Competitividad Metal

Observatorio Industrial del
Sector del Metal
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR

INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAA
(PROYECTO AVIVA)
FEBRERO 2012
ndice
INTRODUCCIN AL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAA. ...................... 1
INTRODUCCIN AL PROYECTO AVIVA. ....................................................................................... 12
1. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Y CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE
LAS PYMES DEL MECANIZADO EN ESPAA. ............................................................................... 21
1.1. DIMENSIONAMIENTO DEL SECTOR Y CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS. ......................................... 21
1.2. DIAGNSTICO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR. ................................................................................ 26
1.3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA. ....................................................................................................... 78
1.4. ANLISIS DEL GRADO DE FRAGMENTACIN. .................................................................................... 80
2. ANLISIS DE LA DEMANDA. ........................................................................................................ 82

2.1. IDENTIFICACIN DE NECESIDADES DE LAS EMPRESAS TRACTORAS. ................................................. 82
2.2. ANLISIS DE LA DEMANDA POTENCIAL PROVENIENTE DE OTROS PASES. ........................................ 96
3. EVALUACIN DE LOS FACTORES RELATIVOS A LA INFRAESTRUCTURA QUE

INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR. .................................................................. 99
3.1. ANLISIS DE LA OPININ DE LOS EMPRESARIOS DEL SECTOR. .......................................................... 99
3.2. ANLISIS DE LA OPININ DE LAS ASOCIACIONES PROVINCIALES DEL METAL. ................................ 122
4. EVALUACIN DEL GRADO DE COMPETITIVIDAD DE LOS SECTORES AUXILIARES Y

COMPLEMENTARIOS. ..................................................................................................................... 126
4.1. ANLISIS DE LOS SECTORES AUXILIARES AL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO. ................... 128
4.2. ANLISIS DE LOS SECTORES COMPLEMENTARIOS AL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO. ....... 131
5. CONCLUSIONES. ........................................................................................................................... 135

6. RECOMENDACIONES. ................................................................................................................. 150
6.1. RECOMENDACIONES PARA LOS EMPRESARIOS DEL SECTOR. .......................................................... 150
6.2. RECOMENDACIONES PARA LOS TRABAJADORES DEL SECTOR. ....................................................... 151
6.3. RECOMENDACIONES PARA LOS CLIENTES DEL SECTOR. ................................................................. 151
6.4. RECOMENDACIONES PARA LAS ASOCIACIONES DEL SECTOR.......................................................... 152
6.5. RECOMENDACIONES PARA LA ADMINISTRACIN PBLICA. ........................................................... 152
6.6. RECOMENDACIONES PARA POTENCIALES INVERSORES DEL SECTOR. ............................................. 153
6.7. RECOMENDACIONES PARA LAS EMPRESAS DE SECTORES AUXILIARES. ......................................... 153
6.8. RECOMENDACIONES PARA LAS EMPRESAS DE SECTORES COMPLEMENTARIOS.............................. 154
AGRADECIMIENTOS. EMPRESAS COLABORADORAS. .......................................................... 155

IntroduccinalsectorIndustrialdelmecanizadoen
Espaa.
Esteestudiohacereferenciaalsectorindustrialformadoportodasaquellasempresas
ubicadasdentrodelaIndustriadelMetalenEspaaqueincorporanelmecanizadoen
algunodesusprocesosdetransformacin.
El mecanizado es una tecnologa de fabricacin que comprende un conjunto de
operaciones de conformacin de piezas mediante la eliminacin de material, y ms
concretamenteenesteestudionosreferimosalmecanizadoporarranquedeviruta.
Portanto,estesectorbajoestudioestformadoporempresasdecualquiertamao
conlassiguientescaractersticas:
UbicadaenEspaa.
Transformadora.
PertenecientealaIndustriadelMetal.
Que utiliza en alguno de sus procesos de transformacin el mecanizado por

arranquedeviruta.
Dentro delmecanizado por arranque de viruta existen varias operaciones especficas

quesedescribenacontinuacin:
FRESADO.
Operacindemecanizadoqueconsisteenelcortedelmaterialconunaherramienta
rotativa (fresa) en una mquina llamada fresadora, la cual es capaz de desplazar la
mesa en la que va sujeta la pieza, en los tres ejes (x,y,z) e incluso en algunos tipos
inclinarelcabezal.
Fotografa1.OperacindeFresado.
Estudio de competitividad del sector industrial del mecanizado en Espaa. Proyecto AVIVA
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Figura1.Esquemadelarealizacindediversasoperacionesdefresado.
CortesadeWNTIbricaSL.
TALADRADO.
Operacin de mecanizado que tiene por objeto producir agujeros cilndricos en una
piezacualquiera,utilizandocomoherramientaunabroca.
TORNEADO.
Operacindemecanizadoquepermiteobtenerpiezasderevolucin,aunquetambin
sepuedenconseguirsuperficiesplanasmedianteciertasoperaciones.
Elmovimientoderotacinlollevalapiezaylosmovimientosdeavanceypenetracin
songeneralmenterectilneosylosllevaacabolaherramienta.
Fotografa2.OperacindeTorneado.
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ROSCADO.
Operacindemecanizadoqueconsisteenlafabricacinderoscas.Lasroscassonlas
aristashelicoidalesdeuntornillo(roscaexterior)otuerca(roscainterior)dedistintas
secciones, triangulares, cuadradas, trapezoidales, etc. Se pueden hacer mediante
machos (para roscas interiores), terrajas (roscas exteriores), fresas de roscar por
interpolacin(int.yext.),entornoconplaquitas(int.yext.),etc.
Fotografa3.OperacindeRoscado.
ESCARIADO.
Operacin de mecanizado con la que se obtienen agujeros con gran exactitud de
medidaymuybuenacabadosuperficial,trabajandosobreotrosdedimetrosmenores
a los previstos, mediante una herramienta rotativa llamada escariador la cual posee
variosfilosdecorte.
MANDRINADO.
Operacindemecanizadoconlaqueseobtienenagujerosconunaperfectarectitudy
granprecisin,trabajandosobreotrosdedimetrosmenoresalosprevistos,mediante
una herramienta rotativa, generalmente de 1 cuchilla (para acabado) 2 cuchillas
(paradesbaste).
BROCHADO.
Operacin de mecanizado en la que la herramienta (brocha) trabaja como un buril
progresivo, a medida que avanza la brocha, cada diente es como si entrase en
funcionamientounnuevoburil.Seutilizanparahacercanalesoranurasenagujeros,
(p.e.chaveteros,ejesestriado,etc.)
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BRUIDO.
Operacin de mecanizado de super acabado que se realiza a una pieza rectificada
previamente, con el objetivo de conseguir mayor precisin y calidad superficial. El
bruidoesunaoperacindeacabadosuperficialnodemodificacingeomtricadela
pieza y se realiza con una herramienta rotativa llamada bruidor que puede estar
compuestadepiedrasobarrasabrasivasoporrodillosdeacero.
RECTIFICADO.
Operacin de mecanizado por abrasin con la que se consigue alta precisin tanto
dimensional como de calidad superficial, por medio de una herramienta rotativa
llamadamuelafabricadaenmaterialabrasivo.
ASERRADO.
Consisteencortarelmaterialhastasuseparacintotalendistintaspiezas,pormedio
de una sierra que tiene multitud de dientes de pequeo tamao. Los tipos de sierra
ms comunes son: Sierra de cinta (para mquinas con sin fin), hojas de sierra (para
mquinaalternativa),sierrascirculares(paraingleteadoras).
LIMADO.
Operacin de mecanizado destinada a obtener superficies planas o perfiladas
rectilneamente, mediante una herramienta (lima) que trabaja desplazndose de
forma lineal alternativa. En el limado, la pieza de trabajo permanece esttica y es la
lima la que se desplaza, a diferencia del cepillado en el que la herramienta (buril)
permanecefija,siendolapiezaamecanizarlaquesedesplaza.
LAPEADO.
Operacindemecanizadoquetieneporobjetoperfeccionarlasuperficiedeunapieza
mecnica,dejndolaconunosvaloresderugosidadmuybajos(de0,3micrasamenos
de0,085micras).Serealizageneralmentepormediodeabrasivosespeciales,consigue
la reduccin del coeficiente de rozamiento y la eliminacin de micro fisuras que, en
general, representa el inicio de los puntos de rotura. El lapeado se realiza
habitualmente en los bulones y en las piezas mecnicas sometidas a fuertes
rozamientos.
CEPILLADO
Operacin de mecanizado que tiene por objeto producir superficies planas,
horizontales, verticales o en un ngulo, aunque pueden arreglarse para maquinar
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superficies curvadas y ranuras. El corte de la mayora de las operaciones se hace en

una direccin y el retorno representa tiempo perdido, por tanto el proceso se hace
ms lento que el fresado y el brochado. En el cepillado la herramienta (buril)
permaneceestticayeslapiezadetrabajolaquesedesplazadeformaalternativa.
Figura2.Esquemaquedescribelaoperacindelcepillado.
Con todas estas operaciones se trasforman materiales a fin de conformarlos para

conseguir la forma final deseada. En la mayora de los casos, la forma final que se
quiere conseguir se describe en un plano. En el plano se describen formas,
dimensionesytolerancias.Sirvealaempresatransformadoraparasaberconexactitud
elproductofinalquequieresucliente.
Para realizar una operacin de mecanizado por arranque de viruta se necesita una
mquina,unaherramientayunoperario.Cuandolaoperacinesmanual,lamquina
es el ser humano, sin embargo, la introduccin de la mquinaherramienta permite
obtener mayores cotas de precisin, repetitividad y productividad adems de
posibilitarelmecanizadodematerialesmsduros.
Paraemprenderunnegociodemecanizadohoyendasenecesitaalmenosunlugar
acondicionado donde realizar la actividad, una mquina, herramientas, operario
cualificado o conocimientos por parte del emprendedor y por supuesto clientes que
necesitenesteservicio.
La forma ms bsica de entrar en el sector del mecanizado es dando un servicio de
transformacindematerialesmediantelatecnologadelmecanizadoporarranquede
virutaaempresasdelentornoquenecesitensubcontratarestaoperacin.
Esrelativamentefcil,poresosedicequelabarreradeentradaenestesectoresbaja.
Elfactorcrticoparaunemprendedorquequieraentrarenelsectordeestaformano
eselfinanciero,pueslainversinnoeselevada1,sinoelconocimiento,esdecircontar
conpersonalcualificado.
Comoreferencia:unapersonaconlosconocimientosadecuados,conunainversinde250.000puede
montaruntallerbsicodemecanizadoenunlocalalquilado.
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Enresumen,losfactoresbsicosparaentrarenelsectordelmecanizadoson:
Identificacin de clientes que necesiten subcontratar operaciones de

mecanizado.
Invertirenmaquinaria,herramientayotrosconsumibles.
Poseerunlocalacondicionadoparalaactividad.
Estarcualificadopararealizarestaactividadocontratarpersonal.
Una empresa formada de esta manera es una empresa de subcontratacin, que

realizaelserviciodemecanizarlosmaterialesquesusclientes(empresasmsgrandes
delentorno)transportanasusinstalacionesparatalfin.
Laempresaclientedeestaformaexternalizaunaseriedeoperacionesqueleresulta
mseconmicohacerenlaspequeasinstalacionesdelaempresademecanizadocon
unacargaestructuralmenor.Lonicoquenecesitaesgarantadequeseobtendruna
calidad aceptable, un precio menor que el coste interno por la misma operacin
realizada internamente y un plazo aceptable y fiable para que encaje con su
planificacininterna.EsdecirlastresP:Plano,PrecioyPlazo.
Detodoestoseobtieneunadelasclavesdelsectorbajoestudio,porqueun50%de
lasempresasqueloformantodavasepuedenconsiderarenestafase,aunquelleven
muchosaosenelmercado.
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Lasclavesysusconsecuenciasseresumenenlatabla1:
CLAVE
CUALESSUCONSECUENCIA?
EmpresadeSubcontratacin.
No es una empresa con un producto

propio y por tanto no existe un enfoque
almercado.
Realizaunserviciodetrasformacin.
Slo aporta valor en un eslabn de la

cadenadevalordelproductofinal.
El trasporte de las piezas a mecanizar en Esto genera que las posibilidades de

sus instalaciones es caro porque crecimiento se vean limitadas por la
normalmente son piezas grandes y/o estructuraindustrialdelentorno.
pesadas.
El cliente ha realizado o realiza esa El cliente conoce los costes de la
mismaoperacin.
empresa.
El cliente requiere calidad aceptable Paraelclienteesmuyfcilsolicitaroferta
(Plano)
aotrosmecanizadoresdelentornoporlo
quesegeneraaltacompetencia.
El cliente requiere precio menor al que Larentabilidadsevemuylimitada.
obtendraensusinstalaciones(Precio)
Elclienterequiereunplazoqueseadapte Es muy difcil o imposible mantener una
asuprogramacin(Plazo)
programacindelaproduccinporquese
ve alterada constantemente por los
imprevistosdelcliente.
Tabla1.Clavesysusconsecuenciasdeunaempresademecanizadobsica.
EsteesquemadefinelaempresabsicadelsectordelmecanizadoenEspaa.Comose
hamencionadoantes,el50%delsectorcontinarigindoseporestasclaves,sibienes
posible que en ocasiones el proceso sea ms complejo y se requiera de una
subcontratacin o compra de la materia prima u otros procesos auxiliares, en cuyo
casoelaportedevaloressuperior.
El50%restantedelsectorsepuededecirquehaevolucionadohaciaunaintegracin
de procesos o bien hacia una especializacin que en ocasiones le ha llevado a la
creacin de un producto propio. Estas empresas evolucionadas ganan en
complejidadynormalmentetambinenrentabilidad.
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Evolucinhacialaespecializacin
ycreacinde unproductopropio.
Mayorenfoquedemercado.
Evolucinhacialaintegracin
deotrastecnologasdeproduccin
yhaciaelmercado,incorporando
unproductopropio.
EMPRESABSICA
DEMECANIZADO
Evolucinhacialaintegracin
deotrastecnologas
deproduccin.
Figura3.Esquemadeevolucindeunaempresabsicademecanizado.
Elesquemadeevolucindescritoenlafigura3describeelcasoenqueapartirdeuna
empresabsicadelsectorseproduceunaevolucin.Estosedaenlamayoradelos
casos, sin embargo, tambin es posible que existan empresas en el sector creadas
desde su origen en alguno de esos estados descritos como evolucionados. En este
caso el proceso de creacin de la empresa habr sido ms complejo y con una
inversindepartidamuysuperioralanecesariaparaunaempresademecanizadoms
bsica.
Tambin se da el caso en que una empresa creada originalmente en un sector

complementario o auxiliar al sector del mecanizado haya integrado el mecanizado
entre sus procesos. Esta tambin es considerada como una empresa del sector del
mecanizado y normalmente se encuentra en ese 50% de empresas con mayor
complejidadensusprocesosquelaempresabsicademecanizado.
En correlacin con lo descrito anteriormente en este estudio se ha estimado que

existen 6.000 empresas dentro del sector industrial del mecanizado en Espaa. La
distribucindeestasempresasdeformageneralsepuederealizarsegnsemuestra
enlatabla2.
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Tipodeempresademecanizado.
Cifras bsicas de las empresas de cada

tipo.
Empresa bsica de mecanizado:

mecaniza
mayoritariamente
como
servicio aunque en ocasiones integre
valor de otros productos o servicios
complementarios como materia prima,
corteocalderera.
3.120 Empresas, con una facturacin

mediaporempresade1millndeEuros
yunaplantillamediade12empleados.
Empresa integrada sin producto propio:

adems del mecanizado ha integrado
otras tecnologas de fabricacin y por
tanto ha adquirido capacidad de fabricar
productos ms complejos como mdulos
o conjuntos metalmecnicos. No posee
un producto propio definido con el que
competirenmercadosconcretos.

media por empresa de 3 millones de
euros y una plantilla media de 25
empleados.
Empresa con producto propio: utiliza el

mecanizado como tecnologa de
fabricacin dentro de su proceso de
trasformacin para fabricar un producto
propio con el que compite en mercados
concretos. Esta empresa es la que posee
mayorenfoquealmercado.

media de 10 millones de euros y una
plantillamediade65empleados.
Facturacin por empleado promedio:

83.000

120.000

154.000
Tabla2.Esquemageneraldelasempresasdelsector.
Las cifras de la tabla anterior son resultado del dimensionamiento del sector que se
describirendetalleenlaseccin1deesteestudio.Debetenerseencuentaqueson
datos calculados mediante extrapolacin de los datos que tiene ASPROMEC (explicar
quesASPROMEC)sobreelsectorynossirvenparadimensionarelsectordeforma
aproximadaperonoesposibleaportarestosdatosconprecisinporquenoexisteun
cdigo de actividad oficial que represente al mecanizado en Espaa y por tanto, no
existeunregistrooficialdeempresasdelmecanizado.
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FACTURACINMEDIA
(MillonesdeEuros)
EMPRESASDELSECTORINDUSTRIALDEL
MECANIZADOENESPAA
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Empresascon
productopropio:
1.020Empresas
Empresasintegradas
sinproductopropio:
1.860Empresas
Empresasbsicasde
Mecanizado:
3.120Empresas
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
NDEEMPLEADOSPROMEDIO
Grfica1.ClasificacinydimensindelasempresasdelsectorIndustrialdelMecanizadoen
Espaa.
Enlagrfica1seaprecialadimensinmediadelasempresasdelsectordivididassu
tipologa.
Como podemos apreciar es un sector formado por micropymes y pymes. Adems,
veremos a lo largo del estudio que es un sector muy fragmentado. Estas dos
caractersticasinfluyenengranmedidaenlacompetitividaddelsector.
Es importante sealar que entre las empresas con producto propio no estn
consideradaslasempresastractoras.Unaempresatractoratambinpuedeteneruna
seccin interna de mecanizado y en ese sentido podra ser considerada dentro del
sector bajo estudio, sin embargo aqu es considerada como cliente local de las
empresas del sector. La caracterstica que las diferencia de las empresas clasificadas
conproductopropioeselefectotractorqueposeenporqueatraengrandesproyectos
de fabricacin dentro del sector metalmecnico al entorno. Son empresas que
normalmente tienen autoridad de diseo e ingeniera de productos complejos y con
altovaloraadido.
Por ejemplo, una empresa que fabrique engranajes es una empresa con producto
propio y estara entre las 1.020 empresas identificadas dentro del sector en este
estudio.
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EstaempresavenderasusengranajesenmercadosfueradeEspaaytambindentro
deEspaacomopodraseraFagorArrasateS.COOP,fabricantedeprensasnacional
que en este estudio es considerado como una empresa tractora y por tanto cliente
localdedichofabricantedeengranajes.
Finalmente, se debe tener en cuenta que esta divisin no debe ser considerada de
formaestrictapuestoqueenrealidadexistenempresasdesectormixto,esdecirque
aun fabricando producto propio emplean parte de su capacidad productiva a la
subcontratacin.
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IntroduccinalProyectoAVIVA.
QUESELPROYECTOAVIVA?
El proyecto AVIVA es el primer estudio de competitividad del sector industrial del
mecanizadodembitonacionalrealizadoenEspaa.
En este estudio se realiza por vez primera una definicin de lo que es el sector
industrial del mecanizado en nuestro pas, su estructura, su dimensin, se realiza un
anlisisestratgicodelmismoyseobtienenunasconclusionesparaterminarconunas
recomendacionesclarasalpropiosectorylosagentesquepuedeninfluirsobrel.
PORQUSEREALIZAELPROYECTOAVIVA?
ElproyectoAVIVAserealizaporqueexisteunanecesidadurgentedetomarmedidas
queestimulenlamejoradelacompetitividaddelasempresasdelsectorindustrialdel
mecanizadoenEspaa.
Lascaractersticasdelademandahancambiadomucho,sobretodoenlosltimostres
aos. El volumen de contratacin interno, liderado por las empresas tractoras, ha
bajado sensiblemente, los trabajos que dejan valor aadido son slo aquellos que
suponen retos para los que las pymes o micropymes del sector todava no estn
preparadas. La demanda es cada vez ms global porque la competencia proviene de
todas las partes del mundo y porque las empresas tractoras espaolas quieren
globalizarsureddeproveedoresparabajarcostesdemanodeobra.
Lasempresasquehaceunosaosobtenanresultadosaceptablesmecanizandopiezas
para sus clientes estn obligadas a bajar sus precios repentinamente si quieren
mantenerunvolumenmnimodecontratacin,todoelloconlanicajustificacinde
queelmercadodelasubcontratacinglobalofreceoportunidadesmuchomsbaratas
asusclientes.
Ante este panorama, corremos el riesgo de que el sector entre en un estado de
desnimo general y que muchas empresas, en su gran mayora familiares, no
continenporfaltadeestmuloenlasprximasgeneraciones.
Un declive del sector del mecanizado podra arrastrar a otros sectores auxiliares y
producirunefectodominquetermineconmuchaspequeasempresasdelmetalen
Espaa.
Unpanoramaenelquelareddesubcontratacinlocalnofuesecompetitivaafectara
negativamente a las empresas tractoras que tendran que subcontratar lejos de sus
instalaciones,noporeleccinpropiasinoporobligacin.Estotendrauncosteelevado
de gestin de la cadena de valor, incrementara mucho los costes de transporte y
elevara el riesgo de incumplimiento de plazos o calidad. Todo ello bajara las
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posibilidades a las empresas tractoras espaolas de competir en proyectos

internacionalesyelefectodevastadorsemultiplicara,ocasionandomayordestruccin
deempleoenelsectorydficitenlabalanzacomercial.
El sector se debe cuidar desde la base y sin embargo las medidas de ayuda que se
adoptandesdelasadministracionescasisiemprevanorientadasaayudaralasgrandes
empresas, aqu llamadas tractoras o sectores clientes. Desafortunadamente estas
empresastractorasestndemasiadoocupadasenobtenerresultadosacortoparasus
accionistas,queenmuchasocasionesnisiquierasonespaoles,yestogeneraqueno
tenganencuentaloimportantequeescuidardesureddecontratacinlocalamedio
ylargoplazo.
En los ltimos aos se percibe una sensacin generalizada en el sector de que la
actitud de las empresas tractoras est pasando a ser ms agresiva frente a posturas
ms cercanas y constructivas del pasado. Quiz esto sea porque cada vez es ms
complejo competir a escala global en los grandes mercados como el del transporte,
automocin,aeronutica,energa,etc.Peroelcasoesqueelsectorsepuedequedar
sinempresabaseyesoesmuypeligroso.
Adems, tenemos que tener en cuenta que es en las empresas base dnde est la
canteradelasfuturasempresastractoras.Lasmsaplicadas,contiempoyconfianza
van creciendo, especializndose o ambas cosas y esto genera nuevas empresas
espaolas compitiendo en mercados globales que traen proyectos importantes a
nuestro entorno aadiendo valor positivo a nuestra balanza comercial, puestos de
trabajodecalidadyprosperidad.
No se trata de que las empresas tractoras adopten una actitud laxa ante la
subcontratacinsimplementeporquehayaquecuidardelaredlocalyquelafaltade
competitividaddesusproveedoreslesarrastreaperdercontratos,estotambinsera
un desastre porque las pequeas empresas dependen de las grandes. Se trata de
mejorar la posicin competitiva entre todos y que esto cambie la tendencia de los
ltimosaosenestesector.
Esteestudioseplanteaporquetodoloexpuestoanteriormenteestocurriendoyhace
urgente que se realice un diagnstico de la situacin y se pongan sobre la mesa
medidasurgentes.
La metodologa e incluso algunos resultados de este informe se podrn utilizar en
muchosotrossectoresdelaindustriadelmetalenEspaadondelasituacinesmuy
similar.
PARAQUSEREALIZAELPROYECTOAVIVA?
El proyecto AVIVA se realiza principalmente para ayudar a las empresas del sector
industrialdelmecanizadoenEspaayenconsecuenciaasuentorno.
Elobjetivoesquelosresultadosdeestetrabajosirvanpara:
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Motivar a empresarios y trabajadores del sector a mejorar la estructura

competitivadesusempresas.
Sensibilizara los sectores clientesde laimportancia de cuidar este sector para la

sostenibilidaddesuspropiossectores.
AnimaralasAsociacionesdeempresariosdelmetalacanalizarmseficientemente
susesfuerzosparaqueconlosmismosrecursosseobtenganmejoresresultados.
Mostrar a la administracin pblica dnde es necesario que se pongan recursos

paramejorarelsector.
Descubrir oportunidades de negocio que pueden resultar atractivas a inversores

dedentroofueradelsector.
Motivar a los sectores auxiliares a mejorar su oferta para que el sector tenga
mayoresposibilidadesdedesarrollo.
Servir de motivador de acciones de cooperacin o integracin con los sectores

complementariosparageneraruncrecimientodelasempresasyconsolidacindel
sector.
AQUINBENEFICIAELPROYECTOAVIVA?
ElproyectoAVIVAbeneficiaprincipalmentealasempresasdelsectordelmecanizado
enEspaa,formadoporunas6.000empresasensumayoramicropymesypymesde
laindustriadelmetal.
Tambinbeneficiaalpropiosectordelmetal,aempresariosytrabajadores,agrandes
empresascontratistasdeproductosqueincorporenmecanizado,alasasociacionesdel
sector, a la administracin pblica, a inversores, a empresas de sectores auxiliares y
empresasdesectorescomplementariosaldelmecanizado.
CONQURECURSOSSEREALIZAELPROYECTOAVIVA?
ElproyectoAVIVAesunadelasactividadesrealizadasen2011dentrodelObservatorio
Industrial del sector del Metal. El Observatorio Industrial del sector del Metal es
producto del convenio de colaboracin por parte de la Fundacin del Metal, para la
Formacin,CualificacinyelEmpleo(FMF),FEDITyelMinisteriodeIndustria,Turismo
yComercio.
Los recursos econmicos para la realizacin de este proyecto se han obtenido de las
ayudasqueaportaelMinisteriodeIndustria,TurismoyComercioalarealizacindelas
actividadesdelObservatorioIndustrialdelsectordelMetal.
QUININTERVIENEENELPROYECTOAVIVA?
EnlarealizacindelproyectoAVIVAintervienenCONFEMETALyASPROMEC.
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CONFEMETAL es la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales del

Metal.OrganizacinempresarialcpuladelSectordelMetalenEspaa,enConfemetal
se agrupan las asociaciones ms representativas de la Industria, el Comercio y los
ServiciosdelMetal,tantoanivelterritorial,conlasasociacionesprovinciales,comoa
nivelsectorial,conlasasociacionesnacionalesrepresentativasdelasdiversasramasde
actividad.
ASPROMEC es la Asociacin de Profesionales para la Competitividad del Mecanizado
enEspaa.Agrupaaprofesionalesdelsectordelmecanizadoydesectoresauxiliares,
complementarios o clientes con el objetivo de generar conocimiento que mejore la
calidad del sector industrial del mecanizado en Espaa. Realiza eventos enfocados a
divulgaresteconocimientoyquesirvencomodinamizadoresypuntosdeencuentroa
losempresariosdelsector,susclientesycolaboradores.ASPROMECestpatrocinada
por nueve empresas de sectores auxiliares y complementarios del sector del
mecanizadoquehacenposiblequellevesusactividadesacabo.Lospatrocinadoresde
ASPROMEC son: ALEACCIN, CASTROL Industrial, INTEREMPRESAS, INTERMAHER,
KROMI,TEBIS,TOOLOX,WNTyZOLLER.
CMOSEREALIZAELPROYECTOAVIVA?
A continuacin se describe cmo se han realizado todos los apartados de este
proyecto.Lametodologa,tcnicasoconocimientoempleadoascomolasdificultades
encontradasensucaso.
ANLISISESTRUCTRUCTURALDELSECTORYCARCTERISTICASFUNDAMENTALESDE
LASPYMESDELMECANIZADOENESPAA.
Pararealizareldimensionamientodelsectorylaclasificacindelasempresasseha
partido de una base de datos de 3.250 empresas del sector del mecanizado
provenientesdetodaslasregionesdeEspaa.
Para clasificar las empresas segn su actuacin en el sector se han definido cuatro
tiposdeempresasdemecanizadooGRUPOSESTRATGICOSdentrodelsector:
GRUPOESTRATGICO1:empresasdemecanizadoquesededicanalasubcontratacin
y que estn poco integradas en su proceso productivo, es decir, que slo aportan
mecanizadoalproductoquetransforman.Sonlasempresasqueestnenlabasedela
pirmidedelsector.
yquehanintegradoensusprocesosdetransformacinmstecnologasdefabricacin
como corte, conformado de chapa, soldadura, montaje, etc. Tambin es posible que
comprenyalmacenenmateriaprimaobienintegreningenieraasuproducto.
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GRUPO ESTRATGICO 3: empresas que tienen producto propio pero que estn poco
integradas en sus procesos productivos porque se centran en el mecanizado como
operacin clave para fabricar sus productos y el resto de las operaciones las
subcontratan.Escomnqueestasempresasdispongandeingenieraydiseopropios
y queestn enfocadasen mayor o menor medida al mercado paracomercializar sus
productos.
GRUPO ESTRATGICO 4: empresas que tienen producto propio y que integran una
cantidad considerable de tecnologas de fabricacin para la fabricacin de sus
productos.Suelenserempresasdeuntamaosuperioralamediadelsectordebidoa
laestructurageneradaaintegrardiversastecnologas.Elenfoquealmercadoesmuy
comn entre estas empresas para comercializar sus productos as como que en la
mayora de los casos dispongan de un rea de ingeniera y diseo propios. Las
empresas tractoras no se incluyen en este grupo, aunque tengan seccin de
mecanizado,estassonconsideradasempresasclientesdelsectorenesteestudio.
FABRICAPRODUCTOPROPIO
POCOINTEGRADO
GRUPO
ESTRATGICO3
GRUPO
ESTRATGICO4
GRUPO
ESTRATGICO1
GRUPO
ESTRATGICO2
MUYINTEGRADO
SLOREALIZASUBCONTRATACIN
Figura4.RepresentacindelosGRUPOSESTRATGICOSempleadosenelsector.
El diagnstico de las empresas del sector se ha obtenido mediante la realizacin de

300 encuestas a empresarios del sector. Cada encuesta estaba formada por 74
preguntas,diseadasafindeobtenerinformacinsobreaspectosqueinfluyensobre
lacompetitividaddelasempresasdivididasenlossiguientesbloques:
Dimensinyestructuradelasempresas.
Produccin,CalidadyI+D+i.
Aspectosfinancieros.
Polticadeempresayestrategia.
16/164
ComercialyMarketing.
RecursosHumanos
Habilidadesdirectivas.
Para conseguir las 300 encuestas se enviaron 1.000 encuestas dirigidas a los
propietarios o directivos de 1.000 empresas de diferentes grupos estratgicos y
diferentes regiones espaolas. El envo se realiz por Email y luego se realiz una o
variasllamadasalasempresasafindemotivaryayudaralosempresariosarealizarlas
encuestas.
La tarea de llamar a las empresas para conseguir que los empresarios realizasen las
encuestas ha sido muy costosa, en muchos casos se ha conseguido la encuesta
despusdevariasllamadasporfaltadetiempodelosempresariosdelsector.Enotros
casosdirectamentenoshemosencontradoconlanegativaalacolaboracin,seestima
queenun50%deloscasoslaencuestaserechazdirectamente.Loquedenotaque
estamosanteunsectorconungradodeimplicacinporpartedelosempresariosbajo.
Entre los meses de junio, julio, agosto y septiembre se obtuvieron las 300 encuestas
correctasconungradoderepresentacinenloreferenteagrupoestratgicoyregin
bueno.Estosuponequesehaencuestadoaun5%delasempresasdelsector.
Lasencuestassepodanrealizardeformaannimaobienidentificarlaempresaenla
misma.Enestesentidoel52%delasempresasencuestadas,156,decidieronrevelarsu
identidadyel48%,144,no.Las156empresasquesehanidentificadoaparecenalfinal
delestudioentrelasempresascolaboradoras.
El anlisis de la competencia se ha realizado a travs de una base de datos de

empresas de mecanizado de otros pases obtenida a travs de Kompass (Qu es
Kompass?). Las empresas de esta base de datos se han clasificado segn grupo
estratgicoyzonadeactuacinparacompararlaestructuracompetitivalasempresas
deestospasesconrespectoalasespaolas.
Elgradodefragmentacindelsectorsehacalculadoenbasealclculoaproximadode
la facturacin total de las 6.000 empresas del sector y qu grado de participacin
puedentenerlasmayoresempresasdelsector.
ANLISISDELADEMANDA.
La identificacin de necesidades de las empresas tractoras se ha obtenido de la
realizacinde18entrevistaspersonalesadirectivosdecomprasysubcontratacinde
importantesempresastractorasdenuestropas.
17/164
Lasempresasentrevistadasson:
AERNOVA
GAMESAELICA
ITP
ALSTOM
GEARBOX(SEAT)
JOHNDEERE
AIRBUSMILITARY
GESTAMP
MTORRES
CAF
GKNDRIVELINE
SENER
DEUTZDITER
GRUPOCIE
SIEMENS
FAGORARRASATE
INDRA
TALGO
La estructura de la entrevista ha sido diseada bajo la supervisin de personas con

experienciacontrastadaensubcontratacindemecanizado.
Las empresas tractoras se mostraron colaboradoras para la realizacin de estas
entrevistasymostraronentodosloscasossuintersporcolaborarenquelaredde
subcontratacindelmecanizadomejoresucompetitividad.
Los entrevistadores fueron miembros de la junta directiva de ASPROMEC, personas
conelevadaexperienciadentrodelsector.
El anlisis de la demanda proveniente de otros pases se ha realizado en base a la
informacinobtenidaporlaexperienciadelosdirectivosdeempresasmultinacionales
queformanpartedeASPROMEC.
EVALUACINDELOSFACTORESRELATIVOSALAINFRAESTRUCTURAQUEINFLUYEN
ENLACOMPETITIVIDADDELSECTOR.
Elanlisisdelaopinindelosempresariosdelsectorsehaobtenidodeunasegunda
partedelaencuestarealizadaalosmismosempresariosquecontestarontambinlas
encuestasparalaseccin1.2.Losbloquesenlosquesehadivididoestasegundaparte
delaencuestasonlossiguientes:
Bloquesobreformacin.
BloquesobreI+D+i
Bloquesobreinfraestructurasfsicas.
Bloquesobreayudas.
Bloquesobrefinanciacin.
Losdetallesdelarealizacindeestasencuestassehanexplicadoanteriormente.
Elanlisisdelaopinindelasasociacionesdelsectorsehaobtenidodelarealizacin
de 7 entrevistas a Asociaciones territoriales de diferentes regiones espaolas. Las
entrevistasalasasociacionessedisearonconlosmismosbloquesquelarealizadaa
18/164
losempresarios.Deestaformasehanobtenidodospuntosdevistasobrelosmismos
asuntos:elpuntodevistadelempresariocomoreceptordelasaccionesyusuariode
los factores relativos a la infraestructura2, en contraste con el punto de vista de las
asociacin territorial que emprende y/o canaliza las acciones para que las empresas
delsectorsebeneficiendeunoscorrectosfactoresrelativosalainfraestructura.
Lasasociacionesentrevistadashansido:
AECIM
FEDEME
FEMZ
FVEM
ASIME
FEMEVAL
FREMM
Ponerelnombrecompletodecadafederacin,noslolassiglas
EVALUACIN DEL GRADO DE COMPETITIVIDAD DE LOS SECTORES AUXILIARES Y
COMPLEMENTARIOS.
El anlisis de los sectores auxiliares al sector industrial del mecanizado se ha
realizado con ayuda de la informacin directa obtenida de ASPROMEC y de AFM
(AsociacindeFabricantesdeMquinaHerramienta).
Tambin se ha contado con la informacin disponible de otras asociaciones
representativas en este sector como es AIMHE (poner lo que es) y de empresas del
sector.
Elanlisisdelossectorescomplementariosalsectorindustrialdelmecanizadoseha
realizadoconlaayudadelaopinindeasociacionesterritorialesysectoriales.
Aadido a las acciones concretas realizadas para la realizacin de cada seccin, es

importantesealarqueesteproyectosehavistoenriquecidodemaneradeterminante
pormuchasentrevistasparticularesaempresariosydirectivosdelsectorodesectores
auxiliares, complementarios o clientes. Tambin se ha contado con la experienciade
losmiembrosdeASPROMEC,lasredescomercialesdelasempresaspatrocinadoresy
de la empresa Aleaccin Coaching y Consultora que ha realizado gran parte de este
estudioyqueposeeunavaliosaexperienciaenproyectosdeconsultaraapymesdel
mecanizado.
Labibliografabsicaempleadaparadisearelproyectoylametodologadeanlisises
lasiguiente:
ESTRATEGIA COMPETITIVA. Tcnicas de Anlisis de los sectores industriales y de la
competencia.MichaelE.Porter.EdicionesPirmide2009.ISBN:9788436823387.
Enesteestudiosehaempleadolapalabrafactoresrelativosalainfraestructuraparaenmarcartodos
aquellosfactoresqueinfluyenenlacompetitividaddelsectoryquedependendirectaoindirectamente
delasaccionesdelaadministracinpblica.
19/164
SERCOMPETITIVOS.MichaelE.Porter.EdicionesDeusto2003.ISBN:842342183X.
CUNDOSEREALIZAELPROYECTOAVIVA?
Lacoyunturaeconmicaenlaqueserealizaesteestudioestmarcadaporunafuerte
crisis econmica iniciada en 2008 en Estados Unidos y que rpidamente contagi al
resto del mundo. Europa entra en recesin en 2009 y esto genera un fuerte
endeudamientodelospasesmiembrosqueoriginacomplejosproblemasfinancieros
alBancoCentralEuropeo.
En Espaa se produce una fuerte desaceleracin de la economa ocasionada
principalmenteporelpinchazodelaburbujainmobiliariaylafaltadeflujodecrdito
desdelasentidadesbancariasaempresasyparticulares.Todoellogeneraunaumento
delatasadeparoquepasadel9%enEnerode2008al22,6%enSeptiembrede2011.
En la Industria del Metal en Espaa, la actividad productiva cae un 31,6% entre el
ltimo trimestre de 2008 y final de 2009. Muchas empresas pasan por una situacin
econmicamuycomplicada,semultiplicanlosexpedientesderegulacindeempleo,
losconcursosdeacreedoresyloscierresdeempresas.
Elempleoenlaindustriadelmetalcaeun18%ylasexpectativasderecuperacinson
muypesimistas.
Elmercadointeriordelasubcontratacinenelmetalcaeporencimadel50%en2009
yestoprovocaunafuertecrisisenmuchaspequeasempresasquehacequemuchas
deellassecuestionenlaestabilidaddesunegocio.
Entre 2010 y 2011 la actividad de subcontratacin se recupera debido a la demanda
exterior, sigue dominando una gran incertidumbre y la opinin general de que el
modelodenegociodebecambiarparaqueelsectormetalmecnicosemantengaen
nuestro pas, sin embrago, las empresas estn en su da a da y no poseen recursos
suficientes para dedicarse a gestionar el futuro y provocar los cambios necesarios.
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1.Anlisisestructuraldelsectorycaractersticas
fundamentalesdelaspymesdelmecanizadoenEspaa.
1.1. Dimensionamiento del sector y clasificacin de las
empresas.
En esta seccin se realiza un dimensionamiento y clasificacin de las empresas del
sector segn su comportamiento estratgico. Dicho comportamiento o forma de
procederenelsectordiferenciaaunasempresasdeotrasynospermiteprofundizar
mejor en su estructura competitiva. Esta diferenciacin define los llamados grupos
estratgicos.
En este estudio se definen cuatro grupos estratgicos de acuerdo a las variables de
comportamientoEspecializacinIntegracinySubcontratacinProductopropio.
Ladescripcindelperfildelasempresasdecadagrupoestratgicosehandefinidoen
la seccin de Introduccin al proyecto AVIVA, pero dada su importancia se repiten a
continuacin:
y que estn poco integradas en su proceso productivo, es decir que slo aportan
mecanizadoalproductoquetransforman.Sonlasempresasqueestnenlabasedela
pirmidedelsector.
yquehanintegradoensusprocesosdetransformacinmstecnologasdefabricacin
como corte, conformado de chapa, soldadura, montaje, etc. Tambin es posible que
comprenyalmacenenmateriaprimaobienintegreningenieraasuproducto.
GRUPO ESTRATGICO 3: empresas que tienen producto propio pero que estn poco
integradas en sus procesos productivos porque se centran en el mecanizado como
operacin clave para fabricar sus productos y el resto de las operaciones las
subcontratan.Escomnqueestasempresasdispongandeingenieraydiseopropios
y queestn enfocadasen mayor o menor medida al mercado paracomercializar sus
productos.
GRUPO ESTRATGICO 4: empresas que tienen producto propio y que integran una
cantidad considerable de tecnologas de fabricacin para la fabricacin de sus
productos.Suelenserempresasdeuntamaosuperioralamediadelsectordebidoa
laestructurageneradaaintegrardiversastecnologas.Elenfoquealmercadoesmuy
comn entre estas empresas para comercializar sus productos as como que en la
mayora de los casos dispongan de un rea de ingeniera y diseo propios. Las
empresas tractoras no se incluyen en este grupo, aunque tengan seccin de
mecanizado,estassonconsideradasempresasclientesdelsectorenesteestudio.
21/164
Ladimensindelsectorseharealizadomedianteinformacinprovenientedelabase
de datos de empresas de mecanizado formada por 3.250 empresas en combinacin
conotrasbasesdedatosdeempresasdisponiblessegnelcdigodeactividadquese
puedeasociaraempresasdemecanizado.Combinandoestasinformacionesseestima
queexisten6.000empresasdemecanizadoenEspaa.
De la base de datos de empresas de mecanizado se ha realizado una clasificacin
detalladaporgrupoestratgicode1.432empresas(24%delasempresasdelsector).
Loscriteriosdeclasificacinporgrupoestratgicodeestasempresassedescribenen
siguientetabla:
Tiposeservicio/produccin
G1 G2 G3 G4
Slosubcontratacin.
ProductoPropio.
Mixto.
IngenierayDiseo.
Fundicin.
Forja.
Calderera.
Tratamientostrmicosysuperficiales.
Metrologa.
Certificacindeprocesosyproductos.
Logstica.
Montaje.
Dpto.Comercial.
Mercado/clientesespecficos.
Tamaoempresapequeo.
Tamaoempresagrande.
Tamaoempresamuygrande.
ExportacinInternacionalizacin.
Tabla3.Criteriosdeclasificacindelasempresasdelabasededatosde1.432empresasde
mecanizado.
UnaempresademecanizadoseclasificadentrodelGrupoestratgico1sicumple
con la condicin de la casilla marcada en naranja obligatoriamente (empresa de
mecanizadobsica)
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conlacondicindelacasillamarcadaennaranjaobligatoriamenteyconalmenos
4opcionesdelassealadasconX.
con la condicin de la casilla marcada en naranja obligatoriamente y con alguna
opcindelassealadasconX.
conlacondicindelacasillamarcadaennaranjaobligatoriamenteyconalmenos
6opcionesdelassealadasconX.
Segnestoscriterioselresultadoextrapoladodeldimensionamientodelasempresas
delsectoreselsiguiente:
DATOS
CLASIFICADOS
DATOS
EXTRAPOLADOS
G1.Empresabsica.
743
52%
3120
G2.Empresaintegrada.
443
31%
1860
G3.Empresaconproductopropio
especialista
150
10%
600
G4.Empresaconproductopropio
integrada.
96
7%
420
1432
100%
6000
GRUPOESTRATGICO
Tabla4.Dimensionamientoyclasificacindelsectorporgrupoestratgico.
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DIMENSIONAMIENTODELSECTORYCLASIFICACINDELASEMPRESASESPAA
GRUPOESTRATGICO3
GRUPOESTRATGICO4
7%
52%
MUYINTEGRADO
POCOINTEGRADO
10%
31%
GRUPOESTRATGICO1
GRUPOESTRATGICO2
Figura5.ClasificacindelasempresasdelsectorporGrupoEstratgico.
Esteejerciciodeclasificacintambinsehallevadoaldetalledecomunidadautnoma
loquepermitevercmosecomponenlosporcentajestotales.
Comunidadautnoma
Extremadura
Galicia
PrincipadodeAsturias
Andaluca
RegindeMurcia
ComunidadValenciana
CastillayLen
ComunidaddeMadrid
CastillaLaMancha
Cantabria
Aragn
LaRioja
PasVasco/Euskadi
ComunidadForaldeNavarra
Catalua/Catalunya
TOTAL
Grupoestratgico1
0,21%
1,39%
0,80%
5,17%
0,75%
3,37%
0,84%
7,37%
1,98%
1,28%
2,75%
0,11%
16,06%
0,37%
9,56%
52,00%
Grupoestratgico2
0,21%
0,83%
0,37%
1,82%
0,32%
3,53%
0,32%
4,83%
0,53%
0,78%
2,72%
0,25%
9,22%
0,53%
4,73%
31,01%
Grupoestratgico3
0,05%
0,20%
0,32%
2,14%
0,11%
0,69%
0,05%
0,58%
0,16%
0,10%
0,75%
0,12%
2,39%
0,11%
2,24%
10,00%
Grupoestratgico4
0,00%
0,11%
0,11%
0,69%
0,27%
0,32%
0,00%
1,12%
0,16%
0,05%
0,27%
0,00%
2,95%
0,00%
0,96%
7,01%
TOTAL
0,48%
2,53%
1,59%
9,81%
1,44%
7,91%
1,21%
13,90%
2,83%
2,22%
6,49%
0,47%
30,61%
1,01%
17,50%
100,02%
Tabla5.Composicindelosporcentajesdedistribucinporgrupoestratgicosegnlas
comunidadesautnomas.
24/164
Estosresultadossevendeformamuygrficaenlasiguientefigura:
Figura6.Distribucindegruposestratgicosporcomunidadautnoma.
Vemos como hay pequeas diferencias en la composicin de los grupos estratgicos

segncomunidadesautnomas.Lomssignificativoes:
LaszonasmssignificativasenelpanoramanacionalsonPasVasco,Catalua,Madrid
y Andaluca. Las tres primeras tienen una composicin similar al general a escala
nacional,sinembargo,destacaqueenAndalucaexisteunporcentajebajodelgrupo
estratgico 2 que se traslada al grupo estratgico 3. Este efecto es debido a que en
esta zona es muy importante el perfil de empresa especializado en el sector de la
aeronutica.
EnzonasdepocopesoeescalanacionalcomoCastillaLaMancha,GaliciayCantabria
es muy representativo el Grupo estratgico 1, lo que indica un perfil ms bsico del
sectorquelamediaaescalanacional.
Tambin destaca el perfil de la Comunidad Valenciana, que tiene unporcentajemuy
elevado deempresas del Grupo estratgico 2con respecto a la media nacional. Esto
indica que entre las empresas de mecanizado en esta comunidad es ms comn
encontrar a la empresa que integra varias tecnologas de fabricacin y que existe
menorporcentajedeempresascentradasenelmecanizadopuro.Tambindestacaen
estacomunidadelbajoporcentajeenempresasconproductopropio.
25/164
1.2.Diagnsticodelasempresasdelsector.
Acontinuacinsemuestranlosresultadosdelaencuestarealizadaa300empresasdel
sectordelmecanizadoenEspaa.Laspreguntasrealizadasenlaencuestasirvenpara
hacer el diagnstico del sector. Las empresas encuestadas son representativas del
sectorenloreferenteaterritorioygrupoestratgico.
LosdetallestcnicosdeestaencuestaseencuentranenlaseccindeIntroduccinal
ProyectoAVIVA.
26/164
FACTURACINDELASEMPRESASENCUESTADAS.
El 78% factura menos 2 millones de Euros, un 15% factura entre 2 y 6 millones de
Eurosyun8%facturamsde8millonesdeEuros.
Sehatomadounamplioespectrodeempresasquerepresentalarealidaddelsector.
FACTURACIN
DELASEMPRESASPARTICIPANTESENLAENCUESTA
(Preguntacontestadapor296empresasdelas300encuestadas)
22;7%
24;8%
4;1%
107;37%
19;6%
55;18%
69;23%
Menorde500.000
De2.000.000a3.000.000
NS/NC
De500.000a1.000.000
De3.000.000a6.000.000
De1.000.000a2.000.000
Msde6.000.000
Grfica2
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NMERODETRABAJADORESDELASEMPRESASENCUESTADAS.
Los porcentajes estn en consonancia con la facturacin y la estructura del sector
descritaanteriormente.Ademsrepresentantodoslosgruposestratgicosenquese
hadivididoelsector.
NMERODETRABAJADORES
DELASEMPRESASPARTICIPANTESENLAENCUESTA
11;4%
1;0%
27;9%
68;23%
12;4%
14;5%
21;7%
20;7%
88;28%
38;13%
Menosde5
De30a40
De5a10
De40a50
De10a15
Msde50
De15a20
NS/NC
De20a25
De25a30
Grfica3
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EDADMEDIADETRABAJADORESYDIRECTIVOS.
Hay una tendencia clara a que el directivo sea mayor que el trabajador en el sector.
Estamos ante un sector tradicional en elsentido en el que el ascenso viene dado a
medidaqueseadquiereexperiencia.
EDADMEDIADETRABAJADORESYDIRECTIVOS
EQUIPODIRECTIVO
TRABAJADORES
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Menosde30aos
De30a40aos
De40a50aos
De50a60aos
Msde60aos
NS/NC
Grfica4
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DISTRIBUCINDELOSCOSTESPRINCIPALESDELASEMPRESAS.PERSONALYMATERIA
PRIMA.
Entrelasempresasquecontestaronlaencuestaseconstataqueloscostesprincipales
sonlosdepersonalylosdemateriaprima.Sibieneldemateriaprimaesrelativo,enel
sentidodequealgunasempresasslorealizanserviciodemecanizadoyportantoesel
cliente el que aporta la materia prima. stas empresas tienen su mayor carga en el
personalyestoexplicaqueparaalgunasempresasmsdel60%desufacturacinde
loscostessealamanodeobra.
Enlaempresatipoloscostesdemateriaprimasuponenun20%delafacturacinylos
depersonalun35%sobrelafacturacin.
DISTRIBUCINDELOSCOSTESPRINCIPALES
MATERIAPRIMA
COSTESPERSONAL
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Menos Del2% Del5% Del10% Del20% Del30% Del40% Del50% Del60% Del70% Del80% Msdel NS/NC
del2% al5% al10% al20% al30% al40% al50% al60% al70% al80% al90% 90%
Grfica5
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DISTRIBUCINDELOSCOSTESSECUNDARIOS.
Entreloscostessecundariosseencuentran:
Consumibles: donde se incluyen las herramientas de corte y los fluidos de corte. Es
una partida que supone tpicamente tan slo un 10% de la facturacin pero que sin
embargotieneunagraninfluenciasobrelaproductividad.
Costesdeamortizacinoleasingdemaquinaria:esunapartidaquesuponetanslo
un15%sobrelafacturacinenunaempresatipo,sinembargoescondicinnecesaria
paralaexistenciadelaempresa.
Costes relativos al inmueble donde se desarrolla la actividad: este coste se puede
producirvacostesfinancierosobienporqueelinmuebleesenalquiler.Enlaempresa
tipoesuncostedel5%aunqueexistencasosdondealcanzavalorescrticosdel20al
30%.
Costes relativos al transporte de mercancas: esta partida supone tan slo un 3%
sobrelafacturacinenunaempresatipo,aunqueenmsdeun50%delasempresas
encuestadas es menor al 2% de la facturacin. Esto indica que en la mayora de los
casos los costes de transporte corren a cargo del cliente o bien que el material se
mueveenunentornocercano.Amboscasossontpicosdeunaempresahechaparay
porlasubcontratacin.
Costesdeenerga:laempresatipoempleaun6%desufacturacinenenerga.
DISTRIBUCINCOSTESNOPRINCIPALES
CONSUMIBLES
MAQUINARIA
INMUEBLE
TRASPORTE
ENERGA
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Menos Del2% Del5% Del10% Del20% Del30% Del40% Del50% Del60% Del70% Del80% Msdel NS/NC
del2% al5% al10% al20% al30% al40% al50% al60% al70% al80% al90% 90%
Grfica6
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EDADDELAMAQUINARIADEDICADAALMECANIZADO.
Lamayoradelasempresastienenmquinasdeentre2y10aos,perotodavahayun
altoporcentajedeempresasquetienenmuchasmquinasconmsde10aos.
Destaca que el 45% de las empresas encuestadas no tienen mquinas nuevas (con
menosde2aos).
EDADDELAMAQUINARIADEDICADAALMECANIZADO
CONMENOSDE2AOS
ENTRE2Y5AOS
ENTRE5Y10AOS
MSDE10AOS
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
Del1%al10% Del10al20% Del20al40%
Del40%al
60%
Del60%al
80%
Del80%al
100%
Grfica7
100%
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PLANIFICACINDELAPRODUCCIN.
Destacaquetodavaun18%noposeeherramientasparaplanificarlaproduccinyun
26%lorealizamanualmente.
EXISTEUNAHERRAMIENTADEPLANIFICACINDELAPRODUCCINENLAEMPRESA?
53;18%
77;26%
76;26%
91;30%
S,medianteherramientainformticadesarrolladaporunaempresaexterna.
S,medianteherramientainformticadesarrolladaenlapropiaempresa.
S,mediantemtodonoinformatizado.
No.
Grfica8
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SISTEMADECONTROLDELACALIDAD.
Lamayoradelasempresasencuestadasposeenunsistemadecontroldecalidad,pero
todavaexisteun17%quenolotiene.
EXISTEUNSISTEMADECONTROLDECALIDAD?
No
50;17%
247;83%
Grfica9
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OPERACINDEMECANIZADOCONSIDERADANCLEODELNEGOCIO.
Lasoperacionesquemsdestacancomoncleodelnegociosonelfresadoytorneado
deprecisin,ypreferentemente,sobrepiezaspequeasquesobrepiezasgrandes.
QUTIPODEMECANIZADOSECONSIDERAELNUCLEODELNEGOCIO?
Fresadodeprecisin.
60%
Noconsideroelmecanizadocomoncleodemi
Fresadodepiezasgrandes.
negocio.
50%
40%
Fresadodepiezaspequeas.
Roscadodepiezaspequeas.
30%
20%
10%
Torneadodeprecisin.
Roscadodepiezasgrandes.
0%
Torneadodepiezasgrandes.
Roscadodeprecisin.
Torneadodepiezaspequeas.
Taladradodepiezaspequeas.
Taladradodeprecisin.
Taladradodepiezasgrandes.
Grfica10
35/164
OBJETIVOSDEMEJORAENLAPRODUCCINQUESEPLANTEANENLAACTUALIDAD.
Destacansensiblementesobrelosdemslosobjetivosrelacionadosconlaeliminacin
delostiemposmuertosyelaprovechamientodelamanodeobra.Objetivosqueslo
se consiguen con una buena organizacin de la produccin, la correcta inversin en
tecnologayformacindelosoperarios.
QUOBJETIVOSDEMEJORASEIDENTIFICANACTUALMENTEENLA
PRODUCCIN?
Rendimientooperacional
100%
Disponibilidaddemquina
75%
Otros
50%
25%
Vidatildefluidosdecorte
Eliminartiemposmuertos
0%
Vidatildelasherramientas
Mejorarelratiohombremquina
Reducirlasnoconformidades
Grfica11
36/164
MATERIALESQUESEMECANIZAN.
Todava existe una carga mayoritaria del mecanizado de acero en el sector aunque
alcanzan altas cotas el aluminio y acero inoxidable. A destacar que un 26% de los
encuestados han sealado que mecanizan plsticos y fibras, nuevos materiales que
cadavezsonmsutilizadosyqueenlostrabajosparaelsectoraerospacialestncada
vezmspresentes.
QUMATERIALESSEMECANIZANCONMAYORFRECUENCIA?
Acero
100%
Fundicin
80%
Otros
60%
40%
20%
AceroInoxidable
0%
Aluminio
Aleacionesdetitanioyotras
resistentesalcalor
Plsticosyfibras
Otrosmetalesnofrricos
Grfica12
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NECESIDADDELAINNOVACINPARALACOMPETITIVIDAD.
Todos los encuestados piensan que la innovacin es necesaria para mejorar la
competitividaddesuempresa.
Destacaqueun59%seplantealainnovacincomovaparareducircostesyun34%
paradiferenciarsusproductososervicios.Demodoqueexisteunenfoquemayoritario
acompetirbajounaestrategiadecostesfrenteaunaestrategiadediferenciacin.
SECONSIDERALAINNOVACINNECESARIAPARALACOMPETITIVIDADDE
LAEMPRESA?
S,paramejorarlacalidaddemis
productosyservicios.
100%
S,paradiferenciarmisproductosy
serviciosenelmercado.
75%
50%
No
25%
0%
S,parapoderentrarennuevos
mercados.
S,parareducircostesyserms
competitivoenprecio.
S,parapoderrealizartrabajosde
mayorcomplejidad.
Grfica13
38/164
INNOVACIONESRECIENTESENLASEMPRESAS.
Un70%delasempresasdeclarahaberrealizadoalgunainnovacinenlosltimostres
aos.
SEHAREALIZADOALGUNAINNOVACINENLOSLTIMOS3AOSENLA
EMPRESA?
0%
10%
20%
30%
S,enlosprocesosde
mecanizado.
S,enotrosprocesosque
nosondemecanizado.
50%
60%
70%
80%
90%
100%
37%
8%
S,entodoslosprocesos
clavedelaempresa,sean
demecanizadoono,
No.
40%
33%
21%
Grfica14
39/164
INCORPORACINDENUEVOSPRODUCTOSMEDIANTEPROCESODEI+D+i.
Destaca que un 61% de los encuestados reconoce no haber incorporado ningn
productonuevomedianteunprocesodeI+D+i.
Un34%haincorporadoalgnnuevoproductograciasaunprocesodeI+D+iconmayor
omenorpesoensufacturacintotal.
SEHAINCORPORADOALGNPRODUCTONUEVOENLOSULTIMOS5AOS
GRACIASAUNPROCESODEI+D+i?
0%
S,yahorasuponemsdeun50%lafacturacindela
empresa.
S,yahorasuponeentreun20yun50%delafacturacin
delaempresa.
10%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
2%
6%
S,yahorasuponeentreun10yun20%defacturacinde
laempresa.
11%
S,yahorasuponemenosdeun10%delafacturacindela
empresa.
S,peronoprosper.
20%
15%
3%
No.
61%
Grfica15
40/164
COLABORACINCONUNIVERSIDADESYCENTROSTECNOLGICOS.
Mayoritariamente, un 81% nunca ha colaborado con universidades y centros
tecnolgicos. De los que lo hicieron, aproximadamente la mitad obtuvo una mejora
queseaplicconxitoylaotramitadsinxito.
SEHACOLABORADOALGUNAVEZCONLAUNIVERSIDADOCENTROS
TECNOLGICOSENALGNPROYECTODEI+D+i?
0%
10%
S,ylamejoraresultantese
aplicconxito.
S,ylamejoraresultantese
aplicconpocoxito.
S,ylamejoraresultante
nuncaresult.
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10%
5%
3%
81%
No,nunca.
Grfica16
41/164
COBROSYPAGOS.
La balanza de pagos est inclinada hacia los clientes, es decir, existe una clara
tendenciaaqueestasempresascobrenmstardedeloquepaganasusproveedores.
Destacaquetodavaun30%delasempresascobranamsde90das.
Esteefectolimitaelcrecimientodelasempresasdelsector,quetienenqueemplearsu
capacidad de endeudamiento en financiar el circulante en lugar de hacerlo en
inversin.
CALESELPERIODOMEDIODECOBROASUSCLIENTES?
PREGUNTACONTESTADAPOR297EMPRESAS
0%
Menosde30das.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
11%
De30dasa60das.
55%
De60dasa90das.
29%
De90dasa120das.
1%
Msde120das.
Grfica17
CALESELPERIODOMEDIODEPAGOASUSPROVEEDORES?
0%
Menosde30das.
10%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
4%
35%
De30dasa60das.
51%
De60dasa90das.
7%
De90dasa120das.
Msde120das.
20%
0%
Grfica18
42/164
RESULTADODEEXPLOTACINDELAEMPRESA.
Destaca que un 17% de las empresas encuestadas terminaron el ejercicio 2010 con
prdidas,yun38%diounresultadoinferioral5%delafacturacin.
Estosvaloresindicanunsectorconbajarentabilidad.
RESULTADODEEXPLOTACINDELAEMPRESAENELLTIMOAO:
(resultadoantesdeimpuestos)
0%
Beneficiosuperioral10%sobrefacturacin.
10%
20%
Prdidassuperioresal10%sobrefacturacin.
50%
60%
70%
80%
90% 100%
21%
38%
Beneficioentreel0%yel5%sobrefacturacin.
Prdidasentreel5%yel10%sobrefacturacin.
40%
11%
Beneficioentreel5%yel10%sobrefacturacin.
Prdidasentreel0%yel5%sobrelafacturacin.
30%
12%
7%
8%
Grfica19
43/164
COSTESFINANCIEROS.
Mayoritariamente los costes financieros suponen un porcentaje inferior al 2%, pero
existeun6%quesoportacostesfinancierosdemasiadoelevadosparaserunnegocio
viable.
La nica justificacin para tener costes financieros superiores al 10% es que sean
consecuenciadeunaacumulacinpuntualdeinversiones,peroenningncasoesuna
situacin sostenible en el tiempo con los mrgenes con los que se trabaja en este
sector.
QUPORCENTAJEDEFACTURACINSUPONENLOSCOSTESFINANCIEROS?
0%
10%
20%
30%
40%
60%
70%
80%
90%
100%
43%
Menosdel2%
34%
Del2%al5%
15%
Del5%al10%
Msdel10%
50%
6%
Grfica20
44/164
EMPRESAFAMILIAR.
Mayoritariamenteestamosenunsectordeempresasfamiliares.
ESSUEMPRESAUNAEMPRESAFAMILIAR?
No
67%;68%
32%;32%
Grfica21
45/164
NDESOCIOSENLASEMPRESAS.
El67%delasempresastienenmenosdetressocios.
CUNTOSSOCIOSTIENESUEMPRESA?
Msde3
22%;22%
31%;32%
26%;27%
19%;19%
Grfica22
46/164
PLANESTRATGICO.
Tan slo un 12% de las empresas encuestadas reconoce tener un plan estratgico y
seguirlofielmente.
EXISTEPLANESTRATGICOPORESCRITODELAEMPRESA?
0%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
12%
S,ysesiguefielmente.
S,perosloseconsidera
comounagua.Nose
siguefielmente.
S,peronosesigue.
10%
29%
0%
56%
No.
Grfica23
47/164
IMPLICACINDELAPROPIEDADENLADIRECCINDELAEMPRESA.
Mayoritariamentelapropiedadeslaquedirigelaempresa.
ESTIMPLICADALAPROPIEDADDELAEMPRESAANIVELEJECUTIVO?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
S,yeslaquedirigela
empresa.
S,peronodirigela
empresa.Existeun
directorcontratado.
No.
90%
100%
83%
5%
10%
Grfica24
48/164
ASESORAEXTERNAENMATERIADEDIRECCIN.
El60%reconocenohaberrecibidoasesoraexternaenmateriadedireccin,del40%
quelaharecibidoelresultadoesmayoritariamentesatisfactorio.
SEHARECIBIDOASESORAEXTERNAENMATERIADEDIRECCIN?
0%
10%
20%
S,yelresultadohasido
muypositivo.
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
26%
S,yelresultadonoha
sidoelesperado.
S,yelresultadohasido
negativo.
30%
12%
0%
60%
No.
Grfica25
49/164
FACTORESCLAVEPARALACOMPETITIVIDAD.
Lasempresassedecantanmayoritariamenteporsealarlacalidadyelcumplimiento
delosplazoscomofactoresclaveparalacompetitividaddesusempresas.
Formacin, Inversin e Innovacin son factores importantes pero en segunda
instancia.
Destaca que tan slo un 24% apunt la cooperacin como factor clave para la
competitividad.
FACTORESCLAVEPARALACOMPETITIVIDADSEGNLAS300EMPRESAS
ENCUESTADAS
Innovacinpermanentedeproductos,
serviciosyprocesos.
100%
Otros
75%
Cooperacinconotrasempresas.
50%
Inversinpermanenteennuevosmedios
productivos.
25%
Formacindelosempleados.
0%
Aportacindeideasinnovadoresanuestros
clientes.
Calidaddelproducto.
Compromisoconlosclientes.
Flexibilidadconlosclientes.
Cumplimientodeplazos.
Grfica26
50/164
PROCESOSDECOOPERACININICIADOS.
El64%nuncahainiciadounprocesodecooperacinconotrasempresas,sinembargo
amsdelamitaddeestoslegustararealizarlo.
Entrelasempresasquehanrealizadoexperienciasdecooperacin,unamayoraest
obteniendoresultadospositivos.
SEHAINICIADOALGNPROCESODECOOPERACIN?
0%
10%
S,yelresultadoest
siendomuypositivo.
No,peronosgustara.
No,ynonoslohemos
planteado.
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
18%
S,ytodavanohay
resultados.
S,ylosresultadosson
negativos.
20%
13%
2%
34%
30%
Grfica27
51/164
PLANESDECRECIMIENTOPARALOSPRXIMOSAOS.
Entornoal30%seplanteancrecerconlosmismosproductosyserviciosomediante
actuacinennuevosmercadososectores.
Destaca que un 19% no se plantea crecer y que tan slo un 5% se plantea crecer
mediante integracin de nuevas tecnologas. La cooperacin tampoco destaca entre
losplanesdecrecimiento,tansloun7%lacontempla.
PLANESDECRECIMIENTOENLOSPRXIMOSAOSPARALASEMPRESAS
ENCUESTADAS
S,mediantelosproductosyserviciosactuales.
50%
No.
40%
S,mediantenuevosproductosyservicios.
30%
20%
S,medianteactuacinennuevosmercados.
10%
S,medianteunplandecooperacin.
0%
S,medianteactuacinennuevossectores
industriales.
S,medianteintegracinverticaldenuevas
tecnologas.
S,medianteinversinenmsmedios
productivos.
S,mediantecompradeotrasempresas.
Grfica28
52/164
RELACINCONLASENTIDADESFINANCIERAS.
Mayoritariamenteexisteunarelacinpositivaconlasentidadesfinancieras.
QUTIPORELACINTIENELAEMPRESACONLASENTIDADES
FINANCIERAS?
0%
10%
20%
30%
Buena,leshacemospartcipesdenuestrosplanes
empresarialesfrecuentemente.
50%
60%
70%
80%
90% 100%
27%
Buenaanivelpersonalperonoleshacemos
partcipesdenuestrosplanesempresariales.
15%
37%
Normal,larelacinespuramentecomercial.
Regular,enocasioneslarelacinestensadebidoa
laposturaactualdelasentidadesfinancieras.
Mala.
40%
17%
2%
Grfica29
53/164
CLIENTESQUEPROPORCIONANLAMAYORADELAFACTURACIN.
El64%realizael80%desufacturacinconmenosde5clientes,loquesignificaque
existe una alta concentracin en la cartera de clientes y gran dependencia de los
mismos.
CUNTOSCLIENTESPROPORCIONANALAEMPRESAEL80%DELA
FACTURACIN?
0%
10%
20%
13%
13%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
EL64%REALIZAEL80%DESU
FACTURACIN
CONMENOSDE5CLIENTES.
22%
De3a5
18%
De5a10
Msde20
40%
16%
De10a20
30%
8%
7%
Grfica30
54/164
VENTASFUERADELAREGINYFUERADELPAS.
Un 54% de las empresas encuestadas realiza menos del 20% fuera de su regin, es
decirestamoshablandodeempresasdembitolocal.
Sinosvamosalasventasfueradelpas,este54%pasaaserun80%.
PROPORCINDEVENTASFUERADELAREGIN
Menosdel20%
Del50%al80%
Del20%al50%
Msdel80%
20%
54%
9%
17%
Grfica31
55/164
PROPORCINDEVENTASFUERADEESPAA
Menosdel20%
Del50%al80%
Del20%al50%
Msdel80%
80%
11%
3%
6%
Grfica32
56/164
PERSONASDEDICADASATAREASDEMARKETINGYVENTAS.
Un54%reconocenotenerpersonasdedicadasaestafuncinenlaempresa.
CUNTASPERSONASSEDEDICANAL100%ATAREASDEMARKETINGY
VENTAS?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
80%
90%
100%
29%
7%
Msde3
70%
54%
60%
2%
6%
Grfica33
57/164
PERSONASQUEHABLANINGLSFLUIDO.
El44%delasempresasnoposeenpersonalquepuedacomunicarseeningls.
CUNTASPERSONASHABLANINGLSENLAEMPRESAAUNNIVELQUELES
PERMITAMANTANERRELACINFLUIDACONCLIENTESINTERNACIONALES?
0%
10%
20%
30%
60%
70%
80%
90%
100%
29%
10%
Msde3
50%
44%
40%
6%
9%
Grfica34
58/164
OBJETIVOSDEVENTAS.
Un39%trabajasinobjetivosdeventas.
SEDEFINENOBJETIVOSDEVENTASENLAEMPRESA?
0%
10%
20%
S,anivelgeneralypor
cliente.
No.
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
40%
S,anivelgeneral.
S,anivelgeneral,por
clienteyporproducto.
30%
12%
7%
39%
Grfica35
59/164
EXISTENCIADEUNCATLOGODEPRODUCTOSOSERVICIOS.
Un 43% no tiene un catlogo con el que hacer una presentacin de sus productos y
serviciosasusclientes.
EXISTEUNCATLOGOQUEDESCRIBALASCAPACIDADESDELAEMPRESA
COMOHERRAMIENTADECOMUNICACIN?
0%
10%
20%
No.
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
40%
S,yestactualizado.
S,peronoest
actualizado.
30%
15%
43%
Grfica36
60/164
PGINAWeb.
Destaca que un 77% posee pgina Web, aunque una parte importante no la tiene
actualizada.Noobstanteesunporcentajealtoencomparacinconelcomportamiento
quetienenestasempresasenrelacinaotrosmediosdePromocin.Estoindicaque
Internetesunmedioconsideradocomoimportanteporlasempresasdeestesector.
LAEMPRESATIENEPGINAWEB?
0%
10%
20%
30%
40%
No.
60%
70%
80%
90%
100%
50%
S,yestactualizada.
S,peronoest
actualizada.
50%
27%
22%
Grfica37
61/164
LOGOTIPODELAEMPRESA.
Todavaexisteun6%delasempresasencuestadasquenotienenlogotipoyenun58%
hacemsde5aosquenoseactualiza.
CUNTOTIEMPOHACEQUESEACTUALIZELLOGOTIPODELAEMPRESA?
0%
10%
20%
30%
40%
60%
70%
80%
90%
100%
58%
Hacemsde5aos.
35%
Hacemenosde5aos.
Notenemoslogotipo.
50%
6%
Grfica38
62/164
REUNINCONLOSPRINCIPALESCLIENTES.
Sorprendequetodavaun10%delasempresasmantenganunarelacintandistante
consusprincipalesclientesdetalmaneraquenisiquierarecuerdenlaltimavezque
sereunieronconellos.
El50%sepuededecirquetrabajanencontactoconsusprincipalesclientes,teniendo
reunionesdeseguimientosemanalesomensuales.
CONQUPERIODICIDADSEREALIZAUNREUNINCONLOSPRINCIPALES
CLIENTES?
0%
Cadatresaos.
Anual.
Semestral.
10%
20%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
0%
12%
7%
18%
Trimestral.
27%
Mensual.
23%
Semanal.
Norecuerdocundofuelaltimavezquemereunconmis
principalesclientes.Larelacinestelefnica,porfaxoporEmail.
30%
10%
Grfica39
63/164
ENCUESTADESATISFACCINALOSCLIENTES.
Un37%nuncaharealizadounaencuestadesatisfaccinasusclientes,sinembargoel
63% que s la ha realizado, mayoritariamente reconoce haber extrado conclusiones
interesantes.
SEHAREALIZADOUNAENCUESTADESATISFACCINALOSCLIENTES?
0%
10%
20%
30%
40%
S,ylasconclusiones
resultaronmuy
interesantes.
S,perolasconclusiones
noresultarondeinters.
No.
50%
60%
70%
80%
90%
100%
47%
14%
37%
Grfica40
64/164
EXPOSICINENFERIAS.
Un 68% nunca ha expuesto en ferias y el 32% que s ha expuesto alguna vez est
divididoal50%entrelaopinindesilaferiaresultinteresanteono.
SEHAASISTIDOCOMOEXPOSITORAALGUNADELASFERIASDELSECTOR?
0%
S,yelresultadoresult
muyinteresante.
S,peronoseobtuvieron
resultadosinteresantes.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
16%
15%
68%
No.
Grfica41
65/164
REALIZACINDEPUBLICIDADENMEDIOSDECOMUNICACIN.
Un 55% nunca ha realizado publicidad y el 45% que s la ha realizado piensa
mayoritariamentequelosresultadosnohansidosatisfactorios.
SEHAREALIZADOALGUNAVEZPUBLICIDADENALGNMEDIODE
COMUNICACIN?
0%
S,ylosresultadoshan
sidosatisfactorios.
S,peroelresultadono
hasidosatisfactorio.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
16%
28%
55%
No.
Grfica42
66/164
CANALMSATRACTIVOPARAPROMOCIONARLAEMPRESA.
Internetvuelveadestacarentreloscanalesdecomunicacinquemsgustanaestas
empresas.Un40%sedecantaporestecanalenexclusiva,un43%encombinacincon
mediosescritos.
Sorprendequetansloun4%escogeramediosescritosenexclusivaencontrastecon
lotradicionalqueseconsideraaestesector.
QUCANALRESULTAMSATRACTIVOPARAPROMOCIONARLA
EMPRESA?
0%
Mediosescritos.
10%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
4%
40%
Internet.
Combinaraambos
medios.
Enningncasomelo
planteara.
20%
43%
11%
Grfica43
67/164
PLANDEMARKETING.
Un 79% no tiene un plan de marketing en la empresa. Entre las empresas que s lo
tienen, aproximadamente la mitad considera los resultados de su seguimiento
satisfactorios.
EXISTEUNPLANDEMARKETINGENLAEMPRESA?
0%
10%
S,ylosresultadosdesu
seguimientoson
satisfactorios.
S,perolosresultadosde
suseguimientonoson
satisfactorios.
S,peronosesigue.
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
11%
4%
5%
79%
No.
Grfica44
68/164
DEPARTAMENTODERECURSOSHUMANOS.
Un56%notienedepartamentodeRRHH,entrelasempresasquedeclarantenerlouna
mayora lo considera integrado entre las funciones de la direccin general de la
empresa.
EXISTEUNDEPARTAMENTODERECURSOSHUMANOSENLAEMPRESA?
0%
S.
S,peroseintegraentre
lasfuncionesdela
direccin.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
12%
30%
56%
No.
Grfica45
69/164
DEFINICINDELASFUNCIONESDELOSEMPLEADOS.
Un 80% tiene definidas las funciones de los empleados, la mayora las define por
categorasfrentearealizarlodeformaespecficaparacadaempleado.
EXISTEDEFINICINDELASFUNCIONESDELOSEMPLEADOSENLA
EMPRESA?
0%
10%
20%
30%
S,especficoparacada
empleado.
40%
60%
70%
80%
90%
100%
34%
45%
S,generalporcategoras.
No.
50%
19%
Grfica46
70/164
PLANDEFORMACINPARALOSEMPLEADOS.
Un 36% reconoce no planificar la formacin de los empleados, entre las que s lo
planifican,mayoritariamentelohacedeformageneralporcategoras.
EXISTEUNPLANDEFORMACINPARALOSEMPLEADOSENLAEMPRESA?
0%
S,especficoparacada
empleado.
S,generalporcategoras.
No.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
25%
37%
36%
Grfica47
71/164
DIFICULTADESALAHORADEENCONTRARPERSONALCUALIFICADO.
El 80% de las empresas encuestadas se encuentran con dificultades a la hora de
encontrar personal cualificado. De estas, slo una minora opta por buscarlo en la
competencia.
Entre el 20% que declara no tener dificultades, la mitad tiene que completar su
formacindentrodelaempresaparaadaptarloasusnecesidades.
LAEMPRESASEENCUENTRACONDIFUCULTADESALAHORADE
ENCONTRARPERSONALCUALIFICADO?
0%
10%
No,enelmomentoactualhaypersonalcualificado
disponibleenelmercadolaboralqueseadaptaamis
necesidades.
No,enelmomentoactualhaypersonalcualificado
disponibleenelmercadolaboralaunquetengaque
pulirsuformacinenlaempresa.
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
10%
9%
63%
S,meresultadifcilencontrarpersonalcualificado.
S,meresultamuydifcilencontrarpersonal
cualificadoylanicaformadeencontrarloes
buscarloenotrasempresascomolama.
15%
Grfica48
72/164
MODELORETRIBUTIVO.
Un66%optaporlaretribucinfijaparatodoslosempleados.Entrelosqueoptanpor
asociar la retribucin a los resultados de la empresa, la mayora se decanta por una
retribucinasociadaalaproductividadparalostrabajadoresdemanodeobradirecta.
MODELODERETRIBUCINDELAEMPRESA
0%
10%
20%
30%
Retribucinfijaconpartevariableenfuncindelos
resultadosdelaempresa.
50%
60%
70%
80%
90% 100%
66%
Retribucinfijaparatodoslosempleados.
Retribucinvariableparalosempleadosen
funcionescomercialesyfijaalresto.
40%
5%
10%
Retribucinasociadaalaproductividadparalos
trabajadoresdemanodeobradirectayfijaparael
resto.
17%
Grfica49
73/164
FORMACINEQUIPODIRECTIVO.
Casiun50%poseeformacinuniversitaria.
Lamayoraposeeformacintcnica,bieneningenieraobienformacinprofesional
ramatcnica.
GRADODEFORMACINDELEQUIPODIRECTIVO
0%
10%
20%
60%
70%
80%
90%
100%
4%
12%
Bachillersuperior.
32%
FormacinProfesionalramatcnica.
Bachillerelemental.
50%
9%
Universitariaempresarialesosimilares.
FormacinProfesionalramaadministrativa.
40%
29%
Universitariaingenieraosimilares.
Universitariaresto.
30%
2%
8%
Grfica50
74/164
FORMACINENADMINISTRACINYDIRECCINDEEMPRESAS.
Un 56% nunca ha recibido formacin en administracin y direccin de empresas. De
los que s han recibido esta formacin, la mayora declara que el resultado fue muy
positivo.Sinembargo,sorprendequeun14%piensequeestaformacinnoseaplicaa
sutrabajooseaplicapoco.
ELEQUIPODIRECTIVOHARECIBIDOFORMACINENADMISTRACINY
DIRECCINDEEMPRESAS?
0%
10%
20%
S,yelresultadofuemuy
positivoporquelos
conocimientosadquiridos
seaplicannormalmente.
S,perolos
conocimientosadquiridos
noseaplicanoseaplican
poco.
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
29%
14%
56%
No.
Grfica51
75/164
ESTILODELIDERAZGO.
Lamayoradelasempresasdeclaranejercerunliderazgoparticipativo,aunqueun19%
sostiene que la empresa est jerarquizada y la comunicacin entre direccin y
empleadosesformal.
CMOSECONSIDERALAEMPRESAENLOREFERENTEALMODELODE
LIDERAZGO?
0%
10% 20%
30%
Participativo,decomunicacinabiertaypoco
jerarquizado.
50% 60%
70%
80% 90% 100%
44%
Existeunacomunicacinabiertaperolasdecisiones
lastomaeldirectorylosempleadosejecutanlas
instrucciones.
Laempresaestjerarquizada,lasdecisioneslas
tomaelequipodirectivoylosoperariosejecutanlas
instrucciones,lacomunicacinentreempleadosy
direccinesformal.
40%
36%
19%
Grfica52
76/164
MOTIVACIN.
Una mayora de los directivos encuestados, con un 44%, motiva a sus empleados
medianteunabuenarelacin.
Un 36% se decanta por un modelo ms completo, basado en el reconocimiento, la
escuchaactivayunaretribucinacordeconelrendimiento.
Sorprendequeun11%declaranohaberseplanteadoestacuestin.
CMOSEALIMENTALAMOTIVACINDELOSEMPLEADOSENLA
EMPRESA?
0%
10%
20%
Medianteelreconocimiento,laescuchaactivadesus
necesidadesyunaretribucinacordeconelrendimiento.
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
36%
Mediantelapalmadaenlaespaldayunabuena
retribucin.
3%
Medianteunabuenaretribucin.
4%
44%
Medianteunabuenarelacinconlosempleados.
Nolohepensado.
30%
11%
Grfica53
77/164
1.3.Anlisisdelacompetencia.
En esta seccin se realiza un anlisis del perfil competitivo de las empresas de
mecanizadoenEuropa.Sehaconsideradoqueenelsectordelmecanizadodondeel
coste de transportedel producto trasformado es importante, la competencia ms
significativadelasempresasespaolasestenEuropa.
Dado que el perfil de las empresas es muy diferente en Europa Occidental que en
EuropaOrientalsehanconsideradoestasdosdivisiones.
La clasificacin de las empresas se ha realizado con ayuda de una base de datos de
empresas de mecanizado a escala europea. Se han investigado 100 empresas de
EuropaOccidentaly100deEuropaOrientalparaobtenerestosperfiles.Losresultados
semuestranenlasiguientetabla:
%GRUPO
ESTRATGICO1
%GRUPO
ESTRATGICO2
%GRUPO
ESTRATGICO3
%GRUPO
ESTRATGICO4
ESPAA
52%
31%
10%
7%
EUROPACENTRALORIENTAL
50%
41%
5%
5%
EUROPAOCCIDENTAL
24%
40%
16%
20%
TERRITORIO
Tabla7.Perfilestratgicodelasempresasdemecanizadoenlasdiferentesregioneseuropeas.
Resulta muy interesante ver la similitud en el perfil estratgico de las empresas del
mecanizadodeEspaayEuropaCentralOriental.Sinembargo,enEuropaOccidental
dondesehaincluidoaFrancia,ItaliayAlemania,elperfilestotalmentediferente.En
estos pases la empresa mayoritaria es mucho ms integrada y hay muchas ms
empresasconproductopropioqueennuestropas.Esconsecuenciadeunsectoren
un grado ms avanzado de consolidacin donde el tamao de las empresas es muy
superioryelenfoquealmercado,concentradosobretodoenlosgrupos3y4,tiene
muchomspeso.
GRUPO
ESTRATGICO3
GRUPO
ESTRATGICO4
GRUPO
ESTRATGICO2
GRUPO
ESTRATGICO1
MUYINTEGRADO
POCOINTEGRADO
Figura4.
Representacindelos
GRUPOSESTRATGICOS
empleadosenelsector.
78/164
Enlafigurasemuestraestadiferenciadeformamsgrfica.
Figura7.DiferenciadedistribucindelasempresassegngrupoestratgicoenEuropa.
Los aspectos ms importantes al respecto de la competencia de las empresas

espaolasconempresasdeestasdosregioneseuropeasson:
Las empresas de Europa Occidental son empresas mucho ms integradas, lo que

les permite participar en proyectos mucho ms complejos del sector
metalmecnico. Sin embargo estas empresas soportan costes fijos mucho ms
elevados,loquegeneraunaventajapotencialencostesalasempresasespaolasy
deEuropaOriental.
LasempresasdeEuropaOrientaltienenunperfilsimilaralnuestroconmayorpeso
en las empresas integradas y menor en las que tienen producto propio. Estas
empresas suponen una gran competencia para las empresas espaolas en
proyectos de subcontratacin provenientes de los pases de Europa Occidental
puestoqueofrecenunperfilestratgicosimilarinclusomsintegradoconcostes
demanodeobrainferioresycostedetrasportesimilares.
Las empresas espaolas tienen un perfil estratgico de empresas de Europa

Oriental,altoscostesdetransporteparaatraerproyectosdeotrospasesycostes
de mano de obra similares a los de Europa Occidental. Estos tres factores hacen
que Espaa sea un pas muy poco competitivo a escala europea,por lo que una
situacindebajadadelademandalocal,queesloquehaocurridorecientemente,
ponealsectorenunasituacinmuyalarmante.
79/164
1.4.Anlisisdelgradodefragmentacin.
Un sector industrial fragmentado se caracteriza por estar formado por muchas
empresas y donde ninguna de ellas tiene una gran participacin ni puede influir
profundamenteenlosresultados.
Es muy importante sealar el grado de de fragmentacin del sector porque esta
caractersticadeterminaengranmedidalacompetitividaddelaempresasintegrantes.
El sector bajo estudio se ha dimensionado en la seccin de introduccin al sector
industrial del mecanizado en Espaa. Se defini como un sector formado por 6.000
empresasconlasiguientedistribucinenlorelativoalafacturacinmedia:
DISTRIBUCINDELASEMPRESASDELSECTORCLASIFICADAS
PORSUFACTURACINMEDIA
BSICA(1MillondeEuros)
INTEGRADA(3MillonesdeEuros)
CONPRODUCTOPROPIO(10MillonesdeEuros)
1.020
3.120
1.860
Grfica54
Hemos de recordar que entre las empresas con producto propio no se incluyen las
empresa tractoras aunque en muchas ocasiones tengan una seccin de mecanizado
dentrodesuprocesoproductivo.Estasempresasseconsideranempresasclientesen
este estudio y su tamao es mucho mayor que las empresas consideradas como
empresasconproductopropio.
Teniendoestoencuentalafacturacintotaldelsectorbajoestudio(F)es:
F=(3.120x1)+(1.860x3)+(1.020x10)=18.900MillonesdeEuros
Unaempresacon200MillonesdeEurosdefacturacintendraunaparticipacinenel
sector(p200)detansloun1%.Resultantedelasiguienteoperacin:
P200=200/F=1%
80/164
Demodoquesuponiendoquelaempresademayortamaodelsectorfacturase200
MillonesdeEuros,suparticipacinenelsectorseradetanslo1%.Unaparticipacin
demasiadopequeaparapoderinfluirmnimamentesobreelsectorporssola.
Volviendoalarealidaddelsector,dondelas1.020empresasdemayortamaoposeen
unafacturacinmediade10millonesdeeurosydondelamediadefacturacinesde
es de 3,15 millones de euros, estamos sin duda ante un sector hiperfragmentado o
mejoranteunsectorconunaltogradodefragmentacin.
Los sectores con alto grado de fragmentacin presentan ciertas ventajas e
inconvenientes derivados de unos factores clave del sector. En la siguiente tabla se
sealaelfactorclaveseguidodelasventajaseinconvenientesquesederivan:
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Factor1:bajabarrerafinancieradeentradaenelsector.
Fcil entrada de nuevos inversores con Fcilentradadecompetidoresexternos.
capitalquerevitaliceelsector.
Factor2:ausenciadeeconomasdeescala.
La competitividad de las empresas Limitaposibilidadesdecrecimiento.
aumentar sensiblemente con su
crecimiento.
Factor3:bajainversinencurvadeexperiencia.
Resultafcilinstalarseenelsectordeuna Excesodecompetenciapocodiferenciada
formabsica.
queoriginabajarentabilidad.
Factor4:altoscostesdetransportealmovermercancapesada,voluminosay
delicada.
Grandes oportunidades para inversores Limitaposibilidadesdecrecimiento.
queobtenganunaventajacompetitivade
estefactor.
EnelsectorindustrialdelmecanizadoenEspaasedanestoscuatrofactoresqueson
causaoconsecuenciadeporquelsectorbajoestudioesunsectorconaltogradode
fragmentacin. Es muy importante sealar que en estos sectores se presentan muy
buenas oportunidades de negocio, todas ellas alineadas con el proceso de
consolidacindelsector,esdecir,conelcrecimientodelasempresasintegrantes.
81/164
2.Anlisisdelademanda.
2.1.Identificacindenecesidadesdelasempresastractoras.
Afindeidentificarlasnecesidadesdelosclienteslocales,sehanrealizadountotalde
18entrevistasaotrastantasEmpresasTractoras,esdecir,empresasquerepresentan
demanerasignificativalademandaenEspaadeproductosdelmecanizado,conelfin
de identificar y analizar las principales caractersticas en las que se encuadra dicha
demanda, as como captar de forma directa la visin u opinin que dichas Empresas
Tractoras tienen sobre la red existente de subcontratacin de mecanizado en el
MercadoEspaolyencomparacinconlasredesdisponiblesenotrospasesalosque
acuden para satisfacer sus necesidades de productos del mecanizado, as como las
razonesporlasquedesvansudemandaaesosotrospases.
LasEmpresasTractorasquehanparticipadoenestasentrevistassonlossiguientes:
AERNOVA
GAMESAELICA
ITP
ALSTOM
GEARBOX(SEAT)
JOHNDEERE
AIRBUSMILITARY
GESTAMP
MTORRES
CAF
GKNDRIVELINE
SENER
DEUTZDITER
GRUPOCIE
SIEMENS
FAGORARRASATE
INDRA
TALGO
La prctica totalidad de las personas entrevistadas tienen responsabilidad directa en

susrespectivasEmpresasrelacionadasconlacontratacinyadquisicindeproductos
del mecanizado. Podramos decir adems que la inmensa mayora de estos
responsablestienenunperfiltcnicocomercial,condilatadaexperienciaenelsector
delmecanizado.
Elperfiltipo,portanto,delentrevistadopodramossituarloenunResponsableSenior,
conconocimientosdeniveltcnicosobreelmecanizadoysusprocesosdeelaboracin
y adems con responsabilidades de gestin de grupos de trabajo dedicados a la
negociacin y adquisicin de productos mecanizados que constituyen parte de sus
respectivosproductosoentregasfinalesasusclientes.
82/164
Encuantoalaopininsobreelniveldelaredlocaldesubcontratistasdelmecanizado,
lamayoradelasEmpresasentrevistadasmanifiestaqueesBuena(10empresasdeun
totalde18)yslo1dedichasEmpresascreequeesMuyMala.
Culessugradodesatisfaccinrespectodelaredlocalactualde
subcontratacinmecnica?
PREGUNTACONTESTADAPOR18EMPRESASTRACTORAS
0%
10%
MuyBueno
20%
30%
60%
70%
80%
90%
100%
56%
Regular
MuyMalo
50%
11%
Bueno
Malo
40%
28%
0%
6%
Grafica55.Opinindelareddesubcontratacinlocalsegnlos18responsablesdecomprasde
EmpresasTractorasconsultados.
83/164
Cuando la pregunta se centra en el nivel de dicha red local en comparacin con las
redes disponibles en otros pases donde las Empresas Tractoras operan, esa
valoracinbajaunpocoeinclusocrecealgolaopininnegativa,comosepuedeveren
elcuadrosiguiente.
Cules,ensuopinin,elniveldedicharedlocal,encomparacincon
otrospases?
PREGUNTACONTESTADAPOR18EMPRESASTRACTORAS
0%
MuyBueno
10%
20%
30%
40%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
Bueno
44%
Regular
38%
Malo
MuyMalo
50%
13%
6%
Grafica56.Opinindelareddesubcontratacinlocalsegnlos18responsablesdecomprasde
EmpresasTractorasconsultados.
84/164
Preguntadaslasempresassobreloscriteriosdeseleccindeunsubcontratistalocalde
mecanizado,prevalecedemaneradestacada(un78%)elmantenimientodelnivelde
Calidad requerido en sus productos, seguido del cumplimiento de plazos de entrega
(60%)ydelprecio(40%).
100%
2
50%
0%
4
5
no
v.
..
iso
Id
lid
n
de
ni
bi
Ap
or
ta
ci
sp
o
Di
ea
sI
n
m
pr
om
..
el
id
ad
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iv
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yR
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y
Re
cp
de
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Fl
ex
ib
ili
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Re
sp
.
..
az
os
ad
da
d
Ag
ili
Cu
pl
im
ie
nt
o
de
P
l
Ca
l id
Pr
ec
i
Grfica57.Valoracinde1a5deloscriteriosdeseleccindeproveedores.1:bajo,5:alto.
Sin embargo, cuando la valoracin de la red local serealiza por comparacin con las
redeslocalesdeotrospasesalosquelasempresas,porcualquiermotivo,acudena
satisfacersusnecesidadesdeproductosdelmecanizado,elordendecriterioscambia,
pasando a ser el Precio el factor ms valorado (79%), conjuntamente con la Calidad
(79%)yelCumplimientodePlazos(71%).
85/164
Tambin crece la valoracin en cuanto al Compromiso que adquieran los

Subcontratistas,suagilidadyrapidezderespuesta,flexibilidadydisponibilidad.
100%
2
50%
3
5
0%
...
ea
s I
n
no
om
iso
m
pr
.
et
i ..
el
id
ad
Fi
d
Co
ad
Id
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n
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Ap
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y
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Fl
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...
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de
z d
yR
ap
i
da
d
Ag
ili
Cu
pl
im
ie
nt
o
de
Pr
Ca
li d
ec
i
ad
Grfica58.Valoracinde1a5deloscriteriosdeseleccindeproveedorescuandose
subcontratafueradeEspaa.1:bajo,5:alto.
Es obvio, por tanto, que las empresas tractoras tienen la expectativa de que, sin
disminuir los parmetros de calidad y cumplimiento de entregas, esperan de la red
local una optimizacin de sus precios de venta, por la va que resulte posible, como
factordisuasorioaladeslocalizacindesudemanda,enlamedidadeloposible,todo
elloconelobjetivodeoptimizacindecostes.
Preguntadaslasempresassobrelosaspectosquelesresultanmsproblemticosala
horadesubcontratarproductosdelmecanizado,elresultadoesqueel33%opinaque
el cumplimiento de los plazos de entrega acordados es habitualmente el mayor
problema que se encuentran con su red de subcontratacin de mecanizado, seguido
deunapreocupacincreciente(22%delasrespuestas)sobrelasituacinfinancierade
lasempresassubcontratistasyun17%delasrespuestasponesunfasisenlafaltade
comunicacinconsussubcontratistasyunafaltadeorganizacindestos.
86/164
Puntede1a5losaspectosenlosqueencuentra
msproblemasalahoradesubcontratar.
Porcentajedepuntuaciones
1
Comunicacin
39% 11% 17% 17% 17%
Organizacin
22% 17% 28% 17% 17%
SituacinFinanciera
17% 18% 28% 11% 22%
MantenimientodePreciosComprometidos
33%
CumplimientodePlazosdeEntregaAcordados
6%
0% 22% 28%
6%
6% 22% 33% 33%
NiveldeCumplimientodelaEspecificacinTcnica
6% 65% 56% 22% 11%
ndicedeRechazos
6% 28% 28% 22%
6%
ImplicacinconsusObjetivosEmpresariales
11% 17% 44% 17%
6%
Fidelidad,ConfidencialidadyNoCompetencia
11% 33% 11% 22% 11%
Tabla8.Problemasalahoradesubcontratartrabajosalaredlocaldesubcontratacin.
Es de resaltar que el ndice de rechazos no sea un aspecto mayoritariamente

consideradocomomuyproblemtico.Tanslo1delas18EmpresasTractorasrevela
unapreocupacindemximonivelrespectodeello.Siloconsideramoscomocierto,
podramospensarqueelnivelderechazosdepiezasesmnimo,obienqueelimpacto
del nivel de rechazos de las piezas mecanizadas sobre el proceso de fabricacin,
integracin, pruebas y entrega de los productos finales de las Empresas Tractoras
espocoapreciable,oalmenosnopreocupamayoritariamentealosentrevistados.
En cuanto a la distribucin de la demanda por su destino, podemos decir que
actualmente, en el Mercado Espaol, la subcontratacin de producto seriado sigue
siendomayoritaria.
DestinofundamentaldelaDemandade
Mecanizado
Porcentajedepuntuaciones
>30%
3050%
5060%
6080%
80100%
FabricacindePrototipos
89%
11%
0%
0%
0%
FabricacindeseriesdeProducto
17%
11%
0%
28%
33%
Fabricacin de Piezas Aisladas para Mantenimiento de

EquiposySistemas
44%
11%
6%
0%
17%
Tabla9.Destinodeltrabajosubcontratadoporlasempresastractoras.
87/164
Comopodemosverenelcuadrosiguiente,lamayoradelasempresasentrevistadas
(44%) manifiesta que slo planifica trimestralmente sus necesidades de
subcontratacin mecnica, cuando se trata de la fabricacin de series. Podramos
tambindeducirquehastaun22%delasentrevistadas(4respuestas)simplementeno
planificasudemanda,conindependenciadesudestino.
CmoplanificasuEmpresasuDemandade
ProductosdelMecanizado?
100%
18
Demanda No Planificada. Necesidades urgentes de Produccin

paraProyectos
17%
DemandaNoPlanificada.NecesidadespuntualesparaPrototipos
17%
Demanda No Planificada. Necesidades para Mantenimiento de

SistemasbajoDemanda
17%
PlanificacinTrimestralparanecesidadesdeproduccinseriada
44%
Planificacin Cuatrimestral para necesidades de produccin

seriada
22%
PlanificacinAnualoPlurianualparaProduccinSeriada
17%
6%
22%
PlanificacinAnual.NecesidadesparaMantenimientodeSistemas
(Repuestos)
ExtraQuestion
Tabla10.Planificacindelademandaporlasempresastractoras.
88/164
Otracaractersticareseabledelademandaespaoladeproductosdelmecanizadoes
elimpactoquetienenlasurgenciassobredichademanda,segnsedesprendedelas
entrevistasrealizadasalas18EmpresasTractorasantesmencionadas.As,un33%de
ellas(6empresas)manifiestaquedichoimpactoesMuyAlto,otro33%queesAltoy
un28%(5empresas)afirmaqueesMedioyslo1empresaestimaqueesBajo.
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
MuyAlto
Alto
Medio
Bajo
MuyBajo
Grfica59.Impactodelasurgenciassobrelademanda.
Estopareceserelresultadodevariosefectoscombinados,quedealgunamaneraya
hemosvistoreflejadoenanterioresrespuestas:
Por un lado, hay un nivel bastante apreciable de Empresas que realmente no

planificansudemandaadecuadamente;
Los productos del mecanizado que consumen no son considerados como partes
crticasdesupropiodelivery;
No tienen una visibilidad ni siquiera a meses vista de su demanda de piezas

mecnicasysloreaccionancuandoseencuentranconunanecesidadinmediata;
Unaltoporcentajedesusnecesidadesdepiezasmecnicassonparasuutilizacin
en la generacin de prototipos, cuya entrega es urgente para su evaluacin y
validacin, lo que implica a su vez urgencia en el aprovisionamiento de los
elementosmecnicos.
El100%delasEmpresasTractorasconsultadasmanifiestadisponerdeunProcesode
Homologacin de Proveedores y/o Subcontratistas. Hemos seleccionado diversos
89/164
aspectos a tener presente en un Proceso de Homologacin estndarde Proveedores

y/o Subcontratistas y hemos pedido a cada una de las Empresas Tractoras que
valoraransuimportanciarelativaensusrespectivosprocesosdeHomologacin.
Losaspectosseleccionadosfueronlossiguientes:
SituacinEconmicoFinanciera
CarteradeClientes
NivelexigidodeConfidencialidad,FidelidadyNoCompetencia
ProcedimientosdeCalidad:NiveldeCertificacin
NiveldeCumplimientoconelentornoambientalyentornosocial
InnovacinenlosProcesosProductivos
HorizontedelaDemandaaMedioyLargoPlazo
EntornodeTrminosyCondicionesaplicablesalarelacinCliente/Proveedor
Elresultadoseresumeenelgrficosiguiente:
Grfica60.Factoresrelevantesenelprocesodehomologacin.
LaCalidadyelNivelconseguidodeCertificacionesoficialesesunaspectovaloradopor
la totalidad de la muestra, es decir, por las 18 Empresas encuestadas, seguida de la
situacin EconmicoFinanciera de los Subcontratistas (15 empresas) y del
CumplimientodelEntornoambientalydelEntornosocial(11).
90/164
La consideracin ya universal de que la Calidad de producto y los niveles de

certificacin de la empresa subcontratista deben ser factores principales en la
homologacindeProveedores,esconsecuenciadelaltonivelcompetitivoydecalidad
enlaquesemuevenlasEmpresasTractorasenunosmercadoscadavezmsabiertos,
exigentesycompetitivos.
Una vez ms se constata la actual preocupacin creciente del estado financiero y la
viabilidad de las empresas subcontratistas, motivada por la actual situacin de crisis
econmica internacional, con pocas perspectivas de solucin y con grave riesgo de
desaparicindeltejidoindustrial.Porello,lasEmpresasTractorascadadaestnms
vigilantesencuantoalmantenimientodelacapacidaddisponibledentrodesucadena
devalor.
Llama poderosamente la atencin la fuerte irrupcin de la Responsabilidad Social
Empresarial,manifestadaporlapreocupacincrecientedelasEmpresasTractorasen
cuantoalrespetodelosentornosambientalysocial,nosloporpartedeellas,sinoen
generaldetodasucadenadevalor.
Otro aspecto reseable (10 de las 18 Empresa encuestadas declaran incluirlo como
fundamental en su proceso de Homologacin) es todo lo relativo a los Trminos y
CondicionesqueenmarcanlasrelacionesCliente/Proveedor.Hemospreguntadoalas
Empresas Tractoras qu nivel tecnolgico de colaboracin demandan de sus
proveedores,siendoelresultadoelindicadoenelsiguientecuadro:
Bsquedadeunasolucinglobalpor
combinacindetecnologas
Combinacindevariastecnologas
complementarias
Slounprimerniveltecnolgico
0%
20%
40%
60%
Grfica61.Niveltecnolgicodecolaboracindemandadoporlasempresastractoras
91/164
QuiereestodecirquelaDemandadeproductosdelmecanizadosevacaracterizando
cadavezmsenexigiroesperarunacolaboracinporpartedelossubcontratistasa
mayorniveltecnolgicoycaminandohaciaelrequerimientodesolucionesglobales.Es
decir,noslomecanizacindepiezas,sinolaentregadeunasolucinglobalproducto
delacombinacindevariosnivelestecnolgicos.
Tambinseleshapedidoalasempresasconsultadasquedescribandemanerabreve
qu aspectos deberan pulir las PYMES del sector del mecanizado incluidas
actualmenteensusrespectivascadenasdevalor.Enconcreto,quaspectosdeberan
Crear, Desarrollar, Disminuir e incluso Eliminar, a fin de mejorar como eslabn en
dichacadenadevaloryengeneralcomoproyectoempresarial.Elresultadohasidoel
siguientebrainstormingqueplantea,anuestrojuicio,cosasmuyinteresantessobre
elestadoactualdelaredlocalydecmodeberairenfocndosedecaraaunfuturo
inciertoycadavezmsabiertoycompetitivo:
CREAR
ELIMINAR
Organizacininterna.
ErroresdeCalidad.
Confirmacindecumplimientodeplazos.
ProveedoresFamiliasPequeas.
Sistema de Informacin en tiempo real, para saber en todo

momento la fase de fabricacin en que se encuentra una
pieza.
Mediosdefabricacinobsoletos.
ProcedimentacindeProcesos.
Especializacinporsubsectores.
Nuevosmediosdeproduccin.
MsIngenieraconjunta.
MicroAnlisisdelaEmpresaylaGananciaal50%50%.
Mrgenesinadecuadosalostiemposactuales.
Envos/Entregasincompletas.
Envossindocumentacin.
CulturadeTaller.
Derrochesyprocesosquenoaportanvaloralproductofinal.
Desperdicios.
AsociacindeComprasdeMateriasPrimas.
MsValorAadido.
SoportedeIngenieradeMejoras.
AsesoramientoaEmpresasTractoras.
DESARROLLAR
DISMINUIR
Conocimiento.
RigidezHoraria.
Transparenciadecostes.
DependenciadelLote.
Calidad.
IncumplimientodePlazos.
Planificacin.
Fabricacindeproductosdebajovaloraadido.
NuevasTecnologas.
ErroresenlaFabricacin.
ActividadesAdicionales.
OpacidadenlaInformacin.
ControldeProcesos.
TiempoderespuestaenlaOferta.
TrazabilidaddeProducto.
OfertasIncompletas.
Flexibilidad; Sensibilidad al cambio a procesos ms

productivos.
Improvisacin.
Mejorestiles,msautomatizacinyModernizacin.
Miedoaaportaralacadenadevalor.
MejoraContinua.
Descontrolydesordenenlasinstalaciones.
92/164
Todas estas pldoras o comentarios se pueden resumir en una exigencia creciente

de:
MSORGANIZACIN
MEJORADELAGESTINDELNEGOCIO
MEJORADELOSPROCESOSDEFABRICACIN
MSESPECIALIZACINPROFESIONAL
MODERNIZACINEINNOVACIN
CREACINOAUMENTODELACAPACIDADDEINGENIERA
AUMENTODELNIVELDECALIDAD
CULTURAEMPRESARIAL
CULTURADECOOPERACIN
ACOMPAAMIENTO
Adicionalmente y en relacin con la demanda, cabe destacar que la mayora de
Empresas Tractoras Espaolas o bien son parte integrante o subsidiarias locales de
multinacionales,obiensetratadeEmpresasespaolasmultinacionalesoglobales,con
presenciacrecienteenmultituddepasesymercadosemergentes.
Estoesttrayendocomoconsecuencialadeslocalizacingradualdegranpartedesus
adquisiciones, en funcin de la localizacin de sus negocios internacionales y de las
capacidades de los respectivos mercados de subcontratacin en dichos pases
emergentes.
As, muy probablemente, la demanda de estas empresas se est polarizando en
funcindevariosfactores:
Ubicacin del cliente final, destinatario del producto terminado, del que forman
partelosmecanizados.
TiempoderespuestaexigidoporelClienteFinal.
GradodeMadurezdelproductodelmecanizado.
Niveldecomplejidadtcnicadelaspiezasafabricar.
Complejidadycostedeadquisicindelamateriaprima.
Costesdetransportedelaspiezasmecnicasfabricadas.
Destino ltimo de las piezas mecnicas a fabricar: Prototipado? Serie de

Fabricacin?Repuestos?
Las respuestas a toda esta batera de preguntas configurarn, quizs, las polticas de
externalizacin de una empresa Tractora y su ubicacin geogrfica, implicando por
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tantolanecesidaddedisponerlocalmentederedesdesubcontratacinconsuficiente
capacidadyconocimientocomoparasatisfacersusrespectivasdemandaslocales.
Valga como ejemplo el planteamiento de segmentacin de su subcontratacin,
barajadoporempresascomoINDRAyqueestbsicamenteformuladoenfuncinde
losparmetrosantesdefinidosyunalocalizacingeogrficateniendopresentedichos
parmetros:
Subcontratacin Local (Tejido Industrial Cercano), basada en la capacidad de
fabricacindelaredlocaldesubcontratistas,para:
NuevosProductos
SeriesCortasoprototipos
Altacomplejidadtecnolgica
Subcontratacin en NearShore, acudiendo al mercado subcontratista dentro de la

UninEuropea,para:
ProductosMaduros
SeriesCortasoMedias
NivelMedio/AltodeComplejidadTecnolgica
NodisponibilidaddecapacidadtcnicaenlaRedLocal
SubcontratacinenOffShore,acudiendoamercadossubcontratistasenelrestodel
mundo,para:
ProductosMaduros
Grandesseries
NivelesbajosdeComplejidadTecnolgica
Ventajacompetitivaaniveldeprecioycostesdetransporte
Estclaroque,anteestetipodeestrategias,lareddePYMESespaoladelmecanizado
debera en general optar por estrategias en paralelo, para seguir participando de la
cadenadevalordeestetipodeEmpresas.
Una de esas estrategias estara por especializarse cada vez ms en la fabricacin de
piezas complejas, de alto valor aadido y que requieran una combinacin de
tecnologas,hastaalcanzarlacapacidaddeintegracindesubconjuntos,paraentregar
asuclienteunasolucinglobal.
Otra estrategia debera ser enfocarse en la generacin de series pequeas y de alto

contenidotecnolgico,noentrandoacompetirconempresasubicadasenotrospases
emergentes, como pueden ser China o India, que por sus costes laborales y de otra
ndole,tienenenestosmomentosunaposicindeliderazgo.
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En cuanto a una posible Alianza Estratgica de Acompaamiento a la Tractora de

cabeceraenMercadosEmergentes,antesdeemprenderla,hayquetenermuyclaros
lossiguientesparmetros:
Niveldecompromisomutuoendichacooperacin;trminosycondicionesquela
regirn.
Identificacinclaradelosmbitosdecooperacin;alcancedelamismaytiempos
delacolaboracin.
Determinacin clara de los riesgos a compartir; estructura a crear en el mercado

exterior, costes inherentes a la implantacin, nivel de ingeniera y knowhow a
destinarenlacooperacin,etc.
TipologadelosproductosafabricarenelMercadoexterior;tiposycosteslocales
de las materias primas necesarias, as como costes adicionales debidos a los
transportes.
Ennuestraopinin,existeunaseriedecondicionesquesedebenreunirenelproceso
deconformacindeunaAlianzaEstratgicadeAcompaamiento.
1. Que los gerentes que estn considerando establecer una alianza entre
Pymes,oentreunaPymeyunaEmpresaTractora,debentenerunavisin
clara y estratgica de las capacidades actuales de sus respectivas
compaas.
2. Quelosgerentesdebenconsiderarunamplioabanicodeposiblesalianzas,
y para esto se debe tener claro qu actividades son las que se llevarn a
cabo en cooperacin con la otra compaa y en qu forma se van a
desarrollar.
3. Antes de embarcar a la Pyme en una alianza, se debe analizar y estudiar
muybienelgradodecompromisoycapacidaddelosfuturossocios.
4. Se debe evitar una dependencia excesiva de las alianzas. La Pyme puede
reducirsudependenciasiendoextremadamentecautelosacuandosetrate
de alianzas con competidores o de aquellas que tengan que ver con sus
capacidades, el mximo inters de una compaa debe ser la salvaguardia
desuconocimientoypericiasfundamentales.Unaempresapuedeaveces
reducir su dependencia de una alianza, bien creando varias alianzas
similaresobienintentandoserelsocioprincipalenlaasociacin.
5. Lasalianzasdeunacompaadebenserestructuradasyadministradas.
6. Como si fueran compaas aparte, una alianza debe estar integrada por
actividadesdefinidas,porunamisinimplcitayunosobjetivosespecficos,
uncalendarioparaelcumplimientodeobjetivosyrecursospropios.
7. Debehaberunaconfianzamutuaentrelossocios.
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8. Los gerentes de las Pymes deben cambiar sus operaciones bsicas y sus
organizacionestradicionalesdeformaqueestnpreparadasparaaprender
delasalianzas.
ComoBeneficiosdelasAlianzasEstratgicas,podramosdestacarlossiguientes:
Reduccindecostes.
Migrarocanalizarciertasactividadespropiasdelejerciciodeabrirnuevosmercados,
haciaempresasquetenganmayorespecializacinoexperiencia,reduceloscostes.
Reduccinderiesgo.
Eslgicoquecuantomslargoseaelprocesodeventadeunproductoenelexterior,
ms riesgos presenta. Disminuir las actividades con el objeto de especializarse, hace
ms efectivo y seguro el proceso productivo. Ahora bien, las alianzas presentan
indudablemente riesgos, sin embargo, como vimos anteriormente, estos se pueden
disminuiralmximoconunaeleccincorrectadelosfuturossocioscomerciales.
Aumentodelaexportacindeproductos.
Unaalianzapuedeaumentarlareddedistribucindelproductoanuevosmercados,
cuandounaPymesededicaharealizarsuactividadpropiaysealaconotrasempresas
queseencargandeladistribucinycomercializacinenelexterior,puedeaumentar
su capacidad productiva, porque no tiene que emplear tiempo en estas actividades.
Ahorabien,lasalianzasnosolosedanparadistribuirlasfuncionesdeexportacin,dos
Pymes se pueden asociar para intercambiar conocimiento, canales de distribucin,
compartirmercadosetc.
ApoyoPblico.
Posiblemente,enestosmomentosnopodamoscontarconexcesivasayudaspblicas,
dadalagravecoyunturainternacionalenquenosencontramos,inmersosenunacrisis
generalizadadelaDeudaSoberanayconseverosplanesdeajustesfiscalesydeGasto
PblicoentodalaUninEuropea,peroconseguridad,unavezsehayasuperadoesta
coyuntura, las ayudas pblicas volvern a fluir como siempre y en un pas como
Espaa, en el que las PYME generan en torno al 80% del empleo, es obvio que la
generacin de estrategias comunes entre PYMEs para abarcar otros mercados y en
definitiva para internacionalizarse, ser uno de los temas a tener seriamente en
cuenta.
2.2. Anlisis de la demanda potencial proveniente de otros

pases.
Enelpuntoanteriorsehananalizadoendetallelascaractersticasdelademandalocal,
incluso se ha realizado un anlisis de la incipiente demanda de acompaar a los
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clientes locales a otros pases. En ambos casos el origen de la demanda es local,

aunquelaactuacinenelsegundocasoseafueradeEspaa.
En este punto se analizan las caractersticas de la demanda en otros pases,
principalmenteeuropeos.Esteaspectoesmuyimportanteparaaquellasempresasque
quierenemprenderunprocesodeinternacionalizacin.
Lademandadeotrospasesseproducefundamentalmentedebidoatresfactores:
1. Lasempresasclientesextranjerasbuscanbajarsuscostes.
2. Lasempresasextranjerasbuscancapacidaddefabricacinporquesuredde
subcontratacinlocalestsaturada.
3. Las empresas extranjeras se ven obligadas a contratar un determinado
volumen del proyecto por compensaciones industriales debidas a razones
polticoeconmicaspasapas.
Tantosilaempresaextranjeravieneenbuscadeproveedoresanuestropascomosi
eselcasodequeunaempresalocalvaenbuscadetrabajoaotropas,esimportante
considerar que al menos uno de estos tres factores estar detrs de una
OPORTUNIDADdenegocioconunclienteextranjero.
Lamssutildelasoportunidadessedatraselfactor2porquenormalmentecuandola
red de subcontratacin en otros pases est saturada, tambin suele estarlo
localmente y por tanto se da una paradoja: existe la OPORTUNIDAD pero no la
CAPACIDAD. En este caso es de vital importancia la visin del empresario de la
empresa de mecanizado que invierte en un aumento de capacidad para captar un
nuevoclienteextranjero.Sesealalapalabrainvierteporqueesliteralmenteloque
se debe hacer en un caso como este. Esta plantea un problema derivado, si esta
inversin se pretende imputar en el primer proyecto que se realiza para el nuevo
cliente, normalmente el coste presentado es demasiado elevado y puede originar la
prdidadelaoportunidad.Lainversinpuedeserenmaquinaria,recursoshumanoso
curvadeexperiencia.
Segnlasfuentesconsultadasyenbasealasexperienciasdeempresascolaboradoras
conASPROMEC,lascaractersticasfundamentalesdelademandadeotrospasesson:
1. Requieren un nivel de integracin de tecnologas de fabricacin muy alto,
puestoqueelclienteenrarasocasionesdemandasolamentemecanizado.
2. El cumplimiento de plazos es un factor fundamental para conseguir un
cliente extranjero. En este punto hay que tener en cuenta el tiempo
empleadoporeltransportedelproductoterminadoalasinstalacionesdel
cliente.
3. Los precios deben ser competitivos con respecto a pases de Europa
occidental donde principalmente se seala a Italia como referencia por
97/164
variasempresasextranjeras.EnrelacinconlospasesdeEuropaoriental,
las expectativas de las empresas extrajeras son que los costes en Espaa
son algo ms elevados pero a cambio se busca una mayor integracin,
calidadycumplimientodeplazos.
De modo que las empresas que quieran captar clientes en el extranjero deben estar
preparadospara:
Integrar tecnologas de fabricacin para poder entregar un producto final ms

elaborado,loquesedenominaunmdulo,componenteoconjuntocompleto.
Una alternativa a la integracin que supone elevar mucho los costes fijos y una
gran capacidad de inversin, es la cooperacin o la subcontratacin. Para la
primera hay que emprender proyectos concretos donde existen factores clave
como son el tamao de las empresas, los objetivos comunes o los culturales. La
segunda es la ms comn, pero cuando el producto requiere la coordinacin de
muchos proveedores suele haber problemas con el cumplimiento de los plazos.
Tambin puede ocurrir que el valor a subcontratar seamucho mayor que el del
mecanizado (Ej: fundicin de piezas grandes), en este caso la subcontratacin es
unamalasolucinqueocasionamuchosproblemasalproyecto.
Cuandosetratadecaptarproyectoscomplejoslasolucinidealesestablecerun
buen marco de cooperacin con empresas complementarias. No obstante el
asuntodelacooperacinesmuycomplejoysinentrarendetallesenesteestudio
nuestra recomendacin es que, de hacerse, se haga asesorado por profesionales
enlamateria.
Y a todo esto hay que aadir que la calidad es algo que se sobreentiende en el
proceso de subcontratacin por una empresa extranjera. Normalmente se debe
pasarunprocesodehomologacinmsomenoscomplicadoyseexigealmenos
una persona que hable ingls en la empresa para que est en contacto con el
departamentodecalidaddelaempresacontratanteyqueencasodedudaoante
cualquierconcesintcnicaquesedebahacerseconsulteantesdeseguirconel
procesodefabricacin.
98/164
3.Evaluacindelosfactoresrelativosalainfraestructura
queinfluyenenlacompetitividaddelsector.
Enestaseccinsepresentanlosresultadosdelaencuestarealizadaaempresariosdel
sector as como de las entrevistas realizadas a 7 asociaciones territoriales relativas a
lossiguientesfactores:
1. Formacin.
2. I+D+i.
3. Infraestructurasfsicas.
4. Ayudas.
5. AccesoalCapitaloFinanciacin.
Estosfactoressehandenominadorelativosalainfraestructuraenesteestudioporque
la responsabilidad de su existencia y eficacia recae en gran medida sobre la
administracinpblica.
Es importante sealar que un correcto enfoque y canalizacin de los recursos por
parte de la administracin pblica es condicin necesaria para la creacin de estos
factoresrelativosalainfraestructuraperonosuficiente,yaquetambinesnecesario
quelosempresariosdelsectorseanreceptivosysepanaprovecharestosrecursos.En
un sector con alto grado de estancamiento donde existiese una notable miopa
empresarial de nada serviran unas infraestructuras bien enfocadas, canalizadas y
eficientesporqueelreceptornoaprovecharabientodoesteesfuerzo.
En esta seccin se pretende investigar la calidad del esfuerzo realizado por la

administracinenrelacinconlosfactoresrelativosalainfraestructuraascomola
calidad del aprovechamiento de dicho esfuerzo por parte de los empresarios del
sector.
3.1.Anlisisdelaopinindelosempresariosdelsector.
Laencuestaserealiza300empresariosdelsector.Lasempresasencuestadassonlas
mismasquelasquecontestaronalaencuestadelaseccin1.2conloqueexisteuna
buena representatividad del sector tanto en grupo estratgico como en zona
geogrfica.
99/164
BLOQUERELATIVOALAFORMACIN.
Conocimientodelempresariosobrelasactividadesformativasalasquesuempresa
tieneacceso.
El 85% s que posee esa informacin y la gran mayora reconoce recibirla
peridicamente.
Tieneconocimientosobrelasactividadesdeformacinalasquetiene
accesosuempresa?
0%
S,meinformo
peridicamente.
10%
20%
30%
40%
60%
70%
80%
90%
100%
21%
S,mellega
informacin
peridicamente.
No.
50%
64%
16%
Grfica62
100/164
Opininsobrelaformacincontinadelosempleados.
Un51%reconocequeesnecesariaperoquenolarealizaporfaltadetiempoyun4%
sealadirectamentequenoesnecesaria.
Quopinasobrelaformacincontinuadesusempleados?
0%
10%
20%
30%
40%
Esnecesariayenmi
empresaserealiza.
60%
70%
80%
90%
100%
44%
Esnecesaria,peroen
miempresanose
realizaporfaltade
tiempo.
Noesnecesaria.
50%
51%
4%
Grfica63
101/164
Opininsobrelaformacincontinadelequipodirectivo.
Un64%reconocequeesnecesariaperoquenolarealizaporfaltadetiempoyun7%
sealadirectamentequenoesnecesaria.
Slo un 28% reconoce realizar formacin para los directivos. En este sentido los
empleadosobtienenventaja,yaqueenun44%delasempresasencuestadasselesda
formacin.
Quopinasobrelaformacincontinuadelequipodirectivo?
0%
10%
Esnecesariayenmi
empresaserealiza.
20%
30%
40%
60%
70%
80%
90%
100%
28%
Esnecesaria,peroen
miempresanose
realizaporfaltade
tiempo.
Noesnecesaria.
50%
64%
7%
Grfica64
102/164
Existenciadeunplandeformacinenlaempresa.
Tansloun26%delosempresariosreconocenejecutarlodeacuerdoaloplanificadoy
un39%norealizaunplanporqueloimprovisaalolargodelao.
Un18%sealaqueapenasimparteformacinensuempresa.
Estapreguntaserealiztambinenlaseccin1.2relativaalplandeformacinpara
los empleados y los resultados obtenidos fueron mejores, esto indica que algunas
empresasnorealizanunplandeformacingeneralperosporempleados.
Existeunplandeformacinenlaempresa?
0%
10%
20%
S,yseejecutade
acuerdoalo
planificado.
S,peronoseejecuta
deacuerdoalo
planificado.
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
26%
15%
No,laformacinse
improvisaalolargo
delao.
No,nodamosapenas
formacin.
30%
39%
18%
Grfica65
103/164
Informacinsobrecursosimpartidosensuentorno.
Un 88% manifiesta recibir informacin sobre la formacin impartida en su entorno
perotansloun32%lautilizapararealizarsusplanesdeformacin.
Recibeinformacinsobreloscursosqueseimpartenatravsdelas
diferentesinstituciones?
0%
10%
20%
30%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
32%
S,yloutilizopararealizarmiplandeformacin.
S,peronolotengoencuentaalahoraderealizar
elplandeformacinporquemefijomsenlas
necesidadesdelosempleados.
35%
21%
S,perosinceramentenolohagomuchocaso.
No.
40%
11%
Grfica66
104/164
Fuentesdeinformacinsobrecursosdeformacinexistentes.
La ms sealada es la Cmara de Comercio ya que un 55% de los empresarios la
indicaron. Las empresas privadas tambin fueron sealadas por el 50% de los
empresarios.Lasasociacionesterritorialesfueronsealadasenun39%deloscasosy
lasasociacionessectorialesporun34%delosempresarios.
Qufuentesdeinformacintienesobreloscursosdeformacin
disponibles?
Asociacionesdeempresarios
territoriales
100%
75%
Asociacionesdeempresarios
sectoriales
50%
25%
Otros
0%
CmaradeComercio
Empresasprivadas
Grfica67
105/164
Valoracindecursosdeformacinimpartidosporlasdiferentesinstituciones
La mayora de los empresarios del sector valoran los cursos de formacin con un 3
sobre5.
Sinembargo,destacaqueun39%delosempresariosnodanunaprobadoaloscursos
deformacin,yaquelesdanunapuntuacininferiora3sobre5.
Valorede1a5loscursosdeformacincontinuaparaempleadosquese
impartendesdelasdiferentesinstituciones.
0%
10%
20%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
23%
16%
47%
4
5
30%
10%
1%
Grfica68
106/164
BLOQUEI+D+i
ImportanciadelI+D+iparalacompetitividaddelaempresa.
LamayoradelosempresariosencuestadosconsideranqueelI+D+iesunfactorclave
para la competitividad de la empresa, aunque se debe sealar que existe un
porcentajerepresentativo(34%)queopinaqueno.
CreequeelI+D+iesunfactorclaveparalacompetitividaddesu
empresa?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
No
60%
70%
80%
90%
100%
65%
34%
Grfica69
107/164
PercepcinsobreelbeneficioqueaportanlosCentrosTecnolgicosydepartamentos
deI+Ddelasuniversidadesalasempresasdelsector.
Tansloun15%delosempresariosopinaquepuedeutilizarlosagentestecnolgicos
paramejorarsucompetitividad.
El75%delosempresariosencuestadospiensanquenopuedenobtenerbeneficiode
lasactividadesdeestosagentesparasuempresa,entreellosel37%declaranotener
informacinsobreloquelosagentestecnolgicosrealizan.
Qubeneficioleaportaparasuempresalaexistenciadelos
CentrosTecnolgicosoDepartamentosdeI+Ddeuniversidades?
0%
10%
Esunagenteclaveparalegeneracindetecnologaque
puedoutilizarparamejorarmicompetitividad.
Esunaagenteclaveparalageneracindetecnologapero
dichatecnologanoesaplicableamiempresa.
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
15%
9%
Ninguno,elbeneficioesparalagrandesempresas.
Ninguno,estnmilejosdelosproblemasrealesdela
empresa.
Ninguno,notengoinformacinsobreloquerealizan.
20%
17%
37%
Grfica70
108/164
Informacinsobrelosproyectosderealizanlosagentestecnolgicos.
Un 65% de los empresarios del sector manifiestan no recibir informacin sobre los
proyectosquerealizanlosagentestecnolgicosenelcampodelmecanizado.
Del 35% restante que s manifiesta recibir informacin, la mayora seala que esta
informacinnoesinteresanteoesdeescasaaplicacinparasuempresa.
RecibeinformacinsobrelosproyectosqueexistenenlosCentros
TecnolgicosyUniversidadesensucampo?
0%
S,ymeresultamuyinteresanteyde
aplicacinparamiempresa.
S,ymeresultamuyinteresanteperode
escasaaplicacinparamiempresa.
S,peronoresultainteresante.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6%
16%
11%
65%
No.
Grfica71
109/164
Fuentesdeinformacinsobretransferenciatecnolgica,I+Doinnovacin.
Un48%delosempresariossealanquenorecibeninformacin.
Entre los que s reciben informacin las opciones ms sealadas son los centros
tecnolgicos y asociaciones empresariales. Las Universidades tan slo fueron
sealadasporun10%delosempresarios.
Quinstitucioneslemantieneninformadosobrelasposibilidades
deproyectosdetransferenciatecnolgica,I+Doinnovacinque
podrarealizarensuempresa?
Centrostecnolgicos
50%
Universidades
Noreciboinformacin.
25%
0%
Ingenieras
Otros
Consultoras
Asociaciones
Grfica72
110/164
ConocimientosobrelasayudasexistentesparaI+D+i.
Un47%de losempresariosmanifiestanoconocerlasayudaspararealizarproyectos
deI+D+i.
Entrelosqueslasconocen,lamitaddeclaraquenohaencontradoproyectosensu
empresaqueseadaptenaellas.
Todavaexisteun8%quemanifiestanotramitarlasayudasporsucomplejidad.
ConocelasayudasqueexistenalI+D+i?
0%
10%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
18%
S,ylashesolicitado.
S,peronolashesolicitadoporquesonmuy
complicadasdetramitar.
20%
8%
S,peronolashesolicitadoporquenohe
encontradoproyectosqueseadaptenaellas.
24%
47%
No.
Grfica73
111/164
BLOQUEINFRAESTRUCTURASFSICAS.
Opininsobreelpreciodelsueloylacompetitividad.
Lamayoradelosempresariosdelsector(un67%)creequeelpreciodelsueloafecta
negativamentealacompetitividaddesuempresa.
CreequeelpreciodelsueloenEspaaafectanegativamenteala
competitividaddesuempresa?
0%
10%
20%
30%
40%
S.
No,porquehay
ayudasquesubsanan
esteproblema.
No,ensueloindustrial
noafectarealmente.
50%
60%
70%
80%
90%
100%
67%
2%
29%
Grfica74
112/164
Carreterasdeaccesoalasempresas.
La mayora de los empresarios encuestados (un 58%) manifiesta tener carreteras de
acceso a su empresa adecuadas y que la administracin se encarga de su correcto
mantenimiento.
Todavaun14%delosempresariosmanifiestannotenerbuenascarreterasdeacceso
asuempresa.
Lascarreterasdeaccesoasuempresasonadecuadas?
0%
10%
20%
30%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
58%
S,ylaadministracinseencargademantenerlas.
S,perolaadministracinlasmantienecon
dificultad.
S,porquehacemosunesfuerzoeconmicopara
ellosinayudadelaadministracin.
40%
24%
2%
No.
14%
Grfica75
113/164
AccesoaInternet.
Un93%delosempresariosmanifiestatenerbuenasealdeInternetensuempresa.
TieneunbuenaccesoaInternetdesdesuempresa?
0%
10%
20%
30%
40%
S,lasealesde
calidadyconstante.
60%
70%
80%
90%
100%
67%
S,lasealesde
calidadperoen
ocasioneshaycortes.
No.
50%
25%
7%
Grfica76
114/164
BLOQUEAYUDAS
InformacinsobreayudasalaINTERNACIONALIZACIN.
Un 44% de los empresarios manifiesta no recibir informacin sobre las ayudas
existentesparalainternacionalizacindesuempresa.
Del56%restante,unamayoranolashasolicitadobienporfaltadetiempooporque
consideraquesuempresanocumplelosrequisitos.
Comoresultado,tansloun20%hasolicitadoayudasparaesteconceptoperodelos
quelashansolicitadotrescuartasparteshantenidobuenosresultados.
RecibeinformacinsobrelasayudasalaINTERNACIONALIZACIN
existentes?
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
S,ylasheutilizadoconbuenosresultados.
S,ylasheutilizadosinresultados.
14%
5%
S,peronolasheutilizadoporquemiempresa
nocumplelosrequisitos.
S,peronolasheutilizadoporfaltade
tiempo.
No.
19%
16%
44%
Grfica77
115/164
InformacinsobreayudasalaINNOVACIN.
existentesparalainnovacinensuempresa.
Del53%restante,unamayoranolashasolicitadobienporfaltadetiempooporque
consideraquesuempresanocumplelosrequisitos.
Comoresultado,tansloun23%hasolicitadoayudasparaesteconceptoperodelos
quelashansolicitadosmsdel80%hatenidobuenosresultados.
RecibeinformacinsobrelasayudasparalaINNOVACIN
existentes?
0%
10%
20%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
4%
S,peronolasheutilizadoporquemiempresano
cumplelosrequisitos.
S,peronolasheutilizadoporfaltadetiempo.
40%
19%
30%
15%
12%
No.
47%
Grfica78
116/164
InformacinsobreayudasalaRENOVACINDEMAQUINARIA.
existentesparalainnovacinensuempresa.
Del44%restante,lamayoralashasolicitadoconxito.
RecibeinformacinsobrelasayudasparalaRENOVACINDE
MAQUINARIAexistentes?
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
23%
4%
S,peronolasheutilizadoporquemiempresa
nocumplelosrequisitos.
8%
S,peronolasheutilizadoporfaltade
tiempo.
7%
No.
56%
Grfica79
117/164
Entidadesqueayudanenlacaptacinysolicituddeayudas.
Un 35% de los empresarios encuestados manifiesta no haber recibido nunca ayuda
paraesteconcepto.
Entrelasopcionessobreinstitucionesqueprestanapoyoparalasolicituddeayudasla
opcinmsmarcadaesladelaempresaprivada,seguidadelacmaradecomercio.
Laadministracinpblicadirectamentehasidomarcadaporel14%delosempresarios
encuestados.
Quentidadleayudamsenlasolicitudycaptacindeayudas?
Asociacinterritorial
50%
40%
Asociacinsectorial
30%
Noherecibidonuncaayuda.
20%
10%
0%
Cmaradecomercio
Otros
Empresaprivada
Administracinpblica
Grfica80
118/164
BLOQUEFINANCIACIN.
Necesidaddefinanciacinexterna.
Un37%delosempresariosmanifiestanonecesitarfinanciacinexterna.
Necesitafinanciacinexternasuempresa?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
No
60%
70%
80%
90%
100%
62%
37%
Grfica81
119/164
Valoracindelaccesoafinanciacin.
La mayora, un 71%, considera que el acceso al capital es bueno auque la mayora
manifiestaquecuestaconvenceralasentidadesfinancieras.
Cmovaloraelaccesoafinanciacinparasuempresa?
0%
10%
20%
30%
Bueno,lasentidades
financierasestn
receptivas.
40%
60%
70%
80%
90%
100%
26%
Bueno,perocuesta
trabajoconvenceralas
entidadesfinancieras.
45%
Malo,lasentidades
financierasnoseparaa
valorarmiproyecto.
Malo,lasentidades
financierasnoconsideran
atractivomiproyecto.
50%
19%
8%
Grfica82
120/164
Costesfinancierosycompetitividad.
Para el 62% de los empresarios encuestados los costes financieros no ejercen un
efectonegativosobrelacompetitividadalestarpordebajodel2%desufacturacin.
Un 15% de los empresarios manifiestan que los costes financieros suponen un
problemaparasucompetitividadyaquesuponenmsdel5%desufacturacin.
Cmoafectaelcostedelafinanciacinalacompetitividaddesu
empresa?
0%
10%
Poco,loscostesfinancierostotalessuponenmenos
deun0,5%delafacturacin.
20%
30%
Mucho,loscostesfinancierostotalessuponenms
deun5%delafacturacindelaempresa.
50%
60%
70%
80%
90% 100%
20%
Relativo,loscostesfinancierostotalessuponende
un2%aun0,5%delafacturacin.
Bastante,loscostesfinancierostotalessuponende
un5%aun2%delafacturacin.
40%
42%
21%
15%
Grfica83
121/164
3.2. Anlisis de la opinin de las asociaciones provinciales del

metal.
A continuacin se presentan los resultados de las entrevistas realizadas a 7
Asociaciones Territoriales de Empresarios del sector del Metal a fin de captar las
accionescanalizadasatravsdeestasinstitucionesenrelacinalosfactoresrelativos
alainfraestructuraseleccionados.
LasAsociacionesseleccionadasseconsideranrepresentativasentantoencuantoson
federacionesoasociacionesquerepresentanalsectorbajoestudioyprovenientesde
diferenteszonasgeogrficas.
Los nombres de las asociaciones entrevistadas se encuentran en la seccin de
introduccinalproyectoAVIVA.
BLOQUESOBRELAFORMACIN.
Pregunta 1. La asociacin enva informacin sobre los cursos de formacin que
imparte?
Todaslasasociacionescoincidenenqueseenvainformacindeformaperidicaalas
empresasquerepresentan.
Pregunta 2. Qu canales de comunicacin se utilizan para difundir esta
informacin?
Todavalamayoramantieneunapublicacinenpapelqueenvaporcorreoordinario
a las empresas, aunque se imponen con fuerza los soporten electrnicos divulgados
porInternet,bienseaporEmail,publicadosenlapropiapginaWebdelaasociacino
inclusoutilizandolasredessociales,comoeselcasodelaFVEM.
Pregunta3.Lainformacinsobreloscursosdeformacinseenvaalasempresas,
segmentada por el tipo de actividad cuando un curso es especfico o se remite de
formageneral?
Lainformacinseenvasegmentadaparafacilitarlalocalizacindelreadeintersde
cadasectoronecesidadconcreta.
Pregunta4.Serealizaunseguimientodelarecepcindelainformacinrealizada?
Lamayoradelasasociacionesrealizaunseguimientodelainformacinqueremitea
susasociadossobreinformacin.
Pregunta5.Cmoserecogenlasnecesidadesdeformacindelasempresas?
Seobtuvieronrespuestasdiversas;algunasasociacionesrealizanuncuestionarioalas
empresas,otrasrealizaninclusoentrevistaspersonalesyenotroscasosserecogeuna
opiningeneralenbasealaexperienciadelaasociacin.
122/164
Pregunta 6. Se instruye a las empresas para que realicen un plan de formacin

adaptadoasusnecesidadesdeacuerdoaloscursosqueseimparten?
Serealizapor4delas7asociacionesentrevistadas.
Pregunta7.Existeunplandeformacinparadirectivos?
La mayora tiene un plan de formacin para los directivos del sector o bien cursos
especficosrelativosaestamateria.
Pregunta 8. Qu grado de acogida tiene el plan de formacin diseado por la
asociacin?
Todosmanifiestansusatisfaccinporlaacogidadelosplanesdeformacindiseados.
Pregunta9.Qutipodeempresaasistealoscursos?
Laspymesestnpresentesentodosloscasosaunqueeltipodeempresaesvariadoen
cuantoatamaoysectordeprocedencia.
Pregunta10.Existencursosespecficosparalaspymesdemecanizado?
Lamayoraposeecursosespecficosparalapymedemecanizado.Destacalaopinin
delaFVEMquesealaunatendenciaaaumentarlademandadeloscursosdediseo
(CAD/CAM)frentealoscursosclsicosdetorneadoofresadoporcontrolnumrico.
Pregunta 11. Qu grado de acogida tienen los cursos entre las pymes de
mecanizado?
En general el grado de acogida se manifiesta como bueno. Destaca la opinin de la
FREMM como muy positivo y la FEMZ que sostiene que la demanda de cursos
especficosenestesectorhabajadoenlosltimosaos.
BLOQUEDEI+D+i
Pregunta 12. Existe un plan de comunicacin sobre los agentes tecnolgicos y sus
actividadesalossocios?
A esta pregunta la opinin est dividida, la mitad tiene un plan de comunicacin al
respecto y la otra mitad no. Destaca FEMEVAL que incluso posee un departamento
especficoenestamateriaqueinformamensualmentesobreaspectosdeI+D+i.
Pregunta 13. Existe relacin entre la asociacin y los agentes tecnolgicos de su
entorno? En la mayora de los casos s existe relacin, destacando FEDEME en esta
materia, que es miembro del consejo rector del instituto tecnolgico metalmecnico
desureginAIMME.
Pregunta14.SehaimpulsadoalgnproyectodeI+D+idesdelaasociacin?
La mayora de las asociaciones manifiesta haber impulsado algn proyecto de I+D+i
desdesucreacin.DestacanFEMEVALyFEMZconejemplosconcretosrecientes.
123/164
Pregunta15.Encasoderespuestaafirmativa:seextrajounaexperienciapositiva?
Todos los que han impulsado algn proyecto manifiestan su satisfaccin sobre la
experienciarealizada.
Destaca la experiencia de la FEMZ que en 3 proyectos tuvo que devolver la ayuda
econmicaparalarealizacindelproyectoporfaltadeempresasinteresadas.
BLOQUESOBREINFRAESTRUCTURASFSICAS.
Pregunta 16. Se poseen datos sobre cmo ha afectado el precio del suelo a la
competitividaddelasempresas?
Salvoenuncaso,enelrestonoexistendatosalrespecto.
Pregunta17.Siseposeendichosdatos,quvaloracinsehacedesdelaasociacin?
SloposeeinformacinalrespectolaFEMZquevaloranegativamenteelefectodela
burbuja inmobiliaria sobre la competitividad de las empresas. Apunta que existe
muchoespacioconstruidonuevoenparquesindustrialesqueestdeshabitadoporque
elprecioenelmomentodesupromocineraexcesivoyahora,aunqueelpreciopor
metro cuadrado haya bajado, dada la situacin econmica las empresas no pueden
moverseaellos.Estohaocasionadoundesaprovechamientodeespaciosmodernosy
msapropiadosparalasempresas.
Pregunta18.Serealizaalgnseguimientodesdelaasociacin,sobreelaccesopor
carreteraquetienenlasempresas?
Lamayoranorealizaunseguimientoalrespecto.
Pregunta 19. Se realiza algn seguimiento desde la asociacin, sobre el acceso a
Internetquetienenlasempresas?
Lamayoranorealizaunseguimientoalrespecto.
BLOQUESOBREAYUDAS.
Pregunta 20. Se impulsan desde la asociacin las ayudas a las empresas para la
Internacionalizacin,InnovacinoRenovacindemaquinaria?
Todaslasasociacionesentrevistadasmanifiestanunacorrectaactividadenelimpulso
deayudasparalostresconceptos.
Pregunta 21. Se enva informacin desde la asociacin a las empresas sobre las
ayudas que existen para la Internacionalizacin, innovacin o renovacin de
maquinara?
Todas las asociaciones entrevistadas envan informacin sobre estas materias a las
empresas.
124/164
Pregunta22.Seayudadesdelaasociacinalasempresasenelprocesodepeticin
ayudasparalaInternacionalizacin,innovacinorenovacindemaquinara?
Todas las asociaciones ayudan a las empresas en el proceso de peticin de ayudas.
DestacalaopinindelaFEMZqueapuntaqueenelltimoao3lasayudasselimitana
losfondosICO,habindosesuprimidolassubvenciones.
BLOQUESOBREFINANCIACIN.
Pregunta 23. Se ha impulsado desde la asociacin algn plan de ayudas para
financiacindelaspymesdelmetal?
Seobtuvounarespuestaafirmativaen3delas7asociacionesentrevistadas.Destaca
FEDEMEqueinclusollegaunconveniodecolaboracinconunaentidadbancaria.
Pregunta24.Silarespuestaesafirmativa,cmosevaloransusresultados?
Las 3 asociaciones que han impulsado ayudas a la financiacin de las empresas
coincidenenquelosresultadossoninsuficientes.
Laentrevistaserealizenseptiembrede2011.
125/164
4.Evaluacindelgradodecompetitividaddelossectores
auxiliaresycomplementarios.
En esta seccin se evala el grado de competitividad de los sectores industriales
anexosaldelmecanizadodiferencindolosentreauxiliaresycomplementarios.
Lossectoresauxiliaressonaquellosquesuministranproductososerviciosalsectordel
mecanizado y los sectores complementarios aquellos que producen productos o
servicios que complementan la cadena de valor de los productos finales donde se
integraelmecanizado.
El sector del mecanizado se define en base a una tecnologa de fabricacin y los
sectores auxiliares al sector son aquellos que suministran productos o servicios que
posibilitanlarealizacindedichaactividad.Elsectormsrepresentativoalrespectoes
eldeMquinaHerramienta,dondetradicionalmenteseagrupantodoslosproductosy
servicios asociados al mecanizado por arranque de viruta: mquinas, herramientas,
lubricantes,software,etc.
Existenotrossectoresqueseconsideranauxiliaresaldelmecanizadoyquesonmuy
interesantes en una fase de crecimiento, innovacin, internacionalizacin, y en
definitiva de consolidacin del sector. Son los clasificados como otros sectores
auxiliares,quenoestntanorientadosalsectordelmecanizadocomoeldeMquina
Herramienta pero sin embargo pueden servir de gran ayuda para que muchas
empresasmejorenaspectostanimportantescomoliderazgoydireccin,cooperacin
o enfoque al mercado. Estos sectores son los formados por consultoras, centros de
exhibiciones,agenciascomerciales,agenciasdecomunicacin,etc.
Los llamados otros sectores auxiliares pueden ayudar a las empresas del sector del
mecanizadoarealizaractividadesquealavistadelosresultadosnoestnrealizando
pero que son de vital importancia para producir el cambio necesario. Adems, si los
empresariosdelsectorseapoyanenestossectoresevitarntenerqueintegrarestas
actividadesensusestructuras,muyajustadasencuantoalmargendesusactividades
productivas,yportantoevitarnloscostesfijosasociados.
Lossectorescomplementariossonmsdiversosporqueelmecanizadoestpresente
en la cadena de valor de multitud de productos finales que caracterizan diferentes
sectores industriales. Los sectores complementarios al del mecanizado tambin son
trasversales, es decir que al igual que el mecanizado son proveedores de diversos
sectorescaracterizadosporproductos.
Los sectores complementarios al del mecanizado ms representativos son los

siguientes:
126/164
IngenierayDiseo.
Fundicin.
Forja. Donde se integran todos los productos forjados, incluyendo chapa, barra o
tubera.
Calderera donde se incluye el proceso completo de corte, conformado y

tecnologasdeunin.
Metrologa.
Logstica
Efectivamente, como se ha dicho antes, son sectores trasversales caracterizados por

una actividad o tecnologa de fabricacin. Ninguno de ellos es un sector industrial
caracterizado por un producto como puede ser el de la automocin o el de la
aeronutica.Estosltimosseransectoresindustrialesclientesdelsectorindustrialdel
mecanizadoydelossectorescomplementariosaeste.
En la figura 8 se representa la posicin del sector industrial del mecanizado con
respectoalossectoresdefinidoscomoauxiliares,complementariosyclientes.
N
ICA
CI
CE
RT
IF
LO
G
TO
ME
T
AM
IEN
TR
AT
RO
RJA
ER
ER
CA
LD
FO
I ER
A
ICI
FU
ND
SECTORESAUXILIARES
EN
ING
SECTORINDUSTRIAL
DELMECANIZADO
SECTORES
COMPLEMENTARIOS
GIS
TI C
A
SECTORES
COMPLEMENTARIOS
LO
SECTORESCLIENTES
AUTOMOCIN
AERONAUTICA
FERROVIARIO
MAQUINA HERRAMIENTA
TECNOLOGICO
ETC.
MAQUINAHERRAMIENTA
Mquinas
Herramientas deCorte
Lubricantes
Software
OTROSSECTORESAUXILIARES
Consultora
Centros deExposicin Ferias.
Empresas deintermediacin comercial
Agencias decomunicacin
Figura8.Clasificacindelossectoresauxiliares,complementariosyclientesentornoalsector
industrialdelmecanizado.
127/164
Los sectores cliente se han analizado con detalle en la seccin 2 de este estudio. En
estaseccinnoscentraremosenlossectoresauxiliaresycomplementarios,analizando
su estructura competitiva con el objetivo de ver cmo influye sobre el sector bajo
estudio.
4.1. Anlisis de los sectores auxiliares al sector industrial del

mecanizado.
Lossectoresauxiliaresalsectorindustrialdelmecanizadosonaquellosqueposibilitan
o aaden valor a las actividades que realiza una empresa de mecanizado. El ms
importante es el de MquinaHerramienta, por eso se ha centrado el estudio de la
estructura competitiva en este sector. No obstante se debe tener en cuenta la
importancia de los otros sectores auxiliares, ya que pueden aportar un valor muy
interesantealasempresasdelsector.
Graciasaestossectoressepuedenmejoraractividadesfundamentalesparaunafase
de crecimiento, internacionalizacin o diversificacin. Procesos que requieren de la
realizacin de planes estratgicos, de potenciales acciones de cooperacin, de un
mayorenfoquealmercado,deadquirirexperienciaparaatenderclientesextranjeros
demejorarlaimagenproyectadaalmercadoodeuneficientecontroldelacadenade
valor del producto, tanto en los procesos internos como externos entre otros.
Actividades, en definitiva que marcan la diferencia entre una empresa bsica de
subcontratacin centrada en el mecanizado y una empresa competitiva y con
proyeccinalmercadoglobalmetalmecnico.
En lo sucesivo se centra el anlisis de la estructura competitiva del sector de
MAQUINAHERRAMIENTAdadosuespecialintersparaelsectordelmecanizado.Este
sector ayuda a las empresas del sector a ser ms eficientes y competitivas en la
actividad que define el ncleo de su negocio: el mecanizado por arranque de viruta.
Por tanto, la estructura competitiva de este sector merece ser estudiada en
profundidad.
Elanlisisserealizaenbaseainformacinobtenidadelasempresaspatrocinadorasde
la Asociacin de Profesionales para la Competitividad del Mecanizado en Espaa
(ASPROMEC) y de la Asociacin Espaola de fabricantes de MquinaHerramienta
(AFM).
EsimportantesealarqueEspaaeseltercerpasproductordeMquinaHerramienta
de la Unin Europea, con lo que este sector no slo es sector auxiliar del sector
industrialdelmecanizadosinounsectorclienteimportante.
Desde el punto de vista de sector auxiliar, la mquinaherramienta en Espaa se ve
representadaporlosfabricantesyporlosimportadores,estosltimosrepresentados
en su mayora por la Asociacin de Importadores de MquinaHerramienta (AIMHE),
que tambin se han tenido en cuenta en la estructura competitiva de este sector al
objetodevercmoinfluyesobreelsectordelmecanizado.
128/164
Lo mismo ocurre con las empresas fabricantes o distribuidoras de herramientas,

lubricantes o software. Teniendo en cuenta que en estos subsectores los
importadores tienen mucha ms participacin en el sector que los fabricantes
nacionales.
En el anlisis del sector de MquinaHerramienta como sector auxiliar del sector del
mecanizado se integran todos estos subsectores tanto a importadores como a
fabricanteslocales.
Acontinuacinsepresentanlosresultadosdelanlisisdelaestructuracompetitivadel
sector de la Mquina Herramienta en Espaa como sector auxiliar al mecanizado,
representadoporfabricantesnacionaleseimportadores.
FACTORDECOMPETITIVIDAD
ANLISIS
Gradodeintensidaddelasbarrerasalaentradadenuevoscompetidoresenelsector.
Economasdeescala.
Genera una barrera de proteccin al sector

importante. Mayor en los fabricantes pero
tambinimportanteparalosimportadores.
Diferenciacindeproducto.
No limita la entrada de nuevos competidores si

estossondistribuidoresperosqueesintensaen
casodefabricantes.
NecesidadesdeCapital.
Genera una barrera importante, mucho ms

intensaencasodefabricantes.
Curvadeexperiencia.
Genera una barrera de entrada importante,

muchomsintensaencasodefabricantes.
Accesoacanalesdedistribucin.
Esunabarreraatenerencuentaperonoesdifcil
de saltar puesto que hay distribuidores de
mquinaherramienta multimarca que acogeran
nuevasmarcasensuporfolio.
Las empresas del sector poseen rentabilidad y Es una barrera de intensidad relativa, ya que las
capitalenreservaparacontrarrestar.
empresas del sector tienen cierto margen para
realizar nuevas inversiones o bajar mrgenes en
caso de una fuerte amenaza de un nuevo
competidor.
Conclusionesrelativasaestosfactores:
El sector de maquinaherramienta en Espaa es un sector que imponefuertes barreras de entradaa
nuevosfabricantes.Enelcasodenuevosimportadoreslabarreradeentradanoestanintensa,debido
a que tendran cabida competidores de productos no diferenciados provenientes de pases de bajo
costeyaqueloscanalesdedistribucinseranaccesiblesatravsdelosdistribuidoresmultimarcaya
instalados.
129/164
PoderdenegociacindeClientesyProveedores.
Grado de concentracin de poder en grupos Noexiste.
concretosdeclientes.
Grado de estandarizacin
suministrado.
del
producto Alto, aunque todava se mantiene el producto

personalizadoenclientesmuysectorizados.
Grado de importancia del producto suministrado Bajo.

dentrodeelproductofinaldelcliente(integrado).
Rentabilidaddelosclientes.
Baja.
Posibilidaddequelosclientesentrenenelsector Baja.
integrandohaciaatrs.
Grado de concentracin de poder en grupos Alto en el caso de la materia prima que es un
concretosdeproveedores.
sectormuyconsolidado.
Grado de exclusividad del producto suministrado Medio.
porlosproveedores.
Posibilidaddeencontrarproductossustitutivosal Baja.
suministradoporlosproveedores.
Posibilidad de que los proveedores entren en el Enelcasodelamquinaesbaja,peroenelcaso
sectorintegrandohaciadelante.
de la herramienta es alta debido a que los
proveedores de materia prima pueden (y existen
ejemplos)entrarenelsectordelaherramienta.
Elsectordemquinaherramientaposeeunaltopoderdenegociacinconsusclientesydeintensidad
media con sus proveedores, destacando la dificultad que presenta la posicin de los proveedores de
materiaprima.
Existenciadeproductossustitutivosalsuministradoporelsector.
Ventaja en precio que supondran los productos Noaplica.
sustitutivos.
Gradoderentabilidaddelossectoresquefabrican Noaplica.
losproductossustitutivos.
Enelsectordemquinaherramientanoexisteunaamenazaconcretadeentradaenelmercadodeun
productosustitutivoalsuministrado.Aunquesexistenciertastendenciascomoelmecanizadoasistido
porlserqueestnsiendodesarrolladasenelmismosectorolaforja/fundicinmscercanasalperfil
final que en raras ocasiones pueden sustituir a la mquinaherramienta, aunque s disminuya su
aportacindevalor.
Rivalidadentrelasempresasdelpropiosector.
130/164
Cantidad de competidores y comparativa de Tanto en el grupo de fabricantes como en el de

tamaos.
importadores existen muchos competidores y no
existeunadiferenciadetamaomuysignificativa.
Velocidaddecrecimientodelsector.
ModeradaLenta.
Intensidaddelasbarrerasdesalidadelsector.
Alta debido a la especializacin en aspectos

relativosaproduccinymarketing.
Magnituddeloscostesfijos.
Altaenelcasodelosfabricantes,bajaenelcaso
delosimportadores.
En el sector de mquinaherramienta existe una alta rivalidad entre las empresas del sector que se
alimentaporelbajocrecimientoylasbajasposibilidadesdequelasempresasmigrenaotrossectores
mutandosuactividad.
Delanlisisanteriorsobreelsectordemquinaherramientaseextraenlassiguientes
conclusionesdecaraalsectordelmecanizado.
Es un sector con una alta rivalidad entre las empresas del sector lo que genera
ventajas importantes a la hora de contratar los servicios puesto que obliga a las
empresasainnovarpermanentementeennuevosproductosyserviciosascomoa
mantenerunosprecioscompetitivos.
Las barreras de entrada a nuevos competidores son altas, salvo a empresas con
productospocodiferenciadosloquepuedegenerarventajasamedioplazoenla
compra de productos bsicos, como pueden ser las mquinas de tres ejes,
herramientas poco productivas, lubricantes tecnolgicamente poco avanzados o
softwaremuybsico.
Elpoderdenegociacinconelsectordemquinaherramientaesengeneralbajo.
Este poder de negociacin es mucho ms bajo en caso de que los
productos/serviciosquesecontratennoestnestandarizados.Elprincipalmotivo
esporquenohayunaeconomadeescalaenlacompradeproductososerviciosa
este sector de modo que se obtendran importantes beneficios si se
emprendiesen acciones concretas de cooperacin para comprar conjuntamente
productososerviciosalsectordemquinaherramienta.
4.2. Anlisis de los sectores complementarios al sector

industrialdelmecanizado.
Enestaseccinserealizaunanlisisdelosochosectorescomplementariosalsector
industrial del mecanizado que se han identificado como ms importantes en este
estudio.
131/164
El anlisis incorpora los factores estructurales que resumen la competitividad del

sector as como dos factores importantes en relacin al sector del mecanizado: la
predisposicinalacooperacinconunaempresademecanizadoascomolafacilidad
paraintegrarloenunaempresademecanizado.
Como criterio para este anlisis se ha considerado lo siguiente: i) El valor de 1 se
considerabajo,elde2medioyelde3alto.ii)Lapredisposicinalacooperacincon
unaempresademecanizadoseraltaobajaentantoencuantoelsectorseamso
menoscompetitivoylasempresasdelsectorseandetamaossimilaresalsectordel
mecanizado. iii) Las barreras para integrar este sector en la propia empresa de
mecanizadovienencondicionadosprincipalmenteporelfactorqueanalizalasbarreras
deentradadenuevoscompetidoresenelsector.
Losresultadosseresumenenlasiguientetabla.
FUNDICION
FORJA
CALDERERIA
TRATAMIENTOS
METROLIGA
CERTIFICACIN
LOGSTICA
SECTOR
INGENIERIA
Barrerasdeentradadenuevoscompetidores
Poderdenegociacinconclientes.
Poderdenegociacinconproveedores
Barrerasdeentradadeproductossustitutivos
Rivalidadentrelasempresasdelpropiosector.
Predisposicin a la cooperacin con una empresa de

mecanizado.
Barreras para integrarlo en una empresa del

mecanizado.
FACTORDECOMPETITIVIDAD
ENRELACINALSECTORDELMECANIZADO
Tabla11.Factoresestructuralesdecompetitividaddelossectorescomplementariosaldel
mecanizadoyanlisisdelapredisposicinalacooperacinofacilidaddeintegracin.1:Bajo.
3:Alto.
132/164
Amododeconclusin:
SectorIngenierayDiseo.
Sectordinmicoconaltacompetitividadinternaquepresentagrandesoportunidades
decooperacinascomofacilidadrelativaparasuintegracinenlaempresadelsector
delmecanizado.
Fundicin.
Sector esttico y tradicional con mrgenes influenciados por el alto poder de

negociacin de los proveedores. No presenta posibilidades de cooperacin con el
sector del mecanizado, ms bien amenazas de que este sector quiera integrar el
mecanizado en su estructura. Las posibilidades de integracin de este sector dentro
delmecanizadosonmuybajas.
Forja. Donde se integran todos los productos forjados, incluyendo chapa, barra o
tubera.
Elanlisisesequivalentequeelrealizadoparaelsectordelafundicin.
Calderera donde se incluye el proceso completo de corte, conformado y

tecnologasdeunin.
Sectordinmicoyconbajarentabilidad,conunaestructuracompetitivamuyparecida
al sector del mecanizado. Ideal tanto para la cooperacin como para la integracin.
Adems,unodelosmotivosdelapocacompetitividaddelsectoreselbajopoderde
negociacin con clientes y proveedores. Esto se corregira en cierta medida con el
crecimiento de las empresas bien integrando o cooperando entre ambos sectores:
mecanizadoycalderera.
Sector esttico y tradicional. La posibilidad de integrarlo en empresas del sector del

mecanizadoesmuybaja.Lacooperacinconestesectorseraposible.
Metrologa.
Sectordinmicoyatractivo.Paralaempresadelmecanizadoesfactiblelaintegraciny
lacooperacin,peroteniendoencuentaelatractivodelsectoryqueaportaunvalor
importantealserviciodemecanizadoesaltamenterecomendablelaintegracin.
Sectorestticoytecnocrtico.Lasbarrerasparasuintegracinsonaltas,sinembargo,
debido a que el mecanizado es un sector cliente de este sector, sera factible la
cooperacin.
Logstica
Sectorrelativamentedinmicoytradicional.Esunfactorimportanteparalaempresa
demecanizado,sobretodocuandoseemprendeunprocesodeinternacionalizacin.
Laintegracinenlaempresaesfcildesdeelpuntodevistatcnicoperoaadecostes
133/164
fijos que hay que valorar. La cooperacin tambin es posible, pero ladistanciaentre
los dos sectores puede ocasionar problemas de cooperacin, en caso de que los
tamaos de las empresas fuesen muy diferentes las barreras a la cooperacin seran
mayores.
134/164
5.Conclusiones.
LANECESIDADEXISTENTEDEANALIZARELSECTOR.
Queda de manifiesto que existe una necesidad urgente de tomar medidas que
estimulen la competitividad de las empresas del sector industrial del mecanizado en
Espaa.Losprincipalesmotivosparaellovienenderivadosportresefectos:
Elsectorestformadoporempresasmuypequeasypococompetitivasdirigidas
por empresarios que en ocasiones muestran sntomas de miopa empresarial y
estancamiento.
Las caractersticas de la demanda en el sector estn cambiando de manera muy

rpida.Lasempresastractorastiendenabajarsucompromisoconlaredlocalde
subcontratacinacambiodelabsquedaderesultadosacortoplazo.Lacantidady
calidad de la demanda local ha bajado, obligando (en el mejor de los casos) a
empresasdelsectorabuscarclientesfueradesumbitonormaldeactuacin.
Lacompetenciaescadavezmsglobalyestmejorpreparada.
ELMECANIZADOCOMOSECTOR.
ConelproyectoAVIVAsereconocealmecanizadocomounsectorindustrialdentrola
Industria del metal. Con este trabajo se define el sector, se dimensiona, se ubica su
posicinconrespectoaotrossectores,tambinquedadefinidoelentornodesectores
auxiliares,complementariosyclientes.
A nivel de empresa, queda bien definido lo que es una empresa de mecanizado, se
clasificanporgruposestratgicosysedimensionan.
A partir de este trabajo se podra establecer un cdigo de actividad para las
empresas de mecanizado. Esto sera especialmente prctico para las clasificadas
dentrodelGrupoestratgico1,quesonlasempresasmsdbilesdesdeelpuntode
vista estratgico y sin embargo componen una base importante para el futuro del
sector. Esto ayudara a realizar un mayor seguimiento de la evolucin de las
empresas de este perfil para canalizar acciones y ayudas especficas de forma ms
eficaz.
DIMENSIONESCLAVEDELSECTOR
ElsectorindustrialdelmecanizadoenEspaaestformadopor6.000empresas,que
facturan18.900ydantrabajoa150.240personas.
El 78% de las empresas, extrapolando los resultados de la encuesta realizada son
micropymesyelrestocasiensutotalidad,pymes.Poresopodemoshablardelsector
135/164
de pymes del mecanizado en Espaa. La nica forma de incluir un porcentaje ms

representativo de grandes empresas en el sector sera incorporando las empresas
tractoras,peroenesteestudiosehanconsideradodentrodelsectorclientes.
La media de facturacin del sector es de 3.150.000 por empresa. La facturacin
mediaporempleadoesde125.800ymsdel80%delospuestosdetrabajosonde
manodeobradirecta.
ESTRUCTURAECONMICATPICADELSECTOR.
Delaencuestarealizadaseobtieneladistribucindecostesdeunaempresamediaen
elsector.Losresultadosserepresentanenlasiguientegrfica:
ESTRUCTURAECONMICADEUNAEMPRESATIPODELSECTORINDUSTRIALDEL
MECANIZADOENESPAA
CosteTrasporte
2%
Costealquilerinstalaciones
5%
Margen
7%
Costeenerga
6%
CosteMateriaPrima
20%
Costedeamortizacinmaquinaria
oleasing
15%
CosteHerramientasyotros
consumibles
10%
Costedepersonal
35%
Grfica84
Se puede apreciar cmo los costes ms importantes son los de personal y materia
prima. Cuando la empresa se centra exclusivamente en el mecanizado (servicio de
trasformacin puro), los costes de material bajan a cero pero aumenta el peso del
restodepartidas,enespeciallademanodeobra,bajandotambinlafacturacinpor
empleadoconsiderablemente.
Loscostesdetrasportedeunaempresatiponorepresentanunapartidaquedestaque
especialmente, sin embargo, estamos ante una actividad donde el movimiento del
productoensuprocesodetransformacinyentregageneraaltoscostesdetransporte.
Portanto,losresultadosindicanqueunagranmayoradelasempresasdelsectorno
136/164
estasumiendodichoscostesonolosimputancomotalyporsupuestoquetodava
estamosanteempresasquetrabajanmayoritariamenteensuentornocercano.
El margen que se obtiene de esta cuenta de explotacin hipottica de una empresa
tipo del sector es de un 7%. A partir deestemargen sedeben soportar otros costes
indirectos y los financieros. De modo que se puede concluir que el negocio de las
empresasdemecanizadoennuestropasesunnegociopocorentableenpromedio.
Tambin es importante sealar el bajo margen de maniobra que tiene una empresa
conestemargendecaraainvertirenaccionescomoasistenciaaferias,edicindeun
catlogo o contratacin de un comercial, por ejemplo. Especialmente cuando su
facturacinestpordebajodelos3millonesdeeuros.
ELSECTORDIVIDIDOPORGRUPOSESTRATGICOS.
Para facilitar el estudio del sector, extraer conclusiones y poder aportar
recomendaciones ms precisas, ha resultado de vital importancia la definicin de los
GRUPOS ESTRATGICOS que componen el sector. Con ello se clasifican las empresas
delsectorsegnsucomportamientoestratgico.
Se han definido cuatro grupos estratgicos segn las variables de comportamiento
EspecializacinIntegracinySubcontratacinProductoPropio(GE1,GE2,GE3yGE4).
En base a los anlisis de las bases de datos disponibles tanto a escala local como
Europa se han obtenido las siguientes clasificaciones en Espaa, Europa Occidentaly
EuropaOrientalCentral:
%GRUPO
ESTRATGICO1
%GRUPO
ESTRATGICO2
%GRUPO
ESTRATGICO3
%GRUPO
ESTRATGICO4
ESPAA
52%
31%
10%
7%
EUROPACENTRALORIENTAL
50%
41%
5%
5%
EUROPAOCCIDENTAL
24%
40%
16%
20%
TERRITORIO
Los porcentajes de distribucin por GE, revela el perfil estratgico de cada regin
europeaencomparacinconEspaa.
EnEspaaexisteunperfilestratgicosimilaraldeEuropaCentralOriental,perocon
unos costes de mano de obra mucho ms elevados (similares a los de Europa
Occidental)yunoscostesdetrasportealtos.
Deestoseconcluyequeelsectordelmecanizadoennuestropasdebeevolucionara
un perfil similar al de Europa Occidental y ofrecer ventajas diferentes al sector en
Europa Centra Oriental: empresas ms especializadas, con una mayor presencia en
mercados internacionales mediante un producto propio y posibilidades de captacin
deproyectoscomplejosaltenermsempresasqueintegranvariastecnologas.
137/164
Si hiciramos que el sector en nuestro pas evolucionase hacia este perfil,

manteniendo una ventaja en costes con respecto pases como Alemania, Francia o
Italia,construiramosunsectormuyatractivodentrodeEuropa.
EVOLUCINDELPERFILESTRATGICODELSECTORENESPAA.
ParaconseguirunperfilestratgicocomoAlemaniaoFranciaennuestropas,atravs
deunclculomuysencillosepuedeaproximarqueel44%delasempresasdelsector
deberancambiar.YsinoscentramosenelGrupoEstratgico1(GE1),querepresenta
la base del sector, el cambio se debera generar en prcticamente la mitad de las
empresas.
Enlagrficasiguienteserepresentaelcambioquesedeberagenerar:
MAPADEMOVIMIENTOSQUESEPODRANDARENELSECTOR
PARACONSEGUIRUNPERFILESTRAGICOTIPOFRANCIA/ALEMANIA
GRUPOESTRATGICO3
POCOINTEGRADO
Un6%delasempresas
deberanespecializarse
enlafabricacindesu
Productopropioypasar
DelGE1alGE3.
INNOVACIN!
GRUPOESTRATGICO1
GRUPOESTRATGICO4
Un13%delasempresas
deberanconsolidarsey
Especializarseenlafabricacin
desuproductopropioypasar
DelGE2alGE4.
INNOVACIN!
Marketing!
GRUPOESTRATGICO2
MUYINTEGRADO
Un22%delasempresasdeberan
crecervaINTEGRACINdelGE1alGE2
Figura9
Un22%delasempresasenelGE1evolucionaranaunestadodeintegracindems
tecnologasdefabricacinparapodercompetirenproyectosmscomplejos.Adems
138/164
conelloejerceranmayorefectotractor,puestoquecualquierempresaqueescapaz
deatraerproyectosmetalmecnicosejercedichoefecto.
Esta evolucin tambin se podra dar mediante cooperacin de empresas, lo que
resultaramuyinteresanteparanoaumentarenloscostesfijosdelasempresas.
Un6%delasempresasenGE1evolucionaranaunestadoGE2,alconseguirdiseary
fabricar un producto propio. En esta evolucin la innovacin, la ingeniera y el
marketingsonfundamentales.
Un13%delasempresasenunestadoGE2evolucionaraaunestadoGE4generando
unproductopropio,normalmentedemayorcomplejidadquelasquecompitenenel
grupoGE3.Deestaevolucinsaldrannuevasempresastractoras.
TENEMOS UN PERFIL DIRECTIVO CAPACITADO PARA GENERAR EL CAMBIO

NECESARIO?
El modelo de evolucin del perfil estratgico expuesto anteriormente cambiara
totalmentelaestructuracompetitivadelsectorennuestropasyaadiravariosmiles
de millones de euros a la facturacin total del sector que se manifestaran en la
creacindepuestosdetrabajo,ademscualificados(aunritmoaproximadode7.700
empleosporcadaincrementodemilmillonesdeeuroslafacturacindelasempresas
delsector).
Ahora bien, qu es necesario para impulsar este cambio?, principalmente se
necesitandirectivosmuybienpreparadosenelsectorquesepanliderarsusempresas
ante una situacin tan cambiante. En este punto, es importante sealar que las
conclusiones de las encuestas realizadas en relacin a los factores relacionados
muestranlosiguiente:
Losdirectivostienenunperfiltcnicoperonoestnlosuficientementepreparados
enmateriasrelacionadasconlaadministracinydireccindeempresas.
Un65%delosdirectivosdeclaranotenertiempoparaformarseenestasmaterias.
Lamayoradelasempresassonfamiliaresyenun83%deloscasoseslapropiedad
quien dirige la empresa, con lo que el proceso de direccin de los directivos no
garantizaqueseaelmejordirectivo(factorconelquedebemoscontar).
La mayorade los directivos trabaja sin un plan estratgico y no se deja asesorar

externamente.
Losplanesdecrecimientosonenun19%deloscasosinexistentesyenmuypocos
casosseplanteanlacooperacinolaintegracincomoclavesparaelcrecimiento.
Estos factores revelan claramente que una de las claves para provocar el cambio
necesarioenelsectorestenlaformacindelosdirectivos.
139/164
ESTRUCTURADELSECTORENCUANTOAPRODUCCINCALIDADENI+D+i
Delestudiosedesprendequelacrisiseconmicasehadejadonotar,comoeslgico,
enlainversinenmediosproductivos:un45%delasempresasdelsectorencuestadas
notienenmaquinarianueva(conmenosdedosaos).
A pesar de que se considera muy bsico que las empresas dispongan de una
planificacin de la produccin y de un control de calidad, todava existe un 17% de
empresasquenolotienen.
Los retos de productividad de los empresarios del sector estn muy orientados a
reducir tiempos muertos y optimizar el uso de mano de obra, esto muestra que la
tendenciaesbuscarempleadosbiencapacitadostcnicamenteyoptimizaralmximo
cadapuestodetrabajomediantelaincorporacindetecnologa.
Losmaterialesquemssetrabajansonelacero,aluminioeinoxidable.Recientemente
sehaproducidounconsiderableaumentodelmecanizadodeplsticosyfibras.
Todos los directivos encuestados coinciden con que la innovacin es clave para
mejorar la competitividad de su empresa, pero sorprende que un 61% no haya
incorporadoningnproductonuevoenlosltimos5aosvainnovacin.Elenfoque
delainnovacineshacialareduccindecostes,loquemuestraunsectororientadoa
competirporliderazgoenpreciosmsquepordiferenciacindeproductososervicios.
La colaboracin de las empresas del sector con los centros tecnolgicos y
universidadesesmuybajaydemuybajacalidad.
ASPECTOSFINANCIEROSDELASEMPRESASDELSECTOR
Lasempresasdelsectorestnobligadasagastarrecursosfinancierosenelcirculante
porquelabalanzadepagosestclaramenteinclinadahaciasusclientes.Esteefecto,es
debidoaqueelperiododepagodelosclientessedemoraenexceso.
Un periodo de pago tan largo hace que muchas empresas no puedan centrar sus
recursos financieros en la inversin, consumiendo el crdito con las entidades
financieras,oelpropioencasodeautofinanciacin,enmantenerelnegociodeldaa
da.
Estefactoresunclarolimitadoralcrecimientodelasempresasquedebeserresuelto
conurgenciaparapoderabordarlafasedecrecimientoquenecesitaelsector.
COMPORTAMIENTOCOMERCIALYDEMARKETINGDELASEMPRESASDELSECTOR.
Del diagnstico del sector se concluye que las empresas tienen muy bajo enfoque al
mercado.
El64%delasempresasdependede5omenosclientes,mayoritariamentegeneranla
facturacinensuentornogeogrfico,losrecursosdedicadosalastareascomercialeso
140/164
demarketingsonescasos,todavahayun44%delasempresasquenotienenpersonas
quehableningls,enmuchoscasossetrabajasinobjetivosdeventas,sincatlogoy
conunbajaoinexistenterelacinconelcliente.
Noobstante,aunqueloanteriorespreocupanteylosempresariosdelsectordeberan
tomarmedidasurgentesalrespecto,existeunvalormuyrepresentativoyquegenera
unproblemaestructural:unamayoraaplastante,un79%delasempresas,notienen
unplanestratgico.Loquesignificaquenosehaparadonuncaapensardndequiere
ir y por qu camino. Esto es fundamental en el momento actual y se debera
sensibilizaralosempresariosdelsectorparaquetrabajasenenestadireccin.
LASEMPRESASDELSECTORYLOSRECURSOSHUMANOS.
Un aspecto muy importante para las empresas del sector bajo estudio es encontrar
personas capacitadas: el 80% de los directivos manifiestan tener problemas para
encontrarpersonasadecuadasalperfilquenecesitan.
Laretribucinesmayoritariamentefijaaunqueexisteunapequearepresentacinde
empresasqueestnasociandopartedelsalariodelpersonaldemanodeobradirecta,
alaproductividad.
La formacin del equipo directivo es mayoritariamente tcnica y la mayora no ha
recibidoformacinenadministracinydireccindeempresas,dejandoaldescubierto
unacarenciamanifiestaenestesentido.
UNSECTORHIPERFRAGMENTADOQUEGENERAOPORTUNIDADES.
Elsectorindustrialdelmecanizadoesunsectorhiperfragmentado,losfactoresclave
antetalgradodefragmentacinsonlabajabarrerafinancieradeentradaalsector,la
ausencia de economas de escala, la baja inversin necesaria para trazar la curva de
experienciaylosaltoscostesdetransportedelosproductosencualquieradesusfases
detransformacin.
Estosfactoresgeneranbuenasoportunidadesparaemprendedoresdedentroyfuera
del sector del mecanizado que sepan aporvechar las bajas barreras de entrada en el
sector y a su vez obtener una ventaja competitiva de los otros factores: trasporte y
economasdeescala.
Un ejemplo de aprovechamiento de estos factores estratgicos que generara una
buena oportunidad de inversin sera la generacin de una red de empresas de
mecanizadodeGruposestratgicos1y2,quetuvieseunaproyeccinglobalycolocase
centros productivos cerca de diferentes empresas tractoras multinacionales. De un
ejemplocomoelanteriorseobtendraunagranventajacompetitivadelaseconomas
deescala,estandarizandoprocesosymaterialesparabajarcostesysermseficacesen
elaprovisionamientoyproduccin.Tambinseobtendraunaventajacompetitivade
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lacercanadeloscentrosproductivosalosdelosclientes,factorqueminimizaralos
costesdetransportedelosproductosalasplantasdemontaje.
Esteejemplosehaaplicadoconxitoenelsectordelaautomocin,dondehadado
lugar a grandes grupos de fabricacin de componentes que se han convertido, a la
postreengrandesempresastractoras.
Tambinhayejemplosdondelaformuladeexpansindenegociohasidolafranquicia
yhafuncionadoigualmentebienporquelasclavescompetitivasderivadasdelasbajas
barrerasdeentrada,laseconomasdeescalayeltransportesehanaprovechadodela
misma forma que si la empresa hubiera formado un gran grupo con centros
productivos propios. En el sector de la reparacin mecnica del automvil existen
buenosejemplosenestesentido.
CARACTERSTICASDELADEMANDADELASEMPRESASTRACTORASLOCALES
Lasempresastractorastienenunabuenaopininsobrelareddesubcontratacinlocal
de empresas de mecanizado, sin embargo la valoracin empeora sensiblemente
cuandoestaredsecomparaconladeotrospases.
Entre los criterios de seleccin, lo que ms valoran las empresas tractoras de sus
proveedoreseslacalidad,seguidodelcumplimientodelosplazosydelprecio.Cuando
salen a contratar estos mismos productos o servicios a otros pases su escala de
valoracin cambia dando ms importancia al precio, seguido de la calidad y del
cumplimientodelosplazos.
Alahoradesubcontratartrabajosalasempresasdemecanizadosumayorproblema
sueleserelcumplimientodelosplazospactados,ensegundolugarsedestacalamala
situacin financiera de las empresas seguido de la falta de comunicacin y de
organizacin.
Las urgencias son muy comunes en la subcontratacin del mecanizado y los
responsables de subcontratacin le dan mucha importancia a que su red de
proveedoresatiendaestasurgencias.
Todas las empresas tractoras manifiestan tener un proceso de homologacin de
proveedores ms o menos complejo. Los factores ms valorados en este proceso de
homologacin son: certificacin de calidad, situacin econmico financiera de la
empresaseguidodelaresponsabilidadsocialdelasempresasconcumplimentodela
normativamedioambiental.
En lo referente al nivel tecnolgico demandado por las empresas tractoras, lo ms
demandado es un proveedor que aporte una solucin global por combinacin de
tecnologas de fabricacin y tenga la posibilidad de entregar conjuntos
metalmecnicosmscomplejosqueloquesuponeunapiezasolamentemecanizada.
EstosignificaquelasempresasdelGrupoEstratgico2sonmsdemandadasporlas
empresas tractoras que las del Grupo Estratgico 1, buscando en estas ltimas la
142/164
superespecializacin en mecanizado cuando necesiten productos complejos y de

calidaddesdeelpuntodevistadeestatecnologa.Ahorabien,teniendoencuentaque
la tendencia es a integrarlas bajo la oferta de un integrador de tecnologas, que
incorpore (va subcontratacin o colaboracin) el mecanizado especializado, en lugar
decontratardirectamenteaellos.
De la matriz de opinin de las empresas tractoras sobre lo que las empresas de
mecanizado deberan CREARELIMINARDESARROLLARDISMINUIR se obtienen las
siguientesconclusiones:
Msorganizacin.
Mejoradelagestindelnegocio.
Mejoradelosprocesosdefabricacin.
Msespecializacinprofesional.
Modernizacineinnovacin.
Creacinoaumentodelacapacidaddeingeniera.
Aumentodelniveldecalidad.
Culturaempresarial.
Culturadecooperacin.
UN TENDENCIA A TENER EN CUENTA. EL ACOMPAANIENTO O DESLOCALIZACIN

DELAREDDEPROVEDORES
Las empresas tractoras espaolas tienen presencia multinacional y por tanto lideran
proyectos en otros pases donde se pueden generar oportunidades para la red de
subcontratacindeconfianza.Laoportunidadvieneporquejuntoconelproyectodela
empresa tractora se puede implantar una empresa de subcontratacin en el pas
dondesegenereelproyecto.
Anteestaoportunidaddeacompaamientodelaempresatractorasedebenanalizar
muybienlosriesgosylasventajasparalaempresademecanizado.Elanlisissiempre
debeenmarcarsedentrodeunareflexinestratgicadelaempresaensutotalidad.De
noexistirdichaplanificacinestratgicaesmuyarriesgadoemprendereseprocesode
acompaamiento.
Tambin se debe realizar un estudio en profundidad del estudio del mercado de
destino,valorandolasoportunidadesdeexpansindelnegociomsalldelaempresa
tractoraalaqueseacompaa.
Tambin se pueden establecer alianzas estratgicas de acompaamiento donde la
empresa lidera un proyecto de cooperacin con ms empresas. En este caso el
proyectotambinesunproyectodecooperacinquedebeserestudiadocomotaly
portanto,alosfactoresaanalizarpropiosdelacompaamientosedebenaadirlosde
143/164
la cooperacin. En estos casos la intervencin de una consultora especializada en el

sector aportar seguridad a las empresas involucradas ante una decisin tan
importante.
LADEMANDADESDEOTROSPAISES
Las empresas de mecanizado locales estn obligadas a acceder a mercados
internacionalesparamitigarlafaltadecalidadycantidaddemandadoporlasempresas
tractoraslocales.
Paraaccederaesosmercadoslomsimportanteesunabuenapreparacinporquelas
condicionesdelademandacambian.
Laoportunidadsesuelepresentarcuandolasituacindelademandaesbuenaanivel
localpuestoquelascondicionesdeofertademandaenestesectorsoncadavezms
globales, sobretodo si consideramos los pases europeos como referencia. En tal
situacin,esmuyimportantelavisindelempresariodelaempresademecanizado,
que debe hacer un esfuerzo para aumentar su capacidad para dar cabida al nuevo
proyecto.Estosuponeunaaumentoenloscostesfijos,quesisonimputadosalnuevo
proyecto se entra en riesgo de presentar un precio demasiado elevado para ser
competitivo.
El cumplimiento de los plazos es muy importante para acceder a otros mercados
europeos y es una asignatura que las empresas locales suspenden incluso con los
clientes locales. La falta de planificacin en la produccin, ocasionada muchas veces
porlafaltadeprevisindelasempresastractoraslocalesentorpeceenelcaminode
darunbuenservicioalosclientesextranjerosqueporlejananoejercentantapresin
comoloslocales.
Paraaccederaclientesinternacionalessedebeestarpreparadoparatenercapacidad
de integracin de otras tecnologas de fabricacin a fin de entregar conjuntos ms
complejos que el mero mecanizado de piezas. Esto se puede hacer desde un estado
evolucionadoalgrupoestratgico2obienmediantecooperacinconempresasdelos
sectorescomplementariosaldelmecanizado.
Las empresas que quieran acceder a mercados internacionales debern contar al
menosconunapersonaquehableinglsyquemanejelosaspectostcnicossobreel
productoafabricar.Sinesterequisitomnimoesmuydifcilemprenderunprocesode
homologacin y seguimiento del proyecto con las empresas extranjeras. Este ltimo
punto se destaca porque estamos ante un sector donde el 44% de las empresas no
disponendepersonasquehableningles.Esteporcentajeesdeesperarqueinclusosea
superiorcuandolanecesidadseaquehableninglsyademstengaperfiltcnico.
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LAFORMACINCOMOFACTORDEINFRAESTRUCTURA
Deesteestudioseextraequelasasociacionesrealizanungranesfuerzopormantener
unaofertavariadaymuycompletadecursosdeformacinparalasempresas.Elnico
factormejorabledetectadoeseldelaintervencindelasempresaseneldiseodelo
planesdeformacin.Ahorabien,cuandoserecogenlosresultadosdeeseesfuerzose
constataqueun55%delosempresasencuestadasnorealizaformacincontinuaalos
empleadosyun71%delosdirectivostampoco.
Estoindicaqueestamosanteunsectorenelqueelempresarioestcentradoenelda
adaylaformacinesconsideradaenmuchoscasoscomounelementodedistraccin
msqueunelementodeaportedevaloralaempresa.
ELI+D+iPARAELSECTOR
En general las asociaciones comunican los proyectos realizados por los agentes
tecnolgicosdelentorno.Ahorabien,mayoritariamenteestamosanteunsectordonde
el empresario no muestra inters por los proyectos de I+D+i que se realizan en su
campo. Un 75% opina que las actividades realizadas por estos agentes no le aporta
beneficioparasuempresa.
No obstante lo anterior, se aprecia una carencia en cuanto a la informacin que
recibenlosempresariosdelsectorsobreloquehacenlosagentestecnolgicosensu
campodeactuacin.
LASINFRAESTRUCTURASFSICAS
Lasinfraestructurasfsicasengeneralsonbuenasysemantienenenbuenestado.
Se detecta un desaprovechamiento del suelo industrial ms moderno debido a la
especulacinsufridaenlosaospreviosalpinchazodelaburbujainmobiliaria,porque
hizoquesubieraelprecioenexcesoymuchasempresasquepodranhabercambiado
su ubicacin a otra ms moderna no lo hicieron por los precios tan elevados. En el
momento actual, aunque los precios se hayan moderado, la mayora no considera
buenmomentoparamoverse.
LASAYUDASPARALASEMPRESASDELSECTOR.
Un porcentaje elevado de empresas de mecanizado, en torno al 50%, manifiesta no
recibirinformacinsobrelaexistenciadeayudas.
Cundo nos centramos en las empresas que s reciben informacin, en el caso de la
innovacineinternacionalizacinmenosdelamitadlasolicitaydelosquelasolicitan,
un7580%tienexito,resultandoun16%deltotal.
Cuandonosvamosaayudasmsdirectascomosonlasdeadquisicindemaquinaria,
laacogidaesmayor,demodoqueunporcentajemayoritariodelosqueconocenestas
ayudaslassolicitan.
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Las asociaciones locales manifiestan hacer una buena comunicacin de las ayudas
existentes.
ACCESOALAFINANCIACIN
El 62% de las empresas necesita financiacin externa. La valoracin del acceso a
financiacin no es mala en general, pero existe un 15% de las empresas que pagan
unos costes financieros muy elevados que amenazan con comerse el margen de
beneficioobtenidodelaexplotacindelnegocio.
Las asociaciones manifiestan que las empresas que en estos momentos estn muy
endeudadasnotienenmuchaayudaporpartedelasentidadesfinancieras,aunqueel
proyecto empresarial sea viable. Muchas de estas empresas son las que estaban en
plenafasedecrecimientoyportantodeinversinen2008.
LOSSECTORESDELENTORNOALDELMECANIZADO
EnestetrabajosedefineporvezprimeraelsectordelmecanizadoennuestroPas.En
estadefinicinesmuyimportanteubicarloensumbitodeinteraccinmscercano,
puestoquelaestructuracompetitivadeestossectoresinfluirengranmedidasobreel
sectorbajoestudio.
LossectoresqueinteraccionandirectamenteconelsectordelmecanizadoenEspaa
sonlossiguientes:
SectoresCliente:sonlossectoresdondeseubicanlasempresastractorasysonlosms
reconocidos tradicionalmenteen la industria del metal enEspaa, yaque son fciles
deidentificarporqueseasocianaproductosconcretos.Entreellosestn:automocin,
aeronutica,ferroviario,mquinaherramienta,tecnolgico,etc.
Sectores complementarios: son los que completan la cadena de valor junto con el
mecanizado en el proceso de produccin de un producto y que normalmente estn
asociadosaunatecnologadefabricacinoactividad.Entreellosdestacaningeniera,
fundicin,forja,calderera,tratamientos,metrologa,certificacinylogstica.
Sectores Auxiliares: son los que posibilitan o aaden valor a la tecnologa de
fabricacindelmecanizado.ElmsrepresentativoeseldeMquinaHerramientaque
integraempresasdemaquinaria,herramientasdecorte,lubricantesosoftware.Pero
existen otros muy interesantes para las empresas de mecanizado en una fase de
crecimiento como son los formados por las consultoras, las ferias o centros de
congresos,lasempresasdeintermediacincomercialylasagenciasdecomunicacin.
ELSECTORAUXILIARMSIMPORTANTE:ELDEMQUINAHERRAMIENTA.
El sector auxiliar ms importante al sector de mecanizado es el sector de mquina
herramienta. Es un sector que influye mucho sobre las capacidades tcnicas de las
146/164
empresas de mecanizado y por tanto es especialmente importante conocer la

estructuracompetitivadeestesector.
El sector de mquinaherramienta en Espaa es un sector importante a escala
multinacionalyesodeberaserunaventajaparalasempresasdemecanizadolocales.
LasclavescompetitivasdelsectordemquinaherramientaenEspaason:
Altarivalidadentrelasempresasdelpropiosector,loqueinducealasempresasde
mquinaherramienta a seguir una estrategia de innovacin permanente de sus
productosyserviciosquebeneficianotablementealasempresasdelmecanizado.
Altas barreras de entrada para nuevos competidores, lo que establece un sector

estable y relativamente consolidado. Esto es una ventaja para el sector del
mecanizado porque su tecnologa de fabricacin se asienta sobre la base de un
sector slido, sin embargo un grado de consolidacin mucho mayor impone una
desventajaalahoradelanegociacin.
Alto poder de negociacin del sector de MquinaHerramienta con respecto al

segmento de clientes formado por las empresas de mecanizado. Esta desventaja
para el sector bajo estudio se podra mitigar emprendiendo actividades de
cooperacin en aprovisionamiento entre las empresas del sector o bien con la
entradaenjuegodeasociacionesdecomprasquesebeneficiasendelaseconomas
deescalaparaganarpoderdenegociacin.
SECTORES COMPLEMENTARIOS. IMPORTANTES PARA LA INTEGRACIN O LA

COOPERACIN.
EnelmomentoactualenelqueseencuentraelsectordelmecanizadoenEspaase
haceimprescindiblelaconsideracindelasempresasdelossectorescomplementarios
paraalargarlacadenadevaloraportadaalosclientes.
En este estudio se analizan los factores estructurales de competitividad de los ocho
sectores complementarios ms representativos a fin de obtener el grado de
compatibilidadconelsectorbajoestudioenloreferenteacooperacinointegracin
enlapropiaactividad.Losresultadossonlossiguientes:
El sector del mecanizado posee factores estructurales ms compatibles de cara a la
COOPERACINconlos sectorescomplementariosde:IngenierayDiseo,Calderera,
Tratamientostrmicosysuperficiales,metrologa,certificacinylogstica(esteltimo
conciertasreservas).
Del mismo modo, el sector del mecanizado posee factores estructurales ms
compatibles de cara a la INTEGRACIN con los sectores complementarios de:
IngenierayDiseo,Caldereraymetrologa.
Comopuedeapreciarselasactividadesquesonintegrables,tambinsonconsideradas
aptasparalacooperacin.
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Lossectoresdeforjayfundicinnopresentancompatibilidadesniparalaintegracin
niparalacooperacinperoparaelsectordelmecanizadoesmuyinteresantecooperar
con estos dos sectores para ganar competitividad, especialmente para competir en
mercados internacionales. Sin embargo en proyectos de cooperacin con estos
sectores se debe tener muy en cuanta el riesgo natural de absorcin de valor del
mecanizado.Esteriesgosemitigadesdeelsectordelmecanizadohaciendomsaltala
barrera de la curva de experiencia, es decir, aportando un valor de mecanizado
tcnicamentecomplicadoymuyoptimizado:deespecialista.
LASCONCLUSIONESSOBREELESTUDIO.
Se realiza el primer estudio de competitividad del sector del mecanizado a escala
nacional,ubicandoelsectordelmecanizadodentrodelaindustriadelmetalenEspaa
eidentificandosuentornodeinteraccindesdeelpuntodevistaestratgico.
El sector presenta sntomas evidentes de estancamiento debido a cierto grado de
desmotivacindelosempresariosparaabordarcambiosestructuralesensusempresas
necesariosyqueconllevarananuevasoportunidadesdenegocio.
Seestimaqueel44%delasempresasdelsectordeberealizarimportantescambiosen
suenfoquealmercadoparalograrunperfilestratgicodelsectorequivalentealresto
depasesdeEuropaOccidentalypodercompetirconargumentosdiferenciadoresque
aportenmayorvaloraadidoalproductooservicioyrentabilicenmejorlasactividades
delsector.
Laformacindelosdirectivosesunaspectourgenteparalarealizacindeloscambios
necesarios.
Lainnovacinesunfactorpercibidomayoritariamenteparaayudaralasempresasa
reducir los costes o mejorar la calidad. Sin embargo es necesario que un 19% de las
empresasexistentesgenerenunainnovacinenproductoyasevolucionenacompetir
enmercadosinternacionalesconproductopropioypasenaserempresastractorasen
potenciaparaelmismosector.
Lacooperacinesunfactordelquesehablamuchoperoquenoseejercita.Adems,
lasempresasnolotienenpresentedentrodesusplanesdecrecimiento.Esunsntoma
de que los empresarios no estn realmente dispuestos acooperar quiz porque no
entienden los beneficios o porque no hay suficientes agentes que medien en esta
cooperacin.
Lasempresassevenobligadasaconsumirrecursosfinancierosenelcirculanteloque
provoca una falta de recursos en inversin y por tanto en crecimiento. Este es un
efecto muy perjudicial para un sector donde las empresas deben crecer y/o invertir
permanentemente para ser ms especialistas. Las acciones emprendidas por la
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administracin, relativas al control de la morosidad, no han tenido su efecto en el

sector.
Las empresas del sector no tienen un enfoque al mercado ni una planificacin
estratgica, lo que se considera fundamental para que se produzca el cambio
necesario.
No hay mano de obra bien formada en el mercado laboral que se adapte a las
necesidades del sector del mecanizado, esto puede ser debido a que el sector no
generasuficientemotivacinparaatraeraestudiantesotrabajadoresdesectorescon
mayorndicededesempleo.
El sector del mecanizado es un sector hiperfragmentado por factores estratgicos
bsicos.Lahabilidadparaconvertiresosfactoresenventajascompetitivaseslaclave
delxitodelosfuturosemprendedoresdelsector.Existenejemplosenotrossectores
dondeelaprovechamientodedichosfactoreshadadolugaragrandesmultinacionales
dexito.
Las empresas tractoras locales son fundamentales para el buen funcionamiento del
sector,peroenocasionespuedenresultarunlimitanteparalaconsolidacindelsector
incluso el motivo, paradjicamente, de su entrada en declive e incluso desaparicin.
Esto puede ser debido a que el efecto tractor sea de baja calidad, que ejerzan una
presinexcesivasobrelosmrgenescomercialesdelasempresasdelsectoryqueno
sean conscientes de la importancia de mantener una red de subcontratacin local
fuerte, trabajando bajo un esquema puramente corto placista. Ante este riesgo, el
empresario de la empresa de mecanizado debe salir a buscar clientes en otros
mercadosybajarsuniveldedependenciadelaempresatractoralocal.
La salida a mercados del exterior a buscar nuevos clientes exige la integracin de
nuevas tecnologas, una buena preparacin comercial y un exhaustivo cumplimiento
de los compromisos de entrega. En este ltimo aspecto, los empresarios del sector
deben ser conscientes de la presin que ejercen los clientes locales sobre su
planificacin debido a su propia falta de planificacin, y que esto no suponga un
limitanteparalaadquisicindenuevosclientesinternacionales.
Los sectores auxiliares y complementarios son muy importantes para mejorar la

competitividaddelasempresasdelsectordelmecanizado.Lasempresasdesectores
auxiliares porque aportan valor y productividad a las actividades bsicas de las
empresas de mecanizado y las de los sectores complementarios porque
complementanlacadenadevaloryposibilitanlaofertaalmercadodeproductosms
complejosyconmayorvaloraadido.Estoltimosepuedehacerutilizandolavadela
integracinodelacooperacin.
149/164
6.Recomendaciones.
6.1.RecomendacionesparalosEmpresariosdelsector.
Losempresariosdelsectorsonlosquetienenqueliderarelcambionecesarioquese
derivadeesteestudio.Esnecesarioqueestegrupodemximointersparaelsector
se implique en la trasformacin de sus empresas con determinacin y claridad de
ideas.
Lasrecomendacionesparaestegruposonlassiguientes:
Incrementar su formacin o buscar asesora externa sobre direccin y

administracin de empresas. Es importante que estn capacitados para liderar y
administrarsusempresasentiemposdecambio.
IniciarunprocesodereflexinsobreelGrupoEstratgicoenelqueseencuentrasu
empresaytomardecisionessobreelGrupoEstratgicoenelquequierecompetir
enlosprximosaos.Esrecomendablequetenganencuentaloexpuestoeneste
trabajo sobre la necesidad de integracin o especializacin de las empresas del
sectordentrodelesquemadelosgruposestratgicos.
Reflexionarsobreelgradodeenfoquealmercado.Laspreguntasrealizadasalos
empresariosdelsectorenesteestudiopuedenservirdebaseparadichareflexin.
Sisedecidemejorarelenfoquealmercadosedeberarealizarunaplanificacinde
las acciones que se tienen que emprender para conseguir el cambio necesario y
hacerunseguimientodelcumplimientodedichasacciones.
Identificar posibilidades para abordar mercados internacionales, en solitario o en

cooperacin.Buscarapoyoenlasasociacionesdelsectoroenotrasinstitucionessi
piensaquenoleresultaposiblerealizarloporsislo.
Analizar el valor que su empresa aporta a los clientes e iniciar si procede un

proceso de integracin de valor a sus productos. Para ello puede emprender
acciones de cooperacin con empresas de sectores complementarios, si no sabe
como iniciar estos procesos debera pedir ayuda externa a instituciones o a
empresasdeconsultora.
Evaluar las posibilidades que tiene su empresa para generar un producto propio
con el que pueda competir en el mercado global. Si se percibe la mnima
posibilidadsedebeestudiarlaposibilidaddeiniciarunprocesodeinnovacinen
productoydetransformacindelaempresahaciaelmercado.Enesteprocesode
innovacinsedebensolicitarayudasyparaelloexisteninstitucionesquepueden
ayudaralaempresaasolicitarlasyallevaracabosuproyecto.
150/164
Enfocar sus procesos, tanto externos como internos, a la mejora contina

apoyndose de las empresas de los sectores auxiliares como el de mquina
herramienta.
Considerarlaformacindelosempleadoscomounfactordecompetitividad.Dada
la dificultad para atraer mano de obra cualificada a las empresas del sector, el
empresariodebereflexionarsobreelsistemademotivacin,desarrolloprofesional
yretencindelosempleadosclave.
Establecer actividades de cooperacin para aprovisionarse bajo asociaciones que

permitaasuempresaobtenerventajasenlacompradeproductososerviciosalos
sectoresauxiliares.
6.2.RecomendacionesparalosTrabajadoresdelsector.
Los trabajadores son un factor clave para mejorar la competitividad del sector, las
recomendacionesparaestegrupodeinterssonlassiguientes:
Generarunestadopermanentedeintersycompromisoporelxitodelaempresa
enlaquetrabajan,desdecualquierposicin.
Enelsectorexistengrandesoportunidadesparacrecerprofesionalmente,eneste
marco, los trabajadores deben solicitar una formacin permanente para abordar
procesoscadavezmscomplejosdeproduccin,calidad,enfoquealmercado,etc.
Despertarlainquietuddeaprenderinglsuotrosidiomasyconsiderarqueensu
empresa esmuy valioso tener personas que sepan comunicarsecon fluidez enel
restodeEuropa.
Sercrticosconladireccindelaempresasiconsideranqueestaseencuentraen
unestadodeestancamientoymiopaempresarial.
6.3.RecomendacionesparalosClientesdelsector.
Este grupo de inters es fundamental para la existencia del sector industrial del
mecanizado,lasrecomendacionesqueseextraendeesteestudioson:
Ser exigentes con las empresas de subcontratacin para incentivar su

competitividadperotenerencuentaquesuenfoquecortoplacistapuedelastrarel
crecimientodelasempresasdelsectoroinclusoprovocarsudesaparicin.
Evitar que el plazo de pago sea excesivamente largo para permitir a las pymes
proveedorasqueutilicensusrecursosfinancieroseninversinycrecimiento,noen
lafinanciacindelcirculante.
Planificar mejor su demanda para permitir a las empresas cumplir con los
compromisosdeotrosclientesyevitarladependenciaexcesiva.
151/164
Integrar a las empresas subcontratistas en sus planes de internacionalizacin

teniendo en cuenta sus debilidades y liderando procesos de cooperacin cuando
entreempresascomplementariasseanecesario.
6.4.RecomendacionesparalasAsociacionesdelsector.
Lasrecomendacionessobrecmoestegrupodeinterspuedeayudaralamejoradela
competitividaddelsectorsonlassiguientes:
Intensificar las acciones de formacin especficas a fin de que las empresas

dispongan de ms personal cualificado. En este proceso, es importante que
cuentencon la opinin del empresario del sector para identificar lasnecesidades
especficas
Servir de dinamizadores de proyectos de cooperacin entre empresas de

mecanizado y otras de sectores complementarios para conseguir objetivos
concretos.
Intensificarlasactividadesenfocadasalainnovacinenproductoafindeayudara
las empresas a establecer una mejor comunicacin con los agentes tecnolgicos
quelesaportenideasyconocimientoparaobtenerproductospropios.
6.5.RecomendacionesparalaAdministracinPblica.
Elapoyodelaadministracinpblicaesmuyimportanteparaelfuturodeestesector,
deesteestudioseextraenlassiguientesrecomendaciones:
Reconocer el sector del mecanizado y establecer un cdigo de actividad para la

empresa de mecanizado, sobretodo para la que se encuentra en el Grupo
Estratgico 1. Servira para identificar mejor este tipo de empresa y emprender
accionesconcretasqueleayudasenacrecerydesarrollarse.
Vigilarelcumplimientodelaleydemorosidadpuestoqueellargoperiododepago
perjudicagravementealsectordelmecanizadoporquelastraelcrecimientodelas
empresas.
Iniciaraccionesconcretasparapromoverayudasalacapacitacindetrabajadores
enelpuestodetrabajo,dadoqueelsistemadeformacinesinsuficiente.
Incentivarlasaccionesformativasparareciclartrabajadoresdesectoresconmayor
desocupacinycapacitarlasparatrabajarenestesector.
Revisarelplandeestudiosdelasescuelasdeformacinprofesionaldelaramade
mecanizadoporqueajuiciodelosempresariosdelsectorelniveldeformacinno
seadaptaalasnecesidadesrealesdelasempresas.
Generar ayudas a la innovacin centradas en la obtencin de productos propios

porlasempresasdesubcontratacin,dadalaimportanciaqueestotienedecaraa
la transformacin del perfil estratgico del sector y con ello generar nuevas
152/164
empresastractoras,puestosdetrabajocualificadoycontribucinalamejorardela
balanzacomercialdelsector.
Promover urgentemente ayudas a renovacin de medios productivos a nivel

nacional dado que en los ltimos aos ha bajado la inversin sensiblemente y
sobrelasqueelsectormuestramuybuenaacogida.
Promover ayudas para la cooperacin de empresas entre sectores

complementariosconobjetivosconcretoscomercialesenmercadosdelexterior.
Promover ayudas financieras parael crecimiento de las empresas demecanizado

mediantelaintegracindeprocesos.
Establecerunsistemaquepermitamedirelefectotractordelasgrandesempresas
que reciben ayudas pblicas y tener en cuenta este factor para la solicitud de
futurasayudas.
6.6.RecomendacionesparapotencialesInversoresdelsector.
Es importante que este estudio sirva para hacer un llamamiento sobre las
oportunidadesquepresentaelsectorbajoestudio.Enestesentidosedebenteneren
cuentalassiguientesrecomendaciones:
Estudiarcondetalleelestadoactualdelsector.
Identificar las oportunidades derivadas de la consolidacin del sector, que se

traducen en la relativa facilidad con la que se pueden crear grandes grupos de
empresasrentablesycompetitivos.
6.7. Recomendaciones para las Empresas de Sectores

Auxiliares.
Lasempresasauxiliaresjueganunpapelmuyimportanteenlaevolucinnecesariade
estesector.Lasrecomendacionesaestesectorson:
Centrar su atencin en aadir valor a las actividades fundamentales de las

empresas de mecanizado. Una mejora de la competitividad de las empresas de
mecanizadomejorarlacalidaddesudemanda.
ElsectordeMquinaherramientadebeprepararseparaunaprevisibleydeseable
consolidacin del sector del mecanizado donde las empresas tendrn ms fuerza
de negociacin y requerirn cada vez productos y servicios ms innovadores y
competitivos.
Elrestodelossectoresauxiliaresdebedesarrollarserviciosmsespecializadosen
el sector del mecanizado para aadir un valor ms tangible y orientado a la
obtencindeobjetivosenelsectordelmecanizado.Eselcasodelasconsultoras,
ferias,empresasderepresentacincomercialoagenciasdecomunicacin.
153/164
6.8. Recomendaciones para las Empresas de Sectores

Complementarios.
Los sectores complementarios son fundamentales en el proceso de integracin de
tecnologasdefabricacinnecesarioparaaccederaproyectosmscomplejosydems
valoraadido.Lasrecomendacionesalasempresasdeestesectorsonlassiguientes:
Reflexionar sobre los beneficios que tiene para todos la cooperacin con el
objetivodesermscompetitivosenmercadosinternacionales.
Para las empresas de calderera, estudiar en detalle las oportunidades existentes

enlaintegracinconempresasdemecanizado,buscandolafrmulaquemejorse
adapte a las caractersticas de ambas empresas, pero en definitiva lograr
crecimientoyestabilidaddecaraalfuturo.
Para las empresas de ingeniera, desarrollar una red de proveedores o

colaboradores que incluya empresas de mecanizado y as abordar proyectos ms
complejosyqueaportenmayorvaloralcliente.
Paralasempresasdeotrossectores,estudiarlamejoraenlacompetitividaddesus
empresascuandoaadenelmecanizadoasucadenadevalorybuscarlasfrmulas
ms rentables de su integracin, considerando la cooperacin como va para
reducirlainversinyloscostesfijos.
154/164
Agradecimientos.Empresascolaboradoras.
Estoproyectohasidoposiblegraciasalacontribucindemuchaspersonasquehemos
aportadonuestraexperienciayconocimientoafindecontribuiralamejoradelsector
industrialdelmecanizadoennuestropas.
Las contribuciones han sido en diferentes campos y con diferentes intensidades,

dependiendo de las posibilidades de cada uno, pero todas ellas poseen un factor
comn:sehanrealizadobajolanoblecausademejorarnuestroentorno.
Estegestodecolaboracindeempresas,institucionesyprofesionalesparalamejora
deunsectorqueendefinitivasignificahacernuestroentornomsprsperoesquiz
la mejor experiencia de las que me llevo de la direccin y coordinacin de este
proyecto.
Detrsdecadainstitucinhayunaovariaspersonas,profesionalesquesonlosqueen
realidadhanrealizadolaaportacin.Tambinhaymuchosotrosquenoaparecenaqu
pordecisinpropiaobienporqueformanpartedeesascontribucionesprovenientes
deunaconversacinoentrevistaimprovisadaennuestrodaadaquenoseoficializa
peroquetieneunagranimportancia.
Atodosellos,muchasgraciasymuchonimoparaseguirtrabajandocadadaporque
nuestroentornoseamsprspero.
Institucionesquehanhechoposibleesteproyecto:
MinisteriodeIndustria,TurismoyComercio.
FMF.FundacindelMetalparalaFormacin,CualificacinyelEmpleo.
ObservatorioIndustrialdelMetal.
CONFEMETAL. Confederacin espaola de organizaciones empresariales del

metal.
ASPROMEC.Asociacindeprofesionalesparalacompetitividaddelmecanizado.
155/164
Empresas del sector que han participado en el proyecto y han dado permiso para
aparecerenestetexto:
1. ACEBRONGROUP
2. BEMECMECHANICALANDROBOTICSENGINEERINGS.L.
3. BIANDITZS.A.
4. BLUMEPROT+TECHNOLOGY
5. BRANDARIZIVALENTNMCM,S.L.(MOLMAT)
6. BURDINBERRIS.L.
7. CEMECSA(CENTRODEMECANIZADOSS.A.)
8. CEMETALS.L
9. COMECANICMECANITZATSINDUSTRIALS,SLL
10. CONSTRUCCIONESGRVALOSS.A.
11. CUCHILLASINDUSTRIALESRODRIGOS.L.
12. CYMANTIUMS.L.
13. DECOLETAJEDEPRECISIONS.A
14. DESARROLLOSORTOPDICOSS.L.
15. DISMATS.L.
16. DIVALCO,S.L.
17. DYMDISTRIBUCIONESYMECANIZADOS,S.L.
18. EVFPRECISIONENMECANIZADOS
19. EMDECOLLETAGE,S.A.
20. EMBRAGATGESIDERIVATS,S.A
21. EQUALS.A.
22. FABRIMOTOR,S.L
23. FIRMOLDES,S.L.L.
24. FORADIA,S.A.L.
25. FORMECALS.L.
26. FRANCODOLFINIAUTOMATISMOS,S.L.
27. GAMOR,S.L.
28. GRUPODOMINGUEZFERNANDODOMINGUEZ,S.L.U.
29. GUTMAR,S.A.MECNICADEPRECISIN
156/164
30. HERGOME,S.L.
31. HERMANOSHUERTASCASTELLANOSS.L.
32. HNOSJIMENEZGOMEZS.L
33. INDAEROTECNIGRABS.L.
34. INDARPAKS.L.
35. INDECOBER,S.L.
36. INDICAMTECHNOLOGIESS.L.
37. INDUPLAVERTRADINGS.L
38. INDUSTRIALANDREUS.L
39. INDUSTRIASDELTORNEADOMUNGITOR,S.A.
40. INDUSTRIASJ.B.S.L.
41. INDUSTRIASLORPA,SA
42. INDUSTRIASMAXIS.A.
43. INDUSTRIASMECANICASBEDOYAHNOS,S.L
44. INDUSTRIASTECNICASDEVALVULERIA,S.A.(INTEVA)
45. INDUSTRIASTUERMECAS.A
46. INDUSTRIESMETADELLSL
47. INFASURAERONUTICAS.L.
48. INGENIERIAIRADISL
49. INMAPAAERONAUTICAS.L.
50. INMOLLS.L.L.
51. IPBFABRICACIONESYMECANIZADOS,S.L.
52. IZUBIMEKANIZATUAKSLL
53. MANDRINADOSDEPRECISINS.A.
54. MANUFACTURASMADELMOLD,S.A.
55. MAPROY,S.L.
56. MAQUINARIALUMOSA,S.A.
57. MARQUEZHNOS,S.L.
58. MARTINCRECENTESL
59. MARTINEZVANACLOCHASL
60. MATRICERIABAILON.S.L.
157/164
61. MECADISS.L.L.
62. MECADOBAMECANIZADOSS.L.
63. MECAMOLDE,S.L
64. MECANIZADOSHENARES,S.L
65. MECANICADEPRECISIONCASTRO.S.L
66. MECANICASDRAGUER,SL
67. MECANITZATSCAMUP.J.,S.L.
68. MECANITZATSMUNTADAS.L.
69. MECANITZATSPARSS.L.
70. MECANITZATSTRAM,S.L.
71. MECANIZADOSAFER;S.L.
72. MECANIZADOSALZAROS.L.
73. MECANIZADOSCASTROGALICIA,S.L.
74. MECANIZADOSDECALIDAD,S.A.(MECALSA)
75. MECANIZADOSESPINOSAS.L.
76. MECANIZADOSFRANSALS.L.
77. MECANIZADOSFUENTESS.L.
78. MECANIZADOSGUTIRREZABADS.L.
79. MECANIZADOSIRIARTES.L.
80. MECANIZADOSMAFEXS.L
81. MECANIZADOSMANCERASS.L.
82. MECANIZADOSMANCERASS.L.
83. MECANIZADOSMAOS.L.
84. MECANIZADOSMARCESL
85. MECANIZADOSMERCOSAL
86. MECANIZADOSNARANJOS.L.
87. MECANIZADOSSASTRES.L.
88. MECANIZADOSTAMES.A.L.
89. MECANIZADOSVIGO,S.L.
90. MECANIZADOSYCOMPONENTESLAVEGAS.L
91. MECANIZADOSYFRESADOSS.L
158/164
92. MECANIZADOSYREPARACIONESJIMENEZS.L.
93. MECANZADOSMEFERSL
94. MECAPISAS.A
95. MECAPRECS.L.
96. MECATECNO,MECANITZATSTCNICSICNC,S.L.
97. MENDIMETALINNOVATIONGROUPS.L.
98. METALLRGICATERBAL,S.L
99. METALFLEXSERVICIOSINTEGRALESS.L.
100.
MFCMOLDCENTERSL
101.
MIPESAMECANIZADOS,S.L.
102.
MIPROMECSOCIEDADCOOPERATIVA
103.
MISATIS.L.
104.
MODELFUSA,S.L.
105.
MOLDESCENTROVIASLNE
106.
MOLDESJ.MORALES,S.L.
107.
MOLMATRICSCCL
108.
MONISOLMAQUINARIAFITOSANITARIAYMECANIZADOSS.L.
109.
MORAGASTECHNOLOGIES.L.L.
110.
MOTLLESGPF,S.L.
111.
NAGAMOHRS.A.
112.
NEOMEKAPLICACIONESINDUSTRIALESS.L.
113.
OLABERRIAGESTION,S.L.
114.
PINACHSL
115.
PLACONS.L.
116.
PLUSDUR,S.L.
117.
PRODUCTOSPLASTICOSPERFORMANTES3PSA.
118.
PRODYMECINGENIERIADEFABRICACION,S.L.U
119.
PROMESURS.L.
120.
PROTELECTTRANSFORMADOS,S.A.L.
121.
PROTOTECHSYSTEMS.L.
122.
RELMECANITZATSS.L.
159/164
123.
ROBEMACKS.L.
124.
SHIFJUANFONTVILAGRAN
125.
SOROMETALURGICA,S.A.
126.
TABOSAS.A
127.
TAGONSA,S.L.
128.
TALLERDEMECANIZADOSESPECIALES,S.A.
129.
TALLERESARANIASL
130.
TALLERESARGOTE,S.A.
131.
TALLERESCLES,S.L.
132.
TALLERESLARGUI,S.L.
133.
TALLERESMAFYL,S.A.
134.
TALLERESMECANICOSJUMIS.L.
135.
TALLERESMENDIS.L.
136.
TALLERESOBASCAS.L.
137.
TALLERESRECO,S.L.
138.
TALLERESREVILLA,S.L.
139.
TALLERSMECANITZATSLLAMS.L.
140.
TCNICADELDECOLETAJE,S.L.
141.
TECNIMOLS.L.
142.
TECNIMOLDMSM
143.
TECNOLOGIAMECANIZADOSA.RUIZ,S.L
144.
TECNOMECANICASSHINES.L.
145.
TECNOVALMECANIZADOSCNC,S.L
146.
TORNILLERIALEMA,S.A.
147.
TRANSFORMACIONESSEGEDANASS.L
148.
UMESALSL
149.
UNIT,MANUFACTURA,MONTAJEYMECANIZADOSS.L
150.
VILUBA,SL
Las150empresasrestantesnosenombranporexpresodeseodelosprofesionalesque
lasrepresentan.Milgraciastambinaellosporsucontribucin.
160/164
Empresas tractoras, representadas por sus responsables de compras o

subcontratacin que han aportado una valiossima informacin para el estudio de la
demanda.
AERNOVA
ALSTOM
AIRBUSMILITARY
CAF
DEUTZDITER
FAGORARRASATE
GAMESAELICA
GEARBOX(SEAT)
GESTAMP
GKNDRIVELINE
GRUPOCIE
INDRA
ITP
JOHNDEERE
MTORRES
SENER
SIEMENS
TALGO
Asociacionesquenoshaayudadoconsuconocimientodelsector.
AECIM
AFM
ASIME
FEDEME
FEMEVAL
FEMZ
FREMM
FVEM
161/164
EmpresasdelsectorAuxiliardeMquinaHerramienta.
AleaccinCoachingyConsultoraS.L.
CastrolIndustrial
INTEREMPRESAS
INTERMAHER
TEBIS
TOOLOX
WNT
ZOLLER
Profesionalesconespecialimplicacinenelproyecto.
AndrsSnchezdeApellaniz.CONFEMETAL.
ItziarGonzalez.CONFEMETAL.
JosMaraTejero.FMF.
CandyGordillo.ASPROMECWNT.
FranciscoJavierSaloriodeMoral.INDRA.
JosAntonioGmezVadillo.ALEACCINCoachingyConsultoraS.L.
ngelHernndez.INTEREMPRESAS.
AnaEscuder.ASPROMEC.
JorgeRodrguez.LUBRICALIA.
RobertoHernando.INTERMAHER.
AlejandroArjona.TEBIS.
AntonioMorales.CASTROLIndustrial.
HakanEngstrom.TOOLOX.
SwenHamann.ZOLLER.
EnMadrida16deDiciembrede2011.
RamiroBengochea
PresidentedeASPROMEC
162/164

Competitividad Metal

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Observatorio Industrial del

Sector del Metal

ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR

2. ANLISIS DE LA DEMANDA. ........................................................................................................ 82

3. EVALUACIN DE LOS FACTORES RELATIVOS A LA INFRAESTRUCTURA QUE

4. EVALUACIN DEL GRADO DE COMPETITIVIDAD DE LOS SECTORES AUXILIARES Y

5. CONCLUSIONES. ........................................................................................................................... 135

AGRADECIMIENTOS. EMPRESAS COLABORADORAS. .......................................................... 155

Que utiliza en alguno de sus procesos de transformacin el mecanizado por

Dentro delmecanizado por arranque de viruta existen varias operaciones especficas

superficies curvadas y ranuras. El corte de la mayora de las operaciones se hace en

Con todas estas operaciones se trasforman materiales a fin de conformarlos para

Identificacin de clientes que necesiten subcontratar operaciones de

Una empresa formada de esta manera es una empresa de subcontratacin, que

No es una empresa con un producto

Slo aporta valor en un eslabn de la

El trasporte de las piezas a mecanizar en Esto genera que las posibilidades de

Tambin se da el caso en que una empresa creada originalmente en un sector

En correlacin con lo descrito anteriormente en este estudio se ha estimado que

Cifras bsicas de las empresas de cada

Empresa bsica de mecanizado:

3.120 Empresas, con una facturacin

Empresa integrada sin producto propio:

1.860 Empresas, con una facturacin

Empresa con producto propio: utiliza el

1.020 Empresas, con una facturacin

Facturacin por empleado promedio:

Facturacin por empleado promedio:

Facturacin por empleado promedio:

posibilidades a las empresas tractoras espaolas de competir en proyectos

Motivar a empresarios y trabajadores del sector a mejorar la estructura

Sensibilizara los sectores clientesde laimportancia de cuidar este sector para la

Mostrar a la administracin pblica dnde es necesario que se pongan recursos

Descubrir oportunidades de negocio que pueden resultar atractivas a inversores

Servir de motivador de acciones de cooperacin o integracin con los sectores

CONFEMETAL es la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales del

El diagnstico de las empresas del sector se ha obtenido mediante la realizacin de

El anlisis de la competencia se ha realizado a travs de una base de datos de

La estructura de la entrevista ha sido diseada bajo la supervisin de personas con

Aadido a las acciones concretas realizadas para la realizacin de cada seccin, es

Vemos como hay pequeas diferencias en la composicin de los grupos estratgicos

Del1%al10% Del10al20% Del20al40%

80% 90% 100%

Los aspectos ms importantes al respecto de la competencia de las empresas

Las empresas de Europa Occidental son empresas mucho ms integradas, lo que

Las empresas espaolas tienen un perfil estratgico de empresas de Europa

La prctica totalidad de las personas entrevistadas tienen responsabilidad directa en

Tambin crece la valoracin en cuanto al Compromiso que adquieran los

39% 11% 17% 17% 17%

22% 17% 28% 17% 17%

17% 18% 28% 11% 22%

6% 22% 33% 33%

6% 65% 56% 22% 11%

6% 28% 28% 22%

11% 17% 44% 17%

11% 33% 11% 22% 11%

Es de resaltar que el ndice de rechazos no sea un aspecto mayoritariamente

Fabricacin de Piezas Aisladas para Mantenimiento de

Demanda No Planificada. Necesidades urgentes de Produccin

Demanda No Planificada. Necesidades para Mantenimiento de

Planificacin Cuatrimestral para necesidades de produccin

Por un lado, hay un nivel bastante apreciable de Empresas que realmente no

No tienen una visibilidad ni siquiera a meses vista de su demanda de piezas

aspectos a tener presente en un Proceso de Homologacin estndarde Proveedores