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environnement
Module : Lenvironnement de
lentreprise
PLAN
Introduction gnrale
I-Gnralits
1.1
1.2
1.3
Dfinition du microenvironnement
Les partenaires de lentreprise
la relation de lentreprise avec ses partenaires
III-les concurrents
A-les concurrents directs et indirects
B-les dimensions stratgiques de la concurrence
1- La spcialisation
2- L'image de marque
3- La slection des circuits de distribution
4- La qualit du produit
5- La domination technologique
6- L'intgration verticale
7- La situation dans le domaine des cots
8- La politique des prix
9- Les services
CONCLUSION
Webographie
Introduction
On ne peut concevoir lentreprise comme une entit isole du milieu dans
lequel
elle
agit.
Lentreprise
doit
surveiller
en
permanence
son
qui
ont
une
influence
sur
lments
elle.
extrieurs
On
distingue
traditionnellement :
Un
macro-environnement :
environnement
gnral
de
de
lentreprise constitu de ses clients, ses fournisseurs, ses soustraitants, ses concurrents..
Notre thme apporte sur le Microenvironnement, la premire partie
comprend les partenaires de lentreprise et la relation de lentreprise avec
ses partenaires, la deuxime partie ltude de march et la troisime
partie porte sur la dynamique concurrentielle de lentreprise.
citer :
les
fournisseurs,
les
clients,
lintermdiaire,
les
concurrents :
concurrence.
un
march
Lenvironnement
est
toujours
concurrentiel
partag
se
avec
compose
la
des
3-
la
relation
de
lentreprise
avec
ses
partenaires :
Lentreprise entretient des relations plus ou moins formalises avec ses
diffrents partenaires. En ce qui concerne les administrations, les
administrations, les entreprises doivent se conformer des obligations
(fournir des informations lgales comme le bilan, le compte de rsultat)
sacquitter de paiements divers (impts sur les bnfices, cotisations
sociales, taxe professionnelle, etc.)
Quant aux relations avec les clients, fournisseurs elles sont encadres par
des contrats commerciaux.
II-
Les marchs
1-Ltude de march
Lquilibre partiel du march dpend gnralement de la dualit offre
et demande. Ces deux paramtres fondamentaux sont gnralement
pris en considration ds le lancement de ltude de projet parce quils
contribuent donner une ide plus objective et plus raliste sur le
march et sur les acteurs qui y sont prsents.
Ltude de la demande :
Ltude de la demande qui signifie en quelque sorte la dfinition de la
clientle potentielle existante sur le march, vise essentiellement,
observer trois critres extrmement lis et importants, savoir :
1. La
segmentation
importante dans
de
la
chaque entreprise
puisquelle
dtermine
les
particuliers,
femmes,
entreprises
jeunes,
(morales
adolescents,
ou
enfants,
physiques),
adultes
ou
personnes ges
2. Lchelle
dvolution
globale
de
la
demande
sur
le
qui
ont
des
caractristiques
ou
des
Les critres
Les
aident
classer
les
qui
prouvent
toutefois,
lintention
de
le
consommer
ultrieurement.
Ltude de loffre :
En se focalisant sur loffre dj prsente sur le march, lentrepreneur
peut acqurir
toutes
les
donnes
ncessaires
et
utiles
sur
tous
10
vrifier
la
fiabilit
des
informations
recueillies,
la veille
concurrentielle doit tre appuye par une ou des tudes sur le terrain ou
des sondages dopinons.
Les quipes spcialises charges dlaborer les diffrentes parties de
ltude de march doivent galement visiter les points de vente des futurs
concurrents directs et indirects pour avoir une base de donne dtaille
qui ressemble une fiche technique et administrative consacre
lentreprise ou au projet.
Elles devront galement tablir la liste des produits (notamment les
nouveaux produits qui vont tre lancs prochainement), les marques
exposes au march, laliste comparative des prix, ainsi que les forces et
faiblesses de chaque concurrent pour savoir comment laffronter ou
comment lier des relations positives avec lui.
La veille concurrentielle doit se focaliser galement sur lensemble des
produits de substitution qui peuvent remplacs par les produits qui vont
tre lancs sur le march. Ces produits, qui peuvent tre acquis et
consomms au lieu des autres, reprsentent une menace pour un chef de
projet qui a lintention de sinstaller sur le march puisquils rpondent au
mme besoin, un prix bas, et avec des caractristiques semblables.
Ltude de loffre et la demande se fait partir de plusieurs donnes qui
servent toutes dfinir le cadre gnral du march et tester leffet de
limplantation de lentreprise ou leffet de lancement du produit ou service
11
dans ce cadre. Cette tude aide notamment tracer une ligne dactions et
une stratgie de commercialisation qui tente de traiter le client selon ses
besoins, ses attentes et ses caractristiques.
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Nombre
de Grand nombre
Petit nombre
un
vendeurs
Nombre
dacheteurs
Grand nombre
Concurrence
oligopole
monopole
Petit nombre
Oligopsone
Oligopole
Monopole
bilatral
contrari
Monopsone
Monopole
contrari
bilatral
Un
Monopsone
les
produits
proposs
par
les
diffrentes
entreprises.
Bien
techniques,
protges
par
des
brevets
(INPI),
tel
quun
quipement
spcialis
ou
immatriel
comme
17
18
c) enfin, pour dautres facteurs : loffre sur un march peut galement tre
influence par des facteurs comme la lgislation qui peut imposer un
monopole ou au contraire drglementer certains marchs (nergie,
tlcommunications), imposer des quottas.
Les facteurs dvolution de loffre court terme :
Loffre court terme peut connatre des variations en fonction de deux
phnomnes :
a) La saisonnalit : certains produits sont disponibles qu certaines
saisons (produits marachers : certains fruits et lgumes ,en hiver pas de
melon). Nanmoins, certains marchs se diversifient pour palier cette
saisonnalit. Par exemple les stations de sports dhiver proposent leur
clientle des activits dt comme la descente en VTT, luge dt, etc.
b) Les perturbations ponctuelles : ils peuvent tre de diffrentes natures
comme les alas climatiques, les grves, hygine, etc. et vont avoir un
impact plus ou moins important sur loffre.
Le
modle
de
structure
comportement
performance(SCP)
Le paradigme
structure-comportement-performance est
un
des
amricaine,
appele IndustrialOrganization.
Il
implique
19
existence
de
barrires
l'entre,
normes
et
rglementations
20
Par exemple, lentreprise Slim fast vend des produits comestible pour
maigrir, ses concurrents directs sont les entreprises qui vendent les
mmes produits, des bouillons amincissants et ses concurrents indirects
sont les salles de remise en forme.
2 Les
dimensions
stratgiques
de
la
concurrence :
Les stratgies adoptes par les entreprises dans un secteur donn sont
bases sur des plusieurs dimensions. Et ces dernires inspires des
travaux de M.PORTER, nous permettront de saisir les diffrences entre
les stratgies. Donc, Il est important d'avoir une vue prcise de ces
dimensions stratgiques, aux nous devions se rfrer :
2.1. : La spcialisation
Elle mesure la concentration de l'entreprise, en ce qui concerne
l'tendue de la gamme de produit, la clientle vise, et les zones
gographiques des entreprises.
Il y a trois cas de spcialisation :
La spcialisation : c'est l'engagement dans un seul segment.
La gnralisation : c'est l'engagement dans la majorit des
segments.
La
multi
spcialisation :
c'est
l'engagement
dans
quelques
segments.
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Conclusion gnrale
Pour pouvoir prendre des dcisions pertinentes, lentreprise en tant que
systme ouvert, doit tenir compte de son environnement, qui comporte un
certain nombre de composants qui ne se limite pas ses partenaires
conomiques, en effet, lenvironnement consiste lensemble des facteurs
qui influence cette lentreprise.
Le microenvironnement
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webographie
http://www.memoireonline.com/02/08/917/m_analyse-sectoriellediagnostic-interne-entreprise4.html
http://ista4you.goodbb.net/t30-l-environnement-de-l-entreprise
http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/analyse-de-la-concurrence
fsjp.ucad.sn/files/cours_ij/entreprise_env.pdf
cgemo.free.fr/ENVIRONNEMENT%20de%20la%20FIRME
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