NO ES POR EL CAF

LOS PRINCIPIOS DE STARBUKS QUE ASEGURAN EL

XITO.
RESUMEN / INTRODUCCIN

SE TRATA DE LAS PERSONAS; DE TODAS LAS PERSONAS

El crecimiento de la cadena de establecimientos Starbucks ha
sido uno de los ms espectaculares de las ltimas dcadas. Lo
ms sorprendente es que su xito no se basa slo en la
calidad de la materia prima, sino que responde a la aplicacin
de 10 principios muy tiles para aplicar en cualquier
empresa. Estos principios se recogen en Starbucks en un
pequeo folleto verde llamado The Green Apron Book (El libro
del delantal verde) y se basan en la filosofa de Howard Behar,
quien lider la expansin de Starbucks por todo el mundo. Tal
vez no resulten muy novedosos, pero todos necesitamos que
nos recuerden lo que es importante, las lecciones que hemos
aprendido, y las cosas que nos guan en nuestro trabajo y en
nuestras vidas:
1) SEPA QUIN ES USTED
El xito se relaciona con nuestra claridad y honestidad sobre
quines somos, quines no somos, adnde queremos ir y
cmo llegar all.
2) SEPA POR QU EST AQU
El xito surge de hacer las cosas por las razones correctas y
teniendo claro lo que estamos tratando de lograr.
3) PIENSE CON INDEPENDENCIA
Debemos fomentar el pensamiento independiente en nosotros
y en los dems.
4) DESARROLLE CONFIANZA
Para desarrollar la confianza en los dems primero hay que
demostrar inters por ellos.

5) ESCUCHE LA VERDAD
Dedicando un tiempo a escuchar, obtendremos resultados
asombrosos.
6) SEA RESPONSABLE
Asumir nuestra responsabilidad y decir lo que se debe decir,
con consideracin y respeto, son claves del triunfo.
7) ACTE
Las personas necesitamos accin, no solamente ideas.
8) AFRONTE EL RETO
Hay que afrontar el reto. Si el reto es demasiado grande,
daremos pasos ms pequeos.
9) PRACTIQUE EL LIDERAZGO
El liderazgo ms silencioso es genuino, delicado y fiel a sus
metas y valores.
10) ATRVASE A SOAR
Los grandes sueos significan grande metas, significan decir
s.
El libro y sus principios tratan de las personas, de todos los
que estamos comprometidos en el juego de la vida y el
trabajo. Todo lo que podemos hacer juntos es mucho ms de
lo que podemos imaginar.
CAPTULO 1: SEPA QUIN ES USTED
Use 1 solo sombrero
Usar un solo sombrero es el eptome del liderazgo personal.
Cuando usamos un solo sombrero:

Sabemos lo que nos hace sentir ms intensamente vivos.

Nos sentimos bien con nosotros mismos.

No tenemos necesidad de tener secretos, fingir o

presumir.

Podemos liderarnos a nosotros mismos y a los otros

desde una posicin clara y honesta.

Cuando usamos un sombrero, asumimos una posicin,

tomamos un partido, priorizamos quin somos y nos negamos
a ser menos que eso. Nos valoramos a nosotros mismos y la
tarea que hacemos.
El sombrero que tenemos que usar es un sombrero de vida,
honestidad, claridad y pasin, y de estar verdaderamente
comprometidos y vivos. As que, nos corresponde encontrar
un sombrero que podamos usar todos los das en todas las
reas de nuestra vida.
Howard Behar, el protagonista del libro, nos cuenta cmo
encontr este nico sombrero. Descubri trabajando en los
muebles, que lo qu realmente le apasionaba y le haca
sentirse ms intensamente vivo era servir a las dems
personas y aprender de ellas. Despus de concienciarse de
ello, se lo propuso como objetivo, y lo llegar a realizar
trabajando como ejecutivo en Starbucks. No hay nada ms
poderoso que alcanzar nuestras metas o incluso superarlas;
necesitamos pensar ms all de nuestras posibilidades para
lograr cosas importantes.
Cuando usamos un solo sombrero y vivimos y actuamos de
acuerdo con nuestros valores y asumimos una posicin,
nuestra vida tiene sentido y pasin. Estaremos viviendo la
vida con las decisiones, luchas y alegras que experimenta, y
el <<equilibrio>> no ser un problema.
Para lograrlo, debemos ser optimistas, creer en nosotros, y
aprovechar las oportunidades que se nos presentan o que
nosotros mismos creamos. Pero todo esto, sabiendo quines
somos y cul es nuestro sombrero.
CAPTULO 2: SEPA POR QU EST AQU
Hgalo porque es lo correcto, no porque es apropiado
para su currculum
Debemos elegir trabajos que encajen con nuestros intereses,
ya que si nos apartamos de nuestro propsito y de nuestro

<<sombrero>>, nos aburrimos, perdemos la motivacin, nos

agotamos y perdemos inters por lo que hacemos. No seamos
buscadores de currculos sin que nos estimule lo que estamos
haciendo, porque vamos a sufrir nosotros, los que nos rodean
y la empresa en general. Si estamos en un lugar donde
nuestros valores se ajustan, estamos en las mejores
condiciones para aceptar los retos y tener xito. Incluso
cuando estemos haciendo una tarea difcil, tendremos la
seguridad y la confianza necesarias porque sabemos que nos
encontramos en el lugar apropiado.
Cuando trabajamos en lo que nos gusta y estamos en un
ambiente que nos agrada, formamos un verdadero equipo y
actuamos juntos. Buscamos una gran meta colectiva, no de
inters individual. En Starbucks esta meta colectiva es
responder a las necesidades reales de los clientes y de los
empleados que son la empresa.
En Starbucks, casi todo lo que ha tenido xito ha comenzado
con una persona que hizo algo que pareca correcto y no le
importaba que fuera su mrito, sino que incluye a todo el
equipo. Un equipo de personas con grandes ideas, que causan
impacto y que comparten los mismos valores y la misma
misin. Por eso, Starbucks no es para todos.
Howard Behar, ya saba quin era, haba encontrado su
<<sombrero>> y saba porque reunirse con Schultz. As que,
sin grado universitario, sin ttulos y sin experiencia en el
servicio de comidas, slo contando con la observacin, la
escucha y la imitacin, tuvo la oportunidad de ponerse a
trabajar en la empresa de Howard Schultz, cuando ste
buscaba a una persona que dirigiera las operaciones en su
nueva compaa de cafs. Por aquellos entonces, Starbucks
era una compaa de pequeo tamao pero con grandes
ambiciones y expectativas. Slo haba veintiocho
establecimientos en el noroeste de Estados Unidos y Canad,
y unos pocos en Chicago, y la empresa todava no era

rentable. Pero Starbucks se aventur con Behar y Behar con

Starbucks, ya que ambos haban llegado al mismo sueo
desde diferentes direcciones.
Tambin es interesante de este captulo el tema del elogio. Ya
que todos necesitamos del elogio y del reconocimiento como
personas. Estos producen la liberacin de sustancias qumicas
en nuestro cerebro que crean una sensacin de placer. Pero
no debemos esperar la aprobacin de los dems; cuando
tengamos ciertas inseguridades y necesitemos palabras de
nimo tenemos que buscarlas, no esperemos que alguien
venga a decrnoslas: la responsabilidad es nuestra.
CAPTULO 3: PIENSE CON INDEPENDENCIA
La persona que barre debera elegir la escoba
Sin el compromiso y la creatividad del personal, las empresas
no pueden tener xito. Por eso es tan importante cuidar los
recursos humanos de la empresa. Pero a veces, stas tienden
a agobiar a sus empleados con demasiadas normas y
restricciones. En Starbucks Coffe no se dan normas sino
recetas, con el fin de crear una cultura de la independencia
donde los empleados-socios en cada nivel puedan tomar sus
propias decisiones sobre las tareas de forma
responsable, en vez de seguir ciegamente una serie de
instrucciones estrictas. Estas instrucciones son herramientas
que los empleados usan por el bien de los clientes y de s
mismos, en lugar de las reglas que los despojan de su
capacidad para pensar y actuar de forma independiente.
Explicando a las personas qu se espera de ellas, ellas
respondern y harn ms de lo que podemos imaginar.
Cuando se reglamenta las personas dejan de sorprendernos,
en Starbucks no se necesita ningn reglamento para saber
que la meta satisface plenamente a las personas a las que
sirven.
Cuando nos permitimos, y permitimos a los otros, pensar

creativamente y tomar decisiones independientes basadas en

metas comunes, llegamos a sentirnos ms realizados y
hacemos una contribucin ms valiosa. Y si consideramos
como personas tanto a trabajadores como activos,
descubriremos una gran riqueza de conocimiento y talento.
Podemos practicar el pensamiento independiente y el de
nuestros empleados, lejos de experimentar una prdida de
control, ya que juntos obtendremos el compromiso y mayor
satisfaccin y productividad para el trabajo.
Por otra parte, debemos expresarnos con seguridad respecto
a las cosas que creemos pero con humildad y firmeza.
Cuando Howard Behar se convirti en presidente de Starbucks
North America, la organizacin haba pasado de tener
aproximadamente cuatrocientos locales a ms de dos mil.
Behar se vio frustrado porque no se crea capacitado para
llevar la compaa. No confiaba en s mismo, ni en sus valores,
ni en su <<sombrero>>. As que necesit comprender que
estaban creciendo y cambiando, pero no fuera del
pensamiento independiente ni de convertirse en personas
diferentes, sino deban adaptarse, liderar y guiar la compaa
hacia el futuro con independencia e integridad.
Todos tenemos que adoptar este espritu de independencia en
nuestro trabajo. Si hacemos lo correcto, no estaremos
siguiendo reglas sino nuestros propios principios (nuestro
sombrero). Sabemos que estamos haciendo lo correcto
cuando:

Lo que deseamos hacer y aquello para lo que nos

sentimos motivados y lo que la organizacin, nuestro jefe
y los clientes necesitan que hagamos coincide
plenamente.

Podemos pensar con independencia, porque tenemos

una idea clara de la meta ms importante.

Tenemos la informacin y la autoridad que necesitamos

para tomar mejores decisiones sobre la tarea. Somos
capaces de asumir el control de nuestra vida.

Empezamos a preguntarnos e intentamos que los dems

se pregunten cmo podemos usar mejor nuestro
conjunto de habilidades para realizar la tarea, el proyecto
o el problema inmediato.

Cuando nuevos lderes ingresan en Starbucks, Behar intenta

pasar un tiempo con ellos para conversar y hacerlos que est
para ayudarles. Pero sobre todo, utiliza estas conversaciones
para compartir una de las creencias ms bsicas de
Starbucks: la persona que barre debera elegir la escoba.
CAPTULO 4: DESARROLLE CONFIANZA
Demuestre inters por los dems, que s le importan
Es imposible liderar en la empresa o en la vida si no se tiene
un inters por las personas. Este inters se consigue con
dedicacin e inclinacin hacia los dems. Con esta atencin a
las personas conseguiremos su confianza.
Demostramos inters cuando:

Apreciamos y disfrutamos los resultados positivos y

nuestras experiencias cotidianas, cuando somos
autnticamente vulnerables.

Apreciamos a los otros, les agradecemos y reconocemos

sus contribuciones vengan de donde vengan.

Asumimos la responsabilidad de dar y recibir.

Cuando no mostramos inters por los dems, nuestra

reputacin se ve afectada por rumores e historias que son lo
contrario de la imagen que pretendemos dar.
Todas las compaas deberan destacar el hecho de
<<mostrar inters>> como uno de los valores

fundamentales. Tanto el personal como los clientes necesitan

ser tratados como seres humanos que realmente nos
interesan. Sabiendo esto, Starbucks reconoci que no slo era
una compaa de cafs, sino tambin de servicios humanos.
Tena que ser una empresa dedicada al buen servicio pero no
slo de manos y pies, sino de corazn.
Imaginis con qu rapidez se pierde la confianza en
una empresa donde no hay unas relaciones
comprometidas y una comunidad que nos mantenga
unidos?
La atencin y el dilogo sincero y directo es la clave de las
relaciones saludables. Necesitamos trabajar en las relaciones
y mostrar inters por todas las personas, porque cuando
empezamos a evitar o a rechazar a una persona, el mensaje
se transmite por toda la organizacin.
Desde el principio, Howard Schultz saba que Behar iba a
conseguir una compaa diferente de seguridad y confianza.
Orin Smith entr como director ejecutivo de finanzas y form
un equipo perfecto junto a Schultz y Behar. Esta mutua
confianza e inters se transmiti al resto de la organizacin.
Haba una energa entre ellos que los mantena en accin y los
haca ms fuertes de lo que podan haber sido por separado.
As es como extendieron este germen a todo el equipo de
Starbucks.
A mediados de 1990, Starbucks haba crecido hasta el punto
de tener varios miles de empleados, pero deban de seguir
siendo pequeos mientras crecan. Esto se consigui
mostrando inters y teniendo detalles con los empleados,
como por ejemplo cuando alguien haca algo bien, se le
entregaba un globo de helio para que todos pudieran verlo, se
les enviaba tarjetas de cumpleaos, aniversarios de
compaa, etc. La esencia de esto, es que debemos encontrar
maneras de mostrar inters por los dems.

CAPTULO 5: ESCUCHE LA VERDAD

Las paredes hablan
Howard Behar desde el da que entr en Starbucks percibi en
ese lugar que era dnde deseaba estar.
Debemos de agudizar el odo, abrir bien los ojos y cerrar la
boca. Para ello, est el llamado vaco compasivo o empata
vaca, que es una de las tcnicas de la comunicacin eficaz,
que nos exige estar atentos pero <<vacos>> de consejos y
opiniones. Y cuanto ms vacos estamos, ms comprensivos
somos. Algunas maneras de experimentar el vaco compasivo
son:

Hgalo personalmente: no hay ningn sustituto

para el intercambio humano. Tenemos que sentarnos
y conversar con la gente, en vez usar las nuevas
tecnologas de comunicacin, ya que estas pueden ser
un obstculo para la comunicacin eficaz porque
podemos entender mal la entonacin o el sentido del
mensaje que nos quieren transmitir.

Escuche el sentido oculto debajo de la superficie.

Escuchar con atencin es crear un espacio para que las
personas nos digan lo que realmente sienten As
comprenderemos y sentiremos lo que nos estn diciendo
en lugar de proyectar nuestras propias ideas.

Deje que el silencio llene el corazn. Debemos

observar cmo las personas llenan ese silencio. Qu
preguntas, inquietudes y problemas cubren con l?,
esperemos uno, dos y cinco minutos y podremos llegar a
que el silencio revele el significado de las cosas.

Pregunte, y oir. La clave es averiguar. Si preguntamos

podemos enterarnos de los problemas y resolverlos.

Hgalo seguro. Debemos sentirnos seguros de asumir

el riesgo de decir lo que pensamos y no callar por temor
a ser menospreciados o rechazados.

Sea receptivo. Cuando alguien en la empresa pide ser

escuchado lo hace por alguna razn y nadie est tan
ocupado para no ayudarle. Debemos tener tiempo para
el personal.

Ofrezca una respuesta. Las personas necesitan una

respuesta. Escuchar las opiniones de los dems tambin
significa que tenemos que expresar nuestra opinin y
compartir la informacin.

Procure lograr consenso. Es decir tratar de escuchar y

comunicarnos aunque a veces nos comprometa.

Consiga <<fluidez>>: comunquese sobre las

cosas apropiadas. Debemos escuchar la informacin y
las experiencias que nos faciliten la adopcin de
decisiones, la direccin y la orientacin.

El peor error que podemos cometer es no prestar atencin a

las personas. Cuando estamos con la cabeza en otra parte, las
personas pueden notar que no las estamos escuchando. En la
empresa, no escuchar puede producir la incomunicacin de
todo un departamento u organizacin. No debemos dejarnos
llevar por las emociones, la ira, la impaciencia o las
distracciones y tener la mente despejada y pedir perdn a la
persona que hemos ignorado u ofendido.
Escuchar puede ofrecernos una nueva ptica y soluciones y
puede ayudarnos a superar dificultades.
CAPTULO 6: SEA RESPONSABLE
Solamente la verdad suena como tal
Todos percibimos cuando se est diciendo la verdad y sta es
sinnimo de responsabilidad. Cuando somos fieles y

responsables a la verdad, todos los que estn a nuestro

alrededor lo saben. Y esta es la mejor medida de confianza,
de coraje y de competencia de cada cual.
En una ocasin Behar se vio obligado a decir la verdad pero
una verdad que le acongojaba decir. Como consecuencia del
estado financiero de la empresa, tuvo que recortar la plantilla
y no saba cmo hacerlo para no hacer dao al personal. Pues
bien, nicamente dijo la verdad con honradez y delicadeza, en
vez de fingir lo que estaba ocurriendo.
Por ello, el lenguaje es importante. La mejor forma de
comunicarnos es llamar las cosas por su nombre clara y
honestamente. En Starbucks, a los empleados se les llama
socios para hacerles sentir socios. No debemos usar palabras
para enmascarar o dar importancia a algo que no lo tiene o
para prometer algo que no vamos a intentar cumplir. Todo lo
que digamos debe reflejar realmente quines somos.
Las verdades a medias se pueden convertir en un problema
ya que la verdad siempre sale a la luz
En Starbucks se regalaba una taza extra, estampas del caf
para los nios y otras cosas que se pedan. Pero
inesperadamente esto se tuvo que suprimir. Esta decisin no
se consult al personal que trabajaba en las tiendas y afect
en la relacin con los clientes porque se preguntaban por qu
ya no se les daba aquellas bonificaciones y a los empleados
no se les haba avisado.
Por tanto, esquivar la verdad siempre empeora los problemas
y todos perdemos. Cuando definimos <<decir la verdad>>
podemos ver realmente cules son nuestras posibilidades.
Confianza=Verdad=Responsabilidad
Cuando la verdad se oculta normalmente es por temor. El
temor de que, si somos sinceros, seremos rechazados. Si no
podemos tener una comunicacin directa y sincera con
nuestros amigos, nuestro jefe o las personas que dirigen la
empresa, qu clase de vida es esa? cmo podemos tener

una buena experiencia? cmo se puede crear una gran

compaa?
No importa cunto temor sintamos al rechazo, es necesario
decir: <<Me equivoqu. Lo reconozco, lo hice y es mi
responsabilidad>>. Debemos ser capaces de cometer un
error y reconocerlo.
Tenemos que decir siempre la verdad, aunque signifique la
desaprobacin.
CAPTULO 7: ACTE
Piense como una persona de accin y acte como una
persona que piensa
Howard Schultz es un empresario lder sobresaliente que
persevera. Una vez que el equipo de de Starbucks decide
hacer algo nunca dice: <<Eso no surtir efecto>> o <<Eso
no va a funcionar>>. l insiste en que cuando se tiene una
idea no hay que parar hasta ponerla en prctica. Todo lo que
surte efecto requiere perseverancia.
Howard consideraba la msica un complemento del arte del
caf, con la misin de inspirar a las personas. As fue como
condujo al compromiso de la msica dentro de la organizacin
y lo convirti en algo ms satisfactorio de lo que todos
imaginaban.
Otra de las grandes metas en Starbucks fue desarrollar el
servicio de comidas en sus tiendas. Al principio esta idea
fracasaba porque no tenan la pasin, el propsito y la
perseverancia necesarios para tener xito. Pero ms tarde
lleg el xito en el servicio de comidas, porque se puso a la
persona adecuada enamorada de su tarea y del servicio
mismo, aunque al principio le supusiera un gran reto.
Ms tarde se propuso la idea de conseguir una bebida
embotellada apropiada para la empresa. Mazagran no gustaba
a los clientes a pesar de su sabor a caf helado de gaseosa.
Pero el Frappucino era un xito en aquellos momentos y se

decidi embotellarlo, resultando un triunfo. As que si algo no

da resultado, hay que seguir buscando y actuando.
No asumir riesgos y no actuar es ir en contra de la lucha. Ser
perseverante e insistir, aunque algo no surta efecto puede
conducir a un progreso cuando menos lo esperamos.
De modo que hay que seguir reinventndonos y crecer en la
empresa. En Starbucks no slo fue un xito la reproduccin de
msica, sino que tambin los clientes se animaron a
comprarla. As que eso suscit a pensar que vender libros
sera una buena idea y vender pelculas otra buena idea. Todo
ello, para compartir ideas e inspiracin con los clientes a
cambio de un beneficio.
Pero tambin debemos saber que no siempre todo lo que nos
proponemos nos saldr como esperamos, a veces, ser intil.
As que si insistimos ms de lo que podemos y el camino no
nos lleva a ninguna parte, debemos dejar de <<buscar>> y
esto no significa <<renunciar>> sino cambiar.
En definitiva, <<debemos pensar como una persona de
accin y actuar como una persona que piensa>>. A veces
esto significa: <<Sienta. Piense. Haga>>. Otras veces quiere
decir: <<Sienta, Haga. Piense>>. Si estamos siempre
dispuestos a disparar, probablemente falle nuestro tiro. Pero si
siempre esperamos a disparar, podemos perder grandes
oportunidades. Pero no podemos obtener resultados ni
experimentar todo nuestro potencial si no emprendemos una
accin, si nos pasamos la vida en la falsa comodidad de la
inaccin.
CAPTULO 8: AFRONTE EL RETO
Ante todo somos seres humanos
La vida est llena de desafos y retos. Con los retos vienen la
ansiedad, el estrs, etc. pero no hay satisfaccin sin esfuerzo.
Todos somos capaces de afrontar las situaciones y encontrar
nuestros caminos. Nuestros desafos cotidianos nos estimulan

y hacen que nos comprometamos con nuestros propsitos y

que nos sintamos conectados con las personas que nos
rodean.
Los pequeos y grandes retos nos hacen tambalearnos un
poco, pero el problema es si siempre estamos fuera de
equilibrio. Entonces puede ocurrir que nos quedemos en una
posicin cmoda que puede resultar siendo incmoda.
A veces los apuestas y los retos pueden acompaarse de
dificultades, problemas, etc. Esto produce ciertas inquietudes
y estrs. Pero cuando decidimos la verdad, cuando somos
autnticos, tendremos un punto de partida para afrontar las
opciones y decisiones que necesitamos tomar. Y ya no
estaremos sumergidos en un mar de incertidumbre o fuera de
control.
En la vida y en la empresa pueden venir las catstrofes.
Podemos abordarlas si tenemos principios y valores que guen
nuestras acciones pero quiz no siempre exista la manera de
resolverlas y no tengan solucin. Ya que no podemos aislarnos
en nuestras oficinas y cerrar la puerta al dolor y la violencia.
Tambin puede que perdamos la direccin por algunos
acontecimientos tanto felices, como desdichados y difciles.
He aqu algunos consejos tiles:

Consiga un poco de xito. Cada vez que estamos en

apuros, es porque hemos perdido contacto con lo que
deseamos hacer. Si la ansiedad es alta, necesitaremos
retirarnos porque habremos perdido nuestras metas.
Pero tal vez la demora nos ofrezca una nueva alternativa,
es decir, dividir la meta en pequeos objetivos para
tener un poco de xito en estos momentos.

Reconozca la verdad. Reconociendo la verdad y

teniendo las metas y valores claros no importa lo que
suceda.

Establezca las expectativas y obre de acuerdo con

ellas. Si todos nos hacemos responsables de los
resultados tomaremos las medidas apropiadas para
abordar el problema.

No se deje seducir por su propio xito. Los buenos

tiempos pueden conducirnos a nuestros mayores errores,
porque nos vemos como invencibles.

Considere a las personas como una prioridad. Las

personas deben estar antes que los beneficios. Despus
de todo ellas han cultivado el caf, lo han seleccionado,
embarcado, tostado, preparado, servido y ahora
disfrutan de l.

Todo depende de la fuerza interior con qu afrontamos los

acontecimientos, con qu afrontamos el reto.

CAPTULO 9: PRACTIQUE EL LIDERAZGO

El gran ruido y la pequea voz
Desarrollar el liderazgo implica que cada uno de nosotros en
cada nivel de una organizacin tiene la capacidad de liderarse
a s mismo y a los otros. Las personas que procuran ir ms all
del gran ruido son capaces de bajar el volumen y reflexionar.
Por ello, debemos equilibrar nuestra pasin con nuestra
mente. La pasin nos puede apartar del presente, podemos
estar tan excitados con nuestras emociones y reacciones que
no tenemos en cuenta nuestra capacidad para estar en el
presente y <<en el ahora>>.
El gran ruido es algo que creamos nosotros, es nuestra
imaginacin (la fbrica de imgenes), lo que crea la
celebridad, no la realidad. Y este gran ruido puede ser
angustioso.
Starbucks est pensado para que las personas escuchen su
pequea voz interior, no <<el gran ruido>>. Un lugar donde

las personas pueden sentarse y dedicarse a pensar en una

tarde lluviosa.
En Starbucks, nadie trabaja para ser lder. Todos trabajan para
servirse mutuamente y a los clientes. Esto les convierte en
simplemente humanos.
He aqu lo que debemos recordar:

Los lderes escuchan y sirven a todas las personas.

Los lderes deben escuchar todas las voces de la
empresa, tanto negativas (que nos recuerdan y nos
ayudan a identificar las cosas que debemos cambiar en
nosotros mismos y en nuestra organizacin), como
optimistas (que nos dicen que las cosas van bien, que
mejorarn y que podemos manejarlas en cualquier
circunstancia). Incluso de las voces independientes que
oyen y procesan el ruido y se inclinan por una u otra
posicin.

Las compaas pueden hacer un gran ruido sin que

ninguna baje las escaleras. Es decir, para tener xito,
todos en la empresa debemos comprender y compartir
ese compromiso.

Los lderes cobran por saber, incluso cuando no

saben. Los lderes cobran por su trabajo pero tambin
necesitan aprender mucho. La compaa les paga por
saber pero tambin aunque no sepan. Por eso es mejor
aprender.

En Starbucks se aprendi que abrir secciones para permitir

que los clientes fumaran, no era el motivo por el que los
clientes iban a Starbucks, sino por la experiencia de tener
secciones no fumadoras y fumadoras.
Necesitamos aprender constantemente como lderes de las
frustraciones que sufrimos, no de los trofeos que ganamos.

Los lderes con vocacin de servicio apoyan al

personal, y ayudan a las personas a progresar. Si
aspiramos a desarrollar la empresa, antes debemos
desarrollar al personal. Si queremos que la compaa
crezca, tenemos que estar dispuestos a ayudar a las
personas que la harn crecer.

El liderazgo significa ayudar, guiar y proporcionar recursos, y

el liderazgo personal significa tratar con la verdad,
reconocerla y ser responsables de lo que sabemos y de lo que
no.
En definitiva, el <<gran ruido>> crea energa y pasin y, a
veces, nos da la seguridad u osada que necesitamos para
seguir avanzando. Pero la pequea voz es la que realmente
nos lleva a nuestra meta. Si escuchamos esta pequea voz,
desarrollaremos los hbitos de un lder con vocacin de
servicio, el mejor de todos los lderes.
CAPTULO 10: ATRVASE A SOAR
Diga <<s>>, la palabra ms poderosa en el mundo
La palabra s es una expresin emocional que conduce a
realizar las acciones: <<S, lo har>>, <<S, seguir ese
camino>>. Significa darse a uno mismo y a los otros la
posibilidad de soar, tener confianza, fe y esperanza. No se
puede liderar diciendo no; tenemos que decir s a las
personas, afirmarlas, proporcionales recursos, confianzas y un
propsito claro.
OPININ PERSONAL
Me ha parecido un libro muy prctico y motivador que nos
sirve tanto como para la vida profesional como para el da a
da. Nos ensea cmo es necesario considerar a las personas
en primer lugar. As como tambin, tenemos que establecer
objetivos, fomentar la confianza y convertir los sueos en
grandes oportunidades.

RECORDATORIOS VALIOSOS DEL LIBRO:

Averige qu actitud mental particular le hace sentirse ms
intensamente vivo. William James.
Intentar escalar-lograr-sin un firme objetivo en la vida es no
conseguir nada. Mary Roebling.
El trabajo existe para la persona tanto como la persona
existe para el trabajo. Robert K. Greenkleaf.
<<Cuanto ms damos, ms recibimos>>.
<<Si no hubiera nadie en el mundo que me elogiara o
criticara, quin sera yo?>>.
La perseverancia surte efecto cuando uno est conforme.
La mayora de nosotros tiene empleos que son demasiados
insignificantes para nuestro espritu. Studs Terkel.
<<Sea humano>>.
<<El cntaro clama por llevar agua, y una persona clama
por un trabajo que sea real>>.
La persona que barre debera elegir la escoba.
El enemigo de la vida es la indiferencia.
<<A la gente no le importa cunto sabe usted. Necesita
saber cunto le interesa>>.
Muchas personas entran y salen de nuestra vida, pero slo
los verdaderos amigos dejan una huella en nuestro corazn.
Eleanor Roosevelt.
<<Si no soy yo, quin? Y si no es ahora, cundo?>>.
En el arte sublime de servir a los otros, los trabajadores
mantienen su moral, la direccin conserva a sus clientes y la
nacin prospera. Una de las enseanzas indiscutibles de la
vida es que no podemos conseguir o mantener nada slo por
inters propio, tambin debemos hacerlo por el inters de los
dems. Richard J. Sneed.
La tarea fundamental es lograr pequeez dentro de una
gran organizacin. Schumacher.

 <<Si quiere crecer en el prximo ao, siembre granos. Si

quiere crecer en los prximos diez aos, plante rboles. Si
quiere crecer en los prximos cien aos, desarrolle
personas>>.
Para manejarse usted mismo, use su cabeza; para manejar
a los otros, use su corazn. Eleanor Roosevelt.
Haga una pausa: considere sus metas; examine su
desempeo, y vea si su conducta concuerda con sus metas.
Kenneth.
El mejor uso de la vida es dedicarse a algo que la
sobreviva. William James.
<<Si usted piensa que puede hacer algo o si piensa que no
puede hacerlo, tiene razn>> Henry Ford.
Gran ruido en las escaleras. Nadie est bajando. Proverbio
chino.
El mejor momento pasado es el que he invertido en las
personas. Kenneth.
Sueo con cosas que no existen y me pregunto por qu
no?. Kennedy.