Fixation Des Prix

Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire
Ministre de lEnseignement Suprieur et de la

Recherche Scientifique
Ecole Nationale Polytechnique

Dpartement de Gnie Industriel
Mmoire du Projet de Fin dEtudes d'Ingnieur dtat en Gnie Industriel

Thme
Outil daide la dcision stratgique : Conception

et dveloppement dun modle de simulation du
march
Prsent par :
Dirig par :
Mlle Amina CHIBANE
M. Mabrouk AIB
Mlle Wissam SI AHMED
Promotion : juin 2010
DEDICACES
]e
ddie ce travail :
A Mes Trs Chers Parents qui ont toujours t l pour moi et qui
m'ont donne un magnifique modle de labeur et de persvrance.
J'espre qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et
tout mon amour.
A mes oncles, mes tantes et leurs familles,
A tous mes proches et tous mes amis, particulirement Chany,
Abdou et Amir. Un grand Merci Driss.
A ma trs chre binme,
Wissem
A toutes les personnes qui me sont chres et particulirement :

Ma Mre, Mon Pre, Ma Sur et Mon Frre qui de prs ou de loin mont
toujours encourage, soutenue et cru en moi.
Mes chres Grand-Mres Memma et Many qui mont toujours aide par leur
douate,
Toute ma famille et tous mes amis
Tous les polytechniciens spcialementles GIs
Ma chre Wiss
Et M.K.W ,
Je ddie ce travail.
Amina
Ecole Nationale Polytechnique IDpartement Gnie Industriel
REMERCIEMENTS
La soutenance dun mmoire de fin dtudes signe la fin dun chapitre dans la vie
dun ingnieur. Nous tenons saisir cette occasion pour exprimer notre sincre
reconnaissance et nos profonds remerciements :
En premier lieu Monsieur AIB, charg de cours au dpartement Gnie
Industriel, qui a encadr notre travail, nous a guides, encourages et soutenues
tout au long du droulement de notre projet. Nos remerciements pour votre
disponibilit, votre aide continue et vos prcieux conseils.
Nos remerciements sadressent galement Madame BELMOKHTAR, davoir
accept de prsider notre jury.
A notre chef de dpartement Madame ABOUN ainsi qu tous les enseignants du
dpartement Gnie Industriel de lEcole Nationale Polytechnique. Nous leur
exprimons le tmoignage de notre gratitude.
Envers tous ceux qui nous ont apport leur soutien et toutes les personnes qui de
prs ou de loin nous ont aides et encourages.
Amina & Wissem
Ecole Nationale Polytechnique IIDpartement Gnie Industriel
:

.
, :
.

.
. , , , , , :
Rsum
Lobjectif de ce travail est de proposer un outil daide la dcision stratgique. Il consiste en
llaboration dun modle permettant de simuler lvolution des parts de march dune entreprise
ainsi que celles de ses concurrentes, et ce, en fonction de diffrents paramtres lis la
performance de lentreprise -notamment le prix- dune part et aux spcifications du produit dautre
part.
Les outils utiliss pour traiter la problmatique sont : la thorie des jeux comme outil de
modlisation de la fixation des prix de vente des entreprises, la reprsentation spatiale des
consommateurs ainsi que la notion de diffrenciation des produits qui permettent de modliser
lvolution de la demande daprs les prfrences des consommateurs.
Lintgration et larticulation de ces diffrents outils permettent de concevoir un logiciel ayant
comme fonctionnalits le paramtrage et la simulation de lvolution de plusieurs entreprises sur
un march concurrentiel.
Mots cls
Dcision stratgique, simulation, Thorie des Jeux, parts de march, prix, reprsentation spatiale.
Abstract
The purpose of this work is to propose a strategic decision-making tool.It consists of the
elaboration of a model allowing to simulate the evolution of the market shares of a company and
its competitors according to various parameters related to the companys performance - in
particular the price- on one hand and in the specifications of the product on the other hand.
The tools used to handle the problem are: Games theory as a modeling tool for pricing, spatial
representation of the consumers as well as products differentiation which allows to model the
evolution of the demand according to the consumers preferences.
The integration and the articulation of these various tools has enabled us to model a software wich
features are the parameter setting and the simulation of several companies evolution on a
competitive market.
Key words
Strategic decision, simulation, GamesTheory, price, market shares, spatial representation.
Ecole Nationale Polytechnique IIIDpartement Gnie Industriel
Le souvenir de leffort est toujours un souvenir heureux, et lon sourit aux anciennes
misres vaincues
Jean Guhenno
Ecole Nationale Polytechnique IVDpartement Gnie Industriel
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ET PROBLEMATIQUE...
CHAPITRE 1 : STRATEGIE ET FIXATION DES PRIX
PARTIE I : Etat de lart pour la fixation des prix..
INTRODUCTION.....
1. DEFINITION DU PRIX..
2. MODELES DE FIXATION DES PRIX.....
2.1. Modles prix unique..
2.1.1. La mthode du cost plus..
2.1.2. Calcul des prix par cible de retour sur investissement..
2.1.3. Calcul des prix selon la concurrence...
2.1.4. Dtermination du prix en fonction du rsultat
2.1.5. Loptimisation avec seuil de prix.
2.2. Modles prix variables..
2.2.1. Diffrenciation en fonction de la Raction de la concurrence.
2.2.2. Diffrenciation de prix personnelle.
2.2.3. Diffrenciation de prix temporelle..
2.2.4. Diffrenciation de prix rgionale.
2.2.5. Diffrenciation des prix selon le volume des ventes...
2.2.6. Diffrenciation des prix selon les produits..
2.2.7. Diffrenciation de prix multicritre.
2.3. Calcul des prix en fonction des ractions concurrentielles.
CONCLUSION..
PARTIE II : tat de lart sur la Thorie des jeux...
INTRODUCTION....
1. EVOLUTION HISTORIQUE DE LA THEORIE DES JEUX

Etape I : Les jeux somme nulle (ou constante) ..
Etape II : Jeux coopratifs, coalitions et institutions..
Etape III : les jeux non coopratifs.

2. DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE DE LA THEORIE DES JEUX...
2.1. Dfinition dun jeu..
2.2. Reprsentations dun jeu
2.2.1. Forme stratgique ...
2.2.2. Forme extensive ..
2.3. Spcificits dun jeu..
2.3.1. La qualit de linformation .
a. Jeux information complte ...
b. Jeux information incomplte.
2.3.2. Types de stratgies dun jeu.
a. Stratgies pures..
b. Stratgies Mixtes...
2.3.3. Dynamique dun jeu.
a. Jeux Dynamiques.....
b. Jeux Squentiels...
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c. Jeux rpts......
3. RESOLUTION DUN JEU..
3.1. Minimax et niveau de scurit
3.2. Concepts de solution de type coopratif.
3.3. Concepts de solution de type non coopratif
3.3.1. Mthode dlimination des stratgies domines par itrations
successives..
3.3.2. Equilibre de Nash.....
a. Dfinition et proprits..
b. Equilibre de Nash et rationalit conomique.
4. EXEMPLE DE MODELISATION ECONOMIQUE : Le dilemme du prisonnier..
5. LES LIMITES DE LA THEORIE DES JEUX
5.1. La ncessit de rgles prcises de ngociation..
5.2. Choix parmi plusieurs quilibres ..
5.3. Absence de jeux vidents..
5.4. Rationalit limite et rtrospection...
21
21
21
22
22
a. Diffrenciation objective..
b. Diffrenciation subjective.
2.2. Modles de diffrenciation
2.2.1. Modle de Hotelling
2.2.2. Modle de Salop..
2.2.3. Modles de diffrenciation verticale
2.2.4. Modle de Diffrenciation mixte
2.3. Evolution des parts de march.
2.3.1. Le prix..
2.3.2. La qualit ....
2.3.3. Linnovation ...
2.3.4. La relation client...
2.3.5. La notorit de lentreprise...
2.3.6. Le dlai de livraison.
CONCLUSION..
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50
CHAPITRE 3 : MODELISATION
51
CONCLUSION
CONCLUSION DU CHAPITRE...
CHAPITRE 2 : DETERMINATION DES PARTS DE MARCHE...
INTRODUCTION ....
1. DEFINITIONS..
1.1. Dfinition du march ...
1.2. Dfinition de la demande.
1.3. Dfinition de la part de march
2. MODELES DE CALCUL DES PARTS DE MARCHE..

2.1. Notion de diffrenciation des produits..
2.1.1. Dfinition......
2.1.2. Types de diffrenciations.
Ecole Nationale Polytechnique VIDpartement Gnie Industriel
PARTIE I : MODELISATION DE LA FIXATION DES PRIX PAR LA THEORIE DES

JEUX....
INTRODUCTION.....
CONCLUSION..
CONCLUSION DU CHAPITRE......
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76
CHAPITRE 4 : JEUX DE SIMULATION ET ANALYSE DES RESULTATS..
77
1. IDENTIFICATION DU JEU : APPROCHE METHODOLOGIQUE.

1.1. Type de jeu....
1.2. Les joueurs et leurs objectifs stratgiques.
1.3. Issues stratgiques ....
1.4. Les actions ....
1.5. Structure probable du jeu..
2. MODELISATION.....
2.1. Type du jeu....
2.2. Joueurs et stratgies...
2.3. Issues stratgiques....
2.4. Identification des actions de chaque joueur..
2.5. Dtermination de la structure du jeu.
2.5.1. Qualit de linformation
2.5.2. Types de stratgies...
2.5.3. Dynamique du jeu.
2.5.4. Formules de calcul des gains
CONCLUSION..
PARTIE II : MODELE DE CALCUL DES PARTS DE MARCHE
INTRODUCTION.....
1. PRESENTATION GENERALE DU MODELE...
2. DISTRIBUTIONS DES CONSOMMATEURS
2.1. Distribution par rapport la qualit..
2.2. Distribution par rapport linnovation.
2.3. Distribution par rapport au prix.
2.4. Distribution par rapport la relation client...
2.5. Distribution par rapport la notorit de lentreprise..
2.6. Distribution par rapport aux dlais de livraison....
2.7. Distribution par rapport aux caractristiques techniques du produit.
3. DETERMINATION DE LA DEMANDE GLOBALE....
CONCLUSION.....
PARTIE III : MANUEL DUTILISATION DU LOGICIEL....
INTRODUCTION.....
1. PARAMETRAGE DU LOGICIEL.......
1.1. Introduction des donnes et paramtres initiaux...
1.2. Modules Performance et Analyse
1.3. Module Prix.......
1.4.Module March...
2. Affichage des rsultats de simulation...
Ecole Nationale Polytechnique VIIDpartement Gnie Industriel
INTRODUCTION.
1.
2.
3.
4.
Tests du module de calcul des prix

Tests du module parts de march.
Etude de cas : le march algrien de la distribution pharmaceutique
3.1. Analyse du march pharmaceutique..
3.2.Prsentation des principaux acteurs du segment de distribution de gros ..
3.2.1. Prsentation du groupe Hydra Pharm.
Simulation..
4.1. Paramtrage du logiciel
4.2.Jeux de simulation et analyses des rsultats...
4.2.1. Scnario 1 : Business as usual .
4.2.2. Scnario 2 : Hydra Pharm centralise
CONCLUSION..
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE.
ANNEXES.
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77
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101
LISTE DES FIGURES

Figure 1.1.Optimisation avec seuil de prix..
10
Figure 1.2.Forme stratgique dun jeu...
18
Figure 1.3.Forme extensive dun jeu..
19
Figure 1.4.limination par itrations des stratgies domines
22
Figure 1.5. Le dilemme du prisonnier..
25
Figure 1.6.Le dilemme du prisonnier appliqu deux entreprises.
25
Figure 2.1. Modle de Hotelling pour la diffrenciation horizontale...
35
Figure 2.2. Modle de Salop pour la diffrenciation horizontale.
37
Figure 3.1. Approche mthodologique pour lidentification du jeu.
52
Figure 3.2. Schma explicatif du modle de simulation des PDM..
60
Figure 3.3. Rpartition exponentielle de la demandeen fonction de la qualit
62
Figure 3.4. Rpartition de la demandeen fonction de linnovation.
63
Figure 3.5. Rpartition hyperbolique de la demandeen fonction du prix
64
Figure 3.6. Rpartition sigmodale de la demande en fonction de la notorit
65
Figure 3.7. Schma synoptique du modle de simulation globale ..
70
Figure 3.8. Schma illustratif du droulement du module Prix..
72
Figure 3.9. Schma illustratif du droulement du module March.
73
Figure 3.10. Schma explicatif du concept de tolrance
74
Figure 3.11. Reprsentation graphique de la dmarche de dtermination de la demande.

Figure. 4.1. Rsultats de simulation du cas trivial de calcul des prix...
75
78
Figure 4.2. Rsultats de simulation du cas dune entreprise dominante pour le calcul du
prix...
79
Figure 4.3. Rsultats de simulation du cas de deux entreprises dominantes pour le calcul des
prix.
Figure 4.4. Rsultats de simulation du cas trivial pour le calcul des PDM......
80
81
Figure 4.5. Rsultats de simulation du cas dune entreprise dominante pour le calcul des
PDM
82
Figure 4.6. Rsultats de simulation du cas de deux entreprises dominantes pour le calcul des
PDM..................
Figure 4.7 Rpartition du march de la distribution pharmaceutique algrien en 2008
84
90
Figure 4.8. Evolution du march de distribution pharmaceutique entre 2007 et 2015

(scnario1)
90
Figure 4.9.Evolution du march de distribution pharmaceutique entre 2007 et 2015

(scnario2)...
Figure 4.10. Comparaison de ltat du march de distribution pharmaceutique lhorizon
Ecole Nationale Polytechnique IXDpartement Gnie Industriel
91
92
2015...
Figure 4.11. volution du taux de service de HP pour les deux scnarii.
93
Figure 4.12.Comparaison des PDM du groupe HP pour les deux scnarii. .
93
Ecole Nationale Polytechnique XDpartement Gnie Industriel
LISTE DES ABREVIATIONS

CRM : Customer Relationship Management.
HP : Hydra Pharm
HSE : hygine, scurit et environnement.
LCD : Liquid Crystal Display.
PDG : Prsident Directeur Gnral.
PDM : Part De March.
R&D : Recherche et Dveloppement.
SAV : Service Aprs-Vente.
Ecole Nationale Polytechnique XIDpartement Gnie Industriel
INTRODUCTION GENERALE
Assurer sa prennit est une ncessit imprieuse pour toute entreprise quels que soient sa
taille et son domaine dactivit. Toutes les organisations doivent grer leur dveloppement
stratgique, quelles soient en position de conqute ou contraintes le faire pour se sortir
dune crise. Pour cela, lentreprise doit dcrypter les informations disponibles dans son
environnement, et sadapter aux changements souvent rapides et imprvisibles de ce dernier.
Cest le rle que joue la stratgie. (Johnson, 2008)
Pourtant il nexiste pas dapproche consensuelle sur ce que devrait tre la stratgie. En effet, il
existe presque autant de dfinitions de la stratgie que dauteurs. De faon gnrale, la
stratgie est dduite de lenvironnement concurrentiel dans lequel lentreprise volue. Dans
cette optique, il sagit donc la fois didentifier et de choisir des objectifs moyen et long
terme, dadopter des voies pour les atteindre et dallouer lensemble des ressources
ncessaires afin dobtenir un avantage concurrentiel dfendable.
Dans ce domaine, de nombreux travaux ont t raliss au sein du dpartement Gnie
Industriel de lEcole Nationale Polytechnique. Nous pouvons citer ceux de KHERRAT &
TOUBALINE (Kherrat et Toubaline, 2008), de OUDJET & OULMANE (Oudjet et Oulmane,
2009) ainsi que ceux de AIT HAMMOU& REZZIK (Ait Hammou et Rezzik, 2009) qui ont
eu pour objectif de dvelopper un outil mthodologique modlisant le processus stratgique.
Notre travail constitue une suite logique aux travaux dj entrepris, savoir, dvelopper un
outil daide la dcision pour les besoins des analystes et des dirigeants des entreprises,
partir des modles et des thories issus de ltat de lart de la stratgie. En effet, les travaux
conduits au sein du dpartement de Gnie Industriel ont abouti la conception dun logiciel
permettant le paramtrage et la simulation du fonctionnement de plusieurs entreprises
travers lutilisation de donnes internes (lies lorganisation et la gestion la performance)
dune part et de donnes externes (lies lenvironnement) dautre part.
Notre tude vient renforcer les travaux prcdents en dveloppant deux modules dimportance
cruciale pour toute entreprise, savoir, la simulation des parts de march ainsi que la fixation
du prix de vente, ce dernier tant lui-mme un instrument de prvision de la demande.
Dpartement Gnie Industriel
Introduction Gnrale
Ces modules ont t tudis par Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009), et ont
donn des rsultats apprciables dans le cadre dune problmatique plus gnrale. En effet, en
plus de la modlisation des caractristiques cognitives des dcideurs laide dun rseau de
neurones multi-agents, ils se sont intresss au dveloppement dun outil de simulation du
modle conomique et financier de lentreprise. Cet outil avait pour principal objectif la
simulation de la prise de dcision dinvestissement en considrant les paramtres financiers de
lentreprise. Pour ce faire,
il leur a t ncessaire dtablir un modle fonctionnel de
dtermination du prix de vente et de rpartition des parts de march dans un environnement

concurrentiel (Ait Hammou et Rezzik, 2009). Pour notre part, nous allons approfondir
lanalyse de ces deux aspects en ralisant une revue importante de ltat de lart et en utilisant
les modles les plus adquats.
Le projet est dvelopp en deux volets. Le premier sappuie sur les coles de penses
stratgiques relatives la fixation du prix de vente des produits en fonction des objectifs de
lentreprise. Le second, quant lui , a pour objectif de dterminer les parts de march
potentielles de lentreprise en fonction des stratgies adoptes par cette dernire en se basant
sur un modle tenant compte de diffrents paramtres lis la performance dentreprise ainsi
quaux prfrences des consommateurs.
Notre travail comporte quatre chapitres. Les deux premiers chapitres dressent un tat de lart
des travaux identifis prsentant une valeur ajoute pour notre tude. Les deux autres
prsentent, quant eux, les diffrents lments composant le modle de simulation ainsi que
le logiciel y affrant.
Le chapitre I est consacr la revue des diffrentes thories inhrentes la fixation des prix
de vente des produits. Dans un premier temps, nous prsenterons les principaux modles
utiliss pour le calcul des prix. Nous nous attarderons par la suite sur la thorie des jeux. Il
sagit de comprendre ses concepts de base qui sont lorigine de nombreuses modlisations
de phnomnes conomiques, en particulier les interactions stratgiques. En fin de chapitre,
pour situer la thorie dans le cadre de notre problmatique, il sera question de considrer son
rle dans laide la prise de dcisions stratgiques et plus particulirement celles relatives aux
prix.
Nous dresserons par la suite dans le chapitre II un tat de lart des travaux se rapportant la
dtermination des parts de march dune entreprise. Nous expliciterons les diffrents
Introduction Gnrale
paramtres lis au produit (prix, qualit, innovation) et lentreprise (dlais de livraison,

image de marque et relation client) contribuant la satisfaction des besoins des clients et
influenant ainsi la demande. Nous prsenterons les diffrents modles relatifs au calcul des
parts de march en fonction de ces paramtres et tenterons dtablir une analyse critique quant
lutilisation pratique de chacun dentre eux.
Le chapitre III portera sur la conception du modle de simulation. Nous y dvelopperons les
notions se rapportant la thorie des jeux utilises dans le modle de calcul des prix, et ce,
travers lanticipation des ractions des concurrents. Nous prsenterons ensuite les lments
conceptuels
ainsi que les diffrentes tapes constituant le module march. Enfin, nous
prsenterons lors de la dernire partie de ce chapitre le logiciel dvelopp ainsi que sa

mthodologie dutilisation.
Nous consacrerons enfin le chapitre IV la validation du modle propos dans un premier
temps, puis passerons son application pour un cas rel relatif la distribution
pharmaceutique en Algrie. Nous analyserons par la suite les rsultats obtenus afin de
dmontrer la robustesse de loutil.
Nous clturerons notre travail en dressant un bilan du modle dvelopp et prsenterons ses
avantages ainsi que les perspectives damlioration de loutil de simulation.
CHAPITRE 1.
STRATEGIE ET FIXATION DES PRIX
PARTIE I. ETAT DE LART POUR LA FIXATION DES PRIX
Introduction
Le prix que lentreprise fixe aux biens quelle offre sur le march joue un rle primordial
dans sa russite. Cest un lment dterminant de son positionnement stratgique.
Larrive maturit de nombreux marchs et lentre de technologies de linformation dans
les services exacerbent la concurrence par les prix qui peut alors prendre la forme de guerre
des prix entre les entreprises. Leffet, efficace mais redoutable, de cette lutte par la
manipulation du prix, impose lentreprise une bonne matrise de ses prix de vente. Ces
derniers rsultent non seulement des donnes internes de la firme, mais aussi dun ajustement
avec les offres rivales. Aussi, lintgration et lanticipation des dcisions des concurrents sont
des lments clefs de la fixation des prix.
En
sintressant aux rsultats de lentreprise, on conoit aisment que ceux-ci soient
influencs de faon prpondrante par trois paramtres: les prix, le volume des ventes et les
cots. Si les cots et les volumes sont depuis longtemps au centre des proccupations, le prix
nest pas toujours tudi de faon mthodique et rationnelle et prsente un important potentiel
damlioration. En effet, en adoptant une stratgie prix intelligente, lentreprise peut
considrablement accroitre sa rentabilit, et/ou ses parts de march.
La premire partie de ce chapitre a pour objet de prsenter les principaux modles thoriques
de fixation des prix. Elle mettra en relief les diffrentes mthodes quoffre la littrature dans
ce domaine et aboutira au choix dun modle sadaptant la problmatique que nous
tudierons.
Chapitre I
Stratgie et Fixation des Prix
1. Dfinition du prix
Le prix est un terme tellement courant que son interprtation nous parait vidente, alors
quelle ne lest pas toujours. Du point de vue du Marketing, le prix est la valeur donne un
bien ou un service par les consommateurs un certain point dans le temps (Kotler, 2006). Il
est important de mettre laccent sur le mot valeur ; un bien ou un service mis sur le march
avec un prix suprieur ou infrieur sa valeur perue par des consommateurs potentiels
nenglobe pas rellement lorientation du client ncessaire pour faire entrer ce bien/service sur
le march. Cette valeur peut tre subjective et peut changer dun moment un autre.
Arriv sur un march, un produit/service est un besoin satisfait ; il est ainsi logique de
supposer que le choix de son prix dcoule de la satisfaction du besoin, et donc, quil soit li
la valeur que lui donne le consommateur. En effet, un acheteur ne va pas payer un prix quil
juge excdant la valeur perue du produit. Cette dernire va donc placer un plafond dans les
variations de prix pouvant tre considres. Elle peut changer dun produit un autre, et dun
consommateur un autre quand bien mme il sagisse du mme produit. Elle peut tre vue
sous diffrentes coutures : valeur conomique, esthtique et relative ou comptitive. Celles-ci
ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent interagir dans lvaluation finale du client sur
un produit. (Hermann, 2005)
2. Modles de fixation des prix

La mthode initiale qui consistait calculer le prix de vente dun produit partir du prix de
revient complet et donc du cot total dun produit, est de nos jours trs controverse. En effet
plusieurs autres mthodes de fixation sont proposes par la thorie. Elles dpendent
fondamentalement des objectifs de lentreprise :
-
Objectif de volume exprim par la maximisation de la part de march correspondant

en gnral un prix relativement faible ;
Objectif de rentabilit induisant un prix lev sur un segment de march relativement

rduit.
Certaines entreprises ayant une position dominante sur un march peuvent concilier ces deux
objectifs priori contradictoires. Par contre, pour les produits de grande consommation, il est
gnralement impossible datteindre un objectif de forte marge avec des volumes de ventes
importants. Par consquent, la fixation des prix varie selon le positionnement stratgique de
lentreprise, son secteur dactivit et la gamme de produits quelle propose. (Urbain, 2009)
Chapitre I
Dans un premier temps, nous nous intresserons au cas le plus simple de fixation des prix :
celui dune stratgie prix unique dans laquelle le produit possde un seul prix dans le temps,
et ce, pour tous les clients. Nous considrerons ensuite un cas plus complexe o la
dtermination du prix nest pas fige mais dpend des ractions des concurrents.
2.1. Modles prix unique

Dans cette partie, nous ne prenons pas en compte les problmes de diffrenciation de prix, de
variantes de produits proposes des prix diffrents o des modifications de ces derniers au
cours du temps. Dans ce cas, nous supposons que la dtermination du prix nengendre pas de
raction des concurrents. Chaque entreprise adopte donc un prix unique.
2.1.1. La mthode du cost-plus
Cest lapproche la plus rpandue pour fixer un prix unique. Elle consiste considrer le cot
total de production du produit et lui appliquer une marge exprime en pourcentage de cots.
La marge ainsi fixe sinspire largement de lexprience et de lapprciation personnelle des
dirigeants. Un journal spcialis amricain rsume cet tat de fait par la formule
suivante : les produits doivent tre vendus environ deux fois et demi plus chers que ce quils
cotent produire . (Nimmer, 1971) Dans le secteur de la restauration, il existe le mme
genre de rgles tablies par lexprience : dans un restaurant, la marge ralise reprsente
trois fois les cots directs pour la nourriture, quatre fois pour la bire, six fois pour les
alcools . (Conly, 1985)
La dmarche peut tre dcompose en deux tapes principales de calcul : la marge brute, puis
le coefficient multiplicateur et le prix de vente.
a. Le calcul de la marge brute
Le taux de marque (tm) est dfini comme le rapport de la marge brute ncessaire pour couvrir
les frais fixes (CF) majore dun niveau dsir de profit (T) sur le chiffre daffaire (CA), (CV)
tant les cots variables.
tm
Sont diffrencies la notion de marge en dedans (sur le chiffre daffaire) et celle de marge en
dehors (sur les cots). Pour un cot de 100 et un prix de vente de 150, ces marges sont
respectivement de 33% et de 50%. (Hermann, 2005)
Chapitre I
b. Le calcul du prix de vente et du coefficient multiplicateur

Le prix de vente est la somme du cot direct unitaire (c) et de la marge unitaire souhaite. Le
coefficient multiplicateur (cm), qui ne doit pas tre confondu avec le cot moyen utilis par la
suite, permet de passer directement du cot dachat au prix de vente :
P=c + tm.P
Soit
P=c . cm
avec
cm
Les avantages de cette mthode peuvent tre numrs comme suit :

- Son principe est simple et ne requiert pas de modle mathmatique complexe ;
- Elle se base sur des donnes de cots objectives et donne limpression de mieux
matriser lincertitude du march quavec un calcul sur la volont de payer des clients ;
- Le prix tant fix sur la base des cots est plus facile justifier auprs de la direction
gnrale et du dpartement financier de lentreprise ;
- Du point de vue concurrence, la mthode du cost-plus peut permettre des ententes
tacites entre les diffrents concurrents (cartel de prix).
En dpit de son succs et de sa simplicit de mise en uvre, la mthode du cost-plus est
viter. En effet, les variations de la demande, mme incertaines et difficiles valuer, doivent
tre prises en compte. Aussi nous excluons lutilisation de cette mthode dans notre modle.
2.1.2. Calcul des prix par cible de retour sur investissement
Cette mthode se rapproche de la mthode du cost-plus la diffrence que cette dernire
inclut dans le calcul du prix de vente le retour sur investissement souhait. Elle a t utilise
par Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009) pour la dtermination des prix de
vente en se basant sur lapproche suivante :
Prix de vente = CVD + F/X + r* K/X ;
O :
CVD = Cot Variable Direct ;
F : Cot Fixe ;
X : Volume Standard (en Units)
r : Retour dsir ;
K : Capital investi.
Dans ce cas de figure, chaque entreprise fixe ses propres prix en incluant les frais fixes et
variables et en ajoutant une marge qui est dtermine par le taux dinvestissement attendu par
les investisseurs.
Chapitre I
Linconvnient principal de cette mthode ainsi que celle du cost-plus est quen partant des
cots, elles adoptent un point de dpart erron en ngligeant leffet du prix sur la demande en
ignorant le jeu de la concurrence.
2.1.3. Calcul des prix selon la concurrence
Il sagit de la deuxime mthode la plus rpandue pour le calcul de prix uniques aprs celle du
cost-plus. Elle consiste fixer les prix en se basant sur ceux proposs par les concurrents, et
y apporter divers ajustements. Il est cependant noter quil ne sagit pas ici danticiper la
raction des autres entreprises, mais plutt de saligner leurs prix. Il est frquent dans ce
genre de situation que lun des acteurs ait un rle de leader en fixant les prix directeurs ,
repris par lensemble du secteur. Kotler (Kotler, 2006) a regroup les stratgies suivies par les
entreprises en trois catgories :
- Le leader : Lentreprise leader est celle qui dtient les plus grandes part de march.
Elle est en gnral une rfrence pour ses concurrents notamment en matire de prix ;
- Le challenger : Le challenger est par dfinition celui qui dfie le tenant du titre. Il fait
partie des entreprises qui dtiennent les premires places du march la suite du
leader et peuvent prtendre le devancer ;
- Le suiveur : Celui-ci contrairement au challenger na pas lambition de prendre la
place du leader, mais de conserver la place quil occupe. Il se contente davoir un
comportement adaptatif en se rfrant au leader du march. (Audigier, 2003)
En fonction de lentreprise en question et la catgorie laquelle elle appartient, trois stratgies
peuvent tre adoptes :
- Stratgie de pntration du march : le prix est peu lev, lobjectif poursuivi est le
volume des ventes. Elle est conseiller si le march est trs sensible au prix, que les
quantits permettent de rduire les cots, que le produit est banalis et quil peut tre
menac par une forte concurrence par les prix ;
- Stratgie dcrmage: le prix est lev, le segment de march peu sensible au prix,
lobjectif poursuivi est la rentabilit. Cette stratgie est conseiller quand le produit
est nouveau, et que la concurrence ne peut pas ragir rapidement ou quand lentreprise
a une image ou un savoir-faire ingalable. Elle est souvent adopte par le leader ;
Stratgie dalignement : lentreprise fixe ses prix en fonction du leader du march.

Lavantage de cette mthode est que lentreprise na pas laborer des mthodes de
calcul pour ses prix. De plus, lalignement des prix sur la concurrence peut reprsenter
Chapitre I
un avantage en ce qui concerne linterdpendance des ractions concurrentielles et la

stabilit des prix de march. Cette stratgie concerne le plus souvent les suiveurs.
(Audigier, 2003)
Les inconvnients de la mthode :
- Les entreprises nont aucun moyen de savoir si les carts de prix dtermins par
lexprience et lapprciation subjective des dirigeants correspondent vritablement
la diffrence de valeur perue par le client ;
- Les cots de lentreprise peuvent tre suprieurs au prix fix par la concurrence. Les
prix ne sont pas forcment pertinents pour toutes les entreprises dites Price Taker ,
de par la diffrence de structure des cots. Les entreprises, dans la catgorie des
suiveurs, peuvent avoir des cots de production unitaires suprieurs au prix des
concurrents et notamment de leader du march ;
- Le fait de faire une confiance aveugle au leader est comparable au fait de se rvler
contre-productif.
2.1.4. Dtermination du prix en fonction du rsultat
Une entreprise qui voudrait adopter une stratgie de prix fixe tout en maximisant son rsultat
devra prendre en compte simultanment les cots de production, les prix de la concurrence et
la demande des clients. Ce dernier aspect, en gnral le moins bien maitris, consiste
notamment examiner la courbe de la demande. Pour un point donn de la courbe de la
demande, la marge totale est gale au prix de vente diminu du cot variable unitaire et
multipli par le volume des ventes.
En rgle gnrale, le prix de vente doit tre suprieur au cot de revient unitaire de manire
dgager un rsultat positif. Pour cela, il faudrait que le chiffre daffaire soit suprieur aux
charges. Nous pouvons obtenir des informations en relation avec le seuil de rentabilit (ou le
rsultat est nul). On pourra distinguer deux cas possibles : soit on connait lordre de grandeur
des quantits susceptibles dtre vendues et on calcule le prix plancher, soit on connait le prix
psychologique et on calcule les quantits minimales vendre. Lavantage principal de cette
mthode est quil existe toujours un prix qui maximise le rsultat. Les inconvnients :
- Une mauvaise apprciation de la courbe de la demande engendre de mauvais calculs
des prix, et pourrait avoir des consquences catastrophiques sur le rsultat ;
- Un prix trop lev est tout aussi mauvais quun prix trop bas. Il ne faut donc pas se
mprendre sur cette symtrie en fixant les prix de vente.
Chapitre I
2.1.5. Loptimisation avec seuil de prix

Les cas voqus prcdemment se rfrent une relation entre le prix et les volumes.
Cependant il peut arriver que le client soit confront une dcision de type achat ou non
achat. Dans ce cas, si le prix propos est infrieur la volont de payer du client, ce dernier
achte, dans le cas contraire il nachtera pas. La courbe de demande individuelle se rsume
donc deux parties horizontales. De faon vidente, le prix qui maximisera le rsultat doit
tre gal au prix maximal que le client est prt payer.
Si tous les clients avaient la mme volont de payer, ce raisonnement pourrait tre appliqu
lensemble du march. La courbe de la demande totale aurait alors la mme structure que les
courbes de demandes individuelles. Elle ne dpendrait alors que dun seul paramtre, le prix
maximal, qui remplace la courbe de la demande habituelle.
Tant que le cot unitaire est en dessous de ce seuil, ce dernier correspond exactement au prix
quil faut fixer.
Figure 1.1. Optimisation avec seuil de prix.

Ces fixations expliquent la prdominance des prix situs juste en dessous du seuil
psychologique. Prs de 75% des prix respectent ce principe dans le commerce de dtail.
(Hermann, 2005)
Lorsque les prix maximaux sont suffisamment proches, cette mthode est simple et
raisonnable. Il sagit cependant dune hypothse forte quil faut soigneusement vrifier, ce qui
ne peut tre fait quen mesurant le seuil de prix de chaque client individuel.
10
Chapitre I
2.2. Modles prix variables

La diffrenciation de prix se fait daprs les objectifs de lentreprise et peut prendre les
diffrentes formes suivantes :
2.2.1. Diffrenciation en fonction de la raction de la concurrence
La prise en compte des ractions de concurrents rend la fixation des prix nettement plus
complique par rapport une situation o seules les ractions des clients sont prises en
compte. Cependant, elle peut jouer un rle dterminant dans la stratgie prix. Il nest donc
possible de statuer sur celle-ci quaprs avoir constat les ractions ventuelles des
concurrents. Dans certains cas extrmes, les recommandations des prix avec ou sans la prise
en compte des concurrents conduisent des conclusions totalement opposes. (Hermann,
2005)
Linconvnient de cette mthode est quil nest pas vident danticiper les choix des autres
entreprises prsentes sur le march, et quun grand nombre dinformations est ncessaire pour
pouvoir tablir des prvisions.
2.2.2. Diffrenciation de prix personnelle
Elle sopre selon des critres propres chaque client. Cette diffrenciation est quasi
impossible (sauf dans le cas de contrats ou projets) appliquer pratiquement de par la
complexit daccs aux volonts des clients, et de les satisfaire individuellement. Cependant,
une stratgie de diffrenciation des produits adopte par lentreprise peut se reflter travers
une diffrenciation des prix. Il en est de mme dans le cas o lentreprise adopte une stratgie
dinnovation. (Hermann, 2005)
2.2.3. Diffrenciation de prix temporelle
Les prix varient selon le temps, lhoraire, le jour de la semaine ou la phase du cycle de vie du
produit. Le secteur arien constitue un exemple type de ce genre de diffrenciation. En effet,
le prix des billets sur un mme vol peuvent varier du simple au double selon la date de leur
achat.
2.2.4. Diffrenciation de prix rgionale
Les prix proposs pour certains produits ou services dpendent de la localisation du point de
vente, les prix dun mme produit varient selon la rgion. Ce pourcentage est encore plus
11
Chapitre I
important entre pays diffrents. Dans le secteur automobile par exemple, certains modles
sont vendus des prix infrieurs dans les pays du tiers monde.
2.2.5. Diffrenciation des prix selon le volume des ventes
Cest la forme de diffrentiation la plus rpandue. En gnral laugmentation des quantits
diminue les cots des produits, et donc les prix. Cependant cette structure peut tre totalement
inverse, de telle sorte que le prix augmente avec le volume des ventes. Dans ce cas le but est
de rduire la demande trop forte pendant les priodes concernes (ex : eau, nergie). En
gnral la dtermination des prix de vente dpend de la demande, des cots et de la
concurrence.
Une structure de prix particulirement intressante pour un produit quantit variable
consiste faire varier le prix selon la quantit de faon non proportionnelle. Les techniques
non linaires font partie des mthodes les plus intressantes et les plus puissantes pour
optimiser les prix quand les volumes de vente sont variables. (Hermann, 2005)
2.2.6. Diffrenciation des prix selon les produits
Elles proviennent par exemple des diffrences de niveaux de performances techniques, de
lesthtique ou de la marque. Dans ce type de stratgies, les diffrences de valeur perues par
le client doivent tre suffisamment importantes pour convaincre certains clients dacheter les
variantes les plus chres.
2.2.7. Diffrenciation de prix multicritres
Dans la pratique, plusieurs critres sont souvent employs simultanment pour mettre en
uvre une stratgie de diffrenciation de prix. Ainsi, on pourrait effectuer des variantes de
produits selon les saisons, les rgions ou les canaux de distribution. (Hermann, 2005)
2.3. Calcul des prix en fonction des ractions concurrentielles

Dans les modles prix unique, nous nous sommes concentres sur les ractions des clients
face aux dcisions de prix, sans prendre en compte les nombreux critres de diffrenciation et
particulirement celui relatif aux concurrents. Dans ce cas prcis, cela signifie que chaque
entreprise dtermine ses prix de manire indpendante, sans se soucier des ractions de ses
rivales. Cependant, ces dernires ont un effet vident sur les ventes et les parts de march. Il
est donc impratif de les intgrer lors de la fixation des prix. Cest la raison pour laquelle nous
avons choisi de nous concentrer sur la fixation des prix en prenant en compte les concurrents.
12
Chapitre I
Il peut dcouler de situations concurrentielles trs diffrentes, des niveaux de rsultat et de

rentabilit totalement opposs. La diffrence essentielle tient lattitude et
linterdpendance des ractions entre concurrents. Si ces derniers entrent en situation de
guerre de prix, il peut en dcouler des baisses de prix successives et les entreprises peuvent
rapidement sengouffrer dans une spirale de prix descendante ayant des effets nfastes sur
leurs rsultats. (Hermann, 2005)
En intgrant la concurrence, les dcisions de prix deviennent plus complexes et requirent un
plus grand volume dinformations prcises et fiables sur le march et les niveaux des prix. En
plus de la courbe de la demande, qui dcrit le comportement des clients face aux variations de
prix, il faut estimer les ractions des concurrents.
Cela est rendu difficile par le caractre instable de ces derniers. Lanticipation nen est que
plus dlicate. Par ailleurs, ces ractions sont diffrentes selon quil sagisse dune baisse ou
dune hausse de prix. Les interdpendances elles-mmes sont sujettes variation et dpendent
galement de la conjoncture, de la taille de lentreprise et du taux dutilisation de la capacit
de production. En plus des facteurs conomiques objectifs, dautres raisons comme les
rivalits entre les dirigeants dentreprises concurrentes peuvent mener des dcisions prises
en dpit du bon sens. Il sagit l des causes les plus frquentes de prises de dcisions
irrationnelles. De manire gnrale, le niveau dinformation et la transparence des prix dun
secteur influencent fortement les ractions des concurrents. La gestion de cette transparence
joue un rle critique selon les types de ractions souhaites. (Chevalier, 1977)
Dans un contexte de dcision o chacun dpend des ractions des autres, il nexiste pas de
solution immdiate. Il est important de comprendre en profondeur la nature de ces liens
dinterdpendance, la fois dun point de vue thorique que pratique. Cependant, des mesures
visant viter la confrontation directe, lorsquelles sont bien appliques, sont des moyens
efficaces pour viter les actions ou ractions de prix non souhaites, ou favoriser celles que
lentreprise souhaite voir raliser. Les ractions des concurrents doivent tre intgres dans la
stratgie prix.
En effet, une stratgie prix performante dans un contexte dinterdpendance des ractions
concurrentielles exige une forte intelligence ainsi quune certaine prudence.
Lorsque des moyens suffisants sont investis, une stratgie prix intelligente reprsente une
diffrence considrable, par ses effets, sur les rsultats avec une stratgie sans rflexion
13
Chapitre I
intgrant les aspects voqus dans cette partie. Pour cette raison, ce thme fait lobjet dune
attention et dun intrt de plus en plus fort de la part des entreprises mme si la prise en
compte de ces interdpendances savre difficile. Celle-ci
constitue une diffrence
fondamentale qui peut viter des lourdes erreurs de fixation de prix. Cela explique le fait que
nous ayons port notre choix sur la thorie des jeux comme formalisme de modlisation du
problme pos.
En effet, certains modles de la thorie des jeux permettent dexpliquer pourquoi certains
marchs sont le thtre de guerre des prix mettant rude preuve lensemble de la
concurrence. Le dilemme du prisonnier, que nous dtaillerons dans la seconde partie de ce
chapitre, propose notamment une analyse de ce type de situation. (Hermann, 2005)
Nous avons retenu la thorie des jeux pour notre modle de simulation car celle-ci reprsente
le meilleur moyen dapprhender la complexit du systme en question. En effet, elle
sintresse aux situations o des individus doivent prendre des dcisions en interaction , dans
le sens o le gain de chacun dpend de ce quil fait mais aussi de ce que font les autres. Pour
un joueur, toute la difficult provient alors du fait quil doive anticiper le choix des
autres, avant de faire le sien. Ceci sapplique parfaitement la fixation des prix pour une
entreprise qui doit prvoir la raction de ses concurrentes. (Guerrien, 2002)
Conclusion
Nous avons prsent au cours de cette partie les diffrents modles thoriques permettant le
calcul des prix de vente dun produit. En effet, le prix peut soit tre fixe, soit variable dans le
temps et ce, daprs la stratgie de lentreprise en question. Aussi, nous avons rappel que le
modle dvelopp par Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009) dans le cadre de
leur projet de fin dtudes tait bas sur le calcul des prix par cible de retour sur
investissement et expliqu les avantages et limites dune telle approche. Nous avons
galement expliqu notre choix qui sest port sur le modle de la thorie des jeux qui
apprhende au mieux la dynamique complexe du march et des entreprises et permet
lanticipation des ractions concurrentielles.
A prsent, nous allons consacrer la deuxime partie de ce chapitre la prsentation des
concepts de base de la thorie des jeux ainsi que son utilisation pour la conception des
modles conomiques.
14
Chapitre I
PARTIE II : LA THEORIE DES JEUX
Introduction
Pour survivre dans un monde en perptuel bouleversement, une entreprise doit sadapter aux
changements continus de son environnement. Lentreprise se voit soumise sans cesse la
concurrence qui vient dsormais des antipodes. Une concurrence qui occupe une place
prpondrante, et que la mondialisation ne fait quaccroitre. Aussi, afin de sadapter un
environnement de plus en plus complexe et imprvisible, la firme peut avoir recours
diffrentes stratgies. (Johnson, 2008)
Lapproche stratgique traditionnelle se fonde sur lhypothse centrale et souvent implicite
selon laquelle, en appliquant un ensemble doutils analytiques puissants, les dirigeants
dentreprises peuvent prdire le futur dans nimporte quel secteur dactivit avec une
prcision telle quils seront mme de choisir une direction stratgique claire.
Cependant cette approche nest plus valable dans un environnement incertain et aucune
analyse se basant uniquement sur des outils doptimisation ne permet de considrer les
interactions entre les acteurs conomiques de manire dynamique. Le contexte rel des
marchs a donc engendr lapparition de nouvelles approches notamment issues de
lconomie industrielle. Ils ne considrent plus le march comme parfait et abandonnent les
hypothses simplificatrices selon lesquelles les firmes sont identiques. Dans une approche
plus positive que normative, la thorie des jeux a pour but dtudier et de modliser les
situations dinteractions stratgiques entre des agents rationnels sur un march concurrentiel
en utilisant des outils mathmatiques.
Cette approche sinscrit pleinement dans le cadre des travaux du dpartement de Gnie
Industriel qui vise dvelopper un outil daide la dcision stratgique bas sur la
modlisation du processus stratgique (Kherrat et Toubaline, 2008), et la simulation des
acteurs (Ait Hammou et Rezzik, 2009) et (Oudjet et Oulmane, 2009).
Tout dabord, nous commencerons par donner un aperu de lvolution historique de la
thorie des jeux. Nous expliciterons par la suite ses notions de base et illustrerons une simple
application travers un modle de dilemme des prisonniers. Enfin nous exposerons le rle
que peut jouer la thorie des jeux dans laide la prise de dcisions stratgiques.
15
Chapitre I
1. Evolution historique de la thorie des jeux

La thorie des jeux est, comme toute autre thorie, forme par un ensemble dhypothses. Elle
se distingue, toutefois des autres thories en sciences sociales par la place quelle accorde aux
mathmatiques. Cette thorie est passe par trois tapes, mais cest la dernire sur les jeux non
coopratifs et lquilibre de Nash qui est utilise de nos jours. Il nous semble toutefois
intressant citer les deux tapes prcdentes car elles sont utiles la comprhension des
concepts dvelopps ultrieurement.
Etape I : Les jeux somme nulle (ou constante) : La thorie des jeux initiale.
Cette priode va des annes vingt jusqu la fin de la deuxime guerre mondiale. Pendant
cette priode, la thorie des jeux sest labore en prenant comme exemple les jeux de
socit et leurs prolongements guerriers - jeux dont la principale caractristique est dtre
somme nulle(ou constante) ce que certains gagnent tant forcment gagn par dautres. Le
premier exemple de jeu donn par Kreps, caillou, feuille, ciseaux , relve de cette
catgorie. Les premiers pas dans llaboration de la thorie des jeux telle que nous la
connaissons aujourdhui furent fait par Borel (Borel, 1921) travers ses publications
notamment en 1921 de La thorie des jeux et les quations intgrales noyau symtrique
et en 1924 (Borel, 1924) de Sur les jeux o le hasard se combine avec lhabilit des
joueurs .
Et par lintroduction de la notion de codes qui seront appels par la
suite stratgies par Von Neumann. Ce dernier sinterroge sur ce que doit faire les
participants un jeu de stratgie de faon atteindre le rsultat le plus avantageux .
(Guerrien, 2002)
Von Neumann avait tabli en 1928 le thorme du Minimax, qui tablit que tout jeu somme
nulle deux joueurs comporte une solution pour laquelle leurs gains sont gaux leurs
niveaux de scurit.
Etape II : Jeux coopratifs, coalitions et institutions : Cette priode stale entre

1944 et la fin des annes soixante-dix. En 1944 Von Neumann et Morgenstern publient le
clbre ouvrage Theory of Games and Economic Behaviour . Le devant de la scne est
donc occup par la thorie des jeux coopratifs, qui sintresse aux coalitions que peuvent
former des individus rationnels dans le but de maximiser leurs gains. (Von Neumann, 2004)
16
Chapitre I
Etape III : les jeux non coopratifs : Cest la priode dans laquelle nous nous
trouvons actuellement, et o une place prpondrante est accorde aux jeux non coopratifs
o seuls les individus sont pris en compte. Les coalitions ne sont pas totalement exclues, mais
le thoricien doit, dans ce cas, expliquer comment celles-ci se forment et comment seffectue
le partage des gains entre leurs membres. Lquilibre de Nash est le concept privilgi par la
thorie des jeux non coopratifs.
2. Dfinitions et concepts de base de la thorie des jeux

2.1.
Dfinition dun jeu
Un jeu reprsente une situation pouvant tre dcrite par un ensemble d issues ,
rsultats ventuels de toutes les combinaisons possibles des dcisions des joueurs . Chaque
issue tant caractrise par les gains quelle leur procure quils soient positifs ou ngatifs.
Ces individus agissent dans un cadre prcis (les rgles du jeu ) en observant leurs choix
mutuels. N'importe quelle unit poursuivant des buts d'une faon autonome peut tre joueuse.
Les rgles dfinissent les variables qu'un joueur peut contrler: par exemple des possibilits
de choix, d'information et de communication entre joueurs. Elles dterminent galement les
rtributions, les bnfices ngatifs (pertes) ou positifs qui rsultent des choix de tous les
joueurs. (Umbhauer, 2004)
2.2.Reprsentations dun jeu

Il existe diffrentes manires de formaliser la thorie des jeux et ce d'autant plus suivant le
type de situations dont il s'agit. Ainsi, nous distinguons deux reprsentations possibles :
2.2.1. Forme stratgique
Un jeu sous forme stratgique fait apparaitre l'ensemble des joueurs, les stratgies de chacun
de manire explicite et exhaustive ainsi que les paiements associs toute combinaison
possible de stratgies. Cette forme est galement appele forme normale par opposition la
forme extensive. Dans le cas dun jeu deux joueurs A et B disposant respectivement de n et
p stratgies possibles. On peut reprsenter les gains des deux joueurs sous la forme matricielle
suivante :
17
Chapitre I
Figure 1.2. Forme stratgique dun jeu.

O :
bi et aj dsignent respectivement les i-me et j-me stratgie de B et A.
bij et aij sont les gains de B et A pour les stratgie i et j respectivement.
Si le jeu ne comporte que deux joueurs comme dans la figure ci-dessus et un nombre
raisonnablement restreint de stratgies possibles, on peut reprsenter le jeu sous la forme
stratgique. On peut galement, avec un nombre rduit de stratgies, tenter de reprsenter
avec une matrice un jeu trois ou quatre joueurs, mais cela pose souvent plus de problmes
dinterprtation et de lecture que a napporte de rponses.
2.2.2. Forme extensive
Les rgles d'un jeu stratgique et les gains contingents qui y sont associs peuvent tre
reprsentes sous une forme extensive plus couramment nomm "arbre de Kuhn" dcrivant
les actions possibles des joueurs chaque tape du jeu. Chaque forme extensive dispose de
certains lments caractristiques tels que :
- Un nud : reprsente un endroit o un joueur doit prendre une dcision, en
empruntant une des branches de larbre issue de ce nud ;
- Une branche : reprsente une action possible pour un joueur ;
- Un chemin : cest un ensemble de branches contigus dont la premire est issue du
nud initial et la dernire reprsente une action au premier coup du jeu ;
- Un vecteur de gains : se trouve lextrmit de la dernire branche, donn dans lordre
dintervention des joueurs ;
- Une stratgie : cest en ensemble de branches de larbre issues dun nud o le joueur
peut avoir prendre une dcision.
18
Chapitre I
Pour illustrer les lments cits, nous supposons un jeu trois joueurs A, B et C disposant
chacun de deux actions possibles et chaque joueur ne joue quune seule fois. La forme
extensive de ce jeu est reprsente de la manire suivante :
Figure 1.3. Forme extensive dun jeu.
2.3.
Spcificits dun jeu
Afin de dfinir un jeu, il faut dterminer sa structure probable. Ceci va permettre de le

classifier et de donner ses caractristiques au sens de la thorie des jeux savoir :
2.3.1. La qualit de linformation
Selon linformation dont disposent les participants ou, plus gnralement les rgles de jeu,
nous pouvons classer les jeux en deux catgories :
a.
Jeux information complte
Un jeu est information complte si chaque joueur dispose avant dagir de toute
linformation possible. Il connat donc ses possibilits daction, les possibilits daction des
autres joueurs, tous les gains correspondants ainsi que les motivations des autres joueurs et
leurs caractristiques propres. La seule information dont il ne dispose pas est celle relative aux
dcisions des autres joueurs quil se doit danticiper. (Boursin, 1998)
Il existe des types de jeux information complte :
- Les jeux information parfaite : On parle de jeu information parfaite dans le cas
dun mcanisme squentiel, o chaque joueur a connaissance en dtail de toutes les
actions effectues avant son choix. (Guerrien, 2002)
- Les jeux information imparfaite : ce sont des situations stratgiques o l'une des
conditions n'est pas vrifie. Ce peut tre par l'intervention du hasard au cours du jeu
19
Chapitre I
(cas frquent dans les jeux de socit), ou parce qu'une des motivations d'un acteur est
cache (domaine important pour l'application de la thorie des jeux l'conomie).
b. Jeux information incomplte :
Certaines caractristiques du jeu peuvent ne pas tre connues de tous les joueurs. Elles
prennent pour eux la forme de variables alatoires , dont lensemble des valeurs possibles
sont supposes connues de tous. Afin de se ramener un cadre danalyse semblable celui
des jeux information complte, les thoriciens des jeux supposent quil existe un joueur
fictif quils appellent Nature . (Boursin, 1998)
2.3.2. Types de stratgies dun jeu
Les stratgies dun jeu sont les variables de sortie du jeu, ce pourquoi les participants jouent.
Elles sont une consquence de toutes les actions entreprises par les joueurs. Une stratgie est
dite dominante si le gain quelle procure un joueur est suprieur celui quil peut
obtenir avec nimporte quelle autre stratgie, quel que soit le choix fait par les autres joueurs.
(Boursin, 1998) Les stratgies se subdivisent en deux types distincts :
a.
Stratgies pures :
Ces stratgies sont des variables certaines. Elles se divisent, ainsi que les stratgies mixtes, en
deux catgories :
- Les actions : caractristiques des jeux un seul coup ;
- Les stratgies conditionnelles : caractristiques des jeux plusieurs coups. laction
choisie un ensemble dinformations dpend des choix faits aux coups prcdents.
b. Stratgies mixtes :
Ce sont des distributions de probabilits ayant pour support les stratgies pures. Ainsi un
individu a le choix entre n stratgies pures s1,..., sn ; ses stratgies mixtes sont des vecteurs
de la forme (p1,..., pn) o pi est la probabilit quil affecte la stratgie si. (Guerrien, 2002)
2.3.3. Dynamique dun jeu
La dynamique dun jeu est la manire dont les joueurs interviennent. Celle-ci est prcise par
les rgles du jeu. Il en existe trois types :
a. Jeux dynamiques
Chaque joueur au moment deffectuer son choix prend connaissance de la dcision du
premier. Les joueurs se dcident ainsi lun aprs lautre.
20
Chapitre I
b.
Jeux squentiels
Les joueurs interviennent selon un ordre prvu lavance, qui prennent donc forme dune
squence de coups successifs. (Guerrien, 2002)
c.
Jeux rpts
Un jeu rpt est un jeu squentiel repris un certain nombre de fois de suite (ou mme
indfiniment), et qui prend donc la forme dun nouveau jeu.
3. Rsolution dun jeu

La rsolution dun jeu cherche dterminer la meilleure issue ( condition quelle existe)
pour tous les joueurs. On considre comme solution une issue qui est un optimum de
Pareto . Ce dernier est dit dune issue i ralisable qui nadmet aucune amlioration. C'est-dire que quelque soient les issues j appartenant au domaine des ralisations possibles I, le
gain U(i) associ lissue i sera suprieur celui de lissue j. Le problme reste quant la
multiplicit des solutions car la plupart des jeux comportent de nombreuses issues optimales
au sens de Pareto. Ainsi il nexiste pas de critre qui, appliqu nimporte quel jeu, en
dsigne une issue particulire comme solution incontestable. Aprs avoir fait cette
constatation, les thoriciens des jeux proposent des critres moins ambitieux, quils appellent
concepts de solution et pour chaque type de jeux on aura une approche de rsolution
diffrente. (Guerrien, 2002)
3.1.
Minimax et niveau de scurit
Dans un jeu de deux joueurs somme nulle, ce que gagne lun est perdu par lautre. Il est
vident dans ce cas que cela na pas de sens de parler de stratgies optimales dans leur
ensemble car loptimalit est relative, locale . Von Neumann introduit, du moins
implicitement, en rponse ce genre de situation une rgle de prudence dans les
comportements individuels. Comme le dit Martin Shubik, chacun cherche sassurer un
niveau de scurit le plus lev possible face un adversaire imprvisible et actif . Tel
est lessence des stratgies Maximin et Minimax selon le point de vue que lon adopte,
privilgies par Von Neumann. (Shubik, 1982)
Dans ce cas, le joueur cherche le niveau de gain en dessous duquel il ne peut tre contraint par
les autres. Il dtermine son gain maximum pour chacun des choix des autres joueurs, et
anticipant des choix hostiles de leur part, retient la stratgie permettant de maximiser ce gain
minimum. (Guerrien, 2002)
21
Chapitre I
3.2.Concepts de solution de type coopratif

Ces jeux admettent la formation de coalitions et accordent une place toute particulire
loptimalit de Pareto. Toutefois, leur principal inconvnient est quils ne prcisent rien, ni sur
la faon dont se forment et se maintiennent- les coalitions, ni sur le partage des gains entre
leurs membres.
Le cur est le concept de solution privilgi lors de la recherche de solutions aux jeux
coopratifs : il donne lensemble des situations (issues) o il ny a pas la possibilit pour les
joueurs daugmenter leurs gains en formant de nouvelles coalitions. Le cur est un
ensemble de vecteurs de gains (un par joueur). (Guerrien, 2002)
3.3.Concepts de solution de type non coopratif

Le concept de solution privilgi est lquilibre de Nash. Mais avant de lnoncer il est
important de savoir comment est-ce quon peut arriver une solution (ou un concept de
solution) dans un jeu non coopratif. Pour se faire, nous nonons la mthode suivante :
3.3.1. Mthode dlimination des stratgies domines par itrations successives
Lorsquon sintresse la solution dun jeu, on commence gnralement par chercher sil
comporte des stratgies domines. Si tel est le cas, on les limine. Si le jeu de taille plus
rduite auquel on aboutit alors, est tel quil ne reste plus quune stratgie la disposition de
chaque participant, alors la combinaison de ces stratgies peut tre considre comme une des
solutions possibles du jeu : Solution dite stratgie dominante . (Guerrien, 2002)
Exemple : Soit le jeu un seul coup dcrit par le tableau double entres suivant :
B
b1
b2
b3
a1
(2,4)
(3,1)
(2,5)
a2
(4,6)
(6,5)
(3,7)
a3
(5,4)
(2,3)
(4,2)
Figure 1.4. limination par itrations des stratgies domines.

Il ny a que deux joueurs A et B disposant chacun dun nombre fini dactions respectivement
ai et bj. Leurs gains (gA, gB) sont reprsents dans le tableau ci-dessus. On constate que la
stratgie a1 est domine par a2 (pour chaque choix possible de B, A obtient un gain plus grand
22
Chapitre I
avec a2 quavec a1). On peut donc liminer la ligne de a 1. De plus b2 est domin par b1, on
limine donc b2. Dans le tableau restant a3 est dominante, donc A choisira a3 et B optera pour
b1 le vecteur des gains correspondants sera (5,4).
Dans le cas de jeux plusieurs coups, la reprsentation est extensive et on appelle cette
mthode la rcurrence rebours . Llimination des stratgies domines ne mne pas
forcment une issue unique. Ceci incite un largissement du champ des issues qui peuvent
sapprocher de la notion de solution.
3.3.2. Equilibre de Nash
Les jeux considrs dans cette partie ne comportent pas de stratgies dominantes et ne
peuvent donc tre rsolus par limination itrative. Les anticipations et les croyances de
chacun sur ce que vont faire les autres deviennent alors un lment essentiel dans la
caractrisation des concepts de solution qui peuvent tre utiliss dans ces jeux. Le principal
tant lquilibre de Nash. Celui-ci est un cas particulier dissues rationalisables, appeles ainsi
car elles peuvent tre justifies en ninvoquant que la seule rationalit des joueurs. (Guerrien,
2002)
Un couple de stratgies forme un quilibre si chacun des joueurs na intrt scarter
unilatralement de la stratgie qui est la sienne dans ce couple. Autrement dit, chacune des
stratgies est la meilleure rponse lautre. (Boursin, 1998)
a.
Dfinition et proprits
Lquilibre de Nash, propos en 1950, dsigne toute combinaison de stratgies telle que
chaque joueur choisi la sienne en prvoyant correctement le choix fait par les autres. Ainsi,
lquilibre, aucun joueur ne regrette son choix, aprs avoir constat celui des autres (quil a
correctement prvu). Les anticipations de chacun concernant le choix des autres jouent un rle
essentiel de lquilibre. En effet, lquilibre de Nash est un concept de solution local . Il
consiste se situer en un point, puis constater si ce point satisfait la condition de non regret.
(Guerrien, 2002)
A lquilibre, le jeu est termin, puisque chaque joueur a fait son choix en tenant compte du
choix de ses adversaires. Ceci laisse apparatre la difficult de la mise en vidence dun tel
quilibre dans un jeu plusieurs coups. En effet pour quun joueur puisse savoir sil a fait le
choix appropri chaque fois quil a eu intervenir, il faut quil connaisse les dcisions
23
Chapitre I
quauraient pris les autres joueurs dans toutes les circonstances possibles et non seulement
dans celles qui se sont effectivement prsentes devant eux.
b.
Equilibre de Nash et ralit conomique
Lconomiste Julien Theron relve que lexistence de plusieurs quilibres de Nash peut avoir
pour consquence, soit un meilleur reflet de la ralit ou alors la rvlation dune certaine
instabilit du systme quil faut, alors, soit gouverner ou laisser voluer en pensant que celuici se rgulera seul. En effet, la multiplicit des quilibres de Nash peut tre considre comme
ngative si lon considre quelle laisse le systme irrsolu. Cependant avec le recul, il est
possible de considrer cette diversit comme une avance de lanalyse conomique vers le
rel. (Thepot, 2006)
En fait le problme vient du fait que les individus constituent leurs choix selon le principe du
chacun pour soi , dans lequel il est suppos que lautre agira au mieux pour lui, quitte
choisir la solution la pire pour lautre. Mais tout dpend du rapport entre les agents. Dans ce
cas, il faudrait introduire un coefficient de probabilit la ralisation de tel ou tel quilibre de
Nash. Cette situation se rapprocherait encore plus de la ralit. Cependant, la sous-optimalit
de lquilibre de Nash est donc inhrente la simplicit du modle de base, et sefface lorsque
lon amnage les conditions de ralisation de lquilibre. Lquilibre de Nash apparat donc
comme le fondement de lquilibre conomique gnral, fondement dont les adaptations
rvlent toute la porte.
4. Exemple de modlisation conomique : Le dilemme du prisonnier et le

march concurrentiel
Le dilemme du prisonnier est, de loin, le modle le plus clbre de la thorie des jeux. Il attire
lattention sur le fait que le choix (apparemment rationnel) pour chaque joueur de sa stratgie
dominante se traduit par des gains sous-optimaux pour eux. Ce modle concerne deux
criminels A et B emprisonns et interrogs sparment. Ils sont informs de certaines rgles
concernant leurs aveux :
- Si l'un des deux avoue alors que l'autre nie, il est libr tandis que son complice purge
une longue peine de prison ;
- Si les deux avouent, ils sont condamns chacun une peine de prison modre ;
- Si aucun des deux n'avoue, les deux sacquittent dune amende et sont librs.
24
Chapitre I
Bien qu'ils aient intrt nier tous deux, chacun d'entre eux est logiquement amen avouer
pour tenter de minimiser sa peine. Les deux prisonniers sont donc condamns chacun une
peine modre au lieu d'tre librs avec une amende.
Avoue
Nie
A : peine lourde
A : simple amende
Nie
B : libre
B : simple amende
Avoue
A : peine lgre
A : libre
B : peine lgre
B : peine loure
Figure 1.5. Le dilemme du prisonnier.
Appliqu au march concurrentiel, le dilemme du prisonnier signifie que les deux entreprises
croient servir leur intrt et prendre l'avantage en adoptant une politique marketing agressif
par des baisses de prix successives. Chacune s'engage pourtant malgr elle dans une spirale
descendante des prix qui lui est dfavorable.
Une analyse plus approfondie montre qu'en ralit les deux entreprises concernes
commettent une erreur d'estimation. La baisse des prix ne permet pas vraiment d'attirer de
nouveaux clients : mme sur les marchs forte lasticit-prix, les clients ne voient aucun
avantage changer de fournisseur, car celui-ci ragit automatiquement aux rductions de prix
de son rival. Une fois le processus compris, le dilemme disparat puisque les acteurs
connaissent que leur intrt commun est de maintenir leur prix. Cela suppose cependant une
vision commune de la situation de march et quelques signaux rassurants sur ses intentions de
politique tarifaire.
Considrons prsent une application dans le cas d'une augmentation de prix. Les prix des
concurrents A et B sont identiques et chacun obtient un rsultat de 100 kDA.
Entreprise B
Augmente prix
Entreprise A
Maintient prix
Maintient prix
Augmente prix
A : rsultat =80
A : rsultat =110
B : rsultat =120
B : rsultat =110
A : rsultat =100
A : rsultat =120
B : rsultat =100
B : rsultat =80
Figure 1.6. Le dilemme du prisonnier appliqu deux entreprises.
25
Chapitre I
Dune part, si A augmente son prix et B maintient son prix constant, A perd des clients au
profit de B et son rsultat diminue 80 kDA tandis que celui de B augmente 120 kDA. C'est
seulement si B suit cette augmentation que les deux concurrents se partagent alors le rsultat
supplmentaire de 20 kDA en atteignant chacun un rsultat de 110 kDA. Dautre part, si A
baisse son prix sans que B ne ragisse, B perd des clients. Ce dernier nacceptera donc pas la
situation cre par A et baissera ses prix son tour. Il est donc difficile d'estimer si le cas,
bnfique aux deux concurrents, est ralisable en pratique.
Ces modlisations nous montrent que la stratgie prix dans un contexte concurrentiel
particulirement ractif dpend fortement de l'intelligence stratgique que les concurrents
parviennent mettre en place. C'est seulement lorsque l'ensemble des concurrents prend conscience de la ncessit d'intgrer les ractions concurrentielles en chane, en plus des ractions
des clients, que des stratgies d'augmentation des prix peuvent tre mises en place avec
succs.
Dautres situations du type dilemme du prisonnier sont courantes en conomie : cas du
duopole (ou dun oligopole) avec fixation de quotas pour obtenir un prix de vente plus lev,
mais o chacun est tent de produire plus que son quota tout en bnficiant de prix avec
quotas . On le retrouve galement dans le cas dentreprises se lanant dans des campagnes
publicitaires coteuses, et ce pour le mme bien, et qui finissent par se neutraliser
mutuellement. Ou encore dans le cas des biens collectifs dont tout le monde veut bnficier
tout en voulant les faire financer par les autres.
5.
Les limites de la thorie des jeux
Nous aborderons dans cette partie certains problmes que rencontre la thorie des jeux lors de
la modlisation des phnomnes conomiques.
5.1.
La ncessit de rgles prcises de ngociation
La thorie des jeux a trop souvent tendance considrer les rgles comme des donnes, sans
sinterroger sur leurs origines et sans chercher savoir si elles peuvent tre influences par les
issues du jeu. Il faut donc pour utiliser les techniques de la thorie des jeux, dfinir, de
manire claire et prcise les rgles du jeux . En effet si aucune rgle nest impose au
dpart, lissue de jeu dpendra non seulement de facteurs conomiques, mais galement du
pouvoir de ngociation de chaque partenaire et des reprsentations que ces derniers ont de la
situation. (Kreps, 1990)
26
Chapitre I
5.2. Choix parmi plusieurs quilibres

Le second problme de la thorie des jeux est que certaines catgories de jeu possdent de
nombreux quilibres, la thorie ne nous permettant pas de dsigner lun dentre eux en tant
que solution du jeu ; supposer que celle-ci existe, elle ne nous aide pas la trouver.
Cependant la multiplicit des quilibres nest pas en soi un problme. En effet, il est possible
den liminer certains en utilisant les raffinements . Ils sont dfinis en imposant des
conditions plus restrictives aux comportements qui constituent un quilibre de Nash. En
gnral, ils consistent interdire aux joueurs deffectuer des menaces ou des promesses qui ne
sont pas crdibles ou de dduire des propositions non crdibles de leurs observations. Le
paradoxe est que lutilisation de ces raffinements a montr que dans certaines situations les
faits constats sont contraires ce que dicte la thorie. (Kreps, 1990)
5.3. Absence de jeux vidents

Il existe beaucoup dexemples de jeux pour lesquels il ny a pas de faon vidente de jouer et
o lensemble des quilibres de Nash ne prsente donc pas dintrt particulier. Ceci est peuttre d aux conditions restrictives dun quilibre de Nash qui dit quil faut que la manire de
procder soit vidente pour lensemble du jeu.
5.4. Rationalit limite et rtrospection

La rationalit limite reprsente un comportement qui se veut rationnel, mais qui ne lest que
de faon limite : lindividu sefforce consciencieusement datteindre certains objectifs, mais
il le fait dune faon qui reflte ses limites dordre cognitif et de calcul.
Un comportement rtrospectif est celui dans lequel lexprience passe influence les dcisions
courantes. De ce fait, la rationalit limite des individus remet en cause leurs choix ainsi que
leurs anticipations, leurs capacits cognitives pouvant les biaiser. Il faut donc envisager des
processus dapprentissage avec une rationalit limite. (Kreps, 1990)
Conclusion
Les fondements de la thorie des jeux non coopratifs reposent sur une donne premire : la
rationalit individuelle o chaque joueur cherche maximiser son propre gain en tentant
danticiper les choix de ses adversaires.
27
Chapitre I
Nous avons abord dans cette seconde partie du chapitre I les concepts de bases de la thorie
des jeux et avons illustr son utilisation pour la fixation des prix de vente travers lexemple
du dilemme des prisonniers. Enfin nous avons list les limites que pourrait rencontrer le
gestionnaire lors de la modlisation de situations concurrentielles par la thorie des jeux.
Conclusion du chapitre
Dans lenvironnement concurrentiel actuel, chaque entreprise doit dterminer sa stratgie de
fixation des prix. Au niveau de la firme, le problme du prix se pose dans une double
perspective: le prix est la fois un instrument de stimulation de la demande et un facteur
dterminant de la rentabilit long terme de lentreprise. Le choix dune stratgie de prix
implique donc le respect de deux types de cohrence : la cohrence interne, c'est--dire la
dtermination du prix du produit par rapport aux contraintes de cots et de rentabilit ; la
cohrence externe, c'est--dire la dtermination du prix compte tenu de la sensibilit au prix
des clients dans le segment mais galement du prix des produits concurrents.
Dans cette optique, ce chapitre avait pour objet dnoncer les diffrents modles thoriques
permettant de calculer les prix de vente sur le march en se basant sur les donnes internes de
lentreprise et notamment de ses cots. Mais galement de dterminer les prix en fonction des
ractions concurrentielles et ce, en utilisant la thorie des jeux. Au-del des limites quelle
peut rencontrer, la thorie des jeux permet davoir une ide sur la structuration des
interactions stratgiques entre les participants travers le calcul des gains et la dtermination
des concepts de solutions. Il sagit non seulement dapprendre la bonne faon de jouer pour la
formulation dune stratgie adquate, mais aussi de comprendre les possibilits existantes et
les consquences des rgles de jeu imposes au dpart. Cette thorie sera aborde
ultrieurement dans la modlisation de la fixation des prix.
28
CHAPITRE 2.
DETERMINATION DES PARTS DE MARCHE
Introduction
Ce chapitre a pour objectif de dresser un tat de lart des travaux portant sur la simulation des
parts de march dune entreprise et celles de ses concurrentes. Nous mettrons en exergue les
travaux de la littrature exploits pour construire notre propre modle et atteindre ainsi les
objectifs de notre tude.
Dans le but de dfinir le cadre gnral de travail de cette partie, nous aborderons dans un
premier temps les notions de march, de demande puis plus prcisment la notion de part de
march dentreprise.
Nous prsenterons par la suite les diffrents modles de calcul de parts de march existants et
tenterons de prciser les cas dapplication ainsi que les limites de chacun.
1. Dfinitions
1.1. Dfinition du march
Le march est le lieu formel ou virtuel sur lequel sont changs des biens et services de nature
diverse. Par extension, on qualifiera de march, l'ensemble des consommateurs rels et/ou
potentiels d'un bien ou d'un service. (Braudel, 1985)
Selon les conomistes, le march est estim partir de la rencontre de l'offre et de la
demande. L'offre tant une approche par le produit et la demande une approche par la
consommation. Le march est mesur par trois indicateurs : le march potentiel, le taux de
pntration, et la part de march. (Marketing)
- Le march potentiel : Il regroupe l'ensemble des individus susceptibles de raliser un
acte d'achat concernant le produit. Le march potentiel peut tre associ diffrents
critres (localisation gographique, sexe, ge) ;
- Le taux de pntration : Cest le calcul en pourcentage du rapport entre le nombre
d'lments d'une population sensibiliss (utilisateurs) par les caractristiques d'un
produit, d'un support, d'une annonce publicitaire, et la population cible toute
entire ; (Emarketing)
- La part de march : nous reviendrons cette dfinition ultrieurement.
29
Chapitre II
Dtermination des Parts de March
1.2. Dfinition de la demande

La demande est l'une des notions essentielles de l'analyse conomique. Avec l'offre, la
demande est une des manifestations du comportement de l'agent dans la recherche vers la
satisfaction des besoins.
La demande d'un bien ou d'un service est, sur un march donn, la quantit de ce bien que les
agents conomiques sont disposs acqurir un prix dtermin. (Kotler, 2006)
Cette disposition peut rsulter d'une libre rflexion et d'une analyse rationnelle des besoins de
l'agent ; elle peut aussi tre conditionne par divers facteurs : milieu, publicit, contrainte
politique, etc.
Il convient de noter que la notion de demande est lie celle du prix du bien notamment, mais
qu'elle ne s'exprime pas en valeur ; la demande est une quantit physique et non une quantit
de monnaie, sauf videmment si le bien demand est de la monnaie.
La demande est associe l'offre dans la loi connue dite de l'offre et de la demande, et les
deux notions constituent les lments principaux de l'tude microconomique. (Finance)
1.3. Dfinition de la part de march

La part de march est le ratio des ventes de lentreprise concernant un produit par rapport aux
ventes totales sur le march. Les ventes peuvent tre exprimes en valeur montaire (chiffre
daffaires) ou en volumes de produits vendus. (Kotler, 2006)
La part de march est un indicateur cl qui permet de prciser limportance dun produit,
dune marque ou dune socit sur son march pour une priode donne.
Elle permet en effet de mesurer limportance relative dune entreprise au sein dune branche
dactivit ou dun march donn, par rapport la production, aux ventes ou la capacit de
lensemble des entreprises de cette branche ou de ce march. Parmi les objectifs commerciaux
des entreprises frquemment cits figure, outre les bnfices, laccroissement de la part de
march, car il existe souvent une corrlation positive entre cette dernire, les conomies
dchelle et les bnfices.
Dans le domaine de la concurrence, les parts de march sont un indicateur important de
lexistence dun pouvoir de march. cet gard, il convient non seulement dexaminer le
niveau des parts de march en termes absolus, mais de le comparer galement celui des
30
Chapitre II
concurrents. Toutefois, mme les entreprises dont les parts de march sont importantes ne
dtiennent pas ncessairement de pouvoir de march, lorsque, par exemple, les barrires
lentre sur celui-ci sont trs faibles et que la menace dune telle entre empche lexercice
dudit pouvoir. (Concurrences)
Il est donc ncessaire pour toute entreprise dsirant augmenter ses parts de march de tout
faire pour satisfaire le maximum de consommateurs. Dans la ralit, la satisfaction dun
besoin dpend dun grand nombre de paramtres dingale importance. Dans notre modle,
nous tiendrons compte des six paramtres suivants :
- Le prix ;
- La qualit ;
- Limage de marque de lentreprise ;
- Les dlais de livraison ;
- La relation client ;
- Linnovation.
Ces six paramtres ont t choisis car ils reprsentent les attentes du client envers un produit.
Ils ont t tudis par Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009). Nous ajoutons
cependant un critre fondamental dans lexplication des parts de march : les caractristiques
techniques du produit.
2. Modles de calcul des parts de march

Avant de passer la prsentation des diffrents modles permettant la dtermination des parts
de march dune entreprise, il est ncessaire dintroduire la notion de diffrenciation de
produit, ses types ainsi que les modles y affrant.
2.1. Notion de diffrenciation des produits

2.1.1. Dfinition
Dans les premiers modles dvelopps dans la littrature scientifique, le produit offert par les
firmes tait considr comme homogne, c'est--dire identique d'une firme l'autre. En outre,
le choix du consommateur se rsume un choix en termes de prix et/ou de quantits de
produits.
31
Chapitre II
Cette approche quelque peu rductrice correspond de faon lointaine aux rsultats des tudes
marketing et lanalyse des actions des entreprises qui cherchent, au travers de diffrents
moyens, (publicit, promotion, type de distribution, recherche & dveloppement, brevet,
etc...) diffrencier leur produit de ceux de leurs concurrents afin de retrouver un certain
pouvoir de march. Ds lors, la concurrence ne porte plus exclusivement sur les prix, mais sur
les caractristiques des produits galement.
2.1.2. Types de diffrenciation
Dans son analyse, Lancaster
distingue deux grands types de diffrenciation (Lancaster,
1971):
a. Diffrenciation objective
Elle confre au produit une relle diffrence en termes de caractristiques. Lancaster distingue
au sein de la diffrenciation objective deux sous-types :
- Diffrenciation objective horizontale : Deux biens sont dits horizontalement
diffrencis si, tout en restant identiques du point de vue de la qualit, ils prsentent un
contenu en caractristiques diffrent. Nous prsenterons ultrieurement un modle de
concurrence bas sur ce type de diffrenciation partir du modle de Hotelling.
Exemples : Chanes Hi-fi avec un ou deux lecteurs CD; Voiture quipe d'un systme
de freinage ABS par rapport un modle sans ce systme.
- Diffrenciation objective verticale : deux biens sont dits diffrencis verticalement si,
vendus au mme prix, tous les consommateurs sont unanimes quant au produit prfr.
Leurs prfrences sont dites homognes, et leur disponibilit payer permet de les
classer.
Si lon sintresse au secteur automobile par exemple, on distingue des marques de
diffrents niveaux de qualit. Les consommateurs prfreront la marque BMW
Renault du point de vue de la qualit et de la fiabilit. Ceci dit, leur choix dpendra
galement dautres paramtres ainsi que de contraintes budgtaires.
b. Diffrenciation subjective
Elle modifie par le biais de la publicit la faon dont les consommateurs peroivent un
produit. Pour Lancaster, elle est gnralement lie une action publicitaire ayant pour but de
32
Chapitre II
modifier l'image d'un produit auprs des consommateurs. Ce type de diffrenciation n'agit en
rien sur les caractristiques du produit.
Il est possible d'enrichir cette typologie de la diffrenciation. En effet, les deux types de
diffrenciations objectives vont souvent de pair dans la ralit (exemple : la gamme
automobile de la plupart des constructeurs automobiles). La distinction entre ces deux types
de diffrenciation apparat souvent difficile oprer pour certains produits, du fait des
difficults qu'il y a dfinir l'ensemble de caractristiques pour un mme type gnrique de
produit et donner la dfinition de la qualit pour ce mme produit.
Le dveloppement des services lis aux produits physiques (livraison, montage, SAV,
maintenance, etc...) n'est pas pris en compte dans le modle de Lancaster, moins de
considrer ces services connexes comme tant une des caractristiques intrinsques du
produit, ce qui est difficile admettre puisque justement, pour un mme produit physique,
cette caractristique est un lment de plus de la diffrenciation, et n'existe pas en tant que
caractristique objective du produit.
La complexification croissante des produits, au sens o, le produit ne se rsume plus
seulement son obtention physique, incite considrer la diffrenciation servicielle comme
un vritable type de diffrenciation, au mme titre que les autres modes de diffrenciation.
2.2. Modles de diffrenciation

Les deux approches de l'utilit qui prvalent dans la thorie conomique de la diffrenciation
des produits, sont le consommateur reprsentatif et les modles avec adresses. Elles se
distinguent au niveau des thmes abords et des objectifs viss.
Un consommateur reprsentatif est un agent fictif dont lutilit incorpore une prfrence
agrge de la diversit. Lampleur de cette prfrence est exprime par lintermdiaire des
paramtres intervenant dans la fonction d'utilit dudit consommateur reprsentatif . Cette
fonction dutilit gnre les fonctions de demande pour les varits. La notion de
caractristiques est ignore et l'on se focalise sur celle de bien. Lutilit du consommateur
reprsentatif correspond lutilit employe dans la thorie de lquilibre gnral classique.
(Cecchini, 2000)
D'autres modles, scartant de la vision dhomme moyen et proposant une description
explicite du comportement individuel, paraissent plus adapts ltude des marchs
33
Chapitre II
diffrencis. Ce sont les modles avec adresse o les produits ainsi que les consommateurs
sont reprsents dans un espace illustratif. Cest justement ce type de modles que nous
prsentons dans ce qui suit :
2.2.1. Modle de Hotelling
En tudiant le problme de la localisation des firmes, Hotelling (Hotelling, 1929) est un des
premiers auteurs remettre en cause lhomognit du produit dans les modles d'analyse de
la concurrence. En effet, le fait que les consommateurs subissent un cot d'accs au produit traduit par un cot de transport - donne l'entreprise un pouvoir de monopole local, et remet
en cause la notion dhomognit du produit. En effet, le mme produit n'est plus accessible
au mme prix par l'ensemble des consommateurs. La localisation, et par l mme la
disponibilit du produit, devient une caractristique du produit.
Dans ce modle, le fait de considrer la localisation des firmes permet de prendre en compte
les cots de transport du produit dans la formation du prix. En outre, la distance entre la firme
et le consommateur devient un lment central de l'analyse.
Le prix P se dcompose ds lors entre un prix de base b et un cot de transport et de
distribution qui varie avec la distance entre le producteur et le consommateur. Soit d = W. k,
o k est le prix au kilomtre et W la distance en kilomtres. Le prix s'crit donc comme suit :
P= b+d = b+ W. k
Par consquent chaque consommateur individuel peut se trouver en prsence de prix
diffrents pour un mme produit. A partir d'un graphique et quelques hypothses, on peut
mettre en lumire les mcanismes de la concurrence spatiale.
Hypothses
- Les consommateurs sont uniformment rpartis le long d'un axe qui reprsente la zone
gographique que l'on considre ;
- Il est suffisamment coteux de changer de localisation pour que les localisations des
firmes soient considres comme fixes court terme ;
- Toutes les entreprises pratiquent le mme prix de base (b) ;
- Le cot de transport est le mme pour toutes les firmes.
34
Chapitre II
Figure 2.1 Modle de Hotelling pour la diffrenciation horizontale

Commentaires sur le graphique:
- A, B, C, D reprsentent quatre firmes ;
- Les prix et les cots sont mesurs sur l'axe vertical ;
- Les segments de droite indiquent le prix la livraison pay par l'acheteur localis en
chaque point de l'axe horizontal ;
- Les limites des ventes ou aire de march de chaque firme correspondent aux points o
ses lignes coupent celles des firmes voisines. Par exemple, l'aire de march de B est
mesure par la distance [FG]; ainsi la part de march de la firme B est proportionnelle
la distance [FG]. Les acheteurs situs chaque point d'intersection ont le choix entre
deux fournisseurs pratiquant le mme prix la livraison. Tous les autres acheteurs ont
un fournisseur qui propose un prix plus bas que les autres, compte tenu des cots de
transport.
Mcanismes de concurrence dans l'analyse d'Hotelling
Supposons que la firme B modifie son prix de base sans que les autres firmes ne ragissent,
(hypothse peu probable mais commode pour la dmonstration).
-
Si l'entreprise B augmente son prix, sa part de march diminue jusqu' ce que le prix
atteigne le niveau b1. A ce prix b1, la firme C peut en effet atteindre la clientle situe
gauche de B. Les parts de march des firmes A et C sont dsormais bornes en H.
35
Chapitre II
Dans ce cas prcis, les ventes de la firme B sont nulles, B cesse son activit. La part
de march de la firme A est [0B], celle de la firme C est gale [BE].
-
Si la firme B diminue son prix, la part de march de l'entreprise B augmente

rgulirement au dtriment des firmes A et C. Ainsi, si le prix de base est fix par la
firme B au niveau de b2, sa part de march devient [IJ]. Lorsque le prix de base
atteint le niveau b3, la firme B est en mesure d'atteindre les consommateurs situs
droite de C. Dans ce cas l, la firme C disparat ainsi que la firme A et la part de
march de l'entreprise B augmente jusqu'au point E (PDM= [OE]); la firme B devient
concurrente de la firme D. Au niveau de prix b4, la firme B devient capable de fournir
tout le march elle seule.
Deux firmes dont les localisations sont proches sont donc amenes se livrer une guerre des
prix dans le modle de Hotelling. En revanche, plus les firmes sont loignes, moins la
concurrence par les prix a un impact sur le processus concurrentiel.
Une autre interprtation du modle de Hotelling est possible. En effet, pour celle-ci, le
segment reprsente la varit des versions possibles du produit. Le consommateur prfre le
type x en raison de ses caractristiques (qui lui procurent une meilleure utilit). Cest son
choix personnel ; dautres auront des prfrences diffrentes. Il nest pas possible de dire
quun type est meilleur quun autre pour tous les consommateurs en raison des gots de
chaque consommateur, quil ne partage pas forcment avec les autres. Le cot de transport
dans cette interprtation est traduit par la dsutilit du consommateur quant son choix dun
produit, autrement dit, la distance entre le produit consomm et le produit idal.
Pour lachat dun ordinateur portable par exemple, un consommateur dsirant certaines
caractristiques (processeur, mmoire, prix, garantie) acceptera dacheter un produit ne
correspondant pas exactement ses attentes. Il choisira cependant celui qui se rapproche le
plus de son produit idal.
Le modle de Hotelling est ainsi le premier introduire la notion de diffrenciation de produit
dans la modlisation de la concurrence, cependant il reste difficile appliquer pour plus de
deux entreprises et comporte des hypothses quelque peu rductrices de la ralit telle que
celle inhrente au prix de transport identique entre les firmes. Ce modle suppose galement
que tous les consommateurs choisissent dacheter un bien (absence de la destruction de la
demande) ce qui nest pas toujours vrai puisquun consommateur peut prfrer ne rien
consommer.
36
Chapitre II
2.2.2. Modle de Salop

Le modle de Salop (Salop, 1979) de la route circulaire est, avec le modle de Hotelling de la
route rectiligne, l'un des modles les plus connus de la concurrence spatiale. Le modle est
utilis pour dcrire la position des biens dans lespace des produits. Cest dailleurs
linterprtation principale donne par Salop de son modle de route circulaire.
Les n entreprises sont les n marques de produits. Ce modle est aussi un exemple
doligopole avec diffrenciation des produits.
Figure 2.2. Modle de Salop pour la diffrenciation horizontale.

Chaque produit offert par une entreprise se situe sur un point donn du cercle. Cette
reprsentation permet de faire ressortir la diffrenciation de produits par rapport leurs
caractristiques (diffrenciation objective horizontale). Il est noter que sur le mme cercle,
les produits sont diffrencis mais appartiennent au mme segment (mme niveau de qualit).
L'emplacement de chaque consommateur indique sa quantit de caractristiques prfres et
une augmentation ou diminution par rapport cette quantit constitue une perte d'utilit pour
cet individu. Au niveau de l'offre, mme si on suppose que la technologie permet un
continuum de spcifications possibles, en prsence de cots fixes, seul un nombre fini de
variantes sera produit. Par consquent, plusieurs consommateurs seront dans l'impossibilit de
se procurer leur type prfr et devront choisir, prix gaux, la variante la plus proche du
point o ils sont installs. Donc, prix gaux, il n'existe pas d'unanimit entre les
consommateurs en ce qui concerne le classement des biens. (Salop, 1979)
37
Chapitre II
Dans ce modle, le systme de demande forme une chane o chaque demande n'est
directement influence que par les prix des variantes avoisinantes, de sorte que la concurrence
est plutt localise.
2.2.3. Modles de diffrenciation verticale
Dans ce type de modles, la diffrenciation est caractrise par des diffrences de qualits.
Abstraction faite des diffrences de prix, les consommateurs sont unanimes quant au
classement des types du bien en question, ce qui permet d'utiliser le terme qualit sans
ambigut. L'valuation unanime de la qualit tablit un ordre dans l'ensemble de variantes du
bien disponibles dans le march et, de ce fait, le degr de substituabilit varie inversement
avec les diffrences de qualit. (Shaked et Sutton, 1987)
Jusqu'ici, les prix des produits ont t supposs gaux. La distinction entre varit et qualit
est donc faite sur une base de prfrences de produits et non pas de choix (intention dachat) ;
une structure de prix particulire peut inciter des consommateurs, qui sont tout fait d'accord
en ce qui concerne leurs prfrences, choisir des produits diffrents et vice-versa.
Cette observation est d'une importance majeure pour les modles de qualit o l'hypothse des
prix identiques est particulirement inadquate : une amlioration de la qualit augmente
presque toujours le cot unitaire. galement, s'il existe un march concurrentiel pour chaque
qualit, la structure des prix doit reflter la structure des cots moyens. On devrait alors
s'intresser la prsence ou l'absence d'unanimit dans les choix des consommateurs, face
une structure de prix qui reflte les cots moyens, plutt que face des prix identiques. On
dfinit comme version forte de la diffrenciation verticale la situation o, si toutes les qualits
sont disponibles cot moyen, les consommateurs choisissent le mme produit.
La qualit dun produit intervient de faon significative dans la dtermination des parts de
march dune entreprise. En effet, celle-ci choisira la qualit quelle veut proposer aux
consommateurs selon la stratgie mise en uvre et le type de segmentation pratiqu.
Une entreprise doit donc ncessairement tenir compte de la diffrenciation verticale des
produits afin de prserver un avantage concurrentiel dans un march en perptuelle volution
mais aussi face des consommateurs toujours plus exigeants.
Cependant, dans la ralit il est souvent difficile de sparer pour un mme produit les notions
de diffrenciation horizontale et verticale, il est donc ncessaire den tenir compte de faon
simultane.
38
Chapitre II
2.2.4. Modle de Diffrenciation mixte

Les travaux raliss en matire de diffrenciation des biens ont eu tendance apprhender de
faon parallle (voire les opposer) l'approche par la qualit et l'approche par la
proportionnalit en termes de caractristiques techniques.
La littrature conomique a abondamment trait des problmes lis la diffrenciation des
produits mais les travaux existant ce jour se sont intresss pour la plupart une seule
dimension de la diffrenciation.
Sur la base de ces constatations, il a sembl opportun de proposer un modle de concurrence
oligopolistique o les produits changs sont diffrencis horizontalement et verticalement
(modle de Bresson et de Mathieu). Pour ce faire, deux approches distinctes ont t
combines : celle qui se fonde sur les diffrences de qualit et l'approche de Salop se rfrant
plutt la diffrenciation horizontale des produits. (Bresson, 1992)
Hypothses du modle
Le modle, dans sa dimension horizontale de la diffrenciation, reprend l'approche de la
localisation spatiale. Cependant, les consommateurs supportent ici une dsutilit ne pas
consommer leur bien idal plutt qu'un cot de transport effectif.
On suppose un continuum de combinaisons de caractristiques techniques sur lequel les
consommateurs sont localiss selon leurs gots pour un niveau fix de qualit. De mme, on
suppose, qu' prix identique, les individus se procurent le bien qui intgre le plus haut niveau
de qualit.
A ce titre, ils possdent des prfrences identiques et croissantes par rapport la qualit.
Chaque consommateur n'achte qu'une seule unit d'un bien offert sur le march ou n'achte
rien, compte tenu de sa contrainte budgtaire.
De plus, on fait l'hypothse, que les consommateurs n'ont pas la capacit technique de
combiner les biens l'intrieur d'un groupe. On suppose enfin que les revenus des agents sont
borns et appartiennent l'intervalle [a, b], o (a) est strictement positif. A l'quilibre, les
biens produits, possdant le plus haut niveau de qualit, seront vendus au prix le plus lev.
Les individus, disposant des plus hauts revenus, vont porter leur prfrence sur ce type de
produits.
39
Chapitre II
On peut, prsent, spcifier la fonction d'utilit indirecte, commune tous les consommateurs
potentiellement prsents sur le march s'ils achtent le bien (ik), telle que :
V(xkc, Rk, xik, Pik, Uk) = [Rk - |xik-xkc | - Pik] Uk
o Rk est le revenu d'un individu reprsentatif, not (c), U k , le niveau de qualit associ au
segment de march k. Le segment k du march regroupe les biens (i) vendus au prix P ik et
diffrencis du point de vue de leurs caractristiques techniques mais qui intgrent le mme
niveau de qualit Uk. Enfin, |xik-xkc | mesure la dsutilit supporte par l'individu (c) qui ne
consomme pas son bien idal mais l'un ou l'autre des produits offerts sur le segment.
Le terme de segment est utilis dans le sens de la segmentation verticale du march.
Dans chaque segment, le continuum de caractristiques techniques est reprsent par le
primtre d'un cercle ayant pour longueur 2. Ce choix est arbitraire et n'influence nullement la
gnralit des rsultats obtenus. A chacun des points du cercle, se trouve associ un ensemble
de consommateurs potentiels qui trouvent l l'expression de leur bien idal en termes de
caractristiques techniques. Ainsi, le bien idal du consommateur (c) est reprsent par son
ensemble de caractristiques techniques xc.
Du point de vue de l'offre, deux firmes mono-produit (i= 1,2) sont prsentes sur l'un des
segments avec le bien (ik) qui intgre l'ensemble des caractristiques techniques xik.
Par consquent, si l'on considre que les caractristiques techniques du bien (1k) sont
normes 0 ou 2, compte tenu de la continuit du cercle, x2k pourra se localiser n'importe o
sur le primtre l'exception des valeurs prises par x1k. La valeur associe x2k est la distance
qui le spare de x1k. Par ailleurs, x1k et x2k ne se trouveront jamais l'intrieur du cercle. On
considre, en effet, qu'il est impossible de produire une combinaison linaire de deux
ensembles de caractristiques pour des raisons techniques ou bien parce que les varits
offertes ne rencontreraient pas de demande. Enfin, pour maintenir au modle une structure
assez simple, on suppose que les firmes adoptent le mme loignement technique quel que
soit le segment envisag (ie. x2k = x2k-l) mme si la spcification (technique) des produits varie
d'un segment l'autre.
Supposer la prsence de firmes mono-produit est une hypothse simplificatrice souvent
utilise dans la littrature. Par rapport la problmatique envisage ici, l'existence de firmes
multi-produits serait sans aucun doute plus pertinente puisqu'elle permettrait la prise en
40
Chapitre II
compte d'conomies de gamme economies of scope et de barrires l'entre sur le march

dans son ensemble. Cependant, la diffrenciation dans sa double dimension accrot
considrablement la complexit lanticipation des ractions et ne permet donc pas d'aboutir
des rsultats exploitables.
Les firmes, en choisissant les caractristiques techniques et le niveau de qualit de leur
produit puis en fixant leur prix, segmentent le march verticalement sur la base de la qualit.
A chaque firme est associ un segment du march et un nombre potentiel de consommateurs
qu'elle doit partager avec une rivale galement prsente sur ce segment. A l'intrieur du
segment, on s'intresse aux consommateurs indiffrents entre la consommation de deux biens:
le bien 1k au prix P1k (ayant les caractristiques x1k = 0) et le bien 2k, au prix P2k (avec les
caractristiques x2k). Leur bien idal se trouve associ l'ensemble des caractristiques
techniques
12k.
Cette dmarche doit permettre la dtermination de la fonction de demande
s'adressant chacune des entreprises.

Puisque la localisation des produits se ralise sur un cercle, on doit galement envisager les
consommateurs indiffrents entre le bien 2k au prix P2k et le bien 1k au prix P1k, mais avec
x1k= 2. Ces consommateurs ont un bien idal associ aux caractristiques techniques x'12k.
Do :
[Rk+
[Rk - 2 +
12k
P1k] Uk = [Rk - x2k -
12k
P1k] Uk =[ Rk -
12k
12k +
P2k] Uk
x2k P2k] Uk
Ainsi on obtient :
Au mme titre que lon a tabli x12k et x12k les ensembles de caractristiques associs des
consommateurs indiffrents entre les biens 1 k et 2 k, on peut prsent dterminer les niveaux
de revenu Rk et Rk (relatifs x12k et x12k respectivement) pour lesquels il existe un individu
parmi ces consommateurs qui est lui-mme indiffrent entre un bien du segment k au prix Pik
41
Chapitre II
et un bien du segment k-1 au prix Pik-1 . Par consquent, on crit
les deux quations
d'quilibre suivantes :
Aprs calcul et en utilisant les quations prcdentes on trouve :
Avec :
Quelle que soit la localisation de x12k et x'12k respectivement sur les arcs (0x2) et (x2k2) , la
demande du march pour les biens 1k et 2k s'crit alors :
Ce modle prend en compte les deux dimensions de la diffrenciation de produit en

sinspirant des modles de Salop et de Shaked&Sutton (Shaked et Sutton, 1987), ce qui parat
tre plus applicable dans la ralit. Toutefois, les hypothses soutenues par ce modle le
simplifient de faon consquente et limitent ainsi son champ dutilisation.
On peut citer titre indicatif lhypothse qui suppose que les firmes adoptent le mme
loignement technique quel que soit le segment ; nous savons pertinemment que dans la
ralit, dun segment lautre, les firmes diffrencient au maximum leurs produits de ceux
des concurrents en tenant compte des contraintes technologiques, ce qui confre des
loignements techniques variables entre les firmes selon les cas.
42
Chapitre II
2.3. Evolution des parts de march

Nous tudierons dans ce qui suit lvolution des parts de march dune entreprise en fonction
des six critres retenus se rapportant la performance de lentreprise savoir :
2.3.1. Le prix
La quantit demande pour un produit donn change lorsque le prix varie. Elle peut aussi bien
augmenter, rester inchange ou diminuer daprs la nature du produit en question. Pour les
produits de consommation courante, la demande diminue gnralement lorsque le prix
augmente. La thorie l'explique par deux effets : un premier effet dit de substitution entre
biens simultanment dsirs par l'agent, et un effet de revenu, tout se passant comme si le
revenu de l'agent diminuait quand le prix augmente, par rduction des disponibilits relles.
Les exceptions ce sens de variation concernent des biens pour lesquels l'effet de revenu joue
de faon oppose. La rduction des disponibilits relles provoque la concentration des
besoins sur le bien dont le prix augmente, certes, mais qui est estim plus utile que les biens
qu'on pourrait lui substituer.
En pratique, on dtermine la fonction de demande par rapport au prix par le calcul de
l'lasticit de la demande; la valeur du rapport entre taux de variation de la quantit demande
et taux de variation du prix du bien donne une indication prcise sur la rponse de la
demande une modification du prix ; elle renseigne galement sur l'importance du bien dans
la consommation de l'agent et sur les possibilits de substitution de ce bien d'autres biens.
(Hermann, 2005)
Si on tudie non plus la demande d'un bien de consommation dans son ensemble, mais
seulement la fraction de cette demande qui s'adresse un producteur, on est amen faire
l'analyse de la demande la firme ; l'entreprise seule n'accapare pas en gnral la totalit du
march. La connaissance des quantits qui lui sont demandes en fonction du prix lui est donc
indispensable afin dacqurir un pouvoir de vente consquent.
Lentreprise peut obtenir un avantage concurrentiel interne en ayant une bonne matrise de
ses cots de fabrication, dadministration ou de gestion du produit. Cette supriorit apporte
une valeur au producteur en lui donnant un prix de revient infrieur celui de la concurrence
et lui offrant ainsi la possibilit de rduire ses prix de vente et dacqurir de ce fait des parts
de marchs plus importantes. (Porter, 1997)
43
Chapitre II
Cependant, pour quune telle stratgie russisse, lentreprise doit offrir aux consommateurs
une valeur qui reste acceptable. En effet, si lon sacrifie trop la qualit pour obtenir un
avantage cot, la rduction du prix demand par les acheteurs risque dannuler cet avantage.
Parmi les modles permettant de calculer les parts de march dune entreprise en fonction de
son prix de vente, nous avons choisi dexpliquer un modle reprsentatif et simple
dutilisation, ayant pour variable en plus du prix, llasticit de la demande. (Lakhal, 2004)
On suppose dans ce modle que chacun des concurrents y compris lentreprise en question,
possde une part de march dpendant des quantits des attributs offerts aux clients en vue
damliorer la valeur que ces derniers accordent aux produits. court terme, on considre que
les biens offerts sont fixes et par consquent, leur valeur lest galement. Ce cas est un cas
typique de la thorie de jeu somme nulle et pour lequel une situation dquilibre de Nash
peut exister.
A lquilibre, la part de march de lentreprise peut tre dtermine par ses dcisions
concernant le prix p et la valeur unitaire v estime pour ce march. Supposons que lon soit
en mesure destimer la valeur v pour chacun des produits offerts. Dans ce cas, la part de
march de lentreprise pour un produit est donne en fonction de la valeur du produit mais
aussi du prix de vente de celui-ci sous la forme suivante :
O :
PDM est la part de march de lentreprise f
vf reprsente la valeur unitaire estime pour le march concern
pf reprsente le prix de vente du produit
cf est le cot moyen unitaire du produit
reprsente
llasticit de la demande globale (pour toutes les entreprises) du
produit considr par rapport au prix, 0, avec 1,

On suppose bien videmment que le prix de vente du produit est suprieur au cot moyen
unitaire, autrement dit que pf >cf . La condition permettant dassurer une part de march
positive est dveloppe en annexe (cf annexeI).
44
Chapitre II
2.3.2. La qualit
La qualit peut tre dfinie comme la capacit atteindre les objectifs oprationnels viss.
Dans la pratique, elle se dcline sous deux formes : interne et externe.
- La qualit interne, correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de
l'entreprise ;
- La qualit externe, quant elle correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de
fournir des produits ou des services conformes aux attentes des clients afin de les
fidliser ; et ainsi damliorer la part de march de lentreprise. Les bnficiaires de
cette qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs.
Tout au long de notre tude, nous entendons par qualit, la qualit externe inhrente au
produit.
Les qualits distinctives du produit offrent lentreprise un avantage concurrentiel externe
et constituent une valeur pour lacheteur, soit en diminuant ses cots dutilisation, soit en
augmentant sa performance dutilisation et permettent ainsi dadopter un prix de vente
suprieur celui de la concurrence.
Cet avantage donne alors lentreprise un pouvoir de march accru, dans le sens o celle-ci
est mme de faire accepter par le march un prix de vente suprieur celui du concurrent
prioritaire qui ne dtiendrait pas la mme qualit distinctive, sans perdre de vente. Pour
russir une stratgie de ce type, le supplment de prix que lacheteur est prt payer doit
dpasser le cot ncessaire pour donner la valeur supplmentaire. (Lambin et Moerloose,
2008)
Nous avons vu prcdemment que la qualit du produit est un critre majeur de
diffrenciation. De nombreuses tudes ont t effectues afin de modliser lvolution des
parts de marchs en fonction de celle-ci. Le modle prsent ci-dessous permet de calculer, de
faon simple, les parts de march quune entreprise obtiendrait en proposant un produit dune
qualit donne. (Encaoua, 1989)
On suppose dans ce modle que les varits ne diffrent que par leur qualit et quun
consommateur dfini par son revenu R obtient un niveau de surplus U(q,R,p) sil consomme
une unit de la varit q au prix p et un niveau de surplus U(q0,R,0) sil ne consomme aucune
varit de lindustrie o q0 est un paramtre li la consommation de biens extrieurs
lindustrie et vrifiant q0 < qinf.
45
Chapitre II
On suppose que n qualits (q1,,qn), ranges par ordre croissant soient offertes sur le
march aux prix p1.. .,pn et on considre trois qualits adjacentes qk-1 qk, qk+1 avec qk+1 > qk
> qk-1. On suppose galement que la concurrence entre qualits est locale, l'aire de march de
chaque qualit dpend donc de son prix et du prix de la qualit immdiatement infrieure.
On note k(pk, pk-1) la valeur du revenu d'un consommateur indiffrent entre qk au prix pk et
qk-1, au prix pk-1. La part de march PDMk de la qualit qk est donne par :
h(R) tant la fonction de densit de distribution des consommateurs par rapport leur revenu.
La formule prcdente indique que la part de march dune entreprise offrant un produit de
qualit q nest autre que laire sous la courbe de distribution des consommateurs par rapport
leurs revenus, celle-ci tant dlimite par les revenus dindiffrence entre un produit de
qualit qk et de prix pk dune part et un autre de qualit qk-1 et de prix pk-1 dautre part.
2.3.3. Linnovation
Face lintensification de la concurrence et une rapide volution des marchs, linnovation
est devenue lune des composantes essentielles de la comptitivit des entreprises. En effet,
elle
permet toute entreprise de se diffrencier de ses concurrents et acqurir une
caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur. (Porter, 1997)

Lentreprise dsire, travers linnovation, dvelopper une comptitivit durable par la
recherche dun nombre dobjectifs atteindre :
- Lobjectif de marge : Il est bas sur la recherche dune rduction des cots (lis
notamment au taux de rebut et la dure du cycle de conception) et dune plus grande
flexibilit de la production. Cet objectif fait donc appel des innovations de procd
qui concernent lamlioration technique du processus de production (ateliers flexibles,
robotisation,) ou celle des mthodes de gestion de la production par le recours,
titre dexemple, aux flux tendus ;
- Lobjectif de part de march : Il est bas sur linnovation qui touche au produit.
Traditionnellement oppose linnovation de procd, linnovation de produit vise
46
Chapitre II
lobtention dune situation de monopole temporaire assure par la mise sur le march
dun produit nouveau ou diffrenci. Lextension de la gamme de produits qui permet
de produire moindre cot partir dune base dexprience commune et
lamlioration de la qualit des produits existants constituent les deux modalits
dominantes de cette stratgie dinnovation (Oeconomia).
Afin dillustrer cet objectif, nous pouvons citer lexemple de SAMSUNG, fabricant
coren de tlvisions bon march au dpart, au bord de la faillite en 1995 qui est
devenu un des tnors mondiaux de llectronique haut de gamme, au point de talonner
le leader nippon SONY. Ainsi, la marque a pris une longueur davance sur ses
concurrents dans plusieurs domaines comme les crans dernier cri. Le coren tait par
exemple le seul capable de fabriquer un cran plat LCD. (Porter, 1997)
Dans notre tude, nous nous intressons de faon particulire linnovation relative au
produit car cest celle qui permet aux entreprises dattirer des clients, de satisfaire leurs
besoins existants mais galement den crer de nouveaux de faon augmenter
significativement le volume des ventes et de gagner ainsi des parts de march.
2.3.4. La relation client
Auparavant, le produit tait pouss vers le client grce un ensemble dactivits. Les
prvisions de vente constituant lessentiel des informations retenues, la firme puisait alors
dans ses stocks pour livrer le client. Ce systme conduisait une gestion des stocks
imparfaite, provoquant ruptures et surstocks.
Un nouveau systme est ensuite apparu progressivement, il prdomine aujourdhui. Cest
dsormais le client qui tire la demande. Il prend une place plus importante et coiffe
lensemble du processus. (Kotler, 2006)
De nos jours, conqurir et fidliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les
entreprises. Elles doivent tre en mesure d'tablir et d'entretenir une relation personnalise
avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des
milliers, voire des millions de clients.
L'entreprise doit ainsi s'organiser autour d'une stratgie plus oriente client que produit pour
se diffrencier face la banalisation de l'offre. Autant de dfis que les entreprises optant pour
le CRM sont mme de relever.
47
Chapitre II
La gestion de la relation client peut servir de levier aux entreprises afin daugmenter leurs
parts de march et ce, en acqurant de nouveaux clients mais galement en fidlisant la
clientle dj existante. Bien souvent, cest loffre ou le produit lui-mme qui va servir de
premier canal de relation client. Cest la raison pour laquelle, gagner des parts de
march incite les entreprises se diffrencier au niveau du produit mais aussi par la gestion de
leur relation client.
2.3.5. La notorit de lentreprise
La notorit est pour toute entreprise, un des indicateurs qui valuent lefficacit dune
stratgie de communication. On dsigne par le terme notorit , le taux de connaissance
dun nom. Le fait de connatre la marque X signifie bien que lon sait quelle existe. La
notorit se mesure en pourcentage de personnes dclarant connatre le nom. Ainsi, on peut
dire, titre dexemple, que 80% des personnes interroges connaissent la marque X car ils la
citent ou dclarent la connatre.
Lobjectif de notorit vise se faire connatre. Il est important dtre connu et reconnu avant
de se focaliser sur limage qui est associe au nom de lentreprise. Une fois connue, celle-ci
peut se concentrer sur lacquisition dune bonne image, sur la manire dont elle sera perue
par le public.
Pour toute entreprise, il est primordial de se faire connatre par les clients et davoir un haut
niveau de notorit afin dacqurir un rel pouvoir dattraction. Pour ce faire, lentreprise
commencera par identifier les qualits propres elle, puis tentera de les mettre en avant et de
les communiquer aux consommateurs, soit directement grce la promotion et la publicit,
ou de faon plus indirecte grce au produit, ses caractristiques et sa qualit.
Une entreprise atteindra son objectif de notorit lorsquelle suscitera dans l'esprit des clients
une association claire entre ses caractristiques et une ide de qualit. (Kotler, 2006)
En somme, toute entreprise dsirant accrotre son pouvoir de march devra tenir compte de
limportance de sa notorit et de limage quelle renvoie auprs de ses clients car celle-ci,
quand elle est positive, permet de les fidliser, mais aussi den attirer de nouveaux.
2.3.6. Le dlai de livraison
Un client fidle est un client satisfait . Ce vieil adage rsume lui seul les raisons pour
lesquelles toute entreprise qui souhaite se dvelopper cherche sur le long terme s'assurer la
48
Chapitre II
satisfaction de ses clients. Cette satisfaction peut tre considre comme un indicateur de la
qualit perue par le client. Elle dpend de plusieurs caractristiques comme le rapport qualit
prix, la performance du produit, le service aprs ventes mais aussi le respect des dlais de
livraison. Ce dernier est dune importance primordiale pour le client, notamment lorsquil
sagit de projets ou de produits prissables.
Le dlai de livraison est le temps qui scoule entre la passation dune commande et la
livraison des marchandises commandes sur le lieu de destination finale, tandis que la
variabilit du dlai se mesure par sa variation statistique. Le dlai de livraison et sa variabilit
sont dtermins du ct de loffre, ils constituent tous deux des obstacles aux changes et
lentre sur un march. Le dlai de livraison dpend de la nature du produit : celui-ci est-il
fabriqu sur commande ou provient-il des stocks existants ? Il dpend aussi de la gestion
prvisionnelle et de la chane dapprovisionnement, des services de logistique et, bien
videmment, de la distance par rapport aux clients et aux fournisseurs.
De longs dlais de livraison ne sont pas forcment un problme si la variabilit est faible et la
demande est stable. Nanmoins, si la demande future est incertaine, la longueur des dlais de
livraison est coteuse, mme si le client sait exactement quand la marchandise lui parviendra.
Enfin, il importe de noter que la comptitivit au niveau des dlais nest pas un concept
absolu. En effet, ce sont les dlais par rapport aux concurrents qui sont le facteur important
pour lentre sur un march.
Le dlai de livraison prend donc toute son importance dans un march de concurrence
constante et dans une optique de diffrenciation verticale. Les units de production utilises
de nos jours sont quasiment les mmes pour toutes les entreprises du march, et la
technologie qui a fait le succs de certaines entreprises par le pass est matrise par tous
aujourdhui. De ce fait, mieux faire rime actuellement avec faire plus vite et plus
efficacement. Le respect des dlais est primordial sous peine de voir ses clients aller chez le
concurrent et de perdre ainsi des parts de march. (Ait Hammou et Rezzik, 2009)
49
Chapitre II
Conclusion
La concurrence est au centre de la russite ou de lchec des firmes. Elle sanctionne les
activits dune firme qui concourent des rsultats, telles que les innovations, la culture qui
cimente son organisation, ou une mise en uvre russie. Face des rivaux, la stratgie
consiste chercher une position favorable dans un secteur o la concurrence se manifeste
principalement. Elle vise lobtention dune position rentable et durable au milieu des forces
qui dfinissent le cadre concurrentiel du secteur (Porter, 1997).
Une entreprise dsirant acqurir un avantage concurrentiel dans un univers de plus en plus
comptitif doit donc tenir compte de sa performance dune part et de son environnement avec
les opportunits et les menaces quil prsente dautre part. Pour ce faire, elle doit choisir et
mettre en uvre sa stratgie en fonction des besoins des consommateurs. En effet, une
entreprise qui arrive rpondre aux exigences de ses clients parviendra acqurir une
position importante parmi ses concurrents et verra ses parts de marchs accrotre de faon
significative.
Dans cette optique, ce chapitre a permis de prsenter de nombreux modles de simulation des
parts de march en tenant compte de plusieurs paramtres relatifs aux prfrences des
consommateurs, tels que la relation client ou encore la qualit du produit. Des travaux ont
t effectus dans ce sens au sein du dpartement de Gnie Industriel notamment ceux de Ait
Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009) qui ont propos une modlisation de
lenvironnement de lentreprise. Cependant, leur modle ne prend en compte que la
diffrenciation verticale do lintrt de proposer un modle intgrant galement la deuxime
dimension de diffrenciation savoir la diffrenciation horizontale. Celui-ci sera prsent
dans le prochain chapitre.
50
CHAPITRE 3.
MODELISATION
PARTIE I. MODELISATION DE LA FIXATION DES PRIX

PAR LA THEORIE DES JEUX
Introduction
Parmi les modles prsents pour la fixation des prix, nous avons montr que la thorie des
jeux tait la plus approprie pour la dtermination des prix de vente. En effet, cette dernire
sintresse aux situations o des individus doivent prendre des dcisions en interaction ,
dans le sens o le gain de chacun dpend de ce quil fait mais aussi de ce que font les autres.
Pour un joueur, toute la difficult provient alors du fait quil doit anticiper le choix des
autres avant de faire le sien.
Cette section a pour objet de modliser le processus de fixation des prix de ventes de chaque
entreprise en fonction de ses concurrentes. Ceci se fera travers la modlisation de leurs
interactions stratgiques laide dun jeu que nous appellerons fixation du prix . Le
modle permettra chaque firme de dterminer ses prix en considrant la raction de ses
rivales.
Pour ce faire, nous devons dabord identifier les caractristiques du jeu ainsi que sa structure
en rpondant un certain nombre de questions. Les rponses obtenues chaque tape
constitueront les rgles du jeu. Nous passerons par la suite la dtermination des issues
possibles. Ces dernires seront introduites au logiciel de simulation dont la finalit sera
lobtention des prix de vente pour chaque entreprise. Ceux-ci seront utiliss par la suite au
sein du modle de simulation du processus stratgique et particulirement dans le volet
calcul des parts de march .
51
Chapitre III
Modlisation
1. Identification du jeu : approche mthodologique

Cette partie a pour but dtablir les rgles caractrisant le jeu utilises dans la modlisation du
comportement des entreprises en suivant une dmarche mthodologique prcise. (Guerrien,
2002) Nous passerons pour cela par les tapes suivantes :
Figure 3.1. Approche mthodologique pour lidentification du jeu.
1.1. Type de jeu

Dans cette tape, il est question de dterminer si le jeu est de type coopratif ou non et sil
existe des coalitions entre les joueurs.
1.2. Les joueurs et leurs objectifs stratgiques

Il sagit de dterminer les joueurs qui participeront au jeu ainsi que lobjectif stratgique de
chacun. Les critres de choix seront bass sur les objectifs de chaque entreprise (maximisation
de son rsultat net ou de sa part de march) ainsi que ceux de ces concurrents. En effet si une
entreprise construit sa dcision de changement de prix en pensant que lobjectif du concurrent
est daccroitre ses parts de march alors quen ralit il vise la maximisation de son profit, elle
pourrait subir des pertes imprvues.
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Chapitre III
Modlisation
1.3. Issues stratgiques

Lissue de la stratgie porte sur le choix des joueurs, le facteur entrant dans la prise de
dcision, mais galement le lien entre la dcision dune entreprise et celles de ses
concurrentes. Il sagit de se demander sur quoi va porter la dcision des joueurs et quel est le
lien entre le choix de chaque entreprise et celui de ses rivales. (Guerrien, 2002)
1.4. Les actions

Il faudra au cours de ltablissement du modle dterminer pour chaque joueur, les actions
parmi lesquelles il peut effectuer son choix.
1.5. Structure probable du jeu

Nous devons dfinir dans cette partie la faon avec laquelle les dcisions sont prises par les
joueurs. Si ces derniers dcident simultanment, ou de manire squentielle. Si le jeu est un
seul coup ou rpt.
2. Modlisation du jeu
Une fois la dmarche mthodologique du jeu explicite, nous passons prsent sa
modlisation. Conformment cette dmarche, nous identifierons la typologie du jeu, la
problmatique des entreprises ainsi que la stratgie qui en dcoule.
2.1. Type de jeu

Le jeu modlis reprsente les joueurs comme tant indpendants, poursuivant des objectifs
propres eux. Les individus ne communiquent pas avant le jeu, aussi, nous considrons que le
jeu est de type non coopratif. De plus, nous posons lhypothse quil ny a pas de coalition
entre les entreprises dun mme march. Nous considrons donc les joueurs comme des
individus rationnels reprsents par les diffrentes firmes dsirant atteindre leurs objectifs.
2.2. Joueurs et stratgies

Les joueurs ne sont autres que les entreprises slectionnes dans le cadre de la simulation du
march concurrentiel. Nous considrons que chaque entreprise choisit un prix de vente unique
pour chaque produit et sur chaque priode et que les entreprises concurrentes proposent leurs
produits sur le mme march.
Chacune des entreprises vise laccroissement de son rsultat net ou de sa part de march. Elle
ne peut donc pas ignorer la prsence des concurrents qui ciblent le mme march. De ce fait,
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Chapitre III
Modlisation
le but travers le jeu fixation du prix est de savoir si elle doit changer son prix de vente en
laugmentant ou en le diminuant afin daugmenter son profit ou ses volumes de vente.
Donc, le but de chaque joueur est datteindre son objectif travers la matrise de ses prix, la
surveillance et lanticipation des prix des autres joueurs.
2.3. Issues stratgiques

Il existe deux issues stratgiques possibles pour chacun des joueurs selon lobjectif vis :
lentreprise peut choisir de maximiser sa profitabilit ou prfrer accrotre sa part de march.
Pour ce faire, elle choisira lun des prix possibles. Ceux-ci sont dtermins partir dun prix
moyen et dun pourcentage de variation introduit par lutilisateur.
2.4. Identification des actions de chaque joueur

Chaque joueur dcide sil doit changer ou non son prix de vente par rapport au prix moyen
adopt la premire anne. Son choix final se fera donc entre trois actions :
- Augmenter le prix.
- Ne pas changer le prix.
- Diminuer le prix.
2.5. Dtermination de la structure du jeu

Cette tape permet de classifier le jeu et de donner ses caractristiques au sens de la thorie
des jeux savoir : la qualit de linformation, le type de stratgies considres, la dynamique
du jeu ainsi que lordre dapparition des joueurs.
2.5.1. Qualit de linformation
Toutes les donnes du jeu sont supposes connues au pralable, donc la qualit de
linformation est complte. De plus, chaque joueur a connaissance des :
- Rgles du jeu : connues puisqunonces au pralable ;
- Gains : chaque entreprise connait les gains occasionns par un changement de son prix
de vente;
- Stratgies : connues (changer le prix ou non) ;
- Motivations : connues (objectifs stratgiques des joueurs).
54
Chapitre III
Modlisation
De plus, linformation est imparfaite du fait de lexistence de plusieurs nuds. Ceci est d
lhypothse de simultanit des dcisions. En effet, on considre que les entreprises font
toutes leurs choix en mme temps et que le jeu est droul par la suite.
2.5.2. Types de stratgies
Les stratgies dans le jeu considr sont certaines, il sagit donc de stratgies pures (non de
probabilits). De plus, laction choisie dpend des choix probables des autres joueurs. Chaque
coup est donc associ un choix dun acteur ce qui implique que les stratgies sont
conditionnelles.
2.5.3. Dynamique du jeu
Le jeu est un jeu squentiel dcisions simultanes. La simultanit des prises de dcisions
est une supposition qui dcoule du fait que lon considre que celles-ci sont prises dans un
intervalle de temps rduit.
Dans ce cas, on considre que le jeu nest pas dynamique et qu chaque priode de temps les
joueurs ne choisissent pas leurs stratgies en fonction de ce qui a t fait par leurs concurrents.
Les rgles du jeu stipulent que les joueurs prennent simultanment leurs dcisions, c'est--dire
que chaque joueur tablit une liste de toutes les possibilits dactions en fonction de celles des
autres joueurs et que par la suite un arbitre droule le jeu selon lordre des joueurs prvu
lavance ce qui formera une squence de choix successifs jusqu la fin du jeu.
Lordre des coups est trs important ds que lon cherche rsoudre un jeu car il a un effet
dcisif sur le rsultat. Il se fera dans notre cas en fonction de la place de lentreprise sur le
march. Les entreprises leaders, lorsquelles existent, sont les entreprises qui imposent leurs
prix (Price Maker) et nous considrerons les autres comme des suiveurs (Price Taker). On se
retrouve en prsence dune situation la Stackelberg, o il y a un meneur qui prend sa
dcision en tenant compte des ractions des autres, et des suiveurs qui sadaptent autant que
possible cette dcision. (Stackelberg, 1951)
2.5.4. Formules de calcul des gains
Comme nous avons suppos que nous ne considrons comme concurrents que les entreprises
qui ont des produits sur un mme march, linformation est donc parfaitement connue de tous
les joueurs.
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Chapitre III
Modlisation
Pour calculer le vecteur qui apparatra la fin de chaque chemin de larbre du jeu, nous
utilisons, daprs le choix des entreprises, le calcul du rsultat net ou des parts de march.
Le rsultat net (ou bnfice net au sens fiscal) d'une entreprise sur une priode donne est
gal la diffrence entre, d'une part, les produits et, d'autre part, les charges (d'exploitation,
financires et exceptionnelles) engages sur la mme priode, ainsi que l'impt sur les
socits. Il se calcule en dduisant du rsultat courant avant impts (diffrence entre le
rsultat d'exploitation et le rsultat financier) toutes les charges non encore prises en compte
dans la dtermination des soldes intermdiaires. (Lorino, 1997)
Dans notre modle, nous utilisons la formule classique de calcul des rsultats nets employe
par Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009) et reprise par Bentoumi et Ilmane
(Bentoumi et Ilmane, 2010) dans le modle de simulation :
Rsultat de l'entreprise = total des produits - total des charges-les impts
Dans le cas de dtermination des parts de march, nous utilisons la formule de calcul de
lutilit propose par Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009). Celle-ci tant
dfinie par les six paramtres suivants :
- Le prix ;
- La qualit ;
- La notorit de lentreprise ;
- Les dlais de livraison ;
- La relation client ;
- Linnovation.
Telle que :
Utilit=*la qualit + *la notorit + * Les dlais de livraison + * La relation client
+ * Linnovation - * Le prix.
, , , , et quant eux reprsentent les poids attribus par les consommateurs aux
paramtres qualit, notorit, dlais de livraison, relation client, innovation et prix
respectivement. Leur somme est gale 1. Les notes des indicateurs de performances varient
de 0 pour la plus faible 100 pour la meilleure. La part de march dune entreprise i, quant
elle, est gale la proportion de lutilit de lentreprise i par rapport la somme des utilits
de toutes les entreprises prsentes sur le march.
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Chapitre III
Modlisation
Le modle de calcul de prix que nous proposons est intgr au modle global daide la
dcision stratgique. Il droulera toutes les combinaisons de prix relatives aux diffrentes
entreprises, et rcuprera au fur et mesure les valeurs de leurs rsultats nets ou de leurs parts
de march partir du logiciel global. Enfin, il utilisera le principe du minimax, prsent dans
la partie thorique (Chapitre I), afin de dterminer le prix optimal choisir pour chaque
entreprise.
Conclusion
Une fois les caractristiques du jeu explicites, et le modle de calcul des prix de chaque
entreprise prsent, nous pouvons passer la prsentation de la seconde partie de notre
modle. Celle-ci utilisera le prix obtenu laide du jeu fixation du prix dans le calcul des
parts de march relles des entreprises.
57
Chapitre III
Modlisation
PARTIE II: MODELE DE CALCUL DES PARTS DE MARCHE
Introduction
Lensemble du processus stratgique doit permettre lentreprise lidentification dun
avantage concurrentiel partir duquel elle va btir sa stratgie. Toutefois, lvolution de
lentreprise et de son environnement peuvent rapidement remettre en cause cet avantage. Afin
de le prserver et de le dvelopper, lentreprise doit innover, amliorer la qualit et chercher
matriser ses cots dune part et contrler son positionnement et son pouvoir de march
dautre part. Dans cette optique, la dtermination des parts de march est un outil essentiel
daide la dcision stratgique.
Aprs avoir pass en revue les multiples rflexions lies ce sujet, nous tenterons, dans cette
section, dtablir un modle se rapportant la simulation des parts de march dune entreprise
en fonction de nombreux paramtres tels que la qualit, le prix et linnovation.
Nous avons utilis, pour construire notre modle, des notions prsentes dans la partie tat de
lart, savoir la diffrenciation de produits ainsi que la reprsentation spatiale des produits et
des consommateurs. Cependant, nous les avons adaptes de faon mieux les intgrer dans
notre modle.
1. Prsentation gnrale du modle

Dans la ralit, la demande des consommateurs pour un produit donn dpend de nombreux
paramtres lis au produit (caractristiques techniques) dune part et des critres lis
lentreprise qui propose le bien en question dautre part. Comme expliqu dans ltat de lart
(chapitre II), nous avons retenu pour notre modle six paramtres se rapportant loffreur : le
prix, la qualit, la relation client, linnovation, la notorit de lentreprise et les dlais de
livraison.
Le modle que nous proposons permettra de calculer les parts de marchs des entreprises
prsentes sur un secteur donn. Il intgrera les paramtres cits ci-dessus afin de retranscrire
au mieux la ralit.
Ait Hammou et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009) ont utilis un modle permettant un
calcul du mme type. Il consiste dterminer lutilit des consommateurs par rapport un
produit propos par une entreprise en attribuant des notes comprises de 0 100 aux
58
Chapitre III
Modlisation
indicateurs de performance retenus, ainsi que des poids caractrisant le march dans lequel
volue cette dernire. Il sagira ensuite de sommer ces diffrents paramtres. Une fois lutilit
perue pour chaque entreprise obtenue, elle sera divise par lutilit globale (somme des
utilits) afin daboutir au calcul des parts de march relatives chacun des concurrents. Cela
revient considrer que la part de march est proportionnelle lutilit relative.
Ce modle utilise lapproche du consommateur reprsentatif. Sur un plan gnral, cette
approche est soumise plusieurs critiques. En effet, pour Kirman (Kirman, 1992), il n'existe
pas de raison formelle justifiant l'hypothse que l'agrgation des individus, agisse comme un
seul consommateur. En fait, il n'existe pas de relation directe entre comportement individuel
et collectif, car le tout est diffrent de la somme des parties. En admettant que les choix
agrgs peuvent tre traduits par ceux d'un individu reprsentatif, la raction de cet individu,
suite un changement dans un paramtre du modle, peut diffrer de la raction agrge des
individus qu'il reprsente . En d'autres termes, le reprsentatif conu avant un
changement, peut trs bien ne plus ltre aprs.
Notre modle vient apporter une valeur ajoute au modle cit ci-dessus dans le sens o celuici ne permettait pas de calculer les parts de march des entreprises en tenant compte de la
diversit des consommateurs et de leurs prfrences. En effet, le modle que nous proposons
inclut les diffrentes rpartitions des consommateurs pour chacun des indicateurs de
performance retenus mais aussi la varit des produits. Il permet ainsi de simuler lvolution
des parts de march dune entreprise, ainsi que celles de ses concurrents, en intgrant
simultanment tous les facteurs influenant le choix des clients.
Nous avons utilis, pour la conception de notre modle, des outils relatifs au calcul des parts
de march prsents dans la partie tat de lart. Cependant aucun dentre eux ne permet ce
calcul en tenant compte dautant de paramtres simultanment. De plus, ces modles
comportent de nombreuses hypothses simplificatrices et rductrices de la ralit.
Nous avons donc tent de concevoir un modle plus reprsentatif et plus adapt notre
objectif, tout en nous inspirant des notions prsentes dans la partie thorique telles que la
reprsentation spatiale des consommateurs ou encore la diffrenciation des produits et en les
adaptant de faon aboutir un modle de calcul plus performant.
Pour ce faire, nous proposons une fonction globale reprsentant la demande tenant compte de
faon simultane des critres cits prcdemment. Cependant, avant daboutir la forme
59
Chapitre III
Modlisation
gnrale de cette fonction, il est ncessaire dtudier chacune des distributions des
consommateurs par rapport aux
paramtres retenus, et ce, en utilisant lapproche de
rpartitions avec adresse.

Nous supposons pour cela que chaque produit est caractris par une position ou adresse
unique dans un hyper espace dont les dimensions sont les caractristiques des produits. Nous
entendons par ces dernires aussi bien les caractristiques techniques , que celles se
rapportant aux six autres variables de notre tude (prix, dlai de livraison, notorit de
lentreprise). Les coordonnes de chaque produit dans cet espace sont reprsentes par les
notes attribues aux sept paramtres. Les consommateurs sont distribus daprs leurs
prfrences. On suppose quils choisiront le bien propos sur le march se rapprochant le plus
de leur produit idal. La demande sera ensuite obtenue en calculant lhyper volume autour du
point reprsentant le produit choisi.
Les diffrentes tapes permettant daboutir au calcul des parts de march des entreprises sont
indiques dans le schma suivant puis expliques une une.
Figure 3.2. Schma explicatif du modle de simulation des PDM.
60
Chapitre III
Modlisation
2. Distributions des consommateurs

Avant de passer au calcul de la demande globale dun produit, il est dabord ncessaire
dtudier la distribution des consommateurs par rapport chacun des paramtres retenus dans
notre modle.
2.1. Distribution par rapport la qualit

L'objet de la qualit est de fournir une offre adapte aux clients, avec des processus matriss
tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral. Elle a une grande
importance pour lentreprise car elle lui permet de satisfaire les besoins de ses clients en leur
proposant un produit toujours plus performant. Elle permet galement de les fidliser et
dassurer ainsi des ventes continues. Il est donc primordial dintgrer le paramtre qualit
dans notre modle et pour ce faire, il est ncessaire dtudier lvolution de la demande en
fonction de celui-ci.
Comme avanc par Berry & Waldfogel dans leur tude se rapportant lvolution de la taille
de march par rapport la qualit, la demande des consommateurs pour un produit volue
positivement par rapport la qualit de ce dernier. Plusieurs fonctions mathmatiques
permettent de reprsenter ce type dvolution, les plus connues sont de forme polynmiale ou
exponentielle. (Berry, 2006)
Dans notre modle, nous avons choisi de reprsenter cette variation de la demande par une
fonction de rpartition exponentielle de type : F(q)= 1- e-q avec > 0 o q reprsente la note
attribue la qualit.
Celle-ci nous parat reprsenter au mieux le fait que les clients accordent la qualit une
grande importance quant leur choix de consommation, et que leur demande augmente
fortement mesure que la qualit du produit propos est meilleure. Pour lachat dun lait pour
nourrisson par exemple, la qualit est un facteur essentiel de choix pour les parents. En effet,
la demande de ce produit augmente exponentiellement mesure que la qualit est meilleure.
La figure suivante permet dillustrer ce type dvolution:
61
Chapitre III
Modlisation
Figure.3.3. Rpartition exponentielle de la demande

en fonction de la qualit.
Dans notre modle, nous attribuerons une note comprise entre 0 et 100 lindicateur de
performance qualit et calculerons la fonction de rpartition des consommateurs en
utilisant, par dfaut, une loi exponentielle de paramtre lambda introduit par lutilisateur.
Notre modle permet nanmoins celui-ci de choisir une autre fonction parmi celles
proposes dans le logiciel ou encore den introduire une nouvelle.
2.2. Distribution par rapport linnovation

Linnovation est primordiale au sein de toute entreprise : linnovation fait avancer, fait
progresser,
permet
dadapter
lentreprise
aux
nouveaux
processus,
usages
et
besoins. Linnovation dans les entreprises, quelle touche aux produits ou quelle touche
tous les outils et processus de communication, de production, de recherche ou autres, devient
un enjeu majeur afin que celles-ci restent en phase avec les besoins et usages du march. Dans
notre modle, nous nous intressons plus particulirement linnovation relative au produit et
tentons de modliser lvolution de la demande par rapport cette dernire.
Dans son modle de concurrence monopolistique, Chamberlin (Chamberlin, 1950) reformule
la thorie de la demande en tenant compte de la diffrenciation des produits. Il avance quune
entreprise proposant un produit diffrent de ceux prsents sur le mme march, se retrouve en
situation de monopole temporaire. Celle-ci, grce linnovation, attirera de nouveaux clients
et augmentera de ce fait sa part de march. Nous illustrons cette volution par une fonction
mathmatique de forme polynomiale car elle reprsente de faon efficace laugmentation
proportionnelle de la demande en fonction de linnovation. De mme que pour la qualit, nous
62
Chapitre III
Modlisation
attribuerons une note comprise entre 0 et 100 au paramtre innovation et calculerons la

fonction de rpartition de la demande en utilisant, par dfaut, une fonction de forme :
F(i)= ai * i + bi*i + ci avec ai , bi et ci tant des paramtres positifs introduits par lutilisateur
et i la note attribue linnovation.
Figure.3.4. Rpartition de la demande en fonction de linnovation.

Cette fonction permet de reprsenter le cas le plus courant, c'est--dire, un produit pour lequel
la demande augmente continuellement mesure que linnovation augmente. Cependant, notre
modle propose galement dautres fonctions permettant de reprsenter des cas particuliers.
Dans le cas des ordinateurs portables par exemple, le progrs est permanent, ce qui permet
doffrir aux consommateurs de plus en plus de choix et de confort. Toutefois, linnovation
conduit un raccourcissement du cycle de vie du produit, et une obsolescence plus rapide,
ce qui peut parfois dcourager les clients renouveler leur achat. Dans ce cas prcis, une
fonction sigmode serait plus reprsentative.
2.3. Distribution par rapport au prix

Les dcisions relatives au prix ont une importance toute particulire pour les entreprises. En
effet, ce dernier a une influence directe sur la profitabilit de lentreprise ainsi que sur son
pouvoir de march. Ainsi, un prix mal calcul, peut dtruire des efforts considrables en
termes de dveloppement de produits, de politiques de communication ou encore de politiques
de vente. Cest la raison pour laquelle, pour toute entreprise, la dcision du choix de prix de
vente d'un produit est dlicate car, un prix lev peut procurer des marges unitaires
importantes mais risque de dcourager la demande. A l'inverse, un prix unitaire bas procure
de faibles marges unitaires mais peut gnrer des ventes en plus grandes quantits.
Il est donc primordial dtudier la sensibilit de la demande aux variations de prix. Lun des
outils les plus utiliss pour cela est le concept dlasticit-prix. Cette dernire est dfinie
comme le rapport de la variation relative de la demande dun bien et celle relative son prix.
63
Chapitre III
Modlisation
Ce rapport est gnralement ngatif car lorsque le prix augmente, la quantit demande
diminue et rciproquement, cest le cas des produits de consommation courante. Cette valeur
peut galement tre nulle dans le cas des produits de premire ncessit, ou encore positive
lorsquil sagit de produits de luxe. (Hermann, 2005)
Dans notre modle, nous considrons par dfaut le cas le plus gnral de produit de
consommation courante et choisissons pour cela une rpartition hyperbolique illustre par la
figure suivante. Cependant cette fonction peut tre modifie par lutilisateur daprs le cas
tudier.
Figure.3.5. Rpartition hyperbolique de la demande

en fonction du prix.
Dans notre cas, la variable p reprsente le prix. Nous obtenons ainsi la fonction de demande
suivante : F(p)=
Cette fonction reprsente significativement le fait que la demande soit inversement
proportionnelle au prix du produit. Le degr de dcroissance tant relatif la valeur du
paramtre
introduit par lutilisateur.
2.4. Distribution par rapport la relation client

La relation client est devenue de nos jours un vritable enjeu pour les entreprises. Ce concept
global qui, dans le pass, sappliquait dabord la relation commerciale entre un fournisseur
et un client externe concerne aujourdhui lensemble du personnel de lentreprise. Quand on
parle de relation client, on pense immdiatement la relation qui stablit entre une entreprise
et ses clients. Lobjectif tant dinstaurer des relations prennes, puis de les dvelopper. Grce
cette nouvelle mthode, lentreprise peut tisser des liens plus durables avec ses clients.
64
Chapitre III
Modlisation
Elle peut les cibler, les fidliser et personnaliser son offre avec sa politique de relation
continue avant et aprs la vente. Tous ces facteurs nous ont pousss intgrer ce paramtre
dans notre modle. Nous reprsentons pour cela la variation de la demande par rapport la
relation client par une fonction de distribution polynomiale croissante de la forme :
F(r)= ar * r + br*r + cr avec ar ,br et cr tant des paramtres positifs introduits par
lutilisateur et r la note attribue lindicateur relation client.
2.5. Distribution par rapport la notorit de lentreprise

La notorit dune entreprise est un paramtre de plus en plus important, en effet, il simplifie
considrablement la pntration dun nouveau produit sur un march. Le consommateur ayant
une bonne apprciation de la marque ira plus facilement vers le produit en question. (Ait
Hammou et Rezzik, 2009)
Nanmoins, ce paramtre a une volution trs lente que ce soit en croissance ou en
dcroissance. Il faut cependant en tenir compte car cest lun des indicateurs qui permettent
dvaluer lefficacit dune stratgie de communication et intervient dans la dtermination du
pouvoir de march dune entreprise. En effet, plus la notorit dune entreprise est importante,
plus elle a de chance que les consommateurs choisissent le produit quelle propose et donc de
gagner des parts de march. Cependant, partir dun degr de notorit trs important, la
demande pour ce mme produit aura tendance stagner car ce stade, dautres paramtres
interviendront de faon plus prononce dans le choix des consommateurs.
Nous avons donc choisi dans notre modle dillustrer ce fait par une fonction de distribution
des consommateurs sigmodale de forme : F(n)=
o n reprsente la notorit de
lentreprise.
Figure.3.6. Rpartition sigmodale de la demande

en fonction de la notorit
65
Chapitre III
Modlisation
2.6. Distribution par rapport aux dlais de livraison

Le dlai de livraison est un point qui prend toute son importance dans un march de
concurrence constante et dans une optique de diffrenciation. Les units de production
utilises de nos jours sont quasiment les mmes pour toutes les entreprises du march, et la
technologie qui a fait le succs de certaines entreprises par le pass est matrise par tous
aujourdhui. De ce fait, mieux faire rime actuellement avec faire plus vite et plus
efficacement. Le respect des dlais est primordial sous peine de voir ses clients aller chez le
concurrent.
Dans cette optique, il est ncessaire dinclure lindicateur de performance dlai de
livraison dans notre modle et dintroduire la fonction de distribution des consommateurs en
fonction de ce paramtre. Celle-ci tant, par dfaut, de forme linaire croissante : F(d)= ad * d
avec ad tant un paramtre positif
introduit
par lutilisateur et d la note attribue
lindicateur dlais de livraison.
2.7. Distribution par rapport aux caractristiques techniques du produit

Auparavant, le produit offert par les firmes tait considr comme homogne, c'est--dire
identique d'une firme l'autre. En outre, le choix du consommateur se rsumait un choix en
termes de prix et/ou de quantits de produits. Cette approche quelque peu rductrice
correspond de faon lointaine aux rsultats des tudes marketing et lanalyse des actions des
entreprises qui cherchent, au travers de diffrents moyens, (publicit, promotion, type de
distribution, R&D, brevet) diffrencier leur produit de ceux de leurs concurrents afin de
retrouver un certain pouvoir de march. Ds lors, la concurrence ne porte plus exclusivement
sur les prix, mais sur les caractristiques des produits. (Lancaster, 1971)
En effet, le produit n'est plus demand (consomm) pour lui-mme, mais pour ses
caractristiques; l'utilit du consommateur ne dpend pas du niveau de consommation du
produit, mais des caractristiques de celui-ci. Cest pour cette raison quil est primordial
dintgrer la diffrenciation horizontale dans le calcul des parts de march dune entreprise.
Ceci se fera en attribuant une note comprise entre 0 et 100. Cette dernire reprsente la
position du produit en question parmi les diffrentes variantes existantes sur le march. Il est
noter que pour ce paramtre, lhypothse que les notes suprieures reprsentent de meilleures
performances nest pas applicable. Par exemple, un produit situ au point 75 nest pas
meilleur quun autre se situant au point 25. Il sagit simplement de deux produits possdant
des caractristiques techniques diffrentes. Les consommateurs choisiront le produit qui se
66
Chapitre III
Modlisation
rapproche le plus de leur produit idal (modle avec adresse), ce qui dterminera la
distribution de la demande par rapport aux varits de produits existantes.
Dans notre modle, nous avons choisi de reprsenter cette distribution par une loi F(c)
normale multimodale (superposition de plusieurs lois normales unimodales) car celle-ci
reprsente de faon significative la prsence de plusieurs varits de produits dans lespace
des caractristiques. En effet, chaque mode reprsente un ensemble de consommateurs
regroups autour dune varit de produit. Il reviendra ensuite lutilisateur dintroduire les
diffrents paramtres concernant chaque mode.
Nous intgrerons, dans notre modle, la notion de diffrenciation horizontale de faon
particulire et en corrlation avec tous les autres paramtres car celle-ci se rapporte au produit
et reprsente le premier critre dachat. Pour le cas dun ordinateur par exemple, un client
sintressera en premier lieu aux caractristiques techniques du produit recherch (un disque
dur de 320Go, une mmoire vive de 3Go, un cran de 17), puis considrera les autres
paramtres (marque, garantie, prix).
3. Dtermination de la demande globale

Aprs avoir tudi les diffrentes distributions possibles des consommateurs selon chacun des
paramtres retenus, nous passons prsent la dtermination de la demande globale en en
tenant compte de faon simultane.
Cest ici que figure lapport essentiel de notre modle de calcul des parts de march car,
comme il a t prcis prcdemment, aucun des modles numrs dans la partie tat de lart
ne prsente cette caractristique.
Il est donc question dans cette partie de proposer une fonction gnrale qui modlise la
demande des consommateurs ainsi que leur rpartition par rapport aux sept variables
prcdentes.
Nous considrons dans un premier temps une fonction de demande G (
intgrant
les diffrentes distributions se rapportant chacun des six indicateurs retenus. Elle prend la
forme suivante :
G(
= h (p, q, i, n, r, d)
Avec :
h(
67
Chapitre III
Modlisation
Dans ce cas, le logiciel rcupre les fonctions de distribution des consommateurs introduites
par lutilisateur. Ces dernires seront sommes et pondres afin dobtenir une fonction de
distribution gnrale qui sera ensuite intgre sur les six dimensions autour dun point et avec
un rayon donn. Les pondrations , , , , et reprsentant les poids attribus par les
consommateurs aux indicateurs qualit, notorit, dlais de livraison, relation client,
innovation et prix respectivement.
Cette fonction permettra de tenir compte des interactions existantes entre les diffrentes
variables. Le paramtre caractristiques techniques du produit, sera quant lui, pondr et
intgr par la suite cette fonction. La somme des poids attribus toutes les variables tant
gale 1.
Le point autour duquel se fera le calcul reprsente la position du produit propos par une
entreprise. En dautres termes, pour une entreprise x, la position du produit quelle propose
sera dtermine par ses coordonnes dans lhyper espace savoir (px, qx, ix, nx, rx, dx) . Le
rayon quant lui, reprsente la tolrance des consommateurs, c'est--dire la diffrence quils
sont prts accepter entre leur produit idal et celui propos sur le march. Celui-ci dpend
essentiellement du secteur en question.
La prochaine tape consiste intgrer le dernier paramtre relatif aux varits de produits afin
dobtenir la fonction de la demande globale D, et ce, de la manire suivante:
D(
=G(
Cependant, F(c) tant une loi normale, sa primitive ne peut tre dtermine. Nous utiliserons
donc la table de la loi normale cumulative pour le calcul de la demande autour du point
reprsentant le produit en question.
La fonction de la demande est dtermine de faon ce que les paramtres utiliss rpondent
aux conditions suivantes :
=1
1)
2)
0;
0 ;
0 ;
0 ;
68
0 ;
0 ;
Chapitre III
Modlisation
3) + + + + + +
=1
Une fois la fonction gnrale obtenue et les conditions vrifies, nous pouvons enfin passer
au calcul des parts de march, et ce, en calculant lhyper volume autour du point Ex(px, qx, ix,
nx, rx, dx, cx ) reprsentant le produit de lentreprise x avec un rayon R pralablement introduit
par lutilisateur tel que :
PDM (Ex) = Hyper Volume [D(Ex), R]= D(Ex+R) - D(Ex-R)

Il est noter quen calculant la demande dun produit autour dun point donn, on ne
considre que les consommateurs situs une distance R de ce point. Aussi, il y a destruction
de la demande pour les autres clients. Ces derniers ne sont satisfaits par aucun des produits
proposs et choisissent donc de ne rien consommer.
Conclusion
Nous avons prsent dans cette partie les diffrentes tapes de la construction de notre modle
qui ont abouti la proposition dune fonction gnrale de la demande. Celle-ci permet aux
entreprises de simuler leur parts de march en tenant compte des diffrents paramtres se
rapportant leur performance dune part et aux caractristiques propres aux produits proposs
dautre part.
69
Chapitre III
Modlisation
PARTIE III: MANUEL DUTILISATION DU LOGICIEL
Introduction
Dans cette partie, nous prsenterons le logiciel que nous avons mis au point et qui a pour but
de simuler lvolution des parts de march dune entreprise en fonction de diffrents critres
notamment le prix. Le logiciel se base sur les modles de simulation construits prcdemment
afin dapporter lentreprise une visibilit quant son positionnement par rapport ses
concurrents et de lui offrir ainsi un outil daide la dcision stratgique.
Loutil propos dans le cadre de notre projet a t dvelopp laide de Visual Basic et de
MS Excel. En effet, les donnes sont rcupres partir des classeurs Excel et sont ensuite
exploites grce au programme dvelopp sous Visual Basic. Les rsultats de simulation sont
affichs sur ces mmes classeurs.
Nous avons intgr notre outil au modle de simulation global dvelopp au sein du
dpartement du Gnie Industriel. En effet, le schma synoptique suivant illustre
lemplacement des deux modules Prix et March au sein du modle global :
Figure 3.7. Schma synoptique du modle de simulation globale.
70
Chapitre III
Modlisation
1. Paramtrage et fonctionnement du logiciel

Le paramtrage du logiciel constitue ltape initiale de son utilisation. Aussi, nous allons
prsenter dans ce qui suit les donnes ncessaires son fonctionnement notamment celles
relatives aux modules prix et march.
1.1. Introduction des donnes et paramtres initiaux

Dans un premier temps, lutilisateur devra introduire dans une feuille intitule Industrie les
informations en relation avec le secteur telles que les thmatiques stratgiques, le taux
dimposition ou encore le prix moyen sur le march. Ces informations sont communes
toutes les entreprises.
Aprs avoir introduit ces donnes, lutilisateur doit paramtrer chaque entreprise. Le but tant
de connatre la situation dans laquelle se trouve lentreprise afin de pouvoir simuler son
volution. Ces donnes concernent ltat financier de chaque entreprise (bilan, comptes
dexploitation gnrale et compte de rsultats), ainsi que les paramtres de linvestissement
industriel (les cots de production et les frais fixes actuels par produit, le taux de retour sur
investissement minimal attendu).
Lutilisateur doit galement introduire des paramtres lis la stratgie et lorganisation de
lentreprise (notamment le niveau de centralisation de la prise de dcision et les fonctions
dimpacts). (Oudjet et Oulmane, 2009)
1.2. Modules Performance et Analyse

Une fois les paramtres initiaux introduits, le modle excute le module Systme de la
performance de lentreprise et dtermine les volutions des diffrents indicateurs de
performance retenus. Il excute galement le module Analyse qui permet de traiter et
danalyser les donnes financires afin de dfinir les frais fixes et variables et dterminer les
diffrents ratios. Ceci permettra dtablir lvolution financire de chaque entreprise.
Le logiciel passe ensuite au module prix puis au module march. Ceux-ci sont prsents de
faon dtaille dans ce qui suit.
1.3. Module Prix

Nous pouvons illustrer le droulement du module Prix par le schma suivant :
71
Chapitre III
Modlisation
Figure 3.8. Schma illustratif du droulement du module Prix.

Il sagit prsent de lancer le jeu fixation du prix dans le but de dterminer le prix de
vente optimal pour chaque entreprise en fonction de sa stratgie, de ses concurrentes mais
aussi de ses contraintes financires. Le jeu dbutera par la dtermination du prix moyen sur la
feuille Industrie ainsi que la valeur de la variation du prix introduite par lutilisateur sur la
feuille Prix. Ceci permettra de dterminer la palette de prix possibles.
La prochaine tape du jeu consiste drouler tous les scnarii possibles c'est--dire calculer
le rsultat net ou les parts de march pour chaque combinaison des prix. Le principe du
minimax (cf. Chapitre 1) est ensuite appliqu dans le but de slectionner pour chaque
entreprise le prix quelle devra retenir.
1.4. Module March

Le schma suivant permet de rsumer les tapes de calcul des parts de march des entreprises
dans le module March :
72
Chapitre III
Modlisation
Figure 3.9. Schma illustratif du droulement du module March.

Sur la feuille Part De March, lutilisateur doit choisir une fonction de distribution
reprsentant la demande par rapport chacun des sept critres retenus (prix, qualit,
innovation, relation client, notorit, dlais de livraison et caractristiques techniques du
produit). Pour ce faire, celui-ci dispose de menus droulants offrant chacun une liste de
distributions (loi normale multimodale, loi exponentielle, loi exponentielle inverse, fonction
polynomiale ou encore sigmodale). Nous avons dfini des fonctions par dfaut, lutilisateur
peut choisir de les conserver ou de les changer. Il a galement la possibilit dintroduire des
fonctions personnalises.
Un autre paramtre ncessaire au lancement de la simulation est le rayon. Il reprsente la
tolrance des consommateurs, c'est--dire la diffrence quils sont prts accepter entre leur
produit idal et celui propos dans le march. Celui-ci dpend essentiellement du secteur en
question. Lutilisateur peut introduire des tolrances diffrentes par rapport chacun des
critres. Il est galement ncessaire de prciser que le niveau de destruction de la demande
sera une consquence de la valeur des rayons. En effet, plus le niveau de tolrance est petit et
les clients exigeants et plus il y a de chance pour quils prfrent ne rien consommer. Le
niveau de destruction de la demande est donc dans ce cas lev.
73
Chapitre III
Modlisation
Figure 3.10. Schma explicatif du concept de tolrance.

Le logiciel rcuprera galement les prix optimaux obtenus partir du jeu fixation du prix
enregistrs sur la feuille Prix et les transformera en note attribue lindicateur de
performance prix.
Le dernier input ncessaire pour le calcul des parts de march est la position du produit. Il
sagit l de dterminer la position du produit dans lhyper espace des caractristiques. Ceci se
fait en introduisant les notes attribues aux diffrents paramtres de lentreprise.
Une fois tous les paramtres dfinis, le logiciel pourra dmarrer le calcul des parts de march.
Celui-ci se fera en dterminant dans un premier temps la fonction de la demande globale, puis
en calculant lhyper volume autour du point reprsentant le produit. Ceci permettra de
dterminer la part de march de lentreprise qui propose ce bien.
Nous illustrons cette dmarche par le graphique ci-dessous. Pour des raisons de commodit,
nous ne reprsentons lvolution de la demande quen fonction de deux paramtres, le volume
en bleu en dessous de la courbe reprsente la demande pour le produit en question.
74
Chapitre III
Modlisation
Figure 3.11. Reprsentation graphique de la dmarche de dtermination de la demande.
2. Affichage des rsultats de simulation

Une fois la phase de paramtrage acheve et la simulation lance, les rsultats de la
simulation seront affiches comme suit :
- Lvolution des performances de lentreprise ainsi que la rpartition des budgets
seront affiches dans la feuille Performances.
- Les rsultats se rapportant au prix sont affichs dans la feuille Prix sous forme de
matrice dont les colonnes correspondent aux entreprises en question et les lignes aux
priodes de simulation (dans notre cas 10 ans). Ces rsultats sont exploits sur la
feuille Etats Financiers. En effet, pour les rsultats financiers de chaque entreprise,
on observe le prix que celle-ci choisira chaque anne ainsi que le rsultat net en
dcoulant (celui-ci tant maximis).
- Les parts de march, quant elles, sont affiches sur la feuille Part De March sous
forme de vecteur dont les lments reprsentent les parts de march des entreprises
tudies sur toute la dure de simulation.
75
Chapitre III
Modlisation
Conclusion
Au cours de cette section, nous avons vu de manire synthtique une mthodologie
dutilisation du logiciel dvelopp et avons prsent les diffrentes tapes relatives son
droulement.
En rsum, il sagit concrtement de paramtrer plusieurs entreprises afin de dterminer
dans un premier temps les prix de vente quelles devront retenir et dtablir dans un second
temps, une prvision quant lvolution de leurs parts de march respectives.
Conclusion du chapitre
Ce chapitre avait pour objectif de prsenter le modle que nous avons conu pour la
simulation de lvolution du march. Nous avons abord dans la premire section la
modlisation du processus de fixation des prix de ventes de chaque entreprise en fonction de
ses concurrents, et ce, en utilisant les concepts de la thorie des jeux. En effet, ces derniers
nous ont permis de prendre en compte les ractions concurrentielles des diffrentes
entreprises.
Nous avons par la suite expliqu le modle construit pour la dtermination des parts de
march. Celui-ci intgre des notions relatives aux prfrences des consommateurs par
rapport diffrents critres lis la performance des entreprises dune part et aux
caractristiques propres des produits quelles proposent dautre part. De plus, notre modle
prend en compte la notion de destruction de la demande. Celle-ci concerne les clients dont
les besoins ne peuvent tre satisfaits par les produits proposs sur le march. Ils choisissent
donc de ne rien consommer.
Enfin, dans la dernire section, nous avons explicit lutilisation du logiciel et prsent les
diffrentes tapes permettant daboutir aux rsultats de la simulation.
Le droulement de notre modle sera illustr dans le prochain chapitre grce une tude de
cas qui permettra de dmontrer son application de faon concrte.
76
CHAPITRE 4. JEUX DE SIMULATION ET ANALYSE DES

RESULTATS
Introduction
Le modle de simulation propos dans le chapitre prcdent nous a permis de concevoir un
logiciel pour le calcul du prix de vente optimal ainsi que les parts de march dune entreprise
et de celles de ses concurrentes, et ce, en fonction de diffrents paramtres lis sa
performance dune part et aux caractristiques propres au produit dautre part.
Dans ce chapitre, nous allons dabord effectuer une batterie de tests permettant de sassurer de
la cohrence et du bon fonctionnement du modle. Une fois cette tape effectue, nous
pourrons passer la simulation dun cas rel de dtermination des parts de march de
plusieurs entreprises prsentes sur un mme secteur. Lanalyse des rsultats de cette dernire
nous permettra dvaluer la pertinence du modle et sa qualit.
1. Tests du module de calcul des prix

Nous effectuerons dans cette partie une srie dessais relatifs au jeu fixation du prix afin
de tester la cohrence du modle et danalyser les rsultats produits pour une anne de
simulation. Nous commencerons par un test trivial permettant de vrifier le bon droulement
du modle puis prsenterons dautres cas relatifs des situations concurrentielles diffrentes.
Test N1 : Cas trivial

Soient trois entreprises identiques prsentant des produits similaires sur le march. Nous
attribuons dans ce cas prcis les mmes notes chaque indicateur de performance (qualit,
prix, innovation, notorit, relation client et les dlais de livraison), et ce, pour chacune des
entreprises. De plus, nous supposons que les lasticits de la demande en fonction de chacun
de ces paramtres sont connues de toutes les entreprises (information parfaite). Le prix de
dpart relatif au march tant de 50 000DA/unit.
77
Chapitre IV
Jeux de simulation et analyse des rsultats
Une fois la simulation effectue, nous obtenons les rsultats du jeu, sous sa forme stratgique,
consigns dans les tableaux suivants :
Figure 4.1 Rsultats de simulation du cas trivial de calcul des prix

Nous constatons quil y a un quilibre de Nash {55000,55000, 55000}. Ceci est d au fait que
les entreprises soient parfaitement identiques et proposent les mmes produits. Chacune
dentre elles choisira donc le prix maximisant son rsultat net. En effet si la premire
entreprise avait retenu le prix 45000 au lieu de 55000, elle aurait eu un manque gagner de
plus de 75% de son rsultat.
Ce test nous permet donc, daprs les rsultats obtenus, de confirmer la cohrence du modle.
Test N2 : Cas dune entreprise dominante

Nous considrons le cas o la structure de march est caractrise par la prsence dune
entreprise dominante. Celle-ci dtient la majorit des parts de march grce sa supriorit en
matire de performance. Les autres entreprises offrent les mmes types de produits mais sont
nettement moins comptitives. Elles se verront attribues de ce fait, de plus faibles valeurs de
78
Chapitre IV
leurs indicateurs de performance. Les rsultats de la simulation sont prsents dans les
tableaux ci-dessous :
Figure 4.2 Rsultats de simulation du cas dune entreprise dominante pour le calcul du prix
Dans ce cas prcis, lentreprise dominante, possdant dj dimportantes parts de march,
visera laccroissement de son rsultat net. Tandis que les deux autres entreprises auront pour
objectifs laccroissement de leurs parts de march. Nous pouvons remarquer que lentreprise
dominante choisira le prix le plus lev maximisant ainsi son rsultat. Les deux autres firmes
devraient choisir, quant elles, les prix les plus bas qui leur apporteraient moins de profit,
mais plus de parts de march.
En analysant les notes attribues aux diffrents paramtres des entreprises 2 et 3, on peut
remarquer que lentreprise 2 est plus performante que la troisime, ce qui impacte sur les
quantits quelle vend. En effet, mme si les deux entreprises gagnent des volumes de vente,
la seconde en acquiert plus que la dernire.
79
Chapitre IV
Test N3 : Cas de deux entreprises dominantes

Pour ce cas, il sera question de cinq entreprises, deux dentre elles se distinguant des autres
par une meilleure performance. Une fois le paramtrage des entreprises effectu, nous
dmarrons le jeu et obtenons par la suite les rsultats suivants :
Figure 4.3 Rsultats de simulation du cas de deux entreprises dominantes pour

le calcul des prix
On remarque dans les tableaux prcdents que les deux entreprises dominantes choisissent de
maximiser leurs rsultats et choisissent pour cela des prix de vente de 55000DA. Les autres
firmes, quant elles, choisiront un prix plus bas afin de maximiser leurs volumes de vente.
80
Chapitre IV
2. Tests du module parts de march

Une fois les essais du jeu fixation prix effectus, nous passons dans cette section aux tests
relatifs la simulation des parts de march. Il sagira de tester le calcul sur une anne pour
diffrentes structures de march afin de vrifier la cohrence du modle et de lutiliser ensuite
dans la simulation dun cas rel en entreprise.
Nous dbuterons, comme dans les tests du jeu, par un cas trivial pour vrifier le bon
droulement du modle, puis prsenterons dautres essais relatifs diffrentes structures de
march.
Test N1 : Cas trivial

Supposons trois entreprises identiques quant leurs performances et proposant des produits
similaires. Il sagit de vrifier dans ce cas que les trois firmes obtiendront des parts de march
gales. Nous attribuerons toutes les firmes des notes identiques pour chaque indicateur de
performance, ainsi que pour les caractristiques techniques de leurs produits.
Figure 4.4 : Rsultats de simulation du cas trivial pour le calcul des PDM
81
Chapitre IV
Nous pouvons remarquer dans les tableaux prcdents que pour trois entreprises similaires
prsentant des produits ayant la mme adresse dans lespace des caractristiques
(diffrenciation horizontale), on obtient des parts de march parfaitement gales de 27%
chacune. On peut constater que la somme des parts de march des trois entreprises est
infrieure 100% de la demande globale, ceci sexplique par le fait que notre modle tient
compte de la destruction de la demande. En effet, certains individus ont des prfrences
sloignant des produits proposs par les entreprises, ils choisissent donc de ne rien
consommer. Ce premier test nous permet donc de confirmer la cohrence de notre modle de
calcul des parts de march.
Test N2 : Cas dune entreprise dominante

Comme dans la partie des tests relatifs au prix fixer, nous considrons le cas dun march
caractris par une entreprise dominante. Celle-ci a une performance suprieure aux autres
entreprises prsentant les mmes types de produits. Aprs simulation, nous obtenons les
rsultats suivants :
Figure 4.5 : Rsultats de simulation du cas dune entreprise dominante pour le calcul des
PDM
82
Chapitre IV
Nous pouvons remarquer dans ce cas que les trois entreprises obtiennent des parts de march
bien diffrentes et proportionnelles leur niveau de performance. Lentreprise 1 obtient la
majorit des parts de march (presque 80%) tandis que les deux autres entreprises se partagent
le reste du march avec des parts infrieures 10% chacune.
Dans ce cas prcis, nous avons considr que les consommateurs sont tolrants quant
lcart existant entre leur produit idal et ceux proposs sur le march. Ceci explique le fait
que la somme des parts de march des trois entreprise avoisine les 100% de la demande
globale (destruction de la demande quasi-nulle).
Test N3 : Cas de deux entreprises dominantes

Nous reconsidrons le cas tudi lors du test 3 du jeu fixation prix , c'est--dire celui dun
march comportant cinq entreprises parmi lesquelles deux se distinguent par leurs hauts
niveaux de performance. Nous effectuons la simulation afin dtudier la rpartition de la
demande globale par rapport ces cinq entreprises. Les rsultats sont consigns dans les
tableaux suivants :
83
Chapitre IV
Figure 4.6 : Rsultats de simulation du cas de deux entreprises dominantes pour le calcul des
PDM
Nous constatons dans les rsultats prcdents que les entreprises 1 et 2, de par leurs hauts
niveaux de performance, obtiennent des parts de march importantes et couvrent elles seules
plus de 80% de la demande globale. Les autres entreprises quant elles se partagent le reste
des clients existants. Le taux de destruction de la demande est dans ce cas est rduit ceci tant
d au nombre des entreprises prsentes sur ce march et la varit des produits quelles
proposent.
84
Chapitre IV
3. Etude de cas : le march algrien de la distribution

pharmaceutique
Nous effectuerons dans ce qui suit une application de notre modle au cas de la distribution
pharmaceutique en Algrie. Nous utiliserons pour le paramtrage, les donnes de ltude de
march ralise par Bentoumi et Ilmane. (Bentoumi et Ilmane, 2010)
Dans un premier temps, nous resituerons les spcificits du domaine pharmaceutique
particulirement celles se rapportant notre modle. Ce march revt une importance
particulire pour les pouvoirs publics ainsi que pour la population, au vu de son caractre
social dune part et de son caractre financier et conomique dautre part.
3.1. Analyse du march pharmaceutique

Le march algrien du mdicament est caractris avant tout par :
- Une forte consommation de mdicaments due une population importante (35
millions dhabitants) ;
- Une concurrence leve. En effet, on compte aujourdhui environ 400 entreprises
uniquement pour le domaine de la distribution (Bentoumi et Ilmane, 2010) ;
- Une
certaine
instabilit
rglementaire
se
traduisant
par
un
manque
de
visibilit (importance des enjeux pour les Pouvoirs Publics comme pour les acteurs
conomiques);
Le circuit de la production et de la commercialisation de mdicaments en Algrie est constitu
de cinq types dacteurs savoir :
- Producteur public : reprsent par le groupe SAIDAL ;
- Les producteurs et importateurs privs: on en dnombre aujourdhui environ 250 en
tout. Cependant, la lgislation tente de promouvoir la production nationale notamment
par lobligation de lancer un projet de production pour chaque importateur ;
- Les grossistes : ils sont chargs de distribuer les produits et dapprovisionner les
dtaillants travers tout le territoire national. On en dnombre 400 auxquels vient
sajouter le distributeur public DIGROMED ;
- Les dtaillants : ils sont reprsents par les pharmacies ou officines charges de la
distribution au dtail des mdicaments. On en dnombre plus de 7000 prives ainsi
85
Chapitre IV
quun millier de pharmacies relies au rseau public ENDIMED et les pharmacies de

la CNAS ;
- Le dernier maillon de la chaine de production et de distribution est le client final, c'est-dire le patient.
Le march se caractrise galement par une forte rglementation relative au prix de vente des
mdicaments. En effet, celui-ci est fix lenregistrement (lorsquil figure dans la liste des
mdicaments autoriss) et les marges pratiques sont plafonnes. Ces dernires ne peuvent
dpasser les 20% pour les produits fabriqus, 10% pour le conditionnement et ne peuvent aller
au-del des 50% pour les dtaillants (cf annexeII).
3.2. Prsentation des principaux acteurs du segment de distribution de gros

Dans notre tude, nous nous intressons au march de la distribution de gros des
mdicaments. Il sagit dentreprises spcialises dans lacquisition de produits auprs des
importateurs et des producteurs afin de les distribuer aux pharmacies dofficine rparties sur
le territoire national. Ces entreprises doivent tre capables de proposer leurs clients toute la
gamme de mdicaments existant sur le march. Comme la montr ltude de Bentoumi &
Ilmane (2010), les pharmaciens connaissent bien les distributeurs oprant sur le march et ont
tendance slectionner leurs fournisseurs en fonction de critres bien prcis que nous allons
prsenter ci-aprs.
Dans ce secteur, on observe un nombre important dentreprises en concurrence. Cependant,
deux dentre elles se distinguent des autres avec des parts de parts de march
significativement suprieures en 2008. (cf annexe III). Celles-ci sont :
- HYDRAPHARM (Alger) : leader du march du gros avec 22% des parts de march;
- IVPP (Oran) : importateur intgrant lactivit du gros avec environ 10% des PDM.
Celles-ci sont suivies par des entreprises possdant des parts de march moindres mais restant
tout de mme non ngligeables :
- Proco Pharm avec une part de march de 4%;
- Medi Centre avec une part de march de 3%;
- Bahia Pharm avec une part de march de 3% galement.
86
Chapitre IV
Nous nous intressons particulirement lvolution du groupe Hydra Pharm dans le march
et exploitons pour notre simulation les donnes rcoltes au sein du secteur de la distribution
pharmaceutique par Bentoumi et Ilmane (Bentoumi et Ilmane, 2010).
3.2.1. Prsentation du groupe Hydra Pharm
Le groupe Hydra Pharm a t cr en 1996 sous la forme de SARL, puis transform en 2008
en SPA. Il est constitu de 7 filiales actives dans la distribution en gros, limportation, la
distribution de produits parapharmaceutiques, cosmtiques et la promotion mdicale. Le
groupe a cd 30% de son capital deux socits internationales : Hedef Alliance (Turquie) et
sa filiale Union Company of Pharmacies UCP (Egypte). Ses parts de march ont t estimes
22% en 2008.
Pour ce qui est de la distribution en gros de produits pharmaceutiques (vers les officines), le
groupe possde les centres de distribution suivants:
-
HydraPharm (Alger), ne pas confondre avec HydraPharm le groupe ;
ABC Med (Tizi-Ouzou) ;
DEF Med (An-Defla ) ;
GH Med (Stif) ;
Unit de Sidi BlAbbes en projet.
De plus, il utilise deux dpts rgionaux afin dassurer la couverture de la partie Centre et
Ouest du territoire national. Toutefois, HydraPharm reste trs peu reprsent dans la rgion
Est.
Les autres filiales de HydraPharm sont :
-
ABC COS : base Alger et active dans les cosmtiques ;
AT Pharma : base Birtouta spcialise dans limportation de produits

pharmaceutiques ;
Carpe Diem : base Alger et qui active dans la promotion mdicale.
Toutes socits confondues, le groupe HydraPharm totalisait 491 employs la fin 2007 dont
25% dencadrement. Dbut 2010, il emploie prs de 1000 personnes, soit une croissance
annuelle moyenne de 25% en termes deffectif.
87
Chapitre IV
Le groupe ambitionne datteindre 40% de parts de march dici 2012. (Bentoumi et Ilmane,
2010)
4. Simulation
4.1. Paramtrage du logiciel
Il sagit l dindiquer les donnes initiales ncessaires au fonctionnement du logiciel. Avant
tout, il est question de dterminer le nombre dentreprises simules. Les paramtres initiaux
relatifs ltat financier et la performance de chaque entreprise ont t tablis par Bentoumi
et Ilmane. (Bentoumi et Ilmane, 2010)
Nous avons adapt les inputs gnraux de notre modle au cas de la distribution
pharmaceutique comme suit :
- Le prix de rfrence est le prix maximal impos par la lgislation. Cependant les
entreprises peuvent choisir de rduire ou non leur marges daprs les objectifs fixs.
Une entreprise de distribution de gros voulant maximiser son profit choisira le prix
maximal autoris afin daccrotre ses marges unitaires alors quune entreprise voulant
augmenter ses parts de march prfrera baisser ses marges et gagner en volume.
- Les distributions des prfrences des consommateurs ont t ajustes des fonctions
mathmatiques partir des donnes rcoltes sur le march.
- Les indicateurs de performance que nous avons retenus pour notre modle sont
mesurs grce des paramtres propres au domaine de la distribution pharmaceutique
car il faut comprendre que le grossiste est un fournisseur de service. Il approvisionne
le pharmacien en un produit standard (la gamme de mdicaments est la mme pour
tous les grossistes) en quantit et en temps voulu.
Lindicateur qualit est mesur par la disponibilit des produits. En effet, les
clients jugent la qualit de leur fournisseur daprs sa capacit leur fournir ce
dont ils ont besoin ds quils en ont besoin ;
Pour lindicateur prix, il est jug bon lorsque la remise commerciale est leve.
La notorit dune entreprise de vente de mdicaments en gros est reprsente,
lors de la simulation, par le taux de couverture national. En effet, plus ltendue
des ventes dune entreprise est grande, et plus celle-ci est connue ;
88
Chapitre IV
Le taux de service mesure dans notre cas lindicateur dlais de livraison puisque,
dans le secteur de la distribution, la satisfaction des clients dpend principalement
de la rapidit et de la rgularit dacquisition des produits ;
La relation clients est apprcie laide des dlais de paiements;
Linnovation nest pas trs prsente dans ce secteur. Notons tout de mme que
Hydra Pharm compte proposer lavenir un site de vente en ligne, ce qui peut
constituer une innovation majeure dans le secteur algrien de la distribution. Nous
choisissons cependant de ne pas intgrer le paramtre innovation la simulation
en raison dabsence de donnes relatives cet indicateur ;
Daprs les rsultats de lenqute sur le terrain (Bentoumi et Ilmane, 2010), nous
avons retenu deux critres pour reprsenter les varits des services proposs
savoir : le volume minimal dune commande et la dure minimale sparant deux
passations de commandes. Les combinaisons de ces deux paramtres permettent
de situer les entreprises sur laxe de diffrenciation horizontale.
4.2. Jeux de simulation et analyses des rsultats :

Nous allons prsent exploiter toutes les donnes introduites afin de simuler lvolution des
entreprises sur le march de distribution de mdicaments, et ce, pour deux scnarios
diffrents.
4.2.1. Scnario 1 : Business as usual
Nous considrons dans ce cas que les filiales du Groupe HydraPharm (HydraPharm, ABC
Med et DEF Med) se comportent comme des concurrents sur le march, ce qui est le cas
actuellement. Nous effectuons donc le paramtrage de ces trois entreprises ainsi que dIVPP,
ProcoPharm, MediCentre et BahiaPharm
en tant que concurrents majeurs. Le reste des
acteurs est regroup et reprsent par une entreprise fictive appele Autres.
Nous ralisons dans un premier temps une simulation de lvolution du march pour lanne
2008, lanne 2007 tant utilise pour calibrer le modle, et comparons les rsultats obtenus
avec les rsultats rels dans le but de valider le modle.
Nous prendrons comme prix de rfrence le prix maximal impos par la rglementation.
Nous supposons que les entreprises de distribution peuvent choisir de rduire leurs marges et
donc de proposer des prix plus bas dans le but de gagner en terme de volume de vente. Les
89
Chapitre IV
prix retenus par chacun des acteurs est dtermin grce au module Prix qui se base sur leurs
objectifs afin de dterminer leurs prix optimaux.
Les rsultats de simulation obtenus sont reprsents par le graphique suivant :
70
60
50
40
30
PDM simules
20
PDM relles
10
0
Figure 4.7 Rpartition du march de la distribution pharmaceutique algrien en 2008.

Nous remarquons que les rsultats des parts de march obtenus par la simulation
se
rapprochent fortement de ceux observs dans la ralit.

Cette tape nous permet de calibrer notre outil de simulation et de valider le bon
fonctionnement du modle. Nous pouvons prsent passer la simulation des parts de
march des entreprises du secteur sur toute la priode de simulation afin danalyser ltat du
march lhorizon 2015. Les rsultats sont illustrs dans le schma suivant :
90
Chapitre IV

70
60
HydraPharm
PDM en %
50
ABC Med
40
DEF Med
30
IVPP
20
ProcoPharm
Medi Centre
10
Bahia Pharm
0
2006
2008
2010
2012
2014
2016
Autres
Anne de simulation
Figure 4.8. Evolution du march de distribution pharmaceutique entre 2007 et 2015

(scnario1)
Nous constatons travers la figure 4.8 que les entreprises Hydra Pharm
et IVPP se
distinguent avec des parts de marchs de 15 et 11% pour lanne 2007 et denviron 11%
chacune lhorizon 2015, alors que les principaux autres distributeurs se situent une chelle
infrieure durant toute la priode de simulation avec des parts de march de moins de 8%. Le
groupe Hydra Pharm consolid atteint 21% de parts de march en 2015.
Il est donc intressant dtudier prsent le cas de la gestion centralise de Hydra Pharm afin
de comparer les rsultats obtenus.
4.2.2. Scnario2 : Hydra Pharm centralise
Il consiste supposer que Hydra Pharm dcide de centraliser la gestion de ses trois principales
filiales cites dans le scnario prcdent. Elle deviendrait ainsi un mga distributeur qui
profiterait des effets de synergie entre ses filiales. Pour ce faire, nous avons agrg les
donnes financires des trois filiales et synthtis les autres paramtres afin de crer une
seule entreprise reprsentant le groupe Hydra Pharm.
91
Chapitre IV

70
60
PDM en %
50
Groupe HydraPharm
40
IVPP
30
ProcoPharm
20
MediPharm
BahiaPharm
10
Autres
0
2006
2008
2010
2012
2014
2016
Anne de simulation
Figure 4.9.Evolution du march de distribution pharmaceutique entre 2007 et 2015

(scnario2)
Nous constatons en analysant le graphique ci-dessus que le groupe Hydra Pharm parvient
raliser une importante croissance de sa part de march. En effet, on remarque une
progression quasi continue tout au long de la priode 2007-2015 tandis que les autres
concurrents voient leurs parts de march stagner ou mme baisser lgrement.
Nous constatons galement que la proportion du march dtenue par le reste des entreprises
de distribution diminue considrablement. Ceci est justifi par le fait que le groupe Hydra
Pharm saccapare une partie de leurs clients (grce lamlioration de sa performance).
Il est prsent intressant de comparer les rsultats obtenus pour les deux scnarios (Figure
4 .10).
Scnario 1: HydraPharm dcentralise
12%
Scnario 2: HydraPharm centralise

Groupe
HydraPharm
IVPP
HydraPharm
ABC Med
1%
DEF Med
IVPP
58%
ProcoPharm
6%
3%
3% 3% 3%
11%
30%
MediCentre
ProcoPharm
MediCentre
BahiaPharm
BahiaPharm
1%
Autres
2%
Destruction
2%
56%
92
2% 7%
Autres
Destruction
Chapitre IV
Figure 4.10. Comparaison de ltat du march de distribution pharmaceutique

lhorizon 2015
Nous observons clairement quentre les deux scnarii, la part de march du groupe Hydra
Pharm est sensiblement suprieure (30% au lieu de 21%). La figure suivante conforte ce
propos :
35
PDM du groupe en %
30
25
20
15
Scnario 1
10
Scnario 2
5
0
2006
2008
2010
2012
2014
2016
Anne de simulation
Figure 4.12.Comparaison des PDM du groupe Hydra Pharm pour les deux scnarii.
Nous pouvons expliquer la progression du groupe Hydra Pharm par la nette amlioration de
ses indicateurs de performance dans le cas de la gestion centralise. A titre dexemple, il est
prvu que la note de lindicateur Taux de service triple lhorizon 2015 de la faon
suivante :
Note de l'indicateur taux de service de HP
120
100
80
60
Scnario 1
40
Scnario 2
20
0
2006
2008
2010
2012
2014
2016
Anne de simulation
93
Chapitre IV
Figure 4.11. volution du taux de service de Hydra Pharm pour les deux scnarii.
La comparaison entre les deux scnarii tudis a permis de dmontrer quil serait opportun
pour Hydra Pharm de centraliser la gestion de ses filiales de distribution afin de profiter des
effets de synergies possibles.
Cependant, dans les deux scnarii, et malgr les objectifs damlioration de sa performance,
Hydra Pharm ne peut pas atteindre son objectif de 40% de part de march en 2012. Il est donc
ncessaire didentifier les leviers dactions permettant datteindre cet objectif (notamment en
levant les remises sur le prix, ceci aboutirait la rduction du chiffre daffaire mais
permettrait de gagner en volume).
Conclusion
Ce chapitre avait pour objectif de donner un exemple de fonctionnement du modle que nous
proposons. En effet, une fois celui-ci valid par la srie de tests effectus, nous avons pu
lexploiter pour la simulation du march de distribution pharmaceutique partir des donnes
rcoltes par Bentoumi et Ilmane. (Bentoumi et Ilmane, 2010)
En comparant nos rsultats avec ceux obtenus laide du modle dvelopp par Ait Hammou
et Rezzik (Ait Hammou et Rezzik, 2009), on remarque quils sont du mme ordre de
grandeur. Nanmoins, lcart existant sexplique par les amliorations que nous avons apport
aux deux modules Prix et March. En effet, le modle tient prsent compte des
prfrences des consommateurs aussi bien par leurs reprsentations au moyen de fonctions de
distribution que par lintroduction de la diffrenciation horizontale applique par les
entreprises. Il tient galement compte de la destruction de la demande qui reprsente, en plus
des autres amliorations, un apport essentiel loutil de simulation.
Aprs avoir effectu diffrentes simulations et tudi plusieurs scnarios, nous pouvons -au
vu des rsultats obtenus- conclure quavec une exploitation pertinente et des donnes
adquates, le modle permet dtudier efficacement lvolution dune entreprise sur un
march concurrentiel et lui permet de tester efficacement diffrents scnarios relatifs ses
objectifs lui offrant ainsi un prcieux outil daide la dcision.
94
CONCLUSION GENERALE
Lobjectif de notre projet tait de dvelopper des modles de simulation du march dans le
cadre dun outil daide la dcision stratgique dvelopp au sein du dpartement de Gnie
Industriel. La problmatique que nous avions traiter consistait tudier lvolution des
entreprises sur un march concurrentiel. Pour ce faire, nous nous sommes appuyes sur
diffrents travaux se rapportant ce domaine afin de modliser le systme en deux volets
complmentaires.
La premire tape consistait proposer un modle permettant la fixation des prix de vente par
la thorie des jeux. Celle-ci permet dtudier et de modliser les situations dinteractions
stratgiques entre des agents rationnels sur un march concurrentiel, en utilisant des outils
mathmatiques. Ce modle aboutit la dtermination, pour chaque entreprise, du prix quelle
doit retenir, en fonction des prix de ses concurrents, dans le but datteindre son objectif.
Celui-ci dpend de la stratgie des entreprises et peut tre gnralement li au rsultat net ou
la part de march.
Nous avons ensuite propos un modle permettant dtudier lvolution des parts de march
dune entreprise ainsi que celles de ses concurrentes en fonction de diffrents critres de
prfrences des consommateurs, lis la performance de lentreprise en question dune part et
aux spcifications propres du produit propos dautre part.
Pour ce faire, nous avons utilis la reprsentation au moyen de fonctions de distributions des
prfrences des consommateurs et avons introduit la notion de diffrenciation horizontale des
produits. Un autre apport majeur de notre travail rside dans la prise en compte dans notre
modle de la destruction de la demande. En effet, celui-ci tient compte des individus qui
choisissent de ne rien consommer car les produits proposs sur le march ne correspondent
pas leurs attentes (notion de tolrance des consommateurs). Cet aspect est considrer avec
beaucoup dattention pour les entreprises oprant sur un march o il existe des produits de
substitution ou encore la possibilit davoir des nouveaux entrants.
Une fois le modle construit et valid thoriquement, nous sommes passes son application
pour un cas rel savoir le cas de la distribution pharmaceutique en Algrie et plus
particulirement ltude de lvolution du groupe Hydra Pharm au sein dun march
95
Conclusion Gnrale
concurrentiel. La simulation a abouti des rsultats se rapprochant significativement de la

ralit ce qui a permis de valider les amliorations que nous avons apport au modle global.
Nous pouvons donc conclure que loutil dvelopp au sein du Dpartement Gnie Industriel
est un outil daide la dcision puissant et quil est possible de le mettre en uvre en
entreprise. Celui-ci permet de tester des scnarios stratgiques et danticiper sur la dynamique
dvolution de lenvironnement concurrentiel dune entreprise et de fixer ses propres choix
stratgiques en connaissance de cause.
En terme de perspective, il serait intressant dapprofondir lanalyse des rsultats obtenus par
le modle afin dlaborer une stratgie marketing optimale pour le groupe Hydra Pharm.
96
Bibliographie
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100
Annexes
ANNEXES
101
Annexes
TABLE DES MATIERES
Annexe 1. Condition sur la non ngativit des valeurs de PDM ...............................................II

Annexe 2. Marges maximales par nature dactivit ................................................................. III
Annexe 3. Principaux acteurs du rseau de distribution pharmaceutique..V
Annexe I Condition sur la non ngativit des valeurs des PDM
Annexe I. Condition sur la non ngativit des valeurs des PDM
Pour assurer une part de march positive de lquation :
O :
PDM est la part de march de lentreprise f
vf reprsente la valeur unitaire estime pour le march concern
pf reprsente le prix de vente du produit
cf est le cot moyen unitaire du produit
reprsente
llasticit de la demande globale (pour toutes les entreprises) du
produit considr par rapport au prix, 0, avec 1,
On doit avoir :
Deux cas sont considrer :
Ainsi, il est clair que lavantage concurrentiel peru est infrieur la valeur ajoute unitaire.
Ainsi, donc lavantage concurrentiel peru est suprieur la valeur ajoute unitaire
II
Annexe II Marges maximales par nature dactivit
Annexe II : Marges maximales par nature dactivit
Les marges des grossistes et dtaillants sont dfinies en
quatre niveaux sur une base
inversement proportionnelle au prix de vente pour fabricant et au prix CAF1 pour les
importateurs.
Marge
Entre 0 et 70 DZD
Entre 70 et 110 DZD
Entre 110 et 150 DZD
Plus de 150 DZD
Importateur
10%
7,50%
6%
5%
Grossiste
10%
7,50%
6%
5%
Dtaillant
50%
33%
25%
20%
Le prix CAF (cot, assurance, fret) est le prix dun bien la frontire du pays importateur.
III
Annexe III Principaux acteurs du rseau de distribution pharmaceutique
Annexe III : Principaux acteurs du rseau de distribution pharmaceutique

Oprateurs
SANOFI AVENTIS Algrie

Plus de 600 salaris.
Cur de mtier
Fabrication : deux units de production

en Algrie :
- Usine SANOFI AVENTIS An Benian.
- Usine de lex-AVENTIS PHARMA
ALGERIE, cre en 1998 en JV avec
SAIDAL ; usine
situe Oued Smar.
Segment de clientle
Partenariats /
Perspectives
Se classe en tte des laboratoires

sur le march algrien en termes de
part de march, en valeur comme
en units.
Objectif de production locale et de

transfert de savoir-faire en Algrie.
Importation
Distribution
IV

Hydrapharm : HYDRAPHARM
Socit capitaux mixtes depuis 2007 :
70% capitaux algriens
30% capitaux ALLIANCE BOOTS-UK
ALLIANCETurquie
et UCP-Egypte.
via
HEDEF
CA de lordre de 16 Milliards de DZD en 2007

- distribution : 84%
- importation : 16%
Leader de la rpartition (coeur de

mtier)
des mdicaments en Algrie avec une
part de march ~30% et une gamme de
plus de 3000 rfrences.
Filiales SARL :
AT PHARMA : importation, activit
initie en 2006
CARPE DIEM : promotion mdicale
ABC Cos : Pharmacie
Prsence en distribution depuis 1995.

-HYDRAPHARM-Alger
-ABC MED-Tizi Ouzou
-DEF MED-Ain Defla
-GH-Stif
-ABC COS-Alger
Arme, mnages, hpitaux/PCH et

cliniques.
Portefeuille de 3000 officines, 73

grossistes rpartiteurs, 58 cliniques
prives et cabinets mdicaux, 31 centres
mdicaux spcialiss, PCH et rseau
public
ENDIMED.
Effectif de 800 personnes,

prochainement 1000. (Croissance moyenne de leffectif : +20%
par an)
Apport du partenaire turc :

- Savoir-faire-professionnalisation
de la
distribution,
lobbying,
accompagnement linternational.
- Volont du partenaire turc de
simplanter en Afrique ; dores et
dj acteur leader de la distribution
du mdicament en Egypte.
HYDRAPHARM = une plateforme rgionale et un vecteur pour
toucher lAfrique de louest.
Objectifs : renforcer sa part de

march de la distribution (part de
march de la rpartition de lordre
de 30% en 2010), le cas chant
sengager en production via
partenariat, se dvelopper
linternational.
Souhait
de
limportateur
HYDRAPHARM : reprsenter un
laboratoire franais. A noter sa
prospection en cours en Inde.
IVPP (Oran)
Socit soeur IVAL
PHARMA (rpartiteur).
Fabrication de mdicaments. FL, FS non

antibiotique,
FS
antibiotique
pnicillinique, FP.
- gamme dune soixantaine de
produits.
A signaler le partenariat avec deux

laboratoires cubains : fabrication dun
produit hypocholestrolmiant.
VI


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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la

Ecole Nationale Polytechnique

Mmoire du Projet de Fin dEtudes d'Ingnieur dtat en Gnie Industriel

Outil daide la dcision stratgique : Conception

Mlle Amina CHIBANE

Mlle Wissam SI AHMED

Promotion : juin 2010

A toutes les personnes qui me sont chres et particulirement :

Ecole Nationale Polytechnique IIDpartement Gnie Industriel

Ecole Nationale Polytechnique IIIDpartement Gnie Industriel

Ecole Nationale Polytechnique IVDpartement Gnie Industriel

TABLE DES MATIERES

1. EVOLUTION HISTORIQUE DE LA THEORIE DES JEUX

Etape III : les jeux non coopratifs.

Ecole Nationale Polytechnique VDpartement Gnie Industriel

2. MODELES DE CALCUL DES PARTS DE MARCHE..

Ecole Nationale Polytechnique VIDpartement Gnie Industriel

PARTIE I : MODELISATION DE LA FIXATION DES PRIX PAR LA THEORIE DES

CHAPITRE 4 : JEUX DE SIMULATION ET ANALYSE DES RESULTATS..

1. IDENTIFICATION DU JEU : APPROCHE METHODOLOGIQUE.

Ecole Nationale Polytechnique VIIDpartement Gnie Industriel

Tests du module de calcul des prix

Ecole Nationale PolytechniqueVIIIDpartement Gnie Industriel

LISTE DES FIGURES

Figure 1.2.Forme stratgique dun jeu...

Figure 1.3.Forme extensive dun jeu..

Figure 1.4.limination par itrations des stratgies domines

Figure 1.5. Le dilemme du prisonnier..

Figure 1.6.Le dilemme du prisonnier appliqu deux entreprises.

Figure 2.1. Modle de Hotelling pour la diffrenciation horizontale...

Figure 2.2. Modle de Salop pour la diffrenciation horizontale.

Figure 3.1. Approche mthodologique pour lidentification du jeu.

Figure 3.2. Schma explicatif du modle de simulation des PDM..

Figure 3.3. Rpartition exponentielle de la demandeen fonction de la qualit

Figure 3.4. Rpartition de la demandeen fonction de linnovation.

Figure 3.5. Rpartition hyperbolique de la demandeen fonction du prix

Figure 3.6. Rpartition sigmodale de la demande en fonction de la notorit

Figure 3.7. Schma synoptique du modle de simulation globale ..

Figure 3.8. Schma illustratif du droulement du module Prix..

Figure 3.9. Schma illustratif du droulement du module March.

Figure 3.10. Schma explicatif du concept de tolrance

Figure 3.11. Reprsentation graphique de la dmarche de dtermination de la demande.

Figure 4.8. Evolution du march de distribution pharmaceutique entre 2007 et 2015

Figure 4.9.Evolution du march de distribution pharmaceutique entre 2007 et 2015

Ecole Nationale Polytechnique IXDpartement Gnie Industriel

Figure 4.12.Comparaison des PDM du groupe HP pour les deux scnarii. .

Ecole Nationale Polytechnique XDpartement Gnie Industriel

LISTE DES ABREVIATIONS

Ecole Nationale Polytechnique XIDpartement Gnie Industriel

Ecole Nationale Polytechnique

Dpartement Gnie Industriel

il leur a t ncessaire dtablir un modle fonctionnel de

dtermination du prix de vente et de rpartition des parts de march dans un environnement

Ecole Nationale Polytechnique

Dpartement Gnie Industriel

paramtres lis au produit (prix, qualit, innovation) et lentreprise (dlais de livraison,

prsenterons lors de la dernire partie de ce chapitre le logiciel dvelopp ainsi que sa

Ecole Nationale Polytechnique

Dpartement Gnie Industriel

STRATEGIE ET FIXATION DES PRIX

PARTIE I. ETAT DE LART POUR LA FIXATION DES PRIX

sintressant aux rsultats de lentreprise, on conoit aisment que ceux-ci soient

Ecole Nationale Polytechnique