UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
POLO CUIAB
TURMA:N 10 3 SEMESTRE
ALICELENA GARCIA RA 371683
EVARISTO FARIA RA 376103
FABIOLA ANDRESSA LISBOA RA 353766
JACILENE F. DE AVIZ RA 375322
NOEMI FREIRE DE BARROS RA 373318
PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AUTOAPRENDIZAGEM I
PROJETO VOLTADO PARA A IMPLANTAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA PRIVADA,
DEMONSTRANDO SUA APLICABILIDADE (RELATORIO FINAL)
Prof. Arley Lobo
Tutor: Giane Lutke
Cuiab-MT
Junho/2013
ALICELENA GARCIA RA 371683
EVARISTO FARIA RA 375103
FABIOLA ANDRESSA LISBOA RA 353766
JACILENE AVIZ RA 375322
NOEMI FREIRE DE BARROS RA 373318
PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AUTOAPRENDIZAGEM I
PROJETO VOLTADO PARA A IMPLANTAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA PRIVADA,
DEMONSTRANDO SUA APLICABILIDADE (RELATORIO FINAL)
TURMA N 10 SEMESTRE 3.
Relatrio apresentado como atividade avaliativa da disciplina de (PMA) PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE
AULAPRENDIZAGEM 1 (RELATORIO FINAL) do Curso Superior de tecnologia em Gesto de Recursos Humanos do Centro de
Educao a Distncia da Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientao do Professor-Tutor presencial Giane Lutke
Cuiab-MT
Junho/2013

RESUMO
O objetivo de realizao deste trabalho esta no funcionamento da implantao de um setor de Recursos Humanos na empresa
CONSERV CONSTRUO E SERVIOS LTDA. Para a concretizao deste relatrio foram considerados para analise, os
conceitos, caractersticas, trajetrias histricas de recursos humanos, sistemas e subsistemas e modelos de gesto existentes.
Foram abordados todas as variveis que so necessrias para que se tivesse uma fundamentao terica solida para
desenvolvimento da pesquisa de clima organizacional aps a realizao do estudo constou-se que a empresa apresenta um
RH de Linha. Da direo geral emanam ordens a todos os setores da organizao e o RH no consegue prover um canal de
comunicao mais dinmico com os demais setores da organizao e tambm no esta colocado com setor de tomada de
decises, mas sim como um departamento de pessoal, focado nica e exclusivamente para os tramites burocrticos, o que um
modelo de gesto efetiva de RH.

SUMRIO
INTRODUO 5
1. CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA 6
2. FUNDAMENTAO TERICA 7
3. DESCRIO DA EMPRESA 8
4. SITUAO GERAL 9
5. OBJETIVOS 10
6. METODOLOGIA 11
7. ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS 14
8. CONSIDERAOES FINAIS 25
9. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

INTRODUO.
O conceito de Administrao de Recursos Humanos parte do principio de que o quadro de pessoal um componente
fundamental para que a organizao atinja seus objetivos de maneira eficiente e integrada, e sem dvida deve estar cada vez
mais atrelado aos valores da organizao e deve ocupar posio estratgica no Plano de Desenvolvimento Organizacional.
Para que o objetivo da empresa tenha mais possibilidade de ser alcanado o mais prximo do ideal necessrio estabelecer
uma competente e eficaz poltica de RH. Isso significa investimentos e principalmente recomposio integral de conhecimento
organizacional tanto operacional como gerencial que enfoque a organizao pretendemos dar sua poltica de recursos
humanos e como e a partir de que parmetros sero feitas modificaes.
A proposta para uma poltica de recursos humanos integrada deve ser baseada na modernizao e melhoria da base
organizacional do sistema de recursos humanos, bem como adotar os princpios fundamentais em relao aos parmetros de
educao continuada nos programas de capacitao e qualificao dos funcionrios; manter o quadro de pessoal em
adequadas condies de formao e constante atualizao profissional, como suporte essencial aos objetivos de melhoria
continua dos procedimentos produtivos e gerenciais de forma a melhorar e modernizar as condies de trabalho.
Para construo desta poltica importante conhecer o perfil do quadro de funcionrios da empresa e por meio deste, propor
possveis polticas que devero ir de encontro aos objetivos e necessidades da organizao.

1. CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA
Conforme determinado para este trabalho, o estudo de caso ser realizado na empresa CONSERV CONSTRUO E
SERVIOS LTDA, com o intuito de primeiro se realizar um diagnostico institucional, para em seguida abordar as estratgias e
praticas de RH atualmente desenvolvidas, e assim acumular subsdios suficientes para propor a adequao de um modelo de
gesto de pessoas a ser implantado na organizao.
Para que o objetivo da empresa tenha mais possibilidade de ser alcanado o mais prximo do ideal necessrio estabelecer
uma competente e eficaz poltica de RH. Isso significa investimentos e principalmente recomposio integral de conhecimento
organizacional tanto operacional como gerencial. A proposta para uma poltica de recursos humanos integrada deve ser
baseada na modernizao e melhoria da base organizacional do sistema de recursos humanos, bem como adotar os princpios
fundamentais em relao aos parmetros de educao continuada nos programas de capacitao e qualificao dos
funcionrios; manter o quadro de pessoal em adequadas condies de formao e constante atualizao profissional, como
suporte essencial aos objetivos de melhoria continua dos procedimentos produtivos e gerenciais de forma a melhorar e
modernizar as condies de trabalho.
Para construo desta poltica importante conhecer o perfil do quadro de funcionrios da empresa e por meio deste, propor
possveis polticas que devero ir de encontro aos objetivos e necessidades da organizao. Pode-se dizer, ento, que
atravs do modelo de gesto de pessoas que a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou
processos de gesto e, com base nesses mecanismos abordados na definio da estrutura que a empresa estabelece
diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em usa relao com aqueles que nela trabalham, ou seja, foram a
sinergia entre todos os funcionrios da organizao. A partir de ento, obt-los, mant-los, modific-los e associ-los aos
demais fatores organizacionais ser o objetivo principal.

2. FUNDAMENTAO TERICA
Com fundamentao em teoria, e aplicando essa em fico, admite-se que a poltica de recursos humanos deve contemplar a
vida funcional do funcionrio da CONSERV CONSTRUO E SERVIOS LTDA desde a entrada a sada da empresa. Partindo
dessa premissa, os princpios para implementao da poltica de RH devero ser referenciadas nos objetivos e diretrizes
definidos no Plano Estratgico do Arranjo Produtivo Local da mo de obra terceirizada para a rea de desenvolvimento de
pessoal:
1- Capacitao tcnica e gerencial de empresrios e funcionrios.
2- Criao de condies para o desenvolvimento pessoal e intelectual dos participantes.
3- Formao de alianas com instituies de ensino, centros de pesquisa e Sistema.
Ainda partindo do principio terico na elaborao dessa proposta para a implementao dessas diretrizes primordial
considerarmos ainda:
Polticas existentes, mesmo ainda que no definidas oficialmente;
Alguns sistemas de avaliao do funcionrio embora de modo emprico;
Jornada de trabalho dos funcionrios e;
Legislao vigente para o setor de motoristas na rea de RH.
As decises podem ter carter equivocados e dspares quando os parmetros estabelecidos no esto consolidados em funo
do objetivo organizacional e esse objetivo tem que ser composto essencialmente pelos Recursos Humanos da empresa.

3. DESCRIO DA EMPRESA
A empresa CONSERV CONSTRUO E SERVIOS LTDA foi instalada em CUIABA-MT com o objetivo de trabalhos
terceirizado conservao e locao de MO DE OBRA em rgos pblicos e privados, inclusive condomnios e similares no
mbito do Estado de Mato Grosso, com abrangncia territorial em Mato Grosso no ramo de limpeza e construo civil, localizase na Rua Marechal Deodoro 398 no bairro Centro Sul, possui o CNPJ 01.034.985/0001-69. Tendo como proprietria e scio
MARIA DA SILVA e JOAQUINA SANTOS BRITO e CLAUDEMIR SANTOS DA SILVA, residentes nesta Capital.

A empresa iniciou as suas atividades comerciais em fevereiro de 2005 como nome CONSERV CONSTRUOES E SERVIOS
LTDA. no inicio prestava servio apenas para as empresas privadas empregava apenas funcionrios que exerciam funes
operacionais. Aps curto perodo, a sociedade foi desfeita com o atual scio majoritrio assumindo integralmente a empresa
ADRIANO BRITO COSTA. Durante este perodo, a empresa teve um crescimento consistente, adquirindo sede prpria e
agregando varias ampliaes. Houve uma tentativa de expanso com uma filial no municpio de SINOP/MT. J fechada, tendo
em conta a excessiva concorrncia naquela cidade e a opo por concentrar o esforo comercial na matriz.
Atualmente a empresa CONSERV CONSTRUCOES E SERVIOS LTDA presta servios para rgos Pblico e privado
participando frequentemente de licitaes, possuindo um quadro de funcionrios com mais de 2.000 empregados e passou a
prestar servios tambm na rea de limpeza e administrativo.
Tendo como diretor de RH o senhor Paulo Santos, Diretor Financeiro a senhora Patricia de Saiva e Direitor Geral a senhora
Sandra Regina, a empresa conta com 20 colaboradores na matriz e 1.980 colaboradores na filial.

4. SITUAO GERAL
A capacitao um conjunto de aes, vinculadas ao planejamento da empresa que visa o desenvolvimento dos funcionrios
para o melhor desempenho de suas atividades relacionadas produtividade e qualidade. As literaturas que tratam de assuntos
relacionados a RH, defendem o principio de que os programas de qualificao e capacitao devem ser implementados sob a
forma a garantir:
Melhor desenvolvimento das atividades de responsabilidade de cada funcionrio.
Programa de capacitao funcional
Capacitao tcnica-profissional.
Basicamente, fundamentado em teorias, o programa de capacitao deve estar voltado para os aspectos necessrios ao
alcance do padro de servio/produtos e dos objetivos da empresa, sem perder de vista os valores pessoais e a qualidade de
vida.
Devem ser implementados programas permanentes de capacitao em que predomine constante anlise da relao do
trabalho x funcionrio x empresa e identificao das reas e necessidades da CONSERV CONSTRUOES E SERVIOS LTDA
em que esteja contemplado:
Programa de capacitao formal visando o desenvolvimento do funcionrio.
Treinamento Introdutrio e ambientao para os funcionrios em inicio de atividades que tenham sido contratados e/ou
remanejados para outras funes distintas.

JUSTIFICATIVA
Com uma considervel parcela de mercado a CONSERV tem que se adaptar a nova tendncia e exigncia que o mercado,
cada vez mais competitivo, impe. Basicamente este dever ser o norte para diminuir o gap entre as necessidades da empresa
e o conhecimento que seus funcionrios apresentam. E como apoio tem acesso aos conhecimentos transmitidos pelo
recentemente inaugurado Centro Tecnolgico Profissionalizante Antonio da silva, que desenvolve trabalhos que visam auxiliar
as empresas na busca da excelncia tecnolgica, atendendo as leis vigentes e conscientizando trabalhadores e empresrios
sobre segurana e qualidade da mo de obra terceirizada.

5. OBJETIVOS
A direo da empresa, em virtude da sua identificao com a instituio, est vinculada aos seus objetivos, sua estratgia e
s principais interaes com o ambiente externo. Formulam as polticas da organizao, aprovam o oramento geral, as
aquisies e investimentos acima de determinado valor, deliberam sobre contrataes de emprstimos e financiamentos de
longo prazo e os que excedem determinado valor. Parte da administrao geral as decises de salrios, dos demonstrativos
financeiros e o controle geral dos resultados.
O setor de Recursos Humanos desenvolve suas atividades conforme o modelo de gesto de departamento de pessoal. A
empresa tem um departamento de pessoal o qual realiza toda parte burocrtica do setor. As atividades desenvolvidas por este
setor so: recrutamento e seleo de pessoal, registro de pessoal, estatsticas de pessoal, administrao de salrios e
benefcios, processamento da folha de pagamento, negociaes coletivas com sindicato, acompanhamento dos processos na
Justia do Trabalho, servios mdicos e ambulatoriais, segurana no trabalho (preveno de acidentes), lanamentos contbeis
e custos relativos a este setor.
O RH precisa partir da sua funo burocrtica, hoje estabelecida e passar a desenvolver polticas e aes que sejam aliadas
aos objetivos, misso e viso da empresa, fazendo com que os colaboradores tenham o mesmo foco da organizao.
Alm disso, o setor de Recursos Humanos deve funcionar como um ponto de apoio, tambm para os funcionrios. neste
setor que so filtradas todas as necessidades dos colaboradores para com a empresa e vice-versa. A partir disso que se
podem estabelecer polticas que venham a alinhar os objetivos de um com os objetivos do todo.
Sugere-se, ento, o modelo de gesto estratgico de pessoas que, o seu desenvolvimento alinha os objetivos da organizao
com os objetivos dos funcionrios que trabalham para ela.
Nesse sentido, o RH passa a ter fundamental importncia j que dividir a gerncia deste modelo com a administrao geral da
empresa.

6. METODOLOGIA
Aps anlise realizada junto empresa constatou-se que esta no possui formalizada a sua estrutura organizacional, percebese a necessidade da comp-la, inclusive criando o setor de Recursos Humanos, no existente at o momento. No organograma
proposto formalizou-se uma estrutura organizacional simples, onde o setor de Recursos Humanos ficar subordinado ao
gerente geral Visto que o planejamento da empresa informal, no havendo nada documentado.
Sugere-se constituio da sua Misso e Viso a seguir:
- Misso: Assegurar a satisfao e o bem-estar dos clientes, prezando pela qualidade e segurana dos servios oferecidos,
com constante rentabilidade e expanso no mercado.
- Viso: Ser referncia nacional na prestao de servios de transporte em termos de qualidade, confiana, crescimento e
excelncia, buscando a satisfao do cliente.
6.1 SUBSISTEMA DE PROVISO
Observa-se que os scios demonstram interesse pela adoo de um plano de recrutamento e seleo, para auxili-los em
futuras contrataes e reconhecem a carncia de pessoas especializadas e capazes de assumirem determinados cargos na
empresa. Sugere-se a criao desse plano, pois atravs de um processo ordenado os scios sabero onde encontrar e quais
candidatos so potencialmente qualificados e capazes para determinada funo.
6.2.1 RECRUTAMENTO
Os scios-proprietrios da empresa Conserv Ltda esto sentindo cada vez mais a necessidade de buscar pessoas qualificadas
para preencherem as vagas existentes na
organizao. Para isso sugere-se um plano de recrutamento, que ajudar a suprir tal anseio, para isso, devem ser usadas
vrias tcnicas para o processo que ser realizado internamente e externamente, como banco de dados da prpria empresa,
fichas de inscrio, candidatos indicados pelos prprios colaboradores, cartazes na portaria da organizao, anncios na
escrita e falada da cidade de Cuiaba MT e regio, alm das agencias de emprego.

6.2.2 SELEO DE PESSOAL

Neste aspecto, tambm, sugere-se a implantao de um plano de seleo de pessoal, aonde aps anlise dos currculos dos
candidatos recrutados, sejam escolhidos os possuem qualificaes e perfis para a vaga disponvel, chamando-os para a
entrevista, realizao de provas de conhecimento gerais e especficos, alm dos testes psicolgicos, aplicados por profissional
da rea.
Destaca-se que os modelos citados foram apresentados empresa e todas as sugestes foram aceitas e sero utilizadas para
futuras contrataes.
6.3.1 DESENHO, DESCRIAO E ANLISE DE CARGOS
Nas visitas realizadas junto empresa, constatou-se que no h formalizado o desenho,
descrio e anlise de cargos. Com isso, sugere-se um modelo de desenho de cargos, visto que a suja formalizao trar
grandes benefcios organizao, principalmente na realizao dos processos de recrutamento e seleo, pois neste estaro
descritas as atribuies e tarefas a ser desempenhado pelo ocupante do cargo, o modo pelo qual sero desempenhados, a
quem devero supervisionar ou a quem devero reportar-se.a partir do diagnstico realizado junto empresa Conserv Ltda,
constatou-se a existncia de cinco cargos, os quais foram desenhados da seguinte forma:
a) Gerente Geral: Desempenhar a funo de gerente, sendo responsvel pela tomada de decises. Sua funo devera ser
realizada dentro da empresa, reportando-se aos scios
sempre que necessrio, alm disso, ter a tarefa de supervisionar os ocupantes dos
outros cargos.
b) Motorista: Cuidar dos carros, sendo responsvel pelos veculos e passageiros, prestando assistncia quando necessrio.
Dever entender e ter habilitao para dirigir carros grandes (nibus), quando for viajar saber interpretar mapas e a localizao
do seu destino (onde dever chegar). Reportar-se- ao gerente geral, devendo a relao ser a melhor possvel, para que assim
todos saiam satisfeitos. Supervisionar o cobrador e seu ajudante.
c) Mecnico: Cuidar da manuteno dos carros, revisando-os a cada viagem. Desempenhar a funo em um lugar
adequado, com peas e ferramentas necessrias para o trabalho. Reportar-se- ao gerente, supervisionando os auxiliares ou
ajudantes.
d) Faxineira: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, ficar responsvel pela
devoluo de objetos pertencentes a passageiros encontrados nos carros na hora da
limpeza. Reportar-se- ao gerente caso encontre objetos. No possui subordinados.
Aps concluso da descrio sucinta do desenho de cargos, foi sugerida e aceita pelo
gerente a descrio e anlise de cargos:
Tabela 1: Descrio e anlise de cargos
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Cargo Gerente Geral
Descrio sumria: Administrar a empresa
Descrio do cargo: Planejar, controlar, organizar, coordenar e analisar os resultados da empresa. Possui autonomia na tomada
de decises, faz reajuste de preos, aquisio de mercadorias, contrata e demite colaboradores, analisa propostas de
financiamentos, cuida de todas as transaes financeiras da empresa, venda de pacotes de viagens e excurses.
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Cargo Motorista
Descrio sumria: Executar viagens
Descrio do cargo: Dever prestar assistncia aos passageiros, dirigir, possuir alguns
conhecimentos mecnicos, controlar bagagens e passagens em viagens jamais longas e/ou excurses, cuidar da conservao
dos carros, prezando sempre pelo bem estar e segurando dos passageiros, conhecimento das cidades e locais de excurso
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Cargo Faxineira
Descrio sumria: Limpeza geral
Descrio do cargo: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, lavar as cabeceiras dos bancos, bem como as
fronhas e lenis utilizados pelos motoristas.

7. ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

7.1. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A administrao de Recursos Humanos tem como principal finalidade planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar
pessoas que sejam capazes de promover o desenvolvimento eficiente de outros indivduos dentro da organizao. Entende-se
que as empresas precisam de pessoas para o seu crescimento e desenvolvimento, da mesma forma, estas precisam das
organizaes para atingir seus objetivos pessoais.
No decorrer de sua evoluo, a Administrao de Recursos Humanos passou a dar nfase s organizaes como um todo,
integrando essa rea as demais atividades da empresa,
buscando obter melhoria contnua, contribuindo, assim, para o seu desenvolvimento e sucesso.
Nesse sentindo, Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes
para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais, quanto individuais (GIL, 2001, p. 17).
Cabe ressaltar que entre todas as expresses utilizadas na rea de Recursos Humanos, a mais comum e mais empregada a
Administrao de Recursos Humanos, que ao longo do tempo vem sendo substituda pela expresso Gesto de Pessoas e de
acordo com Chiavenato (1998) representa a forma com que as organizaes procuram desenvolver os trabalhos com as
pessoas que atuam em conjunto em plena era da informao, isto , colaboradores dotados de qualidades, inteligncia e
principalmente conhecimento, que so capazes de resolver problemas, buscando alternativas para o crescimento da
organizao e o reconhecimento desta perante a sociedade.

7.2 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO

Em uma organizao existem inmeros recursos, chamados recursos organizacionais. Dentre eles, o que mais se destaca por
sua capacidade de aprender coisas novas, por suas habilidades e comportamentos a pessoa. Com isso, as organizaes
abrem mo de uma srie de recursos para melhor desenvolver seus Recursos Humanos, agregando-lhes valor e capacitandoos cada vez mais.
Com relao ao subsistema de desenvolvimento sero revisados os seguintes assuntos:
Treinamento e desenvolvimento organizacional e relacionamento no trabalho.

7.2.1 TREINAMENTO
VII SEGeTSimpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia2010 A importncia dos programas de treinamento nas empresas
passou a ser aceito e praticado pela grande maioria das gerncias, visto que um processo de assimilao cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo
de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS, 2000, p. 145).
As pessoas precisam estar sempre em constante aperfeioamento com relao atividade que esto desenvolvendo na
empresa, pois neste mundo competitivo quem busca conhecimento tem mais chance de garantir emprego e prosperar dentro
da organizao. Com isso, um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito simplesmente, mudar
comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos positivos em relao aos objetivos organizacionais da empresa e
dos indivduos (TOLEDO, 1989, p. 128).
Segundo Marras (2000) o processo de treinamento dividido em quatro etapas: (1) Diagnstico: Delega o levantamento e a
anlise que do auxilio ao plano. Nesta etapa estabelecido quem deve ser treinado, quem ser o treinador e em que treinar.
(2) Programao: Consiste em examinar e organizar as aes consideradas prioritrias e necessrias para serem inseridas em
um mdulo de aprendizagem conforme o planejado. (3) Execuo: Aqui posto em prtica o que foi planejado e programado
para contemplar as necessidades de aprendizagem encontradas na organizao. (4) Avaliao: Sua meta comparar os
resultados obtidos com o que foi planejado e esperado pela organizao. Para que a organizao obtenha xito em relao aos
seus treinados muito importante que seja levado em considerao todas as fases do treinamento, a fim de alcanar um bom
desempenho por parte dos colaboradores e tambm para que estes se sintam comprometidos e encontrem a plena satisfao,
de maneira individual e grupal.

7.2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto sempre em constante mudana. So elas que saem da empresa ou
mudam de cargo, novas pessoas so admitidas, se envolvendo mais com os objetivos da organizao, aprendendo coisas
novas, buscando sempre se aperfeioar as novas tecnologias, para assim crescer e desenvolver-se como pessoa e como
colaborador.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de tornlos futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e
outras experincias. (MILKOVICH, 2000, p. 338)
O desenvolvimento organizacional preocupa-se com a eficincia das organizaes em longo prazo, buscando assegurar as
relaes de trabalho entre as pessoas e para que a estrutura e os processos organizacionais estejam bem coordenados e
alinhados.
Se a organizao tiver um eficiente processo de desenvolvimento ter maiores chances de adaptar seus funcionrios as vagas
disponveis, com haver maior motivao no desenvolvimento de suas funes e com oportunidades de conquistar uma melhor
posio na organizao.
Portanto, como se observar o treinamento e desenvolvimento so formas de educar os colaboradores a fim de prepar-los para
o futuro.
7.2.3 RELACIONAMENTO NO TRABALHO
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010
Nas organizaes de fundamental importncia que os colaboradores desempenhem suas funes com entusiasmo e
vontade. Para que isso ocorra, necessrio que haja um bom relacionamento no trabalho, tanto por parte dos colaboradores,
quanto por parte da gerncia, sendo assim todos sairo ganhando.
Nesse sentido, para um bom desenvolvimento das atividades no trabalho, preciso que as pessoas busquem os mesmos
objetivos, trabalhando juntas, em equipe, possibilitando o crescimento junto organizao e fazendo com que esta cresa em
conjunto com seus colaboradores.

7.3.4 BANCO DE DADOS

Em uma organizao torna-se fundamental que os dados a respeito da empresa estejam disponveis. Para isso, utilizado um
banco de dados que servir para armazenagens das informaes relevantes. O banco de dados um conjunto de arquivos
relacionados logicamente organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar redundncia.
A eficincia da informao maior com o auxilio do banco de dados e permite reduo de memria para os arquivos, por que
os dados logicamente interligados permitem atualizao e processamento integrados e simultneos (CHIAVENATO, 1998, p.
560).
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 Com a formao do banco de dados, a eficincia das
informaes utilizadas pela organizao aumentar, permitindo, com isso, uma reduo dos arquivos, por ser um sistema que
possui dados interligados entre si, permitem obter as informaes de acordo com as necessidades, a partir da sua identificao

sero repassadas as informaes internas e externas armazenadas, ajudando a melhorar a formao de cadastros e
organizao dos dados.
7.3 SUBSISTEMA DE MANUTENO
Ao se tratar da manuteno dos Recursos Humanos em uma organizao, deve-se levar em conta uma srie de cuidados
especiais, dos quais depender a satisfao e motivao dos colaboradores no desempenho das tarefas. A administrao
salarial, planos e benefcios sociais, relaes trabalhistas, higiene e segurana so alguns dos cuidados que necessitam de
ateno.
7.4.1 ADMINISTRAO SALARIAL
A administrao salarial busca o equilbrio dos salrios em relao aos cargos, onde o administrador poder ajust-los
conforme a posio que o que o colaborador assume ou assumir, em outras palavras, a administrao salarial o conjunto
de normas e procedimentos que visa estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao
(CHIAVENATO, 1998, p. 373).
Para ser implantado o programa de administrao salarial na empresa preciso que haja colaborao e comprometimento da
chefia para o seu bom desenvolvimento, pois ser de sua a responsabilidade a poltica e as regras do programa, sendo ainda
necessrio o apoio do setor de Recursos Humanos para obter pleno xito.
7.4.2 PLANOS E BENEFCIOS
Dentre as formas de remunerao h ainda os planos e benefcios, onde as empresas remuneram de forma indireta seu
colaborador, atravs de gratificaes, refeies, lazer, vale-transporte, assistncia mdica, entre outros. Esses benefcios so
oferecidos com o intuito de atender as diferentes necessidades de seus colaborados.
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Podendo ser financiados, parcialmente ou totalmente, pela
empresa, contudo, constitui sempre meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio
de moral e produtividade (CHIAVENATO, 1998, p. 425).
Ressalta-se que os planos e benefcios devem ser elaborados e administrados, caso contrario poder ocorrer alguns problemas
como queixas e reclamaes, baixa produtividade, elevao dos custos, entre outros transtornos.
7.4.3 RELAES TRABALHISTAS
As relaes trabalhistas referem-se ao relacionamento da organizao com as entidades representativas dos colaboradores,
envolvendo questes relacionadas ao trabalho e a fatores ambientais, como relacionamento com os sindicatos, ideologia da
alta administrao, situao conjuntural da economia do pas e estgio de desenvolvimento dos sindicatos. Chiavenato
(1998, p. 457) ressalta que:
As relaes trabalhistas baseiam-se em polticas da organizao em relao
aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspiraes e
necessidades dos empregados. A poltica de relacionamentos com os VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e
Tecnologia 2010
sindicatos espelha diretamente a ideologia da alta administrao, da organizao, os quais, por sua vez, so influenciados pelo
estgio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime poltico do governo e pela situao conjuntural da economia do pas,
dentre outros fatores ambientais.
Portanto, torna-se cada vez mais claro e evidente a necessidade de preparar tanto os empresrios, quanto todos os nveis da
administrao, a fim de enfrentar tal fato novo da realidade brasileira, seguindo uma postura democrtica assentada a uma
poltica participativa de relaes trabalhistas.
7.4.4 HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
Toda organizao deve garantir condies pessoais e materiais adequados para seus colaboradores a fim de obterem o
mximo de disponibilidade por parte dos mesmos na execuo de suas tarefas. Para tanto as organizaes devem
disponibilizar programas que garantem o mximo de segurana e sade. De modo genrico, higiene e segurana no trabalho,
constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho
capazes de manter certo nvel de sade dos empregos (CHIAVENATO 1998, p. 429).
7.5 SUBSISTEMA DE APLICAO
Dentro do sistema de aplicao so dados os primeiros passos para integrar novos membros a organizao, posicionando-os
em seus cargos e por fim avaliando-os quanto ao seu desempenho.
Esse subsistema contempla: Desenho de cargos, descrio e analise de cargos, avaliao de desempenho.
7.5.1 DESENHO DE CARGOS
Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargos, no sentido de satisfazer requisitos de
satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo (CHIAVENATO, 1998, p.24).
O desenho de cargo importante para que as organizaes possam definir as tarefas que sero desempenhadas pelos seus
ocupantes, suas responsabilidades, seu relacionamento com a empresa, procurando oferecer a esses, condies de
desenvolver um trabalho eficiente, proporcionando tambm sua satisfao e seu bem estar.

Fica claro, portanto que todas as atividades desenvolvidas pelas organizaes para o alcance de seus objetivos gravitam em
torno dos cargos.
Da por que se torna importante em qualquer organizao proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a
serem desempenhadas, por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organizao.(GIL,
p. 101).
7.5.2 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Aps ser desenhado um cargo, o prximo passo descrev-lo, para que deste modo os administradores possam conhecer
melhor o cargo e suas exigncias na hora de contratar um novo colaborador.
A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna
distinto de todos ou outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010
da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas
tarefas (como faz) e os objetivos do cargo(por que faz), basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
responsabilidades envolvidas ( CHIAVENATO 1998, p.173).
Segundo Carvalho (1999, p.19), descrio de cargos o registro das funes, tarefas e responsabilidade de forma organizada
e atribudas a uma ou mais pessoas.
Aps ter sido feita a descrio do cargo, o prximo passo a ser feito a anlise do
mesmo, determinando quais os principais requisitos para que as pessoas possam desempenhar
da melhor maneira suas funes, conhecer suas responsabilidades e as condies de trabalho e
os riscos da funo.
Enquanto que a descrio se preocupa com o contedo do cargo, a anlise procura estudar e determinar todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para um bom desempenho.
7.5.3 AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma
pessoa (CHIAVENATO, 1998, p.323).
A avaliao de desempenho uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com certa freqncia nas organizaes, sendo
de fundamental importncia, pois ajudar a organizao a identificar possveis causas que podem ou podero prejudicar o
desempenho, tambm ajuda na identificao de funcionrios que se destacam pelo seu desempenho, pela sua contribuio
positiva para o atingimento de metas e objetivos de trabalho, ajudando a empresa a atender suas expectativas internas e
externas.
Dada importncia da avaliao de desempenho para o funcionrio eficaz do processo de planejamento de Recursos
Humanos, torna-se imprescindvel que a empresa disponha de um sistema da avaliao e desempenho que, dentre outras
facilidades, possibilite identificar as competncias da organizao capazes de responderem as expectativas empresariais e
coloc-las em posies ou cargos que exijam estas competncias. (LUCENA, 1999, p. 128).
Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s criticas que o tornam um sistema
vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral, muito mais de questes ligadas diretamente aquele que avalia do que ao
instrumento propriamente dito (MARRAS, 2000, p. 178).
Durante o processo de avaliao podemos encontrar alguns problemas que podero influenciar no resultado da avaliao,
podendo tanto ser internacionais (feito de forma
consciente), a fim de atender aos interesses do prprio avaliador ou com o intuito de ajudar ou
ate mesmo prejudicar o avaliado. Um exemplo comum deste tipo de influncia o chamado efeito Halo, onde a cultura
paternalista da empresa faz com que o avaliador se deixe levar por algum sentimento que possa ter em relao ao funcionrio,
ou podendo tambm ser feitos de forma inconsciente, onde o avaliador toma suas decises sem ter pensado em provocar
determinada alterao no resultado original da avaliao.
Existem alguns mtodos utilizados com mais freqncia para se fazer a avaliao dos
funcionrios, os mais usados so, escala grfica, escolha forada, avaliao 360, pesquisa de campo entre outras que so
utilizadas com menos freqncia.
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 A responsabilidade pela avaliao ir variar de empresa
para empresa, podendo ser responsvel por essa avaliao o chefe, o prprio funcionrio, atravs da auto-valiao, ou ser
formada uma comisso de avaliadores.
7.6 SUBSISTEMA DE PROVISO
A proviso nada mais do que uma porta de entrada para novos colaboradores na empresa. Dentro desse subsistema tem se
recrutamento e seleo de pessoal.
7.6.1 RECRUTAMENTO
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e
oferece ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretendem preencher (CHIAVENATO, 1997, p.
205).
Atravs do recrutamento, dar-se- incio ao processo de contratao de novos colaboradores para a organizao e buscar no
mercado candidatos que possuam qualificao e capacidades adequadas para ocupar os cargos disponveis. O recrutamento
constitui-se de procedimentos em que se procura localizar onde se encontra o candidato e se tenta atra-los para a vaga
(SERSON, 1978, p. 239).
Para facilitar o recrutamento e localizao de recursos humanos pode usar trs tipos de recrutamento: Interno, externo e misto.
7.6.1.1 RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejo de seus
empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda
transferidos com promoo (movimentao diagonal) (CHIAVENATO, 1997, p. 217).
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens, como o fato de ser mais econmico, pois no so necessrios anncios,
custos com admisso, com integrao do novo colaborador, entre outras.
No entanto, o recrutamento interno tambm apresenta algumas desvantagens, sendo necessrio que os colaboradores tenham
condies suficientes de potencial de desenvolvimento, para assim serem promovidos. Alm disso, poder gerar conflitos de
interesse entre eles.
7.6.1.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
O processo de recrutamento externo tem incio quando a empresa percebe a necessidade de contratar novos profissionais,
seja com urgncia, quando um funcionrio pede demisso sem aviso prvio, ou sem tempo determinado, quando h algum
encarregado de ocupar o cargo at que se encontre seu substituto. Nesse caso, a empresa ter menos custos, j que quanto
maior o tempo disponvel para o recrutamento menor o dispndio de recursos financeiros. Marras (2009, p. 73) diz que
recrutamento externo o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma
necessidade da empresa no seu quadro funcional.
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 Normalmente, as empresas fazem uso de alguns
recursos para atrair pessoas qualificadas e a partir da escolher os futuros contratados para organizao. Muitas empresas
formam um banco de dados com os currculos que recebem diariamente, dispondo dessas informaes quando h a
necessidade de um candidato compatvel com o perfil da vaga.
Tambm podem recorrer a agncias de emprego, estas se tornam responsveis pelo processo de recrutamento, sempre
obedecendo aos pr-requisitos impostos pelos seus clientes (empresas) ou a uma consultoria em recrutamento e seleo que
trabalham especificamente com cargos.
O recrutamento externo tambm apresenta suas vantagens, pois traz novas experincias para a organizao, podendo se
manter atualizada com o ambiente externo. H uma renovao e enriquecimento dos recursos humanos, aproveitamento dos
investimentos em preparao,
efetuado por outras empresas ou pelo prprio candidato. Como desvantagens pode-se citar que este geralmente mais
demorado que o recrutamento interno, torna-se mais caro, exigindo despesas imediatas.
7.6.1 SELEO DE PESSOAL
Aps o trmino do processo de recrutamento na empresa, o prximo passo fazer a seleo dos candidatos que apresentarem
as melhores condies e maior capacidade de
preenchimento da vaga, para isso utilizada a seleo de pessoal, que de acordo com Ramos
(1965) a escolha daquele candidato com capacidade para o trabalho, ou seja, tem como objetivo identificar os que produzem
mais e melhor. Esse processo considerado de fundamental importncia para as organizaes, pois permitir apenas o
ingresso de pessoas com alto rendimento e capacidade, diminuindo os custos com treinamento, menor tempo para o novo
colaborador se adaptar a funo para a qual foi contratado, aumentando a produo da empresa e consequentemente os seus
lucros.
Para que seja feita uma seleo adequada, ser necessria a utilizao de tcnicas para conhecer os candidatos adequados,
entre elas podemos destacar as seguintes:
- Entrevista de seleo: A entrevista basicamente uma fonte coletora de dados aparentes e de
fatos passados. O seu grande inimigo o julgamento subjetivo e precipitado do entrevistador.
A avaliao da entrevista um ponto vital no xito do seu uso (TOLEDO, 1974, p. 42). Um
fator importante a utilizao de um profissional j treinado para a sua realizao, que saiba o
que se pretende detectar no candidato, no levando em considerao impresses pessoais a respeito deste, fazendo algum
julgamento precipitado.
- Provas e testes de conhecimento ou de capacidade: So instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os
conhecimentos e habilidades atravs do estudo, da prtica ou do exerccio (CHIAVENATO, 1997, p. 252). Atravs dos testes e
provas os responsveis pela seleo podero medir adequadamente o grau de conhecimento profissional que exigido pelo
cargo, assim como, o grau de habilidades ou capacidades dos candidatos para executarem certas tarefas.
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010

7.6.2.1 O PROCESSO DE SELEO

Dentro do processo de seleo encontram-se vrias etapas, pelas quais os candidatos precisam transpor. Naquelas iniciais
esto presentes as tcnicas mais econmicas, as mais caras localizam-se nas fases finais do processo.
Geralmente aplicada mais de uma tcnica de seleo, variando de acordo com o cargo a ser preenchido. Entre as principais
alternativas utilizadas esto os seguintes processos:
- Seleo de estagio nico de deciso: As decises so baseadas nos resultados de uma nica
tcnica de seleo. o tipo mais simples e imperfeito.
- Seleo seqencial de dois estgios de deciso: Te como objetivo melhorar a eficincia do programa de seleo, exigindo-se
uma deciso terminal aps o segundo estgio.
- Seleo seqencial de trs estgios: Envolve uma sequncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de
seleo.
- Seleo seqencial em quatro ou mais estgios de deciso: Envolve a utilizao de um nmero maior de tcnicas de
seleo.
A principal vantagem dos planos seqenciais a economia, sendo recomendados, principalmente quando as despesas com
testes so elevadas. Ao ser realizada a seleo uma das qualidades dos responsveis deve ser a conduta tica, pois no
momento em que feita a entrevista com os candidatos iro disponibilizar informaes sobre a sua vida, demonstrando total
confiana para com o selecionador, devendo este guardar as informaes para utiliz-las apenas no processo de seleo.
Ao trmino de todo o processo de seleo, sendo o candidato aprovado, o mesmo deve ser encaminhado para um exame final
mediante requisio enviada gerncia. Esta ser a responsvel pela contratao ou no do candidato, possuindo a
responsabilidade pela entrevista final.

CONSIDERAES FINAIS
Foi analisado a prtica profissional realizada na empresa Conserv Construes e servios Ltda, conclui-se que a proposta
deste trabalho atingiu os objetivos. Das sugestes feitas aos scios, j foram colocadas em ao: A estruturao do rgo de
Recursos Humanos, atravs da sua insero no organograma da empresa, a definio da sua misso e viso, alm do
desenho, descrio e anlise de cargos, as quais esto dispostas descrio e anlise dos resultados. As demais sugestes iro
ser implantadas conforme a necessidade da empresa.
essalta-se a importncia deste trabalho, tendo em vista que um bom quadro de pessoal necessrio para as organizaes
garantirem uma estabilidade no mercado e manter-se em constante crescimento.
Conclui-se com essa pesquisa que a empresa em questo no utiliza a maioria das prticas de Recursos Humanos, constatase que h uma pessoa (gerente geral) que informalmente realiza as tarefas relacionadas rea de Recursos Humanos,
principalmente no que diz respeito ao recrutamento e seleo, no havendo ningum que se dedique totalmente a essa funo,
obtendo com isso uma melhor produo e satisfao do cliente e dos prprios colaboradores. Com isso, este trabalho buscou
enfatizar a importncia da estruturao do rgo de Recursos Humanos, dando nfase maior ao processo de recrutamento e
seleo de pessoal.

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