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El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y para Miller (2013) esta

filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del
proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de
la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por
mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad
y productividad de la empresa.
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar
Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y
a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodologa para
mejorar el sistema empresarial (Gmez, 2011).
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls (Miller, 2013).

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y


define el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

Plan (planificar). Organizacin lgica del trabajo

Identificacin del problema y planificacin.


Observaciones y anlisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer). Correcta realizacin de las tareas planificadas

Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.


Aplicacin controlada del plan.

Verificacin de la aplicacin.

Check (comprobar). Comprobacin de los logros obtenidos

Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.


Comparacin con los objetivos.

Act (actuar). Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias


adquiridas en otros casos

Analizar los datos obtenidos.


Proponer alternativa de mejora.

Estandarizacin y consolidacin.

Preparacin de la siguiente etapa del plan.

Segn Gmez (2011) la excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora


continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de
los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin,
con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha
organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio
que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Lo deseable es mejorar un
poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las cosas tal como estn, teniendo
altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la
participacin activa de todo las personas (Miller, 2013).
La retroalimentacin a la mejora se puede definir como el acto de observar y plantear
correctivos que permitan mejorar los procesos de calidad, se considera que todo
proceso es susceptible a ser mejorado.
Es conveniente comunicar al ejecutor de los procesos si lo realizado corresponde a un
resultado esperado. Por el contrario si existen diferencias es vital indicar como
corregirlas. Esto permitir que los procesos tengan una mejora al momento de la
ejecucin en un futuro. (Armijos, 2014).
El sentido original de la retroalimentacin es compartir con una persona o un grupo de
ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algn acto o
proceso con el fin de mejorar su funcionamiento. Es por ello que el tambin llamado
feed back es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo,
las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando
a un lado la realizacin de esta prctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar
y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus
colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones errneas de
retroalimentacin o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas
instituciones es comn que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma
persona o por alguien ms.
Por otra parte existen empresas que s practican la retroalimentacin, pero el uso
incorrecto de este instrumento de comunicacin hace que pierda su efectividad y con
ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que

el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos,


incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeo, etc.
A continuacin se pueden enlistar
puntos importantes para realizar una
retroalimentacin dentro de los procesos de calidad.
1 Dar retroalimentacin debe ser un proceso frecuente.
El propsito central es generar aprendizaje y mejoras, se pretende reducir el tiempo de
retroalimentacin es decir, realizarlo en los primeros meses de la ejecucin de los
procesos. De esta manera se podr corregir a tiempo y mejorar sus resultados de
inmediato.
2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma.
Es importante incluir la sesin de retroalimentacin como parte formal de todos
procesos. En procesos de mayor duracin conviene programar varias sesiones, as se
corregirn los errores y se capitalizaran los aciertos a lo largo del camino.
3. La retroalimentacin no es un debate.
El objetivo es no desviarse del tema central que es la mejora continua de procesos, al
tener una retroalimentacin asertiva y puntual se podr realizar una planificacin y uso
de estrategias para modificar las fallas encontradas durante los procesos.
4. Fundamentar la retroalimentacin.
Para mantener la objetividad se requiere describir lo que sucedi, evitando
interpretaciones y suposiciones. Se pretende que el experto en realizar la
retroalimentacin verifique y consulte como fue la planeacin de cada proceso.
5. Debe ser oportuna.
Se pretende que para que la retroalimentacin sea eficaz se realice de manera
inmediata para evitar que transcurra el tiempo, con esto se puede intervenir
oportunamente aquellos procesos que estn fallando dentro de la planeacin y as
mismo se pueda corregir inmediatamente (Aguilar, M).

Bibliografia

Aguilar, M. (2011). Gestiopolis. Recuperado el 14 de 12 de 2015, de


http://www.gestiopolis.com/10-ideas-practicas-tener-retroalimentacion-efectivaempresa/
Armijos, E. (2014). La retroalimentacin, factor vital para mejorar los procesos. .
FENopina .
Gmez, L. (2011). Sistema de mejora continua de la calidad. Universitat de Valncia.
Miller, J. (2013). Creating a Kaizen Culture. McGraw Hill Professional.