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Universidad Tecnolgica de Panam

Centro Regional de Veraguas


Facultad de Ingeniera Industrial

Lic. Ingeniera Industrial

Monografa
ELEMENTOS PARA REALIZAR UN DISEO DE PUESTOS

Asignatura
Administracin de Recursos Humanos

Profesora:
Ing. Dalys Carrizo

Estudiante:
Miriam Castillo 9-743-1968

Fecha
28/03/2016

Tabla de contenido

Introduccin 2
1. Concepto de puesto 2
2. Diseo de puestos
2.1

Modelos del diseo de puestos

2.1.1 Modelo clsico o tradicional 5


2.1.1.1

Ventajas y desventajas del modelo clsico

2.1.2 Modelo humanista

2.1.3 Modelo de las contingencias 7


3. Enriquecimiento de los puestos 9
4. Aspectos motivacionales del diseo de puestos
5. Concepto de la descripcin de los puestos
6. Concepto del anlisis de los puestos

10

12

13

7. Mtodo para reunir datos sobre los puestos


Mtodo de la entrevista
15
7.1.1 Pros y contras de la entrevista
7.2 Mtodo del cuestionario 16
7.3 Mtodo de la observacin 17

14

7.1

16

8. Etapas del proceso de anlisis de los puestos 18


9. Los usos de la descripcin y el anlisis de puestos
10.Administracin de la carrera

19

20

10.1 Autoadministracin de la carrera 20


10.2 Planificacin, desarrollo y administracin de la carrera
11.Trabajo en equipo

21

11.1 Tipos de equipo

22

11.2 Competencias necesarias del equipo


12.Conclusiones 23
13.Bibliografa

23

Introduccin.
1

22

21

Los elementos de un diseo de puesto de trabajo son conocidos como los


procedimientos mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
La forma en que las personas trabajan en las organizaciones depende
bsicamente de la forma en que su trabajo se plane, model y organiz.
El puesto se compone de todas las actividades que desempea una persona,
que engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posicin formal en
el organigrama de la compaa; de modo que para desempear sus
actividades, la persona con un puesto debe tener una posicin definida en el
organigrama.
Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se
encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las
acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los
conocimientos necesarios; las normas; y el contexto
El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear
los modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el
cumplimiento del calendario de ejecucin. Pero este proceso no puede llevarse
a cabo sin la ayuda de ciertos individuos con conocimientos muy especficos,
que no formen parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan
en profundidad las destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que
se realizan en la empresa.
1. Concepto de puesto.
El concepto de puesto resurge por la divisin del trabajo impuesta por el viejo y
tradicional modelo burocrtico. De la misma manera que el viejo y tradicional
organigrama con sus departamentos y divisiones que tambin provienen del
modelo burocrtico es sustituido por nuevos formatos organizacionales, los
puestos se transforman gradualmente en actividades conjuntas a partir de
equipos.
Las personas trabajan
en las organizaciones desempeando un trabajo
determinado. En general, cuando se pretende saber qu hace una persona en
la organizacin se pregunta cul es el puesto que se desempea. As, sabemos
lo que hace en la organizacin y se tiene una idea de su importancia y del nivel
que ocupa en la jerarqua.
Para las organizaciones el puesto constituye la base para colocar a las
personas dentro de las tareas de la organizacin.
El puesto se compone de todas las actividades que desempea una persona,
que engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posicin formal en
el organigrama de la compaa. De modo que para desempear sus
actividades, la persona con un puesto debe tener una posicin definida en el
2

organigrama. La posicin del puesto en el organigrama define su nivel


jerrquico, la subordinacin (ante quin es responsable), los subordinados
(sobe quin ejerce autoridad) y el departamento o la divisin donde se localiza.
Por esta razn los puestos se representan en el organigrama por medio de
rectngulos, cada uno con dos terminales de comunicacin: la superior que lo
liga con el puesto de encima y define su subordinacin, y la inferior que lo liga
con los puestos debajo de l y define sus subordinados. Bajo el prisma
horizontal, cada puesto se sita con otros puestos del mismo nivel jerrquico
que, en general, reciben un ttulo equivalente (como directores, gerentes, jefes,
obreros, etc.). Bajo el prisma vertical, cada puesto aparece en algn
departamento, divisin o rea de la empresa. La figura 7.1 muestra una idea
de la posicin de un puesto en el organigrama de una compaa.
reas de actuacin

Niveles jerrquicos

Puesto
Responsabilidad

Autoridad

Fig. 1. posicin del puesto en el organigrama.

2. Diseo de puestos.
El diseo de puestos especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems.
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo
desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel
jerrquico y el rea de actuacin. Exigen que el ocupante sepa manejar los
recursos, las relaciones interpersonales, la informacin, los sistemas y la
tecnologa, como muestras la figura 1.2

Recursos
Identifica, organiza, planea y asigna
recursos.

Tiempo: selecciona actividades congruentes con los objetivos, ordena por prioridad, asigna
el tiempo, prepara programas y les da seguimiento.
Dinero: prepara y aplica presupuestos, hace previsiones, asienta registros y hace ajustes
para alcanzar los objetivos.
3
Materiales e instalaciones:
obtiene, guarda, asigna y utiliza materiales o espacio con
eficiencia.
Recursos humanos: ensea habilidades y distribuye el trabajo, evala el desempeo y
asegura la realimentacin.

Interpersonal
Trabaja con otras personas.

Informacin
Obtiene y utiliza informacin.

Sistemas
Comprende interrelaciones
complejas.

Tecnologa
Trabaja con diversas tecnologas

Participa con miembros de un equipo: contribuye al esfuerzo del grupo


Ensea nuevas habilidades a otros
Sirve a los clientes/consumidores: trabaja para satisfacer las expectativas de los clientes
Lidera: comunica ideas, persuade y convence a otros, admite desafos.
Negocia: trabaja mediante acuerdos que implica intercambios de recursos; resuelve
diversos intereses.
Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de distintos orgenes.

Obtiene y evala informacin


Organiza y guarda informacin
Interpreta y comunica informacin
Utiliza computadoras para procesar informacin

Comprende sistemas: sabe cmo funcionan los sistemas sociales, organizacionales y


tecnolgicos y cmo operarlos eficazmente.
Monitorea y corrige el desempeo: distingue tendencias, prev efectos en las operaciones,
diagnosticas desviaciones de los sistemas y corrige errores o soluciona problemas.
Mejora o disea sistemas: sugiere modificaciones a los sistemas actuales y desarrolla otros
nuevos o alternativos para mejorar el desempeo.

Selecciona la tecnologa: escoge procedimientos, herramientas o equipamiento, inclusive


computadoras o tecnologas relacionadas.
Aplica la tecnologa a las tareas: comprende los objetivos y adapta los procedimientos o las
operaciones del equipamiento.
Mantiene el equipamiento: previene, identifica y resuelve problemas de los equipamientos,
inclusive computadoras o tecnologas relacionadas.

Fig.2. las cinco competencias bsicas necesarias en el lugar de trabajo.

El diseo de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.


Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear
(cul es el contenido del puesto)
2. La manera en que las tareas o atribuciones s deben desempear (cules
son los mtodos y los procesos de trabajo).
4

3. Con quin se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es


decir, quin es su superior inmediato.
4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es
decir, quines son sus subordinados o las personas que dependen de l
para trabajar.
El diseo del puesto de trabajo es la especificacin del contenido, los mtodos
de trabajo y las relaciones con los dems puestos, a efecto de satisfacer los
requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales de su ocupante.
2.1.

Modelos del diseo de puestos.

El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que
el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en
razn de su experiencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su
desempeo para mejorarlo continuamente. Cuando la tarea fue en aumento y
exigi un nmero mayor de personas para realizarla, la cosa se complic.
La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se
podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente
obedeca y operaba. La idea predominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador.
2.1.1.Modelo clsico o tradicional.
Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin
cientfica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron
ciertos principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos,
definir mtodos de estandarizacin y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible. Adems, ofrecan incentivos salariales (permios por
produccin) para asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo.
Los aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:
1. La persona como apndice de la mquina: La tecnologa est
primero y las personas despus. La tecnologa (como el equipamiento,
las mquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo fsico) es la
base para el diseo de puestos. En otras palabras. El diseo de puestos
sirve exclusivamente para la tecnologa y para los procesos de
produccin.
2. Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico,
el trabajo se dividi y fragment con el objetivo de que cada persona
slo haga una subtarea simple y repetitiva, es decir, que tenga una
funcin parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y montona, con una
norma de tiempo para la ejecucin y ciclos de produccin que se deben

cumplir. El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en


armona, en forma de cadena coordinada.
3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn el mtodo y se
ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es
rtmico y se mide por estudios de tiempos y movimientos (tiempo
estndar =100% de eficiencia). El obrero que logra una mayor eficiencia
recibe premios por produccin, dentro del concepto de homo
economicus. La lgica fra de este enfoque es que el mtodo producir
eficiencia y sta aumentar las utilidades de la organizacin y las
ganancias de los trabajadores sern mayores en razn de los incentivos
salariales.
4. Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y
de la permanencia del proceso productivo a largo plazo. ste es
definitivo y est hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios.
El diseo clsico funciona dentro del enfoque del sistema cerrado; se
excluyen las variables sistema, para que las restantes funcionen dentro
de una relacin determinista de causa y efecto.
2.1.1.1. Ventajas y desventajas del modelo clsico o tradicional.
Ventajas
Reduccin de costos. Obreros con
calificaciones mnimas y salarios
bajos, para facilitar la seleccin y
reducir los costos de entrenamiento.

Desventajas
Los puestos simples y repetitivos se
vuelven montonos y aburridos. Po los
mismo,
provocan
apata,
fatiga
psicolgica, desinters y perdida del
significado del trabajo para el ocupante.
Estos
efectos
negativos
provocan
rotacin del personal ausentismo y
precaria dedicacin de las personas.
Estandarizacin de las actividades. La Falta de motivacin para el trabajo. Ante
homogenizacin de las tareas facilita la falta de motivacin intrnseca, las
la supervisin y el control, lo que personas se suelen concentrar en las
permite una amplitud administrativa reivindicaciones y las expectativas de
mayor,
con
gran
nmero
de salarios ms altos y mejores condiciones
subordinados para cada supervisor.
de trabajo como medio para compensar
la insatisfaccin, el descontento y la
frustracin con la tarea.
Apoyo a la tecnologa. La aplicacin Trabajo individualizado y aislado. El
del principio de la lnea de montaje trabajo se realiza en una situacin de
era la manera de obtener el mejor confinamiento social del ocupante. Aun
rendimiento de la tecnologa de la cuando cada obrero trabaje con otras
poca.
personas en la lnea de montaje, cada
uno tiene su tarea especfica y ningn
contacto interpersonal o social con sus
compaeros. La interdependencia es con
la tarea y no con los contactos
personales.
Monopolio del jefe. La relacin de trabajo
de cada trabajador es didica; es decir,
6

cada ocupante slo se relaciona con su


supervisor. El gerente monopoliza los
contactos del trabajador con el resto de
la organizacin.
Era del conocimiento. Las rpidas
transformaciones sociales, culturales y
econmicas muestran que el diseo
tiende a crear o trasladar problemas para
el futuro por cuatro razones:
Los jvenes de hoy reciben mejor
educacin
e
informacin
y
compondrn una fuerza de trabajo
futura que querrn puestos ms
significativos y desafiantes.
Las actitudes ante la autoridad
cambian en cada generacin y las
personas
de
hoy
propenden
menos que sus antecesores a
aceptar las rdenes de sus
superiores.
Con el movimiento gradual de la
sociedad hacia el bienestar social
y la calidad de vida, ciertos
puestos rutinarios y cclicos se
vuelven
indeseables
y
se
atribuyen
a
robots
o
equipamientos electrnicos.
Con el advenimiento de la era del
conocimiento hay una migracin
de los empleos industriales a los
empleos en el rea de los
servicios.

2.1.2.Modelo humanista.
Tambin conocido como modelo de las relaciones humanas porque surgi de
los experimentos de Hawthrne.
El movimiento humanista fue una reaccin pendular al mecanicismo de la
administracin tradicional de la poca y trat de sustituir la ingeniera
industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la organizacin
informal, la jefe por el lder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y
simblicas, el comportamiento individual por l comportamiento en grupo y el
organigrama por le socio-grama.
La escuela de las relaciones humanas represent un intento por someter la
administracin autocrtica e impositiva al espritu democrtico tpicamente
estadounidense.
7

Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivacin,


comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisin. El
enfoque humanista sustituyo la importancia que antes se depositaba en las
tareas (administracin cientfica) en la estructura organizacional (teora clsica
y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos
sociales.
2.1.3. Modelo de las contingencias.
El modelo de las contingencias representa el enfoque ms amplio y complejo
porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la
estructura de la organizacin. El nombre de contingencia se deriva de la
adaptacin del diseo de puestos a esas tres variables. Como stas asumen
caractersticas diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni
estndar.
En el modelo de las contingencias el diseo del puesto no parte del supuesto
de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la
organizacin, sino, por el contrario, es dinmico y se fundamenta en el cambio
continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica en manos
del gerente o de su equipo de trabajo. As, el modelo de las contingencias es
cambiante, como resultado del avance personal del ocupante y del desarrollo
tecnolgico de la tarea.
El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que
debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado, a saber:

BAJO GRADO

Trabajo en secuencia, uniforme,


parcial, aburrido, montono y
repetitivo. Las operaciones, los
equipamientos y las habilidades son
siempre los mismos, sin cambio o
variaciones algunas.
Rutina y monotona.

Trabajo programado con rigidez,


con un lugar y equipamientos
definitivos
y
mtodos
preestablecidos. El jefe determina
qu, cundo, dnde y cmo hacer
las cosas.

Desconocimiento del impacto y de


las interdependencias de la tarea
con las dems de la empresa. Visin
estrecha,
confiada,
aislada
y miope
Ninguna especfico,
informacin
sobre
el
Trabajo
fragmentado
y
de
la
actividad.
desempeo
o
el
resultado
del
parcial, sin sentido psicolgico
trabajo. para
Ignorancia
en cuanto
la
alguno
la persona,
quea se
actuacin.
de evaluacin
frustra
y Necesidad
se enajena.
Trabajo
externa
de incentivo salarial como
extrao y vaco.
refuerzo.

ALTO GRADO

VARIEDAD

AUTONOMA

SIGNIFICADO
DE LAS
8
TARES.
IDENTIDAD
REALIMENTACI
CON
LAS
N.

Trabajo variado y diversificado. Las


operaciones son diferentes y los
equipamientos y las habilidades
variados.
Diversidad
y
desafo
porque la persona ejecuta varias
actividades
diferentes
e
innovadoras.

Amplia libertad para planear y


programar el trabajo, escoger el
equipamiento, el lugar y el mtodo
de trabajo. El ocupante programa su
trabajo, escoge el lugar, el mtodo y
el equipamiento.

Conocimiento
amplio
de
las
repercusiones del trabajo en las
dems tareas de la empresa.
Visin
amplia
declara
susglobal
consecuencias
Informacin
sobre
el
Trabajo
integral,
y con
y
de
sus
interdependencias.
desempeo
y
el
resultado
significado para la persona y quedel
le
trabajo. Nocin
perfecta
inmediata
permite
identificarse
conel.
El lugar
sobre
la actuacin.
Sentido
y
el trabajo
permanecen
a de
la
autoevaluacin,
autodireccin
y
persona.
autorrealizacin.

Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para la


satisfaccin intrnseca como resultado del cumplimiento de la tarea que el
ocupante realiza. Estas condiciones hacen que el puesto se impregne de los
factores motivacionales o satisfactores, los cuales permiten que:
1. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales
para ejecutar las tareas.
2. La persona tenga cierta autonoma, independencia y autodireccin para
ejecutar las tareas.
3. La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razn de
ser.
4. La persona se sienta personalmente responsable del xito o fracaso de
las tareas en funcin de sus propios esfuerzos.
5. La persona perciba y evale su propio desempeo mientras ejecuta el
trabajo, sin intervencin de terceros ni del jefe.

3. Enriquecimiento de los puestos.


El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en
comparacin con otros y privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal
del ocupante.
En otros trminos, permite la adaptacin del puesto al potencial de desarrollo
personal del ocupante. Esa adaptacin continua se hace mediante el
enriquecimiento de los puestos, trmino que significa la reorganizacin y la
ampliacin del puesto para acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la
satisfaccin intrnseca al incrementar la variedad, la autonoma, el significado
de las tareas, la identidad con las tareas y la realimentacin.

El enriquecimiento del puesto (o ampliacin) es una manera prctica y viable


para acoplar permanentemente el puesto al crecimiento profesional del
ocupante. Consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos,
las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto para ceirlos a las
caractersticas progresivas del ocupante.
El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal (carga lateral con
la suma de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical
con las suma de nuevas responsabilidades ms elevadas).
El enriquecimiento de los puestos ofrece las ventajas siguientes:
1.
2.
3.
4.

Eleva motivacin intrnseca del trabajo.


Desempeo de alta calidad en el trabajo.
Elevada satisfaccin con el trabajo.
Reduccin de faltas (ausentismo) y de separaciones (rotacin).

Las personas que ejecutan trabajo interesantes y desafiantes estn satisfechas


que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo
aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos crticos en las
personas que lo ejecutan, a saber:
1. Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.
2. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.

Carga vertical
Aumenta la complejidad del puesto.
Atribuir
responsabilidades
ms elevadas.
Carga horizontal
Aumenta la variedad
Del puesto.
Incluir el trabajo
anterior.

Para enriquecer
un puesto se
deben reordenar
sus elementos.

Atribuir a otros o
automatizar las
10
tareas simples.

Incluir el
trabajo
posterior.

Fig.3. Las alternativas para el enriquecimiento de los puestos.

4. Aspectos motivacionales del diseo de puestos.


Las dimensiones profundas propenden a crear tres estados psicolgicos crticos
para los ocupantes de los puestos, a saber:
1.

La percepcin del significado del trabajo es el grado en que el


ocupante siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye a
la organizacin.
2. La percepcin de la responsabilidad por los resultados del
trabajo es el grado en que el ocupante se siente personalmente
responsable por el trabajo y que los resultados del trabajo depende de
l.
3. El conocimiento de los resultados del trabajo es el grado en que el
ocupante tiene conocimiento de su trabajo y autoevala su desempeo.
La estrecha relacin entre las dimensiones profundas del puesto y los estados
psicolgicos crticos producen resultados como: elevada motivacin para el
trabajo, elevada calidad en el desempeo del trabajo, gran satisfaccin con el
trabajo y bajo ausentismo y rotacin.
Los seis conceptos siguientes llevan a una aplicacin prctica de las cinco
dimensiones esenciales y los tres estados psicolgicos crticos:

1. Combinacin de tareas. Para aumentar la variedad y la identidad con la


tarea se pueden combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una
sola tarea. El diseo clsico se caracterizaba por fragmentar y dividir el
trabajo en tareas menores especializadas. Ahora, la tendencia es reunir
esas partes en mdulos de trabajo ms grandes.
2. Formacin de unidades naturales de trabajo. La formacin natural del
trabajo consiste en identificar diferentes tareas, agruparlas en mdulos
significativos y atribuirlas a una sola persona. Esto produce significado e
identidad con la tarea y proporciona al ocupante del puesto un
sentimiento de propiedad de lo que hace.

11

3. Relaciones directas con el cliente o el usuario. La idea es adjuntar un


cliente (salida) y un proveedor (entrada) a cada puesto. El cliente puede
ser interno o externo. Las relaciones directas se establecen entre el
ocupante del puesto y los distintos usuarios internos o clientes externos
de su servicio, en un extremo, as como sus proveedores, en el otro. El
primer paso es saber cules son los clientes (salidas) y los proveedores
(entrada) inmediatos y cules son sus requisitos o exigencias.
4. Carga vertical. Consiste en un enriquecimiento vertical mediante la
adicin de tareas ms elevadas o actividades administrativas. El
ocupante recibe ms autoridad, responsabilidad y latitud para planear,
organizar y controlar su propio trabajo. La autonoma del ocupante
aumenta cuando establece los objetivos del desempeo con bastante
libertad para resolver solo sus problemas y tomar decisiones sobre cmo
y cundo ejecutar sus tareas.
5. Apertura de canales de realimentacin. La tarea puede brindar
informacin directa al ocupante que desempea su trabajo sin que tenga
que depender de que un gerente o terceros evalen su desempeo. La
apertura de canales de realimentacin atribuye al ocupante el control de
su desempeo y crea una tarea total y completa, con el conocimiento
pleno de los resultados.
6. Creacin de grupos autnomos. Consiste en transferir trabajos
individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica que
se presenta dentro de los grupos brinda mayor satisfaccin, porque el
trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye en el
comportamiento individual y crea soluciones de trabajo con mayor
eficiencia que aisladamente.

Dimensiones profundas
para la implantacin.

Estados psicolgicos crticos

Variedad

Autonoma

Tareas combinadas
Percepcin
del
significado
del trabajo.

Significado de las
tareas.
Identidad con las
tareas
Realimentacin

Concepto

Formacin de
unidades naturales
de trabajo.
Relaciones directas
con el
cliente/usuario.

Percepcin de la
responsabilidad
12
por los
resultados.
Conocimiento de
los resultados.

Apertura de canales
de realimentacin.
Creacin de grupos
autnomos.

Fig. 4. Los seis conceptos para la implantacin.

5. Concepto de descripcin de los puestos.


Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cmo lo hace,
en qu condiciones y por qu. La descripcin del puesto es un retrato
simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto.
El formato comn de una descripcin del puesto incluye el ttulo del puesto, el
resumen de las actividades que sern desempeadas y las principales
responsabilidades. Como muestra la figura7.13, tambin incluye las relaciones
de comunicacin del puesto con otros puestos.
La descripcin de los puestos relaciona, las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los
aspectos intrnsecos del puesto, es decir, de su contenido.

TITULO DEL PUESTO


Enfermera
RESUMEN DEL PUESTO
Responsable del esquema completo de cuidados al paciente, desde la admisin
hasta la transferencia o la salida del proceso de enfermera, as como de la
evaluacin, planificacin, implantacin y evaluacin. La enfermera tiene
autoridad y total responsabilidad del proceso de enfermera as como para
proyectar las necesidades futuras del paciente y /o la familia. Dirige y gua los
cuidados al paciente y las actividades del personal de apoyo, mientras que
respeta las elevadas normas de la enfermera profesional.
RELACIONES
Se reporta a la jefa de enfermeras.
Supervisa: responsable de los cuidados brindados, las prescripciones y las
transcripciones.
Trabajo con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente. Relaciones
externas con mdicos, pacientes y familias de los pacientes.
13

CALIFICACIONES
Estudios: grado de escuela superior de enfermera.
Experiencia profesional: los cuidados crticos exigen un ao de experiencia
mdico-quirrgica. Se requiere licencia o registro.
Requisitos fsicos: A. Capacidad de flexin, para efectuar o ayudar a la
transferencia de 50 o ms
libras.
B. Capacidad para transferir y/o caminar 80% de las 8 horas del
turno.
C. Agudeza visual y auditiva para desempear funciones
relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Evaluar las dimensiones fsicas, emocionales y psicolgicas de los pacientes.
Evaluar al paciente por escrito despus de su admisin y comunicarla a
quienes les cuidan, el tenor de las polticas internas del hospital.
2. Formular un plan escrito de cuidados al paciente, desde su admisin hasta la
salida. Desarrollar objetivos de corto y largo plazo despus de la admisin.
Revisar y actualizar el plan.
3. Implantar el plan de cuidados. Demostrar habilidad para desempear los
procedimientos comunes de la enfermera. Cumplir con las actividades de
cuidado al paciente de forma organizada y cronometrada, estableciendo las
debidas prioridades.

Fig.5. Ejemplo de la descripcin de un puesto.


6. Concepto de anlisis de los puestos.
Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos
en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda
desempear correctamente el puesto. El anlisis se hace a partir de la
descripcin del puesto.
La diferencia entre la descripcin del puesto y el anlisis del puesto radica en
que la descripcin se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante
hace y cundo, cmo y por qu lo hace) y el anlisis de los puestos busca
determinar cules son los requisitos fsicos y mentales que el ocupante debe
cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en
que debe desempear el trabajo.
Para el anlisis de puestos tenga una base concreta de comparacin, se debe
fundamentar en los factores de comparacin, se debe fundamentar en los
factores de las especificaciones. La figura 7.14 presenta los principales factores
de las especificaciones utilizadas en las empresas.

14

Factores de las
especificacione
s.

Requisitos
mentales

a. Instruccin necesaria.
b. Experiencia anterior.
c. Iniciativa
d. Aptitudes.

Requisitos
fsicos

a. Esfuerzo fsico.
b. Concentracin visual o mental.
c. Destrezas o habilidades.
d. Complexin fsica.

Responsabi
li-dad por

a. Supervisar a las personas.


b. Material, equipamiento o instrumental
c. Dinero, ttulos o documentos.
d. Contactos internos o externos.

Condicione
s de
trabajo

a. Ambiente fsico de trabajo.


b. Riesgo de accidentes.

Fig.6. Factores de las especificaciones para el anlisis de los puestos.

7. Mtodos para reunir datos sobre los puestos.


Existen tres mtodos para obtener datos relativos a los puestos: la
entrevista, el cuestionario y la observacin.
Para recopilar la informacin para asignar un puesto se involucra algunas reas
de la organizacin como muestra el cuadro 7.16

Mtodo para
reunir informacin.

Participacin del analista


del puesto.

Participacin

Entrevista.

Participacin activa
El analista rene los
datos por medio de las
entrevista.

Participacin activa
El ocupante proporcionar
los datos por medio de la
entrevista.

Cuestionario.

Participacin pasiva
El analista recibe los
datos por medio
del
15
cuestionario.

Participacin activa
El ocupante proporcionar
los datos por medio del
cuestionario.

Observacin.

Participacin activa
El analista rene los
datos por medio de la
observacin

Participacin pasiva
El ocupante solo trabaja,
mientras el analista
observa.

Figura.7. Participacin de los involucrados en la recopilacin de datos.

7.1.

Mtodo de la entrevista.

Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.
Existen tres tipos de entrevistas:
Las entrevistas individuales con cada trabajador
Las entrevistas grupales con grupos de trabajo que ocupan el mismo
puesto
Las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar.
La entrevista es el mtodo ms utilizado para reunir datos de los puestos y
determinar sus obligaciones y responsabilidades. Las principales cuestiones
que se observan en una entrevista tpica son:
1.
2.
3.
4.
5.

Usted qu puesto tiene?


Qu hace en l?
Cundo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
Cmo lo hace? Qu mtodos y proceso emplea?
Por qu lo hace? Cules son los objetivos y los resultados de su
trabajo?
6. Cules son sus principales obligaciones y responsabilidades?
7. en qu condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las exigencias de
salud y de seguridad?
8. Qu escolaridad, la experiencia y habilidades requiere su puesto?
9. Cules son los requisitos fsicos que exige el puesto? Cules son los
requisitos mentales?
10.Quin es su proveedor interno (entradas) y sus clientes externos
(salidas)?
11.Quin es su superior inmediato? usted qu le reporta a l?
12.Quines son sus subordinados? Explique.

7.1.1.Pros y contras de la entrevista.

16

Pros

Contra

Es el mtodo para obtener datos que


se emplea con ms frecuencia

Puede distorsionar la informacin y


presentar
datos
falsos
o
preconcebidos.
El ocupante puede exagerar ciertas
responsabilidades y minimizar otras.

Permite que el ocupante del puesto


presente una relacin de sus
actividades y comportamientos que
otros no han podido definir.

Brinda oportunidades para airear las


posibles frustraciones que genera el
puesto y que el supervisor no
percibe.

El ocupante puede legitimar su


visin del puesto para obtener
ventajas personales en razn de la
remuneracin o la importancia de su
puesto.

Es un mtodo simple y rpido para


obtener informacin.

7.2.

Mtodo del cuestionario.

Con el cuestionario se pueden reunir datos de un puesto que se reparten entre


sus ocupantes o se entregan a su supervisor.
En la prctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la
diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, supervisor o los dos en
conjunto.
La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rpido
para reunir informacin de un nmero importante de trabajadores.
El costo operacional del cuestionario es ms bajo que el de la entrevista.

17

Fig.8. Ejemplo del mtodo del cuestionario.

7.3.

Mtodo de observacin.

La observacin directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro mtodo


para reunir informacin.
Este mtodo se aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los
obreros de la lnea de montaje, los operarios de mquinas, los oficinistas, entre
otros. Cuando se aplica la observacin se utiliza comnmente un cuestionario
que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la informacin
necesaria.

8. Etapas del proceso del anlisis de los puestos.


El proceso de analizar los puestos puede incluir las etapas o fases que se
presentan en el cuadro 7.17. El proceso debe tomar en cuenta que la
organizacin no es una entidad inmvil y detenida en el tiempo, sino que est
18

en cambio constante y dinmico. Los puestos deben describir, analizar y definir


constantemente para ir a la par de los cambios en la organizacin y en su
contenido.
Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Examinar la
estructura
de
la
organizaci
n y de cada
puesto.

Definir la
informaci
n que se
requiere
para
el
anlisis de
los

Escoger
los
puestos a
analizar.

Reunir los
datos
necesarios
para
el
anlisis de
los
puestos.

Preparar
las
descripcion
es de los
puestos.

Utilizar la informacin de
los pasos 1 y 6 par:

a. Planificacin de
RH.
b.
Diseo
de
puestos.
c.
Reclutamiento
seleccin.
d. Entrenamiento.
e.
Evaluacin
desempleo.
f.
Remuneracin
beneficios.
g. Evaluacin de

los

Paso 6

los
y
del

Preparar
las
especificaci
ones de los
puestos.

y
los

Fig.9. Los seis pasos del proceso del anlisis de puesto.


Existen principios que se deben tomar en cuenta para desarrollar de forma
planificada y cuidadosa programas de descripcin y anlisis de puesto:

Pasos

Aspectos considerados.

1.
Elaborar
informacin
preliminar
sobre el
puesto.

a. Verificar los documentos existentes para elaborar una visin del puesto: su
misin, las principales obligaciones o las funciones que norman el trabajo.
b. Preparar una lista preliminar de las obligaciones, que servir de referencia
para efectuar la entrevista.
c. Anotar los puntos principales que quedan oscuros o ambiguos o que
requieren de mayor aclaracin.

2.
Efectuar las
entrevistas.

a. Encontrar al ocupante capaz de proporcionar una visin global del puesto y


sus principales obligaciones, como un supervisor o trabajador experimentados.
b. El ocupante del puesto deber sr trabajador tpico que conoce la posicin
(nunca el personal en capacitacin o alguien recin admitido).
c. Los entrevistados deben tener experiencia (ocupantes) o ser responsables
por el trabajo realizado (supervisor).
A
la informacin
obtenida
de en
distintas
fuentes de
engrupo.
una descripcin
a. .Juntar
La fasetoda
de verificacin
s debe
efectuar
una situacin
Se deben
completa
y congruente
entregar copias
escritasdel
depuesto.
la descripcin del puesto (descripcin narrativa y
19
b.
Undeocupante
puesto debe
un recurso accesible para
lista
tareas) alexperimentado
supervisor y a del
los ocupantes
delser
puesto.
el
analista
del
puesto
durante
la
fase
de
la
consolidacin.
b. La finalidad es verificar si la descripcin es exacta y est completa.
c.
Revisar
si todos
puntos
de la lista
inicial y preliminar
de las obligaciones y
c. El
analista
debe los
anotar
omisiones,
ambigedades
y aclaraciones.
las preguntas fueron respondidos o confirmados.

3.
4.
Consolidar
Verificar
la
la
descripcin
informacin
del puesto.
sobre el
puesto.

9. Los usos de la descripcin y el anlisis de puesto.


La descripcin y el anlisis de los puestos son como mapas del trabajo que se
desempea en la organizacin.
Un programa de descripcin y anlisis de los puestos produce subsidios para el
reclutamiento y la seleccin de personas, con el fin de identificar las
necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento,
para la planificacin de la fuerza de trabajo, la evaluacin de los puestos y los
criterios para los salarios, la evaluacin del desempeo, etc.
Los principales objetivos de la descripcin y el anlisis de los puestos son:
Susidios para el reclutamiento. Definicin del mercado de RH en el cual
se deben reunir datos para elaborar anuncios o tcnicas de
reclutamiento.
Subsidios para la seleccin de personas. Perfil y caractersticas de
batera de pruebas y exmenes de seleccin.
Material para el entrenamiento. Contenido de los programas de
entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos del ocupante y
actitudes frente al cliente.
Base para la evaluacin y la clasificacin de puestos. Factores de
especificaciones que se utilizaran como factores para la evaluacin de
los puestos, eleccin de los puesto de referencia para| la investigacin
de salarios, ect.
Evaluacin del desempeo. Definicin de criterios y normas del
desempeo para evaluar a los ocupantes, metas y resultados que se
deben alcanzar.
10.

Administracin de la carrera.

20

Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una


persona a lo largo dl tiempo dentro de una organizacin.
Los empresarios han tomado conciencia que las personas que trabajan en una
empresa son determinantes en el xito de sta, ya que si ellas no tienen la
capacidad, o los conocimientos necesarios o no estn conformes con su
trabajo, no se podr entrar en el competitivo mundo de los negocios y por lo
tanto desarrollar la empresa.
Por ello el profesional de Recursos
respuesta a las aspiraciones de las
laboran como tambin de formar a
obtener el mximo rendimiento en el

Humanos se ocupa por un lado de dar


personas y del bienestar de los que all
la gente que la empresa necesita, para
logro de los objetivos de la institucin.

Algunos aos atrs, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar
a la persona para que ocupara puestos gradualmente ms altos dentro de la
jerarqua de la organizacin. Como las organizaciones eran ms altas y
verticales, el desarrollo de la carrera vertical era el preferido. Hoy, con las
organizaciones planas, debido al adelgazamiento de los niveles jerrquicos, el
desarrollo de la carrera es cada vez ms horizontal. Algunas organizaciones
adoptan el plan de carrera de Y; es decir, las promociones y las sustituciones
se haran verticalmente (puestos ms altos) u horizontalmente (puestos en el
mismo nivel, pero ms complejos o que incluyen otras especialidades),
dependiendo de la oportunidad.
10.1. Auto-administracin de la carrera.
La administracin tradicional cede su lugar a la auto-administracin de la
misma, en do la organizacin ya no se ocupa de ello, sino que pasa
rpidamente a manos de cada persona.
Cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe
saber cmo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y
se transforma. Por ello cada persona debe conocer sus propios talentos y saber
cmo desarrollarlos y aplicarlos a los largo de su vida profesional para
aprovechar las oportunidades, evitando la obsolescencia y neutralizar las
amenazas que surgen.

10.2. Planificacin, desarrollo y administracin de la carrera.


Las personas talentosas en sus profesiones son muy solicitadas por las
organizaciones. En general, existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera:

21

La planificacin de la carrera es el proceso en el cual la compaa


identifica las necesidades futuras de promociones e implanta los medios
para llenarlas.
El desarrollo de la carrera incluye su planificacin y administracin, as
como los medios y los recursos para preparar a las personas.
La administracin de la carrera es el proceso mediante el cual una
organizacin selecciona, evala, otorga atribuciones y desarrolla a las
personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de personas
calificadas parar satisfacer sus necesidades actuales y futuras.
La autoadministracin de la carrera es el proceso mediante el cual cada
persona administra su propia carrera y asume por completo la
responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de mantener
su posibilidad de empleo.
La posibilidad de empleo se refiere a la condicin de una persona que se
mantiene siempre empleada y que es constantemente buscada e
invitada por las organizaciones del mercado.
11.

Trabajo en equipo.

La organizacin jerrquica compuesta por departamentos y puestos est en


extincin. Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo
de los negocios exige el cambio y la innovacin de las organizaciones, las
cuales migran rpidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en un lugar de
separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el
secreto est en juntar a las personas en equipos o clulas de produccin, en
grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas.
Los equipos son mucho ms que simples grupos humanos, tienen
caractersticas que los dems grupos no tienen, como se muestra en el cuadro
7.18.
GRUPOS

EQUIPOS.

Conjunto de personas que no tienen


un objetivo comn.

Conjuntos de personas
objetivo comn en mente.

Las personas pueden


mismos intereses.

los

Las personas tienen y comparten los


mismos intereses.

Las personas deciden de forma


individual.
Las personas actan de manera
individual.
No hay interconexin ni intercambio
de ideas.

Las personas deciden de forma


conjunta.
Las personas actan de manera
conjunta.
Tienen una fuerte interconexin e
intercambio de ideas.

Resulta en una suma de esfuerzos de


las personas.

Resultan en la multiplicacin de los


esfuerzos de las personas.

No hay
afectiva.

Existe
una
fuerte
emocional y afectiva.

interaccin

tener

emocional

22

con

un

interaccin

11.1. Tipos de equipos.


Existe toda una variedad de equipos, entre estos estn:

Los equipos funcionales cruzados; estn compuestos por personas


procedentes de distintas reas de la compaa (marketing, produccin,
finanzas, ingeniera) y que se forman para alcanzar un objetivo
especfico por medio de una mezcla de competencias.

Los equipos de proyecto: formados por especialistas que buscan disear


un nuevo producto o servicio. La designacin de los participantes se
basa en su habilidad de contribuir al xito.

Los equipos auto dirigidos: compuestos por personas altamente


preparadas para desempear un conjunto de tareas interdependientes
dentro de una unidad natural de trabajo.

Los equipos de fuerza de tarea: designados para resolver de inmediato


un problema. La fuerza de tarea es la responsable de un plan de largo
plazo para resolver un problema. Que puede incluir la implantacin de la
solucin propuesta.

Los equipos para mejorar: son un grupo de personas experimentadas de


diferentes departamentos o funciones que se encargan de mejorar la
calidad. Reducir costos, incrementar la productividad de los procesos
que afectan a todos los departamentos o las funciones involucradas.

11.2. Competencias necesarias del equipo.


Para que un equipo de alto desempeo este completo debe incluir todas las
competencias que necesita para ser autosuficientes y tener plena autonoma
para alcanzar sus objetivos de forma excepcional.
Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el
equipo posea las caractersticas siguientes:
1. Objetivos claros: tanto la misin como los objetivos del equipo se deben
definir con claridad y ser aceptados por todos los miembros. El objetivo
individual de cada miembro del equipo tambin debe ser apoyado por el
equipo entero.
2. Percepcin integrada: los participantes del equipo deben tener una
percepcin conjunta y coherente de la situacin en la que se encuentra.
La percepcin integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus
propsitos e integrar sus actividades.

23

3. Divisin del trabajo grupal: los miembros del equipo se deben asignar
para sus posiciones d acuerdo con sus propensiones, habilidades,
competencias y tipo de personalidad. Esta distribucin de papeles y de
pociones es fundamental.
4. Decisiones conjuntas: un equipo debe evitar formalidades y burocracia.
La comprensin se debe alcanzar por medio de la discusin y el
consenso espontneo entre los miembros para que las decisiones sean
en colaboracin y evitar conflictos.
5. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben
pasar de una persona a otra, de acuerdo con la situacin, las
necesidades del equipo y de los miembros.
6. Nuevas ideas para la solucin de problemas: el equipo acepta el
desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus
asuntos de manera creativa e innovadora.
7. Evaluacin de la eficacia: el equipo deben evaluar continuamente su
desempeo. Cmo realiza las tareas y las actividades, cmo alcanza las
metas y cmo contribuye y mantiene relaciones eficientes entre los
miembros.

Dnde
estamos
ahora?

Quines
somos?

Qu
reconocimiento
deseamos?

. Auto comprensin
. Autoevaluacin
. Valores

nos dirigimos?

.Realimentacin
.Reconocimiento
Equipo
.Recompensas

de alto
desempeo

. Benchmarking
. Cuestionamiento
accin

Qu eficaces
somos?

.Anlisis de la situacin
. Balance del
equipo. dnde
Hacia

. Objetivos

. Planes de
Cmo llegar
ah?

. Procesos

. Entrenamiento
. Aprendizaje

24

.Misin
.Visin
. Propsitos

. Responsabilidades
. Confiabilidad
. Reglas bsicas

Qu apoyo
necesitamos?

12.

Qu esperan
de nosotros?

Conclusiones.

Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo


requiere diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un
diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin,
insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos.
Es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos y conocer
cada uno de los elementos que se requieren para disear un puesto, esto
permitira la posibilidad de obtener un puesto con todas caractersticas
necesarias que se adapten al trabajador; asegurando comodidad, confianza y
rendimiento en la empresa.
Con esta informacin se permitir establecer la descripcin y especificacin
de cada puesto, y a su vez proporcionar la base para unificar los subsistemas
que conforman la gestin de los recursos humanos.
13.

Bibliografa.

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. McGraw Hill


Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. McGraw Hill. Mxico, 2009

25