ADMINISTRACION EFECTIVA

Interpretando

Chiavenato

(2004),

la

administracin

se

define

como

el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas,

laborar o trabajando en grupos, alcancen con efectividad de su misin. La
administracin se aplica en todo tipo de corporacin pblica o privada; es
aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La
administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y efectividad.
Segn Steiner (1998), las actuales concepciones administrativas son la
resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que
ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de
diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un
hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos
para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta
convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que
permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores

satisfacciones

para

esa evolucin administrativa

los

individuos.

nos muestra los

El

estudio

enfoques

histrico
que

esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que

de
tuvo

tuvieron

ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas

actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes
del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica
Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en
administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar
de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los
principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la
transformacin

que

tuvo la

ciencia de

la

administracin;

ella

viene

consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow

Wilson.
Segn

Terry

(2003),

las teoras y

experiencias

de

Henri Fayol y

de

Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y

la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos
viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de
las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido

grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de

muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.
Teoras Administrativas y sus enfoques
Teoras administrativas

Principales enfoques

nfasis

Racionalizacin del trabajo en el

Administracin Cientfica

nivel operacional

Teora Clsica

Organizacin Formal
Principios

En la estructura

generales

administracin,

Teora Neoclsica

En las tareas

de

la

funciones

del administrador, Organizacin

En la estructura

formal
Burocrtica,

Teora de la Burocracia

racionalidad

organizacional
Organizacin

Teora

de

las

formal

Relaciones informal, motivacin,

Humanas

En la estructura

liderazgo, comunicaciones y din

En las personas

mica de grupos.
Teora

Estilos

de

administracin, teora de

las

del comportamiento organiz decisiones, integracin de los En las personas

acional

objetivos

organizacionales

individuales.
Teora

del

desarrollo

organizacional

Cambio

organizacional

planeado, enfoque de sistema En las personas

abierto.
Anlisis

Teora estructuralista

intraorganizacional

y anlisis ambiental, enfoque de En el ambiente

sistema abierto.

Teora de la contingencia
Interpretando

Koontz

Administracin de la tecnologa
(1999),

la

administracin

En la tecnologa

efectiva,

comprende

la planeacin de las actividades y recursos, la organizacin adecuada de los

procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la direccin
tctica y estratgica de los recursos para los fines propuestos y la evaluacin y
control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y

evaluado convenientemente, estar orientado hacia el cumplimiento de la

misin institucional.
El trmino administracin efectiva, se ha vuelto ms dificultoso por las diversas
definiciones

existentes

hoy

en

da,

las

cuales,

varan

segn

la escuela administrativa y el autor. Teniendo todo esto en cuenta, en el

presente trabajo se proporciona una definicin general de administracin que
est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad
de brindar al lector una idea general del significado del trmino administracin
en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta
definicin y un axioma para ser considerado. Thompon (2007), indica que
segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales"; para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin
de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a travs de ellas"; segn Hitt, Black y Porter,
definen

la

administracin

como

"el

proceso

de

estructurar

utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a

cabo las tareas en un entorno organizacional". Segn Dez de Castro, Garca del
Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin es "el conjunto de
las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en
la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin"; para Koontz
y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno
en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos"; Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un
conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente
y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin".
Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se planteo la siguiente
definicin de administracin: La administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo
con el propsito de lograr las metas, objetivos y misin de la organizacin de
manera eficiente y efectiva.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a

continuacin:
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto
de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye: Planificacin:
Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin.

Despus,

determinar

las polticas, proyectos, programas,

procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para

alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger
entre diversos cursos de accin futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con
anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las
hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las
decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene
que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para

garantizar

que

los

hechos

se

apeguen

los

planes.

Implica

la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de

desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que
dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.
Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan
en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el
logro de los objetivos establecidos.
Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de
actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin.
Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de
objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima
cantidad de recursos.
Segn Hitt, Black y Porter, referidos por Thompson (2007), el trmino
administracin tiene tambin otros significados adems de "un proceso" o "un

conjunto de actividades". A veces el trmino se emplea para designar un rea

especfica de la organizacin: el conjunto de individuos que se hace cargo de
las labores gerenciales. As, se podra escuchar la frase: "la administracin
elabor una nueva poltica para el personal". A menudo, cuando el trmino se
emplea de esta forma, no necesariamente se refiere a todos los miembros de
la organizacin, sino ms bien a quienes ocupan los puestos con mayor poder e
influencia dentro de dicho escenario ( los niveles directivos).
Analizando a Terry (2003), la administracin efectiva est siendo desafiada por
fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes
entre

estas

fuerzas

son

la

generacin

de

cantidades

enormes

de

conocimientos, el desarrollo de una tecnologa casi increble, las grandes

alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio
de valores

humanos cambiantes.

Las

cuatro

etapas

del

gerenciamiento

corporativo son: planeacin, organizacin, ejecucin y control.

Comparando a Andrade (1999) y Terry (2003), se llega a determinar que
la planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los
cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones
y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las
reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer
polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del
control
Segn Evans (2000) y Johnson y Scholes (1999), se puede determinar que
la organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para
establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el
trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en
puestos

operativos;

reunir

las

posiciones

operativas

entre

unidades

relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;

seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la
debida

autoridad

en

cada

miembro

del

gerenciamiento

corporativo;

proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin

a la luz de los resultados del control.
Para Steiner (1998) y Stoner (2000), la ejecucin, se realiza con la
participacin prctica, activa y dinmica de todos los involucrados por la

decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor
que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos;
destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar
y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los
resultados del control.
Para Koontz & O`Donnell (1990) y Robins (2000), el control de las actividades,
esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general;
evaluar

los

resultados

contra

las

normas

de

planeacin

ejecucin

institucional; idear medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer

que los medios de medicin sean conocidos; transferir datos detallados en
forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas,
si

son

necesarias;

informar

de

las

interpretaciones

los

miembros

responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

Segn Steiner (1998) y Stoner (2000), en la practica de la administracin
efectiva, estas etapas del proceso estn entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que se inicie la
siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en
particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y
puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
Interpretando

Thompson

(2007),

las

Nuevas

Herramientas

de

la

Administracin Moderna que debe aplicar la PNP, para alcanzar la misin

institucional, son las siguientes:

Benchmarking

Calidad total

Empowerment

Downsizing

Coaching

Balanced scorecard

Capital intelectual

ABC costing

Espritu emprendedor

E-commerce

Just in time

Kanban

Franchising

Inteligencia emocional

Kaisen

Imagen corporativa

Las siete "s" de Mckinsey

Las 5 "S" del Kaizen

Mentoring

Negociacin

Nueva "empleabilidad"

Outplacement

Outsourcing

Reingeniera

Trabajo en equipo

Competitividad

Desarrollo organizacional
Entendiendo que lo que dice Robins (2000), se puede decir, que el FODA, es
una moderna herramienta para el anlisis de situaciones que experimenta la
PNP. Es una herramienta que sirve para analizar la situacin de efectividad de
una organizacin. Su principal funcin es detectar las relaciones entre
las variables ms importantes para as disear estrategias adecuadas, sobre la
base del anlisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada
organizacin. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se
analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo
encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan
directa o indirectamente a la organizacin y adems las oportunidades que nos
sealan las variables externas positivas a nuestra organizacin. Dentro del
ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organizacin y
las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la
empresa. La identificacin de las fortalezas,

amenazas,

debilidades y

oportunidades en una actividad comn de las instituciones, lo que suele

ignorarse es que la combinacin de estos factores puede recaer en el diseo de

distintas estrategias o decisiones estratgicas. Es til considerar que el punto
de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las
compaas

proceden

la

planeacin

estratgica

como

resultado

de

la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

MISION INSTITUCIONAL
Segn Villajuana (2003), la base para alcanzar la misin institucional es
alcanzar los objetivos estratgicos que vienen a ser el conjunto de
pretensiones

alcanzarse

con

relacin

al

crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la

organizacin o unidad estratgica, expresado cualitativamente, como resultado
principalmente, del anlisis estratgico, de la visin del futuro y de la
creatividad de los estrategas. Responde a la pregunta Qu queremos lograr?.
Por su parte, las metas estratgicas son la afinacin del objetivo estratgico,
pues es la cuantificacin y ubicacin en el tiempo de los objetivos estratgicos.
Responde a la pregunta Cunto queremos lograr y para cuando?.
Segn Thompson (2007), teniendo en cuenta que el proceso de planificacin
estratgica comienza con la fijacin clara, exacta y precisa de la misin de
la empresa u organizacin, resulta imprescindible que los planificadores (entre
los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadlogos) conozcan
antes, cul es la definicin de misin, con la finalidad de que tengan el
fundamento bsico para iniciar la elaboracin de una misin que sea capaz de
mover a las personas a ser parte activa de lo que ser la razn de ser de la
empresa u organizacin. Segn Jack Fleitman en su libro Negocios Exitosos,
referido por Thompson (2007, "La misin es lo que pretende hacer la empresa
y para quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin
a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la
comunidad

en

general".

Segn

la

American Marketing Asociation,

en

su Diccionario de Trminos y referido por Thompson (2007) la misin es el

"propsito de una organizacin; el cual, es una funcin de cinco elementos: (1)
la historia de la organizacin; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de
los dueos; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la
organizacin; y (5) sus capacidades distintivas".

Asimismo, Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa" y referido

por Thompson, define el trmino misin como la "finalidad pretendida por una
empresa o definicin del papel que desea cumplir en su entorno o en el
sistema social en el que acta, y que real o pretendidamente, supone su razn
de ser. Equivale a la palabra fin".
Segn Robins (2000), la misin es "el origen, la razn de ser de la corporacin;
el cual, se ve influenciada en momentos concretos por varios elementos, como
ser: La historia de la empresa, las preferencias de la direccin y de los
propietarios del negocio, los factores externos o del entorno en que se
enmarca, los recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento".
La Real Academia Espaola, en su Diccionario de la Lengua Espaola referido
por Stoner (2000), misin es el "Poder, facultad que se da a alguien de ir a
desempear algn cometido".
Para Steiner (1998), la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende
hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Para el Ministerio de Economa y Finanzas[1]la misin equivale a enunciar
explcitamente la razn de la existencia del pliego presupuestario, debe reflejar
lo que es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple
como instancia de gestin. La declaracin de misin debe responder a las
siguientes interrogantes: Quines somos?; Qu buscamos?; Porqu lo
hacemos?; y, Para quines trabajamos?.
Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento
continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien
indica est referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), quien
define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable
y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la
brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell,

D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin

histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi
Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se
entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la
administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta
tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar
las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del
mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin
de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser lderes. Mediante la mejora continua, se concentra el
esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales, se
consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin
de productos defectuosos,
los costos,

como

trae

resultado

de

como

consecuencia

un consumo menor

una
de

reduccin

materias

en

primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,

lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la
adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar
procesos repetitivos.
Segn el investigador argentino Agustn Merello[2]la prospectiva (tambin
conocida como futurologa) es una disciplina sistemtica que estudia el futuro
desde

una

perspectiva,

cientfica

tecnolgica

con

la

intencin

de

comprenderlo y de poder influir en l. Gastn Berger uno de los fundadores de

la disciplina la defina como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo
y poder influir en l. Aunque en ocasiones se hace referencia a otras disciplinas

no basadas en el mtodo cientfico como, por ejemplo, la astrologa o la

teologa.
La OCDE[3]define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y
la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales.
Por otra parte, la prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas
orientadas a la previsin del futuro. Bsicamente se trata de imaginar
escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de
determinar su probabilidad, con el fin ltimo de planificar las acciones
necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia.
La prospectiva es, adems de un mtodo sistemtico, una actitud particular
ante el futuro, a veces denominada actitud proactiva. Desde tal perspectiva, la
prospectiva es entendida como una sistemtica mental que, en su tramo ms
importante, viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando la
configuracin de un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el presente
desde ese futuro imaginado, para -finalmente- concebir estrategias de accin
tendientes a alcanzar el futuro objetivado como deseable.

Leer

ms: http://www.monografias.com/trabajos82/administracion-efectiva-

caso-pnp/administracion-efectiva-caso-pnp2.shtml#ixzz3uPGgFc8D