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El factor Liderazgo

Baltazar Caravedo

a Introduccin: apreciacin del lder


Para varios investigadores 1 el inters por el estudio del lder es una preocupacin
anglosajona y est relacionada a la democratizacin de la civilizacin occidental o
al sistema moderno. El pensamiento occidental sobre lderes ha sido ms influido
por la filosofa griega. Scrates sostena que para ser lder se requiere
competencia profesional o tcnica; que en tiempos de crisis se incrementa el
deseo y la necesidad de lderes2. Para Platn en la democracia es ms difcil
promover una decisin por consenso y por lo mismo el ser lder debe recaer en los
que poseen conocimiento y habilidades 3. Segn Aristteles, de la elite gobernante
debe escogerse al que tenga ms experiencia y conocimiento, que entienda el por
qu y el cmo de las cosas y poseer una sabidura prctica 4. En la edad media
Maquiavelo plante una mirada suspicaz y pesimista. Sostuvo que los seres
humanos son bsicamente dbiles, falibles, y no merecedores de confianza; que
los otros deben ser tratados como objetos impersonales y manipularse cuando
1

Bolden et al, 2011

2 Of the various forms of authority available to people-position/rank,


personality and knowledge-Socrates put precedence on the latter (Bolden et
al. 2011 p. 21).
3 Citando una metfora de Platn por Bolden et al (2011)The sailors are
quarrelling over the control of the helmThey do not understand that the
genuine navigator can only make himself fit to command a ship by studying the
seasons of the year, sky, stars, and winds, and all that belongs to his craft; and
they have no idea that, along with the science of navigation, it is possible for
him to gain, by instruction or practice, the skill to keep control of the helm
wether some of them like it or not. (p.21).
4 In considering what constitutes useful knowledge for leaders Aristotle
distinguished between a number of different forms, including techne, episteme,
phronesis-described thus: whereas episteme concerns theoretical know why
and techne denotes technical know how, phronesis emphasizes practical
knowledge and practical ethics. (Bolden et al. 2011, p. 22).

uno desee obtener sus fines. Para ste autor era ineficaz actuar moralmente en un
mundo amoral.5
Bolden et al6
hacen una distincin entre el pensamiento occidental y el
pensamiento oriental en lo referente a la comprensin del lder.
Esquemticamente, el pensamiento occidental es una combinacin entre la
postura de los griegos y Maquiavelo, pues, considera al ser humano egosta, dbil
y no confiable; al lder como el que tiene conocimiento y habilidades; y, el
propsito del lder, manipular. El pensamiento oriental contiene una mirada
opuesta ya que considera al ser humano solidario, colaborador, digno de confianza
; al lder, discreto y cohesionador; y, cuyo propsito es cumplir con el objetivo.
Desde la perspectiva del pensamiento occidental el lder es el que conduce, el que
dirige, el que sobresale, el que manda, el que es jefe. Desde la visin oriental el
lder es parte de un sistema en el que, finalmente, se diluye. Una cita de Lao Tsu
sintetiza este pensamiento : Un lder es mejor cuando la gente raramente conoce
de su existencia. No es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama; Peor
cuando lo desprecia. Pero de un buen lder, que habla poco, cuando su trabajo ha
terminado, su objetivo cumplido, La gente dir: lo hicimos nosotros.(Lao Tsu)7
Permtanme ahora distinguir tres corrientes generales que se han dado a lo largo
del ltimo siglo en los acadmicos que han investigado sobre el tema lder. El
criterio que utilizo para hacer la distincin se basa en los factores explicativos que
predominan en su argumentacin. En la primera corriente lo que explica al lder
son sus atributos y su constitucin personal. La segunda corriente se preocupa de
la relacin entre lderes y seguidores y cmo se dan las mutuas influencias. La
tercera corriente aborda el tema desde la dinmica de sistemas. No son
corrientes contrapuestas. Cada una enfatiza una perspectiva. Una visin sistmica
debe poder integrarlas.
Los enfoques que se suelen utilizar se pueden graficar como se presenta en la
siguiente figura. El segmento A de la figura representa la entrada individual,
concentrada en los atributos de la persona a la que se denomina lder. El
segmento B es una precisin de la anterior, y se refiere a la relacin de arriba
hacia abajo que sera el vnculo entre el lder y los seguidores. El segmento C
muestra una dinmica en un tiempo; se introduce el elemento tiempo y las
5 ibid
6 Op. cit
7 Bolden et al op. cit

relaciones entre seguidores y lderes; es un proceso en el que las influencias van


variando. El segmento D muestra el funcionamiento del sistema dentro del cual se
relacionan las personas; es decir, se precisan los lmites y las lgicas de
relacionamiento.
Figura No. 14

Fuente: Elaboracin propia

Para Laudeman (2012), en el mundo pre moderno lo que determinaba la condicin


de lder era el uso de la fuerza y el ejercicio de la coercin. El propsito era la
bsqueda de gloria personal. En el mundo moderno la relacin de los lderes con
sus seguidores es una accin que apela a la voluntad y que utiliza la persuasin
para ganar adeptos. Ello requiere de cualidades y atributos personales que hacen
que los otros quieran adherirse a las propuestas que hace el lder teniendo como
fin el bien comn y no la gloria personal. Se utiliza la fuerza del propsito y de la
razn, lo que implica preparacin, educacin y conocimientos mayores que los
dems.
En el mundo post moderno la diferencia entre lder y seguidor se diluye. El
liderazgo es una actividad y no reposa en las facultades de una persona.
Cualquiera puede ser un lder. Lo nuevo es que el conocimiento no se concentra
en un individuo sino que se distribuye y hace posible un aprendizaje continuo de
lderes y seguidores. En la figura siguiente se muestra grficamente cmo se
podran percibir los distintos modelos de relacin (clsico, moderno, post
moderno).
Figura No. 15

Fuente: Laudeman (2012). Elaboracin propia

Si distinguimos los factores explicativos podemos confeccionar la tabla No. 3.


Como se puede apreciar, en la primera columna se distingue el individuo, el
proceso y el sistema. En cada factor explicativo distingo condiciones y aspectos.
En Individuo las condiciones son los atributos personales (inteligencia emocional,
comportamiento tico, conocimiento, experiencia de vida) y la constitucin
personal ( narcisismo constructivo, narcisismo reactivo, consciencia, identidad).

Tabla No. 3
Factores explicativos en el estudio de lderes y liderazgo
Factores explicativos
Individuo

Proceso vnculo lderesseguidores

Condiciones
Atributos personales

Aspectos
.Inteligencia emocional
.Inteligencias mltiples
.Conocimiento
.Experiencia de vida

Constitucin personal

.Narcisismo Constructivo
.Narcisismo Reactivo
.Comportamiento tico
.Consciencia
.Identidad
.Homogeneidad,
.Heterogeneidad

Composicin
Relacin Bsica

.Seguidores
.Subordinados

Estilos de Relacin del Lder .Directivo


.Colaborativo
.Participativo
Tipos de vnculo del
.Aislado
seguidor
.Crtico

Sistema

Tamao

Cohesin

Entorno

Contexto

.Observador
.Participativo
.Activista
.Fantico
.Grupo
.Organizacin
.Comunidad
.Sociedad
.Conectividad
.Comunicacin
.Mensajes
.Geografa
.Mercado
.Cultura
.Dinmica de componentes
.Tendencias
.Situacin
.Momento

Elaboracin propia

En Proceso distingo las condiciones composicin y relacin. La primera tiene que


ver con la homogeneidad u heterogeneidad de quienes se relacionan; la segunda,
con el tipo de vnculo que realizan (subordinado, seguidor, estilos). En Sistema
distingo las condiciones tamao, cohesin, entorno y contexto. En tamao sealo
que el nmero de componentes es fundamental porque la complejidad variar
segn la cantidad de elementos intervinientes (grupo, organizacin, comunidad,
sociedad). En cohesin interviene la conectividad de los componentes. En entorno
las caractersticas geogrficas, el mercado, la cultura, la dinmica entre los
diferentes niveles. En contexto, el momento que uno observa la alineacin de los
diferentes elementos o componentes en una situacin y su variacin en un
siguiente o anterior momento.
b Poder-autoridad-influencia
A la primera corriente la denominaremos Poder-autoridad-Influencia. El sentido
de esta perspectiva tiene que ver con el poder que ciertos individuos pueden
ejercer debido a los atributos individuales que poseen, a la reputacin personal
que han adquirido, y al acceso a recursos de cualquier naturaleza gracias a la
posicin que ocupan. El poder tiene que ver con autoridad. El ejercicio de
autoridad se produce porque la persona es capaz de llevar a la prctica ideas,
acciones o proyectos debido a que hay otros individuos con poder y autoridad que
le reconocen sus atributos (conocimiento, experiencia, seriedad, responsabilidad,

etc.) y le dan confianza o lo respaldan social, poltica y econmicamente. Desde


esta perspectiva el Poder y la autoridad estn asociados con la influencia que un
individuo ejerce sobre la sociedad o sobre la organizacin. De acuerdo a Yukl
(2008):El enfoque de los rasgos, que destaca atributos de los lderes como
personalidad, los motivos y los valores, y las competencias, fue de los primeros
adoptados para el estudio del liderazgo. El supuesto subyacente de este
planteamiento es que algunas personas son lderes naturales, dotadas de
determinados rasgos que no poseen otras. Las primeras teoras del liderazgo
atribuan el xito en la direccin empresarial a unas capacidades extraordinarias,
como energa sin lmites, una intuicin penetrante, una anticipacin fuera de lo
comn y un poder de persuasin irresistible. 8 Al analizar el enfoque basado en
poder-influencia se encuentra una perspectiva centrada en el lder. Yukl sostiene
La investigacin del poder influencia analiza los procesos que se desarrollan
entre los lderes y otras personas. Al igual que muchos estudios de rasgos y
conductas, una parte de la investigacin bajo el enfoque de poder-influencia
adopta una perspectiva centrada en el lder, que se basa en la hiptesis implcita
de una causalidad unidireccional(es decir, los lderes actan y los seguidores
reaccionan).9
El trmino lder, pues, se utiliza para referirse a un individuo que posee
caractersticas especiales para conducir organizaciones, comunidades o pases.
Dentro de una organizacin se la asocia con ser jefe. En el medio empresarial se
confunde lder con cargo o puesto dentro de la organizacin: al gerente general
se le denomina el lder; lo mismo sucede con cualquier persona que tiene un cargo
ms elevado dentro de una estructura jerrquica con relacin a los que se
encuentran en un nivel inferior de la jerarqua formal. La bsqueda de buenos
jefes implica poder identificar a los profesionales que poseen los atributos antes
mencionados.10 Ello lleva a las entidades especializadas a buscar talentos
(individuos) a los que se les aplica pruebas para medir esas capacidades. La
solucin a situaciones crticas pasa por la contratacin de un buen lder.
El primer problema que enfrenta esta perspectiva es que tiende a predominar una
visin esttica asociada a los atributos individuales. La persona es as, posee
unas cualidades o atributos que no pareciera que cambiarn con el tiempo.
8 Las cualidades que se examinan tienen que ver con su inteligencia, su inteligencia emocional, sus
inteligencias mltiples, el conocimiento que adquiere por su formacin educativa o por su experiencia de vida,
el comportamiento tico del individuo, los resultados que obtiene en las tareas que ha realizado en las
diversas responsabilidades que ha tenido. p. Cit. P.13

9 OP. Cit p. 14

Implcitamente, se considera que la identidad de la persona es inmutable, no se


puede alterar. Es necesario y fundamental diluir el peso del es (esttico) e
incorporar el peso de siendo(dinmico).

Un segundo elemento crtico a esta perspectiva es que, al concentrarse en los


aspectos individuales, se pierde de vista el contexto, el proceso o los sistemas en
los que est inmersa la persona y los vnculos que lo influyen y que contribuyen a
delinear y transformar su identidad. No hay duda que las caractersticas o atributos
individuales en determinados momentos o etapas de la vida son importantes. Una
persona diagnosticada con una muy baja inteligencia emocional en un momento y
en un contexto particular se comportar de una manera diferente si los patrones
de vnculo se alteran en un contexto o en otro momento. Si no saba escuchar y
luego en su vida aprende a escuchar se relacionar con sus colaboradores de
una manera que puede evitar crear tensin, la misma que, en el pasado terminaba
estallando en conflictos o crisis en su organizacin. El aspecto que quiero destacar
es que no se pueden aislar ciertas caractersticas de una persona del contexto en
el que acta. Al excluir al resto de personas que hacen parte del mbito sobre el
cual el individuo acta se omite o se deja de lado la influencia que recibe de ellos y
que impactan en su universo inconsciente.
b.1 Identidad
Con el desarrollo de las disciplinas asociadas al estudio del comportamiento
humano surgieron elementos que hicieron posible relativizar la corriente que
centraba las explicaciones del lder en los atributos y cualidades del individuo.
Quiero destacar aqu dos elementos: la construccin de la identidad de la persona
y el peso del inconsciente.
La identidad de una persona es el conjunto de caractersticas que engloba
actitudes, rasgos fsicos, emociones, sentimientos, historia de vida, formacin y
trayectoria, etc. Se manifiesta en el comportamiento. Se pueden distinguir
diferentes elementos que concurren en la manifestacin de la identidad: la
10 Fischman dice: Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y
autoritarios de liderazgo y reemplazarlos por otros al servicio del personal:
(2000, p. 171). Este mismo autor sostiene: Es comn en nuestro medio
encontrar personas en posiciones gerenciales que lideran basndose en el
poder formal que obtienen del puesto, un poder que se basa en el miedo a las
represalias es un liderazgo egosta. En este caso el lder buscacumplir sus
objetivos personales. Este tipo de liderazgo es de corto plazo; no motiva ni
genera compromiso ni lealtad en los seguidores:2 (op. Cit. P. 169).

gentica, el medio ambiente, la madurez vital, el proceso de socializacin, la


experiencia de vida y el conocimiento (ver Tabla No. 4). Las condiciones
heredadas que recibe una persona se modifican al relacionarse con su entorno. La
continuidad de la vida del individuo implica transformaciones en su rol dentro de la
sociedad y en sus expectativas y comportamientos. La socializacin producto de la
interrelacin con una diversidad de personas, organizaciones y situaciones
provocan un proceso de maduracin que se expresa en un nuevo conocimiento
adquirido, el mismo que se redefine constantemente y origina un otro.
Las acciones de las personas impactan en las vidas de otros, independientemente
su posicin o jerarqua en la sociedad o en las varias instituciones u
organizaciones por las que se despliega. Con el propsito de atenuar los impactos
negativos sobre los dems algunos autores sealan la importancia de corregirlos a
partir de la ampliacin de la consciencia mediante ejercicios de autoconocimiento.
Las diferentes entradas al concepto de lder han llevado a algunos a proponer una
mirada que pone nfasis en la importancia del autoconocimiento del lder. 11 Para
ello se propone tres elementos de anlisis: realidad (ser real), coherencia (ser
coherente) e innovacin (ser innovador). En esta perspectiva Ser real significa
actuar con autenticidad clarificando qu es importante, desistiendo de la falsedad
con la que nos idealizamos; pero, para lograrlo es necesaria una introspeccin
autocrtica; ser coherente significa actuar respetando al otro en su integridad,
como una persona; ser innovador significa actuar con creatividad experimentando
cmo se hacen las cosas, los procesos.12
Los distintos atributos de un lder se plasman de una u otra manera en funcin a
su identidad; es decir, cmo es la constitucin personal. Las personas a las que
solemos denominar lderes, desde este punto de partida, poseen una alta
autoestima. La constitucin personal puede tener orgenes y caractersticas
diferentes.13 Pueden subestimar a los dems, usarlos, o haber desarrollado un
nivel de consciencia que logra apreciar el rol de otros y valorar sus propios
atributos como una fuerza que contribuye a orientar u organizar a los dems. A los
que se orientan hacia los dems se les puede llamar narcisistas constructivos;
11 Ver Friedman, Stewart, 2008
12 Op. cit. Ver tambin Kouzes y Posner , 1997. Basndose en este autor
Fischman dice que la carcaterstica ms importante que debe de tener un lder
es su integridad (Fischman, 2000 p. 183).
13 Ver Kets des Vries, Konstantin, Florent-Treacy, 2007

acogen, dan vida a la organizacin en la que se encuentran, estimulan, motivan,


etc. A los que slo les preocupa el poder que adquieren, empeados en demostrar
su poder, se les puede denominar narcisistas reactivos. Se enfrentarn a todo lo
que se opone a su ascenso o adquisicin de mayor influencia o poder. El grado de
consciencia del lder es un hecho que distinguir a los individuos embarcados en
este empeo. A mayor ampliacin de consciencia mayor capacidad de conexin
con los dems, ms facilidad para jugar un rol integrador.14

Tabla No. 4
Elementos que influyen en la identidad individual
Gentica
Condiciones heredadas
Biologa y Medio Ambiente
Alimentacin

Socializacin
Etapa histrica
Desarrollo tecnolgico
Familia

Accidentes

Valores y Creencias

Enfermedades

Afectos

Madurez (Tiempo)

Colegio

Infancia

Barrio

Niez

Ciudad

Adolescencia

Trabajo

Adultez

Conocimiento nuevo adquirido

Vejez

Humanidad

Experiencia de Vida

Persona

Momentos crticos
Logros
Reconocimientos
Fuente: Elaboracin propia

El hombre mayor de hoy nos es el mismo adolescente de hace algunas dcadas.


Si cuando era un joven aspiraba a ser un futbolista y tena como referente a
14 Op. cit. Ver tambin Fischman: El primer paso que debe dar aquella
persona que quiere ser lder es aprender a estar consciente, pues ste es un
elemento clave para lograr el liderazgo personal (Fischman 2000, p. 20).

alguno de los grandes jugadores de la poca (Pel, Maradona, Messi, por citar
slo algunos), hoy puede que le siga gustando ese deporte, que asista a los
estadios y haga barra a su equipo o aplauda a algn jugador; pero su aspiracin
como, digamos, Gerente General de una Gran Empresa est iluminada por
nuevos personajes que se han convertido en sus actuales hroes o referentes
(Gates, Jobs). Si debe participar en un Directorio o en un Comit empresarial un
partido pasa a un segundo plano. No slo su comportamiento cambia sino su
identidad. Ms an, si est casado, si tiene hijos, si tiene otras obligaciones que lo
llevan a actuar de formas distintas, responsables, ms serias.
b.2 El peso del inconsciente
La consciencia slo es un aspecto del ser humano. El inconsciente es un mbito
en el que se juega gran parte del quehacer de las personas. La interrogante es
Qu es el inconsciente?cmo acceder al mundo inconsciente?Lo puedo
corregir?
Se dice que nuestro cerebro tiene la capacidad de procesar 11 millones de
unidades de informacin por segundo, no obstante slo podemos tener
consciencia de hasta 5015. La diferencia es enorme. La informacin que captamos
a travs de nuestros sentidos son procesadas inconsciente o inadvertidamente. En
ese mundo oscuro que se conecta con nuestra consciencia sin que lo advirtamos,
ocurren elaboraciones que se realizan fuera de nuestro control consciente.
Nuestras acciones muchas veces suelen estar cargadas de contradicciones de las
que no nos damos cuenta. Por ejemplo, somos muy crticos frente a choferes que
manejan sus vehculos por la va pblica y no respetan las normas de trnsito,
pero justificamos nuestro actuar cuando ese chofer somos nosotros mismos. El
inconsciente se manifiesta en los lapsus, en los actos fallidos, en la incapacidad
para distinguir lo que se puede hacer y lo que no se debe hacer, en la habitualidad
de ciertas conductas, etc. Algunos autores proponen identificar las contradicciones
en las que uno tiende a caer habitualmente 16. Este ejercicio se denomina
autoconocimiento. Tomar consciencia del inconsciente es un paso importante
desde esta mirada; conocer mis contradicciones es an ms significativo porque
se pasa de un saber general a un conocimiento particular y concreto en mi
persona. Supuestamente, a partir de la ampliacin de la consciencia o de la lgica
de funcionamiento de mi inconsciente es factible modificar el patrn de relaciones

15 Punset (2007). Ver tambin Solms y Turnbull (2005).


16 Ver Friedman (2008)

con mi entorno. A mayor autoconocimiento, mejor debiera de ser el manejo de los


impactos inadvertidos o no deseados.
Un concepto que viene de la psicologa y que ayuda a la exploracin del
inconsciente individual es el de transferencia. 17 Es el resultado de la confusin de
tiempo y espacio al trasladar vnculos traumticos del pasado con seres queridos
a relaciones presentes con personas de los mundos en los que me despliego hoy.
Por ejemplo, transferirle al jefe la representacin simblica de mi padre y actuar
como si ello fuera as. Los que trabajan liderazgo por lo general omiten el lado
inconsciente (oscuro); al hacerlo dejan de ver la mayor parte de la identidad. Los
comportamientos, como ya lo seal, estn plagados de contradicciones: La
contradiccin se encuentra en la habitualidad, no las vemos; hay que descubrirlas.
A partir de los elementos planteados se puede sealar que las variaciones en la
comprensin del individuo gracias al nuevo conocimiento de las disciplinas que
estudian el comportamiento humano ha sido posible hacer variar los enfoques
sobre el lder. Se abre la pregunta a propsito del proceso de influencia y, ms
especficamente, de la relacin entre los denominados lderes y los denominados
seguidores.
c Proceso Social, tipos y estilos de liderazgo
La segunda corriente que distingo en los estudios sobre liderazgo la denominar
Proceso Social. Frente a la anterior perspectiva centrada en el individuo (el lder)
en esta se trata del vnculo cambiante entre a quin se le denomina lder y
aquellos a los que se les denomina seguidores. La influencia no proviene de arriba
sino que es el resultado de una interaccin de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba. Las influencias tienen distintos rangos, niveles y jerarquas. En
determinados contextos la influencia del que es reconocido como lder (o jefe)
tiene ms peso. Por ejemplo, cuando algo ha alterado el predominio de mercado
que tena la empresa y la tendencia tiende a pronunciarse, se contrata a una
persona que se supone tiene las capacidades para conducir a la organizacin en
esa circunstancia, y modificar los resultados que vive la empresa. En ese
momento inicial el peso o influencia de la persona a cargo de alterar la tendencia
ser mucho mayor. Pero, si es que ello no da los resultados que se esperaban su
influencia se debilita y pierde eficacia. Emerge un clima que facilita la aparicin de
tensiones que ponen en tela de juicio al lder o jefe. Surgen otros que ambicionan
el puesto o la responsabilidad, se forman grupos con frmulas de solucin
diferentes, y, oportunamente alzan su voz y ganan peso e influencia. Pueden ser
otros que se encontraban o ms arriba o ms abajo en la estructura jerrquica. En
17 Ver Kets des Vries, Konstantin, Florence-Treacy op. cit.

la ilustracin son dos elementos que juegan un papel en la capacidad de


influencia: la posicin y el contexto o la circunstancia. Ahora bien, la ineficacia para
producir acciones y manejar o alterar la dinmica puede nutrirse de los estilos de
vnculo predominantes. Las formas autoritarias pueden dar cabida a la fragilidad
de la estructura organizacional; la formas colaborativas o participativas pueden
fortalecerla. No obstante, ello depender del contexto y la circunstancia que se
est atravesando.
En la visin de proceso el tiempo juega un rol principal. Sin tiempo no hay
proceso. Se admite la modificacin en los roles. La iniciativa de una persona
puede no tener mayor suerte si es que no hay, al menos, uno ms que se adhiere
a sta. El primer seguidor es el que respalda y gana a otros a la iniciativa. Ms
an, ese primer seguidor podra convertirse en el lder de la iniciativa que no
necesariamente surgi con l.

c.1 Lderes y seguidores?


Es que los vnculos que se establece entre las personas siempre es de lder a
seguidor? Dentro de esta ptica pareciera ser que la funcin del lder es conducir y
la del seguidor, seguir; la del lder es hablar la del seguidor, escuchar; la del lder
es llegar primero, la del seguidor llegar. Frente a las definiciones que suelen
utilizarse cabra hacerse las siguientes preguntas: Se es lder siempre? Se es
lder en toda situacin? Se es lder en toda sociedad?Se es lder en toda
organizacin?Se es lder en todo contexto? Se es lder de grupos humanos
homogneos?Se es lder de grupos humanos heterogneos? Si ser lder es una
cuestin de atributos individuales, tericamente una persona podra desempear
este rol independientemente de la situacin, el contexto, la sociedad, la
organizacin. Pero, por ejemplo, resulta complicado para un Presidente de Francia
asumir la conduccin del Per. El Presidente del Directorio o el Gerente General
de una empresa tendra grandes dificultades para dirigirse a los colaboradores
siendo extranjero y no hablar el mismo idioma.
La comprensin del liderazgo como un proceso social permite pasar de una
concepcin de lderes a otra de liderazgo. Se introduce la nocin de liderazgos
compartidos. Se realiza la distincin entre influencia jerrquica e influencia
compartida. La idea es que se trata de un proceso de Influencia interactiva entre
individuos en un grupo cuyo propsito es alcanzar las metas del grupo o de la
organizacin o de ambos. Tambin se menciona al liderazgo distribuido que es
una forma particular de liderazgo compartido. Se basa en tres premisas: a) el

liderazgo es una propiedad emergente de un grupo o red de individuos que


interaccionan; b) se aperturan las fronteras del liderazgo; c) la variedad de
experticias son distribuidas entre muchos, no entre pocos. Se trata de una
concepcin dinmica, inclusiva, colaborativa. El liderazgo es una actividad
organizativa que influye en el proceso.18
Surgen algunas preguntas a propsito de cmo es el intercambio entre los
denominados lderes y los denominados seguidores. Por ejemplo cmo se
mantiene la relacin a lo largo del tiempo? Los lderes no lo son slo de grupos
homogneos. Entonces cmo establecer la relacin con cada tipo de seguidor?
Se distingue a los integrantes de grupos en los que hay confianza, mutuo respeto
y simpata por los mismos ideales. Frente a ello hay otros grupos basados en
empleos formales por cuyas actividades se recibe un salario o un pago; en estos
casos no se daba la confianza, ni el respeto, ni la simpata por las perspectivas del
grupo; slo se iba a cumplir con una tarea por la que reciban un pago y se
marchaban a la hora en que se terminaba el horario pactado. 19
Otra entrada es la de los estilos de liderazgos segn culturas. Algunos estan
basados en carisma y valores, en ser participativos, humanamente orientados,
autnomos o protectores. Se trata de una aproximacin a la identidad social, al
alineamiento de las identidades de los seguidores a un sentido significativo y
compartido por los miembros del grupo. Tambin se hace un abordaje a la relacin
moral y recproca entre lderes y seguidores; a la mutua influencia para pasar a
ms elevados niveles de motivacin y moralidad.
Cabe destacar la pregunta Cmo se da la motivacin? En unos casos se
reconoce la recompensa monetaria (o al esfuerzo y a la posicin adoptada).
Existe, tambin, la mirada de una influencia idealizada, una motivacin por
inspiracin que se complementa con una estimulacin intelectual y/o una
consideracin individual. Tambin se han sealado estilos silenciosos y de
servicio, de empoderamiento de otros, en los que se enfatiza ms el deseo de
servir y en el que la dimensin moral y tica es crucial. 20

18 Yukl op. Cit y Bolden et. Al. Op. Cit.


19 Bolden et al, 2011

20 Op. Cit

c.2 Tipos de seguidores


En la relacin lder-seguidor, preguntarse por los segundos resulta fundamental,
pues, no slo se muestra relevante uno de los actores sino el otro que hace
posible el vnculo. Kellerman (2008) se pregunta por los seguidores. Dir de stos
que son aquellos que no tienen un poder particular, sin posicin de autoridad o sin
una influencia especial o que pueden ser definidos por su conducta, es decir, que
apoyan lo que otros desean.21 Esta misma autora identifica seguidores segn su
tipo de vinculacin. 22 Distingue al aislado (no les interesa sus lderes, o no
conocen nada acerca de ste, o no responden a ellos de ninguna manera) 23;
observadores (se mantienen deliberadamente al margen, se desenganchan de sus
lderes y de cualquier dinmica del grupo); los observadores hacen, en realidad
una suerte de declaracin implcita de neutralidad pero respaldan tcitamente el
estatus quo24 ;participativos ( estn enganchados de alguna manera, favorecen
claramente al lder y a las organizaciones o grupos a los cuales pertenecen o se
oponen, tambin claramente, a los opositores e invierten un poco de lo que tienen
como, por ejemplo, tiempo para tratar de hacer algn impacto 25; activistas (los que
sienten muy fuertemente a sus lderes y actan en consecuencia, son energticos
y estn articulados o enganchados a los ideales y a sus respectivas
organizaciones, actuando en representacin de sus lderes o para apoyarlos o
para debilitarlos cuando no estn de acuerdo o se sienten traicionados; fanticos
(los que estn dispuestos a morir por un individuo, una idea o ambos; son devotos
de sus lderes).
Robert Kelley clasifica de la siguiente manera: dependientes, no crticos,
independientes, pensamiento crtico, pasivos y activos. Se pueden agregar otras
definiciones o caractersticas tales como alienados (piensan libremente y critican
pero no participan en grupos o en las organizaciones de las cuales son miembros;
tienen un puntaje alto en pensamiento independiente y muy bajo en enganche
21 Kellerman 2008 p. xix y xx
22

Kellerman op. Cit p. 86

23 ibid
24 Op. Cit. P. 92
25 ibid

activo; ejemplares (desempean muy bien en cualquier aspecto que se les pida o
hagan y estn activamente vinculados), conformistas (siempre dispuetos y
contentos en tomar rdenes de otros); pasivos (le dejan a los lderes hacer el
razonamiento; requieren supervisin constante; pragmticos (cuestionan a sus
lderes pero no muy frecuentemente y no muy profundamente). 26
Existen otras perspectivas ofrecidas por otros autores como Warm 27 que rescata a
Campbell y se incorpora en la perspectiva del liderazgo como el viaje del hroe.
Distingue lo que es un viaje exterior y el viaje interior. El viaje del hroe moderno
se hace dejando de pensar en uno mismo y en su propia conservacin; es
entonces que se logra una transformacin de la consciencia . El viaje del hroe
tiene que ver, pues, con la transformacin de la consciencia. Si estaban pensando
de una manera ahora tienen que pensar de otra. Todo empieza con la
transformacin personal en la forma del autoconocimiento. 28
c.3 Relacin, Vnculo e Influencia
La influencia de una persona se puede deber a muchos factores. Distinguir los
conceptos de relacin, vnculo, frecuencia, modo, afecto e influencia. Aunque se
trata de una manera esquemtica de conectar los conceptos nos da una idea de
cmo puede variar.
La relacin puede darse por diferentes orgenes. Si se trata de un desconocido (y
nos relacionamos con un inmenso nmero de personas que no conocemos) el
vnculo es circunstancial, no responde a una habitualidad, es espordico y suele
ser presencial(aunque, tambin, no presencial). Por ejemplo, cuando pasamos por
un establecimiento que vende golosinas e ingresamos a comprar la persona que
nos atiende nos es desconocida; es la primera vez que la vemos o que nos
topamos con ella. La saludamos muy amablemente y le pedimos que nos atienda.
No sabemos con quin estamos tratando. Puede ser alguien con un trastorno
mental, con una afliccin emocional, o que vive felizmente. El tiempo y la accin
que llevamos a cabo no nos permitir conocer ms. Si la persona nos da lo que
queremos comprar de manera rpida y eficiente sentiremos satisfaccin; atendi
nuestra necesidad. El afecto que nos producir es meramente utilitario. La
influencia que ejercemos en esas circunstancias es de mutua conveniencia; yo
traigo una necesidad, tengo el dinero para comprar el producto que deseo, y el
26Kellerman op. Cit. 79-82
27 Warm, 2011
28 ibid

establecimiento tiene lo que yo necesito. Por el lado de la tienda, habr tambin


satisfaccin porque fui un cliente que pag lo que se quera vender. Se trat de
una transaccin de beneficio mutuo. La influencia durar lo que me tome estar
dentro del establecimiento comprando, hasta el momento de efectuar el pago,
recibir el producto y retirarme. Algo parecido se podra decir de desconocidos que
se conectan con nosotros por otra va (telfono, e mail, etc.)

Tabla No. 5
Relacin, Vnculo, Frecuencia, Modo, Afecto e
Influencia
Relacin
Desconoci
do
Co
sanguneo

Vnculo
Circunstanc
ial
Familiar

Frecuencia
Espordica

Modo
Presencial

Afecto
Utilitario

Diaria/
Frecuente

Presencial/
Otros

Cario/
Intimidad

Amigo

Amical

Frecuente

Presencial/
Otros

Lealtad/
Intimidad
/
Aprecio

Trabajo
Jefe

Laboral
Laboral 1

Diaria/
Frecuente

Presencial

Laboral 2

Diaria/
Frecuente

Presencial

Aprecio/
Despreci
o
Aprecio/
Despreci
o
Aprecio/
Despreci
o
Utilitario

Ordenar/
Orientar/
Conducir
Colaborar/
Competir

Aprecio

Inspirar

Par

Laboral 3

Diaria/
Frecuente

Presencial

Subordinad
o
Contrato

Contractual

Ocasional

Social

Voluntaria

Peridica

Otros/
Presencial
Presencial/
Otros

Influencia
Convenienc
ia
Ordenar/
Orientar/
Inspirar
Compartir/
Orientar/
Inspirar

Acatar/
Respetar
Respetar

Fuente: Elaboracin propia

La diferencia del vnculo con un desconocido es distinta al que mantenemos con


un pariente cercano o un amigo. Por lo pronto, hay una historia previa, un contacto
que sin ser frecuente es habitual, en espacios que tienen sentido para ambos. No
hay una jerarqua formal salvo la que nos permite la historia previa: puede haber
una diferencia de edad, de educacin o de posicionamiento en la familia o grupo
de amigos o, inclusive en la comunidad o en la sociedad. Ello marcar el peso del

discurso del otro en nuestra reflexin. El afecto, pudiendo tener una parte utilitaria
(pedir un consejo, resolver un problema, tomar prestado un espacio, etc.) ste no
es exclusivo ni necesariamente dominante. Los afectos pueden ser diversos:
cario (alegra y emocin positiva cuando se encuentran o conversan), lealtad
(proteccin si hay amenaza de por medio), intimidad (puedo confiar un secreto),
aprecio (opinin favorable y respeto). La influencia depender de la posicin que
ocupa el otro en tanto referente; puede ordenar (padre, madre), orientar (hermano
mayor, amigo mayor), compartir (una idea, un sentimiento), inspirar (que mueve a
la accin por la confianza que se tienen).
Los vnculos que se desarrollan en el mbito laboral estn marcados por una
formalidad que no la encontramos en las otras relaciones. Las relaciones pueden
ser de jefe a subordinado o de pares. Si uno trabaja con un pariente cercano que
es jefe o subordinado mo, la cercana permitir algunas variaciones con relacin a
otros de mi misma actividad laboral pero mientras me encuentre dentro de la
organizacin o empresa se impondr la relacin laboral. Ms an cuando la
frecuencia es diaria (o muy frecuente) y presencial. Los afectos pueden ser de
aprecio (condescendencia en el incumplimiento cuando hay cercana afectiva) o
desprecio (cuando lo que se impone son las reglas del mbito laboral que me
resultan desfavorables). La influencia se manifestar en trminos de compartir o
colaborar. Cuando las relacin es entre pares, si no hay jerarquas y se comparte
los mismos padecimientos laborales o los mismos logros, puede surgir un vnculo
de amistad, ms difcil (aunque no imposible) de que florezca con el jefe.
Dentro de una empresa, una distincin que se puede emplear siguiendo a LipmanBlumen (1997) es la que diferencia los vnculos lder-seguidor segn los criterios
dominio de la tarea, contribucin a la tarea de otros, y maximizacin de
interacciones. Dentro de Dominio de la tarea se puede dar una variedad de
comportamientos que se sintetizan en algunas frases como yo lo hago
(intrnseco), lo hago mejor (competitivo), lo hacen otros pero controlo yo
(control) (ver Tabla No. 6). Desde el punto de vista de la contribucin a la tarea de
otros se puede diferencias lo que es un criterio colaborativo cuando se trata de un
genuino esfuerzo conjunto, contributorio cuando apoya o ayuda, y vicario cuando
respalda u orienta. Desde la maximizacin de interacciones puede persuadir
(personal), ampliar la red social , y empoderar cuando delega confianza y poder.
Tabla No. 6

Dominio de la tarea, contribucin a la tarea de otros,


maximizacin de interacciones
Dominio de su tarea

Contribuye a las tareas de


otros

Maximiza interactiones

Intrinseco

Colaborativo

Personal

Lo hago

Esfuerzo conjunto

Persuade

Competitivo

Contributorio

Social

Lo hago major

Apoya, Ayuda

Redes

Control
Lo hacen otros pero yo
controlo

Vicario
Respalda, Orienta

Delegacin de confianza
Empodera, confa

Fuente: Lipman-Blumen (1997). Elaboracin propia.

Cuando la relacin es no laboral y se da en el marco de una idea, un valor o un


proyecto no laboral; es decir, cuando el vnculo no se da contractualmente, la
influencia es de orden inspiracional y/o afectiva.
c.4 Persuadir: la importancia de la palabra y la accin
Si nos situamos hoy en cualquier pas que disfruta del ejercicio de una
democracia, sus autoridades sern elegidas porque han persuadido a la poblacin
para que les delegue la facultad de actuar en su nombre. Para ello han llevado a
cabo una campaa en la que han desplegado un programa y un plan que les
permitir cumplir con lo que los electores aspiran. La fuerza del gobernante
proviene del respaldo de la poblacin. Desde la instancia (Presidencia,
Gobernacin Regional, Alcalda municipal, etc.) toman decisiones legales y
administran un presupuesto para influir y alterar los diversos aspectos de la
realidad que les corresponde gobernar. Esta dinmica es diferente a la del mundo
pre moderno en el que el gobernante no proviene de la voluntad popular sino de la
fuerza militar y de la voluntad divina.
Desde la lgica de una empresa privada el Presidente de Directorio representa a
los accionistas que han invertido en sta. El Directorio, est conformado por
personas que representan a los inversionistas o titulares de las acciones. El
Presidente del Directorio no slo conduce las sesiones de directorio, accin que
no podra ejercer su asistente u otro colaborador de la empresa; tambin puede
adoptar (con el voto de los Directores) decisiones en la contratacin y despido de
personal, en las polticas remunerativas de la empresa, en el pago de las
utilidades a los accionistas, en la suscripcin de un contrato para desarrollar una
obra o servicio, etc. No obstante, su relacin persuasiva con los accionistas
determinar si contina o no en el cargo. Si bien la manera de formular sus
propuestas es necesaria, la persuasin fundamental provendr de la accin y de
los resultados.
Tanto en el caso de la sociedad democrtica como en el de la empresa privada, el
eje de la interpretacin descansa en la relacin lder-seguidor, a partir de la

funcin de la palabra y la accin que se convierten en un elemento de persuasin.


Ello implica el reconocimiento del poder del seguidor en el binomio lder-seguidor.
c.5 Autoritario, Colaborativo, Participativo
Otra aproximacin al estilo de liderazgo se refiere a los vnculos que se establecen
en el marco de las organizaciones entre los jefes y los subalternos o
subordinados. Aqu cabe una breve digresin. Ser lder es igual a ser jefe?
Pareciera existir una distincin entre un lder que inspira y un jefe que manda. La
inspiracin moviliza una serie de ideas, sentimientos y afectos que llevan a la
accin un propsito por el que uno se compromete. El compromiso se pone en
evidencia en la prctica, en las actividades que uno realiza para honrar el sentido
que anima la idea. La inspiracin toca el corazn o la parte racional-emotiva; uno
hace algo porque as lo desea y porque la idea detrs se conecta con el
compromiso que uno asume. El mandato o la orden hay que cumplirlos porque
existe un contrato formal obligante. Una persona que labora en una empresa de
bebidas alcohlicas puede que no est de acuerdo con lo que se produce, pero,
para que le paguen debe cumplir con las instrucciones que se le dan en tanto
trabajador o colaborador de la misma.
Las investigaciones sobre la forma en que los jefes y subordinados se relacionan
en el marco de una organizacin o empresa tienen como pretensin averiguar qu
tipo de vnculo mejora la productividad de los trabajadores o genera un clima
favorable al propsito de la organizacin. En este sentido examinan la relacin
entre jefes y subordinados. Si bien hay distintas formas distinguir tres: autoritaria,
colaborativa y participativa. El vnculo autoritario es el que utiliza la mecnica de la
coercin y control. El jefe no slo est al tanto del cumplimiento de la tarea
encargada al subalterno sino que lo est coaccionando para que la termine a
tiempo y con la calidad que se espera. Un vnculo as se puede dar sin generar
resistencias, tensiones y conflictos si es que la motivacin se mantiene dentro del
marco del respeto y la lealtad; es decir, el subalterno respeta al jefe y se lo
evidencia por medio de la lealtad que le profesa, muchas veces manifestada por el
encubrimiento a un acto que el jefe no desea que se conozca. Cuando estos
elementos no se producen o desarrollan la tensin puede ser constante y estallar
en una crisis que puede culminar en la renuncia o expulsin de algunos de los
participantes del vnculo. Otra forma en que se puede plasmar el vnculo
autoritario es a travs del rol que desempea el jefe en la tarea: yo lo hago, lo
hago mejor que otros, adems de yo controlo lo que otros hacen.
En el vnculo colaborativo el jefe dirige, acompaa y apoya aunque no coacciona o
somete a control al subalterno. En la colaboracin se produce un vnculo motivado

por la confianza, la comprobacin previa de que el subalterno es capaz y funciona


de acuerdo a los estndares que busca la organizacin. En cierto sentido hay,
cuando menos, una delegacin de una porcin de autoridad, y una necesidad de
comprometer al subordinado mediante transacciones (yo te doy, t me das). La
transaccin es producto de una negociacin que puede ser implcita o explcita. No
habr lealtad sin negociacin y transaccin. Este tipo de vnculo se puede ilustrar
con frases como trabajemos juntos o te apoyo, sabiendo que el resultado
beneficiar a ambos.
En el vnculo participativo hay una delegacin de la autoridad y responsabilidad de
hacer la tarea al subalterno. Es producto de la confianza del jefe hacia el
subalterno. Se produce un empoderamiento al subalterno para que acte en
nombre o representacin del jefe. Este tipo de vnculo es producto de una
transformacin tanto del jefe como del subalterno. La decisin de empoderamiento
al subalterno es viable y responsable cuando el jefe tiene la certeza, producto de
su evaluacin y experiencia, de que se cumplir con la tarea o el propsito.
El comportamiento puede tener otros criterios de diferenciacin. Cuando una
persona realiza una accin que responde a la oferta de una recompensa se dice
que es transaccional. Una frase que se podra utilizar para describirla es yo te
doy, t me das. La retribucin puede ser monetaria o de otro tipo. Cuando el
funcionario de una empresa cumple con sus tareas puede que est animado a
demostrar esfuerzo para ganar un ascenso y variar su posicin dentro de la
organizacin. El reconocimiento que busca no slo es salarial. Tambin puede ser
el resultado de una creencia, de un nuevo conocimiento adquirido, de la
inspiracin que ha recogido de una persona que lo ha convencido de la nueva ruta
a seguir en la vida. Por ejemplo, los vecinos de un barrio pueden realizar acciones
de conservacin del parque de su mbito debido a que han comprendido que ello
contribuir a la modificacin del cambio climtico. En este caso se trata de un
vnculo transformacional. Los valores, la cultura y el comportamiento de las
personas se ha modificado.
d Sistema Social y Factor Liderazgo
No hay personas que acten y se desplieguen fuera de un sistema social. Un
lder es uno de sus componentes. Puede influir sobre el sistema, pero su fuerza
depender del patrn de relacionamiento, de la comunicacin y cohesin del
mismo. Por otro lado, el sistema forma a los individuos que lo componen. Los
sistemas tienen una variedad de componentes. La identidad del lder o de

cualquiera de los componentes est marcada por varios procesos individuales y


colectivos que inevitablemente llevan el sello del sistema del que son parte.
Los componentes estn vinculados entre s; comparten, reciben o expulsan
energas positivas o negativas con relacin a la continuidad del sistema. Los
componentes se influyen mutuamente. La transformacin se produce cuando el
sistema se enfrenta a diferentes entornos, situaciones y contextos y provoca
alteraciones en la distribucin de las energas (positivas o negativas). La salida de
un elemento, el ingreso de otro, la predominancia de energas positivas o
negativas, todo ello, transforma al sistema para darle continuidad o hacerlo
declinar y colapsar. Dado que la continuidad de todo sistema depende de su
capacidad de adaptacin, el sistema se despliega y se transforma continuamente.
Por lo explicado el liderazgo no depende exclusivamente de los atributos
individuales de una persona; tampoco del estilo de relacin entre lderes y
seguidores. Sin lugar a dudas, stos elementos tendrn ms fuerza en
determinadas circunstancias. Ello implica que cualquier actor componente del
sistema puede asumir una funcin de liderazgo; los atributos personales o los
estilos de relacin slo tienen un valor relativo. En este sentido cabe la idea de
que un lder puede no tener liderazgo. En otras palabras, el liderazgo es una
funcin dinmica que rota, que a veces se concreta en una persona; otras veces
en otra. Se puede decir que el trmino Lder hace referencia a una persona que
posee ciertos atributos y ocupa determinadas posiciones que le permiten
desplegar una funcin en un contexto para conducir ciertos procesos en una
sociedad, una organizacin o un equipo. El trmino Liderazgo como proceso
introduce una dinmica en la que se puede establecer la manera en que se
relacionan lder y seguidor. El Liderazgo como dinmica sistmica hace
referencia a un ente compuesto por una diversidad de personas vinculadas,
conectadas por una energa social que contiene fuerzas encontradas (cohesin y
repulsin) y de cuyo balance (positivo o negativo) se puede esperar su
adaptabilidad y sostenibilidad , o no.
Desde mi perspectiva , el liderazgo es una energa ordenadora para enfrentar las
tensiones negativas o entrpicas presentes en todo tipo de organizacin o sistema
que amenazan su continuidad y su capacidad adaptativa. Cuanto ms fuerte habr
ms cohesin; cuanto ms dbil habr ms desorden y debilitamiento. La
concepcin de liderazgo es ms amplia que la de lder, la incluye pero no se limita
a sta. La funcin del lder en un sistema sera la de facilitar una cohesin
transformadora; es decir, la que haga posible que la organizacin pueda asegurar
su continuidad. Por lo explicado la continuidad de un sistema depende del
predominio de la energa social de cohesin en el balance final de energa; y, a
esto le denomino factor liderazgo.

Para comprender la complejidad del proceso examinemos la tabla que a


continuacin les presento. En la primera columna del lado izquierdo distingo los
aspectos implicados en el funcionamiento de un sistema: individuos (personas o
actores), organizacin (pueden ser ms de una, pueden ser varios sistemas
conectados, etc.), y el contexto por el que atraviesa. Cada uno de estos aspectos
tiene elementos componentes. En el caso del individuo: su cuerpo, su mente que
abarca un universo consciente y otro inconsciente (ambos conectados), y la
cultura que marca sus comportamientos y relaciones, y, en cierto sentido las
gobierna. La conexin de cada elemento componente puede ser integrada,
disociada o desconectada. La conexin influir sobre la energa del vnculo que
tiende a predominar : puede ser de cohesin o de repulsin. Por ejemplo, si la
conexin que hace la constitucin del individuo es integrada, el comportamiento
puede ser de cohesin y la energa que incide en la adaptabilidad puede ser
positiva. Las combinaciones pueden ser mltiples, por lo que el afloramiento de
contradicciones ser regular.
Tabla No. 7
Componentes, conexin, energa y adaptabilidad
Sistema

Componentes

Conexin

Energa del Vnculo

Individuo/
Persona/
Actor

Cuerpo

Integrada/
Disociada/
Desintegrada
Integrada/
Disociada/
Desintegrada
Integrada/
Disociada/
Desintegrada
Integrada
Fragmentada
Rudimentaria
Integrada
Fragmentada
Disociada
Congruente
Incongruente
Desarticulada
Integrada
Desintegrada
Tensin
Crisis
Violencia

Cohesin/
Repulsin

Mente

Cultura

Organizacin

Gobierno

Cultura

tica

Contexto

Actores polticos/
Econmicos/
Culturales/
Ambientales

Fuente: elaboracin propia

Cohesin/
Repulsin
Cohesin/
Repulsin
Cohesin/
Repulsin
Cohesin/
Repulsin
Cohesin
Repulsin
Cohesin
Repulsin

Incidencia en
Adaptabilidad
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Negativa

d.1 Liderazgo Adaptativo

Ronald Heifetz (1997) introdujo una visin crtica a las formas en las que se haba
concebido lder y liderazgo por las diferentes escuelas de los estudiosos del tema.
Para l liderazgo no es slo prominencia, autoridad e influencia. 29 Lo plantea no
como una posicin sino como una actividad. Este autor emplea la denominacin
trabajo adaptativo al que define de la siguiente manera: es el aprendizaje
requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o para
reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. El
trabajo adaptativo requiere un cambio de valores, creencias o conductas. 30
Heifetz, Grashow y Linsky (2012) han avanzado ms an en su formulacin y
desarrollan el concepto de liderazgo adaptativo. 31 La perspectiva de estos autores
es sistmica. Es interesante destacar que para ellos producir una adaptacin
significa, en primer lugar, identificar el sistema organizativo, cmo se compone y
cul es la dinmica de relacin entre sus componentes. 32: La perspectiva del
liderazgo adaptativo es una comprensin de las influencias que se producen entre
el sistema individual y el sistema social. De acuerdo a Heifetz, Grashow y Linsky:
Ejercer el liderazgo adaptativo consiste en intervenir (como sistema personal)
sobre un sistema social del que tambin forma parte. Es necesario que, adems
de entender el sistema general sobre el que va a actuar, se entienda a s mismo
en toda su complejidad, multiplicidad e incoherencia. Y, entonces, tendr que
29 Heifetz, 1997 p. 43
30

Heifetz, 1997, p. 49

31 Estos autores sostienen: El liderazgo adaptativo es la prctica de movilizar a las personas para que afronten desafos
difciles y prosperen. Utilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido que la biologa evolutiva, en el que la
adaptacin exitosa tiene tres caractersticas: a) preserva el ADN que garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta
(reorganiza) el ADN que ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN para
dotar a la especie de la capacidad de desarrollar nuevas maneras y en entornos ms desafiantes. (Heifetz, Grashow y
Linsky, 2012, p. 36).Ms adelante estos mismos autores sealan:uno de los desafos para el liderazgo adaptativo es lograr
que las personas identifiquen qu partes del patrimonio de la organizacin son imprescindibles conservar y qu partes dejar
atrs. (Op. Cit. p. 37).

32Con la informacin que le aportar esta perspectiva tendr una visin ms clara de las estructuras, de la cultura y de las
carencias de la empresa(la manera con que, normalmente, responde a los problemas. Identificar las redes de relaciones
polticas que influirn en la movilizacin eficaz de las personas para que se enfrenten a ese desafo. Y evaluar la
capacidad general de adaptacin de su empresa, porque tendr en cuenta las caractersticas que definen a una
organizacin adaptativa. (Heifetz, Grashow y Linsky, 2012, p. 79).

reflexionar sobre cmo interactan ambos sistemas. 33 Se entiende que el


liderazgo es una funcin y no una posicin. Por lo mismo, cualquier persona del
sistema puede ejercerlo segn los momentos, circunstancias o contextos.
Diferencia entre problema tcnico y desafo adaptativo. El problema tcnico es
claro, su solucin es clara y requiere de una persona con autoridad para
resolverlo. El desafo adaptativo requiere primero definir el problema; su solucin
necesita de aprendizaje, y debe ser abordado por las partes interesadas.
La manera que propone para afrontar un desafo adaptativo es modificar las
prioridades, las creencias, los hbitos, y las lealtades de las personas. Se trabaja
desde una perspectiva situacional 34; es decir, los liderazgos tienen que ver con las
situaciones que enfrentan las organizaciones y, por ello, se necesita alternancia y
movilidad en el liderazgo compartido. Lograrlo implica poner a prueba todo el
sistema en el que se acta para que se manifiesten las incoherencias, las
repeticiones inconscientes, los hbitos, las rutinas y las lealtades. Este ejercicio
permite no slo conocer las bases estructurales del sistema de la organizacin
sino la forma en que cada uno se conecta con ste. Es decir, se ampliar la
consciencia porque se advertirn aspectos y elementos que se desconocan. Por
ejemplo, todo sistema incuba y practica contradicciones que es necesario develar,
cuando hay discrepancias entre las conductas que se llevan a cabo y los valores
que se la organizacin defiende, cuando se dan compromisos contradictorios,
cuando los componentes tienen una tendencia a evitar las tareas, cuando se
ponen al descubierto los valores que motivan las conductas o las alianzas que
permanecen ocultas en el despliegue habitual.
Tabla No. 8
Criterio de adaptabilidad para las organizaciones
Criterio de adaptabilidad
Nombrar lo innombrable

Descripcin
Hay estructuras, incentivos y apoyo para nombrar lo
innombrable?

Responsabilidad Compartida

En qu medida los directivos actan en beneficio de la


organizacin en lugar de proteger a sus equipos o su persona?
Se valora el criterio individual en lugar de adivinar lo que
desea el jefe?

Independencia de Criterio

33 Heifetz, Grashow y Linsky (2012) p. 231


34Heifetz y Linsky, 2002

Desarrollo de la capacidad de
liderazgo

Institucionalizacin de la reflexin y el
aprendizaje

Saben las personas qu lugar ocupan en la organizacin y


cul es su potencial de crecimiento y progreso?
En qu medida se espera que los altos cargos identifiquen y
formen a sus sucesores?
Dedica la organizacin espacio, tiempo y otros recursos a
obtener distintos puntos de vista sobre cmo se podra hacer
mejor el trabajo?

Fuente: tomado de Heifetz, Grashow y Linsky (2012). Tabla 7.1 p. 145

En toda organizacin hay aspectos ocultos que nadie se atreve a sealar; no se


mencionan. Son los aspectos innombrables. Puede ser el origen de la empresa,
la forma como se gestiona, el uso de cdigos que tienden a disfrazar acciones que
no son legales, la dialctica amo-esclavo que se apodera de la capacidad de
reflexin crtica de los subalternos que los convierte en subordinados, que permite
que las personas con cargos de autoridad o de las ms altas jerarquas puedan
mantener la rutina fantasmal en beneficio propio.
El proceso de transformacin continua en que se encuentra la humanidad ha
llevado a adoptar planteamientos crticos con respecto a la gestin que realizan
las organizaciones. La emergencia de nuevas ticas, que favorecen la
transparencia, el trabajo colaborativo, la flexibilidad para adaptarse a nuevas
circunstancias y entornos, se encuentra subyaciendo en la mirada de esta forma
particular de entender el liderazgo. No obstante, cabe hacerse la pregunta si la
ampliacin de la consciencia modifica las prcticas o incorpora nuevas ticas
automticamente. En la medida en que la organizacin se encuentra inserta en la
dinmica de un sistema ms amplio, un macro sistema, y ste afecta el despliegue
de la organizacin y el individuo, habra que observar ms all de la empresa y
descubrir las conexiones y los patrones de reproduccin de los sistemas.

d.2 Carcter del vnculo, nivel de consciencia, tamao del sistema

A lo largo de esta parte del documento he recorrido diversos aspectos que se


encuentran conectados y que estn presentes en las distintas aproximaciones a
los conceptos de lder y liderazgo. Para organizar la sntesis que se presenta en
la siguiente tabla he dividido tres grandes campos a partir de los siguientes
aspectos: tipo de organizacin y carcter del vnculo, nivel de consciencia y
tamao del sistema.
Para abordar el aspecto tipo de organizacin y carcter del vnculo he hecho una
diferenciacin utilizando figuras geomtricas: organizaciones piramidales, rombo y

circulares. El tipo de organizacin se distingue por


propsito, inters,
conocimiento, estrategia, decisin, consciencia de impactos, accin por impactos,
comunicacin, valores, energa social y sentido general.
En la Tabla No. 8 he distinguido la posicin de autoridad. Cuando el vnculo es
laboral la posicin de autoridad la tiene el jefe, es decir, el que se encuentra en un
escaln jerrquico ms alto dentro de la estructura que la organizacin se ha
dado. Su rol es tomar la decisin, mandar u ordenar. La relacin que mantiene con
los que se encuentran en los escalones por debajo de su nivel jerrquico oficial es
de jefe a subordinado, lo que lleva al subalterno a acatar las disposiciones que
vienen desde arriba. El horizonte temporal de la relacin es limitado. Esto quiere
decir que la decisin de retirarse no tiende a depender del trabajador (la persona)
sino del jefe y de la organizacin. En otras palabras, puede acabar porque cesa el
contrato de trabajo, porque no se adapta a las normas y reglas de la organizacin
y la empresa as lo decide, o porque la legislacin nacional lo obliga a retirarse por
edad. En una organizacin formal las reglas estn establecidas y suelen ser
rgidas. Cuando al vnculo es laboral la relacin entre personas que ocupan
distintos nivel en el escalafn jerrquico tiene una base autoritaria aunque ello
tiene variaciones y puede haber mixturas que las hacen parecer contradictorias:
autoritario y colaborativo, autoritario y participativo, etc.

Tabla No. 9

Fuente: elaboracin propia

Si el vnculo no es laboral sino producto de un acuerdo entre varios para hacer


algo en beneficio de un propsito de bien comn, por ejemplo, la posicin de
autoridad la tiene el lder. Su rol es inspirar y motivar a los que adhieren al
propsito que congrega a diversos. Inicialmente, no hay ni organizacin formal ni
una estructura jerrquica. La motivacin no es salarial, ni tampoco una accin que
abierta o sutilmente se impone en el marco de las reglas y normas de la
organizacin. La funcin del lder es convencer y ganar adhesin a la causa. Los
adherentes pueden tener distintos niveles de involucramiento y adhesin; algunos
sern ms comprometidos y dedicarn ms tiempo; otros respaldarn las
acciones; algunos sern observadores crticos sin abandonar la adhesin al
propsito. Puede haber una cultura jerrquica, animada por el hecho de que los
niveles de compromiso y adhesin son diferenciados o distintos. Ms an, puede
haber un acuerdo para que la iniciativa que da origen a la congregacin de
personas se transforme y adopte un carcter de organizacin formal. Y, si bien, la
normatividad de la nueva entidad puede haber surgido de la consulta y con la
participacin de los congregados, una vez acordadas la lgica de relacin puede
cambiar. Por ejemplo, la iniciativa no laboral se podra transformar en otra de
carcter laboral y reproducir lo que seal para los vnculos laborales.

Otro aspecto es el que se refiere al nivel de consciencia. He distinguido un nivel


bajo y otro alto. La perspectiva estar centrada en el individuo, en la organizacin
o en la sociedad. Cuando la perspectiva es individual el enfoque se concentra en
la tarea. El ejercicio de autoconocimiento se limita a los atributos manifiestos que
tiene la persona (lder o jefe). El horizonte de observacin est marcado por la
inmediatez y el corto plazo. La constitucin personal es reactiva. La capacidad
adaptativa es muy baja y el sistema tiende al colapso. En el nivel alto la
perspectiva integra los distintos componentes (individual, organizacional,
sociedad), el enfoque est centrado en el sentido o propsito que la entidad se ha
dado. El autoconocimiento va ms all de los atributos manifiestos. Se expande al
mundo inconsciente que lo atrapa o somete, y a las contradicciones en las que
incurren los distintos componentes del sistema (individuo, organizacin, sociedad).
El horizonte de observacin es el sistema en el corto y largo plazo. La constitucin
personal es constructiva. La adaptabilidad es alta y tiende a la sostenibilidad.
El tercer aspecto tiene que ver con el tamao del sistema. He distinguido sistemas
pequeos, medianos y grandes. Lo que permite esta clasificacin es el nmero de
elementos que componen el sistema. La complejidad variar segn la
composicin. La conectividad, en principio, sera ms alta cuando es menos
complejo el sistema. Igualmente, en los sistemas menores el alineamiento de las
dimensiones podra tener una velocidad de transformacin ms rpida. Por otro
lado, a mayor tamao la rotacin de las autoridades de la organizacin o sistema
ser ms lenta.
Tabla No. 10
Carcter del Vnculo, Nivel de Consciencia y Tamao del Sistema
Tipo de
organizacin
y Carcter del
Vnculo
Piramidal

Posicin de
autoridad

Rol

Relacin

Horizonte
temporal

Normas

Mecanismo/
Estilo

Jefe

Subordinado,
Acatamiento,

Limitado

Establecidas,
Rgidas

Autoritario,
con
variaciones

Rombo

Jefe

Tomar
decisin,
Mandar,
Ordenar
Tomar
Decisin

Subordinado
Colaborador

Expandido

Establecidas

Directivo
Participativo

Circular

Lder

Orientar
Inspirar,
Motivar

Colaborador,
Participativo,
Crtico

Indeterminado

Adaptativas
Dinmicas,
Flexibles

Participativo
Apoya,
Delega

Nivel de la
consciencia

Perspectiva

Enfoque

Auto
conocimiento

Horizonte de
observacin

Adaptabilidad

Constitucin
personal

Bajo

Individuo,

Tarea

Atributos
manifiestos

Inmediato, Corto
plazo

Muy baja,
Colapso

Reactivo

Alto

Individuo
Organizacin
Sociedad

Sentido

Atributos no
manifiestos,
Mundo
Inconsciente

Corto y Largo
Plazo

Alta,
Sostenible

Constructivo

Tamao del
sistema

Elementos

Complejidad

Conectividad

Alineamiento de
Dimensiones

Velocidad de
Transformacin

Autoridad

Grupo
pequeo

Nmero menor

Menor

Muy alta

Dificultad menor

Rpida

Mediano

Nmero
intermedio

Intermedia

Intermedia

Dificultad media

Intermedia

Cambiante,
rotativa,
Diversa
Estable por
perodos

Grande

Nmero mayor

Alta a muy
alta

Baja

Dificultad alta

Lenta

Fuente: elaboracin propia

d.3 Fractalidad, Transformacin y aprendizaje

Un fractal es una estructura que se caracteriza por estar construida sobre la base
de la repeticin de un proceso que hace posible una auto semejanza de sus
aspectos. Por ejemplo, todos los humanos poseemos un sistema cardiovascular,
las plantas tienen un patrn de crecimiento. Somos iguales y distintos al mismo
tiempo. Harle (2011) trabaja el liderazgo desde una perspectiva fractal. Sostiene
que la transformacin puede ser estimulada a travs de patrones consistentes y
repetitivos de liderazgo, tomando de la naturaleza el que los patrones pueden ser
observados en diferentes niveles en un sistema. Siguiendo la perspectiva de los
sistemas complejos Harle seala que la organizacin es un sistema vivo cuyas
necesidades fsicas, emocionales, mentales y espirituales deben cuidarse para
que haya bienestar. Para este autor las fronteras ms que paredes que separan
son los lugares de encuentro e intercambio, donde nuevas relaciones se llevan a
cabo y crecen . Por lo sostenido se tratara de manejar los lmites entre la
organizacin y los varios mundos que la rodean. Las nociones de direccin y
control son desafiadas por las de emergencia y auto organizacin .Los miembros
son parte del sistema, no pueden mantenerse fuera de ste; su conducta e
interacciones ayudan a crear el futuro. La estrategia debe estar en todos los
niveles de la organizacin. La informacin que proporciona un sistema provee
informacin sobre todos los dems niveles. Los denominados lderes no se
encuentran en la parte alta de la organizacin sino en el medio de una red

Estable

compleja de relaciones. Desde esta perspectiva reconocen su interdependencia.


Cuando la incertidumbre es radical, la habilidad para conducir demanda capacidad
para tolerar la ambigedad, la incertidumbre y la complejidad en el aqu y ahora.
Los valores y la conducta tica pueden ser vistos como propiedades emergentes,
involucrando a los componentes en todos los niveles. Segn Harle, el mejor
guardin contra el comportamiento no tico es un patrn de conducta consistente,
esto es, una conducta tica fractal.35
Warden (2011) sostiene que cuando hay relacin y se comparte informacin, el
liderazgo transformacional es el mtodo para la obtencin de nueva energa con
que realizar el trabajo. Los lderes son tanto agentes de cambio como
componentes que se transforman ellos mismos al tiempo que perciben cambios.
Somos entes que buscan perpetuarse. Precisamente porque no queremos morir,
individualmente o colectivamente, muchos de nosotros utilizamos a nuestros
lderes como salvadores, nos dan un sentido de seguridad y esperanza. El habla y
la accin es lo que nos hace humanos. A travs de la accin y la palabra nos
hacemos individuos y revelamos nuestra distincin y singularidad. Actuar significa
tomar iniciativa, empezar, poner algo en movimiento. Se podra decir que los
humanos no nacemos para morir sino para empezar. Debido a que nacemos
tenemos el deseo de empezar de Nuevo. Todo el tiempo hay nuevos individuos
que nacen, nuevas ideas que surgen, nuevos pensamientos, nuevos planes. La
renovacin de los liderazgos implica la nocin de natalidad. Los liderazgos no
pueden jugar al pasado, lo tienen que desafiar para un futuro mejor a travs de
conductas inspiradoras.36
Greg Laudeman (2012) ofrece una mirada a la que denomina post leadership o
tambin postmoderna y establece una conexin entre liderazgo y aprendizaje. Al
hacer referencia al desarrollo de una perspectiva postmoderna combinada con la
teora de la complejidad seala que cada uno es un lder. Destaca tres
caractersticas saltantes en esa nueva perspectiva: todos pueden ser lderes,
puede ser ejercida por mltiples individuos, que se encuentran permanentemente
aprendiendo.37
35 Harle, 2011
36 Warden 2011
37First, everyonecan be a leader; indeed as many people as posible must be leaders for society to be efective, efficient,
and equitable. Second, leadership is an activity-leading-engaged in collectively or in turn by multiple individuals rather than
an existential state of an individualThird, postleaders are constantly learning, particularly from and with their followers,
engaging in critical reflection and continuous improvement, and helping others learn.(Laudeman 2012, p. 42).

d.4 Liderazgo, conflictos sociales y sistema

La evidencia de las tensiones que vive un sistema social son los conflictos
sociales que se manifiestan provocando crisis o colapso; alteran un proceso
social, productivo, econmico, poltico, ambiental. Voy a abordar las expresiones
de ese proceso. Las tensiones negativas son las fuerzas entrpicas de un sistema.
Los conflictos sociales pueden tener un doble carcter: hacer colapsar el sistema y
permitir su transformacin o innovacin. En otras palabras, pueden llegar a tener
una energa negativa para el sistema, y ser, por lo mismo, lo opuesto al liderazgo.
Pero, al mismo tiempo, favorecer su emergencia. Hay conflicto social cuando se
debilita el liderazgo (la energa de cohesin); contradictoriamente, ello puede
permitir su modificacin y continuidad.

El conocimiento de los conflictos sociales es til para comprender la dinmica de


los sistemas sociales humanos. El estudio de los conflictos sociales es una
preocupacin relativamente nueva. No obstante, el tema de la violencia, las
guerras y luchas entre naciones, estados, ciudades, tribus, etc. (finalmente
sistemas) ha formado parte de la reflexin de estudiosos que han influido en el
pensamiento humano, especialmente en los ltimos doscientos aos para explicar
el curso de la historia. Se podra decir que en el proceso de la humanidad
surgieron fricciones o luchas generadas en la bsqueda de hacer predominar los
intereses de algunos grupos humanos sobre otros. En una poca fue el impulso
por expandir los dominios territoriales de reyes o emperadores. Posteriormente
emergieron nuevas identidades, nuevos sujetos, producto de las modificaciones
en la tenencia de la tierra, en la forma de conducir los gobiernos, en el
descubrimiento de nuevos conocimientos que anteriormente la religin impeda, en
la utilizacin de tecnologas antes desconocidas e incorporadas en los procesos
productivos, en las nuevas creencias y concepciones laicas del mundo. Se
alteraron las formas de producir, de ejercer el poder, de manejar la naturaleza, de
hacer las guerras.38

38

Para Hegel el problema humano consista en la lucha por el reconocimiento. De acuerdo a Manent (2003 )cada ser
humano, cada uno de nosotros, desea ser reconocido en su humanidad, en su libertad, por todos los otros. La historia
humana es una larga lucha por el reconocimiento recproco.Manent, 2003, p.253.

La Revolucin Francesa marc el inicio de la emancipacin de los campesinos,


artesanos, los profesionales y los marginados urbanos asalariados en general de
la tutela de los reyes y cortesanos. Desde una perspectiva hegeliana sera algo as
como el reconocimiento de nuevos sujetos libres construyendo la Historia. Es,
conjuntamente con la Independencia de los Estados Unidos, el inicio de una nueva
poca en la que frente a la opresin monrquica y religiosa, insurge la
democracia, la participacin de los ms diversos grupos sociales en la vida
poltica, en la generacin de nuevas ideas, en la aparicin de nuevas maneras de
organizarse en la vida social. Se estableci un nuevo orden social; se
modificaron las leyes vigentes y se aprobaron nuevas. El Derecho republicano,
democrtico y laico, y la conservacin de un Estado de Derecho consagrado en
una suerte de nueva Constitucin se convirtieron en el norte de la humanidad en la
cultura occidental.
Para algunos autores es posible hablar de violencia estructural en la que la
responsabilidad de su ejercicio no se encuentra en individuos precisos. 39 Desde la
ciencia poltica toda dominacin se basa en el uso ponderado del consenso y la
violencia o represin.40 Eduardo Valenzuela (2008) distingue varios enfoques o
perspectivas, una de ellas la visin tocqueviliana postulando que la cohesin
social implica la posibilidad de generar confianza y colaboracin dentro de lo que
dira que son los componentes de un sistema social. 41 Desde la perspectiva de la
capacidad para producir una distribucin equitativa del poder o bienestar este
mismo autor sostiene que lo que prevalece es el conflicto cuyo origen se puede
encontrar en la diferenciacin de clase, de estima, de etnias , de regiones, de
religiones, etc.42 Identifica el lado oscuro que, en la pretensin de unificar a travs
39Segn Giesecke, Luque y Romero, existe una reflexin vlida sobre lo que denominan violencia estructural en Weber y
Marx. En el caso de Marx, para estas autoras, hay: una violencia cuya responsabilidad no est en sujetos precisos,
trascienden la intencin individual y la capacidad de resistencia tambin individual. (Giesecke, Luque y Romero, 1987 p.
155).Sobre Weber dicen que este autor reconoce que: Toda dominacin, sea cual fuere la base de su legitimidad
(burocrtica, racional, carismtica), implica el uso de la violencia en cierto grado. (op. Cit p. 156)

40 Ibid.
41La cohesin social se identificacon la capacidad de una determinada sociedad para producir confianza social, para
generar redes de cooperacin efectivas entre extraos y para comprometer el inters y el respeto pblico en las acciones
individuales, ms la particular capacidad de sancionar al que saca ventajas indebidas de la fuerza de cooperacin social.
(Valenzuela, 2008, p. 17).

42

El ms conocido de los conflictos redistributivos en la sociedad moderna es el conflicto de clase, pero tambin deben
considerarse los conflictos relacionados con la distribucin de la estima, el reconocimiento y el poder, que toman formas de
conflictos tnicos, religiosos o regionales. (Op. Cit p. 19). los problemas de cohesin no se traducen en desorganizacin y
anomia social, sino ms bien en una polarizacin entre grupos o clases dentro de la sociedad, que puede escalar hacia el
conflicto abierto, la hostilidad poltica y hasta el uso de la fuerza en la resolucin de las diferencias sociales. (Valenzuela
2008, p. 19).

de polticas estatales, se puede dar que la polarizacin social se resuelve


fatalmente a travs de un golpe a la autoridad. 43 De acuerdo a Entelman (2005) la
ms antigua estrategia de disuasin es el ordenamiento jurdico. 44 En otras
palabras, las normas o las leyes aprobadas en instancias legales y legtimamente
constituidas en esta nueva legalidad hacen factible crear y mantener el orden,
asegurar la convivencia. Pero, la dinmica social est atravesada por tensiones de
diferente naturaleza y magnitud. Por qu tales tensiones? Segn Julien Freund:
El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional entre dos seres o
grupos de la misma especie que manifiestan los unos hacia los otros una intencin
hostil, generalmente acerca de un derecho, y que, para mantener, afirmar o
restablecer el derecho, tratan de romper la resistencia del otro, usando
eventualmente la violencia, la que podra llevar al aniquilamiento fsico del otro .
45

Desde este punto de vista la convivencia humana es producto de la aceptacin de


las reglas establecidas para la interaccin con los dems que comparten con
nosotros un espacio, un territorio. Pero la experiencia histrica ha mostrado que la
declaracin de respeto por las normas convenidas puede alterarse, y, de hecho,
hay veces que se alteran de manera radical o sutil, dando lugar a crisis sociales de
variada envergadura que se pueden manifestar desde guerras internas hasta
estados de anomia en los que la normatividad la impone el momento, la fuerza, la
mera conveniencia.
Un grupo humano, una organizacin social o empresarial, un pas son sistemas
sociales. Su funcionamiento, al menos durante un tiempo, depender no slo del
sentido o misin del que se puede dotar la entidad, sino del predominio de la
conformidad con lo que all ocurre por parte de la mayora de quienes lo
componen. Al abordar el tema de la desviacin de la conducta Parsons sostiene
que ella se da como producto de elementos no siempre posibles de identificar en
concreto pero que responden a procesos variados que se entroncan a la vida
pasada.46: Las reglas o las normas no pueden ser detalladas para toda situacin o
circunstancia de la vida. Hay una enorme porcin del espacio de interaccin que
43

En la tradicin , del Estado nacional moderno, la polarizacin social se resuelve fatalmente a travs de un golpe de
autoridad que elimina de un plumazo las diferencias crticas, creando una falsa unanimidad a travs de la exaltacin de
alguna ideologa o sentimiento comn. (ibid)

44

El ordenamiento jurdico resulta ser la ms antigua de las estrategias disuasivas de prevencin de conflictos y uno
de los mtodos disponibles en la sociedad moderna para la administracin y resolucin de conflictos.(Entelman, 2005 p.44)

45

Ibid

46 Parsons op. Cit. P. 259

est sujeto a la interpretacin de quienes realizan la interaccin. En otras


palabras, las personas nos hacemos expectativas a partir del nivel de
conocimiento que tenemos de las normas que circundan nuestro comportamiento.
Qu puedo esperar? Ms an, la pregunta que acompaa a esta preocupacin
es:Son aplicables las normas para la situacin que se despliega en concreto?.
Se podra decir que cuando las normas o las reglas no son claras o su
aplicabilidad incierta, la cohesin del sistema social es dbil y la interpretacin de
las normas puede prestarse a confusin, relajando el rol de los intervinientes. 47
No toda conducta que no se adapta al orden establecido constituye una desviacin
que deliberadamente amenaza la continuidad del sistema. Merton (2002) hace una
distincin entre resentimiento y rebelda que puede ser til para elucidar esta
situacin. Cuando se refiere al resentimiento dir: En este sentimiento complejo
se engranan tres elementos. Primero, sentimientos difusos de odio, envidia y
hostilidad; segundo, la sensacin de impotencia para expresar esos sentimientos
activamente contra la persona o estrato social que los suscita; y tercero, el
sentimiento constante de esa hostilidad impotente. El punto esencial que distingue
el resentimiento de la rebelin es que aquel no implica un verdadero cambio de
valores. El resentimiento comprende siempre un tipo de uvas verdes, que afirma
meramente que los objetivos deseados pero inaccesibles en realidad no encarnan
los valores estimados. Despus de todo, la zorra de la fbula no dice que renuncie
por su propio gusto a las uvas maduras; dice slo que aquellas uvas precisamente
no estn maduras.48 Al abordar la perspectiva de la rebelin dir: La rebelin,
por otra parte, implica una verdadera transvaloracin, en la que la experiencia
directa o vicaria de la frustracin lleva a la acusacin plena contra los valores
anteriormente estimadosEn el resentimiento condena uno lo que anhela en
secreto; en la rebelin condenan el anhelo mismola rebelin organizada puede
aprovechar un vasto depsito de resentidos y descontentos a medida que se
agudizan las dislocaciones institucionales. 49 El debilitamiento del reconocimiento
de las normas afecta al sistema porque se convierte en el lugar del que emerge
una nueva cultura que se expresa en una nueva manera de actuar: cuando la
importancia cultural pasa de las satisfacciones derivadas de la competencia
misma a un inters casi exclusivo por el resultado, la tendencia resultante favorece
la destruccin de la estructura reguladora. Con esta atenuacin de los controles
47 Parsons op. Cit.
48 Merton 2002 p.235
49 Op. Cit. P. 235

institucionales, tiene lugar una aproximacin a la quelos clculos de la ventaja


personal y el miedo al castigo son las nicas agencias reguladoras. 50 Al mayor
debilitamiento de un sistema social Merton lo denomina anomia que consiste en la
quiebra de la estructura cultural y la dificultad para obrar de acuerdo a las normas
y objetivos acordados. 51
Otros autores influidos por la perspectiva de Jean Paul Lederach (2003) identifican
el conflicto social de la siguiente manera: El conflicto es una situacin que se
produce cuando dos o ms actores o partes se perciben mutuamente como un
obstculo para la satisfaccin de sus respectivos intereses y necesidades. Como
consecuencia, cada parte realiza acciones que buscan neutralizar, controlar,
frustrar o destruir a la otra.52 Si bien no se explicita en la cita se entiende que se
parte de una situacin en la que previamente los actores han convivido amparados
por una situacin de Derecho; en otras palabras, la afectacin de intereses y
necesidades hace, en realidad, referencia a condiciones de derecho que han sido
afectadas, tal vez, siguiendo el mismo razonamiento de Julien Freund que nos
mostr Entelman.
Cabrera hace una distincin entre conflicto y crisis social sealando que los
primeros tienen contradicciones estructurales los segundos son coyunturales, son
episodios.53 El conflicto vendra a ser una suerte de vnculo de larga data anterior
entre actores en el que pueden aparecer momentos ms tensos y otros menos
tensos, que la autora denomina procesos pero que los distingue de las crisis
porque, segn su perspectiva, stas son episdicas y emergen en ciertas
coyunturas. No necesariamente desde una perspectiva de sistemas pero cuando
hace referencia a procesos se refiere a dinmicas en las que implcitamente se
reconoce su existencia aunque no se lo utiliza conceptualmente. Caravedo y
Moreno 2007 sostienen que un conflicto requiere un escenario social en el que se
da una dinmica de inter relacionamiento entre diversos autores. La dinmica de
relaciones a la que hacen referencia en un escenario social sera, en realidad, el
sistema.
50 Op. Cit. P. 237
51 La anomia es concebida como la quiebra de la estructura cultural, que tiene lugar en particular cuando hay una
disyuncin aguda entre las normas y los objetivos culturales y las capacidades socialmente estructuradas de los individuos
del grupo para obrar de acuerdo con aquellos.(Merton Op. Cit p. 241)

52 Bedoya et. Al 2007 p. 11


53 Cabrera 2009 p. 11

De una mirada del proceso humano como una sucesin de momentos en los que
se lucha por el reconocimiento, generndose una dialctica que se esconde detrs
de cada acontecimiento; se ha pasado a otra mirada en la que los conflictos son
dinmicas de inter relacin en el marco de sistemas sociales en los que lo que
preocupa es el mantenimiento de un orden establecido, distinto a todos los
anteriores. Si bien los sistemas se puedan quebrar o modificar en su patrn bsico
de vnculo gracias a las tensiones que debilitan su fuerza de cohesin, es
importante el sentido de esas fuerzas que los debilitan puesto que no en todas
se encuentra la pretensin de modificarlo radicalmente. En algunos casos la
debilidad del sistema se manifiesta como anomia en la que lo que se abre paso es
una especie de ley de la selva.
Otra idea que se ha dado es que para manejar los conflictos es necesario el
dilogo, el mismo que desde la perspectiva que empleo podra ser una energa de
cohesin. Pero es posible siempre el dilogo? Algunos autores como Ormachea
(2006) consideran que un conflicto puede traer beneficios. 54 En la concepcin
predominante que se ha manejado hasta hoy las modificaciones de los sistemas
sociales se dan en ciertos momentos a partir de los cuales se alteran todas las
reglas vigentes. Hay una cierta rigidez que es necesario revisar. La respuesta a la
pregunta relativa a cundo se inicia la posibilidad de un dilogo es compleja. No
slo es una decisin consciente y voluntaria. No slo depende de la existencia de
ciertos personajes o actores considerados como muy influyentes.
Cada tipo de vnculo que hemos revisado permite un intercambio de energa que
es necesario distinguir. Con un desconocido se trata de una energa que dura
poco, que no conmociona nuestro sistema subjetivamente, que no es perdurable.
No hay ni frecuencia ni habitualidad y, por ello, no se repite, al menos con la
misma persona. Cuando el vnculo es con familiares o amigos, el asunto es
diferente. Ellos ocupan un lugar en nuestro mundo afectivo, aunque puede no
haber una frecuencia establecida. Por lo significativo de cada una de estas
personas cada vez que nos encontramos se desatan una serie de afectos
guardados en nuestra memoria relacionados a nuestra relacin. El intercambio de
energas es mixto; algunos contenidos son positivos y otros negativos. Cuando el
vnculo es laboral, hay una frecuencia diaria de interrelacin presencial o por
alguna otra va. Se establece una habitualidad que responde no slo a la
frecuencia sino a la posicin desde la que la persona ha tenido sus experiencias
laborales. Las energas intercambiadas pueden ser mixtas. Al ser reiterativas

54 Ormachea 2006 p. 30

producen una movilizacin interna continua, y pueden marcar el carcter de la


energa compartida (predominantemente positiva o predominantemente negativa).
Debo llamar la atencin sobre experiencias de vnculo traumticas. Pueden darse
indistintamente con desconocidos o conocidos. Un delincuente que nos asalta y
hiere, un amigo o familiar que nos engaa y traiciona, un compaero de trabajo o
un jefe que injustamente provocan nuestro despido. Tambin se puede aadir la
paralizacin del funcionamiento de una empresa o de una iniciativa de manera
violenta de lo que resultan muertos y heridos. La energa intercambiada ser muy
negativa (dada su intensidad), y alterar todos nuestros afectos, valores y patrones
culturales que podran reflejarse en nuestra salud (enfermedad), en nuestro
comportamiento (desconfianza, aislamiento), en nuestra afectividad general.
En un sistema los componentes no necesariamente provienen de la misma
cultura, o son de la misma regin, o pertenecen al mismo gnero. Cabe la
pregunta son grupos humanos homogneos o heterogneos? La predominancia
de un tipo de elemento en la composicin de un grupo u organizacin va a marcar
la forma en que se relacionan los actores del proceso. Si la composicin es
heterognea se plantearn diversas consideraciones no slo por la diferenciacin
de cultura, regin o cultura. Se formarn sub grupos con sus propios intereses, en
tensin con los otros sub grupos. Cuando el universo es heterogneo el origen del
conflicto es el resultado de la convergencia de una variedad de elementos que se
mueven en distintos planos, dimensiones y tiempos.
Las condiciones variarn de acuerdo al tamao de la organizacin, a la cohesin y
conectividad que posea, al entorno en el que se desarrolle la entidad y al contexto.
Los elementos explicativos tienen que ver con el tamao de la organizacin, el
patrn de relacionamiento, la cultura, y la comunicacin. Este ltimo aspecto es de
importancia primordial porque, de acuerdo a lo que ya hemos revisado en acpite
anterior sobre sistemas, la energa que circula en cualquier sistema humano tiene
que ver con la comunicacin.
d.5 Consideraciones finales
Los sistemas sociales humanos se desenvuelven en un horizonte temporal amplio.
A lo largo de ese tiempo no slo logran autogenerarse ; tambin se reproducen; se
multiplican. En este caso cul es la gentica del sistema?Cmo es el
mecanismo de la herencia que hace posible la multiplicacin? Qu se transmite?
Cmo?
Los comportamientos que impactan en los dems constituyentes del sistema se
encuentran guiados por cadenas de significados que navegan y se ordenan y
reordenan en el universo inadvertido o inconsciente. Cuando nos incorporamos a

un nuevo sistema humano no slo se reordena nuestra consciencia; tambin lo


hacen todos los elementos que tenamos en nuestra mente, producto de nuestra
experiencia anterior y de las relaciones que desarrollamos en uno o varios
sistemas anteriores. En cierto sentido se produce un proceso de fertilizacin que
permitir el surgimiento de nuevas matrices paradigmticas o nuevas cadenas de
significados que orientarn o reorientarn nuestra comprensin y los
comportamientos a partir de las nuevas cargas energticas en los vnculos que
despleguemos.
Para que exista identidad, todo organismo requiere de un factor que articule el
propsito del sistema y las relaciones en su interior; la dinmica de
autogeneracin y reproduccin (la gentica); la canalizacin de la energa social
emergente y la subjetividad. Ese factor es el de liderazgo. Es clave porque
conecta, acelera o desacelera los procesos. El liderazgo es la energa que no slo
facilita la emergencia de lo nuevo sino que la concreta.
Si retomamos la diferenciacin segn sistemas encontraremos que las energas
de cohesin y/o repulsin variarn segn cada tipo de sistema. Para la cohesin
del sistema se requiere lo siguiente. De un lado, vas y medios de comunicacin o
conexin que mantenga articulados a los componentes. En segundo lugar,
identidad emocional de los componentes; es decir, que se perciban como parte de
un sistema desde la afectividad. En tercer lugar, reconocimiento de la autoridad
que se forma como producto de esa dinmica. Si todos estos aspectos se
encuentran la energa de cohesin predominar. Si alguno de estos elementos
desaparece podra emerger y predominar la energa de disociacin.
Los sistemas subsisten cuando hay una transformacin adaptativa. Lo que permite
llegar a esa dinmica es la manera en que alinean las diversas dimensiones. A
pesar de las aparentes desventajas del sistema menos desarrollado en trminos
de conectividad y tecnologa , el predominio de uno sobre otro no es fcil de lograr.
La conexin no slo se refiere al contacto. Tambin hace referencia a la
disposicin (subjetiva) de quien se conecta para incorporar los nuevos mensajes
que le llegan. En otras palabras, no se trata slo de rapidez o velocidad de llegada
sino de disposicin para hacer suyo el mensaje por parte del receptor. Si esto no
se logra habr resistencia, y se harn trabajar otras dimensiones para, finalmente,
imponer las condiciones de regulacin de un sistema sobre el otro.
En base a lo sealado cabra preguntarse si la existencia de un liderazgo total
consciente de la naturaleza de sus seguidores, capaz de compartir las
responsabilidades, roles y funciones en distintas situaciones bastara para
asegurar las condiciones adaptativas de una organizacin o sistema. Si la

identidad de un organismo humano no slo se limita a su capacidad de nutrirse en


tanto sistema vivo, sino a desplegarse como una complejidad en la que se
mezclan y entrelazan los tejidos orgnicos con las emociones, los afectos, y la
mente; cabra hacerse la pregunta Cules son los elementos de los que se nutre
para su autogeneracin como identidad compleja? Para sostenerse necesita de
nutrientes fsicos, biolgicos y subjetivos y mentales. Por el lado de los elementos
subjetivos y mentales se requiere de la afectividad que se plasman en los vnculos
concretos. En la medida en que tales vnculos estn cargados de una afectividad
positiva, la energa social que se establece ser de cohesin; cuando los afectos
predominantes son negativos, la energa social que se establece ser de
separacin o ruptura. Desde esta ptica la autogeneracin requiere del predominio
de una energa social de cohesin y de que sta se renueve y predomine
constantemente.