Determinar las mtricas de calidad

Las mtricas de calidad son comnmente utilizadas por las

organizaciones como una forma de medir el rendimiento de los
procesos internos, especficamente los procesos que son difciles de
medir. Las mtricas son medidas reales, no son respuestas de s o no.
El tipo ms comn de estas mtricas se llama KPI (KPI, del ingls key
performance indicator), o indicador clave de rendimiento. Estos
indicadores se utilizan para cuantificar y medir y/o evaluar el
rendimiento de las metas operativas que estn conectadas a los
procesos internos. Debido a que los KPI y mtricas de calidad a
menudo no estn ligados a los ingresos o ganancias netas, la gestin
debe ser creativa en la determinacin de formas de medir y alcanzar
las metas de desempeo.
Una mtrica indica la manera en que el proceso de control de calidad
medir el trabajo o el
producto.
En
las
secciones
siguientes, se vern
algunos
mtodos
comunes para determinar y
medir mtricas de calidad.
Muchos de los mtodos que se
discuten usan grficos y tablas para
mostrar los datos.
Para ejemplificar el concepto: una mtrica de calidad en el proyecto
puede ser el tiempo de respuesta de un sistema informtico para
elaborar un reporte de datos especfico. Imaginemos que el sistema
es un sistema de banca por internet (Home banking) de un banco
lder en el mercado. El reporte es la lista de movimientos del da en
una cuenta bancaria. Una mtrica de calidad en el proyecto podra ser
Elaborar el Reporte X en un tiempo de 3 segundos de espera para el
usuario con una tolerancia de un segundo, asumiendo que su
conexin a internet funciona correctamente y tiene una velocidad
estndar en el mercado. Una medicin de esta caracterstica sera la
medicin real de este tiempo una vez que el sistema se encuentra en
produccin: 3,1 segundos, 2,8 segundos, 2,3 segundos, etc.
Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de comparacin de nuestros
procesos, productos y servicios, frente a los de los competidores o a
los de aquellas compaas reconocidas como lderes permitiendo
identificar y adoptar prcticas exitosas.

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden

compartir informacin referente a los procesos fundamentales
necesarios para disear, fabricar y distribuir su producto. Como
resultado de esta colaboracin, se ayuda a establecer dnde es
necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los
participantes tienen total libertad para no facilitar la informacin que
consideren privada.
Proceso de Benchmarking
Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una
recogida de datos. Despus se procede a realizar el estudio de las
diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de
desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis,
se elabora un plan de acciones y se planea el proceso de
implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas para
intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por
ltimo se hace un catlogo de medidas a aplicar, estas medidas
deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser
estndares para facilitar el intercambio de experiencias.

La razn fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar

encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso

que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya

existe.
Cmo se usa?

Planea
r
Integr
ar

Investi
gar

MEJORA
DISTINTIVA
Mejora
r

Observ
ar

Adapta
r

Analiz
ar

El benchmarking sigue un proceso de siete pasos:

1. Planear. Decida que debe aprender por comparacin, al ver a
los dems, cuando hacerlo, quien estar involucrado y que
otros recursos se necesitaran.
2. Investigar. Internamente identifique los estndares de
desempeo y procesos existentes.
Identifique externamente con quien debe compararse y recabe
la mayor cantidad de informacin posible, ya que sea de
peridicos, revistas especializadas, bibliotecas, contactos y
literatura interna. No se olvide de que tambin puede hacer
benchmarking con otras compaas y/o divisiones dentro de su
mismo grupo.
3. Observar. En la medida de lo posible, visitar y comprobar la
informacin obtenida.
4. Analizar. Explore la informacin y observaciones para
identificar los puntos de aprendizaje y nuevos acercamientos.
Comprese con su propio desempeo actual. Establezca para
usted mismo metas en las que aplique lo que ha aprendido.

5. Adaptar. Adapte el proceso, tcnicas, herramientas, etc. Que

haya observado, para que se ajusten a sus circunstancias y
sirvan a sus metas.
6. Mejorar. Identifique formas en las que los nuevos procesos o
productos puedan mejorarse o resaltarse an ms, de tal forma
que exceda con aquello con lo que se compar (en referencia
con lo que hizo el benchmarking).
7. Integrar. Implante el nuevo proceso o producto de manera
rigurosa y asegrese que este coordinando con los dems
procesos y actividades. Corrija los programas, trabajos, diseos,
etc., para asegurarse de que la nueva manera de hacer las
cosas est completamente integrada en la empresa.1
Qu no es Benchmarking?
En la actualidad an existe cierta confusin en el alcance y
contenido del BM como herramienta para la mejora continua, por lo
que es preciso desechar algunas interpretaciones errneas:

BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre

problemas o soluciones especficas, puesto que esto no da lugar
a mejoras permanentes.
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los
competidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado,
etc.). Esta actividad, necesaria y til en el mundo de los
negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa
a un proceso de BM.
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si
las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con
aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se
fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial
para la empresa.
BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y
resultados. La media no es lo mejor.
BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma
empresa o grupo. Estas comparaciones,
aunque
efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas
muchas veces ya conocidas.
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de
empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser til
para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas
para mejorar los procesos.

1 (Smith, 2009, pg. 130)

BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la

empresa o para introducir cambios en el personal, aunque en
determinadas ocasiones su aplicacin pueda conducir a ello.
BM NO ES una obtencin
rpida de datos, sino un
proceso complejo, llevado
a cabo por un equipo
especializado
para
mejorar la actuacin en
cuanto a costo, tiempo,
resultado y atributos del
proceso.
BM
NO
ES
turismo
empresarial,
aunque
desafortunadamente en algunos casos se pueda convertir en
ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas en
las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna
conclusin).
BM NO ES espionaje industrial. La informacin obtenida por BM
se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de
la misma forma su confidencialidad.

Debido a la complejidad que supone la realizacin de un estudio de

BM, normalmente, se requiere un proceso previo de formacin sobre
el mtodo y las tcnicas necesarias para su aplicacin.
Causas de fracaso
a) No se examinan los procesos internos previamente
b) Las visitas in situ son agradables pero no producen
informacin o ideas
c) Las preguntas y los objetivos son vagos
d) El esfuerzo es demasiado amplio o contiene demasiados
parmetros
e) El enfoque no se centra en el proceso
f) El equipo no se ha comprometido con el esfuerzo.
g) No se asignaron tareas y/o investigacin previa
h) Se
seleccion
un
socio
equivocado
para
comparar
(Benchmarking)
i) El equipo falla al mirar fuera de la industria o empresa.
j) No se realiza accin de seguimiento

Cmo ayuda?
El benchmarking se utiliza sistemticamente para:

Identificar metas retadoras para llegar a tener clase mundial.

Identificar formas de alcanzar un desempeo mejorado.
Ayudar a una organizacin a aprender de los dems.

Ejemplo:
Compaa: Armas S.A.
Tema:Las encuestas revelaron que los clientes preferan cachas de
pistolas ms brillantes.
Socio:

Lpiz Labial S.A.

Resultados: La empresa aprendi de los tubos de lpiz labial

brillantes y pudo incorporar los resultados para mejorar la satisfaccin
de sus clientes.

Lograr que su equipo

cambie su pensamiento a
ser creativo

... Contribuye a una

frmula de xito

Recuerda:
Si estas llevando a cabo un nuevo proyecto y tiene procesos que son
similares a los de un proyecto anterior, puede utilizar los procesos del
proyecto anterior para su referencia (benchmark). Por ejemplo est
construyendo un nuevo edificio comercial; este edificio es similar en
tamao a un proyecto en el que est construyendo un nuevo edificio
es similar en tamao a un proyecto en el que trabajo hace dos aos,
podra utilizar puntos de referencia (benchmarks). Para el proceso de
construccin (el tiempo que toma para verter los cimientos, construir
los marcos, etc.), mientras se desarrolla el plan del proyecto; si le
tomo tres meses para desarrollar el plan del proyecto y obtener las
aprobaciones en el proyecto anterior, podra usar eso como un punto
de referencia para este proyecto.2
Anlisis costo beneficio
Es una herramienta financiera que mide la relacin entre los costos y
beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar
su rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo
como la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como
2 (Aguirre, 2013)

inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales

como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva
maquinaria.3
Los beneficios del proyecto superan el costo de producir el
producto o servicio del proyecto?
En trminos de calidad, el costo beneficio considera el costo de
producir el producto, segn los estndares de calidad frente al
beneficio obtenido. Estos beneficios podran ser los siguientes:

Aumento de la satisfaccin de interesados.

Costos ms bajos.
Mayor productividad.
Menos retrabajo.
Menos defecto

La mayora de las veces, los

beneficios obtenidos superan
ampliamente a los costos. Es
ms fcil construir de acuerdo
con los estndares de calidad,
por primera vez, que arreglar los problemas despus que hayan
producido.
Por ende, debemos hacer algo si y solo si el beneficio que nos reporta
supera el costo en que incurrimos a hacerlo.
Ejemplos:
1: Tiene que comprar un despertador.
Puede comprarlo:

En la tienda al lado de su casa por 20 soles.

En el supermercado que est en las afueras (a gran distancia de
su casa) por 10 soles.

2: Tiene que comprar un porttil.

Puede comprarlo:

En la tienda de su casa por 2510 soles.

En el supermercado que est en las afueras (a gran distancia de
su casa) por 2520 soles.

Diagrama de afinidad

3 (Negocios, 2008)

Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la informacin

reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Est diseado para reunir
hechos, opiniones e ideas sobre reas que
se
encuentran
en
un
estado
de
desorganizacin. El Diagrama de Afinidad
ayuda a agrupar aquellos elementos que
estn relacionados de forma natural. Como
resultado, cada grupo se une alrededor de
un tema o concepto clave. El uso de un
Diagrama de Afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio
de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El
Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el
mtodo KJ.
Cundo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:

El problema es complejo o difcil de entender.

EI problema parece estar desorganizado.
EI problema requiere de la participacin y soporte de todo el
equipo / grupo.
Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de
ideas o problemas.4

Cmo se utiliza?
Paso 1: Establecimiento del problema.
Decisin de la Direccin.
Resultado de evidencias: Indica, RHOVE.
Seleccin de trabajo en equipo para investigacin (Matriz de
seleccin, lluvia de ideas por expertos).
Problema de la rutina diaria.
Paso 2: Seleccin del equipo de trabajo correcto
Es conveniente que participen
personajesque
intervienen
en
integrantes).

todas las categoras de

el
proceso.
(4
a
8

Paso 3: Trabajo Individual: Escribir cada idea en papel

adhesivo: (Acci sujeto - lugar) asociada al problema
Se pueden utilizar etiquetas auto adheribles tipo Post ItTM
Cada idea debe escribirse en un solo papel.
4 (Calidad, Federacin Latinoamericana para la Calidad)

 Identificar la accin con un verbo, el responsable (sujeto) y rea

o departamento.
Agotar el mayor nmero de ideas posibles.
Ejemplo del paso 3:
Agua de Jamaica

Limones

Agua de Tamarindo

Refresco de Cola

Servilletas

Tequila

Refresco de Toronja

Pulque

Ron

Agua Mineral

Agitadores

Brandy
Hielo
Agua de Fresa

Agua de Guanbana

Cervezas

Paso 4: Trabajo grupal: Estratificar todas las ideas de los

participantes por grupos afines.
Cada integrante del equipo expone sus ideas a la vista de todos
Las ideas que sean similares se consideran de afinidad mutua
y se colocan en un solo grupo
Se aclaran ideas poco precisas y se mejora su redaccin
Ejemplo del paso 4:

Servilletas
Agitadores

Agua de Jamaica

Cervezas

Agua de Tamarindo

Tequila
Ron

Sal
Agua de Fresa

Limones
Hielo

Agua de Guanbana

Paso 5: Crear un
agrupacin de ideas

ttulo

jerrquico

Agua Mineral
Refresco de Toronja

Pulque

Refresco de Cola

Brandy

superior

para

cada

 Identificar el grupo de ideas de acuerdo al rea,

departamento, actor o estrategia que le de identidad al
conjunto.
Superponer ideas que expresen exactamente lo mismo
pero con otras palabras, sin eliminar papeles.
Si en la estratificacin se repiten acciones en diferente
agrupacin, checar el ttulo jerrquico superior.
Ejemplo del paso 5:
ACCESORIOS

AGUAS FRESCASBEBIDAS C/ALCOHOL

REFRESCOS

Servilletas

Agua de Jamaica

Cervezas

Agua Mineral

Agitadores

Agua de Tamarindo

Tequila

Refresco de Toronja

Sal

Agua de Fresa

Ron

Refresco de Cola

Limones

Agua de Guanbana

Pulque

Hielo

Brandy

Paso 6: Revisin y validacin de la agrupacin.

Si durante el proceso surgen nuevas ideas (datos discretos)
es importante que se generen ms Tarjetas de ideas.
Cualquier idea o ideas individuales que no parezcan pertenecer
en algn grupo pueden incluirse en un grupo de Varios
momentneamente o ser necesaria su reagrupacin.
Eliminar aquellas ideas que no tienen relacin con el problema
(slo al final).

Ejemplo del paso 6:

BEBIDAS S/ALCOHOL
ACCESORIOS BEBIDAS C/ALCOHOL

Servilletas

Cervezas

Agitadores

Tequila

Sal

Ron

Limones

Pulque

Hielo

Brandy

AGUAS FRESCAS

REFRESCOS

Agua de Jamaica

Agua Mineral

Agua de Tamarindo
Refresco de Toronja

Agua de Fresa

Refresco de Cola

Agua de Guanbana

Paso 7: Preparar el Diagrama de Afinidad para presentacin

En una hoja de papel grande, pizarra o pared mostrar el
anlisis del problema con identificacin de reas, subprocesos o
actores participantes.
Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte
superior de cada grupo de ideas.
Incluir datos generales como integrantes del equipo,
fecha, lugar, hora, versin, etc.

Importancia

Ayuda a organizar y ordenar las ideas.

Permite aclarar y simplificar ideas.
Elimina las ideas similares.
Permite agrupar los problemas, causas o soluciones de origen
comn.

Relacin con otras herramientas

Un Diagrama de Afinidad generalmente se relaciona con:

Lluvia de Ideas
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de Causa y Efecto

Conclusiones
El Diagrama de afinidad es una herramienta fcil de realizar
siempre y cuando se cuente con el personal capacitado.
Este Diagrama de afinidad es ms que nada una agrupacin de
ideas que ayudan a conocer el origen de un problema en alguna
de las reas de una empresa u organizacin. Funciona por
medio de la estructuracin jerrquica de la informacin que se
tiene y no siempre da la solucin del problema pero si ayuda a
darse una idea de lo que podra estar provocando.

Bibliografa
Aguirre, L. A. (2013). Gestin de Proyectos con Project, Excel y Visio.
Empresa Editora Macro.

Calidad, Federacin Latinoamericana para la Calidad. (s.f.). Ciencia y Tcnica

Administrativa. Obtenido de http://www.cyta.com.ar
Negocios, C. (2008). Crecenegocios. Obtenido de
http://www.crecenegocios.com
Smith, S. (2009). Genere el Cambio! Mxico: Granica.