mostra como a evoluo de complexidade caracterstica do processo

de construo de um modelo, que passa pelas trs fases propostas por Robinson
(2007)

Modelo conceitual:
Definio da forma e
escolha das variveis.

Modelo lgico:
Tecnologia de banco
de dados

Modelo fsico:
Proc. de dados e
representao grfica

Figura 13: Evoluo da construo de um modelo

Algumas definies, comuns na estruturao de bancos de dados, se fazem

necessrias e sero apresentadas a seguir. Quando se capturam dados atravs de
um questionrio para a montagem de um banco de dados, estes dados podem ser
classificados na forma de Entidades, Atributos e Domnios.

Uma Entidade pode ser definida como qualquer coisa do mundo real, abstrata
ou concreta, da qual se deseja guardar informaes. Como por exemplo:
fornecedores, produtos, equipamentos.

Um Atributo tudo o que se pode relacionar como propriedade da Entidade.

Como por exemplo: Classe do fornecedor (primrio, secundrio,...), tipo de
equipamento (p-carregadeira, motoniveladora,...)

76

Domnio o conjunto de valores possveis (quando numrico) ou

possibilidades para um atributo.

No caso da construo do modelo de uma rede logstica mineral, sero escolhidas

entidades representativas e seus respectivos atributos. Para cada atributos ser
providenciado um domnio de possveis respostas que facilite o processamento dos
dados obtidos em questionrio e sua transformao em representao grfica. Por
exemplo:
Entidade: Canal de transporte entre BSM1 e usina
Atributo: Modal7
Domnio: Caminho 50ton.
Caminho 40ton.
Correias de longa distancia (TCLD)

3.3.1. Modelagem conceitual de infra-estrutura

A representao, atravs de um modelo conceitual primeiramente, da infra-estrutura
da rede logstica depende do levantamento de seus trs aspectos fundamentais:
Processos, Fluxos e Funes. (Van der Zee, Van der Vorst (2005))
Os processos so representados por elementos de infra-estrutura da rede logstica,
como canais de transporte (suprimento e distribuio), armazns, centros de
distribuio. Presume-se que estes processos possuem certo nvel de inteligncia
prpria para realizar as principais atividades que os caracterizam e processar
informaes advindas de processos interdependentes.
Os fluxos so orientaes que assumem cada um dos processos descritos acima. A
caracterizao dos fluxos envolve a previso de volumes, tempos de ciclo,
capacidades, e origens/destinos. Com os fluxos dos processos bem definidos,
devem ser definidas tambm as funes de cada fluxo, que sero informaes
acerca de caractersticas peculiares a cada fluxo, como por exemplo, uma central de
7

Modal: Modo, meio de transporte.

77
distribuio que realiza descarga de caminhes, armazenagem de produtos e carga
de outros tipos de caminhes ou at mesmo navios.
Para o correto mapeamento de todos os processos necessrios, se faz necessria a
perfeita compreenso dos limites de uma rede logstica com o ambiente externo se
d pela caracterizao de processos internos e externos. Os processos internos, que
se encontram nas reas limtrofes das redes logsticas, so aqueles descritos por
produtores primrios, como as frentes de lavra nas minas, e pelos consumidores
finais de produtos acabados, como os portos de destino de navios exportadores de
minrio.
Para se atingir o nvel de detalhamento desejado num trabalho de modelagem estes
processos internos podem representar diferentes atividades dentro de uma
companhia, inclusive com diferentes nveis de relevncia e tamanho. A escolha
criteriosa de quais processos so representativos do sistema como um todo, e
devero portanto serem modelados, depende de quem realiza a modelagem.
Dependendo da importncia do processo em questo para a modelagem como um
todo, o processo pode envolver vrios atores, um nico ator, um departamento ou
uma nica clula dentro de um sistema de produo.
3.3.2. Modelagem Conceitual de gesto
Para a modelagem conceitual de sistemas de gesto, Van der Zee, Van der Vorst
(2005) adotam uma abordagem fundamentada em trs conceitos chave: Agentes,
Fluxos e Funes.
Agentes so os gestores responsveis pelo planejamento e tomada de decises em
redes logsticas. A Vale, Codelco, BHPBillington, RioTinto, Metso, MinerConsult,
ALL, so exemplos de agentes dentro de sistemas de gesto.
Todas as atividades de gesto so definidas como funes, e as funes de
sistemas de gesto esto relacionadas a produtos, informaes, matria primas.
Uma das funes de um sistema de gesto de um porto o controle de estoques de
minrio em pilhas de diferentes teores.

78
A ltima categoria, de fluxos, lida com a gesto da informao para a transferncia
desses produtos entre os elementos da infra-estrutura da rede. No exemplo do porto,
o fluxo de estoque de minrio entre a usina e seus ptios controlado pela gesto
(captao, processamento e tomada de deciso) da informao.

3.3.3. Flexibilidade na Modelagem

A modelagem se baseia no conhecimento de processos. O comportamento dinmico
da rede capturado atravs da modelagem como uma teia de processos, fluxos e
funes com relaes de precedncia. As funes podem ser iniciadas por mltiplas
causas e ter tempos de processamento dependendo dos produtos processados e
capacidade dos processos.
Ao utilizar-se deste tipo de abordagem de modelagem, busca-se adotar uma
terminologia logstica bsica, e o uso de conceitos logsticos difundidos. Em conjunto
com a utilizao de uma metodologia explicita e a escolha de variveis-chave
apelando para a contribuio dos donos dos problemas (gestores das redes), a
visibilidade dos processos da rede logstica possibilitar a aplicao de mtodos de
melhoria.
Foi escolhido um formato de visualizao de rede modelada orientado pelos
processos, e isso foi feito pelas vantagens que traz para o trabalho de modelagem.
Esta abordagem facilita a reutilizao, readaptao, e sustentao do modelo para
outros cenrios, garantindo flexibilidade ao modelo desenvolvido. Isto estimula o
mapeamento individualizado caso a caso para cada situao que se deseje modelar.
Ainda segundo Van der Zee, Van der Vorst (2005), a utilizao do conceito de
funes

visa

trazer

para

modelagem

duas

importantes

contribuies:

Primeiramente, a normalizao de atividades promover um mecanismo limpo e

natural para o planejamento dessas atividades. Estas atividades estaro ligadas as
caractersticas das funes. Em segundo, quando estruturas de controle so
desenvolvidas, um modelo mais realstico ser apresentado.

79
Para a anlise de uma rede logstica, desejvel seu desmembramento em ns e
canais e isto ser possvel utilizando o questionrio apresentado em anexo. Este
questionrio e sua estrutura computacional foram desenvolvidos neste trabalho de
Doutorado para fornecer uma rpida e fcil interface com o operador para que
atravs de simples informaes a serem obtidas no campo, seja possvel uma
detalhada caracterizao de instalaes de carga, descarga e armazenagem nos
ns e dos modais de transporte nos canais logsticos.
A aplicao prtica do questionrio (Anexo I) est exemplificada no Capitulo
Aplicaes prticas atravs da utilizao da metodologia em melhorias propostas e
realizadas pela ALL na rede logstica da MCR (Minerao Corumbaense Reunidas)
em Mato Grosso do Sul.
No fluxograma da figura 14 est apresentado como se estrutura a aquisio (input)
de dados. Este input de dados realizado em forma de um questionrio que
apresenta 15 telas:
A tela 01 uma pequena introduo que explica a importncia da modelagem e
quais so suas etapas principais. J a tela 02 funciona como um menu onde o
operador pode visitar qualquer uma das 15 telas atravs de um simples toque.
A tela 03 um cadastro do cliente, onde ele insere seus contatos, rea dentro da
empresa em que trabalha e segmento de atuao.
A tela 04 inicia uma abordagem de dados mais focados nas questes logsticas. Ela
captura dados como a descrio dos servios executados e especifica as cadeias
logsticas que compem a rede logstica uma por uma. Nesta tela tambm so
registrados dados sobre os produtos, como volumes (ton.), embalagens,
periculosidade e sazonalidades.
As telas 05 e 06 capturam dados sobre os ns logsticos. Elas recebem dados como
tempos de carga e descarga, caractersticas dos equipamentos e necessidades
especiais de manuseio e acondicionamento.
As telas 07 e 08 coletam atributos das operaes de transporte como origem,
destino, modais, tempos de trnsito, tipos de equipamentos utilizados, gesto de
risco e logstica reversa.

80
A tela 09 coleta dados sobre armazenagem. Nela so inseridos dados sobre os tipos
de operaes realizadas, localizao e capacidade dos terminais de carga e
descarga onde se localizam armazns.
Na tela 10 realizado um mapeamento dos pontos de entrega finais dos produtos,
como suas caractersticas geogrficas, contatos e rastreabilidade.
A tela 11 recebe dados sobre tarifas praticadas nos canais logsticos (R$/tu8) em
seus mais variados meios de transporte.
Na tela 12 so inseridos dados sobre os atributos de controle das operaes
logsticas escolhidos para a gesto desta rede logstica em especifico.
A tela 13 capta informaes extras como caractersticas especiais de vias
permanentes, sistemas auxiliares utilizados pela rede e necessidades de
investimentos para melhoria ou viabilidade das operaes.
As telas 14 e 15 so telas de instrues para guiar o operador no processo de
preenchimento do questionrio.

R$/tonelada til a medida de tarifa normalmente utilizada por operadores logsticos pois ignora a tara do
modal e considera apenas o peso do produto.

81

Tela 01: Apresenta uma pequena introduo

aos principais objetivos do questionrio

Telas 02 e 03: Cadastros do cliente e do

projeto

Tela 04: Especificao das cadeias que

compem a rede logstica e dos tipos de
produtos, volumes e sazonalidades

Telas 05 e 06: Coleta de atributos das

operaes de carga e descarga em cada n

Telas 07 e 08: Coleta de atributos das

operaes de transporte nos canais logsticos

Tela 09: Coleta de atributos de armazenagem

Tela 10: Mapeamento dos consumidores

finais

Telas 11 e 12: Mapeamento das tarifas por

tonelada de produto por trecho e atributos de
controle

Telas 13, 14 e 15: Informaes extras e

instrues para preenchimento do
questionrio

Figura 14: Fluxograma de atividades de modelagem do Questionrio em anexo

82

4. LEAN MINING

4.1. METODOLOGIA DA ABORDAGEM ENXUTA

O propsito maior de uma gesto enxuta o de desenvolver um sistema de

produo enxuto sustentvel. Sem uma metodologia de implementao e gesto
das tcnicas de produo enxutas, estes sistemas de produo, agora enxutos,
tendem ao fracasso e quase nunca cumprem suas metas de longo prazo.
Segundo Melton (2005), Lean e uma revolucao. Nao trata apenas do uso de
novas ferramentas ou da mudancas de algumas etapas nos processos
produtivos, mas sim da completa mudanca na maneira de se fazer negocio.
A base, e primeiro foco de ateno para a abordagem enxuta em empresas
mineradoras, e para o desenvolvimento de um robusto9 sistema de gesto
enxuto, o enraizamento da filosofia enxuta (lean thinking) na cultura da
empresa. Segundo Mann (2007), a cultura empresarial uma somatria dos
hbitos profissionais das pessoas com relao a como elas realizam suas
tarefas. A cultura empresarial um ente abstrato, um conceito ou idia que foi
racionalizado pelas pessoas que tradicionalmente trabalharam na empresa para
se balizarem no que haviam visto e experimentado.
A cultura organizacional algo que nasce da experincia pessoal, ou seja, um
resultado do que vivido ou experimentado dentro da empresa. Neste sentido, a
cultura organizacional de uma empresa o resultado de seu sistema de gesto,
e por isso, a disseminao da filosofia enxuta atravs do sistema de gesto
enxuto est na base da pirmide da implantao de sistemas de produo
9

Sistema robusto: Admite uma grande varincia em suas entradas e condies de contorno, contudo
apresenta resultados padronizados com baixa varincia e que satisfazem os critrios de qualidade. Wild e
Pignatiello (1991)

83
enxutos. A adequao da cultura organizacional fundamental, e, apesar de
gradual, suas tcnicas sero a primeira etapa da implantao do lean mining
em empresas mineradoras.
O sistema de gesto enxuto definir metas para processos e realizar a
comparao entre real e esperado. Ele se encarregar de gerar expectativas e
confront-las com a realidade. Esta gerao de metas est no cerne da
implementao de um sistema de gesto enxuto. Quanto mais desdobradas as
metas por toda a estrutura hierrquica da organizao, melhores as chances de
sucesso.
Tornar as tarefas mais fceis de serem visualizadas e, portanto, executadas, o
objetivo que permeia o mtodo de gesto da filosofia enxuta. A cultura enxuta
vai enraizar no dia-a-dia dos funcionrios ferramentas e o desejo para que a
melhoria contnua seja sempre buscada.
Talvez a melhor maneira de

se dizer se uma empresa teve sucesso na

implantao da filosofia enxuta realizando visitas peridicas ao seu cho de

fbrica. A cada retorno, as mudanas devem ser observadas. Essas mudanas
no precisam ser radicais, e na verdade podem at ser mnimas em escala.
Entretanto se observa os funcionrios comentando as mudanas num tom de
crtica e satisfao. Eles falam com orgulho, mas apontam falhas no belo
trabalho que realizaram. comum ouvir coisas do tipo:
Est diferente de antes. Essas diferenas trouxeram melhorias por este motivo.
Falta fazer aquilo e estamos trabalhando ali neste exato momento. Volte em uma
semana e teremos algo para lhe mostrar.
A viso de futuro pode interferir no presente quando as pessoas se acostumam
a fazer as coisas cada vez melhores. Especialmente neste sentido a filosofia
enxuta uma ferramenta bela e poderosa.

84
Assim, a abordagem para a implantao do lean mining deve seguir um fluxo
bottom up, ou seja, de baixo para cima em ordem de precedncia, iniciando-se
pelo enraizamento da filosofia enxuta na cultura empresarial que se dar pela:

Definio da misso e viso da empresa.

Definio de metas de longo prazo visando a sustentabilidade das

implantaes

de

sistemas

enxutos

para

toda

organizao

desdobramento dessas metas a todos os funcionrios

Definio de um planejamento estratgico para a empresa

Como est demonstrado na figura 15, o prximo passo ser a implantao de

conceitos enxutos aos processos propriamente ditos. Posteriormente o foco
recair sobre o aperfeioamento das relaes com funcionrios e parceiros, e
finalmente o foco na resoluo de problemas atravs da metodologia enxuta,
muitas vezes utilizando a ferramenta Seis Sigma.
Abordagem bottom-up
SOLUO DE
PROBLEMAS

FUNCIONRIOS E
PARCEIROS

PROCESSOS

FILOSOFIA

Figura 15: Abordagem bottom-up para a implantao de uma rede logstica enxuta
(FONTE: Liker (2007))

85
FLUXOGRAMA DE IMPLEMENTACAO DA METODOLOGIA ENXUTA10

11)) (re)Definir a Misso corporativa.

22)) (re)Definir a Viso e Valores corporativos.
33)) (re)Elaborar um Plano Estratgico.
44)) (re)Definir valor do ponto de vista do cliente (Custo, Qualidade e Prazo).
55)) Eliminar processos que no agregam valor (Muda: desperdcio).
66)) Promover um fluxo continua entre os processos encadeados.
77)) Formatar o modelo de gesto para promover um sistema de produo
puxado.

88)) Promover o nivelamento das cargas nos processos logsticos.

99)) Promover tcnicas de preveno a erros: HazOp ou FMEA
1100)) Padronizar a utilizao de ferramentas reconhecidas como melhores
praticas, incorporando-as a rotina.

1111))
1122))

Programar tcnicas de controle visual de produtividade.

1133))
1144))

Desafiar, ajudar e premiar parceiros para fortalecer laos

1155))

Estimular a reflexo continua e o habito do feedback em todos os

Implementar tcnicas que favoream o desenvolvimento de lideranas

Estimular a tomada de deciso lenta e por consenso.

processos extrativos e produtivos que envolvam funcionrios e parceiros.

1166))

Promover condies para a aplicao de tcnicas que visem melhoria

continua dos processos.

1177))

Aplicao do Seis Sigma, quando necessrio, como ferramenta para a

soluo de problemas pontuais na cadeia logstica.

10

A Metodologia deve ser estudada caso a caso. Muitas vezes nem todas as 17 etapas podem ser aplicadas,
principalmente em cadeias logsticas que j existem e esto em operao. Nestes casos, deve-se procurar
aplicar o roteiro fornecido da melhor maneira possvel iniciando-se pela etapa mais pertinente.

86
4.2. FILOSOFIA ENXUTA

Segundo Liker (2007), as empresas enxutas se caracterizam principalmente por

sua capacidade de se posicionar de maneira inteligente nos mercados futuros.
Elas sempre buscam tomar decises administrativas em uma filosofia de longo
prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Estas empresas enxergam que alimentar toda a organizao rumo a um objetivo
comum mais importante que retornar dinheiro aos acionistas de maneira no
sustentvel.
O grande objetivo dessas empresas gerar valor para clientes, fornecedores, a
sociedade, a economia que se est inserida. Para isso elas constantemente
reavaliam cada departamento em termos da capacidade de atingir esses
objetivos.
4.2.1. Misso corporativa
Uma declarao de misso retrata o propsito fundamental de uma organizao.
Ela se concentra no presente. Ela define o mercado e os principais processos.
Ela informa o nvel desejado de desempenho.
A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa
mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os
esforos da empresa esto direcionados.
Qual o negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se
pretende proporcionar de benefcios aos clientes? A misso corporativa deve
responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas
decises gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado.

87
A formulao da misso por meio de uma declarao breve e concisa que pode
ser comunicada a toda a organizao, pode ajudar a gerar um senso de
propsito comum e tambm proporcionar diretrizes sobre como as decises
sero tomadas e como as alocaes de recursos sero priorizadas no futuro. No
entanto, declaraes mal construdas, especialmente aquelas que no oferecem
nada alm de palavras vazias, podem causar mais mal do que bem ao despertar
a ironia de funcionrios, gerentes e at clientes.
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao,
uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento em longo
prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas,
da sociedade e tambm dos funcionrios.
Fundamentalmente, uma declarao eficaz de misso precisa explicar
detalhadamente o seguinte:

A inteno estratgica, ou a viso de onde a organizao quer estar num

futuro prximo

Os valores da organizao devem ser detalhados para estabelecer os

parmetros ticos e morais para guiar as operaes

As competncias singulares da organizao devem ser articuladas,

afirmando claramente o que diferencia a organizao de outras.
Procurando detalhar a individualidade da organizao, o porqu de existir
e o que existe de to especial na sua diferenciao

A definio do mercado em termos dos principais clientes-alvo que a

organizao procura atender, e as funes ou necessidades desses
clientes

Detalhar onde a organizao est, e pretende estar, posicionada no

mercado.

88
Exemplos:
A Misso da VALE :
"Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel.
Para nossos acionistas, sob a forma de retorno total superior mdia de mercado dos
segmentos em que a Vale atua;
Para nossos clientes, pela contnua proposta superior de confiabilidade de suprimento e de valor
de uso, sustentados por inovao e desenvolvimento constantes;
Para nossos empregados, proporcionando um ambiente de trabalho tico, transparente,
desafiador, de oportunidades e que traga orgulho profissional para todos, com remunerao
competitiva baseada na meritocracia;
Para nossos fornecedores, pela viso de longo prazo e disposio de promover parcerias que
visem ganhos para ambas as partes, por meio de desenvolvimento e inovao contnuos e
fornecimento de bens e servios de qualidade com custo compatvel;
Para as comunidades e pases onde atuamos, pela tica, pelo respeito ao meio ambiente e a
responsabilidade social com que agimos, integrando-nos e garantindo que nossa presena
contribua positivamente para o desenvolvimento sustentvel;
Para todos os pases em que atuamos pela contribuio economia, gerao de empregos e
renda, melhoria da qualidade de vida da populao e ao desenvolvimento regional e nacional.

A Misso da BHPBilliton :
"Nossa finalidade criar valor em longo prazo com a descoberta, desenvolvimento e converso
de recursos naturais, e a proviso de solues focadas no mercado e em clientes inovadores.
Para progredir e conseguir o crescimento real, ns devemos:
Ativamente controlar e construir nossa carteira de ativos e de servios da alta qualidade.
Continuar o movimento rumo a uma organizao de elevado desempenho em que cada
indivduo aceita suas responsabilidades e recompensado por seus resultados.

89
Ganhar a confiana dos empregados, dos clientes, dos fornecedores, das comunidades e dos
acionistas sendo diretos em nossas comunicaes e consistentemente cumprindo com nossos
compromissos

A Misso da Rio Tinto :

"A Rio Tinto visa maximizar o retorno a seus acionistas encontrando, extraindo e processando
recursos minerais, pois so reas em que tem experincia e uma clara vantagem competitiva.
Uma parte fundamental deste processo entregar valor ao operar de maneira tica e
socialmente responsvel, e permanecer comprometida com o desenvolvimento sustentvel em
longo prazo.
Isto feito atravs da procura constante de novas fontes de vantagens competitivas e, na
medida do possvel, institucionalizando-as dentro de nosso negcio de maneira que no podem
facilmente serem reproduzidas por concorrentes.
Ns nos concentramos em operaes de minerao em larga escala, que tm uma longa vida
til e so eficazes financeiramente. Alm disso, ns investimos nestes recursos ao longo de suas
vidas de modo que mantenham sua posio competitiva.
Perseguindo um maior valor agregado, todos os gastos so sujeitos anlise rigorosa. Ns
fazemos investimentos somente na habilidade potencial de criar valor - no na busca de uma
caracterstica geogrfica em particular ou de um produto, ou parte de um mercado.
Na Rio Tinto, h sempre uma srie de projetos de qualidade sob desenvolvimento ou avaliao,
e uma carteira de projetos globais de explorao para assegurar oportunidades rentveis de
desenvolvimento para o futuro."

Anexo: Protocolo de prticas de negcios da Rio Tinto. um documento

entitulado: Como trabalhamos. Ele distribudo anualmente aos funcionrios e
disponibilizado na mdia. Assim, a Rio Tinto explicita sua cultura empresarial e
estabelece os padres esperados de seus funcionrios e parceiros.

90
4.2.2. Viso e valores corporativos
Uma declarao de viso corporativa identifica o que a corporao deseja ser.
Ela se concentra no futuro. Ela uma fonte de inspirao. Ela fornece um critrio
claro para as tomadas de decises estratgicas na corporao.
A viso corporativa o desejo da empresa para seu futuro, como ela se
enxerga a mdio e longo prazo. As metas, os valores e os objetivos mensurveis
so os meios para chegar l: um mapa do caminho, claramente definido.
As organizaes que desejam criar e estabelecer uma viso eficaz precisam
respeitar algumas diretrizes preestabelecidas:
A viso deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessrias alteraes
caso ocorram grandes mudanas no ambiente, mas a viso deve ser
estabelecida como se nunca fosse mudar.
A viso deve incluir todos os integrantes da organizao. Para ser estabelecida,
a eficcia da viso depende, em ltima anlise, da participao total dos
membros da organizao: eles precisam ser donos da viso para que esta possa
ser implantada. A viso precisa estar arraigada a cultura corporativa.
As caractersticas de uma declarao de viso eficaz so:
Clareza e falta da ambigidade
Retrato vvido e claro
Descrio de um futuro brilhante
Frases memorveis e motivadoras
Aspiraes realistas
Alinhamento com os valores e a cultura organizacional

91
Os lderes tm a responsabilidade de comunicar a viso regularmente, criando
narrativas que ilustrem a viso, criando objetivos de curto prazo compatveis
com a viso, enfim, atuando como modelos personificando a viso.
Exemplos:
A viso da VALE :
Nossa viso sermos a maior empresa de minerao do mundo e superarmos os padres
consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao
de negcios.
Buscamos deixar legado positivo aps o fim das nossas operaes, melhorando a qualidade de
vida das pessoas e conservando ecossistemas. Alcanar a sustentabilidade um desafio que
envolve nossos empregados e parceiros.

A viso da Rio Tinto :

A Rio Tinto visa ser a melhor companhia de minerao no mundo: global em resultados, porm
sensvel e responsvel aos problemas locais e nacionais; eficiente e capaz de capturar os
benefcios das economias de escala; organizada de uma maneira que tenha fluidez em suas
tomadas de decises; e que seja o principal promotor de desenvolvimento nos pases e nas
comunidades onde deseja operar

A viso da ALL :
Ser a melhor empresa de Logstica da Amrica Latina

Os valores corporativos representam a filosofia operacional da corporao, ou

seja, os princpios que regem a conduta interna da empresa assim como seu
relacionamento com o mundo externo.
Os valores de uma empresa so a base na qual se realiza o trabalho e na qual
as pessoas espelham sua conduta. As pessoas tm todo um universo de
valores, entretanto as organizaes precisam explicitar quais so seus valores
primrios, to importantes para seus funcionrios que apesar das mudanas na
sociedade, governo, poltica e tecnologia, eles ainda se mantm intactos. Em um

92
mundo de mudanas rpidas e constantes, os valores corporativos so
constantes. Eles no devem ser descries do trabalho ou das estratgias
usadas para alcanar metas. Os valores permeiam o trabalho, as suas
interaes, e quais estratgias so usadas para atingir metas. Os valores so os
elementos bsicos de como as pessoas se sentem em relao a seu trabalho.
Eles representam as prticas que so utilizadas no dia-a-dia em tudo o que se
faz.
Os valores corporativos:

Governam relaes pessoais

Guiam processos

Explicitam funes

Explicitam relaes hierrquicas

Ajudam a entender as razes de se fazer negcios como eles so feitos

Guiam como ensinar

Informam como recompensar

Guiam a tomada de decises

Esto permeados por toda organizao

No necessitam justificativa externa

No so valores corporativos:

Prticas operacionais

Estratgias de negcios

93

Normas culturais

Competncias

Mudanas administrativas em resposta ao mercado

Os valores da BHP Billiton so:

Segurana e o meio-ambiente: Um srio compromisso com a sade, a segurana, a
responsabilidade ambiental e o desenvolvimento sustentvel.
Integridade: Fazer o que ns dizemos que faremos.
Alto desempenho: A realizao de conseguir resultados superiores e de aumentar nossas
capacidades.
Relacionamentos vantajosos para as duas partes: Ter relacionamentos que se focam na criao
de valor para todos.
Coragem de conduzir a mudana: Aceitando a responsabilidade de inspirar e promover a
mudana positiva face adversidade.
Respeito entre as pessoas: Assumindo a diversidade, enriquecendo-se pela abertura, pela
partilha, pela confiana, pelos trabalhos em equipe e pela participao.
Ns somos bem sucedidos em criar o valor quando:
Nossos acionistas esto realizando um retorno superior em seu investimento.
Nossos clientes e fornecedores esto tirando proveito de nosso relacionamento
As comunidades em que ns operamos do valor a nossa cidadania.
Cada empregado comea cada dia com um sentido de propsito e termina cada dia com um
sentido de realizao."

94
Os valores da ALL so:
Foco no cliente.
Gente que faz a diferena e vale pelo que faz.
Integridade e transparncia
Lucro para valorizao crescente.
Simplicidade com criatividade e austeridade.
Metodologia e qualidade para melhorar sempre
Trabalho em equipe com alegria e segurana
Responsabilidade com a comunidade e o meio ambiente.

Os valores da VALE so:

tica e transparncia: representam o nosso comportamento como organizao. Agimos com
integridade, respeitamos as leis, os princpios morais e as regras do bem proceder referendadas
e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas polticas e resultados de forma clara.
Excelncia de desempenho: significa a busca da melhoria contnua e o controle dos resultados
por indicadores de desempenho reconhecidos como referncia das melhores prticas,
promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obteno e manuteno de
vantagens competitivas duradouras.
Esprito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organizao que busca,
incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ao e solues inovadoras diante
dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execuo de estratgias que
visam ao crescimento da Vale.
Responsabilidade econmica, social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de que
estas dimenses estejam sempre em equilbrio, de modo a promover o desenvolvimento e
garantir a sustentabilidade.

95
Respeito vida: significa que no abrimos mo, em nenhuma hiptese, da segurana e do
respeito vida. Pessoas so mais importantes do que resultados e bens materiais. Se
necessrio escolher, escolhemos a vida.
Respeito diversidade: perceber o outro como um igual, respeitando as diferenas e
promovendo a incluso competitiva; ver nas diferenas oportunidades de integrao e
evoluo.
Orgulho de ser Vale: o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do
negcio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os
resultados e fortalecendo as relaes. Ns nos orgulhamos quando sabemos que estamos
construindo algo que far a diferena. Essa a razo do orgulho de Ser Vale de todos ns,
dirigentes e empregados da Vale.

Empresas que adotaram um sistema de gesto enxuto, como a Accenture e a

prpria Toyota, acreditam que os conceitos de viso e valores empresariais
esto muito entrelaados, e apresentam estes conceitos a seus funcionrios
como os princpios que regem a filosofia ou cultura daquela empresa.
O primeiro passo na elaborao de um plano estratgico de uma empresa em
processo de adoo de uma metodologia de gesto enxuta definir e comunicar
seus princpios. Eles devem em muito se assemelhar aos princpios da prpria
Toyota apresentados a seguir:
1) Honre a lngua e o esprito da lei de cada nao e empreenda atividades corporativas
abertas e justas para ser um bom cidado do mundo.
2) Respeite a cultura e os costumes de cada nao e contribua ao desenvolvimento social
e econmico atravs de atividades corporativas nas comunidades.
3) Dedique-se a fornecer produtos limpos e seguros e a realar a qualidade de vida em
toda parte atravs de todas as atividades.
4) Crie e desenvolva tecnologias avanadas e promova produtos fantsticos e servios que
satisfazem as necessidades de clientes no mundo inteiro.

96
5) Promova uma cultura corporativa que realce o valor individual da criatividade e dos
trabalhos em equipe ao honrar a confiana mtua e o respeito entre operrios e a
gerncia.
6) Persiga o crescimento em harmonia com a comunidade global atravs da gesto com
inovao.
7) Trabalhe com parceiros de negcios na pesquisa e na criao para conseguir o
crescimento estvel, a longo prazo e benefcios mtuos, mantendo-se abertos s novas
parcerias.

Os princpios da Accenture so:

Superviso: Construindo um legado para as futuras geraes, atuando com uma mentalidade
de dono, desenvolvendo as pessoas em toda parte e cumprindo nossos compromissos com
todas as partes interessadas, internas e externas.
As melhores pessoas: Atraindo e desenvolvendo os melhores talentos para nosso negcio,
melhorando as pessoas e desenvolvendo uma atitude positiva.
Criao de valor para o cliente: Melhorando o desempenho do negcio de nossos clientes,
criando relacionamentos duradouros e vantajosos para as duas partes, centrando-se sobre a
excelncia na execuo.
Uma rede global: Mobilizando o poder dos times para promover de maneira consistente servios
excepcionais a nossos clientes em qualquer lugar no mundo.
Respeito com o indivduo: Valorizando a diversidade, assegurando um ambiente interessante e
inclusivo e tratando as pessoas da maneira que gostaramos de ser tratados.
Integridade:

Inspirando

confiana

tomando

incentivando o debate honesto e aberto.

responsabilidades,

atuando

eticamente

97
4.2.3. Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico o mtodo pelo qual uma empresa define a
mobilizao de seus recursos para alcanar objetivos propostos. um
planejamento global a curto, mdio e longo prazo.
O planejamento estratgico um processo gerencial contnuo e sistemtico, que
diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e
para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
empresa e sua evoluo esperada. No decorrer deste processo, realizada uma
anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades
do meio ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratgias,
assim como aes que possibilitem um aumento da competitividade. Este
planejamento tambm considera premissas bsicas que a empresa deve
respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Este
processo permite fixar as grandes orientaes para que as empresas possam
modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. uma
ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa,
especificando a forma e os timings de execuo. Para que o planejamento
estratgico de sucesso seja uma realidade na empresa, ser necessrio cumprir
determinados pressupostos:

Todos devero estar envolvidos e ser detentores de uma viso global.

Todos devero estar motivados

Cada um dever entender o seu papel.

Todos devero entender os conceitos envolvidos.

Estratgia
O posicionamento estratgico de uma empresa define como se dar a
mobilizao de todos os seus recursos, em um mbito global, visando atingir

98
objetivos definidos previamente. Ele permite estabelecer o caminho a ser
seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes
interno e externo.
O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como:

Por que a organizao existe?

O que e como ela faz?

Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes

consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode
ser considerado como uma bssola para os membros de uma determinada
organizao.
Elaborao do planejamento estratgico
a. Formulao dos objetivos organizacionais:
A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar em longo prazo e
estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
b. Anlise interna das foras e limitaes da empresa:
A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir
uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a
organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser
reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras
restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser
superados. Essa anlise interna envolve:

99

Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos,

matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa
dispe para as suas operaes atuais e/ou futuras.

Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e

negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os
objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais.

Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade,

produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos
negcios.
c. Anlise externa:

Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies

externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A
anlise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias

futuras, oportunidades e perspectivas.

Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado,

disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc.,

que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
d. Formulao das alternativas estratgicas:

Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que

a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais
pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas
estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar
para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento

100
estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz
ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus
produtos ou bens ou onde presta seus servios).
O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da
organizao, como:

Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em

objetivos departamentais detalhados.

As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a

organizao pretende produzir.

O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes

que ela pretende abranger com seus produtos.

Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto

atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados).

Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao

horizontal em direo aos consumidores ou clientes.

Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e

equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao
(mudanas) ou para crescimento (expanso).

O plano estratgico da ALL (Amrica Latina Logstica)

A seguir apresentado o exemplo de planejamento estratgico da ALL (America
Latina Logstica). Apresentar todo o plano estratgico da empresa, com metas
desdobradas por seus diversos departamentos, seria por demasiado extenso e
no agregaria contedo tese. Portanto so apresentados os principais
conceitos de um plano estratgico sem entrar nos mritos quantitativos do plano.

101
A ALL a maior operadora logstica com base ferroviria da Amrica Latina,
transporta para clientes de variados segmentos como commodities agrcolas,
insumos e fertilizantes, combustveis, construo civil, florestal, siderrgico,
higiene e limpeza, eletroeletrnicos, automotivo e autopeas, embalagens,
qumico, petroqumico e bebidas. A companhia oferece uma gama completa de
servios de logstica, combinando as vantagens econmicas do transporte
ferrovirio com a flexibilidade do transporte por caminho, em uma rea de
cobertura que engloba mais de 75% do PIB do Mercosul.
A estratgia da ALL orientada pelos mesmos cinco princpios bsicos que tm
impulsionado o seu crescimento nos ltimos dez anos:
1) Concentrar o crescimento onde a ALL tem uma clara vantagem
competitiva.

ALL

planeja

atender

mercados

corredores

ferrovirios/intermodais especficos para aumentar a sua participao de

mercado junto a clientes tradicionais de ferrovias que tm, no Brasil,
historicamente, utilizado caminhes como principal meio de transporte. A
ALL planeja tambm aumentar sua participao de mercado junto a
clientes de produtos industriais, para os quais seus servios intermodais
representam um meio de transporte mais eficiente do que o transporte por
caminhes.
2) Manter rgidos controles de custos. A ALL pretende continuar mantendo a
mesma

disciplina

de

custos

que

tem

demonstrado

desde

desestatizao, ao mesmo tempo em que busca um significativo

crescimento em volume e receitas. As principais iniciativas incluem a
utilizao de programas que controlam o consumo de combustvel e a
identificao de fornecedores alternativos de produtos derivados de
petrleo.
3) Cumprir os compromissos acordados com os clientes. A ALL considera
que cumprir os compromissos acordados com seus clientes tem sido uma

102
das bases de seu crescimento e da confiana que vem sendo depositada
em sua operao. Seguindo esse princpio, desenvolveu em parceria com
seus clientes uma ampla infra-estrutura logstica em torno de sua malha
ferroviria e vem assinando contratos comerciais de longo prazo para
disponibilizao de vages com seus clientes.
4) Maximizar a utilizao de ativos e o retorno sobre o capital empregado.
Para aumentar a lucratividade e o retorno sobre capital investido, a ALL
empregar programas de maximizao do uso dos ativos na malha
ferroviria e continuar os investimentos na eliminao de gargalos,
buscando adequar as aquisies de equipamentos demanda esperada.
5) Avaliar alternativas estratgicas de investimentos, alianas e aquisies.
Avaliar continuamente alternativas estratgicas de investimento buscando
expandir a cobertura da malha ferroviria, sempre que identificar um
potencial para aumentar eficincias, criar sinergias operacionais, ou
aumentar o mercado a ser atendido, por meio da expanso da presena
geogrfica ou de ofertas de servios.
A ALL acredita que suas principais vantagens competitivas na implementao
deste plano estratgico so:
1) Malha ferroviria dominante em regies estratgicas. A ALL opera a
malha ferroviria mais extensa da Amrica Latina, com rea de cobertura
englobando mais de 75% do PIB do Mercosul. Alm disso, a malha est
conectada a sete portos que, em conjunto, so responsveis por 78% das
exportaes anuais de gros da Amrica do Sul.
2) Servios confiveis e eficientes de logstica integrada, baseados na malha
ferroviria. A ALL oferece uma ampla gama de servios de logstica de
frete para transporte de cargas de grandes volumes e distncias,
combinando as vantagens econmicas da ferrovia com a flexibilidade do

103
transporte por caminho e a confiabilidade da moderna tecnologia, que
so aspectos integrantes de suas operaes intermodais.
3) Potencial de crescimento significativo. Dadas as limitaes de capacidade
ferroviria e intermodal no Brasil e na Argentina, a ALL acredita que pode
aumentar significativamente a sua participao no mercado de transporte
de carga nos corredores e segmentos em que atua. As vantagens de
custo do transporte ferrovirio para mdias e longas distncias, aliadas
flexibilidade dos servios intermodais, devem atrair mais negcios de
clientes que atualmente no utilizam plenamente os servios ferrovirios e
intermodais, tanto no Brasil como na Argentina, na medida em que a ALL
expanda a capacidade de sua malha ferroviria.
4) Slida base de clientes. A ALL mantm slidas relaes com seus
clientes, que incluem:
o

Grandes companhias de comrcio de gros e processamento de

alimentos, tais como Bunge, Cargill, ADM e Coinbra-Dreyfus;

Grandes

companhias

de

petrleo,

como

Shell,

Texaco,

ExxonMobil, Repsol-YPF, Petrobras;

o

Grandes companhias industriais, como AmBev, White Martins,

Scania e Votorantim.

Esses relacionamentos foram de suma importncia para atrair mais de R$

750 milhes em investimentos desde o incio das operaes ALL, aps a
desestatizao, que foram feitos exclusivamente pelos clientes em
material rodante (vages e caminhes) e terminais, que so utilizados na
malha ferroviria.
5) Cultura voltada para resultados e administrao profissional. A ALL
implementou uma cultura corporativa voltada para resultados, com uma

104
clara viso, slidos valores e metas articuladas. A ALL desenvolveu um
programa agressivo de remunerao varivel baseado no conceito de
valor econmico agregado (EVA). Nos ltimos sete anos, a ALL investiu
significativamente no treinamento de seus funcionrios, inclusive
implementando a metodologia "Seis Sigma". Os principais membros da
equipe de administrao participam de um plano de opo de compra de
aes, concebido para alinhar os seus interesses com os dos acionistas
da ALL.
4.2.4. Sustentabilidade
O foco de todo planejamento estratgico enxuto o de promover
desenvolvimento sustentvel. As metas de longo prazo so sempre colocadas
em primeiro plano, e os meios pelos quais se atingem resultados so sempre
valorizados.
Desenvolvimento sustentvel normalmente definido como Desenvolvimento
que supre as necessidades do presente sem comprometer a habilidade das
geraes futuras suprirem suas prprias necessidades.
No caso da minerao, uma atividade essencialmente extrativista, a estratgia
recai sobre investimentos de longo prazo, em minas com longas vidas teis.
Alguns dos projetos duram 40 anos ou mais desde a descoberta do minrio at o
fechamento da mina, representando investimentos fixos em larga escala e
longos horizontes de tempo em reas remotas carentes destes investimentos.
Para cada oportunidade mineral que avaliada, o mesmo trajeto pr-definido de
teste e seleo do empreendimento tomado. Este processo pode levar de dez
a vinte anos at a explorao inicial com a aprovao da operao e do
investimento.
Estes compromissos de longo prazo proporcionam oportunidades para se
planejar, implementar e entregar condies sustentveis para o bem estar da

105
sociedade local, prosperidade ambiental e econmica, atravs de forte sistemas
de governana das empresas mineiras.
As riquezas minerais extradas e processadas pelas empresas mineradoras
contemplam as necessidades da sociedade moderna e contribuem desta
maneira com o desenvolvimento nestas comunidades em infraestrutura,
programas educacionais e de sade. Estas atividades, quando estruturadas
desta maneira, proporcionam condies e oportunidades de se desenvolverem
novas idias para resolver os desafios mundiais em meio ambiente e
desenvolvimento humano, como mudanas climticas e a misria.
Se no geridos corretamente, alguns aspectos da atividade mineira tm a
habilidade de prejudicar o desenvolvimento sustentvel, como o futuro uso da
gua e do solo, impactos violentos em comunidades locais, e emisso de gases
provenientes das operaes e uso de produtos.
As minas so implantadas somente em lugares onde as foras naturais da Terra
conspiraram para criar boas jazidas. Isto significa que frequentemente preciso
superar os desafios impostos por posies geograficamente remotas, pouco
desenvolvidas e a implantao de infra-estrutura significativa para comear a
explorao dos minrios. Assim como estradas de ferro, acampamentos e
armazns, que precisam funcionar eficientemente, para as operaes mineiras
freqentemente so construdas estradas, portos, escolas e hospitais que so de
um benefcio mais abrangente s populaes locais e s economias nacionais.
Finalmente, quando uma operao alcana o fim de sua vida, ela encerrada
com

segurana

solo

reabilitado,

restaurando-se

normalmente

biodiversidade natural rea de modo que nunca se saberia que uma mina ou
uma usina j haviam estado l.
A Rio Tinto (www.riotinto.com) acredita que o desenvolvimento sustentvel vai
alm da salva guarda da sade do planeta para geraes futures. Ela acredita
nos seguintes benefcios em longo prazo:

106

Melhor retorno para investidores.

Melhor gesto de riscos.

Reduo de custos operacionais.

Mais oportunidades de negcios.

Atrao e manuteno de funcionrios altamente qualificados.

Manuteno e melhoria no valor e qualidade de seus produtos com menos

impacto no meio ambiente.

Mais oportunidades de emprego e melhores relaes com as comunidades

locais.

Desenvolvimento da economia local a ponto de, atravs dos anos, reduzir

custos operacionais.

Estes fatores ajudam a diferenci-la de seus concorrentes e contribuem com

seus objetivos estratgicos de ser um lder de mercado.
O PMBOK (Project Management Book Of Knowledge) apregoa que todo
planejamento estratgico que tenha como base o desenvolvimento sustentvel
da gesto e dos processos de uma empresa deve se lastrear em trs aspectos:
Desenvolvimento sustentvel econmico, social e ambiental.
Superviso ambiental
O respeito para com o meio ambiente central na questo do desenvolvimento
sustentvel. Na medida do possvel, deve-se impedir, ou de outra maneira
minimizar, abrandar ou remediar os efeitos prejudiciais das operaes mineiras
no meio ambiente. Devem ser desenvolvidos e executados programas prticos
que cobrem desde a gesto da qualidade do ar, servios dos ecossistemas,
biodiversidade, mudana climtica, energia, solo, gua, desperdcio, at o

107
fechamento das minas. Estes programas incluem acatar as opinies das
comunidades locais assim como de peritos nestes campos de expertise.
Bem estar social
Deve-se estar comprometido a fornecer um local de trabalho seguro e saudvel,
onde as pessoas possam desenvolver completamente suas habilidades.
Construir fortes laos de relacionamento com as comunidades, tratando-os
sempre com equidade e decncia. As atividades mineiras tocam profundamente
as vidas das comunidades vizinhas, e so forjados laos com essas
comunidades caracterizados pelo respeito mtuo, pela parceria ativa e pelo
compromisso em longo prazo. Em longo prazo, a confiana que gerada por
estes relacionamentos contnuos reforar a habilidade de garantir acesso
preferencial a todos os tipos de recursos.
Prosperidade econmica
O desenvolvimento sustentvel mantido por economias sustentveis. O
sucesso financeiro das mineradoras baseado em sua habilidade de garantir
acesso a terra, as comunidades, e ao capital. A empresa deve se aproveitar
destes recursos, criando prosperidade para seus acionistas, seus empregados,
as comunidades, os governos e os parceiros comerciais.
Poltica de desenvolvimento sustentvel da VALE
Objetivo
Estabelecer diretrizes e princpios para a atuao da empresa quanto ao
desenvolvimento sustentvel de seus projetos e operaes, explicitando a sua
responsabilidade social, econmica e ambiental nas regies em que est
presente, em sua cadeia de valor e no posicionamento sobre temas globais de
sustentabilidade.

108
Princpio
Para a VALE, o desenvolvimento sustentvel atingido quando seus negcios,
em particular as suas atividades de minerao, geram valor para seus acionistas
e demais partes interessadas, e deixam um legado social, econmico e
ambiental positivo nos territrios onde opera.
Ela atua com base em trs pilares:
Operador sustentvel
Operar com sustentabilidade atuar com conscincia e responsabilidade
socioeconmica e ambiental em todo o ciclo de vida das atividades. criar
V.A.L.O.R.
Valor para stakeholders (partes interessadas)
Proporcionar o maior retorno possvel aos acionistas, manter relaes e
condies justas de trabalho para empregados e contratados, buscar parcerias
de longo prazo com fornecedores que tragam ganhos para ambas as partes,
garantir maior confiabilidade de suprimento e de valor de uso para os clientes,
alm de contribuir com o desenvolvimento sustentvel das comunidades, regies
e pases onde se opera, mantendo um relacionamento e dilogo permanente e
aberto com os stakeholders.
Antecipao e preveno de falhas
Atuar preventivamente, visando evitar falhas de processo, poluio ambiental,
acidentes de trabalho, riscos ocupacionais sade, e minimizar impactos sociais
e ambientais negativos. Aplicar em todos os projetos de investimento e
operaes da empresa uma anlise prvia de gesto de riscos, impactos e
oportunidades nos aspectos ambiental, social e econmico. Investir e utilizar
tecnologias que permitam a custo compatvel maximizar a eco-eficincia, a

109
segurana

sustentabilidade

dos

processos

produtivos,

produtos

comercializados e modais de transporte.

Legislao como base: melhoria contnua
Atuar em plena conformidade com a legislao e demais requisitos aplicveis e
buscar melhorias contnuas que levem a empresa, em todos os territrios de
atuao, a superar progressivamente padres internacionais em sade e
segurana, condies de trabalho, gesto ambiental, relaes trabalhistas e
respeito aos direitos humanos.
Organizao e Disciplina
Trabalhar de forma organizada e disciplinada, adotando prticas rigorosas de
planejamento, execuo, monitoramento e ao corretiva, buscando o uso
responsvel e eficiente dos recursos naturais. Em termos de responsabilidade
sobre o produto, incentivar o uso, re-uso, reciclagem e disposio final dos
produtos e sub-produtos, incluindo, quando estiver ao alcance da Vale, o design
responsvel.
Respeito e tica nos Negcios
Trabalhar de forma tica e respeitosa em todos os pases e regies onde atua.
Buscar excelncia na sua governana corporativa, nos processos operacionais,
na qualidade dos produtos e relacionamentos com partes interessadas. Difundir
a atuao sustentvel na sua cadeia produtiva. Adotar padres e prticas
globais de sustentabilidade, respeitando a soberania de cada pas e a legislao
local.
Catalisador do desenvolvimento local
A VALE quer ir alm da gesto dos impactos de suas operaes e projetos,
contribuindo voluntariamente e atravs de parcerias com governo e sociedade
para o desenvolvimento L.O.C.A.L.

110
Licena social
Buscar o reconhecimento, a consulta e o envolvimento prvio implantao de
novos empreendimentos dos stakeholders locais.
Ordenao para o desenvolvimento
Contribuir para a construo de planos e aes especficos voltados para o
desenvolvimento ordenado e sustentvel das regies onde atua.
Comunicao e engajamento
Manter comunicao e dilogo amplo, transparente, permanente e estruturado
com stakeholders, respeitando a diversidade e as culturas das regies onde
atua, e considerando suas demandas nas decises gerenciais da empresa.
Alianas estratgicas
Estabelecer alianas com atores estratgicos de diferentes setores pblico,
privado e sociedade civil para a articulao e planejamento de programas de
desenvolvimento local integrado.
Legado regional
Trabalhar de forma articulada para gerar um legado positivo nas regies onde a
VALE atua, buscando a maximizao do desenvolvimento socioeconmico
atravs do ciclo mineral, contribuindo com a diversificao econmica, com o
desenvolvimento social e com a promoo da conservao e recuperao do
meio ambiente.
Agente global de sustentabilidade
A atuao G.L.O.B.A.L. parte do reconhecimento de que determinados temas
globais de sustentabilidade podem afetar os negcios, e de que a Vale - como

111
uma das empresas lderes globais no setor de Minerao pode contribuir para
a promoo internacional de boas prticas de sustentabilidade.
Garantia de transparncia
Garantir

transparncia

quanto

polticas,

procedimentos,

prticas

desempenho da empresa em relao aos aspectos sociais, ambientais,

econmicos e de governana junto s partes interessadas globalmente.
Liderana
Buscar liderana nas discusses internacionais setoriais ligadas aos aspectos do
desenvolvimento sustentvel mais afeitos aos seus negcios e operaes.
Observao de tendncias
Monitorar e antecipar tendncias em temas globais de sustentabilidade.
Boas prticas
Adotar e desenvolver boas prticas globais de sustentabilidade e contribuir com
sua difuso no setor.
Atuao local, viso global
Manter uma viso global de sustentabilidade alinhada com padres de
desempenho internacionais, e atuar localmente, garantindo a adaptao e o
respeito s culturas e realidades locais.
Legado para geraes futuras
Trabalhar de forma articulada para contribuir com a construo de um legado
positivo para as geraes futuras. Equilibrar os aspectos sociais, ambientais e
econmicos dos negcios de forma a gerar valor de longo prazo para acionistas,
empregados, comunidades e governos nos pases onde atua.

112
4.3. PROCESSOS ENXUTOS

4.3.1. Definir valor e eliminar processos que no agregam valor:

Valor sob a tica dos clientes est sempre embasado em trs variveis: Prazo,
Custo e Qualidade dos materiais. No caso especifico da minerao, cada uma
dessas variveis assume caractersticas muito peculiares:
Prazo:
Para commodities minerais que so extradas e beneficiadas ininterruptamente,
e vendidas em um mercado global que tem demanda ininterrupta tambm, a
questo prazo se resume definio das sazonalidades naturais nas demandas
e das sazonalidades provocadas por presses econmicas do mercado
internacional.
As sazonalidades naturais so aquelas provocadas pelo crescimento vegetativo
da populao mundial, respeitadas suas incongruncias como a rpida
expanso chinesa. Este tipo de alterao na demanda, e conseqentemente no
volume de minrio requisitado em determinados espaos de tempo, de fcil
previso e um bom plano estratgico realizado pelas empresas mineradoras
projeta com acuracidade estas oscilaes de demanda.
Entretanto, as sazonalidades provocadas por presses econmicas mundiais,
como a enfrentada em 2008/09, so de difcil previso. Estas sazonalidades
podem ter efeito benfico ou prejudicial na demanda por minrios, e em pouco
tempo uma empresa mineradora pode se ver pressionada a entregar iguais
quantidades de minrios em metade dos prazos que realizava at ento. Ou
ento, pode assistir uma queda drstica de demanda que relaxa totalmente seus
prazos, permitindo que ela entregue a mesma quantidade de minrio em
intervalos mais espaados ao longo dos meses.

113
A melhor alternativa para mitigar os efeitos destas oscilaes so as chamadas
reunies do desejo. Estas reunies so realizadas semestralmente entre as
diretorias comerciais de clientes e mineradoras e seus comits de planejamento
estratgico. Nelas so colocados os volumes que serviro de guias para os
prximos seis meses de extrao, beneficiamento e entrega. A reunio do
desejo projeta o caminho a ser trilhado no prximo semestre integrando dados
macroeconmicos e dos planos estratgicos de ambas as empresas.
Deste modo, sempre a cada seis meses existe uma reanalise de quais so as
vazes (Volume/Tempo) que melhor satisfazem os clientes lhes proporcionando
o mximo de valor.
Custo:
A varivel custo depende de negociaes entre as partes, e claro que os
clientes buscaro economias de escala na compra de grandes lotes e descontos
para garantias de longos contratos.
As empresas mineradoras devem sempre buscar estratgias que lhes permita a
reduo de custos e um repasse interessante no preo oferecido a seus clientes,
de forma que lhes promova valor. Recentemente a Vale assumiu uma nova
posio em sua estratgia logstica, comprando barcos para o transporte de
minrios para a sia. Este novo posicionamento visa fortalecer um dos elos de
sua rede logstica de modo que ela possa repassar a seus clientes chineses uma
sensvel reduo nos preos do minrio por eles comprado.
Assim, fica claro que no bastam excelentes negociaes de preo, mas sim
estratgias e sinergias com clientes que proporcionem a possibilidade de uma
real reduo nos custos produtivos, logsticos, administrativos e a possibilidade
do repasse destes benefcios.

114
Qualidade:
O conhecimento do grau de qualidade requerido pelos clientes consumidores de
minrios advm de duas fontes:
Das caractersticas peculiares ao mercado atendido, como a siderurgia
para automveis, linha branca, ou at mesmo a siderurgia pesada, para
vergalhes, tarugos e afins.
Das presses econmicas que estas empresas consumidoras de minrios
possam estar sofrendo do seu prprio publico consumidor para um
aumento ou reduo de produo, ou aumento ou reduo de qualidade de
seus produtos para que melhor se adqem seu publico alvo.
De posse dos dados de qualidade requeridos por seus clientes, que tambm so
definidos na reunio do desejo semestral, cabe as mineradoras garantir a
entregas dos minrios nos teores contratados. Est garantia se baseia tambm
em dois fatores:
O conhecimento geolgico das jazidas, e conseqente aumento na
qualidade das previses dos teores de minrios a serem extrados.
O procedimento de blendagem realizado nos portos, onde minrios de alto
teor de pureza so utilizados para homogeneizar grandes lotes de minrio
abaixo do teor requerido pelos clientes atravs de misturas em propores
previamente calculadas.
Desta maneira, buscando sempre identificar como estas trs variveis se
comportam para seus clientes, as mineradoras se credenciam a avaliar seus
prprios processos e definir quais deles so essenciais para a criao de valor e
quais constituem alguma forma de desperdcio. Os processos que no agregam
valor so desperdcio e devem ser eliminados. Para tal, devem-se conhecer
muito bem as modalidades de desperdcio e enquadrar as atividades que no

115
agregam valor em alguma delas. Segundo as teorias de Taiichi Ohno, o
desperdcio, ou muda em japons, pode ser classificado em:
1. Superproduo: Produo de itens para os quais no h demanda no
momento, o que gera perda com excesso de pessoal, excesso de estoque
e com custo de transporte do estoque excessivo.
2. Espera: Funcionrios subutilizados por m programao, m gesto, falta
de estoques, quebras, atrasos ou gargalos.
3. Transporte desnecessrio: movimento de estoques desnecessrios por
longas distancias ou movimentos em canais logsticos que no agregam
valor.
4. Superprocessamento: Etapas desnecessrias para atingir os mesmos
resultados ou a gerao de produtos de qualidade superior a requisitada.
5. Excesso de estoque: Cada n da rede logstica est sujeito ao excesso
de estoque. Ele pode vir em forma de excesso na chegada, em
processamento, ou na sada do n. Isso provoca lead-times longos,
obsolescncia, produtos danificados, custos de armazenagem e atrasos.
Alm disso, este excesso oculta problemas como desbalanceamento de
produo, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos
em conserto e longos tempos de set up de operaes.
6. Movimento

desnecessrio:

Movimentao

de

funcionrios

sem

necessidade.
7. Defeitos: Descarte e retrabalho para suprir defeitos na produo.
8. Desperdcio da criatividade dos funcionrios: Perda de idias e
habilidades por no ouvir ou envolver suficientemente os funcionrios.

116
4.3.2. Criar um fluxo de processos contnuos:
At este momento, todos os processos j foram mapeados e classificados
conforme sua contribuio com a gerao de valor para os clientes. Processos
que no geram valor forem categorizados e devidamente eliminados.
Resta agora, a partir dos processos restantes, que genuinamente geram valor,
potencializar seus resultados. O primeiro passo ser organiz-los devidamente
de forma a criar um fluxo continuo.
O modo tradicional de produo em massa busca sempre agrupar maquinas
com funes semelhantes e pessoas com habilidades semelhantes em clulas
que realizam determinado tipo de trabalho em seu ritmo caracterstico. Estas
clulas recebem matria prima de uma clula anterior, estocando-a, e armazena
seus produtos acabados aguardando transporte para a prxima clula. Esta
metodologia busca atingir economias de escala e uma aparente flexibilidade de
produo.
O pensamento enxuto enxerga este modo de produo como um mtodo
inchado, com grandes quantidades de estoques intermedirios de produtos em
fase de produo. Cada clula ou departamento tem seu prprio ritmo de
produo e isto gera um desbalanceamento entre eles resolvido na forma de
amortizaes de demanda, ou seja, estoques.
No pensamento enxuto, o tamanho ideal de um lote sempre o mesmo: Um.
Desta forma, as clulas, ou departamentos, ou ilhas de processo, so
eliminadas e substitudas por grupos de trabalho reunidos por produto, por cada
lote, e no mais por processos. Desta maneira, um mesmo grupo de trabalho
leva, na medida do possvel, o produto de seu estagio inicial at tornar-se um
produto acabado.
Entre os benefcios da adoo desta metodologia de fluxo continuo esto:

117

Aumento de qualidade pela integrao das funes de inspeo e correo

s atividades do grupo de trabalho que comanda um fluxo unitrio.
Criao de flexibilidade real pelo rpido tempo de resposta s alteraes
exigidas pelo mercado.
Aumento na produtividade. No mtodo tradicional de produo em massa,
o que se v so vrios departamentos com timos nveis de produtividade
e

resultados

coletivos

destes

departamentos,

quando

integrados,

medocres. Na produo enxuta busca-se sempre o melhor resultado da

cadeia produtiva como um todo.
Reduo de espaos fsicos (armazenagem) devido reduo dos
estoques intermedirios.
Aumento da segurana pela eliminao de transportes de grandes lotes
desnecessrios entre processos.
Estimulo do moral das equipes devido ao enpowerment, ou seja, aumento
de poder das pessoas nas equipes de trabalho que agora so responsveis
pela manuteno de suas estaes de trabalho, segurana, controle de
qualidade.
Reduo dos custos de estoques entre processos.
A figura 16 ilustra uma das maneiras de como esta metodologia enxuta de
criao de fluxo continuo para os processos pode ser aplicada s redes
logsticas mineiras. Nela so mostrados dois momentos distintos para os
processos de extrao de minrios na lavra, britagem primaria, usina, e demais
canais de suprimento da rede.

118
A mina abaixo mostra como os canais de suprimento eram dispostos nas minas
antes da aplicao do conceito. Aps a carga dos caminhes fora de estrada na
frente de lavra, estes percorriam grandes distncias, carregados com grandes
blocos de material extrado, sujeitando-se a acidentes naturais para um canal to
dependente da operao humana. Na chegada usina, estes blocos eram
estocados esperando a carga por uma p-carregadeira em esteiras que
alimentariam as usinas para o inicio do processamento deste minrio.
J a mina acima, aps a implantao do conceito de fluxos contnuos, mostra
que a etapa de britagem primria foi retirada da usina e transferida para a frente
de lavra. As BSMs (Britagem Semi-Moveis) so instaladas em pontos
estratgicos da mina e l permanecem at que a regio em seu entorno seja
explorada, para ento serem realocadas. Os caminhes fora de estrada
percorrem pequenas distncias entre frente de lavra e BSM, e descarregam
material direto sobre ela. A BSM por sua vez inicia um processo continuo de
britagem primaria do material e de transporte do minrio granulado at a usina
atravs de Terminais de Correia de Longa Distancia (TCLDs). Estas TCLDs
operam ininterruptamente e em uma velocidade constante, alimentando a usina
com minrio granulado em vazes determinsticas, pois existem muitos
caminhes descarregando e normalmente mais de uma BSM operando para
alimentar a mesma usina. O transporte at a usina feito de maneira segura e
altamente automatizada, eliminando o estoque de material na entrada da usina.

119

Figura 16: Diferentes layouts de canais de suprimento aps a implantao do conceito de

criao de fluxo contnuo de processos.

4.3.3. Usar sistemas puxados para evitar superproduo

Uma das peculiaridades da indstria da minerao que sempre tornou difcil a
reduo de estoques ao longo de suas cadeias logsticas a caracterstica de
sua demanda. Os produtos da minerao so normalmente commodities, e,
portanto, tm virtualmente demanda inesgotvel dependendo a realizao de
uma venda apenas da realizao de uma opo de venda por preo
estabelecido pelo mercado. Suas plantas de processamento trabalham
ininterruptamente recebendo matria prima e estocando produtos acabados,
desconectadas dos setores de venda, que se preocupam com oscilaes de
mercado e grandes contratos de venda com garantias de preo.

120
Empresas com estas caractersticas realizam uma pratica conhecida como
empurrar estoques. Os estoques so produzidos de qualquer maneira,
independentemente da demanda, e so vendidos conforme xitos do
departamento de vendas que consegue empurrar estes estoques aos clientes.
A filosofia enxuta se baseia no conceito de puxar estoques. Desta forma, as
empresas captam uma necessidade de mercado e processam uma ordem de
venda, que por sua vez inicia um procedimento em cascata desde a origem das
matrias primas para culminar com a produo da exata quantidade exigida para
aquela demanda em especifico.
A indstria da minerao, somente pode atingir este grau de maturidade, e
trabalhar com sistemas puxados pela demanda, se envolver seus clientes de
tal maneira que programe sua produo ininterrupta periodicamente para
atender nveis de demanda previamente estabelecidos. Desta forma, os clientes
orientam as mineradoras sobre suas reais necessidades, oriundas de seus
planos estratgicos, para um determinado perodo de tempo futuro, por exemplo,
seis meses.
A filosofia enxuta chama est tcnica de Just-in-time, ou em uma traduo
mais prxima ao portugus, exatamente a tempo.
Just-in-time uma tcnica de gesto enxuta que sustenta que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata em que for
demandado. O conceito ser aplicado s redes logsticas mineiras com o intuito
de reduzir estoques e seus custos decorrentes.
Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao
somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so
entregues a tempo de serem utilizados.

121
O conceito de Just-in-time est relacionado ao de produo por demanda,
onde primeiramente vende-se o produto para depois se acionar os gatilhos de
obteno de matria prima e posteriormente process-la.
As empresas que adotaram o conceito do Just-in-time tm estoques mnimos
de matrias primas. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser
treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de
pequenos lotes em alta freqncia.
A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores
que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da tcnica Just-intime. Esta reduo gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor
maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores
e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a
assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento.
A gnese desta teoria se deu em modernas fbricas de automveis, que eram
construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores Just-in-time
estavam a poucos metros e faziam entregas de pequenos lotes na mesma
freqncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo.
O sistema de produo adapta-se mais facilmente s empresas cujas demandas
por matrias primas sejam relativamente previsveis e constantes, sem grandes
oscilaes, como a da minerao.
Para a implantao de um sistema puxado de estoques baseado na teoria Justin-time, foi desenvolvida uma metodologia que consiste das seguintes etapas:
1. Identificao dos clientes, fornecedores e parceiros.
2. Elaborao de um plano estratgico e um bom conhecimento do plano
estratgico dos terceiros envolvidos em suas operaes.

122
3. Conciliao de planos estratgicos com tendncias econmicas de
mercado atravs das reunies do desejo semestrais entre mineradora e
seus clientes. Estas reunies fornecem a expectativa de demanda, ms a
ms, para o semestre seguinte. O resultado desta etapa o chamado
Plano de Vendas ou PV
4. Reunies mensais, normalmente por volta do dia 25 de cada ms, com as
equipes de produo, vendas e cliente, onde so estipuladas as metas
para o ms, desafiando as equipes em cima daqueles valores lanados no
inicio do semestre por maiores volumes e distribuindo a demanda ao longo
das semanas de forma aperfeioar a alocao de recursos e priorizar
fluxos melhorando a operao.
5. Reunies de produo semanais, normalmente sexta-feira noite, para
estruturar as operaes de transporte, carga e descarga da semana.
Destas reunies saem as Ordens de Produo ou OP, que iro acionar
os gatilhos da produo de certo volume de minrio para aquela semana.
Todo o plano de produo e transporte sai detalhado de uma OP. Neste
plano est discriminado, para todos os dias da semana, qual o volume
necessrio para cumprir o PV, para bater o desafio estabelecido pelo
departamento comercial, e qual a realidade de D, D+1 e D+2, e a projetada
para o resto da semana.
6. Reunies dirias das equipes de produo da mineradora e dos clientes
checando qual a produo sendo realizada no dia e qual a expectativa para
D+1, D+2 e D+3
Desta maneira, consegue-se, com bom planejamento e engajamento efetivo dos
clientes, uma previso gil, planejada e precisa sobre a demanda requerida e os
sistemas produtivos mineradores passam a reagir demanda e supri-la, e no
mais a trabalhar desconexamente.

123
4.3.4. Nivelamento e seqenciamento da carga de trabalho: Heijunka
Heijunka significa, em japons, nivelamento da produo.
O objetivo da tcnica do nivelamento de produo amortecer as oscilaes de
demanda, recebendo e produzindo pequenos lotes na mesma linha sempre de
maneira constante. A prtica de Heijunka tambm permite a eliminao de
perdas, na medida que favorece a padronizao do trabalho. Desta forma, uma
boa prtica de nivelamento tambm reduz a necessidade de mo-de-obra em
toda cadeia produtiva.
Para amortizar melhor os investimentos fixos nas cadeias produtivas,
necessrio utilizar intensamente os ativos (fbricas, armazns, mquinas,
caminhes, vages, navios). Busca-se sempre utiliz-los da melhor maneira
possvel para produzir mais com os meios existentes. A tcnica de
sequenciamento por sua vez, prope que se faa isto transformando uma rede
logstica especfica para um nico produto ou seja, uma linha sensvel s
variaes de vendas em uma rede flexvel, capaz de disponibilizar vrios tipos
de minrios, ou de minrios com origens e teores diferentes. As variaes de
demanda de cada produto so amortizadas pela flexibilidade da ferramenta de
produo: h menos irregularidade e variabilidade.
Desta maneira, uma rede logstica que compartilha canais e ns logsticos entre
variadas estratgias de produtos ganha a vantagem competitiva da flexibilidade
e consegue manter sempre uma vazo regular do mesmo produto.
Em uma rede logstica do tipo Lean Mining que exporta nquel, estanho e
minrio de ferro em quatro diferentes teores utilizando os mesmos ativos, e sofre
uma baixa de 30 % num desses seis modelos, a empresa apenas impactada
em 7,5 %. Por outro lado, uma rede logstica mono-produto que v a demanda
despencar 30 %, sofre uma variao de 30 %.

124
Outro objetivo da tcnica Heijunka fornecer produtos diferentes atravs da
mesma rede logstica eliminando as perdas graas padronizao do trabalho.
Contrariamente quilo que se pensa, mais fcil promover melhorias quando as
redes so heterogneas. Os processos elementares so multiplicados e
fracionados, sendo assim mais fcil a sua classificao em unidades
elementares. Ao multiplicar os processos, repartindo-os da melhor forma
possvel e uniformizando-os graas a um nivelamento da produo, consegue-se
utilizar melhor o tempo de trabalho disponvel para a criao de valor.
O conceito imbutido no Heijunka o de que estes processos fracionados
operem uma taxa praticamente constante, para assim permitir que seus
processos anteriores e posteriores tambem operem desta maneira. Todos os
processos que tm altas flutuaes em suas entradas aumentam seus
desperdcio. Isto se deve pois equipamentos, trabalhadores, estoques, e todos
os outros elementos da cadeia produtiva precisam estar preparados para os
picos de demanda para assim terem flexibilidade suficiente para se adaptar as
variaes de entradas.
O grafico 01 mostra como um padro determinstico de entradas (objetivo do
Heijunka) e como um padro de entradas representado por uma distribuio
Poisson, muito comum em linhas de produo antes da aplicao da tcnica de
nivelamento. Na teoria da probabilidade e na estatstica, a distribuio de
Poisson uma distribuio de probabilidade discreta. Ela expressa, por
exemplo, a probabilidade de um certo nmero de eventos ocorrerem num dado
perodo tempo, caso estes ocorram com uma taxa mdia conhecida e caso cada
evento seja independente do tempo decorrido desde o ltimo evento.

125

DistribuioDeterminstica

DistribuioPoisson

Grafico 01: Distribuies de probabilidade para entrada de processos

Na prtica, o que se observa que sistemas que conseguem se aproximar ao

mximo da distribuio determinstica tm uma eficincia maior, e dificilmente
geram gargalos em suas entradas. Por outro lado entradas aleatrias provocam
gargalos e perdas de vrios tipos como desuniformidade dos processos,
estoques desnecessrios, picos de produtividade.
Nas palavras de Taiichi Ohno: Os funcionrios devem trabalhar como
tartarugas, pois por mais lenta que seja uma tartaruga, a perda por ela
provocada muito mais desejvel do que a da lebre veloz, que corre na frente
mas pra de vez em quando para cochilar.

4.3.5. Mecanismos para evitar ter que resolver problemas, acertando

sempre na primeira tentativa: FMEA / HazOp
A metodologia de FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) uma ferramenta
que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e
propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas. Este o objetivo bsico
desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza um produto. Pode-

126
se dizer que, com sua utilizao, est se diminuindo as chances do produto ou
processo falhar, ou seja, busca-se aumentar sua confiabilidade.
Esta dimenso da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais
importante, pois mesmo que prontamente reparada, uma falha causa, no
mnimo, uma oscilao nas distribuies determinsticas das entradas dos
processos de uma cadeia. Alm disso, na minerao existem determinados tipos
de falhas podem ter conseqncias drsticas, com at mesmo risco de vida aos
funcionrios.
Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e
processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser
aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente utilizada para diminuir
as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de
falha em processos administrativos. Tem sido empregada tambm em
aplicaes especficas tais como anlises de fontes de riscos em engenharia de
segurana e na indstria de alimentos. O PMBOK (Project Management Book of
Knowledge), que regulamenta os procedimentos em gesto de projetos,
recomenda uma adaptao da metodologia FMEA para projetos de implantao
na rea da minerao.

O HazOp (Hazard and Operabilities study) a

ferramenta de anlise de riscos recomendada nestes casos, contudo sua

estruturao mantm os mesmos conceitos do FMEA.
A metodologia FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do
produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so
as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as
anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:
FMEA de produto: So consideradas as falhas que podero ocorrer com o
produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar
falhas no produto ou nos processos decorrentes do projeto. comumente
denominada tambm de FMEA de projeto.

127
FMEA de processo: so consideradas as falhas no planejamento e execuo
do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo
como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto.
Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes:

Diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos

produtos ou processos;

Diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no

tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao;

Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao

por meio da anlise das falhas que j ocorreram;

O princpio da metodologia o mesmo independente do tipo de FMEA e a

aplicao, ou seja, se FMEA de produto ou de processo e se aplicado para
produtos/processos novos ou j em operao. A anlise consiste basicamente
na formao de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo
em questo suas funes, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as
possveis causas desta falha. Em seguida so avaliados os riscos de cada causa
de falha por meio de ndices e, com base nesta avaliao, so tomadas as
aes necessrias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do
produto/processo.
Para se aplicar a anlise FMEA em um determinado produto/processo, portanto,
forma-se um grupo de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele
produto/processo e ir relacionar todos os tipos de falhas que possam vir a
ocorrer e descrever, para cada tipo de falha, suas possveis causas e efeitos,
relacionar as medidas de deteco e preveno de falhas que esto sendo, ou j
foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir ndices para avaliar os
riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

128
A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa:

Uma forma sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos

produtos/processos;

Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;

Aes de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e

devidamente monitoradas (melhoria contnua);

Diminuio de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas;

A tcnica denominada Estudo de Perigo e Operabilidade HazOp (Hazard and

operability studies) segue o mesmo modelo de implantao do FMEA. Ela visa
identificar os problemas de Operabilidade de um processo, revisando
metodicamente todo o projeto. Esta metodologia baseada em um
procedimento que gera perguntas de maneira estruturada e sistemtica atravs
do uso apropriado de um conjunto de palavras-guias aplicadas a pontos crticos
do sistema em estudo. O principal objetivo de um Estudo de Perigos e
Operabilidade (HazOp) investigar de forma metdica cada segmento de um
processo, visando descobrir todos os possveis desvios das condies normais
de operao, identificando as causas responsveis por tais desvios e as
respectivas conseqncias. Uma vez verificadas as causas e as conseqncias
de cada tipo de desvio, esta metodologia procura propor medidas para eliminar
ou controlar o perigo ou para sanar o problema de operabilidade da instalao.
O HazOp enfoca tanto os problemas de segurana, buscando identificar os
perigos que possam colocar em risco os operadores e os equipamentos da
instalao, como tambm os problemas de operabilidade que embora no sejam
perigosos, podem causar perda de produo ou que possam afetar a qualidade
do produto ou a eficincia do processo. Portanto o HazOp identifica tanto
problemas que possam comprometer a segurana da instalao como aqueles

129
que possam causar perda de continuidade operacional da instalao ou perda
de especificao do produto.
A tcnica de HazOp, como uma metodologia estruturada para identificar
desvios operacionais, pode ser usada na fase de projeto de novos sistemas de
processos quando j se dispe dos fluxogramas de engenharia e de processo da
instalao ou durante modificaes ou ampliaes de sistemas de processo j
em operao. Pode tambm ser usada como reviso geral de segurana de
unidades de processos j em operao. Portanto, esta tcnica pode ser utilizada
em qualquer estgio da vida de uma cadeia produtiva.
A execuo de um HazOp de boa qualidade exige, alm da participao de
especialistas experientes, informaes precisas, detalhadas e atualizadas a
respeito do projeto e operao da instalao analisada. Para execuo do
HazOp deve-se dispor de dados atualizados, informaes sobre o processo, a
instrumentao e a operao da cadeia produtiva. Estas informaes podem ser
obtidas atravs de modelagem, atravs de documentao, tais como,
especificaes tcnicas, procedimentos de operao e de manuteno ou por
pessoas com qualificao tcnica e experincia.
O HazOp se baseia no fato que um grupo de peritos com diferentes experincias
trabalhando juntos podem interagir de uma forma criativa e sistemtica e
identificar muito mais problemas do que se cada um trabalhasse individualmente
e depois fossem combinados os resultados. A interao de pessoas, com
diferentes experincias estimula a criatividade e gera novas idias, devendo
todos os participantes defender livremente os seus pontos de vistas, evitando
crticas que inibam a participao ativa e a criatividade dos integrantes da
equipe. Portanto, a realizao de um HazOp exige necessariamente, uma
equipe multidisciplinar de especialistas, com conhecimentos e experincias na
sua rea de atuao, avaliar as causas e os efeitos de possveis desvios
operacionais, de forma que o grupo chegue a um consenso e proponha solues
para o problema.

O HazOp no uma tcnica para trazer mentes "recm

130
chegadas" para trabalhar em um problema. Esta uma tcnica que permite aos
que so peritos em um processo utilizarem seus conhecimentos e experincias
de maneira sistemtica, de modo que os problemas tenham menor probabilidade
de serem omitidos. A porcentagem de acidentes, posteriores ao HazOp, que
ocorrem porque o grupo no tinha o conhecimento necessrio para o
desenvolvimento do estudo mnima. A maioria dos acidentes ocorre porque o
grupo responsvel pelo estudo deixou de aplicar os seus conhecimentos.
As reunies da equipe de HazOp devem ser suficientemente freqentes para se
manter o mpeto desejado. Em geral, as reunies devem durar cerca de trs
horas no mximo e deve-se ter um intervalo de dois ou trs dias entre reunies
subseqentes a fim de permitir aos participantes coletar as informaes
necessrias, ou seja, freqncia de duas a trs reunies por semana. O tempo
necessrio e o custo so proporcionais ao tamanho e complexidade da unidade
que estiver sendo analisada. Estima-se que sejam necessrios, em mdia, cerca
de trs horas para cada grande equipamento da instalao, tais como, vasos,
torres, tanques, compressores, permutadores, etc.
Tipicamente os principais resultados fornecidos pelo HazOp so os seguintes:

Identificao de todos os desvios possveis que possam conduzir a

eventos perigosos ou a problemas operacionais.

Uma avaliao das conseqncias (efeitos) destes desvios sobre o

processo.

O exame dos meios disponveis para se detectar e corrigir ou mitigar os

efeitos de tais desvios.

Podem ser recomendadas mudanas no projeto, estabelecimentos ou mudana

nos procedimentos de operao, teste e manuteno. Portanto, os resultados
obtidos so puramente qualitativos, no fornecendo estimativas numricas nem
qualquer tipo de classificao em categorias.

131
A tcnica HazOp essencialmente um procedimento indutivo qualitativo, no qual
um grupo examina um processo, gerando, de uma maneira sistemtica,
perguntas sobre o mesmo. As perguntas, embora instigadas por uma lista de
palavras-guia, surgem naturalmente atravs da interao entre os membros da
equipe.

Portanto,

esta

tcnica

de

identificao

de

perigos

consiste,

fundamentalmente, em uma busca estruturada das causas de possveis desvios

em variveis de processo, ou seja, na temperatura, presso, vazo e
composio, em diferentes pontos (denominados ns) do sistema, durante a
operao do mesmo. A busca dos desvios feita atravs da aplicao
sistemtica de uma lista de "palavras-guias" para cada modo do sistema. Esta
lista deve ser tal que promova um amplo e irrestrito raciocnio lgico visando
detectar virtualmente todas as anormalidades concebveis do processo.
O procedimento para execuo do HazOp pode ser sintetizado nos seguintes
passos:

Diviso da unidade/sistema em subsistemas a fim de facilitar a realizao

do HazOp.

Escolha do ponto de um dos subsistemas a ser analisado, chamado n.

Aplicao das palavras-guias, verificando quais os desvios que so

possveis de ocorrerem naquele n.

Para cada desvio, investigar as causas possveis de provoc-lo,

procurando levantar todas as causas.

Para cada uma das causas, verificar quais so os meios disponveis na

unidade/sistema para deteco desta causa e quais seriam as suas
possveis conseqncias.

Verificar se no existe alguma coisa que possa ser feita para eliminar a
causa do desvio ou para minimizar as suas conseqncias.

132
O HazOp ideal para ser empregado na fase final de elaborao do projeto de
processo, embora tambm seja aplicado na etapa de operao. As principais
vantagens da anlise por HazOp esto relacionadas com a sistematicidade,
flexibilidade e abrangncia para identificao de perigos e problemas
operacionais. Alm disso, as reunies de HazOp promovem a troca de idias
entre os membros da equipe uniformizando o grau de conhecimento e gerando
informaes teis para anlises subseqentes. Alm disso, o HazOp serve para
os membros da equipe adquirirem um maior entendimento do funcionamento da
unidade em condies normais e, principalmente, quando da ocorrncia de
desvios, funcionando a anlise de forma anloga a um"simulador" de processo.
4.3.6. Padronizao das melhores prticas
A padronizao uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de
trabalho sem prejudicar sua flexibilidade. Destina-se a definir os mtodos mais
eficientes de se fazer o trabalho (melhores prticas) e incorpor-los s rotinas da
empresa da maneira mais simples, ao menor custo e com menor variao
possvel.
Os benefcios da padronizao podem ser qualitativos, que permitem:

Utilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mo-deobra).

Uniformizar a produo.

Facilitar o treinamento da mo-de-obra, melhorando seu nvel tcnico.

Registrar o conhecimento tecnolgico.

Facilitar a contratao ou venda de tecnologia.

Podem tambm ser quantitativos, que permitem:

133

Reduzir o consumo de materiais.

Reduzir o desperdcio.

Padronizar componentes e equipamentos.

Aumentar a produtividade.

Melhorar a qualidade.

Controlar processos.

A implantao da teoria Seis Sigma, bem como da ISO 9000, envolvem a

padronizao de processos. A padronizao fundamental para a busca da
qualidade, pois atravs dela que se consegue a previsibilidade e manuteno
dos resultados. Um processo padronizado leva estabilidade dos resultados.
Com a padronizao diminuem-se as disperses e os resultados tornam-se
previsveis.
Sem uma base estvel, isto , sem resultados previsveis, no se pode pensar
em melhoria, pois no se consegue melhorar o que no se conhece ou o que
varia constantemente. No h possibilidade de se saber qual o nvel atual de
desempenho se ora se obtm um resultado, ora outro diferente, melhor ou pior
que o anterior.
Outro importante papel da padronizao est na delegao das tarefas
rotineiras. Com a estabilidade dos processos possvel delegar a conduo dos
processos s pessoas que os operam liberando a gerncia para se preocupar
com os projetos de melhoria que visam conferir maior competitividade
empresa.
A padronizao , tambm, a base para o treinamento operacional. Tendo os
procedimentos definidos torna-se mais fcil e mais simples desenvolver nas
pessoas as habilidades e conhecimentos necessrios para a execuo das

134
tarefas. E a execuo das tarefas, conforme os padres previamente definidos,
garante a manuteno dos resultados.
Liker (2005) faz a seguinte afirmao com relao ao estabelecimento de
padres:
A tarefa critica quando se implementa a padronizao encontrar o equilbrio
entre indicar procedimentos rgidos para que os funcionrios os sigam e dar-lhes
a liberdade de inovar e de ser criativos para atingir metas desafiadoras de modo
coerente em relao a custos, qualidade e prazos. A chave para alcanar este
equilbrio reside na maneira como as pessoas redigem os padres, bem como
em quem contribui para sua criao.
Primeiro, os padres devem ser especficos o suficiente para serem guias teis,
mas tambm gerais o suficiente para permitir alguma flexibilidade. No trabalho
manual repetitivo, os padres so muito especficos. Na engenharia, como no
h quantidades fixas, os padres precisam ser mais variveis.
Segundo, as pessoas que fazem o trabalho precisam melhorar os padres.
Simplesmente no h tempo suficiente em uma semana de trabalho para que os
engenheiros industriais estejam em toda parte escrevendo e reescrevendo os
padres. Ningum gosta de seguir as regras e os procedimentos detalhados de
algum quando estes so impostos. Regras impostas estritamente controladas
tornam-se coercivas e passam a ser fonte de atrito e de resistncia entre a
administrao e os trabalhadores. Entretanto, pessoas concentradas em fazer
um bom trabalho apreciam receber dicas e recomendaes prticas,
principalmente se tm alguma flexibilidade para acrescentar suas prprias
idias. Alm disso, muito estimulante ver que todos vo usar sua melhoria
como um novo padro. O uso da padronizao na Toyota a base para a
melhoria contnua, a inovao e o crescimento dos funcionrios.
Entretanto, a padronizao no se limita ao estabelecimento (consenso,
redao, aprovao e distribuio) do padro, ou das melhores prticas, mas

135
inclui, tambm, a sua utilizao (treinamento e verificao contnua de sua
observao). Isto significa que a padronizao s termina quando a execuo do
trabalho conforme estas melhores prticas pr-definidas estiver assegurada.
4.3.7. Controle visual para detectar problemas: Genchi Genbutsu
A tcnica do Genchi Genbutsu, ou v e veja por si mesmo em japons, algo
que est muito arraigado cultura oriental. Segundo os pioneiros em filosofia
enxuta da Toyota, deve-se buscar resolver os problemas e melhorar os
processos indo pessoalmente fonte para observar e verificar os dados antes
de se elaborar teorias a partir de modelos elaborados em computador. Parte da
necessidade por uma metodologia de modelagem, que refletisse a realidade das
cadeias logsticas, e estivesse baseada em questionrios aplicados in loco se
apia no Genchi Genbutsu. Refletir e discutir a partir de informaes
verificadas pessoalmente de extrema importncia, e mesmo os gestores de
alto nvel devem ir ver eles mesmos as situaes.
Esta atitude de Genchi Genbutsu chamada tambm de Gemba. Gemba
o termo japons para o lugar", neste caso, o lugar onde tudo realmente
acontece. O Gemba lida com a tomada de decises de tal modo que as
necessidades observadas no in loco so uma prioridade, e no apenas o lugar
onde as coisas acontecem.
A atitude de Gemba reflete a idia de que os dados de relatrios e medies
transmitidos gerncia so somente uma abstrao do que est acontecendo
realmente nas reas operacionais na busca pela criao de valor. Os relatrios e
questionrios devem ser complementados com visitas aos locais, pois eles
refletiro as atitudes do inquiridor da gerncia e da pessoa que responde pelo
seu local de trabalho, assim como as impresses pessoais do inquiridor.
Realmente, olhando e estando no local de trabalho permite que os processos
sejam observados em seu contexto mais amplo, que fazem a gerao das
teorias e a tomada de decises diretamente relevantes, conseqentemente mais

136
poderosas e mais compreensveis. Da mesma maneira, o Genchi Genbutsu
aumenta a possibilidade de que os problemas reais e os eventos no
programados sejam observados em sua origem e possam ser controlados
imediatamente, e isto inclui os problemas que no so aparentes mo-de-obra
operacional.
Os controles visuais tambm esto intimamente ligados reduo de perdas
operacionais (intra-processos). Foi desenvolvida na Toyota uma metodologia de
limpeza e organizao para que problemas operacionais saltassem aos olhos
dos gerentes quando eles fizessem o Genchi Genbutsu. A metodologia se
chama 5S:

Seiri, ou Classificar: Classificar itens e manter somente o que for

necessrio, descartando o resto.

Seiton ou Organizar: Um lugar para tudo e tudo no lugar.

Seiso, ou Limpar: Limpeza freqente expe condies anormais.

Seiketu, ou Padronizar: Criar procedimentos para manter e monitorar

os trs primeiros itens.

Shitsuke, ou Disciplinar: Manter um ambiente de trabalho estvel.

137
4.4.

FUNCIONRIOS E PARCEIROS

Depois da abordagem enxuta filosofia da empresa, e da aplicao dos

conceitos enxutos em seus processos, segue a aplicao dos conceitos para os
funcionrios e parceiros da mineradora. Como foi visto na implantao de um
sistema de vendas puxado pela demanda, a sinergia com terceiros ser de
extrema importncia para o sucesso da implantao do Lean Mining. Um
excelente conhecimento dos anseios e necessidades dos funcionrios e
parceiros ser muito importante para garantir as premissas necessrias
implantao de um sistema Just-in-time com a confiabilidade desejada.
Justamente neste aspecto as empresas brasileiras vm pecando durante a
implantao de conceitos enxutos suas cadeias produtivas. As empresas
brasileiras so incapazes de abraar a filosofia de uma maneira ampla, em todos
os seus aspectos, o que garantiria a sustentabilidade das mudanas.
No Brasil, apenas as tcnicas aplicadas a processos so focadas. muito
comum, por exemplo, acharem que a implantao de um sistema enxuto se
resume a aplicao do 5S no cho de fabrica. As empresas brasileiras se valem
de rtulos enxutos para a aplicao de polticas de reduo de custos e
aumento de produtividade, sendo que jamais, por exemplo, iniciaram a
implantao de uma filosofia enxuta pela mudana da misso e viso da
empresa.
Os funcionrios de empresas enxutas muito dificilmente so demitidos. A
demisso de um funcionrio vista com extrema cautela e altamente
indesejvel. Aqui no Brasil, uma prtica comum empresas oferecerem salrios
20% acima da mdia do mercado a seus executivos e assedi-los moralmente a
trabalharem de onze a treze horas diariamente. Demisses em massa e
renovao do plantel dos executivos por mo de obra mais jovem e mais barata
ocorre naturalmente nestas empresas, o que se choca frontalmente aos

138
conceitos da filosofia enxuta e inviabiliza sua implantao de maneira correta,
eficaz e sustentvel.
4.4.1. Desenvolver lderes que compreendam e disseminem o trabalho e a
filosofia
Nas empresas enxutas os lderes so desenvolvidos dentro da prpria empresa.
Os lderes devem viver e compreender plenamente a cultura da empresa
diariamente. Como um elemento central da cultura o Genchi Genbutsu, ou
v e veja por si mesmo, os lderes devem demonstrar esta habilidade e
entender como o trabalho feito.
Os lderes de empresas enxutas devem se concentrar em objetivos de longo
prazo para a empresa e como contribuio de valor para a sociedade. Devem
ver os problemas como oportunidades de treinar e instruir seu pessoal. Um lder
raramente deve dar ordens; eles conduzem e orientam as pessoas atravs do
questionamento sobre a situao e a estratgia de ao adotada.
4.4.2. Desenvolver pessoas e equipes sensacionais
De acordo com May (2007), para empresas como a Toyota, pioneira em filosofia
enxuta, pessoas e equipes sensacionais so aquelas que apresentam
rendimento previsvel e constante independentemente das condies externas a
que so expostas. Ou seja, equipes robustas.
Para tal, as pessoas devem contar com algum grau de segurana e sentir que
fazem parte de uma equipe. As pessoas precisam de tarefas desafiadoras,
precisam de algum grau de autonomia para sentirem que tm controle sobre seu
trabalho. Elas devem ter muito claro o que se espera delas e quais so as metas
da empresa como um todo. Parece no haver nada to motivador quanto
objetivos desafiadores, avaliao constante e feedback sobre o progresso.

139
As equipes de trabalho de empresas enxutas normalmente compartilham das
seguintes caractersticas:

Existe um forte sentimento de identidade com a empresa.

Existe comprometimento dos indivduos entre si

Facilidade em lidar com conflitos externos e internos, na maioria dos

casos com protocolos especficos para cada tipo de situao.

Criatividade e agilidade na resoluo de novos problemas.

Sistemas de avaliao claros e eficientes.

Sistemas de recompensa meritocrticos.

Alto nvel de organizao.

Lderes de equipe que so respeitados e motivam pelo exemplo

4.4.3. Desafiar, ajudar e recompensar a rede de parceiros

As empresas mineradoras, ao adotarem uma postura enxuta, devem se
conscientizar da dependncia de parceiros fortes, confiveis, e buscar crescer e
se desenvolver junto com eles para beneficio mutuo em longo prazo.
Uma empresa mineradora desenvolve parcerias com uma grande e variada
quantidade de empresas, entre elas:

Energia

Ferrovias

Portos

140

Transportes martimos

Equipamentos

Mquinas

Consultorias

Projetistas

Construtoras

Governos

Concessionrias

Telecomunicaes

O estabelecimento de metas destas empresas parceiras deve ser sempre feito

em conjunto, pois na maioria das vezes as metas so interdependentes e/ou
inter-relacionadas. Da mesma forma, quando desafiadas estas metas, ambas as
parceiras precisam criar uma sinergia para alcanar estes objetivos.
Mais uma vez, est aqui um grande desafio para a indstria brasileira. Os laos
de empresas enxutas com seus parceiros so muito fortes, pois eles crescem,
aprendem e se desenvolvem juntos. Seria impensvel para uma empresa como
esta trocar seu fornecedor por outro simplesmente porque ele est um
pouquinho mais barato. Segundo Taiichi Ohno, A obteno de desempenho
nos negcios por parte da empresa-me atravs da intimidao dos
fornecedores totalmente alheia ao esprito do Sistema Toyota de Produo.

141
4.5.

SOLUO CONTNUA DE PROBLEMAS

4.5.1. Tomada de deciso: Nemawashi

Na cultura japonesa, nemawashi um processo informal de, discretamente,
iniciar a formatao de uma melhoria proposta atravs de conversas com as
pessoas envolvidas, coletando apoio e feedback. Este procedimento tem papel
fundamental em todas as grandes mudanas, antes que qualquer atitude formal
seja tomada. Um nemawashi bem executado permite que as mudanas
aconteam com o consentimento de todos os envolvidos.
A traduo literal de nemawashi buscar as razes, pois a palavra era
originalmente usada para descrever o procedimento meticuloso de escavar ao
redor de uma rvore, buscando liberar as razes para um transplante de lugar.
As tomadas de deciso em empresas enxutas so feitas lentamente e por
consenso, considerando completamente todas as opes. Contudo, uma vez
que a deciso foi tomada, deve-se implement-la com rapidez e energia.
Nemawashi um conceito muito importante para se entender este processo de
tomada de deciso em empresas de filosofia enxuta.
Uma vez que um funcionrio tem uma grande idia, ele no deve diretamente
comunicar a seus superiores na primeira reunio em frente de todas as pessoas
de seu setor. Segundo nemawashi, isso prejudicaria a harmonia do setor
inteiro. Antes de fazer uma sugesto formal, deve-se ter certeza que todos os
envolvidos concordam com ela, e este processo de perguntar a todos, ou seja,
esta consulta prvia, o nemawashi.
As vantagens so muitas. Se o nemawashi for um sucesso, a sugesto ser
aceita com certeza. Se alguns no gostaram da proposta, pode-se alter-la at

142
que todos estejam satisfeitos. Se a sugesto for ruim, ela ser descartada antes
que os superiores sequer tenham tomado conhecimento.
O funcionrio deve consultar todo seu departamento, e, uma vez que tiver
certeza que todos esto de acordo, consultar o chefe de departamento. O chefe
falar com os outros chefes de departamentos e, depois do OK de todos, falar
com seu superior e assim por diante. Desta maneira, as idias ruins no sobem
na hierarquia, mas se todos concordam com ela, a idia vai subindo e sendo
melhorada.
Uma vez que o processo de namawashi foi concludo com sucesso, o
departamento onde tudo comeou tem a permisso para fazer uma proposta
oficial, e ento iniciar a implementao da idia. O nemawashi ajuda a manter
a harmonia nos grupos de trabalho e elimina aberraes, ambas caractersticas
muito importantes para empresas japonesas.
O processo muito lento, mas as empresas japonesas so conhecidas tomarem
decises lenta e pacientemente. muito difcil para elas tomar decises, pois
elas normalmente fazem poucas alteraes em suas rotinas e todos devem estar
de acordo (consenso), muitas vezes at para mudanas insignificantes.
Graas ao nemawashi, as empresas japonesas normalmente no cometem
erros, elas sempre se aprimoram passo a passo, sempre melhorando e deixando
seus processos prximos da perfeio.
4.5.2. Reflexo incansvel: Hansei
Hansei, ou auto-reflexo, um profundo balano, feito por um indivduo ou
por um time, durante ou ao final de algum evento (projeto, atividade, processo).
Esta auto-reflexo visa, acima de tudo, identificar de maneira clara quais as
falhas ocorridas e o que precisa ser melhorado no processo ou no produto. A
auto-reflexo uma idia central na cultura japonesa. Ela significa o
reconhecimento das prprias falhas e a busca por melhorias.

143
Um bom exemplo o dos polticos japoneses, e ultimamente os americanos
tambm, envolvidos em casos de corrupo. Eles se desculpam publicamente e
se retiram da vida publica por alguns anos. Posteriormente eles retomam suas
carreiras, pois est implcito na cultura local que aprenderam sua lio pelo
sofrimento e vergonha que passaram.
Nas empresas japonesas comum que gerentes esperem uma atitude de
Hansei de seus funcionrios em casos de erros. O gerente assume o erro
publicamente enquanto o departamento trabalha para resolv-lo.
Hansei tambm significa abraar o sucesso com modstia e humildade. Parar
o Hansei significa parar de aprender. A atitude Hansei no deixa que as
pessoas se sintam superiores e que achem que no existem oportunidades de
melhorias.
4.5.3. Melhoria contnua: Kaizen
Os caracteres kanji originais para esta palavra so:

("kai") significa "mudana" ou "ato de correo".

("zen") significa "bom".

Portanto, da o significado: mudar para melhor

As prticas de aprimoramento continuo decorrentes das teorias de gesto
japonesas exprimem uma forte filosofia de vida e cultura oriental. As empresas
que adotam uma filosofia enxuta so municiadas com ferramentas para se
organizarem e buscarem sempre resultados melhores.
Empresas que no se reinventam esto destinadas a morrer. O lema do Kaizen
: Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

144
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, e nenhum dia deve passar
sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da
empresa ou nos indivduos que a compem. A metodologia de implantao de
ferramentas

de

melhoria

contnua

traz

resultados

concretos,

tanto

qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a

um baixo investimento, seja de tempo, dinheiro ou energia. Essas melhorias so
alcanadas apoiadas na sinergia gerada por grupos de trabalho focados em
alcanar metas estabelecidas pela gerncia, e tendo condies prticas de
implementar melhorias .
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo
melhoramento, envolvendo todos, gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen
afirma que o modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece
ser constantemente melhorado.
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos,
dependendo da complexidade e do nvel do Kaizen :
1- Kaizen orientado para a administrao;
2- Kaizen orientado para o grupo;
3- Kaizen orientado para o individuo;

Kaizen orientado para a administrao

Ele o pilar crucial, j que o Kaizen orientado para a administrao se
concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o
incentivo para manter o progresso e o moral.
Os gerentes devem envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A
administrao japonesa, geralmente acredita que um gerente deve dedicar pelo

145
menos 50% do seu tempo ao seu prprio melhoramento. No a toa que
grandes empresas investem tanto tempo e dinheiro no treinamento de seus
executivos.

Kaizen orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo exige que o enfoque permanente seja em
ciclos de melhoria do tipo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Os membros das
equipes de trabalho devem identificar as reas com problemas para se chegar
s causas-raiz, analisa-las, implantar melhorias que julgarem necessrias, testar
novas contramedidas e criar novos padres e/ou procedimentos.
De uma maneira permanente, os membros de pequenos grupos que visam a
gerao de resultados unitrios passam pelos processos de resoluo de
problemas e tomada de decises. Este um processo ciclico (que se
retroalimenta). As atividades dos grupos esto confinadas aos problemas que
surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs
das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas
de imediato.
Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o
grupo, essencial que a administrao entenda adequadamente a funo dos
operrios no Kaizen, que recebem muitas responsabilidades, e que use todas
as oportunidades para apoi-los.

Kaizen orientado para a pessoa

O Kaizen orientado para a pessoa se manifesta na forma de sugestes. O
sistema de sugestes um meio para realizar o princpio de que as pessoas
devem trabalhar com mais empenho.

146
O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por
exemplo, nos escritrios que utilizam telefones com ramal, um funcionrio
poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos em todos os ramais do
mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas
so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios.
O ponto de partida do Kaizen a adoao, por parte do operrio, de uma
atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele
trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma
mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um
melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma
mquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou a filosofia enxuta na Toyota, se
tornou conselheiro da Toyota Shokki ( fbrica de tecidos para automveis), ele
descobriu que as operrias estavam trabalhando sentadas s mquinas de
costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou
caractersticas especiais para cada mquina de costura, de forma que elas
parassem automaticamente assim que cada operao fosse completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma que ela pudesse
trabalhar em vrias mquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o
comportamento das operrias teve de ser auterado para que elas ficasse em p
ao lado das mquinas e passassem de uma mquina para a seguinte junto com
o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operria cuida de doze mquinas,
andando de uma mquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas
empresas do grupo Toyota, cada operrio pode estar cuidando de at oitenta
mquinas diferentes em um ciclo. Essas designaes mltiplas de servios so
possveis porque a administrao foi bem sucedida na mudana do
comportamento dos operrios.

147
O Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do
moral e a administrao nem sempre exige o retorno imediato de cada sugesto.
A ateno e a receptividade da administrao so essenciais se os operrios
devem se tornar operrios pensantes, sempre procurando por maneiras
melhores de realizar o seu servio.
Sistema de sugestes
Um sistema de sugestes uma parte integrante do Kaizen orientado para a
pessoa. Os principais temas das sugestes so:

Melhoramentos no prprio trabalho

Economia de energia, materiais e outros recursos

Melhoramentos no ambiente de trabalho

Melhoramentos nas mquinas e processos

Melhoramentos no trabalho de escritrio

Melhoramentos na qualidade do produto

Idias de novos produtos

Melhoramentos no relacionamento com parceiros

4.5.4. O Seis Sigma na minerao

O Lean Mining adota a metodologia Six Sigma com o intuito de corrigir
problemas depois que eles aconteceram ou vm acontecendo freqentemente,
ou seja, melhorar processos que apesar de estarem relativamente sob controle,
necessitam melhorias. Para tal, o Six Sigma oferece a ferramenta do DMAIC,
que ir estruturar a busca pelas causas desses erros, promover seu profundo
conhecimento, propor aes corretivas e controlar os resultados.

148
Existem cinco fases ou estgios bsicos para se obter o desempenho desejado
pela metodologia Six Sigma em um processo. Essas cinco fases so
conhecidas pela sigla DMAIC: Define (definir), Measure (medir), Analyse
(analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar). Para cada uma destas
fases, o DMAIC oferece um sofisticado e abrangente repertrio de ferramentas,
sendo que cada uma delas melhor se adapta s caractersticas de determinado
ramo da indstria ou at mesmo dos tipos de processos abordados. O Lean
Mining selecionou as ferramentas mais pertinentes para a soluo de
problemas em cadeias logsticas, mais especificamente as minerais, e fornece
um roteiro de aplicao destas ferramentas atravs das cinco etapas do DMAIC.
Na figura 17, de carter ilustrativo, est exemplificada a abrangncia das
ferramentas do Six Sigma para cada uma de suas etapas.

Figura 17: Ilustrao das varias ferramentas do DMAIC

149
Na fase Define, so identificados os problemas latentes na rede logstica, e que
sero foco de ateno, sempre com o objetivo primeiro de satisfazer as
expectativas dos clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega. A
habilidade da organizao em atender a essa expectativa est intimamente
ligada variao de seus processos. A variao dos Outputs de processos tem
um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo,
tempo de ciclo e nmero de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfao do
cliente. A identificao desses problemas permite organizao reconhecer
como os seus processos afetam sua lucratividade de maneira significativa. Ser
usado nesta etapa o diagrama de Ishikawa para a definio dos processos que
sero objeto de medio e analise, pois so os melhores candidatos causa
real dos problemas.
A fase Measure abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de
processos e quantificao da variabilidade dos mesmos. Nesta etapa os
processos selecionados sero alvo de medies em suas KPIVs Key Process
Input Variables", ou seja, variveis-chave de entrada em processos. Estas
variveis sero alvo de medies obedecendo ao tamanho mnimo de espao
amostral

para

amostra

significativa

sero

plotadas

conforme

suas

caractersticas intrnsecas, dependendo se so variveis contnuas ou discretas.

Na fase Analyse, sero analisados os dados relativos aos processos
estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as
fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos visando
melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem:
visualizao de dados, anlise de correlao e regresso, e anlise de varincia.
A fase Improve consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos
de Experimentos (DOE Design Of Experiments). O DOE tem o objetivo de
promover o conhecimento profundo de cada processo atravs da anlise de
resultados obtidos com a reengenharia estrutural das variveis-chave, ou seja,
seu reposicionamento e/ou redimensionamento. A informao obtida com o

150
DOE auxilia a identificar o ajuste das variveis-chave para modificar e melhorar
o referido processo.
Na

fase

Control,

sero

implementados

mecanismos

para

monitorar

continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas adotadas,

destacam-se as cartas de controle e os testes de confiabilidade.
Definir:
Para a definio das principais causas de um problema na rede logstica, ser
adotado o diagrama de causa-efeito, tambm chamado espinha de peixe, ou
diagrama de Ishikawa. Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru
Ishikawa na dcada de 60, j foi bastante utilizado em ambientes industriais para
a localizao de causas de disperso de qualidade nos produto e processos de
produo. Ele uma ferramenta grfica utilizada para explorar e representar
opinies a respeito de fontes de variaes em qualidade de processo, mas que
pode perfeitamente ser utilizada para a anlise de problemas organizacionais
genricos. No caso das redes logsticas minerais, o diagrama, como
demonstrado na figura 18, fornecer as trs mais provveis causas do problema
em estudo.
Na elaborao do diagrama, identificado um grande efeito indesejvel bem
localizado e consensuado pelos elementos da organizao. Estes membros da
organizao, selecionados para desenvolver o diagrama, iro levantar todas as
suas possveis causas, classificando-as em uma das seis diferentes categorias e
sublinhando as trs que mais lhes parecerem pertinentes.
Para cada uma das categorias de causa, algumas questes devem ser
abordadas. So as seis possveis categorias de causas para os problemas em
pauta e suas principais questes:

Mtodo:

151
9 Mtodos errados de armazenagem
9 Mtodos errados de transporte
9 Mtodos errados de carga/descarga
9 Erros nos canais virtuais
9 Mau dimensionamento de estoques

Matria-prima
9 Caractersticas diferentes de projeto
9 Quantidades diferente de projeto

Mo-de-obra
9 Excedente/Insuficiente
9 Ineficiente
9 Ineficaz/Inapropriada

Mquina
9 Excedente/Insuficiente
9 Ineficiente
9 Ineficaz/Inapropriada

Medio
9 Erros de leitura de dados
9 Erros de captura de dados

152
9 Erros de transmisso de dados

Ambiente
9 Ao de fenmenos da natureza
9 Diferenas entre caractersticas de projeto

Figura 18: Diagrama de Ishikawa aplicado redes logsticas minerais

O diagrama de Ishikawa utilizado para a identificao de direcionadores, ou

drivers, que potencialmente levam ao efeito indesejvel, ou problema. Ele
uma ferramenta analtica que, utilizada por este grupo de projeto selecionado,
parte de um problema de interesse e possibilita a ocorrncia de um
levantamento de informaes no sentido de identificar as causas possveis para
o problema.
O diagrama apresentado tem como pontos fortes:

153
uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.
uma boa ferramenta de comunicao.
Estabelece a relao entre o efeito e suas causas.
Possibilita um detalhamento das causas.
Depois de montado o diagrama, as causas mais recorrentes na escolha do
grupo de trabalho entre as trs mais pertinentes sero as causas que devem
efetivamente ser atacadas. Os eventuais relacionamentos entre as diferentes
causas selecionadas sero abordados na etapa Analyse.
Medir:
Dimensionamento de espao amostral:
Depois de definidas as variveis que sero objeto de estudo, inicia-se a fase da
coleta estruturada de dados. Num primeiro momento, ser necessrio
determinar o tamanho das amostras das variveis que sejam representativos do
universo no qual elas esto inseridas. Por exemplo, pode-se analisar pequenas
amostras que representem:
As 200.000.000 de toneladas de minrio de ferro que saem por ano do
porto de Ponta da Madeira.
As 2.000.000 de toneladas de minrio de ferro em estoque no porto de
Ponta da Madeira / PA.
As 8.760 horas de operao de uma TCLD em um ano.
Amostra um subconjunto de indivduos extrados de uma populao. O
processo de escolha dos indivduos que pertencero a uma amostra
denominado amostragem.

154
O que se busca nesta etapa da medio generalizar concluses referentes
amostra, estendendo-as para toda a populao da qual essa amostra foi
extrada. No h dvida de que uma amostra no representa perfeitamente uma
populao. Ou seja, a utilizao de uma amostra implica na aceitao de uma
margem de erro que denominada erro amostral. Este erro a diferena entre
um resultado amostral e o verdadeiro resultado populacional, e tais erros
resultam de flutuaes amostrais aleatrias.
No se pode evitar a ocorrncia do erro amostral, entretanto deve-se limitar seu
valor atravs da escolha de uma amostra de tamanho adequado e da
determinao de um grau de tolerncia ao erro.
Obviamente, o erro amostral e o tamanho da amostra seguem tendncias
inversas. Quanto maior o tamanho da amostra, menor o erro cometido e viceversa.
Determinao do tamanho de uma amostra com base na estimativa da
mdia populacional:
Supondo, por exemplo, que se deseje estimar o tempo mdio de ciclo de um
vago que realiza carga na usina e descarga no porto ininterruptamente.
Quantas medies deste tempo devero ser realizadas uma questo de
grande importncia, pois:
Amostras desnecessariamente grandes acarretam desperdcio de tempo e
de dinheiro
Amostras excessivamente pequenas podem levar a resultados no
confiveis.
Em muitos casos possvel determinar o tamanho mnimo de uma amostra para
estimar uma mdia de uma populao. A frmula para clculo do tamanho da
amostra para uma estimativa confivel da mdia populacional dada por:

155

Onde:
n = Nmero de indivduos na amostra
Za/2 = Valor crtico que corresponde ao grau de confiana desejado.
= Desvio-padro populacional da varivel estudada (no exemplo, tempo de ciclo).
E = Margem de erro. Identifica a diferena mxima entre a mdia da amostra e a real.

Os valores de confiana mais utilizados e os valores de Z correspondentes so:

Grau de Confiana
90%
95%
99%

0,1
0,05
0,01

Valor Crtico Z /2
1,645
1,96
2,575

Tabela 01: valores de confiana mais utilizados e os valores de Z correspondentes

No exemplo apresentado, supondo que se deseje um grau de confiana de 95%,

e que a mdia da amostra esteja a menos que 1 hora da verdadeira mdia
populacional. Supondo ainda que se saiba de antemo que para tais tempos de
ciclo o de 6 horas. Assim, usando a frmula, chega-se a uma amostra de:
N = (1,96 x 6/1)2 = 138,3 = 139 medies de tempo de ciclo.

156
Deve-se, portanto, obter uma amostra de ao menos 139 tempos de ciclo de
vages para o percurso, selecionados aleatoriamente. Com tal amostra, se
obtm 95% de confiana que a mdia amostral difira em menos de 1 hora da
verdadeira mdia populacional.
A Equao 1 exige que se substitua por algum valor o desvio-padro
populacional, mas se este for desconhecido, deve-se utilizar um valor preliminar
obtido pelos seguintes processos:

Utilizar a aproximao = amplitude/4.

Realizar um estudo piloto, iniciando o processo de amostragem. Com

base na primeira coleo de pelo menos 31 valores amostrais
selecionados aleatoriamente, calcular o desvio-padro amostral e
utiliz-lo em lugar do antigo. Este valor pode ser refinado com a
obteno de mais dados amostrais.

Determinao do tamanho de uma amostra com base na estimativa da

proporo populacional
Outro parmetro estatstico cuja determinao afeta o tamanho da amostra a
proporo populacional. Por exemplo, existe a necessidade de se determinar a
proporo de minrio, dentro das especificaes de teor para certa venda,
disponvel em um ptio de um porto.
A frmula para clculo do tamanho da amostra para uma estimativa confivel da
proporo populacional dada por:

157

Onde:
n = Nmero de indivduos na amostra
Z/2 = Valor crtico que corresponde ao grau de confiana desejado.
p = Proporo populacional de indivduos que pertence categoria que se est interessado em
estudar.
q = Proporo populacional de indivduos que no pertence categoria que se est interessado
em estudar (q = 1 p).
E = Margem de erro. Identifica a diferena mxima entre a mdia da amostra e a real.

Se p e q no forem conhecidos, deve-se substitui-los por 0,5.

No exemplo apresentado, supondo que se deseje saber o tamanho da amostra
(n) necessrio para determinar a proporo da populao de minrio dentro do
teor em um ptio. No foi feito um levantamento prvio da proporo amostral e,
portanto, seu valor desconhecido. Deseja-se ter 90% de confiana que o erro
mximo de estimativa (E) seja de 5% (ou 0,05).
A quantidade de amostras a serem realizadas calculada:
N = 1,6452 x 0,5 x 0,5 / 0,052 = 270 amostras

158
Determinao do tamanho da amostra para populaes finitas
As frmulas para determinao do tamanho da amostra que foram apresentadas
trabalhavam com a idia de que a populao de onde se retirava a amostra era
to grande, que poder-se-ia consider-la infinita. Entretanto, a maior parte das
populaes, como no caso de frotas de transporte martimo ou terrestre, no
to grande em comparao com as amostras. Caso a amostra tenha um
tamanho (n) maior ou igual a 5% do tamanho da populao (N), considera-se
que a populao seja finita. Neste caso, aplica-se um fator de correo s
frmulas vistas anteriormente e se obtm as seguintes frmulas corrigidas:

159
Plotagem de variveis contnuas e discretas
Depois de dimensionada a amostra corretamente para as variveis de interesse,
e colhidas as amostras, os resultados devem ser plotados para auxiliar o
processo de analise de dados.
A plotagem deve seguir os critrios pertinentes s caractersticas de cada tipo de
varivel.
Variveis contnuas
Variveis contnuas representam caractersticas mensurveis, que assumem
valores em uma escala contnua (na reta real), para as quais valores fracionais
fazem sentido. Usualmente devem ser medidas atravs de algum instrumento.
Exemplos: peso (balana), tempo (relgio).
As figuras 19 e 20 demonstram como usualmente so plotados resultados de
amostragens de variveis continuas.

ALTURADEUMAPOPULAO

Amostraaleatriade100mulheres

Amostramaiorcomintervalosmenores

Amostramaiorcomintervalos
menoresainda

DistribuioNormalparaapopulao

Figura 19: Grficos de variveis contnuas, como a altura de uma populao, estratificados por
categorias, conforme se aumentam as amostras e se segmentam mais as categorias.

160

Figura 20: Valor da tonelada paga declarada pelos chineses na importao de minrio de ferro

Variveis discretas
Variveis discretas representam caractersticas mensurveis que podem assumir
apenas um nmero finito ou infinito contvel de valores e, assim, somente fazem
sentido valores inteiros. Geralmente so o resultado de contagens. Exemplos:
nmero de caambas, nmero de vages carregados por dia.
A figura 21 demonstra como usualmente so plotados resultados de
amostragens de variveis discretas.

161

Figura 21: Carregamentos (vages) realizados no ms

Analisar
A etapa de anlise de dados ser realizada atravs de duas tcnicas de
inferncia estatstica chamadas anlise de regresso e correlao, que buscam
encontrar relaes entre as variveis amostradas e padres definidos de
comportamento.
A anlise de regresso um modelo de previso estatstico que descreve e
avalia o relacionamento entre uma varivel dada, chamada geralmente de
varivel dependente, e uma ou vrias outras variveis, conhecidas geralmente
como as variveis independentes. Os modelos da anlise de regresso so
usados para prever o valor de uma varivel comparada a umas ou vrias outras
variveis cujos valores podem ser predeterminados.
O objetivo central da analise de regresso encontrar a equao de uma reta
que permita descrever e compreender a relao entre duas variveis e projetar
ou estimar uma das variveis em funo da outra.

162
A reta de regressa representada pela equao y = a + bx, sendo y a varivel
dependente e x a varivel independente.
O coeficiente b da reta representa a sua declividade e define o aumento ou
diminuio de y por unidade de variao de x.
O coeficiente a da reta o intercepto y, ou seja, o valor de y para x = 0.
Sempre ocorrero desvios (D) dos valores y projetados pela reta de regresso e
os valores amostrados. Quanto menor for a soma de todos os desvios ao longo
da reta, melhor ser o poder de representao do modelo. Este o chamado
mtodo dos quadrados mnimos.
Lim x0 (Di2) = Ni=1 (yi - a - bxi) 2
Assim;
a = (yi b xi) / N

b = (xi * yi - xi * yi) / [N xi2 (xi)2]

Onde N o numero de pares da amostra.
Com a obteno dos valores a e b, pode-se plotar a reta que melhor representa
aquela distribuio, como no exemplo da figura 22:

163

Figura 22: Exemplo de regresso linear

A anlise de correlao estuda se existe correlao entre duas ou mais variveis

quando as alteraes sofridas por uma delas so acompanhadas por
modificaes nas outras. Ou seja, no caso de duas variveis X e Y, verifica-se
se a aumentos (ou diminuies) em X correspondem aumentos (ou diminuies)
em Y. Assim, a correlao revela se existe uma relao funcional entre uma
varivel e as restantes.
Atravs da plotagem das variveis obtida na fase de medio, pode-se
visualmente identificar alguns tipos de correlao entre variveis, como
exemplificado na Figura 23:

164

Figura 23: Diagramas de disperso

Estas

tendncias

explicitadas

visualmente

sero

demonstradas

matematicamente atravs do coeficiente de correlao:

O coeficiente de correlao Rxy das variveis x e y um valor nico, entre -1 e 1
e calculado da seguinte forma:
1) Calcula-se as medias e desvios padres de x e y.
2) Calcula-se a covarincia xy11 das amostras
3) Rxy = xy / x * y
Este coeficiente de correlao alcanado tem as seguintes propriedades:

11

xy = Ni=1 (xi - i) x (yi - i)

165
O coeficiente de correlao de uma varivel com ela mesma 1. o que
se chama de correlao positiva perfeita.
Rxy = Ryx
Se as variveis x e y forem estatisticamente independentes, ento o
coeficiente de correlao destas variveis ser zero e a plotagem das
amostras no grfico forma uma nuvem de pontos dispersa.
Variveis perfeitamente correlacionadas de forma negativa tm coeficiente
igual a -1, ou seja, o aumento de uma varivel influencia proporcionalmente
a diminuio da outra.
Se a maioria dos valores plotados se mostra uma reta com declividade
positiva, e o coeficiente est prximo de 1, ento existe uma forte
correlao positiva.
Se a plotagem forma uma nuvem de pontos com ligeira declividade positiva
ou negativa e o coeficiente se aproxima do zero, existe uma fraca
correlao positiva ou negativa.
O estudo dos coeficientes de correlao entre as variveis escolhidas permitir
algumas inferncias sobre as causas e efeitos dos problemas. Nem sempre
estas relaes estaro explicitas, sendo algumas vezes ocultas por outros
fatores. Entretanto este estudo permitir determinar de que maneira os binmios
de variveis operam em conjunto, demonstrando assim se fatores que
tradicionalmente afetam ambas as variveis podem estar sendo responsveis
por suas anomalias.

166
Melhorar:
A etapa de Improve, ou melhorar, se inicia aps a anlise estatstica de como
se relacionam entre si as variveis-chave e quais so as suas tendncias de
progresso.
Num processo tratado atravs da etapa de melhoria todos os inputs esto em
posies que permitem um output estvel e otimizado. Para determinar esse
arranjo timo, o posicionamento de todas as variveis-chave precisa ser testado
em vrios diferentes arranjos e os diferentes resultados analisados para
identificar qual posicionamento gerar melhores resultados. A metodologia que
performa este processo de melhoria chamada DOE - Design Of Experiment.
O DOE um procedimento de testes controlado, comumente conduzido num
ambiente de produo utilizando os equipamentos e realidades do dia-a-dia. O
processo visa analisar todas as possveis combinaes para as variveis-chave,
ao invs de adotar um posicionamento padro e modificar uma varivel por vez,
uma atrs da outra. Desta maneira, o DOE procura vislumbrar as interaes
entre as variveis, e como essas interaes levam o processo ao arranjo timo.
A identificao de uma lista limitada de variveis-chave seria uma tarefa muito
complexa se no fosse pela etapa anterior de definio das variveis mais
importantes geradoras do problema em anlise. Atravs da metodologia Six
Sigma a aquisio destas variveis-chave j aconteceu, e nessa etapa elas
sero simplesmente rearranjadas.
Outra dificuldade do DOE o controle de variveis exgenas, sobre as quais
no se tem controle independentemente do arranjo escolhido para as variveischave, como, por exemplo, temperatura, umidade, e habilidade dos operadores.
Nesta etapa se torna clara a importncia de variveis-chave representativas na
etapa de definio. Um grande nmero de variveis sendo testadas requer um
grande nmero de interaes.

167
Depois de escolhida a configurao ideal, ela deve ser testada sob condies
controladas, porque sua real significncia se d atravs de sua habilidade de
promover resultados futuros consistentes.
As etapas para o desenvolvimento de um DOE so:

Promover uma reunio com representantes dos grupos envolvidos com o

processo em questo. O grupo deve consentir sobre a lista de variveischave desenvolvida na etapa de definio e sua priorizao.

Testar as combinaes de variveis. Para testar duas variveis A e B,

cada uma com dois valores 1 e 2, existem 4 possveis combinaes:
A1/B1; A2/B1; A1/B2; A2/B2.
Para testar trs variveis, cada uma com dois valores, existem oito
combinaes: A1/B1/C1; A2/B1/C1; A1/B2/C1; A1/B1/C2; A2/B2/C1;
A2/B1/C2; A1/B2/C2; A2/B2/C2.
Cada uma das combinaes acima deve ser testada no mnimo cinco
vezes para que se obtenha uma mdia estatstica vlida para cada
interao. Isso significa que um teste de duas variveis deve ter um
mnimo de 4X5=20 ensaios. E um teste de trs variveis deve ter um
mnimo de 8X5=40 ensaios.

Realizar cada ensaio independentemente do anterior, e tambm se

certificar que cada ensaio est em ordem randmica para reduzir as
influncias da organizao de ensaios.

Na Tabela 02, esto apresentados resultados tpicos de uma aplicao de DOE

em duas variveis-chave em dois diferentes posicionamentos sendo avaliadas
em dois indicadores. Esto apresentados a mdia e desvio padro para cada
combinao.

168
Ao se projetar um canal logstico de transporte ferrovirio, uma das questes
abordadas a escolha do tipo de vago a ser utilizado. Por exemplo, quando se
utilizam vages gndola, deve-se escolher seu tipo de abertura lateral para
descarga (pivotante superior ou inferior) e sua manga, ou capacidade em t.u. (80
ou 60).
Vages gndola pivotantes superior de manga 60 t.u. so os GHC.
Vages gndola pivotantes superior de manga 80 t.u. so os GHD.
Vages gndola pivotantes inferior de manga 60 t.u. so os GFC.
Vages gndola pivotantes inferior de manga 80 t.u. so os GFD.
Estas diferenas existem, pois ao longo dos anos os processos de descarga
foram sendo aperfeioados, e tambm cada via permanente permite um limite de
peso por vago para seu trafego em segurana. Os vages pivotantes inferior
tm o baricentro mais baixo, e fazem curvas de maneira mais segura.
Entretanto, seu processo de descarga mais lento, o que aumenta os tempos
de ciclo e exige uma maior frota para manuteno de produtividade.
Assim, neste exemplo as variveis-chave escolhidas so capacidade de carga e
modo de abertura lateral. Para a primeira existe a opo dos vages de 60 t.u. e
80 t.u., e para a segunda os vages pivotantes superior e inferior. Os vages
sero avaliados segundo dois indicadores: Numero de acidentes/ms e Tempo
de ciclo.

169
60 t.u.

80 t.u.

Pivotante Inferior

GHC
GFC

GHD
GFD

Acidentes/ms

60 t.u. ()

60 t.u. ( )

80 t.u. ()

80 t.u. ( )

Pivotante Superior
Pivotante Inferior

2,3
0,3

1,2
0,1

3,1
0,5

1,1
0,5

Tempo de ciclo (h)

60 t.u. ()

60 t.u. ( )

80 t.u. ()

80 t.u. ( )

Pivotante Superior

22,5
28,7

3,5
4,4

23,1
30,1

3,2
4,2

Pivotante Superior

Pivotante Inferior

Tabela 02: resultado tpico de um DOE

O resultado apresentado demonstra que os vages GFC tiveram a mdia de

acidentes/ms mais prxima ao desejado. Este vago tambm teve o menor
desvio padro de 0,1 acidentes. Entretanto, o vago GHC est promovendo um
tempo de ciclo mdio mais prximo ao desejado, mas seu desvio padro maior
que o do vago GHD.
Se o grupo com a menor diferena com o objetivo idealizado for diferente do
grupo com o menor desvio padro, normalmente escolhido o grupo com o
menor desvio padro, pois a mdia em um processo pode ser facilmente
ajustada, porm a constncia de uma operao no.
Desta maneira, o indicador que tiver precedncia vai indicar o vago escolhido.
Se o baixo numero de acidentes for mais importante neste projeto que o baixo
tempo de ciclo, o vago escolhido ser o GFC. Esta seria a escolha de arranjo
para as variveis-chave mais indicada, e uma bateria de testes sob condies
controladas seria realizada para garantir que os resultados so sustentveis.
Controlar:
Se o processo j foi rearranjado, e apresenta em seu novo design resultados
melhores, a sustentabilidade destes resultados deve agora ser garantida atravs
de uma etapa de controle das mudanas implantadas. Para isto necessrio

170
que se padronizem e registrem todos os procedimentos, se certificar que todos
os funcionrios foram treinados e comunicados dos objetivos e resultados do
projeto. Alm disso, o lder de projeto precisa desenvolver um planejamento
abrangente para os sistemas de monitorao e para reagir a qualquer problema
que surja futuramente.
Padronizao e documentao das melhorias
A primeira etapa da fase de controle a padronizao e documentao das
melhorias desenvolvidas durante as quatro fases predecessoras.
O roteiro de operao do novo processo que foi criado durante a fase de
melhoria deve ser revisto e atualizado para refletir todas as modificaes que
podem ter ocorrido durante a fase. Esta atualizao ser usada como referencia
para os treinamentos para que os novos procedimentos estejam sempre claros.
Se muitas pessoas esto envolvidas no processo, um fluxograma de processos
e hierarquia operacional deve ser desenvolvido para esclarecer papis e tarefas.
Apesar do novo roteiro de operaes ser um componente fundamental na
documentao de um novo processo, ele tambm til que exista um manual
operacional que mostre de maneira simplificada o passo-a-passo do processo.
Isto particularmente importante se mltiplas melhorias foram implementadas e
o novo processo substancialmente diferente do original.
Finalmente, a equipe de projeto deve se assegurar que todos os envolvidos no
processo recebam treinamento apropriado e que a comunicao apropriada
acontea. O treinamento envolve o aprendizado em salas de aula e a
distribuio de documentao instrutiva sobre os novos procedimentos. Esta
uma excelente oportunidade para confirmar se o roteiro de operao e o manual
operacional esto atingindo seus objetivos.

171
Plano de monitorao de processo
O aspecto mais importante da etapa de controle o desenvolvimento de um
plano de monitorao para o novo processo. A ao sobre desvios evidenciados
pelo plano deve acontecer to logo os resultados forem insatisfatrios para que
as melhorias alcanadas sejam sustentadas. Este componente de um projeto
Six Sigma o diferencia de outros projetos de melhoria na qualidade de
processos, onde o projeto encerrado to logo a melhoria conquistada. O
plano de monitorao esclarece como o desempenho do processo ser
continuamente monitorado, quem ser notificado em caso de desvios, como isso
ir acontecer e qual a resposta esperada.
A primeira parte do plano de monitorao especifica quais sero os indicadores
utilizados para resumir o desempenho do processo, assim como os meios e
freqncias das coletas de dados. Neste momento tambm deve ser definido
quem responsvel por esta coleta de dados, atividade que normalmente recai
sobre o coordenador do processo. Normalmente as variveis-chave escolhidas
durante a fase de definio so adotadas como criticas qualidade e sero os
indicadores de controle.
O plano de monitorao tambm deve indicar o que se espera como
desempenho satisfatrio e o que deve ser considerado como um problema
potencial. Novamente devem ser especificado o que deve ser feito em caso de
desvios e quais so os responsveis.
Uma planilha de controle deve ser continuamente atualizada para que
coordenador do processo possa perceber desvios no desempenho esperado e
outros sinais que possam existir problemas. Se o coordenador do processo no
tiver habilidade na interpretao de planilhas de controle, sua equipe deve criar
um resumo indicando quais pontos devem ser objetos de ateno do
coordenador. Se possvel, deve existir um protocolo automtico que indique ao
coordenador quando algum indicador fugir do esperado.

172
Como futuras mudanas no ambiente do processo so inevitveis, a equipe
deve desenvolver um procedimento de atualizao peridica para novos
procedimentos conforme eles forem sendo introduzidos. Este procedimento de
atualizao deve rever o roteiro de processos e o manual de procedimentos,
comunicando mudanas a todos os envolvidos, e modificando o plano de
monitorao se necessrio para refletir estas alteraes. Mudanas comuns que
devem ser planejadas incluem mudanas nas tarefas dos funcionrios,
mudanas nas expectativas dos clientes e trocas nas tecnologias existentes.
Questes que devem ser respondidas durante o processo de controle:
Plano de monitorao:

Quais os objetivos do plano de monitorao?

Como o coordenador do processo e seu time iro sustentar as melhorias?

Quais variveis esto sendo monitoradas de maneira estruturada?

Como os indicadores do processo faro o alerta de desvios do

comportamento esperado?

Como novas necessidades dos clientes sero comunicadas para

reorientar os processos a continuamente reduzir desvios

As planilhas de controle esto sendo usadas?

Como as planilhas de controle e seus indicadores sero monitorados para

se traduzir em uma efetiva monitorao de desempenho?

Algum

treinamento

ser

necessrio

para

promover

eficiente

interpretao das planilhas de controle?

O conhecimento adquirido atravs da etapa de controle esta sendo

repassado ao protocolo de resposta a desvios?

173

Qual o desvio de processo mais recente?

O desempenho do processo suficiente para suprir as necessidades dos

clientes?

Padronizao de processos:
O novo processo e suas etapas foram alvo de padronizao?
Documentao de procedimentos:
Existe documentao para suportar o sucesso da operao da melhoria?
Deve existir um treinamento das atividades a serem desenvolvidas?
Existem revises nas tarefas de trabalho?
Elas so claras e fceis de serem seguidas pelos operadores?
Protocolo de resposta a desvios:

Existe um protocolo de resposta a desvios preparado para quando

surgirem desvios nas variveis-chave dos processos?

Quais os indicadores crticos que devem ser observados?

O protocolo de resposta a desvios contempla um esquema de loopfechado de melhoria contnua?

Existem aes corretivas sugeridas no protocolo para causas conhecidas

para problemas que possam surgir?

Existe um guia para a implantao destas aes corretivas?

Concluso do projeto Six Sigma

Est definido quem o coordenador do processo em foco?

174

Como sero transferidas as responsabilidades dirias de monitorao e

melhoria continua da equipe de Six Sigma para o coordenador do
processo?

Como o coordenador do processo verificar as melhorias nos nveis

atuais e futuros de desvios padro.

Existe um procedimento de auditoria padro recomendado para a

superviso atravs de inspees de rotina aos ganhos proporcionados
pelo DMAIC?

Qual a freqncia recomendada para as auditorias?

O que a prxima equipe de Six Sigma deve atentar quando analisar este
processo novamente?

Quais ferramentas foram teis na fase de controle?

Integrando e institucionalizando melhorias, conhecimento e aprendizado:

Quais outras reas da organizao podero se beneficiar das melhorias,

conhecimento e aprendizado?

Como poder a organizao incorporar as melhores prticas e lies

aprendidas para disseminar as melhorias por todas as reas da empresa
ou empreendimento?

Quais

outros

(contrataes,

sistemas,

operaes,

treinamentos,

processos

incentivos)

infraestrutura

necessitam

atualizaes,

adies, mudanas ou excluses de maneira a facilitar a transferncia de

conhecimento e melhorias?

175

5.

ESTUDO DE CASO

De acordo com Flyvbjerg (2006), um estudo de caso ao invs de utilizar

amostras e seguir um protocolo rgido para examinar um nmero restrito de
variveis, prefere examinar a fundo uma nica situao ou evento: o caso em
questo. O estudo de caso fornece um mtodo sistemtico de se analisar o
evento, coletar dados, processar informaes, e reportar resultados. Assim, o
pesquisador adquire uma aguada compreenso do porque as coisas
aconteceram da maneira como aconteceram, e do que ser importante observar
no futuro. Os estudos de caso podem tanto gerar ou testar hipteses.
No estudo de casos aqui apresentado, foi testada a metodologia proposta Lean
Mining em duas situaes para a anlise de sua aplicabilidade e eficincia na
gerao de resultados.

5.1. LEAN MINING APLICADO A CADEIA LOGSTICA DA MCR

A MCR (Minerao Corumbaense Reunida) uma empresa que pertence hoje

ao grupo Rio Tinto, e realiza uma importante operao de extrao,
processamento e exportao de minrio de ferro do macio do Urucum, no Mato
Grosso do Sul, Brasil. Conforme observado nas figuras 24, 25 e 26 a operao
envolve a extrao e beneficiamento do minrio de ferro em Corumb e seu
transporte ferrovirio at o porto mais prximo, a cerca de 50 quilmetros, onde
ele transbordado para barcaas que realizam o transporte martimo at
Buenos Aires. Na Argentina este minrio sofre novo transbordo para navios
cargueiros que iro lev-lo at o mercado asitico, Europa, e s usinas
siderrgicas de Cubato/SP.

176
Grande parte dos canais logsticos desta cadeia representada por canais
martimos. Entretanto a ineficincia do canal de distribuio ferrovirio impacta
significativamente nos resultados logsticos da operao como um todo, pois sua
restrio de capacidade funciona como um gargalo para toda operao.

Figura 24: Cadeia logstica de distribuio de minrio de ferro da MCR

177

Figura 25: Canal ferrovirio da cadeia logstica da MCR

Figura 26: Configurao do porto, prximo a Corumb, onde ocorre a carga das barcaas da
MCR.

178
O operador logstico responsvel pela operao ferroviria entre a usina de
Corumb e o porto para carregamento das barcaas a ALL (America Latina
Logstica). A empresa percebeu a necessidade de melhorias em seu canal
logstico para suprir a demanda crescente de minrio de ferro disponibilizados a
preos muito competitivos atravs desta operao. Da maneira como a operao
se encontrava, ela estava em seu limite operacional, e a empresa recorreu sua
rea de projetos logsticos para que analisasse a situao e propusesse aes
de melhoria. A metodologia de modelagem e melhorias desta tese foi ento
aplicada e excelentes resultados foram alcanados.

5.1.1. Modelagem da cadeia logstica da MCR

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Especificao de servios

INSTRUES

MENU

Transporte ferrovirio de minrio de ferro entre usina e porto de Corumb

2.1 Descrio do Servio:

2.2 Cadeias Logisticas:

Cadeia 1: Origem (Cidade/Estado/Pas):
Usina de Corumb

Cadeia 4: Origem (Cidade/Estado/Pas):

Destino (Cidade/Estado/Pas):
Porto de Corumb

Destino (Cidade/Estado/Pas):

2.3 Produto:
Produto 1: Descrio:
Minrio de ferro

2.4 Volume Final:

2.5 Cadncia:

Volume Anual
1.094.400

Unidade
toneladas

toneladas
m
Outros

Outros

Embalagem:
granel

JAN
91.200

FEV
91.200

MAR
91.200

ABR
91.200

MAI
91.200

JUN
91.200

Periculosidade:
baixa

JUL
91.200

AGO
91.200

SET
91.200

OUT
91.200

NOV
91.200

DEZ
91.200

Volume Anual
1.094.400

Unidade
toneladas

Outros

JAN
91.200

FEV
91.200

MAR
91.200

ABR
91.200

MAI
91.200

JUN
91.200

JUL
91.200

AGO
91.200

SET
91.200

OUT
91.200

NOV
91.200

DEZ
91.200

91.200 tu/ms = 38 carreg./dia

179

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Carga e Descarga

MENU

INSTRUES

3.1 N 1 - Operao de Carga e Descarga:

DESCARGA

CARGA
Coleta:

Dias

todos

Tempo:

Fsico
09:00:00 - 76 vages

Horrios

0:00 a 12:00

Liberao
03:00

Entrega:

Dias

Horrios

Tempo:

Fsico

Liberao

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

P carregadeira

Necessidade Especiais:

Necessidade Especiais:

Patio de estocagem com espao para manobras da p carregadeira

3.2 N 2 - Operao de Carga e Descarga:

CARGA

DESCARGA

Coleta:

Dias

Horrios

Entrega:

Dias

Tempo:

Fsico

Liberao

Tempo:

Fsico
09:00:00 - 76 vages

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

todos

Horrios

0:00 a 12:00

Liberao
03:00

Manual aps abetura lateral dos vages e limpeza com ajuda de p

carregadeira

Necessidade Especiais:

Necessidade Especiais:
Limpeza dos trilhos no local onde ocorre a descarga

3.8 Descrio do Manuseio e Acondicionamento da Carga:

Produto 1: Minrio de ferro
Produto a granel que necessita descarga gravitacional. Pode ser armazenado ao tempo.

ALL
Terceiro

180
MODELAGEM DE REDE LOGSTICA
Canais de Transporte

MENU

4.1 Origem/Destino:
Canal 1:

Usina/Porto

Canal 2:

Canal 3:

Ferroviario - vago GFD - 80tu

Canal 2:

Canal 3:

Canal 2:

Canal 3:

4.2 Modal:
Canal 1:

4.3 Transit Time Acordado:

Canal 1:

03:00

4.4 Especificao de Equipamento:

4.4.1 Ativos Ferrovirios:

Gondola

4.4.5 Volume mnimo por equipamento (peso por eixo, balanas..):

Vago com capacidade de 80 tu proprio para minerio, com baricentro baixo e aberturas laterais
pivotantes

4.5 Monitoramento de carga e rastreabilidade:

Atravs do software Translogic da ALL

4.6 Avaria aceitvel (peso ou % aceitvel):

1%

4.8 Plano de Acidentes/Anomalias:

Acidentes devem ser informados s equipas de socorro das unidades de produo e das vias
permanentes

4.9 Logstica Reversa (descrio):

Vages voltam vazios para recarga. No existe reaproveitamento desta frota.

4.13 Gerenciamento de Risco:

No existe um plano de gesto de riscos

INSTRUES

181

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Armazenagem

MENU

INSTRUES

5.1 Armazm:
5.1.1 Armazem:

Usina

5.1.2 Tempo de Armazenagem: 1 semana

5.1.3 Descrio das atividades a serem realizadas na operao de armazenagem:
Minrio espera no ptio por at 1 semana para que seja carregado por uma p
carregadeira nos vages GFD que o levaro at o porto

5.1.4 Condies do Armazm:

Ar livre

5.2 Armazm de Cliente:

5.2.1 Cidade:

Porto Corumb

5.2.2 Estado:

MS

5.2.3 Dimenses do Armazm (m):

compr.
300

largura
30

altura

capacid.
400000 ton

5.2.4 Descrio das atividades a serem realizadas na operao de armazenagem:

Montagem das pilhas de minrio no porto para carregamento das barcaas

5.2.5 Condies do Armazm:

Ar livre

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Controle

INSTRUES

MENU

8.1 Indicadores de Performance (metas/periodicidade):

8.1.1

Descrio
Quantidade de vages carregados na usina
Meta
2280 carregamentos/ms

Periodicidade
Mensal
Diria
Semanal

182

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Informaes extras

MENU

INSTRUES

VIA PERMANENTE
Sim
No

9.1 Reativao de trecho:

Sim

9.1.1 Se sim, qual?

trechos em pessimas condies dificultam a passagem de trens longos, com mais de 19 vages

9.2 Construo de desvio no cliente:

No

9.2.1 Localizao:

Cidade:

Estado:

Capacidade do desvio (vages):

SISTEMAS
9.3 Necessidade de sistema especfico:

Sim

9.3.1 Detalhamento das funcionalidades necessrias:

Necessidade de melhorias nas cargas e descargas e melhorias na via
permanente

INVESTIMENTO
9.4 Necessidade de Investimento:

Sim

9.4.1 Opes de Investimento:

Equipamentos

9.5 Responsvel pelo Investimento:

MCR - Minerao Corumbaense Reunida

Outros:

via + locos

MCR - Minerao Cor Carretas

Vages
Dividido
Locomotivas
Via Permanente
Equipamentos
Armazm

Construo do modelo fsico:

Figura 27: Modelo fsico do canal logstico de distribuio operado pela ALL

Desta maneira, a modelagem da cadeia logstica, para este estudo de caso, se

resumiu a nico canal logstico e dois ns. Depois do perfeito conhecimento da
operao, buscou-se a aplicao de tcnicas que promovessem melhorias a
esta cadeia existente.
5.1.2. Processos enxutos na MCR
No ano em questo da abordagem da necessidade de melhorias na operao,
estavam sendo implementadas iniciativas no intuito de promover a implantao
da filosofia enxuta nas empresas envolvidas. Entretanto, estas iniciativas so de
longa maturao, e na busca por resultados imediatos que solucionassem o

183
iminente problema de limitao de capacidade, foram tomadas algumas medidas
pontuais que representam as etapas 4, 6, 8 e 17 do Fluxograma de
implementao da metodologia enxuta (pag. 85.):

Determinao especifica dos requisitos dos clientes na determinao de

sua percepo de valor; como prazos, qualidade e custo do minrio.

Criao de fluxos contnuos de processos atravs da flexibilizao dos

horrios de carga e descarga e atravs da operao de transporte
ferrovirio 24hrs/dia.

Nivelamento da operao com trens padronizados e transit times cada

vez mais curtos e precisos.

Aplicao do Six Sigma para investimento em ativos que aumentassem

a capacidade da operao.

5.1.3. Aplicao do Six Sigma na MCR

Foram definidas e medidas como variveis-chave:
1) Transit time (mdia e desvio padro) de vages carregados (trecho
Usina-Porto) e vages vazios (trecho Porto-Usina).
2) Tempo (mdia e desvio padro) de vago parado em manobra e carga
(Usina) e manobra e descarga (Porto)
3) Potencial de carregamentos mensais em tu atravs do desenho de
operao proposto.
4) Alocao de ativos da ALL
Uma equipe da rea de projetos logsticos da ALL se incumbiu de realizar as
medies no banco de dados da empresa (TransLogic) e em visitas aos

184
trechos, principalmente s reas de carga e descarga. As figuras 28, 29 e 30 so
fotos que foram tiradas durante estas visitas.

Figura 28: Pilhas de minrio no ptio da MCR

Figura 29: Carregamento dos vages na usina da MCR

185

Figura 30: Vages GFD da ALL para transporte de minrio

Os resultados das medies so apresentados a seguir:

"Transittime"UsinaPorto
Media
03:22

00:42

"Transittime"PortoUsina
Media
03:13

00:31

Tempodecarga+manobra
Media
11:38

01:27

Tempodedescarga+manobra
Media
12:46

00:52

Carregamentospotenciais
91.200tu/ms

Alocaodeativos
76vagesGFD
1locomoticaGL8

186
A anlise dos dados mostrou a necessidade da colocao de mais vages no
ciclo para aumento de capacidade. Mostrou tambm que as operaes de carga
e descarga estavam muito lentas. Nas etapas de analise e melhoria, foram
propostas as seguintes alteraes no desenho da operao:
1) Em visita ao local de descarga no Porto foi constatada a necessidade da
construo de uma moega para acelerar o processo de descarga dos
vages e de lanas com correias para posicionamento do minrio nas
barcaas to logo ele fosse descarregado, minimizando a necessidade de
um ptio de estocagem, que foi futuramente transformado em uma rea
de estoque de emergncia em casos de interrupes acidentais da cadeia
logstica.
Para receber um maior fluxo de vages, o desvio ferrovirio foi reformado
e recebeu uma nova linha para facilitar a manobra de locomotivas.
2) No local de carga na Usina foram feitas adequaes que possibilitaram
uma operao de carga eficiente que pudesse operar 24 hrs/dia em trs
turnos de trabalho. Foi instalada uma infraestrutura de iluminao,
segurana, e novos alojamentos para funcionrios.
Para receber trens maiores, de at 38 vages, o desvio ferrovirio foi
reformado, ganhando um novo desenho com mais linhas e reas de
manobras.
3) O canal de distribuio foi dividido em dois. Foi colocado um buffer de
vages intermedirio que permitiu:
9 No trecho perto da Usina, as condies de via eram melhores.
Havia condies geogrficas e de gabarito para que, com
pequenos investimentos em via permanente se viabilizasse o
trafego de trens de at 38 vages.

187
9 Colocaram-se mais duas locomotivas na operao. Agora duas
locomotivas GL8 operam 24 hrs/dia em um canal com trens de 38
vages e outra GL8 opera 24hrs/dia no outro canal com trens de
19 vages.
9 No buffer foi construda uma estrutura de ptio de manobras de
trens, com linhas para estoques de vages e uma central
administrativa para coordenar a operao como um todo.
O novo de desenho do projeto ficou como demonstrado na figura 31:

Figura 31: Modelo fsico dos novos canais logsticos de distribuio operados pela ALL

Este novo desenho de projeto permitiu um uso mais intensivo dos mesmo 76
vages que operavam no desenho antigo, e exigiu a alocao de mais 19
vages frota.
As operaes de carga e descarga tiveram seus tempos reduzidos
drasticamente, e como reflexo foram obtidas as seguintes medies nas
variveis-chave na etapa de controle da implantao do DMAIC:

188

"Transittime"UsinaBuffer
Media
01:43

00:12

"Transittime"BufferPorto
Media
01:06

00:09

"Transittime"PortoBuffer
Media
00:49

00:13

"Transittime"BufferUsina
Media
01:52

00:17

Tempodecarga+manobra
Media
03:16

00:29

Tempodedescarga+manobra
Media
03:05

00:21

Carregamentospotenciais
218.880tu/ms

aumentode140%

Alocaodeativos
95vagesGFD
3locomoticaGL8

insvest.19vages
invest.2GL8

Percebeu-se um aumento significativo (140%) no volume de carregamentos, o

que era o grande objetivo deste projeto de Six Sigma. Em contrapartida, foram
necessrios os seguintes investimentos:

189

A ALL reformou 19 vages de sua frota morta a um custo de R$

20.000,00 cada e alocou na operao. Tambm reformou 2 locomotivas
GL8 de sua frota morta a um custo de R$ 500 mil cada, totalizando assim
um investimento de R$ 1.380.000,00.

A MCR realizou os investimentos em via permanente, nos desvios

ferrovirios, e nas novas instalaes de carga e descarga, totalizando um
investimento de R$ 3.560.000,00.

Estes investimentos retornaram para a ALL em forma de tarifa de frete ferrovirio

para um volume transportado 140% maior, e para a MCR em forma de
economias provenientes das mais baixas tarifas praticadas pelo modal
ferrovirio. Estima-se que para ambas as empresas o retorno do capital investido
deve ocorrer em menos de um semestre.

5.2. LEAN MINING APLICADO A CADEIA LOGSTICA DA VALE: PROJETO

SERRA SUL

O projeto Serra Sul tem como principal objetivo a consolidao da Vale como
principal fornecedora mundial de minrio de ferro. A nova mina, localizada nas
cercanias de Carajs/PA (Brasil) pretende utilizar-se da melhor maneira possvel
da atual infra-estrutura logstica, necessria para a manuteno dos processos
das minas ali existentes e em operao.
O incio de operao da mina Serra Sul est projetado para inicio de 2011, e
aps ramp up12 pretende atingir a capacidade instalada de fornecimento de 90
MTPA. Sero construdas novas instalaes de mina, usina, oficinas,

12

ramp up o termo utilizado pela minerao para a etapa inicial de operao de uma mina. Neste
perodo sua produtividade aumentar gradativamente at atingir seu pleno potencial.

190
alojamentos, canteiros de apoio, pra ferroviria e infra-estrutura logstica de
armazenagem, carga e descarga.
A ferrovia EFC (Estrada de Ferro Carajs), hoje operada pela Vale, ter
melhorias no seu tronco principal, novos ramais ferrovirios, novas reas de
manobra que permitam maior numero de cruzamento de trens, e novas
instalaes de carga e descarga na pra da usina Serra Sul e no porto de Ponta
da Madeira.
O porto de Ponta da Madeira ter suas capacidades de recebimento, estocagem
e carregamento aumentadas.
Na figura 32 pode-se visualizar o posicionamento geogrfico da mina Serra Sul e
do tronco ferrovirio da estrada de ferro de Carajs at o porto de Ponta da
Madeira no Maranho.

Figura 32: Localizao de Serra Sul e da EFC

191
A figura 33 mostra uma vista area do Terminal Martimo de Ponta da Madeira
(TMPM), maior porto exportador de minrio do Brasil. Sua localizao na costa
do Maranho se deve a possibilidade de atracao de navios de grande calado,
pois as guas so muito profundas nesta regio.

Figura 33: Terminal Martimo de Ponta da Madeira (TMPM)

192
5.2.1. Modelagem da cadeia logstica da Vale - Serra Sul

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Especificao de servios

INSTRUES

MENU

Operao logistica de extrao, beneficiamento e transporte de minrio de ferro entre usina e porto
de Ponta da Madeira

2.1 Descrio do Servio:

2.2 Cadeias Logisticas:

Cadeia 1: Origem (Cidade/Estado/Pas):
Mina Serra Sul

Cadeia 2:

Destino (Cidade/Estado/Pas):
Terminal Maritimo de Ponta da Madeira

Origem (Cidade/Estado/Pas):
Destino (Cidade/Estado/Pas):

2.3 Produto:
Produto 1: Descrio:
minrio de ferro (pellet feed, sinter feed e granulado)

2.4 Volume Final:

2.5 Cadncia:

Volume Anual
90.000.000

Unidade
toneladas

Outros

Embalagem:
granel

JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000

Periculosidade:
baixa

JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000

Volume Anual
90.000.000

Unidade
toneladas

Outros

JAN
7.500.000

FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000

JUL
7.500.000

AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000

7.500.000 tu/ms = 3.125 carreg/dia

aprox. 2 vages por minuto

toneladas
m
Outros

193

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Carga e Descarga

MENU

INSTRUES

3.1 N 1 - Operao de Carga e Descarga:

DESCARGA

CARGA
Coleta:

Dias

Tempo:

Fsico

todos

Horrios

24 hrs

Liberao

Entrega:

Dias

Horrios

Tempo:

Fsico

Liberao

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

#REF!
ALL
Terceiro

P carregadeira carrega caminhes na frente de lavra

Necessidade Especiais:

Necessidade Especiais:

Patio de estocagem com espao para manobras da p carregadeira

3.2 N 2 - Operao de Carga e Descarga:

DESCARGA

CARGA
Coleta:

Dias

Horrios

Entrega:

Dias

Tempo:

Fsico

Liberao

Tempo:

Fsico

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

todos

Horrios

24 hrs
#REF!
ALL
Terceiro

Liberao

Caminhes fora de estrada despejam minerio na entrada das BSMs

que aps britagem despejam o minerios nas TCLDs
Necessidade Especiais:

Necessidade Especiais:
As BSMs devem estar posicionadas proximas frente de lavra.
Conforme a lavra se distanciar, as BSMs devem ser relocadas. Por
isso se chamam "semi-mveis"

3.3 N 3 - Operao de Carga e Descarga:

DESCARGA

CARGA
Coleta:

Dias

Horrios

Entrega:

Dias

Tempo:

Fsico

Liberao

Tempo:

Fsico

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

todos

Horrios

24 hrs

Liberao

TCLDs despejam minerios direto na britagem secundaria na usina

Necessidade Especiais:
Necessidade Especiais:

A TCLD deve alimentar a britagem secundria com fluxo continuo de

minerio.

#REF!
ALL
Terceiro

194
3.4 N 3 - Operao de Carga e Descarga:
DESCARGA

CARGA
Coleta:

Dias

Tempo:

Fsico

todos

Horrios

24 hrs

Liberao

Entrega:

Dias

Horrios

Tempo:

Fsico

Liberao

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

#REF!
ALL
Terceiro

Carga de vages na pera ferroviaria atraves de correias

transportadoras

Necessidade Especiais:

Necessidade Especiais:

A carga deve ser um procedimento rapido e continuo, uma vez que

se espera a produtividade de 2,17 vages carregados por minuto.

3.5 N 4 - Operao de Carga e Descarga:

CARGA

DESCARGA

Coleta:

Dias

Horrios

Entrega:

Dias

Tempo:

Fsico

Liberao

Tempo:

Fsico

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

todos

Horrios

24 hrs

Liberao

#REF!
ALL
Terceiro

Descarga dos vages por moega no TMPM

Necessidade Especiais:
Necessidade Especiais:

As moegas iro possibilitar a armazenagem do minrio em

diferentes pilhas ao longo dos patios

3.6 N 4 - Operao de Carga e Descarga:

CARGA

DESCARGA

Coleta:

Dias

Tempo:

Fsico

todos

Horrios

24 hrs

Liberao

Entrega:

Dias

Horrios

Tempo:

Fsico

Liberao

Responsvel:

Responsvel:

Tipo de Equipamento:

Tipo de Equipamento:

Carga em pores de navios de minerio atraves de lanas equipadas

de correias transportadoras.
Necessidade Especiais:
Porto com capacidade para navios de grande calado e lanas que
se posicionem de maneira a abastecer os pores dos navios

3.8 Descrio do Manuseio e Acondicionamento da Carga:

Produto 1: minrio de ferro (pellet feed, sinter feed e granulado)
Produto a granel que pode ser armazenado ao tempo

Necessidade Especiais:

#REF!
ALL
Terceiro

195
MODELAGEM DE REDE LOGSTICA
Canais de Transporte

MENU

INSTRUES

4.1 Origem/Destino:
Canal 1:

Lavra/BSM

Canal 2:

Canal 4:

BSM/Usina

Canal 3:

Usina/TMPM

TCLD

Canal 3:

EFC

Canal 5:

4.2 Modal:
Canal 1:

Caminho fora-de-estrada

Canal 4:

Canal 2:

Canal 5:

4.4 Especificao de Equipamento:

4.4.1 Ativos Ferrovirios:

Fechado

4.4.5 Volume mnimo por equipamento (peso por eixo, balanas..):

Vago Hopper em forma de funil, com capacidade de 80 tu proprio para minerio e com descarga
rpida, com baricentro baixo e aberturas em forma de alapes inferiores

4.5 Monitoramento de carga e rastreabilidade:

ERP Vale

MODELAGEM DE REDE LOGSTICA

Armazenagem
5.1 Armazm da Usina:
5.1.1 Terminal:

Usina

5.1.2 Tempo de Armazenagem: 1 semana

5.1.3 Descrio das atividades a serem realizadas na operao de armazenagem:
O minrio processado na usina espera por, no maximo, uma semana para ser
embarcado nos vages que o levaro ao TMPM

5.1.4 Condies do Armazm:

As pilhas de minrio so montadas de maneira a permitir o escoamento da umidade,
entretanto o produto armanezado em patios ao tempo

5.2 Armazm do TMPM:

5.2.1 Cidade:

Ponta da Madeira

5.2.2 Estado:

Maranho

5.2.4 Descrio das atividades a serem realizadas na operao de armazenagem:

Armazenagem em pilhas de minrio no patio aguardando blendagem e posterior
carregamento em navios exportadores. Estas pilhas geram os estoques de minrio
capazes de amortizar demanda pelo planejamento logistico deficiente. Estima-se que
existe estoque para 6 meses de operao.
5.2.5 Condies do Armazm:
As pilhas de minrio so montadas de maneira a permitir o escoamento da umidade,
entretanto o produto armanezado em patios ao tempo

MENU

INSTRUES

196

Construo do modelo fsico:

Figura 34: Modelo fsico

Percebe-se na figura 34 que o n 1 representado por trs pontos de extrao

de minrio na lavra. Portanto, apesar das funes idnticas, eles representam
trs ns distintos. Destes ns existe o transporte, por caminhes fora-de-estrada
do minrio at as BSMs mais prximas. Existem trs delas espalhadas na mina.
Depois da britagem primria, o minrio ser transportado pelos TCLDs at a
usina, e aps processamento, embarcado em vages Hopper que realizaro o
transporte pela EFC at o TMPM.
Neste modelo fsico no esto representados os ns e canais de estruturas de
apoio, canteiro, oficinas, nem tambm os canais virtuais responsveis pelo fluxo
de informaes seja dentro ou fora do ERP. claro que a rede logstica ficaria
um pouco mais complexa com a representao de todos estes atores, entretanto
para a finalidade acadmica da modelagem deste estudo de caso, somente a
modelagem dos ns e canais de transporte, carga, descarga e armazenagem do
minrio sero suficientes.
A figura 35 representa uma planta piloto, parte do projeto conceitual do
complexo mina-usina Serra Sul. Nela esto representados os TCLDs, BSMs,
pra ferroviria, barragem de rejeitos, usina, frentes de lavra, alojamentos,
oficinas, escritrios, reas operacionais de empresas parceiras. Atravs desta

197
figura percebe-se a complexidade da representao completa de uma rede
logstica e como esta representao se v facilitada pela metodologia de
modelagem apresentada.

Figura 35: Planta piloto do complexo mina-usina Serra Sul

198
5.1.2. Processos enxutos na Vale - Serra Sul
A Vale hoje a empresa mineradora atuando no Brasil que mais incorpora os
conceitos da filosofia enxuta em sua cultura empresarial. Entretanto, est
incorporao de conceitos ocorre de maneira no planejada, atravs de
iniciativas isoladas e desconexas que pouco agregam empresa de maneira
global.
No existe hoje uma metodologia de implantao de filosofia enxuta na Vale que
atue como um agente de mudana na espinha dorsal da companhia, mudando
suas pessoas, mudando seu plano estratgico e sua cultura organizacional.
Quando um grande projeto, como o Serra Sul, tem inicio dentro da Vale,
diversas

iniciativas

enxutas,

muitas

vezes

atravs

de

consultorias

especializadas, se iniciam. Estas iniciativas, via de regra, esto voltadas para

ganhos rpidos e economias de escala que podem ser proporcionadas por
ferramentas enxutas.
Se o projeto nascesse dentro de um ambiente de uma organizao que tem os
conceitos enxutos entranhados em sua cultura organizacional, muito do design
do projeto e da maneira como ele ser desenvolvido j se apresentaria de
maneira enxuta, trazendo assim todas as vantagens decorrentes.
O projeto Serra Sul buscou a incorporao de alguns conceitos da filosofia
enxuta atravs da contratao da consultoria da Accenture para a fase de
planejamento do empreendimento. Neste contexto, algumas das tcnicas
apresentadas no Lean Mining puderam ser propostas no desenvolvimento do
projeto, trazendo grandes efeitos ao design de mina-usina adotado pela
mineradora. Foram utilizadas as etapas de 4 a 9 do Fluxograma de
implementao da metodologia enxuta (pag. 85.).

199
Determinao de valor:
Durante a fase de planejamento do empreendimento, em 2007, o minrio de
ferro passou por um grande salto de preos no mercado mundial, passando de
U$83 para U$140 por tonelada no mercado spot. Este preo se manteve at a
crise econmica mundial de 2008/2009. A figura 36 demonstra como os efeitos
da crise econmica mundial de 2008/2009 afetaram os preos do minrio de
ferro, porm sua pronta recuperao j retomando ainda em 2009 o patamar de
U$80.

Figura 36: Efeito da crise econmica mundial no preo do minrio de ferro indiano

Neste contexto, a qualidade do minrio de ferro requerido mundialmente, e

especialmente pelos chineses, era baixa, sendo inclusive comprado o minrio de
ferro granulado sem necessidade de processos de refinamento. Assim, a Vale
optou por acelerar ao mximo a entrada em operao da mina de Serra Sul,
podendo assim aproveitar esta oportunidade de mercado.
Os processos de moagem foram suprimidos da planta da usina, mas foram
deixados espaos para adaptaes construtivas que os inclussem na rotina de

200
processos de beneficiamento futuramente, em caso de uma queda nos preos e
necessidade de venda de pellet feed e sinter feed. Desta maneira a usina foi
projetada para operar completamente seco durante a fase de ramp-up no
inicio de 2011.
Na estrutura operacional da mina-usina, foram suprimidos ou modificados
diversos processos que no agregavam valor. Por exemplo, a oficina central de
manuteno de caminhes fora-de-estrada foi diminuda drasticamente, sendo
utilizada com um ponto de manuteno pesada semestral e parte da oficina
global de equipamentos. Para as manutenes rotineiras, foram instalados
pontos prximos s BSMs onde os prprios operadores dos caminhes
realizariam as manutenes de rotina e algum reparo mais simples. Desta
maneira foram eliminados os canais de transporte que realizavam os caminhes
at a oficina central sem agregao de valor ao processo de extrao e
beneficiamento de minrio.
Fluxos contnuos
O foco na criao de fluxos contnuos para os processos promoveu as seguintes
contribuies para o projeto:
1) Introduo de duas lanas com correias transportadoras alimentando os
pores de navios cargueiros, conforme se observa na figura 37. Foi
instalado um dispositivo de desvio entre as correias que permite o
reposicionamento de uma lana enquanto a outra alimenta o navio. Desta
maneira, no se perde tempo com reposicionamento de lanas entre
pores. O fluxo de minrio para dentro do navio continuo.

201

Figura 37: Lanas de alimentao de minrio em navio cargueiro. (Fonte: skyscrapercity.com)

2) Utilizao de TCLDs para o transporte de minrio aps a britagem

primaria na mina at a britagem secundaria dentro da usina, conforme se
observa na figura 38.

Figura 38: TCLD (Fonte: directindustry.com)

202
3) Utilizao de pra ferroviria, conforme se observa na figura 39, com
moega de descarga e vages Hopper, conforme se observa na figura 40,
que permitem uma rpida descarga durante a passagem do trem pela
estao de descarga, sem manobras, paradas, reposicionamentos, e
interferncias humanas.

Figura 39: Pra ferroviria. (Fonte: panoramio.com)

Figura 40: Vago Hopper

203
4) Utilizao de ERP na estruturao de banco de dados e na comunicao
interna para facilitar a gesto.
5) Utilizao de alto grau de automao em todos os processos, melhorando
o controle e diminuindo as chances de erro, estabilizando as operaes.
6) Operaes que acontecem 24hrs, todos os dias.
Durante a fase de planejamento do projeto Serra Sul foi realizado um HazOp
com todos os responsveis diretos pelas operaes da mina/usina de Carajs.
Neste HazOp foram detectadas todas as possveis falhas nos sistemas a serem
instalados em Serra Sul. Do relatrio de HazOp nasceu um detalhado
planejamento de risco especificando probabilidade de ocorrncia, efeitos da
ocorrncia e plano de mitigao.
Muitos foram os benefcios promovidos pelas iniciativas enxutas apresentadas,
decorrentes de fontes externas de estimulo, no caso consultorias especializadas.
Entretanto, durante o processo de planejamento da nova mina existiu a certeza
de que se sua gnese se desse em um ambiente corporativo enxuto, muitos dos
benefcios propostos seriam mais naturais, ou automticos, e seus efeitos muito
mais sustentveis ao longo dos anos.

204

6.

CONCLUSES

O Fundo de Populao das Naes Unidas (UNFPA) publicou em 2007 um

informe, resultado de mais de uma dcada de pesquisas, aps a Conferncia
Internacional sobre Populao e Desenvolvimento celebrada no Cairo, em 1994,
onde informa que a populao mundial, que era ento de 6,4 bilhes de
pessoas, "continua crescendo rapidamente: atualmente, em cerca de 76 milhes
de pessoas por ano". Segundo as projees das Naes Unidas, at 2050 sero
agregadas populao mundial cerca de 2,5 bilhes de pessoas, quantidade
equivalente ao total da populao mundial em 1950.
Continua tambm a migrao a partir de zonas rurais de pases em
desenvolvimento para as cidades, as quais crescem aceleradamente.
"At 2007, metade da populao mundial ser urbana. A proviso de servios
sociais, inclusive a ateno sade reprodutiva em zonas rurais pobres, um
problema de grande magnitude", diz o documento.
Neste contexto a produo mundial de minrios tende a crescer para suprir esta
demanda tambm em crescimento. Independentemente de crises financeiras
conjunturais, hoje, o mercado mundial de minrios est aquecido, e existem
pontos dentro da cadeia produtiva mineral que admitem melhorias.
Esta Tese de Doutorado se baseou na adoo da filosofia enxuta,
intensivamente aplicada s prticas industriais nas ultimas dcadas, para
extrapolar seus conceitos s redes logsticas minerais, e experimentar de seus
benefcios atravs de melhorias nestas redes que se traduzissem em produtos
de alto valor agregado aos clientes e grandes resultados financeiros para as
empresas mineradoras.

205
A Tese props e analisou atravs de estudos de casos uma metodologia de
modelagem de cadeias logsticas minerais, fornecendo uma planilha eletrnica
(em anexo) como uma proposta de guia de modelagem, que pode e deve ser
melhorada pelos pesquisadores que se aprofundarem no tema ou empresas que
nela vejam utilidade.
Posteriormente foram expostas as etapas de implantao da filosofia enxuta s
empresas mineradoras, mais especificamente operaes logsticas genricas
de cadeias previamente modeladas, atravs da metodologia desenvolvida neste
trabalho denominada Lean Mining. Estas etapas tambm foram aplicadas nos
estudos de casos demonstrados.
No primeiro estudo de caso, da MCR, foi aplicada com sucesso a metodologia
de modelagem e criado um modelo fisico. Este modelo propiciou a oportunidade
da aplicao da metodologia de implementao de algumas das etapas do Lean
Mining. Foram selecionadas as etapas mais pertinentes ao caso, pois se tratava
de uma cadeia logstica em operao que apresentava problemas. Depois das
intervenes promovidas atravs da implantao de uma metodologia
estruturada de soluo de problemas os resultados foram expressivos em
relao ao baixo investimento e grande aumento de produtividade da cadeia.
No segundo estudo de caso, da Vale, a metodologia de modelagem foi abordada
em uma realidade de projeto, onde a operao ainda no existia. Desta maneira
o modelo fsico da proposta de projeto foi criado com sucesso e possibilitou a
aplicao de algumas etapas pertinentes da metodologia de implementao do
Lean Mining. Estas propostas de melhorias se traduziram em melhorias de
projeto, que representaram um desenho de projeto mais eficiente e uma cadeia
produtiva que opera de maneira enxuta, ou seja, com fluxo continuo, nivelada e
sendo puxada pela demanda.
A aplicao do Lean Mining se mostrou uma tarefa que exige grande
comprometimento das empresas em direcionar sua estratgia competitiva, e sua

206
prpria cultura empresarial, para alcanar os benefcios da adoo de um
modelo enxuto de maneira sustentvel.
Como em todo projeto de gesto, a implantao do Lean Mining pode
apresentar quick wins13, entretanto, eles no devem ser o objetivo primordial
do projeto. No Brasil a grande dificuldade da implantao de uma gesto enxuta
reside no fato da grande valorizao dos quick wins. Entretanto, sem o
comprometimento que s uma mudana na base de sustentao da filosofia
empresarial pode gerar estas melhorias no so sustentveis.
Melhorias sustentveis se alcanam com base na adoo de um modelo
organizacional enxuto, com viso, misso e planejamento estratgico alinhados
com a filosofia enxuta. Os quick wins, normalmente frutos da implementao
de pequenos projetos Six Sigma so bem vindos, mas no devem guiar a
alocao de recursos e energia da organizao.
O Lean Mining se mostrou uma teoria de grande aplicabilidade tcnica e que
se lana em um momento histrico muito importante na minerao brasileira.
Sua adoo por parte dos projetistas de operaes logsticas minerais e
gestores de operaes mineiras trar resultados financeiros expressivos nestes
setores da cadeia produtiva mineral.

13

quick wins, ou ganhos rpidos, so resultados da priorizao da resoluo de problemas que gerem
resultados significativos sem necessidade do consumo de grande quantidade de recursos. Normalmente
estes resultados precisam de aes afirmativas complementares para se tornarem sustentveis.

207

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www.bhpbilliton.com
www.toyota.com

212

ANEXO I

213

Clique aqui
e inicie a
modelagem

214
Insira as
principais
caractersticas da
rede logstica

Utilize o Menu
para navegar
pelas pginas do
questionrio

Insira os dados
do responsvel
pelo
questionrio

215

Insira os
contatos dos
terceiros que
compem a rede

216

Insira os principais
servios prestados
pela rede

Especifique quais so
as cadeias logsticas
que compem a rede

Insira os atributos de
todos os produtos da
rede logstica

217

Insira as principais
caractersticas das
operaes de carga e
descarga em cada n

218

219

Especifique se
existirem condies
especiais de manuseio
e acondicionamento

Especifique origem e destino

de cada canal logstico
Especifique o modal de cada
canal logstico

Especifique o tempo de
trnsito de cada canal
logstico

220

Especifique o tipo de
equipamento utilizado
no transporte

Especifique os protocolos
para os procedimentos de
transporte

221

Especifique as
condies de
armazenagem do n

222

Especifique as
caractersticas dos ns
consumidores finais

Especifique os
processos e nvel de
servio exigido

223

Especifique as tarifas e
condies de
pagamento

224

Especifique quais so
as variveis
monitoradas como
indicadores de
desempenho

225

226

227

Utilize as instrues
para a construo do
modelo fsico

CONSTRUO DE MODELO FISICO

INSTALAES
Usina
Armazens

Identifique a localizao das principais usinas na planilha ARMAZENAGEM

Identifique a localizao e funco dos principais pontos de armazenagem, transbordo, ou
outras transformaes

NS
Determinao das operaes de carga e descarga

Consulte a planilha CARGA E DESCARGA e identifique os ns que representem fornecedores

e distribuidores
Identificar pontos onde ocorrem carga e descarga na planilha CARGA E DESCARGA

CANAIS
Determinao dos canais
Logistica reversa

Consulte a planilha TRANSPORTE e identifique os canais logisticos e sua orientao

Identificar se existem canais de logistica reversa

Determinao dos ns

228

ANEXO II

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244