Audit Stratg Coton

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN
Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Institut Suprieur de Comptabilit,
Diplme dEtudes Suprieures
de Banque et de Finance
Spcialises en Audit et Contrle de
(ISCBF)
Gestion
Promotion 23
AG
ES
(2011-2012)
-B
Mmoire de fin dtude
IB
THEME :
O
LI
EQ
TH
AUDIT STRATEGIQUE DE LA
COTONTCHAD - SN
Prsent par :
Dirig par :
MBAINAISSEM Elise
Monsieur Moussa YAZI

Directeur de lISCBF/CESAG
Avril 2013
DEDICACE
Je ddie ce mmoire de fin dtude :
Mon pouse : NOUDJOUHOUAMANG LE BERE Bndicte.
Mes enfants : NEOUMAM MBANASSEM Estelle, NOUDJIHEO MBANASSEM

Juste, et LOUBARAMADJI MBANASSEM Merveille.
Sans oublier mon pre et ma mre ainsi que tous mes frres et surs.
AG
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EQ
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MBANASSEM Elise,
DAC, 23e Promotion - ISCBF
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REMERCIEMENTS
Je tmoigne de ma profonde gratitude et de mes remerciements les plus sincres Monsieur
MAHAMAT ADOUM Ismal, Prsident-Directeur Gnral de la COTONTCHAD - SN, pour
son soutien sans faille consenti pour cette formation qui marque une tape importante pour
une carrire dexpertise que jai longtemps convoite.
J'exprime galement ma profonde gratitude et mes remerciements les plus sincres mon
Directeur de Mmoire Monsieur Moussa YAZI pour un encadrement de taille dont jai
bnfici.
Je remercie encore une fois de plus, Monsieur Moussa YAZI, en sa qualit de Directeur de
lISCBF du CESAG, qui veille continuellement la qualit de la formation assure au sein de
ES
cet Institut, le corps professoral et le personnel administratif du CESAG pour leurs conseils et
COTONTCHAD-SN:
-B
AG
orientations durant notre sjour dans cette institution. Sans oublier le personnel de la
M. NODJIHOROUM Bral, Directeur Administratif et des Ressources Humaines
IB
pour un soutien donn cur ouvert pour cette formation;
O
LI
M. ALLAOUTENGAR MANDIGUI, Directeur Financier et comptable pour son

appui technique ;
M. YEMMADJIBAYE MADJIYENGAR, Directeur Technique des usines pour sa
EQ
contribution mes travaux de recherche ;
TH
M. GUIDMINGAR NDERNGUE, Directeur du Contrle de Gestion et Audit Interne,
les collgues auditeurs internes et contrleurs de gestion pour mavoir assist pendant
mes travaux de recherches:
M. DJIKOLMBAYE DJEGOL, auditeur interne;
M. MOSSE TORMBAYE, Auditeur interne;
M. TEIBETCHANG Justin, Auditeur interne;
M. TCHANA Pelguem, Auditeur interne ;
M. MAYO MADJIASSEM, Chef de Service Contrle de Gestion;
M. DERBE KEMNADE, Contrleur de Gestion ;
M. MAHAMAT TARBO, Contrleur de Gestion.
MBANASSEM Elise,
Page ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AAC :
Agent Administratif et Comptable.
CA :
Centre dAchat.
CD :
Caisse de Dpense.
CR :
Caisse de Recette.
FAR :
Feuille de Rvlation des Risques.
IFACI:
Institut Franais de l'Audit et du Contrle Internes.
IMF :
Impt Minimal Fiscal.
IS :
Impt sur les Socits.
ITRAD : Institut Tchadien de Recherche Agronomique pour le Dveloppement.
ONDR : Office Tchadien pour le Dveloppement Rural.

Socit Nouvelle.
TF fA :
Tableau de Forces et faiblesses Apparentes.
TVA :
Taxe sur la Valeur Ajoute.
AG
ES
SN :
IB
-B
O
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E
EQ
TH
MBANASSEM Elise,
Page iii
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18
Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26
Tableau 3: Sources d'informations --------------------------------------------------------------------- 32
Tableau 4: Squence d'analyse d'un dysfonctionnement -------------------------------------------- 32
Tableau 5: Analyse des causes -------------------------------------------------------------------------- 33
Tableau 6: Modle d'analyse ---------------------------------------------------------------------------- 44
Tableau 7: Centres de gestion des intrants et Associations Villageoises ------------------------- 55
Tableau 8: Capacit de production --------------------------------------------------------------------- 56
Tableau 9: Effectif du personnel ----------------------------------------------------------------------- 57
Tableau 10: Production antrieure du coton graine et fibre ---------------------------------------- 64
ES
Tableau 11: Prevision de production 2012-2016 ----------------------------------------------------- 65
AG
Tableau 12: Surfaces cultives-------------------------------------------------------------------------- 65

Tableau 13: Rendement l'hectare et rendement l'grenage ------------------------------------- 65
-B
Tableau 14: Evolution prvisionnelle de prix de vente 2012-2016-------------------------------- 66

Tableau 15: Investissement (en millions de FCFA) ------------------------------------------------- 67
IB
Tableau 16: Sources de financement------------------------------------------------------------------- 67
O
LI
Tableau 17: Plan de financement ----------------------------------------------------------------------- 69

Tableau 18: Tableau comparatif des indicateurs de performance --------------------------------- 78
TH
Tableau 19: Achat coton graine 2012 ------------------------------------------------------------------ 79
EQ
Tableau 20: Production fibre 2012 --------------------------------------------------------------------- 80

Tableau 21: Recommandation et perspective de mise en uvre----------------------------------- 92
MBANASSEM Elise,
Page iv
LISTE DES FIGURES

Figure 1: dmarche stratgique ------------------------------------------------------------------------- 13
Figure 2: modle de dmarche de planification stratgique ---------------------------------------- 14
Figure 3: Matrice d'analyse------------------------------------------------------------------------------ 19
Figure 4: Carte stratgique gnrique complte ------------------------------------------------------ 24
Figure 5: contrle stratgique --------------------------------------------------------------------------- 29
Figure 6: Audit stratgique : tapes -------------------------------------------------------------------- 35
Figure 7: Audit stratgique : composantes par tape ------------------------------------------------ 36
Figure 8: Proportion de coton achet par usine------------------------------------------------------- 79
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise,
Page v
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Bilan prvisionnel 2012-2016 ------------------------------------------------------------- 99
Annexe 2: Compte de rsultat et cash-flow annuel (en milliard) -------------------------------- 100
Annexe 3: Tableau de forces et de faiblesses et les programmes de vrifications ------------ 101
Annexe 4: Guide dentretien -------------------------------------------------------------------------- 120
Annexe 5 : Diagnostic stratgique ------------------------------------------------------------------- 121
Annexe 6: Tableau de bord prospectif pour la COTONTCHAD - SN ------------------------- 125
AG
ES
C
IB
-B
O
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E
EQ
TH
MBANASSEM Elise,
Page vi
TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ vi
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LAUDIT STRATEGIQUE .................... 7
Chapitre 1 : STRATEGIE .......................................................................................................... 9
1.1. La stratgie de lentreprise .......................................................................................... 9
1.2.
Diffrents types de stratgies dentreprise................................................................... 9

Stratgie gnrique ............................................................................................. 10
ES
Stratgie de domination par les cots ......................................................... 10
1.2.1.2.
Stratgie de diffrentiation .......................................................................... 10
1.2.1.3.
Stratgie de concentration ou de focalisation ............................................. 10
AG
1.2.1.1.
La stratgie de croissance ................................................................................... 11
-B
1.2.2.
1.2.2.1.
Direction de croissance ............................................................................... 11
1.2.2.2.
Mode de croissance ..................................................................................... 11
IB
O
LI
1.3.
1.2.1.
Processus de la planification stratgique ................................................................... 12

Dfinition de la planification stratgique ........................................................... 12
1.3.2.
Dmarche stratgique ......................................................................................... 13
1.3.2.1.
EQ
TH
1.3.1.
Diagnostic stratgique ................................................................................. 15
1.3.2.1.1. Le diagnostic externe .............................................................................. 15
1.3.2.1.2. Le diagnostic interne ............................................................................... 16

1.3.2.1.3. Le modle danalyse : LCAG ou SWOT ......................................... 18
1.3.3.
La vision de lentreprise ..................................................................................... 19
1.3.3.1.
La mission ................................................................................................... 20
1.3.3.2.
Les valeurs .................................................................................................. 20
1.3.4.
Les Objectifs de lentreprise............................................................................... 20
1.3.5.
Prparation des donnes de base ........................................................................ 21
1.3.6.
Elaboration du plan oprationnel ....................................................................... 21
1.3.7.
Choix stratgique................................................................................................ 21
1.3.7.1.
Le scnario stratgique................................................................................ 21
1.3.7.2.
Evaluation des choix stratgiques ............................................................... 22
MBANASSEM Elise,
Page vii
1.3.7.3.
1.3.8.
Dcision ou choix stratgique ..................................................................... 22
Carte stratgique ................................................................................................. 23
1.3.8.1.
Caractristiques des cartes stratgiques ...................................................... 23
1.3.8.2.
Processus dlaboration des cartes stratgiques .......................................... 25
1.3.9.
Tableau de bord prospectif ................................................................................. 25
1.3.9.1.
Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme de tableaux
de bord prospectif .......................................................................................................... 25

1.3.10.
1.4.
Mise en uvre de la stratgie ......................................................................... 27
1.3.10.1.
Budget ......................................................................................................... 28
1.3.10.2.
Calendrier de mise en uvre....................................................................... 28
Contrle stratgique ................................................................................................... 28
ES
Chapitre 2 : AUDIT STRATEGIQUE ..................................................................................... 30

2.1. Dfinition et objectifs de laudit stratgique ............................................................. 30
Caractristiques de laudit stratgique ....................................................................... 33
2.3.
Dmarche de laudit stratgique ................................................................................ 34

Audit au niveau de la dfinition des stratgies ................................................... 36
-B
2.3.1.
AG
2.2.
Audit au niveau du domaine dactivit ....................................................... 36
2.3.1.2.
Audit au niveau global de lentreprise ........................................................ 38
IB
2.3.1.1.
O
LI
Audit au niveau de la mise en uvre de la stratgie .......................................... 40
2.3.3.
Audit au niveau du suivi de la stratgie ............................................................. 41
2.3.4.
Les recommandations et le rapport daudit ........................................................ 42
TH
2.3.2.
Mthode de collecte des donnes .............................................................................. 45
3.2.
EQ
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE ...................................................................... 44

3.1. Modle danalyse ....................................................................................................... 44
3.2.1.
Entretien ............................................................................................................. 45
3.2.2.
Questionnaire ..................................................................................................... 46
3.3.
Les outils danalyse des donnes ............................................................................... 47
3.3.1.
Analyse documentaire ........................................................................................ 47
3.3.2.
Evaluation des donnes ...................................................................................... 47
3.3.3.
Rapport dorientation ......................................................................................... 47
3.3.4.
Programme de travail ......................................................................................... 47
3.3.5.
Tableau de Forces et Faiblesses apparentes (TF fA).......................................... 47
3.3.6.
Programme de vrification ................................................................................. 48
3.3.7.
Feuille de couverture .......................................................................................... 48
3.3.8.
Feuille danalyse et de rvlation des risques (FAR) ......................................... 48
MBANASSEM Elise,
Page viii
3.3.9.
Calcul statistique et la comptabilit de management ......................................... 48
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LAUDIT STRATEGIQUE DE LA

COTONTCHAD-SN ................................................................................................................ 50
Chapitre 4 : LA SOCIETE COTONNIERE DU TCHAD SOCIETE NOUVELLE
COTONTCHAD-SN .......................................................................................................... 52
4.1. Mission et activits de la COTONTCHAD SN ....................................................... 53
4.1.1.
Mission de la COTONTCHAD SN ................................................................. 54
4.1.2.
Activits de la COTONTCHAD SN ................................................................ 54
4.1.2.1.
Achat de coton graine ................................................................................. 54
4.1.2.2.
Transport de coton ...................................................................................... 55
4.1.3.
Egrenage et mise en balle de la fibre.................................................................. 56
Impact socio-conomique des activits de la socit cotonnire au Tchad ............... 57
4.3.
Organisation interne .................................................................................................. 57
4.4.
Service dAudit Interne ............................................................................................. 58
ES
4.2.
5.1.1.
AG
Chapitre 5 : PRESENTATION DU BUSINESS PLAN 2012 2016 ..................................... 60

5.1. Processus dlaboration du plan daffaires 2012 2016 ........................................... 60
Prparation des Directions et Services llaboration du business plan ........... 60
-B
Direction de la production cotonnire......................................................... 60
5.1.1.2.
Direction Technique des Usines ................................................................. 61
5.1.1.3.
Direction Huilerie-Savonnerie .................................................................... 61
5.1.1.4.
Direction Logistique, Parc et Matriels ...................................................... 61
5.1.1.5.
Direction Commerciale et du Marketing .................................................... 61
5.1.1.6.
Dpartement Approvisionnement et Magasin Gnral ............................... 61
5.1.1.7.
Direction Administrative et des Ressources Humaines .............................. 62
5.1.1.8.
Dpartement Informatique .......................................................................... 62
5.1.1.9.
Directions fonctionnelles : D.C.G.A.I DFC DI .................................... 62
IB
5.1.1.1.
O
LI
EQ
TH
5.1.2.
Composition de lquipe .................................................................................... 62
5.1.3.
Calendrier dintervention ................................................................................... 62
5.1.4.
Le travail du terrain pour llaboration du plan daffaires ................................. 63
5.1.5.
Le plan daffaires et son lancement .................................................................... 63
5.2.
Contenu du Plan dAffaires 2012 2016 ................................................................. 63
5.2.1.
La situation de la COTONTCHAD .................................................................... 63
5.2.2.
Les mesures mettre en uvre pour la nouvelle socit ................................... 64
5.2.2.1.
Objectifs de production 2012-2016............................................................. 65
5.2.2.2.
Objectifs de surfaces cultives 2012-2016 ................................................. 65
5.2.2.3.
Evolution du prix de vente de la fibre ......................................................... 66
MBANASSEM Elise,
Page ix
5.3.
5.2.2.4.
Les moyens humains ................................................................................... 66
5.2.2.5.
Les moyens matriels .................................................................................. 66
5.2.2.6.
Financement des investissements................................................................ 67
Les autres conditions du succs ................................................................................. 67
5.3.1.
Cadre fiscal ......................................................................................................... 67
5.3.2.
Prise en charge du passif social .......................................................................... 68
5.3.3.
Apport de lancienne COTONTCHAD (hors passif social) .............................. 68
5.4.
5.3.3.1.
Lactif immobilis ....................................................................................... 68
5.3.3.2.
Les lments dactif et passif circulant ....................................................... 68
5.3.3.3.
Le soutien de lEtat ..................................................................................... 69
Les projections financires ........................................................................................ 69
ES
Chapitre 6 : MISE EN UVRE DE LAUDIT STRATEGIQUE........................................... 72

6.1. Prparation de la mission ........................................................................................... 72
Objectifs de la mission ....................................................................................... 73
6.1.2.
Analyse de lenvironnement externe .................................................................. 73
6.1.3.
Analyse de lenvironnement interne .................................................................. 74
-B
6.2.
AG
6.1.1.
Elaboration du plan dapproche ................................................................................. 76
IB
Tableau des forces et faiblesses apparentes ....................................................... 76
6.2.2.
Rapport dorientation ......................................................................................... 76
6.2.3.
Plan de mission................................................................................................... 77
TH
6.3.
O
LI
6.2.1.
Programme de vrification ........................................................................................ 78

Processus dexploitation ..................................................................................... 78
6.3.2.
Analyse du droulement des Achats coton graine ............................................. 79
6.3.3.
Analyse de lgrenage Coton graine .................................................................. 80
6.3.4.
Analyse des moyens mettre en uvre ............................................................. 81
6.3.5.
Feuilles de rvlation des risques ....................................................................... 82
6.4.
EQ
6.3.1.
Cahier des recommandations ..................................................................................... 92
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 96

ANNEXES ............................................................................................................................... 98
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 125
MBANASSEM Elise,
Page x
AG
ES
C
-B
INTRODUCTION GENERALE
IB
O
LI
E
EQ
TH
Le rapport de lentreprise avec son environnement a compltement chang depuis le dbut des
annes 80. Avant cette date, lvolution future de lentreprise pouvait sestimer assez bien
par une analyse extrapole de la situation initiale.
Aujourdhui, cet environnement est beaucoup plus instable, non linaire. Par consquent, le
besoin danticipation de lavenir devient davantage indispensable quautrefois. Les entreprises
ont besoin de dispositifs techniques de communication et de surveillance fiables pour
actualiser le futur et grer ce dernier.
La mondialisation offre de nouvelles opportunits mais accrot galement les risques en les
diversifiant. La concurrence sacclre, les risques financiers augmentent. Cela donne
linformation stratgique une importance primordiale. Les entreprises vivent un monde de
ES
menaces qui dcoulent de labsence de mise en uvre dune stratgie de prvention, de

dtection des risques et dopportunits.
AG
Tout ce phnomne montre que la transition rcente des conomies en faveur d'une logique de
-B
marcher et la mondialisation commencent dessiner les traits d'un cadre concurrentiel
IB
nouveau. La vive concurrence, qui domine les marchs intrieurs et internationaux, a entrain
O
LI
une restructuration importante dans plusieurs entreprises.
TH
Dans ce contexte, il faut prvoir une utilisation importante des services de laudit pour la
comprhension de la situation stratgique o se trouve lentreprise.
EQ
Laudit comptable et financier valu strictement par loptique de la comptabilit devient
rductionniste et limit. Car il a t conu en vue dinspirer de la confiance aux organismes
financiers et aux autorits charges de la rglementation sur les assertions sous-jacentes aux
tats financiers.
Son rle est moins important dans le processus de contrle lintrieur de lorganisation.
Aprs avoir obtenu une connaissance profonde de lentit, Lauditeur est en position
privilgie pour valuer la totalit du systme et non seulement des documents financiers
destins aux investisseurs de capital. Donc, il peut tendre le domaine de laudit et runir des
vidences daprs la focalisation daudit traditionnel. Il peut aussi runir des vidences de
lensemble des activits de lentreprise : lenvironnement, la mise en uvre de la stratgie,
lvaluation et le contrle.
MBANASSEM Elise
DAC - 23e Promotion - ISCBF
Page 2
Il sagit non seulement de scruter lide de la chane de valeur et sa construction mais aussi
davoir lide sur lavantage comptitif. Alors, linvestigation permet lauditeur de
dterminer la comptitivit du secteur. Cela lui permet aussi de rduire les asymtries
dinformation puisquil se fonde sur une analyse globale de lorganisation.
Le diagnostic rend possible lvaluation de la situation stratgique de lentreprise. Il met
lauditeur en contact avec lanalyse des documents qui forment le plan stratgique. Cela
facilite la recherche et lanalyse dvidences au-del de celles qui sont strictement financires.
La stratgie et la structure de lentit sont de nos jours indissolublement lies face la
complexit croissante des organisations et l'volution des techniques. Les entreprises ont
ES
donc besoin d'instrument permettant de les matriser.

Le secteur du coton traverse particulirement depuis plus dune dcennie une crise. Les
AG
subventions accordes aux entreprises amricaines du secteur par lEtat ont fait baisser
pendant plusieurs annes le prix de vente de la fibre et ont entrain la crise mondiale du
-B
coton. Le progrs technologique est un facteur important de la comptitivit. La production
IB
de la fibre synthtique menace le march de la fibre coton. La production du coton
O
LI
biotechnologique avec des rendements levs lhectare donne des avantages conomiques
considrables aux producteurs amricains et asiatiques. Au mme moment, les producteurs
TH
africains en gnral et la COTONTCHAD-SN en particulier ont besoin des intrants agricoles

pour augmenter leurs productions et des capitaux en vue de donner de la valeur ajoute la
EQ
fibre de coton produite.
La concurrence sur le march international du coton et la crise internationale de la filire

coton ont affect srieusement lconomie des pays africains producteurs de coton et en
particulier le secteur du coton tchadien. Lancienne socit cotonnire du Tchad qui portait
le nom de COTONTCHAD a connu des rsultats ngatifs pendant plusieurs annes malgr
les subventions de lEtat et lappui de ses partenaires. Elle a t finalement liquide. Une
nouvelle socit cotonnire COTONTCHAD-SN (Socit Nouvelle) a t cre avec une
nouvelle vision et a hrit de toute la structure de COTONTCHAD.
La production du coton de la COTONTCHAD-SN est exporte en grande partie sous forme
de charpie, via des ngociants internationaux vers lEurope et lAsie. Une petite quantit
ngligeable est utilise par la Socit Tchadienne de Filature et les filateurs du Nigeria.
MBANASSEM Elise
Page 3
La comptitivit se joue sur les marchs. Pour devenir comptitif, il faut comprendre la chane
de valeur, le march ainsi que l'acheteur et son client. Peu de contacts directs ont t nous
avec les consommateurs de coton et les filateurs. Les rtro-informations directes sur la qualit
et les exigences des acheteurs, souvent filtres par les intermdiaires sont sporadiques.
La technologie de production est limite et lobsolescence de matriels constitue un frein
lvolution de lorganisation. Le systme de gestion de linformation et de la logistique nest
pas en adquation avec les nouvelles technologies de linformation et de communication. Les
alas climatiques, la pauvret du sol et labsence des intrants ont affect ngativement le
rendement de la production de coton graine lhectare.
Les difficults de la production de linformation et de la communication au sein de
ES
lorganisation nont pas permis lensemble de systme de gestion dtre performant. Cette
situation a entrain:
AG
o un manque de comptitivit ;
-B
o une mconnaissance du march international de coton ;
IB
o une instabilit de la production cotonnire ;
O
LI
o une absence defficacit du systme de gestion ;

o un cot de production souvent lev et
EQ
TH
o un mauvais rsultat dexploitation etc.
A cet effet, l'audit interne, dfini comme une activit indpendante et objective qui donne
une organisation, une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses
conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute (IFACI 2008 : 3), avec
la connaissance des rouages techniques de l'entreprise, peut orienter de manire pertinente la
COTONTCHAD-SN :
o installer des matriels de production de la technologie nouvelle qui vont permettre
davoir un cot de production comptitif ;
o faire du benchmarking auprs des socits cotonnires amricaine et asiatique pour
observer et copier leur savoir-faire ;
o connaitre les clients filateurs et apporter plus de la valeur ajoute la fibre de coton
avant de la vendre ;
MBANASSEM Elise
Page 4
o construire une stratgie de dveloppement en fonction de lenvironnement et lvaluer

priodiquement en vue dorienter les actions vers les objectifs recherchs ;
o auditer rgulirement les domaines stratgiques pour permettre de cadrer les actions.
Au regard de toutes ces considrations susmentionnes, comme toute entreprise, la
COTONTCHAD-SN a intrt auditer les domaines stratgiques avant de construire et
mettre en place une stratgie puis lauditer priodiquement mme si celle-ci ne garantit pas
totalement le succs. Ce fait peut limiter au moins les risques de crises issues de la myopie
oprationnelle. Il faut que la socit soit en mesure d'apprcier la qualit de cette stratgie,
celle de sa mise en uvre, son degr de contrle et de matrise, avant d'envisager un ventuel
recentrage des actions.
ES
Pour aborder la solution choisie, nous formulons la question suivante : dans quelle mesure les
choix stratgiques de la COTONTCHAD-SN sont ils pertinents au regard de
AG
lenvironnement et des rsultats obtenus ?
-B
Pour nous permettre dtudier le problme pos, nous nous posons les questions suivantes :
IB
o quest-ce que la stratgie ?
O
LI
o quel est le processus de planification stratgique ?
TH
o quest-ce que laudit stratgique ?
o quels sont les dmarches et les outils daudit stratgique ?
EQ
o comment utiliser pratiquement les outils daudit stratgique ?
o comment mettre en uvre laudit stratgique ?
o comment percevoir les effets de la mise en uvre du business plan ?

o quel est le niveau des indicateurs de performance par rapport aux choix stratgique ?
Lobjectif de ce mmoire est de scruter lenvironnement et dvaluer les rsultats afin de
mesurer la performance de la socit par rapport aux choix stratgiques.
Les objectifs spcifiques :
o poser le diagnostic stratgique de lenvironnement ;
o analyser le processus dlaboration du business plan ;
o valuer le business plan ;
o apprcier la cohrence des actions mises en uvre ;
MBANASSEM Elise
Page 5
o dterminer les indicateurs des performances et les analyser ;

o proposer des recommandations utiles au pilotage de lensemble de lorganisation.
Notre tude permettra la COTONTCHAD-SN didentifier ses forces et faiblesses ensuite les
opportunits et les menaces qui psent sur lensemble de lorganisation. Nous lui proposerons
de solutions en fonction des rsultats de ltude mene et aussi des orientations pour la mise
en uvre.
Cette tude nous permettra de mettre en pratique les enseignements que nous avons reus au
cours de notre formation au Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion dans le domaine
de laudit et de contrle de gestion, mais aussi de mettre nos recherches au profit des autres.
ES
La premire partie de notre travail sera axe sur le cadre thorique. Lobjectif est
dapprhender les notions essentielles relatives la stratgie, laudit stratgique et la
AG
mthodologie de ltude.
-B
La seconde partie concernera la dmarche pratique de laudit stratgique de la

COTONTCHAD SN. Lanalyse et la mise en uvre du business plan, la mise en uvre de
IB
laudit stratgique, et lanalyse des rsultats. Les rsultats obtenus permettront de formuler les
O
LI
recommandations et dtablir le programme de mise en uvre des actions.
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 6
AG
ES
C
-B
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
IB
O
LI
DE LAUDIT STRATEGIQUE
EQ
TH
La gestion stratgique de l'information conomique est devenue l'un des moteurs essentiels de
la performance globale des organisations. En effet, le processus de mondialisation
de
marchs contraint les agents conomiques s'adapter aux changements perptuels de

lenvironnement. Dsormais, la conduite des stratgies repose largement sur la capacit des
entreprises accder aux informations stratgiques considres de nos jours comme socle de
changement.
Il est possible de prendre des dcisions efficaces long terme. Mais pour que ces dcisions
contribuent la performance de lentreprise, le manager va tenir compte des informations
fournies sur les alas de lenvironnement. Il sagit des informations qui sont en rapport avec la
ralisation de la mission de lentreprise, la mise en uvre de sa vision et la poursuite de ses
objectifs stratgiques.
ES
Lauditeur doit faire un examen objectif avec des lments probants, en vue de fournir
AG
lorganisation une valuation indpendante des processus de la gouvernance dentreprise, de
-B
management des risques et de contrle (IFACI 2008 :25). Cela consiste organiser, les
adquations entre les exigences de lenvironnement et les capacits de lorganisation.
IB
O
LI
Lvolution de laudit financier vers laudit stratgique dcoule de lvolution de

lenvironnement conomique. Eventuellement, laudit valide les forces et les rapports sous-
TH
jacents au risque stratgique et ne se limite pas seulement une simple confirmation et

vrification des annotations comptables. Il tend son rayon daction lentreprise, considre
EQ
comme un tout.
Laudit stratgique permet davoir une vision totale de lenvironnement, il donne lauditeur
le pouvoir de se prononcer sur la viabilit et la continuit de lentreprise. Ce qui tendra le
travail de lauditeur lvaluation des aspects concernant la gestion, lefficacit, lefficience,
et la position comptitive de lentreprise.
Cette premire partie de notre tude est inspire essentiellement de la revue de littrature. Elle
est compose de trois chapitres. Le premier aborde les diffrents aspects de la stratgie.
Quant au second chapitre, il traitera de laudit stratgique et enfin le troisime chapitre mettra
en exergue la mthodologie de recherche.
MBANASSEM Elise
Page 8
Chapitre 1 : STRATEGIE
Dans un univers en pleine mutation, le pilotage de lentreprise est tributaire de linfluence de
plusieurs phnomnes socio-conomiques, scientifiques et rglementaires. Pour maitriser le
phnomne et tre comptitif, le manager doit laborer un plan, construire des programmes, et
mettre en place des instruments de contrle cohrent, pour piloter lensemble du systme de
gestion. Bref, il met en place une stratgie pour conduire lentreprise.
1.1. La stratgie de lentreprise
Selon MARCHESNAY (2004 : 21), la stratgie cest lensemble constitu par les
rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les
ES
objectifs, de fixer les choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions
et les activits en consquence, de contrler les performances attaches cette excution et
AG
la ralisation des buts.
-B
CHARRON & SEPARI (2007 : 76) pensent que la stratgie est un terme militaire rcupr
IB
par les gestionnaires pour dsigner les objectifs que se fixe une organisation par rapport son
met en uvre pour atteindre ces objectifs .
O
LI
environnement et qui lengagent dans son ensemble sur une priode, et les moyens quelle
EQ
TH
La stratgie est mise en place en trois tapes :
o la dfinition des objectifs par le conseil dadministration ;
o lassignation des buts stratgiques par la direction gnrale ;
o et lvaluation par les responsables oprationnels des ressources ncessaires

lobtention de ces buts.
La stratgie a t aborde par plusieurs auteurs ; par consquent, les dfinitions sont riches et
varies. Son implantation au sein des entreprises a fait lobjet dune volution suivant les
poques et a entrain diffrents types de stratgies.
1.2. Diffrents types de stratgies dentreprise
Il y a sous leffet dexprience, la stratgie de prix. Les stratgies fondes sur une
recomposition de loffre qui sappuient sur une remise en cause des caractristiques de loffre
MBANASSEM Elise
Page 9
de rfrence permettant soit un accroissement de prix, soit une baisse sensible des cots. La
mondialisation a entrain la naissance de trois stratgies : la stratgie gnrique, et la stratgie
de croissance. Il existe bien dautres types de stratgies.
1.2.1.
Stratgie gnrique
Gnralement les managers utilisent cette stratgie pour avoir un avantage concurrentiel. Il
existe la stratgie de domination par les cots, de diffrentiation et de concentration ou de
focalisation.
1.2.1.1.
Stratgie de domination par les cots
Selon CHARPENTIER (2000 :103 104), lentreprise assure sa position en cherchant
ES
minimiser ses cots par rapports aux concurrents. Lentreprise la plus comptitive du secteur
AG
sera celle dont les cots complets seront les plus faibles. Lauteur prcise que la domination
par les cots demande un accroissement des volumes produits et la conqute des parts de
IB
-B
march.
CAROLIN (2008 :1) pense que la stratgie de domination par les cots vise orienter les
O
LI
objectifs de lentreprise vers la minimisation des cots complets. Lentreprise est ainsi
amene rechercher de faon durable un cot unitaire infrieur afin doffrir des prix plus bas
TH
que ceux pratiqus par la concurrence du mme secteur.

Stratgie de diffrentiation
EQ
1.2.1.2.
DETRIE & al (2005 :146) estime que lentreprise cherche travers cette stratgie fonder
son avantage concurrentiel sur la spcificit de loffre quelle produit. Cette spcificit tant
reconnue et valorise par le march ou une partie suffisante du march. La diffrentiation
ainsi cre permet lentreprise dchapper une concurrence directe par le prix, et donc les
cots en rendant son offre difficilement comparable celles de ses rivaux.
1.2.1.3.
Stratgie de concentration ou de focalisation
Pour CHARPENTIER (2000 :105), la focalisation repose sur lide que la rentabilit de
lentreprise sur un segment de march sera suprieure celle des concurrents du secteur.
Souvent par manque de ressources ou pour dautres raisons, les entreprises choisissent un
MBANASSEM Elise
Page 10
segment et cherchent construire un avantage concurrentiel. Ce type de stratgie est bien

favorable aux PME.
1.2.2.
La stratgie de croissance
Cette stratgie est devenue depuis quelques annes une ambition essentielle, impose aux
dirigeants par les marchs financiers. Elle peut tre engage travers des directions de
croissance stratgique et mode de croissance.
1.2.2.1.
Direction de croissance
Dune part, la pntration accrue du march ou croissance horizontale. La croissance au sein
de ses propres activits ne peut tre obtenu quen augmentant ses parts de march au
ES
dtriment de ses concurrents et/ou en dveloppant la demande, grce linnovation. Les
AG
bnfices de la croissance horizontale reposent principalement sur la ralisation dconomies

dchelle, le dveloppement de lapprentissage et laccroissement du pouvoir de ngociation
IB
-B
vis vis de ses clients et fournisseurs (BERONE & al, 2005 :144).
Et dautre part, lintgration verticale a pour but de maitriser plusieurs tapes de
O
LI
transformation tout le long de la filire de production. Mais BERTON & al.(2005 :146)
estiment que les dirigeants mettent en avant trois arguments pour expliquer leur tentation :
TH
llimination dintermdiaires, les circuits courts allant directement de la matire premire
EQ
lutilisateur final, permettrait de rduire le cot ; mieux contrler la chaine de valeur

rduirait la dpendance vis--vis des prestataires extrieurs et accroitrait lefficacit des
oprateurs et en fin plus on internalise une part importante de la valeur ajoute plus on ferait
de bnfices.
1.2.2.2.
Mode de croissance
La croissance peut se raliser travers des modes suivants : la croissance interne ou

croissance horizontale. la croissance interne ou organique est une stratgie dauto
dveloppement qui concerne lentreprise seule puisquelle cre de la valeur par ses propres
moyens industriels ou commerciaux, c'est--dire quaucune association avec des tiers nest
employe (THAO, 2010 :1).
MBANASSEM Elise
Page 11
Selon BERTON & al (2005 : 154-156), ce type de croissance suppose une expansion partir
des ressources propres, dveloppes en interne par lentreprise. Son avantage principal est sa
maitrise complte par lentreprise qui permet de dimensionner et dorienter les ressources
avec prcision. De plus, elle permet de stimuler lapprentissage et de renforcer les ressources
internes.
1.3. Processus de la planification stratgique
Le processus de la planification stratgique commence par le bilan du dernier plan
stratgique. Le diagnostic stratgique permet de dterminer la vision, la mission et les valeurs
de lorganisation. Les objectifs stratgiques spcifiques facilitent la construction de la
Lvaluation
de
ES
uvre.
stratgie. Ltablissement du plan daction permet de mettre en place lagenda de sa mise en

la
performance
conduit
lajustement
stratgique
des
dysfonctionnements survenus entre la ralisation et les choix stratgiques.
AG
1.3.1.
Dfinition de la planification stratgique
-B
Les systmes et processus de planification et de suivi ont pour objet de permettre la
IB
direction darrter et dajuster les choix dterminants pour lavenir long terme de
O
LI
lentreprise, et de garantir la cohrence entre ses choix et les comportements des personnels et
TH
partenaires de lentreprise, soit en influenant, soit en permettant aux dirigeants et dautres

responsables de ragir temps aux changements quils ne peuvent maitriser. (BECOUR &
EQ
BOUQUIN, 2008 :77). De faon gnrale, la planification stratgique rpond aux questions
principales suivantes :
o qui sommes-nous ? o sommes-nous ? quelles sont nos capacits ? que sommes-nous

capables de faire ? quels problmes cherchons-nous rsoudre ? quelle diffrence
essayons-nous de faire ?
o A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? quelles devraient tre nos priorits ?
Les rponses aux questions ci-dessus entrainent dautres questions suivantes :
o Quel devrait tre notre objectif immdiat ?
o comment devrions-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ? qui fera quoi et
quand ?
MBANASSEM Elise
Page 12
Il existe plusieurs divergences quant au positionnement et les tapes de la planification

stratgique. Par contre les contenus sont presque les mmes.
La conception de la stratgie doit respecter des tapes cohrentes et bien hirarchises.
1.3.2.
Dmarche stratgique
Figure 1: dmarche stratgique

Analyse de
Analyse de
lenvironnement
lentreprise
Diagnostic stratgie
Prvision
stratgique
ES
C
Forces-faiblesses
comptence et ressources
AG
Opportunit-menaces
Vision stratgique
Objectifs
Dcision stratgique
-B
Comparaison
stratgique
IB
O
LI
Ecart stratgique
Stratgique
par fonctions
EQ
Plan oprationnel
Mise en uvre
TH
Dcision stratgique
Budget
Contrle
Stratgique
Contrle
Source : Helfer & al (2006 : 38).
MBANASSEM Elise
Page 13
Le diagnostic stratgique permet de connaitre les opportunits et les menaces aussi bien que
les forces et les faiblesses. Au vu de ce diagnostic une dcision stratgique sera mise en uvre
travers un plan oprationnel.
Figure 2: modle de dmarche de planification stratgique
Etape 1 : clarifier le systme dobjectifs de lentreprise ou les fondements de la

dmarche.
Etape 2 : dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise et segmenter les activits
AG
ES
de celle-ci en domaine dactivits stratgiques. Connaitre, comprendre et anticiper

lenvironnement de lentreprise par domaine dactivits stratgiques dans le but
dtablir un diagnostic externe.
IB
-B
O
LI
Etape 3 : construire le diagnostic stratgique de lentreprise, c'est--dire les points

forts et les points faibles, cette apprciation ne prenant tout son sens que par rapport
lvaluation des environnements de lentreprise.
EQ
TH
E
Etape 4 : choisir la stratgie la plus pertinente parmi les diffrentes stratgies

envisageables pour lentreprise.
Etape 5 : le passage laction : laction stratgique
Source : AFPLANE (1991)
MBANASSEM Elise
Page 14
1.3.2.1.
Diagnostic stratgique
Selon JOHNSON (2002 : 36), le diagnostic stratgique consiste comprendre limpact

stratgique de lenvironnement externe, des ressources et comptences internes, et des
attentes et influences des parties prenantes.
Le diagnostic stratgique obit au principe dun adage qui dit Connais-toi toi-mme, et
essaie de connatre les autres .
1.3.2.1.1.
Le diagnostic externe
Hitt & Hoskinson (in DETRIE & al, 2005 :142), recensent six principaux lments de
ES
lenvironnement externe : la dmographie, lenvironnement socioculturel, la dimension

politique et lgale, la globalisation et lenvironnement conomique.
AG
La dmographie recouvre traditionnellement les cinq dimensions suivantes : la taille de la

population, la pyramide des ges, la rpartition gographique, les dimensions ethniques et la
IB
-B
rpartition des revenus.
O
LI
La dmarche de diagnostic externe est aussi lanalyse de la position concurrentielle au travers

de loffre, de la demande, des fournisseurs, des clients, et des pouvoirs publics. Son objectif
TH
est danalyser la position concurrentielle de lentreprise, ses forces sur le march et

lvolution potentielle de celui-ci qui pourrait entrainer une modification de la position de
EQ
lentreprise. Elle se mesure laide des outils danalyse de portefeuilles stratgique.
De nouvelles contraintes d'environnement : gestion des externalits ncessit de s'intresser

aux effets externes ngatifs de l'activit (rejets toxiques, bruits, pollutions diverses, etc.) et
aux effets externes positifs pour les valoriser (volution culturelle, cadre de vie, etc.) ;
internationalisation, voire mondialisation des activits ; respect de rglementations de plus en
plus svres.
DERRAY & LUSSEAULT (2001 :19), prcisent que lentreprise ne vit pas en vase clos, donc
pour avoir une connaissance solide et utile de son environnement, les organisations tendent
mettre en place un systme de veille. Sous la transformation de lenvironnement et des
actions de la concurrence, les facteurs cls de succs sont amens. Lentreprise doit matriser
ses volutions afin de possder des comptences distinctives. Grce au benchmarking, les
MBANASSEM Elise
Page 15
dirigeants peuvent intgrer les solutions adoptes par les entreprises les plus performantes
dans le secteur concern.
1.3.2.1.2. Le diagnostic interne
Il porte sur les diffrents types de ressources de l'entreprise :
Evaluation comparative
Les ressources matrielles, financires, humaines (formation, savoir-faire, motivation, etc.), et
incorporelles (image de marque, valeur de l'organisation, climat social, etc.) doivent tre
apprcies, en plus de leur inventaire, de manire comparative afin de dgager clairement les
interdpendances.
ES
AG
Apprciation de la comptitivit
La comptitivit est la capacit de l'entreprise affronter la
concurrence, grce ses
-B
potentialits, sans subir de handicap particulier par rapport : la productivit, la qualit, la
IB
flexibilit, et la capacit d'innovation.
O
LI
Chaque domaine de comptitivit sera apprci avec un certain nombre d'indicateurs
TH
quantitatifs et qualitatifs. Exemple :
des quipements, qualification du personnel, etc.
EQ
o comptitivit technique et indicateurs quantitatifs : capacit de production, ge moyen
o indicateurs qualitatifs : degr d'automatisation, avanc technologique, performance de
la gouvernance etc.
La chaine de valeur
Selon DERRAY & LUSSEAULT (2001 :14) toute entreprise peut sapprhender comme un
ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et
soutenir le produit. Le diagnostic interne permet didentifier la contribution de chaque activit
la comptitivit de lentreprise. Ltude de lavantage concurrentiel intgre lanalyse de la
chaine de valeur de lentreprise : identification des activits cratrices de valeur dans
lentreprise ; dfinition de la chaine de valeur ncessaire pour russir dans le secteur, lanalyse
MBANASSEM Elise
Page 16
des liaisons entre les activits au sein de la chaine, dcision doptimisation dun ou de
plusieurs maillons.
Le diagnostic technologique
Parmi les ressources ou comptences dont disposent lentreprise pour atteindre ses objectifs
de dveloppement de profit ou service, la matrise de la technologie tient une place
prpondrante. DERRAY & LUSSEAULT (2001 :15), pense que les volutions
technologiques peuvent influencer le taux de croissance de lactivit.
Le diagnostic humain
Le potentiel humain sanalyse quantitativement et qualitativement. Le diagnostic des
ES
ressources humaines a pour objectif danalyser la structure humaine et sa capacit concourir
donnes sociales.
AG
aux objectifs de lentreprise. Il porte sur les structures, les dirigeants, le personnel et les
IB
-B
Le diagnostic financier
O
LI
Lobjectif est dvaluer la capacit de lentreprise dgager ou mobiliser les ressources

financires ncessaires pour la mise en uvre de la stratgie. Il vise tudier lvolution de
TH
lactivit par une comparaison dans le temps et dans lespace. Lanalyse doit se prononcer sur
EQ
les rsultats, lquilibre financier et sur le rendement de lentreprise.
Le diagnostic organisationnel
La structure hirarchique, le processus de fonctionnement, le processus de dcision, le

systme dinformation sont fonds sur des rgles gnrales et sur lvaluation de ladquation
entre la stratgie et lorganisation de lentreprise.
Pour DERRAY & LUSSEAULT (2001 :18), plusieurs points peuvent guider ce diagnostic
savoir : ladquation entre la structure et la segmentation stratgique, lexistence de
coordinations transversales, le nombre de niveaux hirarchiques, la pertinence du systme
dinformation, la distribution du pouvoir, la rotation interne des cadres, laccessibilit des
dirigeants et la pratique dun management participatif.
MBANASSEM Elise
Page 17
Le diagnostic externe est aussi important que le diagnostic interne pour rendre exhaustif
lanalyse de lenvironnement.
1.3.2.1.3. Le modle danalyse : LCAG ou SWOT
Les premires analyses sur la position de lentreprise face ses concurrents ont t menes
luniversit de Harvard au dbut des annes 60, et ont abouti au model LCAG du nom
des principaux auteurs (Larned, Christensen, Andrews et Guth). Le modle LCAG
consiste faire une analyse de lenvironnement complte par une analyse interne de
lentreprise et de ses potentialits. Il faut donc identifier les menaces et opportunits externes,
les forces et faiblesses internes.
ES
Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats)

Menaces (facteurs non performants)
AG
Opportunits (facteurs performants)
-B
Pas de concurrence et de sous activit

Peu de formules alternatives
Forces entretenir
Elments gnraux
O
LI
Confiance en linstitution
Bon fonctionnement global
Satisfaction globale du personnel
Faiblesse combattre
Supports (tangibles)
IB
Facteur humain
Manque de communication au sein du
personnel
Coordination,
rigueur
et
cohrence
insuffisantes
Ractivit du personnel parfois dficiente
Rythme de travail amliorer
Diversit dans le travail car diffrents
handicaps grer
EQ
Moyens techniques adapts

Qualit des soins, nursing et encadrement
Personnel et direction
Comptence du personnel
Flexibilit du personnel
Personnel motiv
Personnel responsabilis
Empathie du personnel
Approche participative
Direction : proximit, communication
autorit
Entretien et fonctionnement individuels
Manque de rfrentiels, procdures, etc

Insuffisance dindicateurs quantitatifs de
satisfaction
Trop de paperasserie (documents abondants
incomplets, incompris et sous-exploits)
TH
Fourniture de service
Lgislation
et
Fonctionnement
Contraintes financires et complexit des
subsides
Matriel adapt mais insuffisant
Concentration des activits offertes aux
personnels
Infrastructure intrieure et extrieure
insuffisante
Source : SOUTAIRAIN & FARCET (2005 :139).
MBANASSEM Elise
Page 18
Ces auteurs citent lcole de Harvard qui la premire fois proposa un modle qui se prsente
ainsi :
Figure 3: Matrice d'analyse
Objectifs de lentreprise
Analyse de l'environnement
Analyse de
Externe interne
lenvironnement
Diagnostic
ES
C
Perspective avec la stratgie actuelle
AG
Menaces/Opportunit.
Forces/Faiblesses
-B
IB
Dtermination dun cart stratgique
O
LI
TH
Remise en cause de la stratgie actuelle
EQ
Activit, moyen, mise en uvre
Source : SOUTAIRAIN & FARCET (2005 :139).
Aprs le diagnostic, on dispose des informations indispensables pour dterminer la vision de
lorganisation.
1.3.3.
La vision de lentreprise
Toute stratgie se situe sur le prsent pour chercher lavenir. Il sagit de dterminer la
mission, les objectifs long terme, et les valeurs.
MBANASSEM Elise
Page 19
1.3.3.1.
La mission
Pour SIMONS (1995 :18), les noncs de la mission doivent tre une source dinspiration, de
dynamisation et de motivation de lentreprise.
La dtermination de la mission de lentreprise consiste noncer clairement sa raison dtre,
et son objet fondamental. Dcrire en dtail :
les besoins de la clientle satisfaire ;
les services qui seront utiliss cette fin et ventuellement les cibles vises.
1.3.3.2. Les valeurs
ES
Lensemble des professions de foi qui constituent les fondements de lavenir que
AG
lorganisation cherche promouvoir.

Le respect de la mission et les valeurs est un vecteur qui conduit latteinte des objectifs.
-B
Les Objectifs de lentreprise
IB
1.3.4.
O
LI
Selon HELFER & al (2006 :50), un objectif se dfinit par ces quatre composantes : un
attribut, la dimension, une chelle de mesure, une norme et un horizon temporel.
TH
EQ
Et MINTZBERG (2004 :10), prsente cinq objectifs de la planification stratgique qui permet
de: coordonner les actions et les hommes ; sassurer que le futur est systmatiquement pris en
compte ; se comporter de manire rationnelle, et dentrainer la dcision formalise tre plus

efficace que celle non formalise ; et de contrler la fois la Direction Gnrale et la
hirarchie, mais aussi le futur et lenvironnement en rendant celui-ci moins complexe par
dcomposition.
Les objectifs tels que dfinis par MINTZBERG permettent de mettre en avant deux rles
minemment importants de la planification que sont linformation et la communication.
En effet, la planification permet aux cadres dirigeants dchanger les informations dont ils
disposent et de confronter leur vision. En obligeant la communication, elle constitue un
moyen efficace de surmonter les cloisonnements et les incomprhensions.
MBANASSEM Elise
Page 20
1.3.5.
Prparation des donnes de base
Il sagit des objectifs globaux et les stratgies adoptes par la Direction Gnrale, des
hypothses de travail, un calendrier et des rgles de procdure assurant lhomognit des
chiffrages. Lorsquune anne passe, le premier exercice des plans fonctionnels devient un
budget et les plans par fonctions voient eux-mmes leur terme reculer dune anne.
La slection des diffrentes stratgies, en fonction des buts et objectifs recherchs par lentit
est indispensable.
1.3.6.
Elaboration du plan oprationnel
Selon HONORAT (2009 : 32), le plan oprationnel a pour ambition de programmer
ES
lapplication de la stratgie. Pour cela, il faut chiffrer les objectifs atteindre et allouer des
AG
ressources par secteur. Il doit tablir la meilleure combinaison possible des moyens pour
atteindre les objectifs du plan stratgique.
-B
Pour chercher atteindre les objectifs, il faut slectionner et synthtiser les stratgies en
IB
fonction des domaines dactivits indispensables.
O
LI
1.3.7.
Choix stratgique
TH
Les choix stratgiques incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de
EQ
lentreprise ou celui des domaines dactivits stratgiques, ainsi que lidentification des
orientations et des mthodes de dveloppement. (JOHNSON, 200 :3). Pour arriver faire
axes stratgiques sur lesquels elle veut intervenir.

1.3.7.1.
des choix judicieux, lentreprise peut adopter la mthode des scnarios, tout en dfinissant les
Le scnario stratgique
Un scnario est un ensemble form par la description dune situation future et du

cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation dorigine la situation
future. Cet ensemble dvnements doit prsenter une certaine cohrence. (GODET
2004 :103).
MBANASSEM Elise
Page 21
RAOUL (1989 :119), propose la dmarche de scnario en trois tapes.

1) Poser les bases du scnario qui comprend : les constantes, les changements externes ou
internes envisags, et le choix stratgique correspondant laxe directeur dj
envisag par la direction.
2) Plan daction stratgique : la premire dmarche consiste faire linventaire de toutes
les actions entreprendre pour optimiser lentreprise dans les conditions du scnario,
et les actions sont ensuite chelonnes dans le temps pour constituer un plan.
3) Simulation des scnarios : Modle quantitatif, dtermination des variables impliques
par le modle et les actions dcides, introduction de ces variables dans le modle
quantitatif de la vie globale pris comme base de dpart, ou de blocage par insuffisance
de moyens.
ES
Avant de mettre en pratique les choix stratgiques, il est indispensable de construire un
AG
ensemble dindicateurs de performance prvisionnel qui sera un support pour la conduite des
Evaluation des choix stratgiques
IB
1.3.7.2.
-B
oprations.
O
LI
Il sera procd un arbitrage des objectifs par rapport aux ressources, mais aussi par rapport
TH
aux moyens et aux comptences suivant des critres de choix. Pour Helfer & al (2000 :14), les
principaux critres portent sur : la probabilit de russite, les risques, la faisabilit
EQ
organisationnelle, la faisabilit financire et les contraintes de dlais.

Dcision ou choix stratgique
1.3.7.3.
Le choix stratgique rsulte de lvaluation des diffrents choix retenus mais aussi dautres
critres qualitatifs qui relvent de la valeur des managers et de la responsabilit sociale.
Ces critres portent le plus souvent sur le risque et le degr de ralisation des objectifs ; et
partir de lanalyse de lenvironnement qui a mis en relief les aptitudes et les comptences de
lentreprise.
La schmatisation du systme permet de cadrer les oprations de mise en uvre
MBANASSEM Elise
Page 22
1.3.8.
Carte stratgique
La carte stratgique est un diagramme qui dcrit comment une organisation peut crer de la
valeur : en connectant les objectifs stratgiques de l'entreprise dans des relations de cause
effet entre eux, par l'intermdiaire des quatre perspectives du Balanced Scorecard : financier,
client, processus, apprentissage et croissance.
Pour Howard M. & al (2006 : 10), la carte stratgique est labore en six tapes : dterminer
lobjectif primordial, dterminer la proposition de valeur dominante, choisir les principales
stratgies financires, choisir les principales stratgies relatives aux clients, choisir les
principales stratgies relatives aux processus internes, et choisir les principales stratgies de
ES
formation et de croissance.
La cartographie des stratgies est une mthode relativement rcente qui a t propose pour
AG
amliorer la mise en uvre et lexcution des stratgies. Mise au point par Robert Kaplan et
David Norton, la cartographie des stratgies est un procd davant-garde dans le domaine de
-B
lexcution stratgique. Elle sert prsenter les objectifs cls dune organisation sous une
IB
forme graphique et image. Elle prsente des caractristiques spcifiques.
O
LI
1.3.8.1.
Caractristiques des cartes stratgiques
TH
Toute l'information est contenue dans une page ; ceci permet une communication stratgique
EQ
relativement facile.
Il y a quatre perspectives : Financire, Client, Interne, Apprentissage et croissance. La

perspective financire veille la cration de la valeur long terme pour l'actionnaire, utilise
une stratgie de productivit afin d'amliorer la structure de cot, l'utilisation des actifs et une
stratgie de croissance d'extension des opportunits. Ces quatre derniers lments
d'amlioration stratgique sont aids par les prix, la qualit, la disponibilit, la slection, les
fonctionnalits, le service, et les partenariats.
D'une perspective interne, les processus oprationnels et les processus de gestion client aident
dfinir les attributs de produits et de services. Tandis que les processus d'innovation, de
normalisation et sociaux aident aux relations et l'image.
MBANASSEM Elise
Page 23
Tous ces processus sont aliments par l'affectation du capital humain, du capital
d'informations et du capital organisationnel. Le capital organisationnel est compos de la
culture d'entreprise, du leadership, de l'alignement et du travail d'quipe.
Figure 4: Carte stratgique gnrique complte
Maximiser la valeur organisationnelle
Stratgie axe sur la croissance
Stratgie axe sur la productivit
Accroitre ou fidliser la
clientle
Stratgie axe sur lutilisation
Accroitre le chiffre
Rduire les cots
Client
Stratgie dextensibilit
Excellence du
fonctionneme
Perceptions
Gouvernance
et contrle
efficaces
nt interne
Relation
O
LI
2) Ressources informationnelles
Source : Howard M. & al (2006 :8)
3) Ressources organisationnelles
EQ
TH
1) Ressources humaines
Comment nous comptons accomplir
Suprmatie sur les

plans de
linnovation et de
la
commercialisation
IB
Leadership en
matire de
gestion des
relations avec
les clients
Objectif solution
Nouveau produit
-B
Processus internes
Nouveau
Transfrt
AG
Formation et croissance
ES
C
Actue
Ce que nous voulons accomplir
Rsultats
financires
Carte stratgique gnrique complte (les flches dcrivent les relations de cause effets)
En connectant des choses telles que la gestion client, le contrle des processus industriels, la
gestion de la qualit, les aptitudes de cur de mtier, l'innovation, les ressources humaines,
les technologies de l'information, la conception organisationnelle et l'apprentissage entre eux
dans une reprsentation graphique, on dcrit la stratgie pour communiquer aux cadres et aux
employs. Dans ce cas, un alignement peut tre cr autour de la stratgie, ce qui facilite une
mise en uvre russie de la stratgie.
MBANASSEM Elise
Page 24
1.3.8.2.
Processus dlaboration des cartes stratgiques
Les processus correspondent aux principaux champs dactivits : analyse de demandes,

traitement de permis, laboration de documents, centre dappels, archives, et gestion des
ressources humaines. Un regroupement selon lorganisation du travail, plutt quen fonction
de lorganigramme, permet de schmatiser le fonctionnement de lorganisation sous langle
des processus de travail. Ainsi, la carte fait ressortir les points de contact critiques entre des
processus qui agissent sur les mmes enjeux, mais excuts par des units diffrentes.
La mise en pratique de la carte stratgique dans le temps ncessite un suivi en vue de dceler
les dysfonctionnements et recentrer les actions grce un tableau de bord prospectif.
Tableau de bord prospectif
ES
1.3.9.
AG
Selon SIMON (2011 : 8), Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management
stratgique rcent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de
-B
lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de

dfinition, de communication, de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que
IB
de mesure de la performance de lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de
O
LI
cause effet, boucle de rtroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes :
TH
financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies

et indicateurs y sont classs.
EQ
1.3.9.1.
Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme de
tableaux de bord prospectif
VILAIN (2003 :43-44), estime que la dcision de mettre en place un systme de tableaux de
bord prospectif vient tout naturellement dans le cheminement du dploiement d'une stratgie.
En effet, aprs avoir dploy ses plans d'actions et s'tre dot d'un nouveau systme
d'information, il faut disposer d'un outil de pilotage de la performance. La mthode du tableau
de bord prospectif a t choisie afin de quantifier la performance des activits de production
de faon globale, c'est--dire selon les diffrentes perspectives. D'autre part le tableau de bord
prospectif, avec la notion de lien de causalit, carte la possibilit qu'un critre cache l'impact
d'autres critres tous aussi importants.
MBANASSEM Elise
Page 25
Tableau 2: Tableau de bord prospectif
Objectif
Stratgies
Indicateurs
valeur
cible
Rsultat
Ecart
Remarque
Personnels
Avoir un personnel
ractif
Dvelopper des mesures
de satisfaction
Assurer la continuit de
soin de bonne qualit
Scuriser matriellement
Offrir un service de
qualit
Rpondre aux
diffrents besoins
Dlai moyen dattente

un appel.
Nombre de plaintes par
mois
mois
mois
Temps individuel
consacr
ES
Partager des moments

individuels avec le
personnel
Respecter le personnel
AG
IB
-B
Occuper et stimuler
les employs
Proposer des activits

varies
Stimuler les sens des
employs et leurs donner
une autre perception de
leur personne

mois
Nombre dactivits par
personne et par mois
Nombre de sance de
travail par mois et par
personne
Apprentissage organisationnel
Nombre de formation
par an
Anciennet
Nombre de
consultations par
personne et par semaine
EQ
Responsabiliser et
valoriser
Subside
TH
Amliorer la
cohrence et la
rigueur du personnel
O
LI
Se doter dune
quipe comptente
Avoir un personnel
motiv
Offrir des formations au
personnel
Avoir une quipe
exprimente
Avoir un nombre
restreint de supports
rfrentiels et
promouvoir la
consultation de ceux-ci
Satisfaire les attentes du
personnel
Avoir une approche
participative
Favoriser la dimension
individuelle
Taux dabsentisme et
le nombre des sorties
Nombre dentretien
individuel par an
Nombre de tches
responsabilits par
personne
Processus internes
Amliorer la
transition
dinformation
MBANASSEM Elise
Avoir un nombre
restreint de supports
rfrentiels et
promouvoir la
consultation de ceux-ci
Nombre de
consultations par
personne et par semaine
Page 26
Se doter de moyens
techniques et
matriel adapts
Augmenter les demandes

auprs des organismes
subsidiant
Nombre de rponses
positives
Financier
Maintenir un taux
doccupation maximal
Avoir un niveau de
subsides maximal
Amliorer la rentabilit
Assurer la viabilit
de la section
Nombre de journes
factures et facturables
Montant
Rsultat dexploitation /
Chiffre daffaires
Fonds de roulement et
solvabilit
Avoir une indpendance

financire suffisante
Source : SIMON (2011 :48-53)
Le tableau de bord prospectif permet dactualiser le long terme en vue de cerner tous les
ES
contours et dmarrer avec assurance la mise en uvre de la stratgie.
AG
1.3.10. Mise en uvre de la stratgie
-B
Lutilisation de toute stratgie ncessite la conception dun plan oprationnel, dun calendrier
IB
de mise en uvre et dtre contrl.
O
LI
Selon ALAZARD & SEPARI (1998 :270), le plan oprationnel est labor en accord ou sur
TH
proposition des centres de responsabilits. Il reprsente sur un horizon de deux trois ans les
modalits pratiques de mise en uvre de la stratgie. Cette programmation sarticule pour
EQ
chaque fonction en : une planification des actions, une dfinition des responsabilits, et une
allocation de moyens financiers, humains et/ou techniques.
Pour HONORAT (2009 :32), le plan oprationnel a pour ambition de programmer

lapplication de la stratgie. . Pour cela il faut chiffrer les objectifs atteindre (rsultats,
moyens) et allouer des ressources par secteur. Il doit tablir la meilleure combinaison possible
des moyens pour atteindre les objectifs du plan stratgique. La vrification de la faisabilit des
choix stratgiques, ltablissement du business plan et la dfinition des responsabilits de
mise en uvre. Ce qui aboutit bien videmment llaboration du budget.
MBANASSEM Elise
Page 27
1.3.10.1. Budget
Un budget sert anticiper, dlguer, contrler. Il traduit lengagement dun responsable
atteindre des objectifs avec les moyens mise sa disposition. (HONORAT Philippe,
2009 :1).
On distingue : le budget objet ou classique, le budget base zro, le budget par activit, et le
budget programme.
La mise en place dun agenda facilite lexcution de budget dans le temps.
1.3.10.2. Calendrier de mise en uvre
ES
TREILLE (2004 :243) estime que durant le premier trimestre de lanne qui sengage : les
AG
objectifs des plans moyen et long terme sont rviss; et les travaux de rvision des objectifs
de lanne N, mi-parcours sont engags, tout en situant les cadrages de lanne N+1.
-B
Ces travaux sont construits en tenant compte des constats effectus sur les raliss de lanne
IB
N-1. Et aussi sur les renseignements apports tous les mois par les tableaux de bord de
impliqus, et les difficults rencontres.
O
LI
navigation sur lobjectif de lanne N en particulier sur les causes dcart, les centres
TH
La conception dun systme synthtique des objectifs stratgiques sur la base des relations de
EQ
cause effet entre eux permet de cadrer les actions de mise en uvre de la stratgie.
1.4. Contrle stratgique
Selon Helfer & al (2006 : 43-44), le contrle stratgique nest pas assimilable une simple
succession linaire dexamen, mais il constitue un enchainement : cyclique, hirarchique
itratif, et doprations complexes.
MBANASSEM Elise
Page 28
Figure 5: contrle stratgique

Comparaison
objectifs/rsultats
Convient-il de
modifier les
objectifs ?
Diagnostic interne et externe

de la situation actuelle
Formulation de nouveaux
OUI
objectifs
NON
OUI
Doit-on
rviser les
stratgies
Recherche dune nouvelle

stratgie.
OUI
AG
ES
NON
Faut-il adapter
les programmes
les plans et les
budgets ?
Elaboration de nouveaux
programmes, plans, budgets.
IB
-B
O
LI
NON
TH
Source : Helfer & al (2006 : 43-44).
EQ
Le processus napparait pas ferm, mais il est continuel ou, pour tre plus prcis, il se droule
continment, au rythme de priodes de contrle adaptes aux besoins de lentreprise.
E
Ce chapitre nous a permis daborder la dmarche qui concourt llaboration dun plan
stratgique capable et de rpondre aux proccupations des managers quant la projection sur
le long terme.
Grce cette revue de littrature, nous avons pris connaissance des diffrents modles et des
outils danalyse stratgique qui seront utiles pour la phase pratique de notre tude. Nous
tudierons au deuxime chapitre laudit stratgique.
MBANASSEM Elise
Page 29
Chapitre 2 : AUDIT STRATEGIQUE

Traditionnellement, laudit est dfini comme un passage en revue, devant aboutir une
valuation, une apprciation dun programme, dune procdure auprs de ceux qui sont
chargs de les mettre en uvre, qui en expliquent et en dmontrent la valeur. Il est aussi
dfini comme une revue critique qui permet dapprcier un travail donn.
L'audit, exerc par un auditeur, est un processus systmatique, indpendant et document
permettant de recueillir des informations objectives pour dterminer dans quelle mesure les
lments du systme cible satisfont aux exigences des rfrentiels du domaine concern. Il
s'attache notamment dtecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs
ES
d'activit qu'il examine. Auditer une entreprise, cest couter les diffrents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le systme en place ou mettre en place.
AG
Comment percevoir et contrler linfluence de lenvironnement sur les activits de

lentreprise? Comment connaitre que la mise en uvre de la stratgie volue vers lobjectif
-B
dfini ? Comment sassurer de la conformit des activits avec les rgles et normes en
IB
vigueur ? Autant de questions capitales dont les rponses permettent dviter des
O
LI
dysfonctionnements, parfois majeurs, auxquelles les entreprises ont besoin de rpondre.
TH
Laudit stratgique est lun des moyens les plus performants cet gard. Conu comme un
processus systmatique et indpendant, il permet dvaluer de manire objective et factuelle le
EQ
degr de conformit des activits de lentreprise par rapport lenvironnement avec les rgles
auxquelles elle se soumet.
Laudit stratgique vient combler le vide laiss par la pratique de laudit de conformit,
defficacit et de la gouvernance dentreprise qui ne prend pas en compte lenvironnement
externe de lentreprise.
Ce chapitre nous permettra de dfinir laudit stratgique, les objectifs quil se fixe ainsi que
ses caractristiques et les processus de sa mise en uvre.
2.1. Dfinition et objectifs de laudit stratgique
Laudit stratgique est si important dans la conduite dune stratgie quil a t un sujet
longuement dbattu par diffrents auteurs qui ont avanc des dfinitions.
MBANASSEM Elise
Page 30
Selon WEILL (1999 : 42), laudit stratgique est celui des performances rapportes aux
choix stratgiques (rfrentiel interne) et lenvironnement (rfrentiel externe).
Laudit stratgique fournit aux dirigeants les meilleurs outils dcisionnels issus de rsultats
des diagnostics. Le diagnostic passe d'abord en revue les forces et faiblesses de l'organisation
en apprciant les rsultats des activits, l'emploi des ressources utilises, et plus globalement
l'ensemble des interactions avec son environnement conomique, juridique, social ou
concurrentiel, pour finalement dgager les opportunits et identifier les menaces prvisibles.
Selon Collins & Valin (1992 : 296), la mission daudit stratgique concerne dune part, les
organes de contrle ou de surveillance des entreprises et des institutions qui assument la
responsabilit de fixer les objectifs long terme ; dautre part, les instances de contrle qui ne
gestion.
AG
ES
sont pas toujours familires de ltat de lart en matire de technologies nouvelles et de
Selon WEILL (1999 :42-44), laudit stratgique a pour objet dapporter des rponses aux
IB
-B
problmes suivants :
1- Performance : les rsultats obtenus sont-ils satisfaisants ?
O
LI
2- Contrle : les moyens de contrle sont-ils la fois suffisants et efficaces ?
TH
3- Dmarche : la dmarche stratgique est elle pertinente par rapport ltat des
connaissances en la matire (pertinence thorique) ? les choix stratgiques sont ils
EQ
pertinents, notamment par rfrence aux diagnostics disponibles ?
5- Facteurs : les moyens mis en uvre sont ils efficaces ?
4- La conduite de la stratgie en termes de processus est elle satisfaisante ?
6- Les rfrentiels : BOUQUIN (in WEILL 1999 :45), dfinit une rfrence comme
lobjectivit de lauditeur et la rigueur de son analyse.
7- Les sources dinformation : lanalyse des documents et lobservation informelle qui
dpendent plus de lexprience de lauditeur.
MBANASSEM Elise
Page 31
Tableau 3: Sources d'informations
Documents
Lauditeur devra observer les lieux et les gens (architecture, dcor,

implantation, circulation, ambiance, prsentation du personnel,
commentaire, comportements, propret, moyens disponible).
ATTENTION : bien distinguer les faits prouvs et les opinions
mises par les personnes interroges.
Entretiens
AG
ES
Observations
informelles
Projet dentreprise manuel qualit,

Plan stratgique,
Tableau de bord du ou des dirigeants : cohrent avec le plan ?
complet ou lacune,
Organigramme et organisation, notamment du comit stratgique,
Bilan et compte de rsultats des annes N N-5, bilan social,
Documents descriptifs des processus cls,
Rapport du conseil dadministration et/ou du comit stratgique,
Autres documents considrer en fonction de points plus
spcifiques telles qutudes de marchs, notorit, analyse de
concurrence, etc.
IB
-B
Source : WEILL (1999 :46).
O
LI
8- Les dysfonctionnements : leur observation va rsulter de lanalyse des informations
TH
(rsultats) et, en gnral des mesures retenues (indicateurs).
Evnement
Cot
Ratio : rsultat
dexploitation /
Chiffre daffaires
Capacit
dautofinancement
perdue
Risque
Diminution de la
marge
Indicateur
EQ
Tableau 4: Squence d'analyse d'un dysfonctionnement
Remise en question
du plan de
dveloppement

9- Les risques : une liste de dysfonctionnements vrifis na aucun sens si elle nest pas
exprime en termes de risques.
10- Les causes : cest une phase qui ne prsente pas doriginalit particulire. Elle
emprunte ses outils des nombreux domaines de gestion.
MBANASSEM Elise
Page 32
Tableau 5: Analyse des causes

Effet
Causes de niveau 1
Causes de niveau 2
Produits commands par Mauvaise identification

erreur
des stocks disponibles
Livraison non conforme Mauvais suivi des
commandes en cours
Programme
de
fabrication en srie
Rapport de forces
favorable aux
fournisseurs
Hypothse sur le cot de
la flexibilit
Baisse
sensible
de la
rotation
Causes de niveau 3
Stocks excessifs
des actifs
Mauvais
apprciation
des
quipements
ncessaires
excessives
Impossibilit de cder
certains actifs
Absence de procdure
Crdit client mal
de suivi
maitris
Dfaillances du produit
Absence de gestion
systmatique
Trsorerie excessive
Rserves pour risques
de dfaillances
Etat de march
immobilier
Crise sur le march dune
activit
AG
ES
Immobilisations
Non-respect de dlais
Taux de panne anormal
-B
IB
Client risque lev

Frquence des
contentieux
O
LI
TH
type d'exigence.
2.2. Caractristiques de laudit stratgique
EQ
La dmarche d'audit qui respecte les caractristiques daudit stratgique peut rpondre ce
Michel WEILL (2006 :14), dtermine les caractristiques de laudit stratgique de la manire
suivante:
o Inductive : absence de tout priori, partir des faits, vrifier, comparer, identifier des
carts, diagnostiquer des causes, et faire des recommandations.
o Objective : des faits authentifis, prouvs, et des problmes hirarchiss.
o Mthodique : utilisation de technique (analyse et de prsentation des rsultats) ayant
fait leur preuves.
MBANASSEM Elise
Page 33
o Indpendante : lauditeur ne doit avoir, ni responsabilit directe, ni autorit

hirarchique sur les activits audites.
o Ponctuelle : la mission est localise dans le temps et gnralement brve :
recommandations rapides. Elle implique une hirarchie des causes et des risques pour
aller lessentiel.
o Pdagogique : lauditeur contribue faire voluer le milieu audit.
o Cooprative : lattitude de coopration rciproque facilitera la mise en uvre de
recommandations ultrieures.
Le droulement de laudit stratgique doit se passer dans un primtre spcifique et ncessite
le respect dun processus cohrent pour mener bien la mission et atteindre les objectifs
ES
recherchs.
AG
2.3. Dmarche de laudit stratgique

La dmarche daudit stratgique implique de prendre en considration dabord la manire
-B
dont les dirigeants dfinissent les stratgies. En suite la faon dont leur mise en uvre est
IB
intgre aux choix des stratgies. Et enfin la manire dont le suivi de la performance est
O
LI
organise. Plusieurs auteurs ont propos des dmarches mais nous mettrons en exergue les
ides du Professeur Michel WEILL et celui de BECOUR et BOUQUIN.
TH
Le Professeur Michel WEILL (2006 :15) pense que le droulement de laudit stratgique doit
EQ
respecter une chronologie gnrale tout en harmonisant la relation entre les diffrentes
composantes des tapes. Les composantes sont :

o les facteurs ;
o les processus ;
o la dmarche et choix ;
o le contrle ;
o et la performance.
MBANASSEM Elise
Page 34
Figure 6: Audit stratgique : tapes
Indicateurs
Estimation des
Consquences
Recueil
Hirarchisation
Problmes
Diagnostic
Cots
dinformation
Normes
(Faits constats)
Des problmes
Des causes
Risques
Indicateurs
Rfrentiels
Normes
ES
C
AG
Mises-en uvre
Evaluation de
Suivi
laudit
Recommandation
IB
-B
lefficacit de
Rfrentiels
Rfrentiels
O
LI
Sources : WEILL (2006 :15)
Dtermination
Des actions
Possibles
TH
Lemant (1995 :25) estime que laudit samorce par la prise de connaissance du domaine
EQ
tudier, en suite lidentification des risques et des objectifs atteindre:
dtection des forces et faiblesses ;
analyse des risques ;
rapport dorientation ;
programme de vrification ;
le rapport daudit.
MBANASSEM Elise
prise de connaissance et production de rfrentiel ;
Page 35
Figure 7: Audit stratgique : composantes par tape
LA FIRME
6
FACTEURS
PROCESSUS
3-4
CONTRLE
DEMARCHE
PERFORMANCE
LENVIRONNEMENT
ils corrects ?
cls sont-elles
ES
en uvre sont-
Les oprations
Les moyens mis
maitrises ?
AG
A-t-on les
moyens de
suivre la
ralisation de la
stratgie ?
Est-ce que lon a fait

les bons choix ?
Pertinence de la
dmarche stratgique
poursuivie ?
Est-ce que les rsultats

obtenus sont conformes aux
objectifs ou aux performances
caractristiques de la
branche ?
Sources : WEILL (2006 :16).
-B
Pour mener bien une mission daudit stratgique, il est indispensable dauditer le niveau de
IB
la dfinition des stratgies par domaine dactivits pour atteindre le niveau global de lentit.
lajustement de la stratgie.
O
LI
Auditer aussi le niveau de la mise en uvre de la stratgie et le niveau de suivi ainsi que
TH
2.3.1. Audit au niveau de la dfinition des stratgies
EQ
On distingue deux niveaux de dcision pour la dmarche de laudit stratgique : celui des
domaines dactivits et celui de lentreprise dans son ensemble.

2.3.1.1.
Audit au niveau du domaine dactivit
Pour BECOUR & BOUQUIN (2008 :78), lunit de base sur laquelle une stratgie gnrique
peut tre dfinie et la traduction en buts quantifis repose sur lvaluation de quatre aspects
interdpendants :
o la prennit de lactivit qui est lie : linfluence des mutations technologiques ; au
devenir des besoins satisfaits par lactivit considre, lventualit de lapparition
dautres rponses ces besoins, la possibilit de changements dans les rapports de
forces avec les fournisseurs et les clients.
MBANASSEM Elise
Page 36
o Ltendue et la nature du champ concurrentiel, dont les transformations sont

fonctions : du degr de stabilit des comportements des concurrents existants ; du
risque dintervention de nouveaux acteurs ; de la possibilit dune modification des
rapports de forces par fusions, absorptions, ou prise de contrle.
o La capacit de dvelopper des avantages comptitifs (obtention davantage de cot,
possibilit de diffrentiation ou de focalisation).
o Les implications organisationnelles de ces stratgies et la capacit de lentreprise les
mettre en uvre : nature des fonctions dans lesquelles des avantages de cot sont
possibles ; modalit dobtention de ces avantages ; possible de se diffrentier des
concurrents soit par la technologie du produit ou par service qui lui est associ ;
modalits envisageables pour que les clients identifient cette diffrentiation ; actions
ES
envisageables pour segmenter les produits-marchs et se concentrer sur ceux qui sont
les plus propices latteinte des objectifs de lentreprise ; et la valorisation de savoir-
AG
faire et de son savoir-tre.
-B
Ces auteurs identifient fondamentalement quatre types de risques associables ces lments :
une dfinition errone du domaine dactivit; lerreur de prvision quant aux besoins,
IB
technologies, relations avec les clients et fournisseurs ; leur volution long terme,
O
LI
lincapacit prvoir et anticiper une mutation de la structure concurrentielle du domaine ;
TH
et/ou lvolution conomico-politique dun pays. Pour BECOUR & BOUQUIN (2008 :79),
les sources de ces risques se situent dans : linsuffisance des systmes dinformation
EQ
stratgiques ; la faiblesse de la mthodologie employe pour dcider les stratgies ; le manque
de flair, la non-perception du devenir en mouvement ; le manque de prsence sur le march
qui gnre lvolution en cours de dveloppement et labsence de veille organise.

Pour limiter ces risques, on doit donc sassurer que :
o lentreprise dispose dun systme de collecte de donnes et dinterprtation
systmatique dans une perspective de long terme des donnes existantes sur : les
concurrents et leurs faiblesses ; les fournisseurs et leurs ambitions, lusage quils font
du produit ; la formation et les orientations de futur cadre de lentreprise ;
o si les domaines dactivit ont des frontires locales ou nationales ;
o dans
lutilisation
faite
des
informations
collectes,
lentreprise
cherche
systmatiquement valuer les implications possibles sur la dfinition du domaine

dactivit quelle a retenu ;
MBANASSEM Elise
Page 37
o lorsque de tels changements sont jugs probables, les dirigeants sefforcent danalyser
les implications quils auront sur les comportements des concurrents, des fournisseurs,
des clients, du personnel ;
o les hypothses retenues par les dirigeants sont systmatiquement analyses dans les
consquences internes quelles entranent : modifications de stratgies gnriques, et
les implications sur les fonctions, leur rle, leurs importances respectives pour la
comptitivit ;
o les dirigeants sont capables de : dcrire brivement leur stratgie dans les domaines
dactivit, en mettant en vidence les facteurs cls qui comptent leur yeux, quantifier
tous les lments de caractre qualitatif, et dcliner cette stratgie ;
o lensemble des hypothses, objectifs, moyens retenus sur le long terme fait lobjet
ES
dun plan oprationnel complet, cohrent, quantifi, document ;

o les variantes rejetes y sont chiffres ;
AG
o les principales sources dincertitude y sont identifies.

Audit au niveau global de lentreprise
IB
-B
2.3.1.2.
Pour COLLIN & VALIN (1992 : 299), les conditions de russite dun audit stratgique au
O
LI
sein dune entreprise se trouvent sur le plan de lindpendance la matire audite, car le
statut de cet audit revt des formes diffrentes, suivant quil sagit dune approche externe ou
EQ
TH
interne.
BECOUR & BOUQUIN (2008 :81) ajoutent que le choix des missions et mtiers de
lentreprise, celui des domaines dactivit qui en rsulte, peut difficilement faire lobjet dun
audit interne, du fait de sa dpendance vis--vis de la Direction Gnrale. Ainsi, des audits
externes sont envisageables. Le domaine couvert est celui des finalits gnrales de
lentreprise, de leur pertinence, des moyens mises en uvre pour les faire aboutir. De faon
spcifique, laudit peut porter sur :
o les mesures prises pour assurer lindpendance de lentreprise notamment vis--vis des
prises de contrle ;
o la cohrence des missions retenues avec les objectifs de dveloppement de
lentreprise : quelle croissance veut-on? quelle rentabilit ? quelle place accorde-t-on
lindpendance financire? souhaite- t- on rester une entreprise moyenne? veut on
tre dominant? les missions actuelles permettent elles ces ambitions? lentreprise se
MBANASSEM Elise
Page 38
donne-t-elle les moyens, les savoir-faire, ncessaires la russite dans les missions
retenues?
o le choix de domaines dactivit : avec les missions et mtiers ; et aussi avec les
capacits organisationnelles.
Ces auteurs ci-dessus, nous indiquent les risques possibles :
o la slection de mission incompatibles avec les objectifs gnraux parce que : portant
sur un champ dactivit dont les perspectives de dveloppement sont mal estimes et
exigeant des capacits financires qui sont hors datteinte, ou conduisant un
endettement trop lourd, ou encore une restructuration de lactionnariat non
souhaitable.
ES
o La slection de missions inadaptes aux capacits mises en uvre : exigence de

savoir-faire non existant et non accessible ; extension de la complexit de lentreprise
AG
(taille, diversification) incompatible avec les structures et les capacits de management
-B
accessibles et dilution des formules stratgiques de lentreprise, conduisant une

perte didentit, une remise en cause de sa culture.
IB
O
LI
Les sources de tels risques rsident dans linsuffisance de la prvision long terme et
lincapacit mener une rflexion exhaustive sur les consquences organisationnelles et
EQ
TH
institutionnelles des choix stratgiques. Pour minimiser ces risques, laudit doit sassurer :
o que les dirigeants runissent une information systmatique sur lvolution des couples
missions-mtiers qui dfinissent les finalits poursuivies par lentreprise ;
o que lexploitation des domaines dactivit stratgique se fait dans cette perspective
globale ;
o que les dirigeants ont dfini une politique financire long terme compatible avec
leurs objectifs de dveloppement et avec les normes dindpendance financire
retenues ;
o que les dirigeants disposent de moyens de dfendre lentreprise contre des tentatives
de prises de contrle;
o que les dcisions dextension des missions, mtiers, domaines dactivit sont
prcdes dune analyse des consquences quelles auront sur lorganisation et sur les
capacits comptitives maitriser ;
o que les moyens ncessaires cette maitrise sont identifis ;
MBANASSEM Elise
Page 39
o que leur consquence sur la structure et la diversit ventuelle des systmes de

management prvoir sont values ;
o que le plan oprationnel soit dtaill de manire cohrente, ces implications et les
objectifs annuels atteindre.
2.3.2. Audit au niveau de la mise en uvre de la stratgie
BERTIN (2OO7 : 295), estime que plusieurs tapes caractrisent la mise en place dun audit
stratgique : le recueil de linformation, la construction des indicateurs, la formulation de la
problmatique, lestimation des consquences, la hirarchisation des problmes, et la mise en
place du rfrentiel. Il existe trois moyens complmentaires pour arriver une cohrence : la
structure, la clarification des missions gnrales de chaque fonction, et les plans. Ces trois
AG
ES
moyens supposent :
o lexistence de critres de mesure des performances ralises ;

o une relation entre performances et sanctions ;
-B
o un systme dinformation et daide la dcision approprie.
IB
Les risques sont : lincohrence entre la structure de lentreprise et la nature de ses domaines
O
LI
dactivit stratgique ; la coupure entre la stratgie et les comportements de routine, par suite
TH
dune mconnaissance, au sein des fonctions, des missions prioritaires que la stratgie requiert
de leur part ; et le manque de cohrence entre les plan annuels et les plans oprationnels.
EQ
Pour BECOUR & BOUQUIN (2008 :83), la source de ces risques se situe dans labsence
dune vision intgre des processus stratgiques et une conception limite. Laudit doit
sassurer que :
o les dirigeants des centres de responsabilit connaissent les objectifs gnraux

auxquels, ils participent et les facteurs cls de succs associs aux stratgies ;
o les dirigeants de lentreprise sassurent de la convergence entre leurs propres analyses
stratgiques et les proprits perues par leurs subordonns ;
o les conflits qui surgissent entre centres de responsabilit ne sont pas ignors de la
direction, celle-ci ne les considre pas systmatiquement comme des incidents mineurs
limits aux oprations courantes ;
o le processus de planification budgtaire annuel est articul au plan oprationnel,
auquel il fait rfrence dans les choix budgtaires ;
MBANASSEM Elise
Page 40
o les critres de performance des entits et des responsables ne conduisent pas

privilgier le court terme au dtriment du long terme ;
o les plans oprationnels dtaillent dans le temps et par grande fonction, les objectifs
poursuivis et les moyens prvus ;
o les plans annuels mettent en vidence les facteurs critiques pour limplication de la
stratgie ;
o ces facteurs sont relis aux phnomnes et aux personnes dont ils dpendent, quil
sagisse dlments internes ou externes.
2.3.3. Audit au niveau du suivi de la stratgie
Pour Philippe Ramond (2003 : 98), le suivi est avant tout, lessence relationnelle. Il ncessite
ES
vigilance et coute de tous les acteurs. Il sagit, au quotidien, de suivre et dapprcier les
rsultats obtenus, la ralisation des tches et des activits.
AG
Les risques possibles ce niveau sont : la persvrance dans des actions stratgiques
-B
devenues inadaptes qui consomment les ressources de lentreprise tout en rduisant sa
IB
capacit comptitive et la dtection tardive des drives qui, sans entrainer la premption de la
O
LI
stratgie, exigent ladaptation des manuvres prvues, des moyens diffrents, et un calendrier
modifi.
TH
Les sources de ces risques sont : la dficience des systmes dinformation omettant de
EQ
surveiller les signaux pertinents pour ladaptation de la stratgie ; ltanchit des systmes
dinformation, en raison du cloisonnement des responsables auxquels ils sadressent, de sorte
que des signaux stratgiques faibles peuvent tre interprts comme de simples drives de
routine , linsuffisance ou linexistence dune analyse rgulire et systmatique des donnes
de lenvironnement.
Laudit doit sassurer que :
o les hypothses retenues lors de la dfinition des stratgies sont suivies par le systme
dinformation sur des donnes autant internes quexternes, afin quil soit possible de
vrifier quelles restent pertinentes ;
o ces hypothses sont dfinies de manire raliste, lentreprise ne se limite pas
analyser des manuvres des concurrents existants ;
MBANASSEM Elise
Page 41
o le systme dinformation de gestion est utilis dans une perspective longue, et pas
seulement court terme ;
o tous les objectifs et moyens quantifis par le plan oprationnel donnent lieu un suivi
sur une priode adquate ;
o lentreprise a mis en place une procdure danalyse systmatique de ces informations
de contrle stratgique ;
o cette procdure associe au diagnostic les personnes comptentes ;
o cette procdure permet didentifier les moyens de raction ds loccurrence des faits
dterminants.
Bref, la dmarche de la mise en place de laudit stratgique commence par la construction
dun rfrentiel. Cette construction dbute par ltablissement dun diagnostic de lentreprise
ES
au sein de son environnement. Des indicateurs de contrle doivent tre proposs afin
AG
dassurer le suivi de laudit et son utilisation dans le cadre de la stratgie de lentreprise. La

construction dun rfrentiel permettra lauditeur de positionner lentreprise par rapport
-B
son environnement et ses concurrents et dvaluer la cohrence de ses dcisions

stratgiques. Nanmoins, en aucun cas lauditeur ne doit juger les dcisions stratgiques qui
IB
sont prises. Mais, il doit tablir un constat de cohrence des dcisions par rapport un
O
LI
environnement externe et interne.
TH
2.3.4. Les recommandations et le rapport daudit
EQ
Pour Weill (1999 :54), lauditeur na pas mettre en uvre des solutions correctives, ce qui
relve du domaine du consultant, son travail doit cependant dboucher sur des
recommandations permettant aux gestionnaires de corriger les dysfonctionnements perus.
Ces recommandations devront alors sappuyer sur des critres dtermins en coopration avec
le ou les responsables de lentreprise audite. Ce pourrait tre lurgence des rsultats,
lconomie des ressources engages, le maintien du plein emploi si lentreprise en fait un
lment de sa culture, etc.
Les conclusions des travaux daudit feront lobjet dune prsentation et dune discussion avec
les audits avant la rdaction dfinitive du rapport de synthse. Ce nest quaprs la restitution
que le rapport de synthse pourra tre tabli et complt sil y a lieu par des rapports dtaills
sur des points importants.
MBANASSEM Elise
Page 42
Laudit stratgique est peru comme un bilan stratgique qui permet de cerner les vrais
problmes. Il est destin aussi aux dcideurs de lentreprise qui disposent de pouvoir de
pilotage de lorganisation. Laudit stratgique est un outil d'amlioration de la performance
globale en prenant conscience des opportunits que prsente la Qualit Totale et, plus
particulirement la matrise des processus stratgiques.
C'est la fois une base de dveloppements possibles dans les domaines de la recherche et
aussi un ensemble d'opportunits applicables dans les entreprises en qute d'une volution
significative de leur perspective concurrentielle.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 43
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE

La revue de la littrature nous a permis de dvelopper des concepts tels que la stratgie et
laudit stratgique. Pour lier cette partie thorique la pratique, il est intressant de suivre une
mthodologie qui sera base sur un modle danalyse.
Ce chapitre comporte trois sous chapitres : le premier sera ax sur le modle danalyse, le
second traitera la mthode de collecte des donnes, et le dernier va concerner lanalyse des
donnes.
3.1. Modle danalyse
ES
Notre modle danalyse a t labor en fonction de cadre de notre thme et des documents
internes de la COTONTCHAD - SN mis notre disposition. Le modle danalyse fournit une
AG
approche conceptuelle du problme, et facilitera la comprhension de la dmarche pratique de

notre tude.
IB
-B
Tableau 6: Modle d'analyse
O
LI
Phases
Etapes
Prparation
Collecte des donnes et diagnostic
Travaux de vrification
Programme de vrification ;
Feuille de couverture ;
Finalisation du TF fa ;
FAR.
Calcul statistique ;
Comptabilit de management ;
Analyse des rsultats.
Evaluation des indicateurs de

performance
laudit
Analyse documentaire ;
Guide dentretien ;
rapport dorientation ;
plan de vrification ;
Programme de travail ;
TF fa.
Etablissement du plan dapproche
uvre de
stratgique
Analyse documentaire ;
Guide dentretien ;
Observation physique.
EQ
Mise en
TH
de la mission
daudit
stratgique
Outils
Source : nous-mmes
MBANASSEM Elise
Page 44
Contenu du modle :
Diagnostic stratgique : il est utile danalyser le processus de diagnostic externe et
interne qui doit conduire la formulation dobjectifs pertinents.
Objectifs et axes stratgiques: les objectifs doivent tre pertinents et doivent respecter
les critres dun objectif stratgique qui sont lhorizon temporel, les normes,
lexistence dattribut etc.
La mise en uvre et lvaluation de la performance : sassurer de lexistence dun
calendrier de mise en uvre de la stratgie. Celui-ci doit tre conforme lhorizon
dfini. Existe-il un systme qui permet la direction gnrale de faire lvaluation ?
Laudit oprationnel et de management: permet dapprcier le contrle interne,
lorganisation du systme dexploitation et le style de la gouvernance dentreprise.
ES
Pour la mise en uvre pratique de ce modle, nous allons chercher : identifier les
AG
dysfonctionnements et les risques, connaitre les causes et faire les recommandations.
-B
3.2. Mthode de collecte des donnes
IB
Il est indispensable de collecter et de traiter des donnes en vue de tirer des conclusions et
O
LI
ventuellement formuler des recommandations. Cela peut se faire par diffrents outils.
EQ
TH
3.2.1. Entretien
Lentretien se droule la phase de la prparation daudit (aussi pendant laudit) et permet de
collecter les donnes auprs des interviews grce des questionnaires, des guides
dentretiens et autres supports susceptibles daider bien cadrer les recherches.
Selon FENNETEAU Herv (2002 :9), on distingue trois types dentretiens savoir les
entretiens non directifs, les entretiens semi-directifs et les entretiens directifs. Les entretiens
non directifs.
Dans les entretiens non directifs, linterviewer prsente brivement le thme quil demande
linterview danalyser et le laisse en suite parler librement. Linterviewer intervient de faon
ponctuelle pour uniquement encourager et aider linterview mieux dvelopper son
discours.
MBANASSEM Elise
Page 45
Les entretiens semi-directifs

Dans ce type dentretien, linterviewer tablit un guide qui dresse la liste des sujets que
linterview doit aborder. Lorsque ce dernier nvoque pas spontanment un thme figurant
dans le guide, linterviewer linvite en parler. A lintrieur de chaque thme, linterview
sexprime librement.
Les entretiens directifs
Linterviewer dirige lentretien en posant des questions. Les interviews rpondent librement ;
aucune modalit de rponse ne leur est propose. Chacune des questions invite dvelopper
un mini discours, il peut sexprimer longuement sil en prouve le besoin. Dans ce type
prcisions.
AG
ES
dentretien, linterviewer intervient pour relancer les individus ou leur demander des
Pour faciliter le suivi des travaux, vous trouverez lexemplaire du guide dentretien et le
3.2.2. Questionnaire
IB
-B
questionnaire de diagnostic en annexe du mmoire.
O
LI
Selon SHICK & AL (2010), un questionnaire est une liste de questions auxquelles on doit
TH
rpondre par crit. Les rponses sont gnralement reportes par la personne administrant le
EQ
questionnaire, on parle alors "d'administration indirecte", mais il arrive que l'interrog

remplisse lui-mme le questionnaire, on parle dans ce cas "d'administration directe". Le
ouvertes pour lesquelles le choix de rponses nest pas limit.
questionnaire peut tre structur sous forme de questions choix multiples ou de questions
Les questionnaires sont utiliss : d'abord comme tant un outil d'analyse de l'activit tudie
en vue d'identifier les points forts et les points faibles en se basant sur les questions poses et
les rponses recueillies, ensuite comme outil d'interview travers les questions prpares pour
orienter et guider l'interview. Il existe deux sortes de questionnaires savoir:
Le questionnaire de prise de connaissance permet de rcapituler les questions
importantes dont la rponse doit tre connue si on veut avoir une bonne
comprhension du domaine tudi. C'est un moyen efficace pour organiser la rflexion
et surtout pour: bien dfinir le champ d'application de l'tude, prvoir en consquence
MBANASSEM Elise
Page 46
l'organisation du travail et en particulier en mesurer l'importance, prparer

l'laboration des questionnaires de contrle interne.
Le questionnaire de contrle interne est un vritable outil mthodologique permettant
d'identifier: les contrles internes mis en place pour se protger contre les risques et
erreurs potentiels, les objectifs d'valuation pour vrifier qu'ils sont respects.
La rdaction dun questionnaire est un pralable qui constitue une prparation correcte, la
dfinition des informations recueillir, le choix de lchantillon et du mode dadministration
du questionnaire.
3.3. Les outils danalyse des donnes
ES
Lobjectif est dexaminer les donnes collectes par rapport lobjectif vis.
AG
3.3.1. Analyse documentaire
3.3.2. Evaluation des donnes
IB
-B
Afin de recueillir suffisamment de donnes possibles, il faut analyser les documents.
O
LI
Lanalyse comparative des indicateurs de performance prtablis (normes) du tableau de bord
contrle budgtaire.
Rapport dorientation
EQ
3.3.3.
TH
par rapport des donnes relles. Examiner les carts mis en exergue par les rapports de
Il dfinit et formalise les axes dinterventions de la mission daudit et ses limites ; il les
exprime en objectifs (gnraux, spcifiques), et le champ daction atteindre.
3.3.4. Programme de travail
Il fait rfrence aux procdures appliquer pour identifier, analyser, valuer et documenter les
informations lors de la mission. Il doit aussi tre approuv avant sa mise en uvre.
3.3.5. Tableau de Forces et Faiblesses apparentes (TF fA)
Le TF fA est de laudit avant laudit qui permet de situer les risques existants et analyser leurs
causes et consquences.
MBANASSEM Elise
Page 47
3.3.6.
Programme de vrification
Cest lensemble des diligences mettre en uvre pour atteindre les objectifs du programme
de travail et confirmer les forces et faiblesses apparentes.
3.3.7. Feuille de couverture
Cest un support de travail conu pour formaliser la collecte des donnes.
3.3.8. Feuille danalyse et de rvlation des risques (FAR)
Ce sont des feuilles de travail conues pour relever les risques ou les problmes afin de les
ES
analyser et formuler les recommandations y affrentes.

3.3.9. Calcul statistique et la comptabilit de management
AG
Permet danalyser des indicateurs du domaine dactivit stratgique suivant : production et
IB
intgr au systme informatique.
-B
distribution, logistique et quipement industriel, systme dinformation et de communication
O
LI
Ce chapitre nous permet daller de la partie thorique la partie pratique de notre tude, et
nous donne loccasion dlucider notre dmarche sur le terrain. Le but tant de conclure le
TH
travail thorique et conceptuel travers un modle thorique.
EQ
MBANASSEM Elise
Page 48
Conclusion de la premire partie

La premire partie de notre tude calque sur le cadre thorique, nous a aids aborder les
concepts fondamentaux de la stratgie, de laudit stratgique et de la mthodologie dtude.
Au premier chapitre, nous avons dvelopp le concept de la stratgie. Ainsi, nous avons
prsent la stratgie et son utilit au sein de lentreprise.
Grce lvolution de lenvironnement conomique et aux contraintes de la concurrence, la
stratgie dentreprise a connu un dveloppement rapide. Cette situation doit obliger la
COTONTCHAD-SN scruter rgulirement lenvironnement pour sinformer.
Laudit stratgique dvelopp au second chapitre, a permis une tude de concept du
ES
diagnostic stratgique par rapport lenvironnement de lentreprise. Ce qui lucide
stratgiques.
AG
lorganisation valuer les rsultats et rapporter la performance ralise aux choix
-B
En somme, ltude des concepts de la stratgie et de laudit stratgique ont permis de jauger
IB
les paradigmes stratgiques en vue de les utiliser pour laudit stratgique de la
O
LI
COTONTCHAD SN.
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 49
AG
ES
C
-B
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE
IB
LAUDIT STRATEGIQUE DE LA
O
LI
COTONTCHAD-SN
EQ
TH
La pression de la concurrence sur le march international du coton et la crise internationale de

la filire coton qui a perdur ont affect srieusement lconomie des pays africains
producteurs de coton et en particulier le secteur du coton tchadien. Les capitaux propres de
lancienne socit cotonnire du Tchad COTONTCHAD la fin de lexercice 2000/2001
sont devenus ngatifs hauteur de 6,6 milliards de FCFA pour un capital social de 4,256
milliards de FCFA.
Au regard de linstabilit du march international de coton entrain par la fluctuation de cours
de dollars, la subvention de la culture de coton par certains Etats dfiant les rgles de la
concurrence, le dveloppement spectaculaire et volutif de la technologie dans le domaine des
industries agricoles, et la mondialisation des affaires vhicule par les nouvelles technologies
de la communication intgr linformatique, la COTONTCHAD SN doit scruter
ES
perptuellement lenvironnement pour valuer les rsultats de ces actions afin de mesurer sa
AG
performance par rapport ses choix stratgiques.
-B
La mission spcifique de laudit stratgique dans cette nouvelle socit est de poser le
diagnostic stratgique de lenvironnement, danalyser le processus dlaboration du business
IB
plan, de lvaluer, et dapprcier la cohrence des actions mise en uvre, et dterminer les
O
LI
indicateurs des performances et les analyser afin de proposer des recommandations.
TH
Nous prsenterons au chapitre 4 les caractristiques et lorganisation interne de la

COTONTCHAD - SN. Le chapitre 5 traitera le processus dlaboration du business plan et
EQ
son contenu. En fin le chapitre 6, sera consacr la mise en uvre de laudit stratgique,
lanalyse des rsultats et proposer les recommandations.
MBANASSEM Elise
Page 51
Chapitre 4 : LA SOCIETE COTONNIERE DU TCHAD SOCIETE

NOUVELLE COTONTCHAD-SN
La culture du coton s'imposa vritablement autour des annes 1926 1928 et gagna
progressivement toute la zone sud du Tchad, appele zone mridionale. L'installation de la
socit cotonnire franco-belge COTONFRAN vers l'anne 1934 a t l'occasion pour celle-ci
de crer dans la plupart des rgions dites mridionales des usines d'grenages implantes dans
les grandes villes. A cette poque, le coton tait un vritable enjeu conomique et commercial
sur le plan national.
Plus d'une quarantaine d'annes plus tard, la socit cotonnire coloniale COTONFRANC
devait cesser ses activits au Tchad. Un protocole d'accord fut alors sign entre la Rpublique
ES
du Tchad, ses partenaires et COTONFRANC. La signature de ce protocole d'accord a donn
AG
naissance le 29 octobre 1971 la socit cotonnire du Tchad dnomme "COTONTCHAD".
-B
Encore quarante ans aprs, la COTONTCHAD a t longtemps secoue par la crise

internationale de la filire coton et la mauvaise gestion pour connaitre la fin de la campagne
IB
2000/2001, les capitaux propres ngatifs hauteur de 6,6 milliards. Cette socit a continu
O
LI
fonctionner en violation de larticle 664, 665 et 667 de lacte uniforme des socits
commerciales en espace OHADA pour atteindre un niveau des capitaux propres ngatifs de
EQ
TH
plus de 48 milliards au 31 dcembre 2010.
Le processus de restructuration de la COTONTCHAD a t finalement dclench par le plan

restructuration
prsent
et
approuv
en
ordre
du
jour
de
024/PR/PM/SGC/DG/DC/PMI/2011 du conseil de Ministre du jeudi 29 septembre 2011. En

suite la lettre N 391/PR/PM/MCI/SG/DIAPME/PMI/2011 en date du 05 octobre 2011, de
Ministre du Commerce et de lIndustrie, au titre de la tutelle et de reprsentant de
lactionnaire majoritaire de COTONTCHAD, demandant au Prsident Directeur Gnral de
cette socit de prendre toutes les dispositions ncessaires et utiles pour mettre en place le
processus de restructuration.
Considrant lacceptation des actionnaires minoritaires (GEOCOTON, SGT, et ECOBANK)
de cder leurs actions pour un franc symbolique lactionnaire majoritaire (lEtat) entrainant
le dclenchement du processus de liquidation de la COTONTCHAD avec la nomination dun
liquidateur, lAssemble Gnrale extraordinaire des actionnaires du 30 dcembre 2011,
MBANASSEM Elise
Page 52
aprs avoir entendu la lecture du rapport du Conseil dAdministration, approuve, la cration

de la Socit Anonyme dnomme Socit Cotonnire du Tchad, Socit Nouvelle, en abrg
COTONTCHAD SN ainsi que lensemble des formalits constitutives, plus
particulirement :
o la fixation du capital social un montant de 5 010 000 000 (cinq milliards dix
millions) FCFA divis en 501 000 (cinq cent un mille) actions dune valeur nominale
de dix mille (10 000) FCFA chacune, intgralement libres lors de la souscription;
o ladoption des statuts de COTONTCHAD SN le 12 avril 2012;
o la dsignation de lAdministrateur Gnral et aussi un Administrateur Gnral
Adjoint.
ES
Toute la structure de la COTONTCHAD est transfre la COTONTCHAD SN et la mise

en uvre du plan de restructuration se fait en six tapes :
AG
1. cration de COTONTCHAD SN, fixation du capital social initial et adoption des
-B
statuts ;
IB
2. mise en place de la gouvernance de COTONTCHAD SN ;
O
LI
3. transfert des actifs et de certains passifs oprationnels COTONTCHAD SN ;

4. transfert du personnel ainsi que de leurs droits acquis COTONTCHAD SN ;
TH
5. ouverture du capital social de COTONTCHAD SN aux investisseurs ;

6. dissolution et liquidation de la COTONTCHAD.
EQ
E
La socit ainsi cre a pour objet social:
o l'achat du coton graine, son grenage et la commercialisation du coton et des sousproduits du coton;
o la participation toutes les oprations de dveloppement agricole du Tchad, tant sur le
plan industriel et commercial que sur celui de la production;
o et, gnralement, toutes oprations de quelque nature qu'elles soient, se rattachant
directement ou indirectement l'objet social et susceptible d'en faciliter la ralisation.
4.1. Mission et activits de la COTONTCHAD SN
Les activits de la socit cotonnire sont dveloppes particulirement dans la zone mridionale
du Tchad.
MBANASSEM Elise
Page 53
4.1.1. Mission de la COTONTCHAD SN

Considre avant lre ptrolire comme le poumon de lconomie nationale, lactivit de
coton au Tchad devient pour lEtat un domaine stratgique et la mission assigne la socit
cotonnire est toujours dune importance capitale (articles 1 et 2 du dcret N 61 /PR/MEC/85
du 12 septembre 1985). Cette socit est charge :
o d'assurer en exclusivit la commercialisation de coton (achat et transport coton graine,
grenage, emballage, vente de coton fibre et sous-produit de coton) produit au Tchad;
o de participer au dveloppement de la production et de la productivit agricoles en
liaison avec les organisations, les charges de production et de la promotion rurale;
o de s'engager acheter tout le coton graine qui sera apport individuellement par les
AG
ES
producteurs sur les marchs ou livr par les groupements des producteurs.
Toutes les activits menes par la COTONTCHAD - SN doivent donc concourir
l'accomplissement de cette mission.
-B
IB
4.1.2. Activits de la COTONTCHAD SN
O
LI
Elles consistent acheter le coton graine, transporter, produire et vendre la fibre, triturer les
graines de coton pour produire lhuile et le savon.
EQ
Achat de coton graine
TH
4.1.2.1.
Pour le besoin dassurer la qualit de coton graine produit par les cotonculteurs, la
COTONTCHAD-SN octroie des crdits des intrants et matriels agricoles aux associations
villageoises. Dans chaque usine, elle cr des centres de gestions des intrants, place chaque
centre sous la responsabilit dun agent qui suit les paysans et les champs jusqu la rcolte et
lachat. Il y a 5 298 associations villageoises fournisseurs de coton graine pour plus de
350 000 cotonculteurs potentiels regroupes en 129 centres de gestions et rparties dans les 09
usines.
MBANASSEM Elise
Page 54
Tableau 7: Centres de gestion des intrants et Associations Villageoises

Usines
Associations Villageoises
Lr
180
Pala
12
383
Gounou Gaya
199
Klo
23
838
Moundou
42
1 763
Doba
288
Koumra
15
708
Sarh
15
666
273
129
5 298
Centres de gestion des intrants
Kyab
AG
ES
Source : Rapport dactivit de la fin de campagne 2011-2012 de la DPC.
-B
4.1.2.2.
Transport de coton
IB
O
LI
La COTONTCHAD SN transporte le coton graine achet auprs des associations

villageoises vers les usines dgrenage, les graines de coton des usines vers lhuilerie et
TH
vacue les produits finis destins lexportation. Selon le rapport dactivit fin campagne
2012 de la direction de parc, de la logistique et des matriels, le parc est compos de :
EQ
25 vhicules lgers (VL) pour le transport personnel;
de coton fibre destin lexportation et autres;
36 poly bennes et 38 remorques destines au transport de coton graines et lvacuation

6 tracteurs remorques (TR) et 9 semi-remorques (SR) pour lvacuation de coton fibre
et autres travaux ;
13 tracteurs agricoles pour divers travaux des usines ;
17 Engins de manutention pour le chargement des balles de coton fibres et autres
travaux des usines ;
5 engins des travaux publics pour lentretien des pistes de transport coton graine et des
cours industriels.
MBANASSEM Elise
Page 55
4.1.3. Egrenage et mise en balle de la fibre

Les activits d'grenage et de mise en balle de la fibre de coton se droulent dans neuf (09)
usines qui constituent l'essentiel de l'outil industriel de la COTONTCHAD - SN.
Lensemble de ce dispositif industriel comporte 03 usines de 141 Scies et 06 de 120 Scies
avec les caractristiques et les capacits relles de productions annuelles prsentes dans le
tableau ci-dessous pour 150 jours dgrenage:
Tableau 8: Capacit de production
Types
greneuse
DOBA
KOUMRA
SARH
KYABE
G. GAYA
LERE
MOUNDOU
KELO
PALA
120 Scies
120 Scies
120 Scies
120 Scies
120 Scies
120 Scies
141 Scies
141 Scies
141 Scies
Nombre
dgreneuse
Nombre
De scies
Capacit jour
de production
par tonne
Capacit de
production par
campagne
observations
360
600
600
240
360
360
564
423
423
3 930
112
180
180
60
112
60
350
150
280
1 484
16 800
27 000
27 000
9 000
16 800
9 000
52 500
22 500
42 000
222 600
Mise sous cocon
-B
IB
O
LI
3
5
5
2
3
3
4
3
3
31
AG
ES
Usines
Mise sous cocon
TH
Source : Rapport dactivit de fin de campagne 2011-2012 de la DTU
EQ
En somme, la COTONTCHAD SN a une capacit dgrenage annuelle de plus de 222 600
tonnes pour environ 150 jours des travaux. Les deux usines sont mises sous cocon cause de
baisse de la production de coton graine et de la crise financire que la COTONTCHAD a

travers.
La COTONTCHAD-SN dispose d'une unit industrielle de production de savon, d'huile et de
tourteau partir des graines de coton tritures. La production de tourteau est destine
l'alimentation des btails. Depuis quelques annes le savon n'est plus produit du fait de
manque de la principale matire premire entrant dans sa fabrication. Seuls l'huile et le
tourteau sont produits pour les besoins du march intrieur
MBANASSEM Elise
Page 56
4.2. Impact socio-conomique des activits de la socit cotonnire au Tchad

Les Socits Cotonnires qui se sont succd au Tchad, sont toujours parmi les plus grands
employeurs au Tchad. En pleine campagne cotonnire la socit pouvait employer plus de
2.000 employs (permanents et saisonniers).
Effectif du personnel de la COTONTCHAD - SN au 30 avril 2012.
Tableau 9: Effectif du personnel
Cadres
Agents de
Maitrise
Employs et
ouvriers
Saisonniers
Total
70
246
539
851
1 706
Effectif du personnel
ES
Source : Rapport dactivit du Chef de personnel fin avril 2012
AG
Sur le plan socio-conomique, plus de trois millions (3.000.000) de tchadiens tirent l'essentiel
de leurs revenus directement ou indirectement des activits de coton. Il s'agit au premier plan
-B
de plus de trois cent cinquante mille (350.000) producteurs repartis au sein de 5 298
Associations Villageoises (AV) qui bnficient de plus de 40 milliards de franc par
IB
campagne.
O
LI
Les partenaires de la Socit cotonnire, tels que les commerants, fournisseurs divers,
TH
transporteurs, et autres prestataires de services ralisent d'importants chiffres d'affaires avec
EQ
cette socit qui demeure leur principal pourvoyeur de revenu, du moins dans la zone
mridionale du pays. Il en va de mme des autres acteurs impliqus dans la filire coton.
U
Le dchet de graine de coton tritur par lhuilerie (tourteau) contribue normment au
dveloppement de llevage au Tchad car les graines de coton et le tourteau sont trs
indispensables pour lalimentation de btails.
4.3. Organisation interne
Le dcret N 1131/PR/PM/MCI/2012 du 24 juillet 2012 portant nomination des
administrateurs reprsentant lEtat la COTONTCHAD SN dsigne les membres de
Conseil dAdministration de la manire suivante:
o un Reprsentant de la Prsidence de la Rpublique ;
o un Reprsentant de la Primature ;
MBANASSEM Elise
Page 57
o un Reprsentant du Ministre du Commerce et de lIndustrie ;

o un Reprsentant du Ministre des Finances et du Budget ;
o un Reprsentant du Ministre de lAgriculture et de lIrrigation ;
o un Reprsentant du Ministre du Plan (Cellule Economique) ;
o un Administrateur Gnral;
o un Administrateur Gnral Adjoint.
LAdministrateur Gnral et son Adjoint pilotent les units oprationnelles composes de huit
directions et deux dpartements qui sont:
o la Direction Administrative et des Ressources Humaines (DARH);
o la Direction de Production Cotonnire (DPC);
ES
o la Direction Technique des Usines (DTU);

o la Direction Financire et Comptable (DFC);
AG
o la Direction Commerciale et marketing (DCM);
-B
o la Direction Logistique, du Parc et Matriel (DLPM);

o la Direction de l'Huilerie Savonnerie (DHS);
IB
o le Dpartement Approvisionnement et Magasin Gnral (DAMG);
O
LI
o le Dpartement Informatique (D.I);
o la Direction de Contrle de Gestion et de l'Audit Interne (DCGAI).
TH
Cette dernire Direction qui tait le lieu de notre stage, est divise en deux services : le
EQ
Service de Contrle de Gestion et le Service dAudit Interne (lieu de notre stage).
U
E
4.4. Service dAudit Interne
Plac sous la DCGAI, le service est charg de veiller au respect des procdures et leur bon
droulement. A ce titre, il est charg de:
o rviser et dvaluer les systmes et procdures de contrle interne et la qualit de
linformation ;
o sassurer du respect des politiques et directives ;
o sassurer que les actifs de lentreprise sont bien protgs.
Il simpliquera dans la mise en place du schma directeur organisationnel.
MBANASSEM Elise
Page 58
Ce chapitre nous a permis de faire une brve prsentation de la COTONTCHAD SN. La

socit cotonnire du Tchad, socit nouvelle est une grande entreprise, trs complexe par ses
structures et aussi par son fonctionnement. Elle joue un rle important dans le tissu
conomique du Tchad par l'emploi de la main duvre et les redistributions des revenus
qu'elle ralise.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 59
Chapitre 5 : PRESENTATION DU BUSINESS PLAN 2012 2016

Llaboration dun business plan, appel autrement plan daffaires, ou plan de dveloppement
constitue la prparation idale pour les ngociations avec les financiers extrieurs, banquiers,
pourvoyeurs de capital risque pour une entreprise en cration.
La cration de la COTONTCHAD SN ncessite llaboration dun plan daffaires qui est
un passage oblig pour donner au projet un maximum de chances de succs. Il sagit dune
mthode permettant de se poser, de manire structure, une srie de questions cls dont la
rponse conditionnera la viabilit du projet. Cest un document indispensable pour convaincre
des investisseurs potentiels de la solidit du projet et de lintrt quil prsente sur le plan
ES
financier.
Nous allons prsenter dans la premire partie de ce chapitre, le processus dlaboration de
AG
notre plan daffaires, et dans la deuxime partie le contenu de ce plan daffaires.
-B
5.1. Processus dlaboration du plan daffaires 2012 2016
IB
Le processus a commenc par la prparation des diffrentes directions, la formation de
O
LI
lquipe, le timing pour atteindre la remise de document final et son lancement.
TH
5.1.1. Prparation des Directions et Services llaboration du business plan
EQ
Sous les directives de la direction gnrale de la COTONTCHAD -SN, chaque direction
oprationnelle apprte les lments ncessaires de sa direction, anne par anne pour une
5.1.1.1.
priode de 5 ans avenir.

Direction de la production cotonnire
Lvaluation anne par anne des superficies de 200 000 ha la premire anne 400 000 ha la
cinquime. Des intrants agricoles ncessaires pour avoir les productions de coton graines de
100 000 tonnes la premire anne et 350 000 tonnes la cinquime anne et avec une superficie
emblave 80% en productivit la dernire anne. Des investissements ventuellement
ncessaires pour cette priode. Des consommables ncessaires pour raliser la production.
MBANASSEM Elise
Page 60
5.1.1.2.
Direction Technique des Usines
Des investissements ncessaires pour la rhabilitation des six usines en vue darriver la
dernire anne la mise en place de toutes les lignes dgreneuses et au renouvlement des
trois usines fermes et pour un objectif dun rendement suprieur 41%. Des consommables
ncessaires pour obtenir la production de fibre dcoulant des objectifs de production de coton
graine.
5.1.1.3.
Direction Huilerie-Savonnerie
Des investissements ncessaires pour triturer les graines de coton issues des objectifs de
production de manire triturer la cinquime anne 100 000 tonnes de graines et rendre la
ES
savonnerie oprationnelle la cinquime anne. Des investissements ncessaires pour une

production aux moindres cots de lhuile et du savon, et des quantits de consommables
AG
ncessaires.
Direction Logistique, Parc et Matriels
IB
-B
5.1.1.4.
Des investissements ncessaires pour assurer la rhabilitation et la remise en tat du parc
O
LI
capable dassurer la collecte de 50% de la production de coton graine qui seront de 350 000
tonnes la cinquime anne. La rhabilitation de la brigade routire pour entretenir les pistes et
TH
la rhabilitation des engins de manutention pour assurer la quantit de fibre correspondant
logistique aux activits.

5.1.1.5.
Direction Commerciale et du Marketing
EQ
350 000 tonnes de coton graine. Les consommables ncessaires pour assurer une bonne
Elle collecte les donnes ncessaires sur le march cotonnier pour permettre davoir une juste
prvision des recettes, en restant raisonnable par rapport la volatilit des prix. Prvoir pour
lanne 2012 un prix moyen de vente 1.000 FCFA le kg ramen 900 FCFA le kg lanne
daprs et les trois dernires 800 FCFA le kg. Valoriser les prix de vente de lhuile et des
tourteaux.
5.1.1.6.
Dpartement Approvisionnement et Magasin Gnral
Il est charg de recenser les fournisseurs susceptibles davoir un parcours sans faute durant
la priode du business plan et ngocier des dlais de crdits fournisseurs de plus ou moins de
MBANASSEM Elise
Page 61
quatre-vingt-dix jours. Acqurir les biens aux meilleurs prix et assurer une bonne gestion des
stocks. Valoriser avec les Directions les donnes non-valorises.
5.1.1.7.
Direction Administrative et des Ressources Humaines
Elles sassurent des effectifs ncessaires pendant la priode du business plan. Proposer des
actions et mesures qui permettent de minimiser les cots de la gestion administrative et des
ressources humaines. Prendre des dispositions pour crer un nouvel tat desprit dans le cadre
de la nouvelle socit qui est en train dtre mise en place. Commencer constituer un vivier
dans lequel vont tre recruts partir des tests crits et oraux des jeunes devant la fois
assurer la relve et renforcer les effectifs.
Dpartement Informatique
ES
5.1.1.8.
AG
Il structure rapidement le Dpartement par la cration des services appropris. Renforcer

leffectif en personnel qualifi pour assurer en permanence lencadrement dans lutilisation de
5.1.1.9.
IB
-B
loutil informatique tout en quipant le service de matriels.

Directions fonctionnelles : D.C.G.A.I DFC DI
O
LI
Elles sassurent que ses Directions rpondront toutes les sollicitations ncessaires pour
EQ
TH
ltablissement du Business plan.

5.1.2. Composition de lquipe
Ltude est mene par une quipe de consultants qui dispose dune connaissance approfondie
du secteur cotonnier en gnral et de la socit cotonnire au Tchad en particulier.

Cette quipe a fait partie de la mission de diagnostic stratgique de la COTONTCHAD
conduite par le cabinet Price Water. Cette mission aprs diagnostic a labor un plan
durgence pour cette socit dans lequel llaboration de plan daffaires constitue la dernire
phase qui entrainera la cration dune nouvelle socit.
5.1.3. Calendrier dintervention
La mission du consultant stalera de janvier mars 2012 et se droulera selon le timing
suivant :
MBANASSEM Elise
Page 62
o formation : 4 jours fin janvier 2012,

o assistance terrain : 3,5 semaines en fvrier 2012,
o remise du dossier bilan la premire semaine de mars 2012.
5.1.4. Le travail du terrain pour llaboration du plan daffaires
Conformment au directif donn par la Direction Gnrale, lquipe a travaill avec toutes les
directions oprationnelles pour en fin, sortir la synthse.
5.1.5. Le plan daffaires et son lancement
Le plan daffaires labor est remis la direction gnrale. Une copie est remise chaque
Direction pour lecture et des remarques si possible. Une dernire sance de travail sur le plan
ES
a eu lieu avec le comit de direction donnant lieu au lancement.
AG
A cette sance, lquipe a prsent son travail accompagn dun plan daction qui constituera
-B
un support pratique de la mise en uvre.
IB
5.2. Contenu du Plan dAffaires 2012 2016
O
LI
Le business plan est prsent en trois parties : un tat de lieu de la COTONTCHAD, les
EQ
5.2.1. La situation de la COTONTCHAD
TH
mesures mettre en uvre pour la nouvelle socit, et les rsultats financiers attendus.
La socit cotonnire du Tchad a connu ces dernires annes des situations particulirement
difficiles caractrises par :
o une baisse de la production de coton graine,
o une exploitation largement dficitaire,
o une dgradation de loutil industriel faute dinvestissement de maintien et de
renouvellement,
o un dsintrt des cotonculteurs suite au non enlvement de certaines rcoltes, la
livraison tardive des intrants et au rglement tardif du coton enlev. A tout cela
sajoute
les
dettes
de
productivit
des
campagnes
antrieures
qui
sont
systmatiquement imputes sur les revenus des producteurs.
MBANASSEM Elise
Page 63
A cette situation sajoute la crise de secteur coton caractris par :

o une baisse des cours de coton provoqu par une forte concurrence des fibres
synthtiques,
o une concurrence biaise par les subventions,
o une baisse de production de coton-graine au Tchad.
Tableau 10: Production antrieure du coton graine et fibre
Indicateurs (tonnes)
05/06
06/07
07/08
08/09
09/10
10/11
Production coton graine
181 620
98 055
115 197
70 977
35 092
52 570
Production fibre
72 956
50 002
46 473
28 574
14 038
21 355
ES
Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016
AG
o la sparation temporaire de la COTONTCHAD avec lhuilerie savonnerie qui a eu lieu

et ses consquences oprationnelles et financires,
-B
o le rendement de la production dgrad et un outil industriel vtuste et mal entretenu
IB
occasionnant une drive des cots dexploitation,
des frais financiers de la socit,
O
LI
o les difficults de rcupration des crdits de productivit et lalourdissement continu
TH
o les consquences de labsence de moyens matriels et une situation financire

dsastreuse ayant contribu la perte de crdibilit de la socit vis--vis des tiers.
EQ
5.2.2. Les mesures mettre en uvre pour la nouvelle socit
U
La premire mesure mettre en uvre consiste, en la relance de la culture cotonnire pour
arriver rsoudre le problme de sous production chronique empchant la socit
datteindre lquilibre financier.
MBANASSEM Elise
Page 64
5.2.2.1.
Objectifs de production 2012-2016
Tableau 11: Prevision de production 2012-2016

Indicateurs
Unit
2012
2013
2014
2015
2016
Production Coton graine
tonne
70 214
102 000
153 334
218 667
302 400
Production fibre
tonne
28 788
42 126
63 787
91 622
127 613
Production Huile Neutre
tonne
3 766
5 544
8 347
10 301
10 341
Production huile Raffin
tonne
684
1 764
1 960
3 430
5 880
Production tourteau
tonne
11 258
18 325
25 549
33 888
42 000
Production savon
tonne
000
ES
5.2.2.2.
Objectifs de surfaces cultives 2012-2016
AG
Tableau 12: Surfaces cultives
-B
unit
2012
Surface traditionnelles
Ha
140 920
120 000
133 334
133 334
120 00
Surface productivit
Ha
32 041
80 000
133 334
200 000
280 000
Total
Ha
172 961
200 000
266 668
333 334
400 000
IB
Indicateurs
2013
2014
2015
2016
O
LI
TH
EQ
Hypothses de rendements
Indicateurs
unit
U
Tableau 13: Rendement l'hectare et rendement l'grenage
2012
2013
2014
2015
2016
Surface traditionnelles
Kg CG/ha
350
350
350
350
350
Surface productivit
Kg CG/ha
740
750
800
860
930
Rendement grenage
41
41.3
41.6
41.9
42.2
MBANASSEM Elise
Page 65
5.2.2.3.
Evolution du prix de vente de la fibre
Tableau 14: Evolution prvisionnelle de prix de vente 2012-2016

Anne
unit
Prix de vente de la fibre
FCFA/Kg 1 000
2012
2013
2014
900
800
2015
800
2016
800

La deuxime mesure mettre en place : les moyens humains, matriels et financiers
5.2.2.4.
Les moyens humains
ES
Pour atteindre lobjectif de 302 400 tonnes de coton graine en 2016, il faut recruter 100 agents
cotonniers de terrain pour renforcer lquipe actuelle.
AG
5.2.2.5.
Les moyens matriels
-B
Le renouvlement et la remise niveau de loutil industriel pour lactivit coton, lhuilerie-
IB
savonnerie, le parc et matriel.
O
LI
Activit coton : loutil industriel est largement amorti et vtuste 95%. Pour un actif
TH
immobilis brut de 105 milliards ; on a une valeur nette comptable au 31 dcembre 2011 de 5
ncessaire hausse
EQ
milliards. Les machines ncessitent rhabilitation et modernisation afin de pouvoir assurer la

de la production et amliorer les rendements en diminuant les
consommations de matires premires consommables. Assurer la maintenance des usines afin

damliorer le maillage gographique et diminuer les rayons moyens et de facto le cot des
transports, et remettre aussi en marche les usines mise sous cocon.
Activit Huilerie-Savonnerie : elle est complmentaire de lactivit dgrenage et permet en
cours dexercice et aprs la priode de commercialisation du coton de procurer des rentres
financires permettant de contribuer au fonds de roulement de la socit et ce dautant que les
ventes se font traditionnellement au comptant.
Parc et matriels : lactivit transport (coton graine, graines coton, fibre, intrant.) doit tre
assure par la COTONTCHAD SN, do la remise en tat et le renforcement du parc auto et
de la brigade routire.
MBANASSEM Elise
Page 66
5.2.2.6.
Financement des investissements
Linvestissement global raliser est estim plus de 45 milliards et repartie par anne de la
manire suivante :
Tableau 15: Investissement (en millions de FCFA)
Anne
unit
2012
Montant investi
MFCFA
7 625
2013
7 031
2014
2015
25 496
4 069
2016
1 005
ES
Financ comme suit :
Tableau 16: Sources de financement
AG
unit
2012
2013
2014
2015
2016
Subvention
MFCFA
5 000
5 000
Emprunts bancaires
MFCFA
20 000
20 000
Autofinancement
MFCFA
2 625
7 031
5 496
4 069
1 005
22 226
Total
MFCFA
7 625
7 031
25 496
4 069
1 005
45 226
IB
-B
Anne
Total
O
LI
EQ
5.3. Les autres conditions du succs
TH
La mise en exergue de cadre fiscal, de la prise en charge du passif social et de lapport de
COTONTCHAD hors passif social la nouvelle socit est indispensable.

5.3.1. Cadre fiscal
Limpact conomique positif important pour la rgion dimplantation et partant pour

lensemble du pays, place la COTONTCHAD SN dans le champ de la loi N006/PR/2008
instituant la charte des investissements de la Rpublique du Tchad et entend bnficier des
exemptions prvues aux articles 20 et 21 de ladite charte.
Ce plan a donc t tabli sous les hypothses dexonration dIS, IMF, de droits de douane et
de la TVA. Et aussi considr que la socit demeurait assujettie la patente, la redevance
statistique et aux contributions foncires ainsi quaux impts sur traitements et salaires.
MBANASSEM Elise
Page 67
5.3.2. Prise en charge du passif social

La COTONTCHAD SN se verra transfrer le personnel de lancien COTONTCHAD avec
tous ses droits sociaux dun montant estim plus de 3,5 milliards de FCFA au 31 dcembre
2011. Le transfert aussi de dettes auprs des organismes sociaux de plus de 1 milliard.
Compte tenu du caractre sensible de ce sujet et de limportance de rgler en temps et en
heure chaque dpart et dapurer les arrirs de cette dette sociale, il convient quune
subvention soit verse ds le lancement des activits de la COTONTCHAD SN.
5.3.3. Apport de lancienne COTONTCHAD (hors passif social)
5.3.3.1.
ES
Lapport comporte lactif immobilis et les lments de lactif et de passif circulant.

Lactif immobilis
AG
Les simulations prennent en compte un transfert intgral de lactif immobilis. Toutefois,
-B
cette donne sera affiner en fonction des actifs qui ne seront pas repris et resteront proprit
de lancienne COTONTCHAD ou feront lobjet dune dvolution au bnfice de lEtat. Sur le
IB
plan financier, ces actifs tant globalement totalement amortis. Cela sera sans effet sur les
O
LI
projections de rsultats et nimpactera que les comptes dactif immobilis et dapport

actionnaire.
TH
5.3.3.2.
Les lments dactif et passif circulant
EQ
Les crances de productivit 2011/2012 dun montant estim 4.353 milliards doivent tre
transfres la COTONTCHAD SN et aussi les engagements bancaires denviron 4

milliards dans un souci de continuit de la relation avec les banquiers. La trsorerie de fin
dexercice 2011 fera galement lobjet dun transfert la COTONTCHAD SN.
Les stocks actuels fortement dprcis et certains stocks ne seront plus adapts au parc de
matriel de la COTONTCHAD SN. Toutefois pour des raisons de continuit dexploitation
et de simplification, lensemble du stock au 31 dcembre 2011 serait transfr la
COTONTCHAD SN.
Les passifs stratgiques sont constitus des dettes envers les partenaires
privilgis de la
socit tels que les transporteurs, les fournisseurs dintrants, de consommables et de carburant
etc. dun montant estim 3 milliards et qui sera apurer au cours des premiers mois de 2012
MBANASSEM Elise
Page 68
est suppos intgralement compens par loctroi dune subvention du mme montant obtenir
dbut 2012.
5.3.3.3.
Le soutien de lEtat
Dtermin soutenir les activits du secteur coton pour son importance dans lconomie
nationale, lEtat ne cessera daccorder de subventions la socit cotonnire. La contribution
de lEtat sous forme de subvention pour :
o le maintien du versement en 2012 des subventions de 2011 dj accordes et
budgtes dun montant de 11,3 milliards de FCFA.
o
loctroi dune subvention destine couvrir les passifs stratgiques et sociaux
de FCFA.
AG
5.4.
ES
transfrs de la COTONTCHAD la nouvelle socit dun montant de 7.5 milliards
Les projections financires
-B
Le plan de financement issu directement des hypothses prcdentes montre une trsorerie en
IB
progression rgulire confortable aprs le financement de lexploitation, des investissements
O
LI
et du remboursement demprunts comme le montre le tableau du plan de financement.
TH
Tableau 17: Plan de financement
EQ
Valeurs en millions de FCFA
2012
EMPLOIS A FINANCER
Remboursement des Crdit de Campagne
4 000
7 031
7 625
2014
Investissements
2013
2015
2016
25 496
4 069
1 005
6 337
6 661
7 002
9 400
Rglement passifs transfrs (dette CNPS + passif

stratgique)
4 000
Remboursement Emprunts CMT

Dparts en retraite
184
302
205
307
243
11 397
7 907
10 054
12 474
1 397
Distribution de dividendes
Variation du Besoin en fonds de roulement
Total des emplois
RESSOUCES DE FINANCEMENT
MBANASSEM Elise
27 207
24 640
42 092
23 511
9 647
2012
2013
2014
2015
2016
Page 69
Cash-Flow d'exploitation
18 068
Crdit de Campagne
9 400
Encaissements productivit n-1
4 353
9 881
15 062
Dblocage Emprunts CMT
23 826 36 343
20 000
Subvention d'investissement
5 000
Avances actionnaire
17 883
9 178
11 392
1 339
Total des ressources
36 821
27 764
44 239
35 218 37 683
Total
9 614
3 124
2 148
11 707 28 035
Cumul
9 614
12 738
14 886
26 592 54 628
ES
AG
Les projections financires font ressortir des rsultats dexploitation positifs de la premire
anne du fait de lobtention en 2012 dune subvention dexploitation. Les annes suivantes
-B
font apparaitre une nette hausse du chiffre daffaires lie essentiellement un effet volume,
les prix de vente la tonne baissant les deux premires annes avant de stabiliser 800
IB
FCFA/Kg de fibre. Les achats de coton graine connaissent une volution relativement
O
LI
cohrente notamment du fait de lhypothse dvolution parallle celle du prix de vente

du prix dachat du coton graine.
TH
EQ
Les autres charges directes sont relativement corrles lvolution de lactivit ; la plupart
des consommations tant directement lies au niveau de production. Les frais de personnel
connaissent une baisse du fait des dparts la retraite des salaris cadres forte anciennet et
du remplacement par des personnels ayant des niveaux catgoriels et des anciennets plus
faibles. La hausse de lactivit permet in fine de mieux absorber les autres charges dont le
poids diminue de manire rgulire.
Enfin, les charges financires sont dun niveau raisonnable constitues en 2012 et 2013 des
intrts sur la productivit et entre 2014 et 2016 des intrts sur le crdit moyen terme.
Le compte de rsultat et cash-flow annuel (annexe 2, page 102)
ainsi que le bilan
prvisionnel 2012 - 2016 (annexe 1, page 101).

Ces performances ne peuvent tre atteintes quavec le concours de tous et limpulsion dune
nouvelle dynamique.
MBANASSEM Elise
Page 70
Le personnel de COTONTCHAD - SN en premier lieu doit se montrer la hauteur de la tche

et souscrire aux objectifs fixs mais les cotonculteurs galement doivent sinscrire dans une
nouvelle logique de partenariat avec la COTONTCHAD SN.
Enfin lEtat actionnaire doit galement jouer son rle comme il la fait par le pass.
Cela passe par la mise en place dun cadre fiscal favorable et par la ralisation de certains
pralables comme le maintien des subventions dj accordes au secteur et la mise en place
ds la cration de la socit du fonds de compensation de la quote-part des futurs dparts la
retraite imputable lancienne COTONTCHAD et des fonds destins honorer le passif
stratgique.
ES
Sur le plan financier, ces mcanismes couteront lEtat ( hors subventions dj budgtes) un
montant total estim 7,5 milliards de FCFA sous forme de subventions en 2012 destines
AG
couvrir des passifs qui auraient eu tre supportes dans tous les cas si le transfert navait pas
t effectu et si ils taient rests dans les comptes de lancienne COTONTCHAD et la mise
-B
en place dune avance actionnaire constitue au cours des exercices 2012 2016 qui nest
IB
donc pas proprement parler une charge pour lEtat.
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 71
Chapitre 6 : MISE EN UVRE DE LAUDIT STRATEGIQUE

La mission de cet audit stratgique doit prendre en considration dabord la manire dont les
dirigeants ont dfini le business plan. En suite la faon dont leur mise en uvre est intgre
aux choix stratgiques. Et enfin la manire dont le suivi de la performance est organise.
Nous aborderons la mise en uvre de cet audit stratgique en phase de prparation par
lanalyse du diagnostic stratgique effectu par le cabinet ACEA. Sarl, lanalyse du processus
dlaboration du business plan, avant de procder au diagnostic stratgique de la mise en
uvre du business plan, apprcier la cohrence des actions mises en uvre, dterminer les
indicateurs de performances pour les analyser et valuer les rsultats de la premire anne et
ES
en fin prsenter le cahier de recommandations ainsi que les perspectives de mise en uvre.
6.1. Prparation de la mission
AG
Tout a commenc par la note de service nous autorisant passer le stage la Direction de
-B
Contrle de Gestion et dAudit Interne, prcisment au service daudit interne. Cette note de
O
LI
auditeur stagiaire.
IB
service a permis au Directeur de nous prsenter et installer au service audit interne comme
Lanalyse des divers documents et les rapports des audits antrieurs, nous ont permis de
TH
dcomposer le sujet de la mission audit stratgique de la COTONTCHAD -SN en :
o apprcier la cohrence des actions mises en uvre;
o audit de la mise en uvre du business plan;
EQ
o audit du processus dlaboration du business plan ;
o dterminer les indicateurs de performances pour les analyser et valuer les rsultats;
o et proposer les recommandations.
Larticle 1 et 2 du dcret N 61 /PR/MEC/85 du 12 septembre 1985 dterminant la mission
des socits cotonnires au Tchad et le plan daffaires de la COTONTCHAD SN constituent
les rfrentiels pour ces travaux daudit.
MBANASSEM Elise
Page 72
6.1.1. Objectifs de la mission

La mission va jauger lensemble du systme et chercher rpondre aux questions suivantes :
o Les rsultats obtenus sont-ils satisfaisants (la performance) ?
o Les moyens de contrle sont-ils la fois suffisants et efficaces ?
o Le processus dlaboration du plan daffaires est il pertinent par rapport ltat des
connaissances en la matire (pertinence thorique) ?
o Les choix stratgiques sont ils pertinents, notamment par rfrence aux diagnostics
disponibles ?
o La conduite du business plan en termes de processus est elle satisfaisante ?
ES
o Les moyens mis en uvre sont ils efficaces (facteurs) ?

6.1.2. Analyse de lenvironnement externe
AG
Les principales conclusions qui se dgagent du diagnostic de la filire cotonnire sont les
IB
-B
suivantes :
o Les institutions de recherches et dencadrements comme lITRAD et lONDR ont
O
LI
fonctionn au cours des dernires campagnes avec des dficits budgtaires cause des
manques de financement tant de la part de lEtat que de la COTONTCHAD ;
TH
o La dfaillance des fonctions recherches et encadrements des producteurs a eu comme
EQ
consquences :
une baisse tendance continue du rendement lhectare du coton graine,
une dcroissance continue de la production,
une dgradation de la qualit des semences.
o la rhabilitation et entretiens des pistes rurales a connu une avance, cependant une
grande partie des pistes rhabilites ont connu une forte dgradation ;
o les organisations paysannes associations et autres sont immatures et ont besoin dtre
accompagnes et encadres, les structures charges de leurs encadrements et leurs
suivi connaissent des difficults financires ;
o plusieurs autres projets se sont intresss au coton, mais les rsultats obtenus sont
difficiles cerner. Les insuffisances constates et l rsultent du manque et/ou des
insuffisances des moyens financiers et du manque de coordination.
MBANASSEM Elise
Page 73
6.1.3. Analyse de lenvironnement interne

Le diagnostic de lenvironnement interne repose sur les diffrents points suivants :
o la fonction gestion des intrants est dfaillante et est caractrise par lincapacit de la
COTONTCHAD acheter, transporter et distribuer temps les intrants agricoles.
Cette dfaillance trouve son origine dans les lourdeurs administratives des procdures
de march publique, la vtust des matriels de transport de la socit et
lindisponibilit des transporteurs privs ;
o le volet transport graine et de fibre opre difficilement pour plusieurs raisons dont les
principales sont le vieillissement des vhicules et des engins de manutentions, le non
suivi des plans de maintenance pour absence de pices de rechange ;
ES
o le transport du coton par les privs nest pas aussi avantageux que le transport effectu
par la COTONTCHAD elle-mme, les prix pratiqus par le priv sont de 63% plus
AG
lev que les cots de la COTONTCHAD ;

o une situation comptitive trs dfavorable marque par :
-B
Une baisse gnrale des volumes de production et des ventes enregistres au cours
IB
des annes 2003/2004 2007/2008 ;
O
LI
Une dgradation acclre de la sant financire de la socit qui au cours des

cinq dernires campagnes enregistrait respectivement des rsultats dficitaires ;
TH
fourni il y a plus de 30 ans par COTONFRAN ;
o au niveau des ressources humaines :
EQ
o un fort taux (92%) de vtust et dobsolescence de loutil industriel de production
personnel vieillissant, 80% des agents permanents ont un ge compris entre 36 et

55 ans, dont 19.48% de plus de 45 ans, 11.82% de plus de 50 ans et 12.48% de
plus de 55 ans ;
une gestion du personnel inoprante, la participation du personnel la cration de

la valeur ajoute est gale la rmunration moyenne paye par la
COTONTCHAD ;
MBANASSEM Elise
Page 74
o Sur le plan financier, conomique et juridique :

-
non-conformit aux articles 665 et 666 de lacte uniforme OHADA qui veulent
que lorsque les capitaux propres de la socit deviennent infrieurs la moiti du
capital social, ayant fait apparaitre cette perte de convoquer lAssemble Gnrale
extraordinaire leffet de dcider si la dissolution anticipe de la socit a lieu. Si
la dissolution nest pas prononce, la socit est tenue au plus tard la clture du
deuxime exercice suivant celui au cours duquel la constatation est intervenue, de
rduire son capital, dun montant au moins gal celui des pertes qui nont pas pu
tre imputes sur les rserves si, dans ce dlai, les capitaux propres nont pas t
reconstitus concurrence dune valeur au moins gale la moiti du capital
social.
ES
partir de la fin de la campagne 2003/2004 la perte de lexercice tait 7 983
AG
millions de FCFA contre un capital social de 4 256millions de FCFA.

Une rentabilit conomique et financire tendance gnrale ngative ;
une structure financire dsquilibre et en constante dgradation, le fonds de
-B
roulement est ngatif sur trois exercices : - 1 140 millions de FCFA en 2006,
IB
6 493 millions en 2007 et -5 967 millions en 2008 ;
O
LI
ratios de performances conomiques et financires dfavorables ;
des difficults permanentes de trsorerie pouvant tout moment entrainer une

cessation de paiements.
EQ
o Sur le plan organisationnel :
TH
dispersion des fonctions maintenance et entretien entre plusieurs services de la

Direction Technique des usines, entrainant linefficacit dans lexcution des
tches,
la fonction de gestion et de suivi de la qualit est inexistante : le contrle de la

qualit se limite au classement de la fibre par standard et par soie,
le manuel des procdures est caduc, il date des annes 1990 et aucune mise jour
na t faite.
MBANASSEM Elise
Page 75
6.2. Elaboration du plan dapproche

Ltablissement du plan dapproche nous a permis dorganiser la prparation de la mission et
de nous orienter vers :
o la consultation des donnes de bases ;
o lidentification des mthodes de gestion ;
o la consultation de rapports de contrle de gestion et daudit interne ;
o lanalyse des lments probants qui peut faciliter la recherche.
Nous avons tabli trois documents principaux, savoir :
o le tableau des forces et faiblesses apparentes ;
ES
o le rapport dorientation ;
AG
o et le plan de vrification.
-B
6.2.1. Tableau des forces et faiblesses apparentes
TH
6.2.2. Rapport dorientation
O
LI
faiblesses (voir annexe page 105 119).
IB
Nous nous sommes servis de cet outil pour rcapituler les principales forces thoriques et
EQ
Lobjectif principal assign la mission daudit stratgique de la COTONTACHAD SN est

de procder un diagnostic de son environnement, dvaluer les indicateurs de performance
et les rapprocher aux choix stratgiques du plan daffaires. De faon spcifique, il sagit de:
E
o auditer tout le processus dlaboration du business plan et sa mise en uvre;
o identifier les risques de non atteinte des objectifs dfinis ;
o et proposer des solutions damlioration.
La mission sattlera faire:
o le diagnostic stratgique de lenvironnement qui permettra de dgager dune part les
forces et faiblesses et dautre part les opportunits et les menaces ;
o laudit du niveau de la dfinition des points stratgiques du plan daffaires, de leurs
mise en uvre et de jauger le systme de suivi ;
MBANASSEM Elise
Page 76
o laudit du systme de la gouvernance ;

o laudit de la performance organisationnelle ;
o laudit de conformit et defficacit de lensemble du systme dexploitation ;
o lidentification des indicateurs de performance ;
o lvaluation des indicateurs de performance ;
o le rapprochement des indicateurs de performance rels, la prvision du plan
daffaires ;
o lanalyse du rapport de contrle budgtaire par rapport la premire anne de
lancement du plan daffaires ;
o les recommandations et les perspectives de mise en uvre.
6.2.3. Plan de mission
ES
Le programme de travail touchera toutes les directions (services centraux et les usines), les
AG
documents de travail relatifs llaboration du plan daffaires. La mission va faire
-B
successivement :
IB
o la prparation de la mission : confection des outils et entretien avec la PDG;
O
LI
o lanalyse des rapports des consultants sur le diagnostic stratgique de lenvironnement

de la COTONTCHAD ;
lanalyse des documents de travail de la mission en charge dlaborer le plan

daffaires ;
o lanalyse des rapports antrieurs daudit interne ;
o lentretien avec le personnel des services centraux ;
o lentretien avec les directeurs oprationnels ;
EQ
TH
o lentretien avec le personnel des usines ;

o la vrification des documents de travail des services centraux et des usines ;
o la synthse des travaux ;
o la finalisation de TF fA ;
o la confection des FAR ;
o ltablissement de cahier de recommandations ;
o les perspectives de mise en uvre.
MBANASSEM Elise
Page 77
6.3. Programme de vrification

La phase de vrification a commenc aprs les entretiens tenus avec les diffrents
responsables dans les Directions oprationnelles. Ces entretiens ont permis danalyser les
processus dexploitation, de rapporter les ralisations aux prvisions du plan daffaire et en fin
dapprcier les indicateurs de performances.
6.3.1. Processus dexploitation
Lactivit de la COTONTCHAD SN stale de la manire suivante :
o La commercialisation : achat de coton graine ;
o La production de coton fibre ;
ES
o Lexportation de coton fibre ;
AG
o La production et la vente dhuile de graine de coton.
mise en uvre du plan daffaire.
IB
-B
Lanalyse de gap issu de budget- ralisation nous a permis de jauger la premire anne de la
Unit
Plan daffaire
2012
2012
ralisation
ha
ha
ha
kg
163 976
44 768
208 744
378
116.36%
139.72%
120.69%
68.73%
Tonne
Tonne
Kg
%
Tonne
Tonne
Tonne
70 214
28 788
1 000
40%
3 766
684
11 258
78 897
31 956
1 011
40.51%
5 011
735
12 637
112.37%
111%
100%
101.28%
133.06%
107.46%
112.25%
TH
Ralisation
EQ
Indicateurs
O
LI
Tableau 18: Tableau comparatif des indicateurs de performance
Production coton graine

Production fibres
Prix de vente moyen fibre export
Rendement lgrenage
Production huile neutre
Production huile raffin
Production tourteaux
140 920
32 041
172 961
550
Surfaces cultives en traditionnelle

Surface cultives productivit
Total surfaces cultives
Rendement moyen
Source : DCGAI et Direction huilerie (11 octobre 2012)

Lobjectif de production cotonnire de 2012, est largement atteint mais il faut prendre des
dispositions avec les agronomes pour corriger le rendement moyen de la production
MBANASSEM Elise
Page 78
lhectare ; car pour un objectif fix pour 2012 de 550 kg lhectare, il y a une ralisation de
378 kg, soit un pourcentage de ralisation de 68.73%.
Le pourcentage de la ralisation de la production fibre lgrenage de 101.28%, montre bien
latteinte de lobjectifs fix par le plan daffaires pour 2012.
6.3.2. Analyse du droulement des Achats coton graine
Tableau 19: Achat coton graine 2012
Usines
Prvision
annuelle
C/G (en tonnes)
% Ralis
80,21%
111,76%
0,00%
106,74%
118,70%
0,00%
124,75%
128,79%
0,00%
112,71%
Figure 8: Proportion de coton achet par usine
AG
10 619
12 969
0
9 286
14 001
0
10 624
12 501
0
70 000
Rel (en t)
8 518
14 494
0
9 912
16 619
0
13 254
16 100
0
78 896
ES
-B
IB
Jours de
campagne
150
177
0
160
179
0
181
180
0
181
173
O
LI
10 619
12 969
0
9 286
14 001
0
10 624
12 501
0
70 000
Prvu (en t)
TH
Lr
Pala
Gaya
Klo
Moundou
Doba
Koumra
Sarh
Kyab
Total
Dure moyenne
Entre C/G fin mai 2012
Apport-jour
(tonne/jour)
Prvu
Rel
86
103
0
98
144
0
98
86
0
615
57
82
0
62
93
0
73
89
0
456
EQ
Source des donnes relles: programme suivi-exploitation usines et droulement campagne
D.T.U 2012
MBANASSEM Elise
Page 79
La Direction de la Production Cotonnire (DPC) a totalis 256 821 ha dont 70 000 ha cultivs
en productivit et 186 821 ha cultivs en traditionnelle pour un objectif fix par le plan
daffaires en 2013 de 80 000 ha en productivit et 120 000 ha en traditionnelle .
Lcart dfavorable de 10 000 ha cultivs en productivit (prvu par le plan daffaires
80 000 ha et rel 70 000 ha); a pour origine le retard dapprovisionnement des intrants. Ce
problme diagnostiqu constitue toujours un obstacle pour la production de coton graine. La
prvision de coton graine relative ces surfaces ensemences est value par la DPC
107 000 tonnes pour 102 000 tonnes estimes par le plan daffaires pour 2013.
78 896 tonnes de coton graine sont achetes auprs des planteurs pour une valeur de plus de
16 952.60 millions de FCFA environ, soit un pourcentage de ralisation de 112.72% par
AG
ES
rapport aux 70 000 tonnes prvues pour la campagne.

Lapport-jour de coton graine dans les usines est prvu 615 tonnes mais le rel est de 456
tonnes, un cart dfavorable de 159 tonnes par jour. Ce rsultat confirme que le problme de
IB
-B
transport diagnostiqu persiste.
6.3.3. Analyse de lgrenage Coton graine
4 333
5 297
0
3 793
5 721
0
4 342
5 105
0
28 591
3 449
5 819
0
4 029
6 788
0
5 385
6 486
0
31 956
79,59%
109,85%
0,00%
106,23%
118,64%
0,00%
124,02%
127,05%
0,00%
111,77%
8 510
14 494
0
9 912
16 619
0
13 254
16 100
0
78 888
10 619
12 969
0
9 286
14 001
0
10 624
12 501
0
70 000
Production Fibre (tonne)

Prvu
Rel
% Ralis
EQ
Lr
Pala
Gaya
Klo
Moundou
Doba
Koumra
Sarh
Kyab
Total
Tonnage Egren
Prvu
Rel
TH
Usines
O
LI
Tableau 20: Production fibre 2012
Rendement
Prvu
Rel
40,80%
40,84%
0,00%
40,85%
40,86%
0,00%
40,87%
40,84%
0,00%
40,84%
40,52%
40,15%
0,00%
40,65%
40,84%
0,00%
40,63%
40,29%
0,00%
40,51%
Source : Rapport de contrle budgtaire (DCGAI) fin campagne 2011-2012

78 888 tonnes de coton graine sont grenes entrainant une production fibre de 31 956 tonnes,
pour 141 798 balles de 200 kg et une production graine de 44 037 tonnes. Par rapport aux
MBANASSEM Elise
Page 80
objectifs budgtaires de la campagne, nous totalisons un rendement de la production fibre de

40.51% pour une prvision de 40.84%.
6.3.4. Analyse des moyens mettre en uvre
Les moyens mettre en uvre sont les moyens humains et financiers.
1. Moyen humain : le recrutement de 100 agents cotonniers de terrain prvu par le plan
est partiellement ralis.
2. Moyen financier : pour une subvention dinvestissement de 7,625 milliards prvue
par le plan daffaires en 2012, 3,022 milliards est effectivement encaiss (source
DFC).
ES
3. La remise niveau de loutil industriel : le rglement des dettes fournisseurs avec la

subvention ntait pas effectif et constitue un obstacle pour la COTONTCHAD SN.
AG
4. La prise en charge du passif social par lEtat : aprs une anne lEtat na pas
honor son engagement.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 81
6.3.5. Feuilles de rvlation des risques

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)
COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-
FAR N : 1/10
SN
Insuffisance dinformation susceptible dorienter la mission sur certains
Risque
aspects de problmes importants connus par les agents de maitrise et

employs
Constats
Non valuation des procdures de travail antrieures ;
Labsence de la direction du contrle de gestion dans le processus
ES
Dfaillance du systme dinformation et de communication interne.
Dlais dexcution des travaux relativement courts ;
Absence de la direction de contrle de gestion face sa
AG
IB
-B
Causes
dlaboration du plan daffaires ;
responsabilit ;
O
LI
Absence de travail effectu par la mission dlaboration du plan

daffaires avec les agents de maitrise et employs.
Tous les problmes rels qui ont entrain la faillite de la
EQ
TH
Consquences
COTONTCHAD ne sont pas pris en compte.
Veiller,
Inefficacit du plan daffaires.
Recommandation
organiser
une
Priorit
daction :
sensibilisation sur le plan daffaires
Veiller, actualiser
tous les niveaux (mme les
le business plan ;
usines) ;
Veiller, organiser une mission

daudit
defficacit
performance
et
de
la
organisationnelle
priodiquement pour relever les

insuffisances.
MBANASSEM Elise
Page 82

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 2/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque
Constats
Non atteinte des objectifs
Non-respect du programme de financement par le bailleur ;
Indisponibilit au moment indiqu et insuffisance des intrants et

matriels agricoles ;
Mconnaissance des objectifs du plan daffaires par certains chefs de
ES
services et employs;
Absence dun plan oprationnel ;
Faible taux de sensibilisation ;
Difficults permanentes de trsorerie ;
Procdure dachat des intrants intgre au systme du march public.
Des actions non cadres et incohrentes des directions oprationnelles ;
Navigation vue ;
Perte de confiance par les fournisseurs.
Veiller, chercher un financement pour
IB
O
LI
Priorit
daction :
Veiller, concevoir
assurer une trsorerie permanente ;
EQ
TH
Recommandation
-B
Consquences
Absence de plan daffaires dans certains services.
AG
Causes
systme
un plan daction par
pouvant permettre le contournement du
rapport au business
march public ;
plan actualis.
Veiller,
concevoir
un
Veiller, organiser une sensibilisation

tous les niveaux de la socit sur les
objectifs du business plan.
MBANASSEM Elise
Page 83

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 3/10
Risque
Constats
Inefficacit du systme dexploitation des usines
Les fiches de postes caduques et non actualises ;
Absence dun manuel de procdure ;
Absence
des
runions
priodiques
dvaluation
et
de
suivi
dexploitation dans certaines usines ;
Absence dun systme formel de suivi des usines relatif lvaluation

priodique des usines (runions priodiques).
ES
C
Causes
La crise qua connue la socit pendant plusieurs annes ;
Absence desprit dquipe ;
Existence de mauvais comportement de routine anti recherche de
AG
Consquences
Non atteinte des objectifs par les agents ;
Dcouragement de certains agents ;
Dpart de certains agents comptents de la socit ;
Baisse de rendement.
Veiller,
O
LI
promouvoir
Veiller, dcourager les mauvaises
Priorit
daction :
Veiller, concevoir
lesprit
dquipe ;
EQ
TH
Recommandation
IB
-B
loyaut et dexcellence.
un systme formel de
pratiques facteurs dchecs ;
suivi
des
runions
Veiller, rendre comptitive loffre
priodique
des
demploi de la socit travers le
usines ;
traitement de son personnel.
MBANASSEM Elise
Page 84

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 4/10
Risque
Constats
Causes
Dgradation de lengouement des planteurs (cotonculteurs)
Absence et insuffisance des intrants temps voulu par les planteurs ;
Faible rendement ralis par hectare ;
Mise en place de semence hors zone multiplication.
Achat des intrants par le systme du march public entrainant le retard
de livraison ;
Alas climatique : retard de pluie et inondation des champs ;
Retard de paiement de coton graine.
Baisse de la production coton graine ;
Non atteinte des prvisions coton graine du plan daffaires ;
Dcouragement des planteurs.
Veiller, sortir la socit du systme de
Consquences
IB
-B
public
pour
obtenir
une
clrit dans lachat des intrants ;

Veiller,
prendre
toutes
un systme de
EQ
Priorit daction :
Veiller, concevoir
TH
marcher
O
LI
Recommandation
AG
ES
sensibilisation pour
dispositions utiles pour payer les
mettre en confiance
planteurs le jour de lentre de leur
les
les planteurs ;
dernier kg de coton lusine ;
Veiller, dmarrer lenlvement de

coton des planteurs chaque dbut
novembre.
MBANASSEM Elise
Page 85

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 5/10
Risque
Constats
Inefficacit du systme de la gestion de personnel
Manque ou insuffisance de formation priodique du personnel ;
Une prise en charge mdicale de personnel peu orthodoxe ;
Absence des actions dencouragement du personnel ;
Personnel peu motiv.
Les crises financires qua connues la socit ;
Incapacit de la STAR Nationale dassurer une couverture mdicale
AG
ES
Causes
propice ;
Inefficacit du personnel ;
Personnel mal soign ;
Non atteinte des objectifs.
Veiller, concevoir un systme de
O
LI
TH
EQ
Priorit
daction :
formation de personnel assis sur les
Veiller, revoir le
nouvelles technologies ;
contrat
concevoir
un
systme
couverture
Veiller,
IB
Recommandation
Dcouragement du personnel.
-B
Consquences
de
sanitaire
danimation et dencouragement du
sign avec la STAR
personnel
Nationale ;
en
cherchant
lax
lexcellence.
MBANASSEM Elise
la
Page 86

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 6/10
Risque
Constats
La dfaillance du systme dinformation et de communication.
Tableau de bord cumulatif de fonctionnement des usines non actualis ;
Absence dun tableau de bord cumulatif des indicateurs de performance

des directions oprationnelles la direction gnrale pour le pilotage de
lensemble de lorganisation.
Causes
Sous-effectif du personnel informatique ;
ES
Manque de formation sur les technologies de linformation et de la
Inaccessibilit certaines informations importantes lies la vie ou
-B
Consquences
AG
communication (TIC) intgre linformatique.
utiles au pilotage de la socit ;
IB
Difficult de communiquer facilement avec les diffrents services de la
O
LI
socit.
TH
Recommandation
Veiller, former le personnel la maitrise Priorit daction : Veiller,
et de communication;
place un tableau de bord
Veiller, lancer un avis dappel doffre cumulatif priodique des
EQ
des nouvelles technologies dinformation concevoir et mettre en
international aux concepteurs des logiciels indicateurs
des
pour la conception dun logiciel capable performances des toutes

dintgrer
tous
les
logiciels
utiliss les
directions
(FOX.PRO, SAGE, systme de gestion oprationnelles.

budgtaire) et gnrer un tableau de bord
COTONTCHAD - SN.
MBANASSEM Elise
Page 87

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 7/10
Risque
Constats
Incertitude de respect du programme de financement par le bailleur (Etat).
Non encaissement temps voulu de subvention prvue pour la

campagne 2012 ;
Causes
Non application du plan daction qui accompagne le plan daffaires.
Lourdeur des procdures administratives au ministre de finance ;
Retard connu dans ladoption des textes et signatures des dcrets pour
ES
les diffrentes tapes du processus de cration de la COTONTCHAD-
Problme de trsorerie qui entraine lincapacit de payer les factures
-B
Consquences
AG
SN.
fournisseurs chance, de commander et disposer des pices de
IB
rechanges temps voulu.
O
LI
Crdibilit de la socit affecte.
Veiller, crer si possible un Priorit
TH
Recommandation
daction :
Veiller,
EQ
comit de suivi des dcisions de chercher instaurer un climat de

subvention;
Veiller,
prsenter
ltat membres
du
conseil
confiance avec les administrateurs
davancement dexcution du plan dadministration et anticiper

de
financement
avec
les travers eux certaines tapes pour
consquences portant atteinte aux faire aboutir le paiement

succs
du
restructuration
programme
de
la
de subvention ;
socit
cotonnire.
MBANASSEM Elise
Page 88
de
COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 8/10
Risque
Mconnaissance des objectifs du business plan par certains chefs des services et
le personnel.
Constats
Indisponibilit de plan daffaires dans certains services ;
Non application du plan daction qui accompagne le plan daffaires pour

non-respect du programme de financement ;
Une gestion du personnel inoprante.
ES
C
Causes
Insuffisance de sensibilisation des cadres et employs confondus;
Impritie de certains responsables passer linformation sur le plan
AG
daffaires aux subordonns.
-B
Consquences
Le mauvais comportement de routines du personnel affectant la culture
IB
de loyaut socle de changement persiste.
O
LI
Pratiquement dans lesprit du personnel, il ny a pas un changement ; la

COTONTCHAD SN est la COTONTCHAD.
Veiller, organiser des dbats sur la Priorit daction : Veiller,
EQ
TH
Recommandation
mise en uvre du plan daffaires avec sensibiliser le personnel
restitution la base;
les chefs des services et exiger la comprendre la vision de la

socit nouvelle ;
Veiller, mettre le plan daffaires la

disposition de tous les chefs des
services (mme les usines).
MBANASSEM Elise
Page 89

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 9/10
Risque
La mconnaissance de fiche de poste par le personnel et labsence de manuel

de procdure.
Constats
Causes
Conflit relatif lapprciation de performance ;
Les objectifs mal fixs et non atteints.
Insuffisance de sensibilisation du personnel conformment la

connaissance de fiche de poste ;
Baisse de rendement ;
Dcouragement du personnel pour objectif non atteint ;
Conflit avec le personnel ;
Inefficacit de lquipe.
Veiller, actualiser et mettre en place un Priorit
AG
IB
-B
O
LI
Recommandation
ES
Consquences
Mconnaissance de la vision de la COTONTCHAD SN.
nouveau manuel de procdure ;
Veiller, actualiser les
TH
Veiller, actualiser lorganigramme en fiches

des
innovations
certaines directions.
faite
des
postes
dans sensibiliser le personnel ;
EQ
fonction
daction :
MBANASSEM Elise
Page 90
et

COTONTCHAD-SN
Exercice : 2012
FAR N : 10/10

Risque
Constats
Lutilisation des notes de service caduque
Procdure de paiement coton graine du 24 octobre 1996 ;
Note de service pour la gestion des activits de la commercialisation

primaire du coton graine du 18 novembre 1994 ;
Tenue des feuilles de prsence (livre dappel de main duvre) 08 aot

1994.
La dcision N 013/96/DARH-MY/MDM du 16 fvrier 1996 portant
ES
octroi de la caisse secours au personnel cadre ;
Et autres.
Non actualisation de certains textes et rglements qui rgissent le
AG
Causes
Insuffisance du systme de contrle interne ;
Evolution de la technologie (informatisation des services) ;
Insuffisance de ressources humaines spcialises en audit ;
Mconnaissance des risques et des bonnes pratiques.
Risque administratif et juridique;
Risque dimage ;
Risque de conflit.
Veiller, actualiser les notes de service de plus de dix ans incompatible
IB
O
LI
EQ
TH
Consquences
-B
fonctionnement de la socit ;
Recommandation
avec les nouvelles technologies ;
MBANASSEM Elise
Page 91
6.4. Cahier des recommandations

Les recommandations seront accompagnes par les perspectives de mise en uvre
Tableau 21: Recommandation et perspective de mise en uvre
Personne
N Rf
responsable
Recommandations ( R )
de la mise en
uvre
RI-1 : valuer le travail du cabinet et
dlaboration
concevoir un plan stratgique afin de
du plan
combler les insuffisances releves par
DCGAI
daffaires
limite de
ralisation
3 mois
ES
I) Processus
Date
rapport au processus dlaboration du
AG
plan ;
-B
RI-2 : Construire une base de donnes des
DCGAI
3 mois
Tous les
services
1 mois
DARH
1 mois
indicateurs de performance par direction
IB
RII-1 : Organiser les dbats sur les
uvre du plan
activits stratgiques de la socit en
daffaires
O
LI
II) Mise en
rapport avec le business plan ;
TH
RII-2 : Construire des indicateurs de
dvaluation.
RIII-1 : Ouverture de capital de la
plan daffaires
COTONTCHAD SN aux investisseurs
III) Suivi du
EQ
mesure de performance des cadres vecteurs
CA
1 mois
privs et prospecter dautres sources de

financement.
RIII-2 : Actualiser le plan daffaires en
DCGAI+DFC
1 mois
fonction des problmes de financements.

IV)
RIV-1 :
Evaluer
priodiquement
le
Organisation et
personnel et organiser la formation pour le
fonctionnement
renforcement de capacit ;
de
RIV-2 :
Renouveler
ladministration conformment
MBANASSEM Elise
loutil
industriel
des
nouvelles
DARH
DTU
2 mois
36 mois
Page 92
technologies
pour
chercher
la
comptitivit ;
RIV-3 : Concevoir et mettre en place un DCGAI+DCM
systme
de
gestion
de
qualit
6 mois
du
fonctionnement des diffrents services et

aussi la qualit des produits finis.
V) Le Contrle RV-1 : prendre toutes les dispositions
budgtaire
ncessaires et lancer la commande des
DPC+Magasin
gnral
6 mois
DPC
3 mois
PDG
3 mois
PDG et
DCGAI
3 mois
DCGAI
Chaque
intrants pour les rceptionner 3 mois avant

la priode de semis.
RV-2 : solutionner la baisse de rendement
ES
de la production de coton graine en

renforant les recherches agronomiques.
AG
IB
-B
FAR N1
R1-1 : Veiller, actualiser le business

plan ;
R1-2 : Veiller, remettre le plan daffaires
la direction du contrle de gestion pour
actualisation;
R1-3 : Veiller, organiser une mission
daudit defficacit et de la performance
organisationnelle priodiquement pour
relever les insuffisances.
O
LI
TH
FAR N2
mois
DCGAI
1 mois
DFC
6 mois
sensibilisation tous les niveaux de la
EQ
R2-1 : Veiller, concevoir un plan

daction par rapport au business plan qui
sera actualis ;
R2-2 : Veiller, chercher un financement
pour assurer une trsorerie permanente ;
R2-3 :
Veiller,
organiser
une
PDG
1 mois
DTU
1 mois
DARH
3 mois
DARH
1 mois
DPC
1 mois
socit sur les objectifs du business plan.

FAR N3
FAR N4
R3-1 : Veiller, concevoir un systme

formel de suivi de runions priodique des
usines ;
R3-2 : Veiller, promouvoir lesprit
dquipe ;
R3-3 : Veiller, rendre comptitive loffre
demploi de la socit travers le
traitement de son personnel.
R4-1 : Veiller, concevoir un systme de
sensibilisation pour redonner confiance
aux planteurs ;
MBANASSEM Elise
Page 93
R4-2 : Veiller, sortir la socit du

systme de marcher public ;
R4-3 : Veiller, prendre toutes les
dispositions utiles pour payer les planteurs
le jour de lentre de leur dernier kg de
coton lusine ;
R4-4 : Veiller, dmarrer lenlvement de
coton
des
planteurs
chaque
PDG
3 mois
DFC
6 mois
DPC et DTU
3 mois
DARH
1 mois
DARH
1 mois
DARH
3 mois
DCGAI
2 mois
DARH
6 mois
DG
12 mois
dbut
novembre.
FAR N5
AG
ES
R5-1 : Veiller, revoir le contrat de la

couverture sanitaire du personnel sign
avec la STAR Nationale ;
R5-2 : Veiller, concevoir un systme de
formation de personnel assis sur les
nouvelles technologies ;
R5-3 : Veiller, concevoir un systme
danimation et dencouragement du
personnel en cherchant lexcellence.
R 6-1: Veiller, concevoir et mettre la
disposition de la DG un tableau de bord
-B
cumulatif priodique des indicateurs de
IB
performances;
O
LI
R6- 2: Veiller, former le personnel

informatique maitriser les TIC ;
R6-3 : Veiller, lancer un avis dappel
TH
FAR N6
EQ
doffre international aux concepteurs des

logiciels pour la conception dun logiciel
(FOX.PRO, SAGE, systme de gestion
capable dintgrer tous les logiciels actuels
budgtaire) et de gnrer un tableau de

bord COTONTCHAD - SN.
FAR N7
R7-1 : Veiller, instaurer un climat de

confiance aux membres du conseil
dadministration et anticiper travers eux
certaines tapes pour faire aboutir, le
paiement de subvention ;
R7-2 : Veiller, crer si possible un
comit de suivi des dcisions de
subvention;
R7-3 : Veiller prsenter ltat
davancement dexcution du plan de
financement avec les consquences portant
MBANASSEM Elise
DG
3 mois
DG
2 mois
DG
2 mois
Page 94
FAR N8
FAR N9
atteinte aux succs du programme de

restructuration de la socit cotonnire
priodiquement.
R8-1 : Veiller sensibiliser le personnel
comprendre pourquoi la COTONTCHAD
est devenue COTONTCHAD SN
R8-2 : Veiller organiser des dbats sur la
mise en uvre du plan daffaires avec les
chefs des services et exiger la restitution
la base;
R8-3 : Veiller mettre le plan daffaires
la disposition de tous les chefs des services
(mme les usines).
R9-1 : Veiller, actualiser les fiches de
postes et sensibiliser le personnel ;
R9-2 : Veiller, actualiser et mettre en
place un nouveau manuel de procdure ;
R9-3 : Veiller, actualiser lorganigramme
en fonction des innovations faites dans
certaines directions.
R10-1 : Veiller, actualiser les notes de
service de plus de cinq ans incompatible
avec la nouvelle vision de la socit.
Toutes les
directions
DCGAI
DG
02 mois
01 mois
DARH
03 mois
DG
03 mois
DG
03 mois
Toutes les
directions
2 mois
AG
ES
C
FAR N10
01 mois
-B
IB
Ce chapitre nous a permis de diagnostiquer successivement le processus dlaboration du plan
O
LI
daffaires, sa mise en uvre et le suivi de cette mise en uvre ; mais aussi rapprocher les
ralisations de la premire anne aux choix stratgiques du plan.
TH
Grace ces travaux nous avons compris qu la premire anne, les objectifs de la production
EQ
sont atteints, mais le programme de financement non respect par le bailleur constitue un
obstacle majeur au succs de la planification du plan de dveloppement.
MBANASSEM Elise
Page 95
AG
ES
C
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
EQ
TH
Au terme de cette tude qui porte sur laudit stratgique de la COTONTCHAD SN , nous
avons compris lintrt que porte un business plan pour une entreprise en cration.
Dans la premire partie de notre tude, nous avons dvelopp la revue de la littrature axe
sur les diffrents concepts de base de la stratgie et de laudit stratgique. Cela nous a permis
de mettre en pratique ces thories dans la seconde partie de nos travaux et raliser la mission
daudit stratgique.
Cette tude nous a permis damliorer nos connaissances thoriques sur des notions comme la
stratgie, laudit stratgique, laudit oprationnel, le plan stratgique, le business plan et enfin
dvelopper les rflexes dauditeur. Nous avons eu beaucoup des difficults parce que les
crits sur laudit stratgique sont rares et trs limits. Nous avons ralis des entretiens et fait
ES
des analyses documentaires qui sont aussi relativement insuffisantes.
AG
Bien que notre tude ait produit des rsultats significatifs, il est important de signaler quelle
na pas t trs exhaustive. Nous navons pas approfondi un domaine aussi important de cette
-B
tude qui est le diagnostic stratgique et exploiter directement le rapport de diagnostic
IB
stratgique dj labor par un cabinet priv.
O
LI
A la fin de notre tude, nous avons relev les points de faiblesses, de forces et les risques puis
formuler les recommandations et donner les perspectives de leur mise en uvre. Nous avons
o lorganisation des activits ;
EQ
o aux objectifs du business plan ;
TH
formul les recommandations relatives :
o au systme dinformation ;
o au plan de financement ;
o et autres.
Malgr les limites et insuffisances de notre tude, nous restons convaincus que nos remarques
et recommandations seront utiles pour la vie de la COTONTCHAD SN.
MBANASSEM Elise
Page 97
AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
Annexe 1: Bilan prvisionnel 2012-2016

Bilan
douverture
ACTIF
2012
2013
2014
2015
2016
Immobilisations brutes
Amortissements
Valeurs
nettes
comptables
110 315
99 139
117 940
102 122
124 972
106 489
150 467
112 846
154 537
119 284
155 542
125 543
11 176
15 818
18 483
37 621
35 253
29 999
Stock
Crances
de
productivit transfres
Apport actionnaire
recevoir
Trsorerie
TOTAL ACTIF
Passif
6 000
6 317
6 720
7 255
7 945
8 809
11 735
9 307
43 177
2012
19 672
12 028
56 903
2013
29 767
13 641
88 284
2014
42 298
24 657
110 153
2015
43 771
51 829
134 408
2016
10 039
15 084
5 000
25 123
5 514
5 000
30 637
8 704
5 000
39 342
17 388
5 000
56 730
30 084
5 000
17 883
27 061
38 453
39 792
3 014
13 663
368
56 903
2 809
7 002
409
88 284
2 502
2 259
466
110 153
543
134 408
4 353
10
21 539
ES
C
10 039
AG
Fonds propres
Rsultat N
Subvention
investissement
3 316
9 400
338
43 177
O
LI
4 500
4 000
3 000
21 539
IB
Passif social
Emprunts
Autres passifs
TOTAL PASSIF
-B
Avances actionnaire
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 99
Annexe 2: Compte de rsultat et cash-flow annuel (en milliard)

Elments
2012
Chiffre daffaires
46 385
Subvention exploitation
Achat CG
Charges dexploitation directe
Redevances statistiques
Frais de personnel
Autres frais gnraux
Amortissement anciennes immo
Amort des nouvelles acquisitio
Total des charges dexploitation
2013
2014
2015
CA
2016
%CA
CA
67 122
10
0
93 931
100
132 814
100
171
391
100
13 800
15 096
17 844
191
4 291
4 052
1 712
1 271
44 457
33
38
0
9
9
4
3
96
19 737
27 704
278
4 814
4 415
1 583
2 784
61 315
29
41
0
7
7
2
4
91
26 373
41 037
421
5 270
4 912
1 408
4 949
84 371
28
44
0
6
5
1
5
90
37 611
58 838
605
5 809
5 594
1 250
5 188
114 894
28
44
0
4
4
1
6
87
30
40
0
4
4
1
3
82
Rsultat dexploitation
Intrts sur emprunts
Rsultats courant
Amort anciennes immobilisation
Amort des nouvelles acquisition
15 728
643
15 084
1 712
1 271
34
1
33
4
3
5 808
294
5 514
1 583
2 784
9
0
8
2
4
9 560
856
8 704
1 408
4 949
10
1
9
1
5
17 920
532
17 388
1 250
5 188
13
1
13
1
6
52 013
69 125
849
6 358
6 511
1 138
5 121
141
115
30 275
191
30 084
1 138
5 121
Cash Flow dexploitation
18 068
39
9 881
15
15 062
16
23 826
18
36 343
21
AG
ES
10
0
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 100
18
0
18
1
3
Annexe 3: Tableau de forces et de faiblesses et les programmes de vrifications

Tableau de Forces et Faiblesses apparentes
ANNEE : 2012
MISSION : audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Objectifs
interne
de
contrle
Risques
Bonne pratiques
ES
C
Sassurer
que le
diagnostic
de
lenvironnement est
objectif
Perte de temps et non

atteinte des objectifs
Sassurer
de
la
capacit de lquipe
en
charge
de
llaboration du plan
daffaires
Incomptence
de
produire un travail de
qualit
Entretien
les cadres
avec
Diagnostic intgral
de lenvironnement
Respecter
le
profil,
avoir
lexprience et
bien connaitre le
domaine
dactivit
Fiabilit de
daffaires
Degr
de
confiance
Moyen
Commentaires
Lexpertise du
cabinet ACEA.
Sarl tait objectif
plan
Moyen
Les
points
stratgiques sont
pris en compte
sauf la TIC
Animer
les
responsables
tous les niveaux
vers les objectifs
Navigation vue
Entretien avec
les cadres et
agents
de
maitrise
Comparer
les
objectifs et la
mission de la
COTONTCHAD
SN au plan
daffaires
Page 101
Degr acceptable de
comprhension des
objectifs
Prise en compte des

aspects importants
de la mission
Prendre
les
mesures
ncessaires pour
une mise en
uvre parfaite
Moyen
U
EQ
Non prise en compte

de tous les aspects
importants relatifs la
vie de la socit
TH
MBANASSEM Elise
Opinion
Consquences
LI
IB
Sassurer que les

directions
oprationnelles ont
participes
llaboration du plan
daffaires
Sassurer que le plan
daffaire tabli est en
adquation avec la
mission
de
la
COTONTCHAD
SN
-B
F/f
AG
domaine,
processus
ou
activit
Le processus
dlaboration du
plan daffaires
Elev
Sassurer que tous les

points importants de
la vie de la socit
sont pris en compte
dans
le
plan
daffaires
Non
atteinte
objectifs
des
ES
C
Considrer
la
chaine de valeur
dexploitation, la
logistique et les
techniques
dinformation et
de
la
communication
Sassurer que les

principales sources
dincertitude
sont
identifies
Non
atteinte
objectifs
Sassurer de respect
du plan financier par
le bailleur (lEtat)
Problmes
trsorerie
Sassurer quil existe

un plan oprationnel
dtaill
Sassurer que les

objectifs du business
plan sont bien connus
par les diffrents
directeurs
Sassurer que les

chefs des services
Disposer
dun
systme
dinformation
stratgique
efficace
Incertitude la
ralisation
des
objectifs du plan
daffaires
de
Mise en place
dun comit de
suivi
des
dcisions
Non-respect
programme
financement
lEtat
Incohrence
des
actions et navigation
vue
Conception dun
plan
oprationnel
Non
atteinte
des
objectifs
Incohrence
des
actions par rapport
lobjectif du plan
Sensibilisation,
formations
et
dbats sur les
points saillants
du
plan
daffaires
Absence
dun
support pour le
pilotage
des
oprations
Suivi des activits
par
rapport
lobjectif du plan
Incohrence
des
actions et navigation
Sensibilisation,
formations
et
LI
IB
Modification des
points
stratgiques qui
fait
lobjet
dincertitude
du
de
par
Faible
Incertitude pour
latteinte
des
objectifs du plan
daffaires
Susceptibilit
dincohrence
des actions
Permettre
chaque Directeur
dexposer
ses
ralisations au
comit
de
direction
Mobilisation du
personnel vers
faible
Acceptable
U
EQ
MBANASSEM Elise
des
-B
Difficult
de
traitement,
danalyse et de
perception
dinformation et
de
communication
Faible
TH
AG
la mise en uvre
du business plan
Dfaillance
du
systme
dinformation et de
communication
Page 102
Mconnaissance des
objectifs du plan
faible
peroivent lobjectif
du business plan
vue
dbats sur les

points saillants
du
plan
daffaires
Sassurer que le
budget dexploitation
est en adquation
avec
le
plan
daffaires

daction
est
en
adquation avec le
plan daffaire
de financements des
activits est respect
par lEtat
Insolvabilit
Suivi,
anticipation des
dlais et activer
les rappels
Sassurer quil y a
lengouement chez
les cotonculteurs
Non
atteinte
des
objectifs
de
production de coton
Sensibiliser
sponsoriser
planteurs
Mconnaissance
objectifs du plan
Incohrences
actions
Non
atteinte
objectifs
Mconnaissance des
objectifs du plan
daffaire par les
employs
des
des
Organiser
les
discussions par
rapport
lobjectif du plan
daffaires
Facilit au niveau de
contrle de gestion
des
Difficile
dorganiser
le
travail dans les
ateliers et usines
par rapport aux
objectifs
Le
contrle
budgtaire
favorise le suivi
des activits
Une navigation
vue
Acceptable
Surveiller
les
actions
et
actualiser le plan
et
les
Incohrence
actions
des
faible
de
Faible
Le financement
des projets par le
trsor public est
plein incertitude
Motivation
des
paysans pour la
production de coton
Elev
Labsence
arrirs
planteurs
Difficults
trsorerie
Page 103
des
Faible
des
U
EQ
MBANASSEM Elise
des
TH
Inadquation
actions
Sensibilisation,
formations
latteinte
objectifs
LI
IB
Le suivi du plan
daffaires dans le
temps
Incohrences
actions
Non
atteinte
objectifs
des
-B
AG
ES
C
Sassurer que des

runions
de
sensibilisation et de
mobilisation
du
personnel
est
organis par les chefs
des services
daffaires
des
des
de
graine
graine
f

un
systme
de
jaugeage
de
la
comptence
du
personnel
Inefficacit
du
systme dinformation
-B
et
la
du
Mettre en place
un systme de
motivation
du
personnel
LI
IB
Dcouragement
fluidit
de
motivation
personnel
Conception dun
tableau de bord
intgrant tous les
indicateurs
de
performance
Faible
Non dtection des

problmes
Faible
Baisse de rendement
faible
U
EQ
E
MBANASSEM Elise
Page 104
Non dtection des

problmes
TH
Installer
les
signaux
pertinents pour
ladaptation au
plan daffaires

une
procdure
danalyse
des
informations
stratgique
Navigation vue
AG
ES
C
Sassurer
que
lvolution
des
activits
est
en
adquation avec le
plan
de
dveloppement
paiement
expliquent
cet
tat engouement
Les problmes
de gestion non
dtects peuvent
conduire la
drive
Incapacit
trouver
solutions
problmes
Encourager
personnel
comptent
de
les
aux
le
ANNEE : 2012
Objectif gnral
Le processus
Objectifs spcifiques
daffaires
Sassurer que le diagnostic de lenvironnement est objectif
Rapport de diagnostic stratgique produit par le
Temps prvu
1 heure
cabinet ACEA. Sarl
ES
C
dlaboration de plan
Contrles effectuer
Sassurer de la capacit de lquipe en charge de llaboration
Entretien avec les directeurs
30 mm
1 heure
30 mn
Analyse documentaire
1 heure
Analyse documentaire
3 heures
Entretien avec le Directeur comptable et
30mn
du plan daffaires
Sassurer que les directions oprationnelles ont particip
AG
llaboration du plan daffaires
Sassurer que le plan daffaires tabli est en adquation avec la
-B
mission de la COTONTCHAD SN
Sassurer que tous les points importants de la vie de la socit
LI
IB
sont pris en compte dans le plan daffaires
Sassurer que les principales sources dincertitude sont

identifies
Sassurer de respect du plan financier par le bailleur (lEtat)
financier
U
EQ
Sassurer quil existe un plan oprationnel dtaill
Sassurer que les objectifs du business plan sont bien connus
Entretien avec les diffrents Directeurs
30 mm
Entretien avec les chefs de service
30mm
Entretien avec le personnel
1 h 30
par les diffrents directeurs
plan
Sassurer que les chefs des services peroivent lobjectif du
30mn
la mise en uvre du business
TH
business plan
MBANASSEM Elise
Sassurer que des runions de sensibilisation et de mobilisation
Page 105
du personnel ont t organises par les chefs des services
Sassurer que le budget dexploitation est en adquation avec
Analyse des rapports de contrle budgtaire
1 h 00
Rapprocher le plan daction au plan daffaires
1 h 00
le plan daffaires
Sassurer que le plan daction est en adquation avec le plan

daffaires
Sassurer que le plan de financements des activits est respect
ES
C
Le suivi du plan daffaires
par lEtat
dans le temps
avec
le
Directeur
financier
et
30 mm
Entretien avec les agents de la direction de la
30 mm
comptable
Sassurer quil y a lengouement chez les cotonculteurs
production cotonnire
AG
Entretien
Sassurer que lvolution des activits est en adquation avec
Analyse des indicateurs de performance
30mm
le plan de dveloppement
-B
Sassurer quil existe un systme de jaugeage de la comptence

du personnel
LI
IB
1 h 00
Entretien avec la direction des ressources

humaines
TH
O
U
EQ
E
MBANASSEM Elise
Page 106
ANNEE : 2012
Tableau de Forces et Faiblesse apparente

Objectifs
interne
Absence de base
dapprciation de la
performance
les
aux
en
le
Pilotage vue
la
Inefficacit
dorganisation
Fuite
responsabilits
Inadquation
des
charges de travail
avec la structure
organisationnelle
Conflit de rle
est
et
Sassurer que les

charges de travail sont
en adquation avec la
structure
organisationnelle
Sassurer
de
lexistence
dun
manuel de procdures
MBANASSEM Elise
Succs
des
actions
entreprises
Bonne connaissance
des objectifs gnraux
par le personnel
Non
atteinte
des objectifs
Faible
Plusieurs
employs
ignorent lobjectif du
plan daffaires
Baisse
rendement
de
Faible
Inadquation
des
tches et les documents
caducs
Ignorance de
responsabilit
Faible
Bon
fonctionnemen
t des activits
Actualisation
lorganigramme
de
de
Elaboration des fiches

de poste
Harmonisation
des
charges de travail
avec
la
structure
organisationnelle
Elaboration
dun
manuel de procdures
Sassurer
de
lexistence des fiches
de poste
Commentaires
Mise en place de
manuel de procdure
U
EQ
Degr
de
confiance
Moyen
TH
Sassurer
que
objectifs dfinis
agents
sont
adquation avec
plan daffaires
Sassurer
que
structure
organisationnelle
formalise
actualise
Opinion
Consquences
Lorsque la mission est

bien dfinie il y a
facilit dans lexercice
des
fonctions
des
agents
des
Sassurer
que la
mission des usines est
bien dfinie
LI
IB
Rpartition
tches
audit organisationnel des usines dgrenage

Bonne pratiques
F/f
Risques
-B
Structure
organisationnelle
contrle
AG
de
ES
C
Entit, domaine,
processus
ou
activit
Missions
et
Objectifs
de
lUsine
Page 107
Confusion dans
lexcution des
tches
Faible
Faible
Conflits
responsabilit
de
Le travail de quart
lgrenage de coton
graine
est
bien
structur
les notes de service
caduc
Esprit dquipe
Sassurer des apports

constructifs
des
diffrents
responsables
Absence
de
contribution
des
responsables la
gestion de lusine
Sassurer
de
lexistence
des
moyens
matriels
suffisants et de bonne
qualit
Inexistence
des
moyens et outils de
travail
Sassurer
de
lexistence
dun
budget de formation
des
agents
Dprciation de la
qualit du personnel
dans le temps
AG
-B
Moyens et Outils
des
ES
C
Risque
dincohrence
actions
Elaboration
dun
manuel de procdures
Elaboration de procsverbaux des runions

Faire
des
recommandations
pour corriger les
erreurs
Formation continue
du personnel
du
Moyen
A lusine les tches

sont
rationnellement
reparties
sur
les
machines
Certains responsables
des usines norganisent
pas des runions avec
le personnel
efficacit
lquipe
de
efficacit
lquipe
de
Difficults
datteindre les
objectifs
Moyen
Insuffisance
des
moyens matriels de
qualit dans certaines
usines
Perte
defficacit
faible
Une
dfaillance
remarquable
en
formation du personnel
MBANASSEM Elise
Mauvaise
utilisation
personnel
LI
IB
Permettre chaque
responsable de donner
les forces et faiblesses
de
son
domaine
dactivit la runion
Mise disposition de
lusine des moyens
humains, financiers et
matriels
U
EQ
Sassurer
de
lexistence
des
runions dvaluation
des
activits
de
lusine
par
ses
responsables
Conflit de rle
TH
Sassurer que les

tches excutes sont
en adquation avec les
fiches de postes
Page 108
Acceptable
Acceptable
Lapprciation
performance est
catalyseur
de
un
ANNEE : 2012
MISSION : audit organisationnel des usines dgrenage
Objectif gnral
Sassurer de lefficacit et
Sassurer que le systme du fonctionnement de
Temps prvu
Entretien avec les responsables ;
Observation
1 heure
Sassurer que le personnel est bien occup et motiv ;
et
entretien
avec
les
1 heure
Vrifier les fiches des entretiens de
1 heure
responsables ;
AG
ES
C
ladministration offre un service de qualit ;
lefficience de la structure
organisationnelle des usines
Contrles effectuer
Sassurer que le personnel est comptent ;
performance et
entretien
avec
les
avec
les
Sassurer quil y a rigueur dans la gestion du personnel ;
Sassurer quil y a cohrence des actions du personnel ;
30 mm
Sassurer que le personnel est bien responsabilis et se
1 heure
30mm
met en valeur ;
Sassurer
que
la
socit
assure
le
et
Sassurer que le systme de communication interne est

efficient ;
Sassurer que les moyens techniques et matriels utiliss
Observation
Sassurer du bon fonctionnement du systme comptable
30 mn
et
Entretien
avec
30 mm
les
30 mm
responsables ;
sont bien adapts;
entretien
et
responsables ;
U
EQ
panouissement du personnel ;
bien-tre
Observation
TH
LI
IB
-B
responsables ;
30 mm
30 mm
et financier ;
MBANASSEM Elise
Sassurer de la bonne rpartition des tches au sein de
Page 109
lusine ;
Sassurer
de
ladquation
de
la
structure
Vrifier
1 heure
organisationnelle par rapport aux charges de travail ;
Sassurer de la formation continue du personnel ;
lexcution
de
budget
de
1 heure
responsables
et
1 heure
formation du personnel ;
Sassurer quil existe les PV des runions des
ES
C
Entretien
responsables de lusine ;
avec
vrification de PV des runions ;
Sassurer quil existe dans les PV des runions, des
Vrifier les PV des runions
AG
suggestions pour lamlioration des activits.
LI
IB
-B
TH
O
U
EQ
E
MBANASSEM Elise
les
Page 110
1 heure
ANNEE : 2012
Le Tableau des forces et des faiblesses apparentes (TF fa)

MISSION : audit de conformit des usines dgrenage
Domaines
Risques
Opinion
ES
C
(commercialis
ation de coton
Sassurer
que
ltape
de
la
prparation des achats est souvent
graine
suivie par les agents cotonniers
Risque juridique
Sassurer
que
les
camions
dachats
Risque
de
dtournement
sont
la
grs
note
de
laccord
retard
douverture de march
Risque de perte
de coton graine
Bordereau de transport
dans
Risque juridique
lexcution
du
douverture
programme
de
CA
Non-respect
des
faible
problmes
avec
transporteurs
privs
Baisse de taux de
faible
rendement fibre
(temps de transport)
Ticket pont bascule et
bordereau de transport
Risque
de
Quelques
les
note de service N021/DP/GN/08

Sassurer que lentre du vhicule
Signature
daccord
procdures
Bordereau de transport
charg
graine se fait conformment la
MBANASSEM Elise
faible
commercialisation
service N 021/DP/GN/08
Sassurer que la pes de coton
de
Un faible % par
campagne
conformment
et
Perte de temps et
U
EQ
Sassurer que les problmes de

CA-USINE
Degr
TH
responsables des usines
trajet
Consquences
chargs sont orients par les
Vrifier le calendrier
LI
IB
de terrain
Commentaires
confiance
-B
de Coton
F/f
AG
graine)
1. Rception
Indicateur
Registre
Page 111
Non dtection des
Moyen
Quelques cas de
erreurs de poids
collusion dcels
et collusion
par le pass
Absence
de
Moyen
La note de service
charg
pour
enregistre
la
pes
est
administratif
denregistrement
traabilit
qui
(heure, N Veh,
organise
la
commercialisation
est
Bord, ticket PB)
caduque
(novembre 1994)
Risque juridique
Paiement
paiement et de remboursement
et risque dimage
coton graine
crdit sont tablis conformment
de la socit
ES
C
Sassurer que les bordereaux de
2.
Vrifier les liasses des
Erreurs
pices comptables
paiements
conformment
la
procdure de paie de coton
tabli
par
superviseur
de
principe
et
des
numrotes
sont
(CD
successivement
et
CR)
Erreurs
Risque dabsence
de traabilit
et
classes avec fiches de billetages.
(octobre 1996)
de
Moyen
un
atteinte limage
annuel daudit de
de la socit
conformit
la
procdure
de
paiement
et
Etablir
paiements
Vrifier le bordereau
de paiement
Perte des pices
MBANASSEM Elise
procdure de paie
bordereau de paiement
U
EQ
paiement
le
TH
responsables des AV
Sassurer que les pices de
la
programme
laccord
le
Rapprocher
LI
IB
graine ; bordereau de paiement
Risque de conflit
-B
paie
et
Actualiser
de la socit
AG
Sassurer que lAAC a prpar la
Moyen
atteinte limage
aux procdures de paiement de

coton graine
de
Page 112
Moyen
Utiliser les aides
et difficults de
comptables
les retrouver
le suivi
pour
ANNEE : 2012
MISSION : audit de conformit des usines dgrenage

Objectif gnral
Sassurer que les conditions douverture de CA sont respectes

conformment la note de service N 0021/DP/GN/OB du 18
novembre 1994
Sassurer de la bonne gestion des vhicules de transport coton
graines (COTONTCHAD et priv)
AG
Contrles effectuer
ES
C
Sassurer de la bonne
application des rgles et
procdures de lusine
1 heure
Vrifier le systme de classement des pices

comptables au bureau des AAC
30 mm
Sassurer que les bordereaux rcapitulatifs de livraison coton

graine et les pices accessoires sont bien tablis
Sassurer que le paiement des AV a t prpar par lAAC par
rapport la procdure
Sassurer que le paiement de coton graine a t contrl et
ordonn par le chef dusine
Sassurer que les numros des pices (CR et CD) sont bien
ordonns
Sassurer quil existe un bon classement des pices comptables
TH
U
EQ
LI
IB
-B
Sassurer de la bonne organisation de la pes des camions au

pont bascule
MBANASSEM Elise
et les
Vrifier les bordereaux de transports, les tickets

pont bascules et le registre denregistrement de
pont bascule
Vrifier le fichier de transport du logiciel de
gestion des usines, les bordereaux de transport et
les poids march des AV
Vrifier les liasses des pices comptables pour le
paiement AV
Entretien avec les responsables et vrification de
liasse de pices comptables
Entretien avec les responsables et vrification de
liasse de pices comptables
Vrifier les CR et CD
Vrifier le contrat douverture de CA

calendriers dachat
Temps
prvu
1 heure
Page 113
1h30 mn
1 heure
1 heures
30 mn
30 mm
Annexe 4: Guide dentretien
Prise de contact et mettre laise de la personne ;
dfinir clairement : les objectifs de lentretien ;
laisser linterview sexprimer librement sur le problme pos : les faits marquants de
son activit sur lanne, les aspects positifs de son travail, les difficults rencontres,
ses propositions concernant son rle et sa fonction ;
clarifier certains points : reformuler les aspects problmatiques, demander des

exemples prcis, demander les solutions prconises par la personne ;
confronter les diffrences de perception pour parvenir une meilleure comprhension

mutuelle des situations ;
faire lvaluation sur lactivit de la personne avec lui: comptences dveloppes et
ES
rsultats atteints, bilan par rapport aux objectifs fixs lanne prcdente.
donner des informations sur les orientations du service et le projet de la socit ;
dfinir les axes prioritaires des actions mener pour lanne venir en lien avec les
AG
-B
orientations du service et les missions de linterview ;

faire avec lui le point sur les objectifs atteindre et les moyens mettre en uvre ;
faire le point sur les comptences acqurir et dvelopper pour le poste quil
IB
O
LI
occup ;
solliciter de linterview ses souhaits de carrire, de formation et de dveloppement ;
faire le point sur les comptences acqurir et dvelopper pour le projet

professionnel ;
EQ
TH
identifier avec lui les besoins de formation ;
reformuler les points-cls de lentretien et remercier la personne.
NB : le temps et la qualit de lentretien varie selon le niveau de linterview : Cadre, Agent

de maitrise ou Employ.
MBANASSEM Elise
Page 120
Annexe 5 : Diagnostic stratgique

DIRECTION TECHNIQUE DES USINES
Quelles sont les forces et faiblesses du systme dorganisation et de pilotage de la DTU
FORCES
FAIBLESSES
Le systme de gouvernance de la Direction
Le systme de gouvernance de la Direction
Le systme de planification et dorganisation
Le systme de planification et dorganisation
des activits
des activits
AG
ES
C
FORCES
IB
-B
Quelles sont les forces et faiblesses des points stratgiques des usines.
les greneuses, la presses.
O
LI
centrales lectriques, armoires lectriques,
FAIBLESSES
centrales lectriques, armoires lectriques,
les greneuses, la presse.
EQ
TH
Quelles sont les forces et faiblesses de la gestion des Ressources humaines de la DTU ?
FORCES
FAIBLESSES
de la gestion des Ressources humaines ?
de la gestion des Ressources humaines ?
MBANASSEM Elise
Page 121

Quelles sont les forces et faiblesses de la communication interne et externe (avec autres
directions) de la DTU?
FORCES
FAIBLESSES
Courriers (note de service, dcisions.),
tlphone, radios, Internet, bouche
tlphone, radios, Internet, bouche
oreille..
oreille..
AG
ES
C
-B
IB
Quelles sont les forces et faiblesses de la gestion de matriels la DTU?
informatiques et autres ?
Matriels et mobiliers de bureau, Pices

dtaches usines et engins, matriels
EQ
dtaches usines et engins, matriels
FAIBLESSES
TH
Matriels et mobiliers de bureau, Pices
O
LI
FORCES
informatiques et autres ?
MBANASSEM Elise
Page 122

Selon vous, comment les volutions technologiques (informatique, communication)
pourraient-elles affecter positivement (opportunits) et/ou ngativement (menaces)
lorganisation, le fonctionnement et les activits des usines ?
OPPORTUINITES
MENACES
Comment les volutions technologiques
Comment les volutions technologiques
pourraient elles affecter positivement les
pourraient elles affecter ngativement les
usines ?
usines ?
ES
C
AG
Selon vous, quelles sont les caractristiques de lenvironnement social et politique du

Tchad qui affecteraient positivement (opportunits) et/ou ngativement (menaces)
IB
-B
lorganisation, le fonctionnement, et les activits des usines ?
OPPORTUINITES
MENACES
O
LI
Impacts positifs de lenvironnement social et
politique national sur lorganisation, le
fonctionnement, et les activits des usines ?
TH
EQ
E
DIRECTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES

Selon vous, quelles sont les forces et faiblesses du systme dorganisation et de pilotage
de la DARH ?
FORCES
FAIBLESSES
Gestion de carrires du personnel,
Gestion de carrires du personnel,
formations, volution des diffrents mtiers,
formations, volution des diffrents mtiers,
organisation administrative
organisation administrative
MBANASSEM Elise
Page 123

Selon vous, quelles sont les forces et faiblesses de la gestion des ressources humaines
interne de la DARH ?
FORCES
de la gestion des ressources humaines interne
FAIBLESSES
de la gestion des ressources humaines interne
AG
ES

Selon vous, quelles sont les forces et faiblesses de la communication interne et externe (avec
les autres directions)?
FAIBLESSES
tlphone, radios, Internet, bouche oreille..
IB
-B
FORCES
tlphone, radios, Internet, bouche oreille..
O
LI
TH
EQ

Selon vous, quelles sont les caractristiques de lenvironnement social et politique du
Tchad qui affecteraient positivement (opportunits) et/ou ngativement (menaces)

lorganisation, le fonctionnement, et les activits de la DARH ?
OPPORTUINITES
MENACES
MBANASSEM Elise
Page 124
Annexe 6: Tableau de bord prospectif pour la COTONTCHAD - SN

Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction gnrale dun nombre
dindicateurs varis, regroups dans un tableau de bord, de faon aider le comit de
direction prendre des dcisions stratgiques.
Tableau de bord prospectif pour un pilotage stratgique
Objectif
Stratgies
Indicateurs
Personnels
Disposer dun ensemble de
personnel ractif
Dvelopper des mesures de

satisfaction
Assurer la continuit de soin de
bonne qualit au personnel
Offrir une restauration de qualit
aux heures de travail et duquer le
personnel une alimentation
quilibre
Scuriser matriellement
ES
Offrir un service de qualit
Rpondre aux diffrents besoins (bien

tre et panouissement)
AG
IB
-B
O
LI
Partager des moments individuels

avec le personnel
TH
Respecter le personnel
Proposer des activits varies
Occuper et stimuler les employs
EQ
Stimuler les sens des employs
Amliorer la cohrence et la rigueur du

personnel
Responsabiliser et valoriser
MBANASSEM Elise
Evolution de poids de
personnel
Nombre de plaintes par mois

et accidents
Temps individuel consacr
(nombre des runions avec le
personnel et autre dbat)
Nombre dactivits par type et
par mois
Nombre de sance de travail
par mois et par personne
Se doter dune quipe comptente
Absence pour cas de maladie
Apprentissage organisationnel
Rduire moins de 24 heures

le rglement de problmes au
travail
Avoir un personnel motiv

Offrir des formations au personnel
Avoir une quipe exprimente
Avoir un nombre restreint de
supports rfrentiels et promouvoir
la consultation de ceux-ci
Satisfaire les attentes du personnel
Subsides
Nombre de formation par an
anciennet
Nombre de consultation par
personne par mois
Taux dabsentisme et nombre

de sortie
Avoir une approche participative
Nombre dentretiens
individuels par an
Favoriser la dimension individuelle
Nombre de tches
responsabilits par personne
(rle de reprsentation et
marge de manuvre
personnelle)
Page 125

Processus internes
Avoir un nombre restreint de
supports rfrentiels et promouvoir
la consultation de ceux-ci
Augmenter les demandes auprs
des fournisseurs probants
Amliorer la transmission dinformation

(communication) et la coordination
Se doter de moyens techniques et matriels
adapts
Nombre de consultations par

personne par semaine (plus
runions et quipe ducative)
Nombre de rponses positives
(par anne)
Financier
Avoir un niveau de subsides
maximal
Amliorer la rentabilit
Assurer la viabilit de la COTONTCHAD SN
Montant
Avoir une indpendance financire

suffisante
Rsultat dexploitation /
chiffre daffaire
Fonds de roulement et
solvabilit
Ce tableau de bord prospectif permet de :
traduire le plan daffaires en terme oprationnels,
mettre toute lorganisation en adquation avec le plan daffaires,
faire que le plan daffaires soit laffaires quotidienne de tous,
transformer le plan daffaires en un processus continu,
mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.
AG
ES
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
Page 126
AG
ES
C
IB
-B
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-B
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E
EQ
TH
MBANASSEM Elise
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M. NODJIHOROUM Bral, Directeur Administratif et des Ressources Humaines

pour un soutien donn cur ouvert pour cette formation;

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M. YEMMADJIBAYE MADJIYENGAR, Directeur Technique des usines pour sa

contribution mes travaux de recherche ;

M. GUIDMINGAR NDERNGUE, Directeur du Contrle de Gestion et Audit Interne,

mes travaux de recherches:

M. DJIKOLMBAYE DJEGOL, auditeur interne;

M. MOSSE TORMBAYE, Auditeur interne;

M. TEIBETCHANG Justin, Auditeur interne;

M. TCHANA Pelguem, Auditeur interne ;

M. MAYO MADJIASSEM, Chef de Service Contrle de Gestion;

M. DERBE KEMNADE, Contrleur de Gestion ;

M. MAHAMAT TARBO, Contrleur de Gestion.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

Agent Administratif et Comptable.

Feuille de Rvlation des Risques.

Institut Franais de l'Audit et du Contrle Internes.

Impt Minimal Fiscal.

Impt sur les Socits.

ITRAD : Institut Tchadien de Recherche Agronomique pour le Dveloppement.

ONDR : Office Tchadien pour le Dveloppement Rural.

Tableau de Forces et faiblesses Apparentes.

Taxe sur la Valeur Ajoute.

DAC, 23e Promotion - ISCBF

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 10: Production antrieure du coton graine et fibre ---------------------------------------- 64

Tableau 11: Prevision de production 2012-2016 ----------------------------------------------------- 65

Tableau 12: Surfaces cultives-------------------------------------------------------------------------- 65

Tableau 14: Evolution prvisionnelle de prix de vente 2012-2016-------------------------------- 66

Tableau 16: Sources de financement------------------------------------------------------------------- 67

Tableau 17: Plan de financement ----------------------------------------------------------------------- 69

Tableau 19: Achat coton graine 2012 ------------------------------------------------------------------ 79

Tableau 20: Production fibre 2012 --------------------------------------------------------------------- 80

DAC, 23e Promotion - ISCBF

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

LISTE DES FIGURES

DAC, 23e Promotion - ISCBF

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

LISTE DES ANNEXES

DAC, 23e Promotion - ISCBF

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

TABLE DES MATIERES

Diffrents types de stratgies dentreprise................................................................... 9

Stratgie de domination par les cots ......................................................... 10

Stratgie de diffrentiation .......................................................................... 10

Stratgie de concentration ou de focalisation ............................................. 10

La stratgie de croissance ................................................................................... 11

Direction de croissance ............................................................................... 11